1.

Histria da Master Advence

A Master Advence foi criada por um grupo de alunos universitrios no ano de 2009 para
realizao de trabalhos realizados na rea de Consultoria e Treinamento logo ap!s a
formao a parceria continuou e foi se aprimorando com o passar dos anos e ho"e oferecem
treinamentos nas #reas de Compet$ncia% &esenvolvimento 'rganizacional &esenvolvimento
(umano )ualidade e *rodutividade nas mais importantes empresas nacionais e
multinacionais instaladas no +rasil de pe,ueno m-dio e grande porte contando com .
consultores renomados/
1.1 A misso da Master Advence
0er uma consultoria altamente capacitada para atender com e1cel$ncia e com solu2es
inteligentes e1ecutando bem os pro"etos para ,ue este"am sempre alinhados 3s necessidades
das organiza2es/ Alcanar com sucesso seus ob"etivos e resultados/
1.2 Viso da Master Advence
4star entre as 5 melhores e maiores empresas prestadoras de consultoria empresarial em
Treinamento e &esenvolvimento na cidade do 6io de 7aneiro at- 2089 garantindo a
legalidade dos clientes sendo duradoura sustentvel a frente de seu tempo e referencial em
sua especialidade/
1.3 Valores da Master Advence
:tica Transpar$ncia 4fetividade e Compet$ncia
"O ser humano o nico elemento vivo, inteligente e com potencial de desenvolvimento."
(Chiavenato, 2000)
Conflitos na Organizao
2. Referencial erico
2.1 !ntrod"o
Como parte integrante do processo de evoluo de todo e ,ual,uer ser ; humano temos os
conflitos os ,uais so necessrios para o desenvolvimento e crescimento de ,ual,uer
sistema organizacional/
Tendo as mais diferentes origens os conflitos mais comuns v$m do fato dos componentes
terem e1pectativas diferentes em relao a vis2es e decis2es e muitas vezes tamb-m
ocorre por no se ter entendido o ponto de vista do <adversrio=/
&e um lado temos a conotao positiva do conflito ,ue nos demonstra claramente uma
motivao para a busca de solu2es servindo como <sensor de desconforto=/
*or outro lado temos a conotao negativa do conflito ,ue nos causa tenso e ,ue muitas
vezes nos leva a comportamentos agressivos gerando com isto um ambiente
improdutivo/
0egundo Auc-lio >usmo ?M-dico anestesiologista escritor presidente da @ni >ente;7*
e da @nimed;7*A um dos pontos mais relevantes do conflito - o de <despertar= as pessoas
no sentido da no conformidade absoluta e ,ue t$m ,ue valorizar as diferenas abrir os
horizontes e1pandir a viso e principalmente resolver o problema/
*ortanto a resoluo de conflitos de forma mutuamente aceitvel vai gerar um conforto
organizacional e por,ue no dizer uma motivao diferenciada o ,ue vai trazer aumento
da produtividade baseada na reciprocidade corporativa% <o ,ue voc$ recebe de volta - o
,ue voc$ d aos outros ou de forma mais simplista% <o ,ue vai volta/
2.2 #ma definio de conflito
41istem muitas defini2es de conflitos/ Apesar dos diferentes sentidos ,ue o termo acabou
por ad,uirir diversos temas comuns encontra;se na maioria das defini2es/ ' conflito precisa
ser percebido pelas partes envolvidasB a e1ist$ncia ou no do conflito - uma ,uesto de
percepo/ 0e ningu-m tiver noo de sua e1ist$ncia costuma; se estabelecer ,ue ele no
e1istisse/ 'utros aspectos comuns nas defini2es so a oposio ou incompatibilidade e
algumas forma de interao/ 4sses fatores estabeleceram as condi2es ,ue determinam o
ponto inicial do processo de conflito/
*odemos definir conflito ento como um processo ,ue tem inCcio ,uando as partes percebem
,ue a outra parte afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa ,ue a primeira considera
importante/
4ssa definio - propositalmente ampla/ &escreve a,uele ponto em ,ual,uer atividade
,uando a interao < passa dos limites= para se tornar um conflito entre as partes envolvidas/
4ngloba um amplo escopo de conflito e1perimentado pelas pessoas nas organiza2es D
incompatibilidade de ob"etivos diferenas de interpretao dos fatos desacordos baseados
em e1pectativas de comportamento e assim por diante/ Einalmente nossa definio -
suficientemente fle1Cvel para incluir todos os nCveis de conflitos D dos atos e1plCcitos e
violentos at- as formas sutis de desacordo/
@tilizar o conflito para gerar novas ideias e crescimento profissional - a melhor saCda/ A
maioria dos entrevistados ?F9GA viu o desentendimento gerar resultados positivos como
melhor compreenso dos colegas ?H8GA e solu2es mais ade,uadas para uma atividade
?29GA/ Io +rasil o nJmero de funcionrios ,ue usufrui bem de situa2es conflituosas sobe
para .HG 3 frente dos 4stados @nidos ?.8GA/
&e acordo com a pes,uisa .5G dos funcionrios t$m de lidar com o conflito em algum grau
e 29G fazem isso com fre,u$ncia/ A principal causa dos desentendimentos dentro de uma
organizao brasileira - o estresse fator apontado por HKG dos entrevistados/ ' cho,ue de
valores vem em segundo lugar com 2HG das reclama2es/ 7 na m-dia global ,uase a
metade dos funcionrios ?H9GA v$ as diferenas de personalidades e luta de egos como os
maiores geradores de conflitos seguidos de estresse ?KHGA e presso por conta da elevada
carga de trabalho ?KKGA/
L&ada a multiplicidade de personalidades e1istentes em ,ual,uer ambiente profissional e a
diversidade de press2es internas e e1ternas em uma empresa - natural ,ue o conflito e1ista/
4vitar esse tipo de situao embora bastante comum portanto - ineficazL e1plica Adriana
Eellipelli s!cio;diretora da Eellipelli Mnstrumentos de &iagn!stico e &esenvolvimento
'rganizacional/
&ois teros dos funcionrios entrevistados fizeram o possCvel para evitar um colega em razo
