Treinamento

Professor Anderson Lopes
UNIPLAN
Apostila Treinamento e Desenvolvimento

P L ANOS DE MANUT E N O

Apos t i l a de Mode l os de L i de r a n a
3 S e m e s t r e G e s t o d e R e c u r s o s H u m a n o s
Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
2

Ementas
Diagnstico de necessidades. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento. Qualificao do
instrutor. A comunicao entre o instrutor e os treinandos. Conceito e natureza da aprendizagem.
Conhecimento tcito e conhecimento explcito. Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento.
Intensidade e frequncia de treinamento. Mtodos de treinamento em grupo. Avaliao de
treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliao das habilidades e atitudes do
treinando. A relao custo/benefcio do treinamento. Simulao e anlise em laboratrio de
planejamento, execuo e avaliao de treinamentos.

Contedo Programtico
1. Desenvolvimento de RH
1.1. Treinamento comportamental, tcnico e misto
1.2. Ciclo do treinamento
1.3. Conceito de recursos humanos
1.4. Conceito e origem de treinamento e desenvolvimento atravs dos estudos da histria e da
civilizao
1.5. Os novos paradigmas do mundo dos negcios
1.6. Do Taylorismo ao comportamento 90 anos de desenvolvimento de pessoas
1.7. Processos de Mudanas
2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
2.1. Conceito de educao e de aprendizagem
2.2. Conceitos de habilidades e atitudes
2.3. Conceito de educao e de desenvolvimento atravs da aprendizagem
2.4. Capital Intelectual, gesto do conhecimento e Instituio corporativa
2.5. Consultoria Interna de recursos humanos
2.6. Estmulo e desenvolvimento
3. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento/desenvolvimento
3.1. Abordagens avanadas em treinamento e desenvolvimento humano
3.2. Ciclos e etapas do treinamento
4. Tcnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatizao, simulao,
workshop, palestras, brainstorming - tempestade de ideias)
5. Prtica e desenvolvimento de dinmica de grupo em treinamento.
5.1. Levantamento de necessidades de treinamento atravs de tcnicas especializadas


3

5.2. Diagnstico de necessidades de treinamento
5.3. Programas e projetos de treinamento a serem estudados e desenvolvidos
5.4. Estratgias e metodologias aplicadas
5.5. T&D e a estratgia de recursos humanos
5.6. Execuo de programas de treinamento em sala de aula
5.7. Prticas e desenvolvimento de dinmicas em grupo
5.8. Tcnicas de simulao e jogos de empresa
5.9. Desenvolvimento de dirigentes: estagirios, Trainees, CEO (Chefe Executivo de Escritrio)
5.10. Utilizao de ferramentas de avaliao de treinamento, tanto comportamental como por re-
sultados
5.11. Avaliao e validao dos resultados dos investimentos em T&D
5.12. Vantagens funcionais com base no treinamento e desenvolvimento
5.13. Vantagens do treinamento e desenvolvimento para as empresas, para os profissionais e
para Recursos Humanos como diferencial competitivo de mercado
6. Qualificao do instrutor/docente
7. A comunicao entre o instrutor/docente e os alunos
8. Conhecimento tcito e conhecimento explcito
9. Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento/desenvolvimento
10. Intensidade e frequncia de treinamento
11. Mtodos de treinamento em grupo
12. Avaliao de treinamento/desenvolvimento: testes objetivos e testes de respostas abertas
13. Avaliao das habilidades e atitudes do treinando
14. A relao custo/benefcio do treinamento/desenvolvimento
15. Simulao e anlise em laboratrio de planejamento, execuo e avaliao de
treinamentos/desenvolvimentos

Bibliografia Bsica
- CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo:
Atlas, 2006.
- BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Prentice Hall Brasil,
2007.
- CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006
- MARRAS, Jean Pierre, Administrao de Recursos Humanos, 2001.


4

- VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
Bibliografia Complementar
- CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994
- MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos, 2000.
- CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001
Sumrio
1. DESENVOLVIMENTO DE RH. ................................................................................................... 5
1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 11
1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO ATRAVS DOS ESTUDOS DA HISTRIA E DA CIVILIZAO ............. 12
2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ........................................................... 23
2.1. CONCEITO DE EDUCAO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAO E DE
DESENVOLVIMENTO ATRAVS DA APRENDIZAGEM ........................................................... 23
2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES ........................................................................... 30
2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 33
3. CONHECIMENTO TCITO E CONHECIMENTO EXPLCITO ..................................................... 38
4. PRTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO. ................. 42
4.1. TCNICAS DE SIMULAO E JOGOS DE EMPRESA .............................................................. 42
4.2. DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE
EXECUTIVO DE ESCRITRIO) .............................................................................................. 42
4.3. UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE AVALIAO DE TREINAMENTO, TANTO
COMPORTAMENTAL COMO POR RESULTADOS ................................................................... 45
5. REFERNCIAS ......................................................................................................................... 47


5

1. DESENVOLVIMENTO DE RH.

Desenvolva as pessoas e elas desenvolvero a organizao. O crescimento individual conduz ao
crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das reas funcionais e este ao crescimento
da organizao.

Estamos falando aqui de crescimento intangvel, aquele que no se pode visualizar com facilidade
porque ele constitui o ncleo do crescimento tangvel. As organizaes bem-sucedidas esto migran-
do do investimento em recursos tangveis para o investimento em recursos intangveis, pois este pro-
duz os melhores retornos e resultados.

Treinamento Desenvolvimento
Voltado para o condicionamento da pessoa;
para a execuo de tarefas.
Voltado ao crescimento da pessoa em nvel de
conhecimento, habilidade e atitude.

As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinmico das organizaes. Entre os vrios recur-
sos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o nico recurso vivo e inteligente, por seu car-
ter eminentemente dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento. As pessoas tm enorme
capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos conhecimentos, mo-
dificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstraes. As organizaes
lanam mo de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torn-
las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D) esto na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas est
mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. O desen-
volvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no
apenas o cargo atual.

Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento ge-
rencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os nveis mais ele-
vados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios
passaram a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a Qualida-
de e com os clientes.
Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e competncias de todas as
pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.

REAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO. Treinamento comportamental, tcnico e misto

Existe ampla variedade de meios disponveis de que as organizaes podem lanar mo de desenvol-
ver seus recursos humanos, que denominaremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e De-
senvolvimento Organizacional (DO).
Essas reas podem ser divididas no que chamamos de extratos, conforme imagem a seguir:


6

Essa diviso prtica dos trs extratos anteriores deve-se ao fato de que os extratos menores, como
treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada Psicologia Industrial, en-
quanto os extratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia
Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros extratos tratam da aprendizagem em nvel indi-
vidual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizaes aprendem
e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a apren-
dizagem individual ou seja aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as or-
ganizaes aprendem.

Na medida em que os conceitos de administrao e de organizao mudam, tambm mudam os con-
ceitos de T&D. Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais ade-
quada tratar a organizao como um sistema social em vez de um sistema mecnico de habilidades
tcnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o desempenho e a eficcia da orga-
nizao incluem no apenas as habilidades e competncias individuais ou os mtodos e processos de
trabalho, mas tambm o funcionamento global da organizao como um sistema integrado de partes
interdependentes e interagentes.

Algumas caractersticas que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comu-
nicao em todas as direes, clareza e aceitao dos objetivos individuais e organizacionais, coope-
rao entre unidades lateralmente dispostas, alto nvel de confiana recproca, distribuio e uso do
poder, eficcia na resoluo de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade mudana. Esses as-
pectos influenciam as organizaes na focalizao dos esforos de treinamento nas reas de habili-
dades e competncias que tm a ver com relaes humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por
outro lado, as organizaes esto se confrontando com novas e mutveis condies ambientais. Para
aumentar a eficcia humana nas organizaes torna-se necessrio intervir no nvel sistmico por meio
de abordagens educacionais mais intensas. Os termos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesqui-
sa de ao, renovao organizacional, mudana planejada etc. so termos diferentes que denotam es-


7

foros especficos de mudana e renovao organizacional. Em um mundo onde tudo muda rpida e
intensamente, as organizaes tambm precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar conti-
nuamente. E isso envolve gente. O importante fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim
de aprender a mudar.
Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) so
trs diferentes extratos na conceituao do desenvolvimento de RH.

Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organi-
zacional (DO) traduz-se em sete caractersticas, a saber:
1) nfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes como unidades de trabalho,
equipes, nveis gerenciais em vez da nfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de trei-
namento. O desenvolvimento de equipes um dos principais componentes do processo de mudana
organizacional. O empowerment de equipes constitui quase sempre o meio preferido; (Empowerment
significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuio de maior autoridade e responsabilidade
aos seus membros, comprometimento em relao ao alcance de metas e recompensas pelos resulta-
dos alcanados.)
2) A abordagem da mudana orgnica e sistmica. Procura estabelecer um clima em que o cresci-
mento, desenvolvimento e renovao predominam naturalmente sobre as operaes dirias e rotinei-
ras da organizao;
3) Utilizao de tcnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying, soluo de problemas,
exerccios, grupos T em conjunto com os mtodos tradicionais de leitura. As matrias incluem no so-
mente problemas reais e eventos que existem na organizao e frequentemente nos prprios grupos
de treinamento, mas tambm casos hipotticos e exemplos. Muitas vezes incluem tambm obteno,
anlise e discusso de dados da organizao, seja formal ou informalmente;
4) nfase colocada mais sobre a competncia nas relaes interpessoais do que em habilidades indi-
viduais nas tarefas isoladas.
O contedo e mtodo so baseados mais nas cincias do comportamento do que na teoria administra-
tiva ou na pesquisa operacional, embora estas sejam tambm includas no programa;
5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competncias em reas como comunicao, to-
mada de deciso e soluo de problemas, em conjunto com a compreenso e reteno de princpios e
teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudana do que um
professor;
6) O sistema de valores humanstico. Est voltado para a integrao das necessidades individuais e
objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano
e encorajando relaes humanas mais abertas e autnticas;
7) Maior inteno em ajudar a remediar limitaes ou disfunes dos conceitos tradicionais estruturais-
funcionais de organizao com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos.

As etapas do subsistema de Desenvolvimento de Pessoas
Tudo deve ter um incio, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas no certamente um fim, mas o
comeo de uma longa jornada para alcanar uma finalidade. E tal finalidade nunca est no desenvol-
vimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizaes e na so-
ciedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e mope. O importante treinar
e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o mximo de suas potencialidades. Em re-
sumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a
saber:
1) Transformar pessoas em talentos: Muitas organizaes possuem muitas pessoas, mas
pouqussimos talentos. Talentos so pessoas dotadas de competncias que agregam valor
organizao, ao cliente e a elas mesmas. Transformar pessoas em talentos exige uma
complexidade de esforos, envolvendo toda a organizao, seus gerentes e, principalmente,
as pessoas que nela trabalham;


8

2) Transformar talentos em capital humano: Talento se parece com uma semente que flo-
resce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e frtil. Para que os
talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar
em um contexto organizacional que lhes d apoio, suporte, motivao, liberdade, autonomia
e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capi-
tal humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexvel e integradora, por uma
cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gesto baseado na
liderana, no coaching e no mentorin.
3) Transformar capital humano em capital intelectual: Para que o capital humano possa in-
tegrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitante-
mente: o capital interno e o capital externo, ambos intangveis, mas poderosamente valori-
zados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital ex-
terno da organizao para constituir o capital intelectual;
4) Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a organizao: O capital
intelectual precisa ser transformado em resultados tangveis para a organizao. Sem isso
ele tem pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organizao utiliza seus
ativos intangveis para capturar e entregar valor.

O Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas no pode funcionar sozinho como se fosse algo abso-
luto, isolado, autnomo e independente. Ele precisa tambm da presena e participao de outros
subsistemas da ARH, a saber:
1) Subsistema de proviso de recursos humanos;
2) Subsistema de aplicao de recursos humanos;
3) Subsistema de manuteno de recursos humanos;
4) Subsistema de monitorao de recursos humanos.
Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem va-
sos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados.


9

O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que no somente ensinar e transmitir,
mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes.
Assim, indispensvel entender como ocorre a aprendizagem ao nvel individual, grupal e organizaci-
onal para se tirar proveito dela.
Alm disso, no se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma ativi-
dade ou operao. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talen-
tos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os ta-
lentos da organizao em capital humano. Isso se obtm graas sinergia entre estrutura organizaci-
onal, cultura organizacional e estilo de gesto para proporcionar um ambiente propcio para que os ta-
lentos se tornem um poderoso ativo organizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial
do capital humano em capital intelectual, o ativo intangvel que define o valor de mercado de uma em-
presa. Em quarto e ltimo lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangveis na forma de
lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputao etc.

Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas
H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de ha-
bilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comis-
ses) e fora de cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da em-
presa).
Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
1. Rotao de cargos: Significa a movimentao das pessoas em vrias posies na organiza-
o no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de car-
gos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da
pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma trans-
ferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma
complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio
da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o
aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mes-
mo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla
e confivel do funcionrio.
2. Posies de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado poten-
cial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes
reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias di-
reta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a
um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em ou-
tros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos
trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao.
4. Atribuio de comisses: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses
de trabalho compartilhando da tomada de decises, apreender pela observao dos outros e
pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natu-
reza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um proble-
ma especfico, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atri-
buies temporrias so interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa
aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunida-
des de crescimento.
5. Participao em cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento
atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de
cursos ou seminrios in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente,
as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem


10

a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao
transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia.
6. Exerccios de simulao: A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm
uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos
de casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo
de caso, utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diag-
nostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione
aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discus-
ses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pes-
soa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerc-
cios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas geren-
ciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em re-
lao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes
reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendncia a utilizao de treinamen-
to externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e compor-
tamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O trei-
namento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e
que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia
de trabalhar em conjunto, como uma equipe.
8. Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma
descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de
uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo,
desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso.
9. Jogos de empresas: Tambm denominados Management games ou bussiness games, so
tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem
umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou si-
muladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers: So mtodos ba-
seados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios
realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades cor-
porativas.
11. Coaching: O gerente pode integrar vrios papeis como lder renovador, preparador, orientador
e impulsionador para se transformar em um coach.O Coaching significa o conjunto de todas
essas facetas.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so:
1. Centros de avaliao: Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios
dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no de-
senvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliao proporcionam retroao sobre as foras e
fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver
objetivos e planos de carreira adequados e realsticos.
2. Testes psicolgicos: Utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a
compreender melhor seus interesses e habilidades.
3. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de
carreira.
4. Projees de promovabilidade: So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano po-
tencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que
apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conheci-
mentos e experincias.


11

5. Planejamento de sucesso: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais
complexas.

1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS

NOES DE RECURSOS HUMANOS
A importncia dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos ltimos anos. Estes recur-
sos hoje so considerados como o ativo mais valioso das empresas. Por outro lado, hoje unanime-
mente aceito que o potencial econmico e tecnolgico das empresas ser sub-aproveitado se a sua
explorao no for acompanhada por uma poltica de formao e de desenvolvimento do potencial
humano da empresa.
Objetivos
Tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos. Os objetivos organizacio-
nais so voltados para as empresas, enquanto que os objetivos pessoais so voltados para os empre-
gados.
As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio
deles, alcanaram objetivos organizacionais.
Entretanto, os indivduos tambm tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas
vezes, servem-se da organizao para consegui-los.
O modelo mais adequado para evitar possveis conflitos de interesses a empresa procu-
rar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.
Quando ocorrem divergncias entre estes objetivos a conseqncia direta o fim do elo
entre a empresa e o funcionrio.
O quadro abaixo demonstra este conflito de objetivos.
OBJETIVOS ORGANIZACI-
ONAIS
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivncia
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos / Servios
Reduo de Custos
Participao no Mercado
Novos Mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no Mercado
Melhores Salrios
Melhores Benefcios
Estabilidade no Emprego
Segurana no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho
Satisfao no Trabalho
Considerao e Respeito
Oportunidades de Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderana Liberal
Orgulho da Organizao

Em relao ao seu quadro de empregados, os principais objetivos de uma organizao
so:
Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as su-
as operaes.
Proporcionar boas condies de trabalho e remunerao
Proporcionar motivao para permanncia dos empregados
Proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados.

Os principais desafios para a gesto de pessoas so:


12

Ambientais: as grandes revolues tecnolgicas e de comunicao, globalizao, am-
pliao do setor de servios, diversificao da fora de trabalho e a ampliao do nvel
de exigncia do mercado;
Organizacionais: integrao dos empregados cadeia de valor, competitividade, des-
centralizao, terceirizao, cultura organizacional;
Individuais: identificao do funcionrio com a empresa, conduta tica, produtividade,
segurana no emprego, qualidade de vida e manuteno dos talentos.

Os diferentes modelos e propostas de gesto de recursos humanos so resultados
diretos da discusso e deciso dos lderes das organizaes, definindo quais so os melhores
modelos e prticas que atendero s necessidades da empresa e do seu negcio.
Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gesto de Recur-
sos Humanos da seguinte forma:
Administra-
o de Pessoal
Administra-
o Estratgica de Re-
cursos Humanos
Administra-
o de Recursos Hu-
manos
Valorizao do con-
trole
Funo centralizada
Funo de baixo nvel
hierrquico
Administrao buro-
crtica dos contratos
(aspectos legais)
Valorizao dos objeti-
vos estratgicos da
organizao
Ser humano como fon-
te de potencialidades
(recurso estratgico)
Responsabilidade
Pessoal
Valorizao do de-
senvolvimento geren-
cial
Responsabilidades
delegadas aos geren-
tes
Tcnicas modernas
para administrar re-
cursos

1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ATRAVS DOS
ESTUDOS DA HISTRIA E DA CIVILIZAO
Os times de futebol treinam durante semanas para poder disputar um jogo de uma hora e
meia. Uma orquestra sinfnica treina e ensaia durante meses para uma apresentao teatral de duas
horas ao pblico. Os atletas esportistas olmpicos treinam imensamente durante anos para uma dispu-
ta que dura apenas alguns poucos minutos. Ou segundos.
As empresas entretanto esto longes desses marcos por uma srie de razes. E uma das
razes que, enquanto o time de futebol ou a orquestra trabalham apenas em ocasies especficas, j
as empresas no, elas operam diariamente e nem sempre podem parar suas atividades para treinar
melhor e melhorar seu desempenho.
Em segundo lugar, quando a equipe de futebol joga e a orquestra toca, exige-se o mximo
de cada pessoa do conjunto. Nada menos do que isso. As empresas exigem apenas um desempenho
razovel de seus membros, quando poderiam ter um desempenho muitssimo melhor. Tudo uma
questo de treinamento. Desempenho depende de treinamento.