de desentendimentos no trabalho o ,ue causa distra2es e desconcentrao da e,uipe/ @m em
cada sete ?8HGA perdeu um dia de trabalho e 8.G admitiram ,ue " pediram demisso por
conta de um conflito/ Io +rasil KKG afirmam ,ue evitam ao m1imo chegar a situa2es de
atrito/
2.2.1 $efinio de Conflito % Classe gramatical
Classe gramatical% s"&stantivo masc"lino
0eparao das sClabas% con'fli'to
*lural% conflitos
(tt)*++,,,.dicio.com.&r+conflito+
2.2.3 ransi-es na conceit"ao de conflito
0eria totalmente apropriado dizer ,ue tem havido <conflitos= com relao ao papel do conflito
nos grupos e organiza2es/ @ma escola de pensamentos argumenta ,ue conflito de ser evitado
D ele seria a indicao de ,ue alguma coisa no est funcionando direito dentro do grupo/ Msso
- chamado de viso tradicional. @ma outra escola a viso de relaes humanas argumenta
,ue conflito - uma conse,u$ncia natural e inevitvel em ,ual,uer grupo/ A terceira e mais
recente perspectivas prop2e no apenas ,ue conflito pode ser uma fora positiva como
defender apenas a tese de ,ue algum conflito - absolutamente necessrio para o desempenho
eficaz de um grupo/ Chamamos esta terceira escola de abordagem interacionista/ Namos
e1aminar detalhadamente cada uma dessas abordagens/
2.2.. A viso tradicional
A abordagem mais antiga sobre o conflito assumia ,ue todo conflito era ruim/ 4les eram
vistos como contraproducentes usados como sinOnimo de viol$ncia destruio e
irracionalidade para reforar seu aspecto negativo/ ' conflito por definio era danoso e
devia ser evitado/
A viso tradicional era consistente como as atitudes sobre comportamento de grupo ,ue
prevaleciam nas d-cadas de K0 e H0/ ' conflito era visto como uma disfuno resultante de
falhas de comunicao falha de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos
administradores em atender 3s necessidades e 3s aspira2es de seus funcionrio/
4ssa conceituao certamente oferece uma abordagem simples de observao do
comportamento das pessoas ,ue criam o conflito/ Como todo o conflito deve ser evitado
precisamos apenas prestar ateno 3s causas dele e corrigir o mau funcionamento para
melhorar o desempenho do grupo e da organizao/ 4mbora as pes,uisas recentes em melhor
desempenho dos grupos muitos de n!s ainda avaliamos as situa2es de conflitos utilizados
esse modelo ultrapassado/ ' mesmo fazem muitos e1ecutivos e membros de conselhos de
diretoria/
2.2./ A viso de Rela-es H"manas
A conceituao de rela2es humanas argumenta ,ue o conflito - uma conse,u$ncia natural
nos grupo e nas organiza2es/ *or ser ele inevitvel essa escola defende a sua aceitao/ 0eus
seguidores racionalizam sua e1ist$ncia% ele no pode ser eliminado e h ocasi2es em ,ue ele
pode ser at- ben-fico para o desempenho do grupo/ A viso de rela2es humanas dominou a
teoria sobre conflitos do final dos anos H0 at- a mesma da d-cadas de F0/
2.2.0 A viso interacionista

4n,uanto a abordagem de relao humana aceita o conflito a viso interacionista o encora"a
no sentido de ,ue um grupo harmonioso pacCfico tran,uilo e corporativo est na imin$ncia
de tornar;se esttico aptico e no responde as necessidades de mudanas e inovao/ A
principal contribuio desta abordagem portanto - encora"ar os lCderes dos grupos a manter
um nCvel autocrCtico e criativo/
4m funo dessa viso interacionista D ,ue - ,ue adotaremos neste capCtulo D fica evidente
,ue dizer ,ue todos os conflitos so bons ou ruins - uma afirmao ing$nua e inapropriadas/
' ,ue torna um conflito bom ou ruim - a sua natureza/
2.2.1 Conflito f"ncional versus conflito disf"ncional
A viso interacionista no prop2e ,ue todos os conflitos se"am bons/ Ia verdade alguns
conflitos apoiam os ob"etivos do grupo e melhoram seu desempenhoB estes so os conflitos
funcionais uma forma construtiva/ *or outro lado e1istem conflitos ,ue atrapalham o
desempenhoB so formas destrutivas ou disfuncionais de conflito/
' conflito de tarefas est relacionado com o conteJdo e os ob"etivos do trabalho/ ' conflito
de relacionamento se refere 3s rela2es interpessoais/ ' conflito de processo relaciona;se 3
maneira como o trabalho - realizado/ 's estudos demonstram ,ue conflitos de relacionamento
so ,uase sempre disfuncionais/ *or ,u$P Aparentemente o trio e as hostilidades
interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o cho,ue de personalidades
e reduzem a compreenso mJtua impedindo assim a realizao das tarefas organizacionais/
*or outro lado nCveis bai1os de conflitos de processo e nCveis bai1os a moderado de conflito
de tarefas so funcionais/ *ara ,ue o conflito de processo se"a produtivo seu nCvel tem de ser
bai1o/ Muita discurso sobre ,uem deve fazer o ,u$ se torna disfuncional ,uando gera
incertezas sobre os pap-is de cada um aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os
membros ao retrabalho/ @m nCvel bai1o a moderado de conflito de tarefas consistentemente
tem demostrado um efeito positivo no desempenho do grupo/

2.3 O )rocesso do conflito
' )rocesso do conflito pode ser visto como um processo de cinco estgios% oposio
potencial ou incompatibilidades cognio e personalizao inten2es comportamento e
conse,u$ncias/
2st3gio !* O)osio )otencial o" incom)ati&ilidade
' primeiro passo do processo do conflito - a presena de condi2es ,ue criem oportunidades
para ,ue ele sur"a/ 4las no precisam levar diretamente ao conflito mas uma delas precisa
e1istir para ,ue ele aparea/ *ara efeitos de simplificao essas condi2es ?,ue tamb-m
podem ser consideradas como fontes ou causas dos conflitosA foram condensadas em tr$s
categorias gerais% comunicao estruturas e variveis pessoais/
2.3.1 O $iagrama do )rocesso do conflito
2st3gio ! 'posio potencial ou Mncompatibilidade
2st3gio !! Cognio e personalizao
2st3gio !!! Mnten2es
2st3gio !V Comportamento
2st3gio V Conse,u$ncias
45veis de conflito
@m conflito como " se viu fre,uentemente pode surgir de uma pe,uena diferena de
opini2es podendo se agravar e atingir um nCvel de hostilidade ,ue chamamos de conflito
destrutivo/
A seguir - possCvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caracterCsticas%
/ ICvel 8 ; &iscusso% - o estgio inicial do conflitoB caracteriza;se normalmente por ser
racional aberta e ob"etivaB
/ ICvel 2 ; &ebate% neste estgio as pessoas fazem generaliza2es e buscam demonstrar
alguns padr2es de comportamento/ ' grau de ob"etividade e1istente no nCvel 8 comea a
diminuirB
/ ICvel K ; Eaanhas% as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de
confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvidaB
/ ICvel H ; Mmagens fi1as% so estabelecidas imagens preconcebidas com relao 3 outra parte
fruto de e1peri$ncias anteriores ou de preconceitos ,ue trazemos fazendo com ,ue as pessoas
assumam posi2es fi1as e rCgidasB
/ ICvel 5 ; Qoss of face ?ficar com a cara no cho/A% trata;se da postura de continuo neste
conflito custe o ,ue custar e lutarei at- o fim/ ',ue acaba por gerar dificuldades para ,ue uma
das partes envolvidas se retireB
/ ICvel 9 ; 4strat-gias% neste nCvel comeam a surgir ameaas e as puni2es ficam mais
evidentes/ ' processo de comunicao uma das peas fundamentais para a soluo de
conflitos fica cada vez mais restritoB
/ ICvel F ; Ealta de humanidade% no nCvel anterior evidenciam;se as ameaas e puni2es/
Ieste aparecem com muita fre,u$ncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentosB
/ ICvel . ; Ata,ue de nervos% nesta fase a necessidade de se auto preservar e se proteger passa
a ser a Jnica preocupao/ A principal motivao - a preparao para atacar e ser atacadoB
/ ICvel 9 ; Ata,ues generalizados% neste nCvel chega;se 3s vias de fato e no h alternativa a
no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles/
' modelo apresentado aplica;se a ,ual,uer tipo de conflito/
&ependendo da importRncia ,ue se d ao conflito ; ignorando;o ou reprimindo;o ele tende a
crescer e a se agravar/ *or-m ,uando - reconhecido e as a2es corretivas so aplicadas
imediatamente poder ser resolvido e transformar;se numa fora positiva capaz de mudar
hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos/
2.3.2 Conflito* O 6em 4ecess3rio
*ara a administrao moderna os conflitos so na maioria das vezes uma oportunidade de
melhoria cabendo aos conflitantes negociar com maturidade um consenso onde ambos se
comprometem com o acordado/
Ios conflitos no se deve en1ergar competio mas sim um debate muito suave de
posi2es e opini2es ou se"a para os conflitantes tem ,ue e1istir um ponto negociado entre as
partes ,ue tenha apenas um vencedor% A 4mpresa/
A liderana tem papel importante de promover e e1igir a colaborao assim como na
ocorr$ncia de conflitos promover e e1igir solu2es de consenso negociadas/
@m lCder deve treinar orientar e apontar caminhos ,ue visam promover e e1igir tanto a
colaborao ,uanto o consenso os ,uais levam a cooperao/ Todos os esforos devem ser
afunilados para a produtividade da organizao e no para competi2es e conflitos internos/
2.3.3 Viso 7ositiva do Conflito
' conflito - fonte de ideias novas podendo levar a discuss2es abertas sobre determinados
assuntos o ,ue se revela positivo pois permite a e1presso e e1plorao de diferentes pontos
de vista interesses e valores/
4m alguns momentos e em determinados nCveis o conflito pode ser considerado necessrio
se no se ,uiser entrar num processo de estagnao/
Assim os conflitos no so necessariamente negativosB a maneira como lidamos com eles -
,ue pode gerar algumas rea2es/
A administrao de conflitos consiste e1atamente na escolha e implementao das estrat-gias
mais ade,uadas para se lidar com cada tipo de situao/
*ara entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu;lo a,ui como um
processo onde uma das partes envolvidas percebe ,ue a outra parte frustrou ou ir frustrar os
seus interesses/ Msto ,uer dizer ,ue no dia;a;dia vivemos o conflito de diferentes maneiras%
,uantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos ob"etivosP Assim o conflito no deve ser visto apenas como
impulsionador de agress2es disputas ou ata,ues fCsicos mas como um processo ,ue comea
na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao ade,uada e positiva/
2.3.. Conflitos !nter)essoais na Organizao
Acontecem entre 2 ?doisA ou mais pessoas e podem ocorrer pelos mais diversos motivos
abai1o os mais comuns%
8/ Ealta de recursos materiaisB
2/ Ealta de recursos financeirosB
K/ Nalores diferenciadosB
H/ 0e1os opostosB
5/ &iferena de idadeB
9/ &iferena de pap-isB
F/ 6eligio crenas///
4 ainda dividem;se em 2 ?doisA tipos%
(ierr,uicos% )uando se percebe ,ue as rela2es com os lCderes diretos ou indiretos esto se
abalando ou tamb-m criando arestas nas rela2es com autoridadesB e
*essoais% &iz respeito ao indivCduo% ser agir falar e tomar decis2es tamb-m chamadas ri1as
pessoais/
As principais causas dos conflitos nas organiza2es so%
8/ Cho,ues de interesses individuais grupais e organizacionaisB
2/ Ansiedades e frustra2esB
K/ Quta pelo poderB
H/ Mudanas estruturaisB
5/ Mntrigas entre colegas carreiristasB
9/ Ealhas na comunicaoB e
F/ Mnve"a/