13

Histria do treinamento e desenvolvimento
Desde que nasceu a primeira organizao, o que se queria era alcanar a excelncia no que
se fazia;
A partir do sculo XVIII se sentiu a necessidade de treinar pessoas, pois existia uma grande
carncia de trabalhadores/operadores, que na poca era um obstculo para o desenvolvimento
dos primeiros sistemas de fbricas.
Nos dias de hoje a questo de treinamento considerada como um ponto estratgico das or-
ganizaes, e cada vez mais criam-se novos programas de aperfeioamento das pessoas, pa-
ra que as empresas com uma nova estratgia de treinamento possa ter uma vantagem compe-
titiva no mercado.
A partir dos anos 1930 o treinamento teve uma mudana como atividade administrativa ao se
tornar parte integral da estratgia empresarial. Essa mudana se deve s empresas buscarem
informaes mais seguras sobre a habilitao e aprendizagem profissional.
Com isso a formao profissional foi crescendo cada vez mais, obtendo nas empresas profissi-
onais melhores capacitados e como consequncia um sucesso nos negcios.
Conceito de treinamento
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treina-
mento como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros interpretam mais
amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o
conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma
rea genrica chamada desenvolvimento a qual dividem em educao e treinamento: o treinamento
significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao preparar a pessoa
para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para
habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organiza-
cionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.
O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conheci-
mentos, habilidades e atitudes para desempenho de seus cargos.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Segundo CHIAVENATO (2004), os principais treinamentos so:
Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas do cargo;
Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas para seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas;
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para au-
mentar-lhes a motivao e torna-las mais respectivas s novas tcnicas de gesto.
Tipos de Treinamento
Treinamento Tcnico / operacional: est mais prximo dos processos e reflete-se mais direta-
mente nos resultados visveis.


14

Treinamento e Desenvolvimento de equipes, treinamento comportamental, desenvolvimento de
lder: manifesta-se de forma mais indireta nos resultados operacionais, mas so to importan-
tes quanto aos treinamentos tcnicos/operacionais.
Treinamento Operacional: Capacitao terica/prtica dos nveis operacionais, voltada a ade-
quar o conhecimento tcnico s exigncias provenientes dos equipamentos, dos novos proces-
sos, etc.
Aperfeioamento Tcnico: Aes dirigidas s reas de apoio, tcnicas e administrativas, com
foco nas especificidade de cada funo.
o Convnio com Universidades / Senai / Intercmbio com outras empresas / Centros
Tecnolgicos, etc.
Informtica: Informtica para usurios, seguindo as necessidades da organizao.
Institucional: Aes com contedo voltado a qualquer populao (interna ou externa) e que tra-
te de informaes gerais.
Idiomas: Busca da fluncia em idiomas estrangeiros.
o Ocupar cargo no nvel gerencial;
o Tenha viagens programadas para o exterior;
o Necessita do idioma para o desempenho do cargo.
Educao: Regularizao da escolaridade bsica (alfabetizao), ensino fundamental e ensino
mdio.
Comportamental: Foco no desenvolvimento de competncias.
o Comunicao
o Relacionamento Interpessoal
o Liderana
o Controle
o Organizao
o Motivao
o Etc.
O treinamento tem a finalidade de manter as pessoas preparadas para o desenvolvimento de
seus cargos atuais ou futuros. importante para empresa e para o funcionrio medida que
proporciona excelncia do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correo, utilizao
correta do material e, sobretudo, a gratificao pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada
adiantam fartos recursos empresarias, como mquinas sofisticadas, mtodos e processos, sem
pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento vital para a vitria e para o sucesso tanto da
empresa quanto pessoal. Como processo educacional existe quatro tipos de treinamento:
1) Transmisso de informao e de conhecimento: Tem por contedo a transmisso de infor-
maes e de conhecimentos necessrios ao cargo, incluindo informaes sobre a empresa,
seus produtos e servios, regras e regulamentaes, estrutura organizacional.
Geralmente os empregados recm admitidos passam por esse treinamento para integrao a
empresa. o tipo de treinamento que ensina a conhecer.
2) Desenvolvimento de habilidades: destinado a desenvolver habilidades e destrezas relacio-
nadas com o cargo atual ou futuro. o tipo de treinamento que ensina a fazer.
3) Desenvolvimento de atitudes: Utilizado para mudanas de atitudes negativas ou inadequa-
das. O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como
se comportar, como contornar situaes negativas. Ensina a se comportar.
4) Desenvolvimento de conceitos: o tipo de treinamento destinado a desenvolver conceitos e
ideias sobre a empresa, o trabalho, o negcio, o estilo de administrao a ser efetuado, a tica
profissional e a filosofia de ao. um treinamento mais intelectual e sofisticado, pois ensina a
pensar.


15

Processo de treinamento
O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar inf
ormao.
Vai muito mais longe. Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do
desenvolvimento continuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, desejvel criar e desenvol-
ver uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas na organizao.

um processo cclico e continuo composto de quatro etapas:
1. Diagnostico: a identificao de necessidades de treinamento (diagnstico: alcance dos objeti-
vos da organizao; determinao de requisitos bsicos da fora de trabalho; resultados da
avaliao de desempenho; anlise de problemas de produo; anlise de problemas de pes-
soal e anlise de relatrios e outros dados);
2. Desenho: planejamento do treinamento para atender s necessidades (quem treinar; como
treinar; em que treinar; onde treinar; quando treinar; quanto treinar e quem treinar);
3. Implementao: implementao e execuo do treinamento (aplicao dos programas pela as-
sessoria, pela linha ou combinadamente por ambos);
4. Avaliao: avaliao dos resultados obtidos com o treinamento (acompanhamento; verificao
ou medio; e, comparao da situao atual com a situao anterior).

.


16

Levantamento das necessidades de treinamento
Corresponde primeira fase do processo cclico do treinamento. O treinamento um processo cclico
que se repete indefinidamente. O levantamento das necessidades de treinamento corresponde ao di-
agnstico de carncias de treinamento e verificao dos problemas de treinamento que ocorrem na
empresa.
Uma necessidade de treinamento geralmente uma deficincia do desempenho do cargo ou uma au-
sncia de competncias requeridas pela organizao.

Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente diagnosticada por meio dos seguintes
problemas atuais, isto , que esto acontecendo no momento:
1) Baixa produtividade da pessoa;
2) Baixa qualidade no trabalho;
3) Comunicaes deficientes;
4) Excesso de erros;
5) Desperdcio de tempo e material;
6) Elevado nmero de acidentes;
7) Avarias frequentes nas mquinas ou equipamentos; e,
8) Mau atendimento ao cliente.


17

Chiavenato (2005) destaca trs diferentes nveis de anlise:
Anlise da organizao empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expan-
so ou de encolhimento, o lanamento de novos produtos ou novos servios etc. constituem
quase sempre novas necessidades de treinamento;
Anlise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de
aumento de eficincia ou eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal qua-
se sempre constituem novas necessidades de treinamento;
E por ltimo, Anlise das tarefas e operaes verifica os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir e a diferena entre os dois
gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas poss-
vel adquirir subsdios para elaborar a programao do treinamento.
Programao de treinamento
A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa preciso organizar os
planos mediante tais problemas identificados. Um programa poder ser elaborado com maior ou me-
nor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as convenincias.

Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programao de treinamento como ilustra o Quadro:

Itens principais da programao de treinamento
Quem treinar Treinandos Classe, grupos
Em que treinar Contedo do treinamento Manual, livro
Como treinar Tcnicas de treinamento Aula, demonstrao
Quando treinar poca do treinamento Datas, horrio
Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele
Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista

Assim, a programao de treinamento planeja todos os detalhes de como dever ser o treinamento
em termos de contedo, tcnicas, perodos, local onde ser realizado, quais os treinandos e quais os
instrutores. Quando o nmero de treinandos for muito grande, o programa poder permanecer durante
anos em execuo para grupos de 20, 30 ou 40 funcionrios de cada vez.

Execuo do treinamento

A execuo do treinamento consiste em fazer funcionar a programao do treinamento. A execuo
do treinamento depende dos seguintes fatores:
1) Adequao do programa de treinameto s necessidades da organizao;
2) A qualidade do material de treinamento apresentado;
3) A cooperao dos gerentes e dirigentes da empresa;
4) A qualidade e preparo dos instrutores; e
5) A qualidade dos aprendizes.

A execuo do treinamento pressupe sempre o binmio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes so as
pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa que necessitam aprender ou
eventualmente melhorar seus conhecimentos e competncias relacionadas com alguma atividade ou
trabalho. Os instrutores so pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empres, experientes
ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de
maneira organizada, aos aprendizes.


18

Onde dever ocorrer o treinamento tambm considerado relevante na execuo, que pode ser feita
de trs maneiras diferentes:
1) No prprio local de trabalho do funcionrio: indicado mais para treinamento das habilidades e
destrezas na operao das mquinas e dos equipamentos que o funcionrio utiliza no prprio cargo,
como calculadoras, computador, terminais de informao etc.;
2) Na empresa: mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos
conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integra-
o de novos funcionrios na empresa; e
3) Fora da empresa: recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializa-
dos que exigem instrutores especialistas de outras organizaes ou empresas.

Tcnicas de treinamento:
A execuo do treinamento exige a utilizao de diversos meios de treinamento. Os principais so:
1. Aulas expositivas a principal tcnica de treinamento para a transmisso de novos
conhecimentos e informaes. Geralmente so utilizados recursos audiovisuais como
lousa, retroprojetor de transparncias, projetor de slides, DVDs etc. O treinando assiste
o material apresentado para conhecer os produtos ou servios que a empresa produz,
saber como executar operaes, entender como se reduz custos ou economiza recur-
sos, etc.
2. Demonstraes a principal tcnica de treinamento para a transmisso de conheci-
mentos sobre operao de mquinas e equipamentos de escritrio ou de produo fa-
bril. O instrutor mostra como uma pea funciona e pede ao aprendiz para fazer o mes-
mo. o chamado aprender fazendo, uma maneira prtica de ensinar.
3. Leitura programada Tcnica de treinamento barata. Utiliza a leitura programada de
textos, revistas ou livros previamente indicados. No exige instrutor e pode ser feita fora
do horrio de trabalho.
4. Instruo programada Tcnica de treinamento baseada em agrupamentos integra-
dos de informaes seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o trei-
nando volta ao agrupamento anterior se no aprendeu suficientemente ou se vai para o
agrupamento seguinte. Tambm dispensa o instrutor e a avaliao da aprendizagem.
5. Dramatizao Tcnica de treinamento ideal para a transmisso de novas atitudes e
comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto , na simulao de situaes. Ideal
para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, compradores, balco-
nistas, telefonistas de call centers, etc. Muito utilizada no treinamento em relaes hu-
manas no trabalho, nos cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com
subordinados, enfrentar conflitos, negociaes etc.
6. Treinamento baseado em computador por meio de gravaes e, CDs ou DVDs con-
tendo aulas expositivas, demonstraes, explicaes etc. Permite execuo do treina-
mento em qualquer local e em qualquer hora. Pode envolver tambm teleconferncias.
7. Ensino distncia o treinamento baseado na internet e ideal para locais de traba-
lho distante da matriz. Permite tambm a execuo do treinamento em qualquer local e
em qualquer hora.

muito comum a utilizao simultnea de vrias dessas tcnicas de treinamento, pois uma auxilia a
outra permitindo em efeito de sinergia.

Avaliao dos resultados do treinamento

Esta a ltima etapa do programa de treinamento. A avaliao uma parte vital do processo de
treinamento. Chega a ser tentador pensar na avaliao como o passo final, mas no verdade. Ela


19

precisa ser planejada quando os objetivos so fixados, se tornar uma parte da subsequente anlise de
necessidade dentro do planejamento dos programas futuros.

Um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliao do treinamento essencial para assegu-
rar o retorno adequado do investimento realizado.

preciso que seja utilizado vrios critrios de avaliao, de acordo com os tipos de treinamentos de-
senvolvidos, para que sejam avaliados e validados.
Chiavenato (2009) considera dois aspectos principais:

1) Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no
comportamento dos empregados; e
2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da
empresa.

A necessidade de avaliar o retorno do investimento est relacionada com os custos e benefcios en-
volvidos nos programas de treinamentos.

Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de
anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, departamental e o
individual dos cargos e tarefas.