As principais causas dos conflitos nas organiza2es so%
./ Cho,ues de interesses individuais grupais e organizacionaisB
9/ Ansiedades e frustra2esB
80/ Quta pelo poderB
88/ Mudanas estruturaisB
82/ Mntrigas entre colegas carreiristasB
8K/ Ealhas na comunicaoB e
8H/ Mnve"a/
2.. Conse8"9ncias do Conflito
&iante dos aspectos do conflito alguns podem ser considerados como negativos e aparecem
com fre,u$ncia nas organiza2es%
)uando desviam a ateno dos reais ob"etivos dos grupos envolvidos no conflitoB
)uando torna a vida uma <eterna derrota= para os grupos ,ue sempre <perdem=B
)uando favorecem uma percepo estereotipada a respeito dos envolvidos%
<perdedores= 1 <ganhadores= e <culpados= 1 <inimigos=/
*or outro lado temos os efeitos ben-ficos do conflito%
0o bons elementos de socializaoB
A"udam a e,uilibrar as rela2es de poderB
*ropiciam a formao de alianas com o ob"etivo de buscar solu2es do tipo ganha;
ganha para um determinado conflito especCfico/
2...1 i)os de conflito
' conflito - um elemento importante/ 0e"a na dinRmica pessoal ou organizacional - um fator
inevitvel/ *or mais ,ue se desenvolvam esforos no sentido de elimin;lo no poderemos
cont$;lo/ 'bservam;se ho"e inJmeros profissionais disseminando f!rmulas e estrat-gias para
trabalhar com os conflitos/ Io entanto o ,ue se faz necessrio - conhec$;los saber ,ual - sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles/
41istem vrios tipos de conflito e sua identificao pode au1iliar a detectar a estrat-gia mais
ade,uada para administr;lo/
/ Conflito latente% no - declarado e no h mesmo por parte dos elementos envolvidos uma
clara consci$ncia de sua e1ist$ncia/
4ventualmente no precisam ser trabalhadosB
*ara lidar com conflitos - importante conhec$;los saber ,ual - sua amplitude e como
estamos preparados para trabalhar com eles/
/ Conflito percebido% os elementos envolvidos percebem racionalmente a e1ist$ncia do
conflito embora no ha"a ainda manifesta2es abertas do mesmoB
/ Conflito sentido% - a,uele ,ue " atinge ambas as partes e em ,ue h emoo e forma
conscienteB
/ Conflito manifesto% trata;se do conflito ,ue " atingiu ambas as partes " - percebido por
terceiros e pode interferir na dinRmica da organizao/
2...2 7oss5veis ca"sas do conflito
*ara a correta administrao do conflito - importante ,ue se"am conhecidas as possCveis
causas ,ue levaram ao seu surgimento/ &entre elas - possCvel citar%
41peri$ncia de frustrao de uma ou ambas as partes% incapacidade de atingir uma ou mais
metas eSou de realizar e satisfazer os seus dese"os por algum tipo de interfer$ncia ou
limitao pessoal t-cnica ou comportamentalB
/ &iferenas de personalidade% so invocadas como e1plicao para as desavenas tanto no
ambiente familiar como no ambiente de trabalho e reveladas no relacionamento dirio atrav-s
de algumas caracterCsticas indese"veis na outra parte envolvidaB
/ Metas diferentes% - muito comum estabelecermos eSou recebermos metasSob"etivos a serem
atingidos e ,ue podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos o ,ue
nos leva 3 gerao de tens2es em busca de seu alcanceB
2...3 Como administrar os conflitos
*ara uma eficaz resoluo dos conflitos - preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos conhecer e aplicar alguns saberes e tamb-m definir o estilo a ser adotado/
's seguintes passos so considerados de suma importRncia%
aA criar uma atmosfera afetivaB
bA esclarecer as percep2esB
cA focalizar em necessidades individuais e compartilhadasB
dA construir um poder positivo e compartilhadoB
eA olhar para o futuro e em seguida aprender com o passadoB
fA gerar op2es de ganhos mJtuosB
gA desenvolver passos para a ao a ser efetivadaB
hA estabelecer acordos de benefCcios mJtuos/
*ara ,ue a negociao possa ocorrer - necessrio ,ue ambas as partes tenham as seguintes
capacidades%
:a&er com"nicar%
/ 0em dilogo no h comunicao nem soluo possCvel para os problemasB
/ A maioria dos erros omiss2es irrita2es atrasos e conflitos so causados por uma
comunicao inade,uada/
:a&er o"vir*
/ 'uvir ativamente pois metas e inten2es no compreendidas levam sempre a uma resoluo
sem sucessoB
/ &emonstrar interesse genuCno pela pessoa ,ue fala e pelo assuntoB
/ 4vitar criticar ou tentar dirigir a conversaB
/ Adotar uma posio afirmativa mostrando respeito pela outra pessoa/
:a&er )erg"ntar*
0aber perguntar - outra faceta do ouvir ativamente pois ,uem pergunta conduz a conversa/
)uanto ao estilo a ser adotado - recomendvel adotar um estilo ,ue leve 3 soluo do conflito
da forma mais pacCfica possCvel/ ' ,ue vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est
diretamente ligado a duas importantes caracterCsticas de comportamento% assertividade e
cooperao/
A seguir relacionam;se alguns estilos e algumas de suas caracterCsticas%
Com)etio%
/ +usca satisfao dos interesses independentemente do impacto ,ue isto possa causar na
outra parte envolvidaB
/ Tenta convencer a outra parte de ,ue sua concluso est correta e a dela est e,uivocadaB
/Qeva a outra parte a aceitar a culpa por um problema ,ual,uer/
Cola&orao
/ Contempla os interesses das partes envolvidas no conflitoB
/ +usca um resultado ben-fico para todas as partes envolvidas/
2vitao*
/ Trata;se de estilo considerado no assertivo e no cooperativoB
/ 4vita todo e ,ual,uer envolvimento com o conflito chegando a negar sua e1ist$ncia e o
contato com as pessoas ,ue podem caus;lo/
Acomodao*
/ Trata;se de estilo considerado no assertivo e cooperativoB
/ A parte ,ue utiliza este estilo tende a apaziguar a situao chegando a
Colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus/
Com)romisso
4ste estilo encontra;se no padro m-dio de assertividade e cooperao em ,ue uma das partes
envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens levando a distribuir os resultados
entre ambas 3s partes/
2./ O #so do ;eed&ac< como ;erramenta
' feedbacT pode ser causador ou solucionador de conflitos/ )uando estamos na inteno de
dar feedbacT a outra pessoa normalmente ,ueremos desabafar e sentirmo;nos mais aliviados
ou ainda levar a outra pessoa corrigir a falha e melhorar/
A receita - simples% ' ideal - ,ue o inicio da conversao se"a com comentrios positivosB no
meio da conversa soltar o conteJdo negativo ob"eto do evento e no fechamento utilizar
mais afirma2es positivas sobre a pessoa ou e,uipe/ 'u se"a ressaltar os pontos positivos
tende a causar um efeito agradvel facilitando a aceitao da correo/ A palavra final fica de
estimulo e tem o poder curativo da <ferida= ,ue este tipo de feedbacT dei1a/
2.0 Minimizando e 7revenindo Conflitos
Muitas vezes temos alguns casos nas organiza2es ,ue podem ser tratados de forma
profiltica ,uais se"am%
8/ @ma funcionria ,ue no se veste ade,uadamente ?usa sempre roupas transparentes ou
decotadasAB
2/ )uando um funcionrio mascando chicletes ou at- mesmo comendo atende ao
telefone ou at- mesmo atende pessoalmente um clienteB
K/ @m funcionrio ,ue se senta para trabalhar como se estivesse na praia/
4 temos inJmeras outras situa2es absurdas as ,uais acontecem com mais fre,u$ncia do
,ue se imagina/ Tudo uma ,uesto de eti,ueta profissional/
4m vez de potencializar <fofocas= reclamar e brigarB - muito mais fcil e eficiente dei1ar
as regras claras e treinar todos de acordo com essas regras/
*essoas mal humoradas e mal educadas desmotivam departamentos inteiros fazem a
produtividade e os resultados caCrem/
2.1 :ignificado de Conflito
'posio de interesses sentimentos ideias/
Quta disputa desentendimento/
+riga confuso tumulto desordem/
&esentendimento entre paCses/
Conflito armado guerra/
Conflito de "urisdio situao em ,ue dois !rgos "udiciais pretendem conhecer de uma
mesma ,uesto ou a isso se recusam por atribuir cada ,ual ao outro tal compet$ncia/
*sicanlise 0ituao em ,ue no indivCduo se op2em os impulsos primrios e as solicita2es
ou interdi2es sociais e morais/
2.= :in>nimos de Conflito
0inOnimo de conflito% agitao alvoroo desordem embrulhada espalhafato matinada
motim perturbao revolta tumulto e zaragata
3. :ete )rinci)ais t?cnicas "tilizadas )elo mediador de conflitos
3.1 A mediao de conflitos - uma t-cnica multidisciplinar/ ' &ireito a *sicologia a
Comunicao 0ocial a 0ociologia e a Administrao so apenas algumas das ci$ncias sociais
,ue oferecem !timas teorias e e1emplos prticos para se estruturar diversas t-cnicas de medi
ao de conflitos/ 4ntre elas%
3.2 2sc"ta Ativa* o mediador atrav-s da linguagem verbal e no verbal dos participantes
procura decodificar vrias informa2es/ 4sta t-cnica possibilita uma compreenso ainda maior
das principais causas do conflito al-m de propiciar a ,uem est falando a sensao de est
sendo ouvido e entendidoB
3.3 7arafraseamento* atrav-s desta t-cnica o mediador de conflitos reformula a frase sem
alterar o sentido original/ Assim facilita a organizao e compreenso do seu pr!prio
conteJdoB
3.. ;orm"la-es de )erg"ntas* - a forma mais simples !bvia e necessria para se obtiver
informa2es sobre o respectivo conflitoB
Res"mo seg"ido de confirma-es* a,ui o mediador de conflitos relata de forma resumida
tudo ,ue foi dito pelas partes e tudo ,ue ocorreu durante a interao entre elesB
3./ 6rainstorming @tem)estade de ideiasA* incentiva a criatividade ,uando as partes
envolvidas no conflito no conseguem pensar numa nova forma de resolver os problemasB
3.0 Ca"c"s* nesta t-cnica o mediador se encontra separadamente com os
envolvidos para testar op2es ,ue podem colaborar para a soluo do conflito/
3.1 este de realidade* o mediador de conflitos busca uma nova refle1o dos
envolvidos sobre o problema ,ue os envolve e suas possCveis solu2es/
: importante ressaltar ,ue essas t-cnicas podem ser diferentes para cada mediador de
conflitos dependo da formao de cada um/ Mas em todos os casos - imprescindCvel o
plane"amento do profissional/
.. Mediador de conflitos
..1 A)renda as t?cnicas de )erg"ntas
Io processo de mediao de conflitos a pergunta feita pelo mediador tem um papel
importante/ Com o ob"etivo de buscar a compreenso do problema o mediador de conflitos
deve usar as perguntas para tentar compreender melhor o problema e solucion;lo/
As perguntas tamb-m a"udam o mediador entender o problema com base nas opini2es das
partes envolvidas no processo/
*ara ,ue as perguntas se"am funcionais no processo de mediao de conflitos - necessrio
seguir dois preceitos%
As perguntas devem estar dentro do conte1to da discusso/ &evem partir de algo dito ou
manifestado no momento do processo
' mediador deve analisar% <*ara ,ue estou fazendo essa perguntaP )ual o ob"etivo da
perguntaP 'nde pretendo chegarP=
Ia mediao de conflitos as perguntas utilizadas podem ser classificadas como%
Qineares% 0o perguntas diretas usadas no comeo da mediao/ 41%
)uais problemas lhe trou1eram a,uiP
'ndeP )uandoP ComoP
4strat-gicas% 0o perguntas ,ue pretendem ampliar a viso dos envolvidos para solucionar
o conflito/ 41%
' ,ue voc$ pretende fazer agoraP
*or ,ue voc$ no fala para ele ?ou elaA das suas preocupa2esP
6efle1ivas% 0o feitas para provocar refle1o nas partes envolvidas/ 41%
)ue a2es voc$ " tentou frente a issoP