De fato, o propsito da empresa no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se
indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe como descrito por Chiavenato (2005).

Mensurao dos resultados do treinamento
A mensurao dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco nveis de profundidade:
1. Nvel 1: Reao e/ou satisfao e ao planejada: o nvel de reao e/ ou satisfao
ou teste do sorriso e mostra apenas a reao ou satisfao pessoal dos participantes
do processo em relao ao programa ou experincia do treinamento.
2. Nvel 2:Aprendizado de novas habilidades o nvel em que os participantes adquirem
novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como
resultado do treinamento. Nesse nvel as pessoas constroem habilidades que benefici-
am a empresa e melhoram seu desempenho individual.
3. Nvel 3: Aplicao no trabalho das habilidades aprendidas Focaliza os participantes
em seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Nesse nvel as
pessoas alcanam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas no trabalho adotando
novas atitudes que muda o comportamento.
4. Nvel 4: Impacto nos resultados do negcio- Neste nvel o treinamento reduz custos
operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui o ciclo de rota-
tividade e o tempo de ciclo de produo.
5. Nvel 5: Retorno sobre o Investimento (ROI)- o nvel mais profundo em que o treina-
mento produz um impacto monetrio nos negcios da empresa. onde o treinamento
traz um retorno financeiro para a empresa. Quando treinamento eficaz traz lucro e
quando no traz prejuzo.
6. Nvel 6: Transferncia de Aprendizagem: Envolve a transferncia da aprendizagem para
outras pessoas ou para outras atividades.


20

Conceito de Mudana

O verbo mudar pode ter significados diferentes de acordo com seu uso.
Quando usado em relao s organizaes, mudar pode significar:
1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que
uma organizao conhea a posio em que se encontra e que conhea a nova posi-
o para a qual pretende se deslocar.
2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configurao dos mesmos elementos
dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica
o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-
te e futuro, dentro de um processo de reorganizao.
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome
uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades pro-
gramticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da
organizao ou a sua estrutura.
Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes
mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO
NATURAL DE MUDANA.


21

PROCESSO NATURAL DE MUDANA


22

Para gerenciar este processo natural de mudana necessrio ter em mente que a mudana
uma incerteza crtica que as organizaes so obrigadas a enfrentar, respondendo a vrias
foras de um ambiente dinmico e turbulento. A mudana difcil, e nem sempre boa, pode
ser necessria, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organizao podem dife-
rir a forma como reagem s mudanas.
Mas, o que a Gesto da Mudana? o gerenciamento da mudana de uma organizao, de
processos ou de tecnologias, de forma que os trs nveis de uma organizao (Estratgico,
Ttico e Operacional) trabalhem em conjunto para alcanar com sucesso os objetivos da or-
ganizao. O principal objetivo implementar estas mudanas rapidamente, de forma a mini-
mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-
o, diminuir a rotatividade, eliminar ms impresses sobres os clientes e atingir os resultados
esperados.


23

2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
2.1. CONCEITO DE EDUCAO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO
DE EDUCAO E DE DESENVOLVIMENTO ATRAVS DA
APRENDIZAGEM
Aprendizagem
Aprendizagem um processo de mudana de comportamento obtido atravs da experincia constru-
da por fatores emocionais, neurolgicos, relacionais e ambientais. Aprender o resultado da interao
entre estruturas mentais e o meio ambiente. Nesse enfoque centrado na aprendizagem, o conheci-
mento construdo e reconstrudo continuamente.

Os objetivos da aprendizagem so classificados em:
Domnio cognitivo (ligados a conhecimentos, informaes ou capacidades intelectuais);
o No domnio cognitivo temos as habilidades de memorizao, compreenso, aplicao,
anlise, sntese e a avaliao.
Domnio afetivo, (relacionados a sentimentos, emoes, gostos ou atitudes);
o No domnio afetivo temos habilidades de receptividade, resposta, valorizao, organiza-
o e caracterizao.
Domnio psicomotor (que ressaltam o uso e a coordenao dos msculos).
o No domnio psicomotor apresentamos habilidades relacionadas a movimentos bsicos
fundamentais, movimentos reflexos, habilidades perceptivas e fsicas e a comunicao
no discursiva.
Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcanados
ao longo do tempo e seus relacionamentos.
Esses filtros podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal de um ser humano:


24

A aprendizagem decorrente do treinamento
Do ponto de vista mental, o ser humano inicia sua vida com certas caractersticas mentais hereditrias
que vo sendo progressivamente modificadas pelas experincias aprendidas, desenvolvendo sua
personalidade completa, com a qual participa nas organizaes. Chiavenato (2004, p.352), define
aprendizagem como uma mudana no comportamento baseada na experincia. A aprendizagem um
fator fundamental do comportamento humano, pois afeta no somente a maneira pela qual as pessoas
pensam, sentem e agem, mas tambm suas crenas, valores e objetivos.
A partir desta ideia, Chiavenato (2004) resume os seguintes fatores que devem ser considerados em
qualquer forma de aprendizagem como:
Motivao e interesse em aprender;
Conhecimento do desempenho correto a ser atingido;
Avaliao do resultado das tentativas feitas;
Conhecimento do progresso na aprendizagem;
Durao e distribuio das prticas;
Quantidade e qualidade do material a ser aprendido;
Organizao adequada do material de ensino; e
Organizao do esforo do aprendiz.


25

Temos quatro conceitos bsicos de aprendizagem e que so importantes no treinamento: impulso,
reao, estmulo e reforo.
Impulso: uma palavra que se origina de In PULS. O elemento puls significa impelir, puxar.
No impulso h alguma coisa que puxa, que atrai, que leva ao objetivo. O impulso uma
condio despertada no organismo que leva o indivduo a procurar um objetivo.

Fonte do impulso:

De acordo com a figura acima, podem-se verificar as duas fontes do impulso. Os impulsos so
primrios (internos) ou secundrios (externos). Segundo Minicucci (2000, p.83) os primrios no
dependem de aprendizagem, como a fome, a sede, o impulso sexual. Ningum aprende a ter fome. O
impulso secundrio depende da aprendizagem. O temor por exemplo aprendido.