0e voc$ fizesse de outra forma como imaginaria ,ue o outro reagiriaP
Circulares% 0o feitas para ,ue as partes envolvidas no conflito entendam as diferenas
nas rela2es antes e depois de comear o problema/ 41%
Como eram as coisas anteriormenteP
Como dese"a ,ue se"a no futuroP
..2 Conflitos no tra&al(o e a mediao
As rela2es de trabalho tamb-m podem ser conflituosas com a crescente competitividade
no ambiente/ : necessria por vezes uma mediao desses conflitos para ,ue no afetem
o rendimento do trabalho/
*or-m o conflito dentro de uma empresa tamb-m pode ser considerado algo bom
denunciando as dificuldades favorecendo o entendimento entre as pessoas melhorando o
dilogo entre as pessoas e promovendo a cooperao mutua/ Mas para ,ue isso acontea
o conflito precisa ser bem administrado e para isso o papel do mediador de conflitos -
essencial/ 0em padr2es rCgidos a seguir a soluo do conflito depende mais da formao
do mediador e da natureza do conflito/
: preciso focalizar os interesses separar as pessoas dos problemas criar op2es para o
benefCcio mJtuo/ Administrar as dificuldades de comunicao entre as partes tamb-m -
importante/ As pessoas envolvidas em um conflito no se aceitam como construtoras do
conflito e aC ,ue entra o papel principal do dilogo como solucionador de conflitos/
*rtica e teoria t$m ,ue andar lado a lado com o profissional mediador para ,ue o conflito
no trabalho se"a solucionado/
..3 MediaoB a sol"o )ara conflitos de com"nicao
's conflitos e1istem desde ,ue o homem - homem e de certa forma tamb-m a Mediao/
Io entanto mais recentemente surgiu a Mediao de uma forma mais estruturada
restaurando o dilogo para ,ue atrav-s dele a Mediao visasse uma troca de
informa2es onde os envolvidos pudessem ganhar de alguma forma sem conflitos nem
discuss2es/
A maioria dos dicionrios define a Mediao como <o ato de comunicar;se sendo esta um
processo de emisso transmisso e recepo da mensagem/= I!s sabemos ,ue o
Mediador tem como habilidade o ato de transmitir a mensagem tornando o dilogo mais
fcil mais claro e de mais fcil compreenso/ Mas al-m da boa comunicao - necessrio
,ue o Mediador tenha sensibilidade para analisar e passar de forma ob"etiva as
informa2es para ,ue no gere mais conflitos/
Io mundo de ho"e a Mediao - muito procurada como meio de a"uda para solucionar um
determinado problema antes ,ue toda a "ustia interfira/
http%SSUUU/saberonline/netSmediacao;de;conflitosSsete;principais;tecnicas;utilizadas;
pelo;mediador;de;conflitosS http%SSpt/slideshare/netSMonteathSdinamica;de;grupo;ii
site de dinRmica
/. :ete dicas gerenciais )ara resol"o de Conflitos
Todo bom gerente de pro"eto ir lhe dizer ,ue o conflito - parte integrante do trabalho/ )uer
se trate de um problema interno da e,uipe ou de uma fonte e1terna ,ue este"a interrompendo
o progresso do pro"eto o conflito acontece/ Qidar com o conflito ir determinar se o pro"eto
ser bem;sucedido ou se acabar em um fracasso/
A,ui esto sete dicas para tratar e resolver conflitos no trabalho/
/.1. Manten(a a calma.
Como gerente de pro"eto voc$ vai se encontrar no centro do fogo cruzado/ Noc$ precisa ter
certeza de manter a calma e no ficar nervoso/ 4m ambientes com muito estresse todo mundo
" est irritado e se voc$ mesmo ficar irritado s! vai piorar a situao/ 0e voc$ sente ,ue est
ficando tenso d$ um passo para trs mentalmente respire e rela1e/ Noc$ precisa permanecer
racional e demonstrar sua liderana/ 6epense suas respostas antes de reagir se"a verbalmente
ou enviando um e;mail e e1iba um comportamento calmo e e,uilibrado/
/.2. Cide com o conflito assim 8"e ele s"rgirB no es)ere.
' conflito - parte da vida cotidiana/ Msso acontece em torno de n!s em formas diferentes mas
- importante agir sobre ele assim ,ue voc$ perceber ,ue ele est l/ Io dei1e o conflito
piorar assumindo ,ue ele vai simplesmente desaparecer/ Ia maioria dos casos os conflitos
vo surgir por causa de algo ,ue foi dito ou dependendo dos stakeholders ,ue voc$ estiver
lidando algo ,ue no foi dito/ Ealta de comunicao entre os participantes do pro"eto pode ser
uma bomba nuclear/ 0e voc$ suspeitar ,ue algo est errado fale com sua e,uipe e se h um
problema lide com isso de forma transparente/
/.3. 4o Dog"e o Dogo da c"l)a.
As pessoas ficam na defensiva ,uando so acusadas de alguma coisa - uma reao
natural/ )uando voc$ est sentado com duas pessoas para atenuar um conflito incentive;os a
usar <4u sinto isso= ou <eu acho ,ue= em vez de apontar o dedo e dizer <voc$ fez= ou <voc$
-=/ Noc$ est trocando colocar a culpa em algu-m por simplesmente transmitir uma sensao
e isto pode reduzir muito as rea2es defensivas entre ambas as partes/
/... Aceite 8"e alg"?m tem 8"e estar errado e 8"e )ode ser voc9.
As pessoas cometem erros faz parte da vida/ Msso no faz de voc$ uma pessoa ruim ou um
gerente de pro"eto ruim ?na maioria das vezesA e no significa ,ue sua e,uipe no se"a
ade,uada para o trabalho/ 0ignifica simplesmente ,ue voc$ - humano/ @ma vez ,ue voc$
tenha identificado a causa do problema aceite se a culpa for sua/ *ea desculpas e corri"a o
erro/ 0e o problema recai sobre a outra parte aceite o seu erro perdoe;os e siga em frente/
Aceitar ,ue os erros acontecem e aceitar a responsabilidade por erros ,uando eles so seus -
a pedra angular da garantia de ,ue um pro"eto permanea nos trilhos depois de ter se chocado
com uma rocha/ Msso tamb-m demonstra um elevado nCvel de maturidade de liderana para
a,ueles ,ue o rodeiam/
/./. Com)rometa'seB mas no se limite @:EOA.
Conflito re,uer compromisso mas no se limite 3s op2es apresentadas/ *ensar criativamente
sobre uma soluo pode ser a sua melhor chance de salvar um pro"eto reforando as
e1pectativas do cliente ou assegurando ,ue os membros da e,uipe no este"am
sobrecarregados/ &a mesma forma a primeira soluo ,ue voc$ encontra pode no ser a
melhor/ 6elacione todas as solu2es bem como os seus pr!s e contras usando um formato
<0V'T (SWOT = Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats)/ @sando o formato
0V'T liste os *ontos Eortes *ontos Eracos 'portunidades e Ameaas de conflitos crCticos
do pro"eto para mutuamente se chegar a um compromisso/
/.0. Manten(a em mente a viso glo&al.
0e"am ,uais forem 3s solu2es ,ue voc$ encontre e ,ual,uer ,ue se"a o recurso ,ue voc$ use
para chegar l tenha em mente ,ue voc$ ainda tem um ob"etivo final% o sucesso de seu
pro"eto/ Io perca o impulso identifi,ue a origem do conflito e resolva;o imediatamente/
/.1. O"a com atenoB a)"re os fatosB a&andone o resto
Como gerente de pro"eto cabe a voc$ no s! gerir o pro"eto mas tamb-m o relacionamento
entre todos os envolvidos/ : portanto imperativo ,ue voc$ se"a um bom ouvinte/ 0e algu-m
tem um problema oua;os mas certifi,ue;se de ouvir o outro lado da hist!ria
tamb-m/ 6eJna os fatos da situao e descarte ,uais,uer agendas pessoais irrelevantes ,ue
possam estar tornando a situao pior/ Confronte os fatos e resolva os problemas dessa
maneira/
's gerentes de pro"eto devem ser difusores especialistas/ *ense no seu papel como um
especialista em desativar bombas D algu-m ,ue tem ,ue ter muito cuidado para se livrar de
um dispositivo potencialmente e1plosivo/ @m movimento errado e voc$ pode e1plodir tudo
para os c-us/ Comunicar;se com clareza manter a calma e aderir a uma abordagem
diplomtica - a melhor maneira de seguir em frente e garantir o sucesso de seu pro"eto/
http%SSstaTeholderneUs/com/brSartigoSpro"etos;resolucao;de;conflitosSWsthash/uXflY4+o/dpuf
0. Master Advence e a Car Ve5c"los
A Master Advence est com uma nova misso%
0olucionar problemas relatados na empresa CA6 N4ZC@Q'0 onde foi feito um
levantamento das necessidades identificando conflitos nos setores >464ICMAM0 de% Nendas
MarTeting e Administrativo
1. 4ecessidades Organizacional
Nivemos em um mundo de constante mutao/ As rela2es interpessoais devem ser cada vez
mais estudadas a fim de sempre buscarmos resultados positivos em nosso cotidiano/ Com
issovoc$ pode observar ,ue as negocia2es esto constantemente em nossas vidas
principalmente na profissional/ *ara obtermos sempre um sucesso condizente com a nossa
atuao profissional como gestores - necessrio conhecermos um pouco mais sobre t-cnicas e
estrat-gias necessrias na conduo de uma viso positiva de nossas atitudes/
*ensando assim a empresa Car NeCculos contratar uma consultoria para introduzir um
treinamento aos gerentes dos setores de Nendas MarTeting e Administrativopara ,ue no
ha"a conflitos na organizao/
A atividade fim desta empresa - a venda de veCculos/ ( uma ,ueda perceptiva na venda
desses veCculos devido a falta de comunicao entre os setores/
' Conflito tem sido gerado pela falta de interao entre os gerentes de cada setor onde no
so e1postas as novas id-ias e necessidades para a melhoria e a lucratividade da empresa/'s
setores no trabalham em e,uipe causando um bai1o Cndice de vendas/
*ara finalizar este conflito a Master Advence implementar uma nova gesto de
comunicao/
=. Organograma da 2m)resa Car Ve5c"los
F. !ntrod"o ao treinamento
9.1 Gesto de conflitos
Quando voc pensa em conflitos voc pensa em...
Processo que tem inicio quando algum percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante. (Robbins, 2!"
Processo ou estado em que duas ou mais pessoas divergem em ra#$o de metas,
interesses ou ob%etivos individuais percebidos como mutuamente incompat&veis. ('anual de
'edia($o de )onflitos 'inistrio da *usti(a"
9.2 Um tipo de Conflito...
)omo surge e se desenvolve um conflito
+esentendimento
)ontrovrsia
+isputa
,iolncia
+esentendimento- .alta de compreens$o correta
/0+1 21R3 3 .3453 +1 )/'607)389/
)ontrovrsia- quest$o sobre a qual :; divergncia.
)onflito<+isputa- Profunda divergncia , discuss$o acalorada.
)/'P/R53'105/= ,7=7,17=
,iolncia- 3($o ou efeito de empregar for(a f&sica ou intimida($o moral.
9.3 Alguns aspectos essenciais que merecem ateno:
!> aspecto essencial- conflitos s$o inerentes ao ser :umano, vivemos conflitos intrapessoais
e interpessoais.
? rea(@es mais comuns-
a" 1vitarA
b" 6sar a for(a
c" Buscar autoridade superior
d" 3pelar para mutua colabora($o.
2> 3specto essencial- )onflitos oferecem oportunidades de desenvolvimento de pessoas,
equipes e organi#a($o.
9.5 Conflito pode ser algo negatio ou positio
)onflitos )onstrutivos (.uncionais"
)onflitos +estrutivos (+isfuncionais"
Conflitos destrutios
)onflitos relacionados ao trabal:o- 'udam foco de atua($o, criam tens$o<estresse, geram
custos e tomam tempo.