26

Quanto ao treinamento, Minicucci (2000, p.83) afirma que em certos pases, os impulsos primrios so
os mais solicitados no treinamento. O empregado levado a sentir necessidade de segurana
[impulso primrio] e esse impulso pode ser incentivado, a fim de lev-lo a produzir mais. Nas
empresas mais evoludas, o treinamento se baseia na solicitao dos chamados impulsos
secundrios. Visa assim, atender s necessidades de reconhecimento, informao, status social e
satisfao pessoal no trabalho.
A palavra estmulo se origina do elemento latino sta que significa aquilo que se pe para diante.
Qualquer objeto, evento, acontecimento interno ou externo que leva o indivduo a agir chama-se
estmulo.
Quanto ao treinamento, as empresas utilizam diversos recursos para levar os indivduos a se sentirem
estimulados, como por exemplo, a satisfao pelo prprio trabalho, salrio, bom relacionamento com
os colegas, com o grupo de trabalho, sistema de promoes entre outros.
Minicucci (2000, 83) cita que reao o comportamento de um indivduo em funo de um estmulo.
As reaes de uma pessoa que aprende se manifestam de diversas formas, como por exemplo,
oralmente, por escrito, expresses corporais, manipulaes entre outras.
No treinamento, as reaes do treinando podero ser identificadas: ao manipular o equipamento; ao
manejar ferramentas; movendo o prprio corpo. No ambiente de trabalho, importante o
conhecimento da reao ou as reaes das outras pessoas, para que o indivduo possa agir
convenientemente.
Para Minicucci (2000, p.83) reforo qualquer evento que sirva para aumentar ou manter a fora de
uma reao.
No processo de mudana de comportamento, utilizam-se muito os recursos sugeridos pela teoria do
reforo, tambm chamada Lei do Efeito.
Hoje, o administrador bem-sucedido distingue-se no por uma soma de conhecimentos e tcnicas de
administrar, mas pela sua habilidade em se adaptar e manejar informaes em mudana, no seu
trabalho. Isto significa a sua habilidade em aprender. E o mesmo vlido para o sucesso da
organizao.
Neste sentido, Carvalho e Nascimento (1997, p.72) afirmam que toda aprendizagem resulta em
mudana de atitude do indivduo traduzida na aquisio de habilidades especiais, ou em alguma forma
de destreza ou, ainda, na manipulao de materiais ou instrumentos.
Em outras palavras, aprender significa algo muito mais profundo e significativo do que simplesmente
estudar nos livros, reter conhecimentos e informaes na memria ou ouvir lies. Carvalho e
Nascimento (1997, p.72) citam que aprender , na verdade adquirir nova forma de conduta ou
modificar uma forma de conduta anterior.


27

Desta forma, preciso que se faa distino clara entre aprendizagem e aquisio de conhecimentos.
A aprendizagem envolve a prpria conduta do treinamento, enquanto a aquisio de conhecimento
no tem outra finalidade seno a prpria aquisio. O treinamento s completo na medida em que a
aquisio de conhecimentos e informaes possibilita ao treinando mudana de comportamento.
Educao para o trabalho
Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua
existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano,
todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e
enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus prprios padres pessoais. A educao
dividida nos seguintes tipos: educao social, religiosa, cultural, poltica moral e profissional. O tipo de
educao que nos interessa nesses estudos a educao profissional.
Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a
vida profissional. A educao profissional compreende-se em trs etapas interdependentes, mas
perfeitamente distintas que so:
a) Formao profissional: a educao profissional que prepara e forma o homem para uma
profisso, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e imediatos, ou seja, em
longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura profisso. Pode ser dada nas escolas e
mesmo dentro das prprias empresas;
b) Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao profissional que visa ampliar,
desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em uma determinada carreira
dentro de uma profisso na empresa ou para que torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus
objetivos so menos amplos que os da formao, e situados no mdio prazo, visando proporcionar ao
homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para
assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas empresas ou em firmas especializadas
em desenvolvimento pessoal;
c) Treinamento: a educao profissional que adapta o homem para um cargo ou funo.
Princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento
Alguns princpios adaptados s diversas situaes no processo de formao e aperfeioamento de
treinandos:
a) Frequncia do treinamento: para obter uma compreenso e assimilao completa do treinando, o
instrutor necessita recorrer freqncia do treinamento, a qual est ligada intimamente formao de
hbitos do aluno. O hbito um comportamento adquirido. atravs de repeties que o treinando
adquire um modo correto de formar seus hbitos. Essa atividade pode ser de natureza mecnica ou
mental;


28

b) Intensidade do treinamento: ao lado da necessidade da formao ser freqente, deve possibilitar ao
aluno a necessria rapidez na assimilao do programa que lhe destinado, levando-se em conta,
principalmente: clareza, preciso e originalidade na apresentao do programa de capacitao; os
recursos instrucionais eficientes e adaptados ao treinamento; e plena participao dos treinandos no
desenvolvimento dos temas programados;
c) Adequao dos mtodos de ensino: para uma adequao mais eficiente desses instrumentos de
ensino profissional, recomenda-se que todos os recursos de avaliao do treinamento sejam
adequados e identificados com os problemas especficos tratados no decorrer do processo de
capacitao, que o ritmo do treinamento se adapte aos treinamentos, e que os alunos participem
ativamente do processo de formao;
d) Continuidade do treinamento: o treinamento necessita, constantemente, adquirir novos
conhecimentos, habilidades e atitudes. Por esses motivos, a continuidade da capacitao deve ser
feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas pelo treinando.
Dessa forma, entende-se que o processo de capacitao envolve a assimilao, pelo treinando, de
atividades motoras, cognitivas e emocionais. As novas e rpidas conquistas cientficas e tecnolgicas
exigem do profissional de hoje, em qualquer rea onde tenha que atuar, uma atualizao permanente
de conhecimentos e atitudes acerca de novos mtodos e tcnicas de trabalho.
Capacitao
O Treinamento e Desenvolvimento profissional so ferramenta para obteno de resultados
produtivos, tanto para a Organizao quanto para o indivduo, pressupondo a necessidade de um
executor comprometido com a melhoria no sentido global.
Alguns especialistas do alguns significados a palavra capacitao, considerando o mesmo como
um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares, de outra forma interpre-
tam o treinamento, para um adequado desempenho no cargo e estende para uma equiparao intelec-
tual atravs da educao geral. Significa o preparo do indivduo para o cargo, enquanto o propsito da
educao o de preparar o mesmo para o ambiente dentro e fora do trabalho. Segundo Idalberto Chi-
avenato, O propsito da capacitao, de preparar o indivduo para uma vida profissional (CHIAVE-
NATO, 1997, p.352).
A educao o preparo para a vida, a partir dessa o indivduo tem que se preparar para uma vida
profissional que o dar uma formao, que dever ampliar-se para seu crescimento profissional em
determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo, como
exige os preceitos da globalizao.
Para o homem capacitar-se na esfera de um mundo competitivo, dar ao mesmo, chances de atuar no
mercado de trabalho. Atravs de treinamento que um processo educacional de curto prazo aplicado
de maneira sistemtica e organizado, atravs das quais as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades em funo de objetivos definidos. Portanto, treinamento envolve a transmisso de