Conflito Construtio
/portunidades de desenvolvimento C conflitos de 5arefa e de Processos.
2eram inova($o, estimulam criatividade, incentivam participa($o, questionam
conformismos, fortalecem as decis@es, mel:oram analise do processo decisDrio e oEigenam
ideias.
9.! "erramenta sugerida
)apacita($o em comunica($o- .oco em )omunica($o n$o violenta
/bserva($oA
1Epress$o de sentimentosA
Recon:ecimento das necessidades (escondidas por tr;s dos sentimentos"A
1Epress$o < Pedido do que precisamos.
)omunica($o n$o F violenta- tcnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e
profissionais. ('ars:all Rosenberg. =$o Paulo-Ggora,2H"
9.# "erramentas Utili$adas como poss%eis soluo de Conflitos
3prender
)omunicar
Resolver
7nspirar
7novar
)riar
/rgani#ar
Plane%ar.
1G. 7lano de treinamento
Iosso prop!sito - contribuir para o desenvolvimento de lCderes capazes de influenciar
positivamente pessoas levando;as a alcanarem os ob"etivos organizacionais/
1G.1 % Conflito Organizacional D"n(o + 2G1.
7alestra D 0ete dicas gerenciais para resoluo de conflito
Mantenha a calma
Qide com o conflito assim ,ue ele surgir no espere/
Io "ogue o "ogo da culpa/
Aceite ,ue algu-m tem ,ue estar errado e ,ue pode ser voc$/
Comprometa;se mas no se limite ?0V'TA/
Mantenha em mente a viso global/
'ua com ateno apure os fatos abandone o resto/
1G.2 V5deos* 7assos )ara vencer conflitos no tra&al(o e !m)ortHncia do tra&al(o em
e8"i)e
(tt)*++,,,.Io"t"&e.com+,atc(JvKn1</g2avzlo
(tt)s*++,,,.Io"t"&e.com+,atc(JvKvL"g1MG17A2
1G.3 $inHmica* *erdidos na lua
$inHmica* N7erdidos na C"aO ' 7sicologia Organizacional
O&Detivos
4sta - uma dinRmica ,ue visa estabelecer crit-rios de comparao entre uma deciso grupal e
individual diagnosticar o nCvel de desenvolvimento realizado numa tarefa grupal dirigida
trabalhando o alcance de consenso grupal/ Mndicada para grupos ,ue buscam o alcance de
ob"etivos atrav-s de consenso (enfoue de negocia!o).
7ROC2$!M24O*
&ividimos o grupo em dois subgrupos ou se possCvel de igual proporo/ @m dos subgrupos
formados segue as instru2es do folheto do "ogo <*erdidos na lua= primeiro de forma
individual e depois se reJnem para realizar uma lista em comum/
' segundo grupo observa as seguintes caracterCsticas%
; *essoas do grupo ,ue lideram e desenvolvem a reunio/
; *essoas cu"os comentrios no tem nenhuma influ$ncia ?no do importRncia ao ,ue dizA/
; Como tomam as decis2es do grupo/
&inRmica para resoluo de conflitos
; 'bservar o ambiente da reunio ?clima positivo possCveis agress2es verbais etc///A
' segundo grupo em geral dever observar as dificuldades ,ue se encontram como grupo
para chegar a um acordo/ &epois de ,ue o primeiro subgrupo ha"a realizado sua tarefa o
segundo grupo p2e em comum ante este primeiro as observa2es realizadas/ A finalizao da
dinRmica ser com todos os grupo em con"unto fazendo refle12es sobre os resultados obtidos
e observados/
!nstr"-es
Noc$ - membro da tripulao de uma nave espacial ,ue programou um "encontro "unto com
outra nave na superfCcie iluminada da lua/ 4ntretanto dificuldades mecRnicas obrigaram sua
nave a uma descida forada num ponto distante 800Tm do plane"ado/ A maior parte do
e,uipamento na descida forada ficou avariado/ 0ua sobreviv$ncia e dos dois outros
tripulantes depende da capacidade em escolher os itens mais essenciais para esse percurso/
A seguir h uma lista de ,uinze itens de coisas ,ue no ficaram estragadas na descida/
0eu trabalho ser enumerar esses itens pela ordem de importRncia para alcanar a nave;me/
Colo,ue o nJmero 8 para o item mais importante o nJmero 2 para o segundo mais
importante e assim sucessivamente at- o nJmero #$, para o menos importante/
$eciso da 4A:A
?5A Cai1a de f!sforos
?5A alimento concentrado
?2A 800m corda nilon
?.A pra;,uedas
?8KA um a,uecedor porttil
?88A duas pistolas de calibre H5
?82A uma cai1a de leite em p!
?KA um mapa estrelar
?9A uma balsa salva;vidas
?8A dois tan,ues de o1ig$nio de 800 livras cada um
?8HA uma bJssola
?9A cinco gal2es de gua
?80A pistolas de sinais luminosos
?FA um esto"o de primeiro socorros
?HA um EM receptor e transmissor movido a fora solar/
11. Avaliao
P"adro de avaliao*
G a 2G 41celente
21 a 3G +om
31 a .G M-dio
.1 a /G Eraco
Q de /G Mnsuficiente
12. Metodologia
Trabalharemos com e1posio interativa construtivismo e1ercCcios prticos casos prticos
"ogos vivenciais dinRmicas e NCdeos Motivacionais/
12.1 A 8"em se $estina
*rofissionais gerentes e e1ecutivos ,ue ocupam cargos de liderana/
12.2 $e)oimentos
' treinamento - enri,uecedor permite;nos a refletir as ,uest2es do dia;a;dia e principalmente
aplicar os conceitos das palestras no nosso desenvolvimento/
's treinamentos so bem preparados com !timo material didtico/ ConteJdo pode ser
facilmente aplicado na prtica/ A interao com o grupo e entre o grupo fez o seminrio fluir
em clima agradvel/ Curso - de muita importRncia para o desenvolvimento de um lCder "unto
3 sua e,uipe/
12.3 !ncl"i
Coffee;breaT e certificado ?entregue mediante F5G de participaoA
12.. C"sto do treinamento
RR =/GBGG