29

conhecimentos especficos inerentes ao trabalho, atitude frente aos aspectos da organizao, de suas
funes e do ambiente, ocasionando desenvolvimento de habilidades. Proporcionando organizao
o alcance de seus objetivos.
No mbito da organizao, nos tempos globalizados, o treinamento um investimento empresarial
destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou at mesmo eliminar a diferena entre o
atual desempenho e os objetivos propostos, ou seja, facilita a organizao empresarial atingir seus
objetivos econmicos. Neste sentido, o retorno totalmente compensador para o indivduo, como para
a empresa.
Portanto, se os conceitos e imperativos impostos pela globalizao hoje se configuram na vida de
cada um de ns, importante uma atitude criteriosa seletiva, em que o indivduo realize um verdadeiro
resgate interior em meio globalizao, a partir de um processo de autoconhecimento, que lhe
permita perceber e explorar as suas caractersticas pessoais, potencialidades e o seu estilo, inserindo-
se de forma mais madura e genuna no competitivo mercado de trabalho.
A capacitao nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes. Nos tempos atuais,
o que predomina, pelo menos nas grandes organizaes, o modelo sistmico. O enfoque sistmico
tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuies cientficas ao processo de treinamento
que passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspiraes do indivduo, suas
motivaes e dificuldades de aprendizagem. A tendncia observada em muitas empresas a de
designar as atividades de capacitao de pessoal e mesmo o rgo que as desenvolve, sob a rubrica
de desenvolvimento de RH. A capacitao profissional foi-se diferenciando de um elemento tcnico
para um elemento estratgico na articulao de negcios, como convm condio ontolgica do ser
humano.
Pode-se verificar que a capacitao, de acordo com as necessidades especficas, est sendo
substituda pelo desenvolvimento contnuo. O conhecimento especfico nessa ou naquela habilidade
est sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas organizaes, a partir da
globalizao, o desenvolvimento contnuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job
rotations.


30

2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES
Habilidade (do latim habilitate) o grau de competncia de um sujeito concreto frente a um determi-
nado objetivo.
Segundo Voltaire, ter habilidade significa ser "mais do que capaz, mais do que instrudo", pois mesmo
aquele que houver lido e presenciado tudo sobre um determinado assunto, pode no ser capaz de re-
produzir a ao na prtica com xito. Habilidade assim seria um indicativo de capacidade, particular-
mente na produo de solues para um problema especfico.
Na rea da educao, habilidade o saber fazer. a capacidade do indivduo de realizar algo, como
classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. A capacidade da pessoa em mobilizar suas ha-
bilidades (saber fazer), seus conhecimentos (saber) e suas atitudes (saber ser) para solucionar deter-
minada situao-problema chamada por alguns educadores como competncia. Assim, entender os
conceitos uma coisa, interpret-los outra e posicionar-se diante disso outra.
Habilidade a forma como realizamos o conhecimento. O que aprendemos tem pouca importncia se
no soubermos utiliz-lo. No fundo, as habilidades tm a mesma importncia que o conhecimento, se
completam.
[...] entre os vrios recursos organizacionais, as pessoas se destacam por ser o nico recurso vivo e
inteligente, por seu carter eminentemente dinmico e por seu incrvel potencial de desenvolvimento.
As pessoas tm maior capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir no-
vos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstra-
es. As organizaes lanam mo de uma ampla variedade de meios para desenvolver pessoas,
agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. (Chiavenato)
[...] preciso saber o que queremos que algum aprenda diagnosticar que algum precisa aprend-
lo, preparar situaes que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. (Carvalho)
Hoje em dia existem necessidades constantes de se mudar o foco em treinamento no sentido de se ter
profissionais habilitados a lidar com as novas mudanas que ocorrem de forma acelerada.
Outro tipo de mudana de comportamento ocorrida com o treinamento o desenvolvimento de habili-
dades onde o foco so os conhecimentos ligados com ocupaes futuras e do prprio cargo atual.
Prepara o indivduo a fim de exercer com destreza as funes exigidas no seu cargo habilitando-o
execuo das operaes e tarefas.


31

[...] O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experincias de aprendizagem num senti-
do positivo e benfico, suplementando-as e reforando-as com atividade planejada, a fim de que os
indivduos, em todos os nveis da empresa, possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimen-
tos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro as eles mesmos e sua empresa. (Chiavenato)
Treinamento muitas vezes confunde-se ou mescla-se com educao e aprendizado. No entanto, exis-
te uma vital diferena entre os dois. Enquanto treinamento habilita o indivduo no sentido de este ter
uma habilidade para operar um equipamento ou ter um certo comportamento adequado a uma situa-
o prevista, seja ela pessoal ou profissional de acordo com suas necessidades, na educao ou
aprendizado, o contedo do que se aprende modifica o indivduo enquanto suas crenas e valores, ou
acrescenta muitas vezes a algo que j faz parte dele, mudando-o de forma a ele crescer, desenvolver-
se enquanto ser humano
Assim, como o treinamento uma ferramenta para o desenvolvimento tcnico e instrumental, as uni-
versidades corporativas surgiram como uma ferramenta para o desenvolvimento de posturas, atitudes
e habilidades. Essa mudana de paradigma provoca profundas alteraes, desde a cultura da empre-
sa, chegando a atingir a estrutura como um todo, os sistemas, polticas e prticas. A mudana na
mentalidade organizacional e individual consequentemente faz surgir uma nova cultura empresarial
voltada para a competncia e resultados.
Atitude significa: modo de se portar, conduta.
[...] Qualquer atividade destinada a provocar alguma alterao nas aes humanas, s ser legtima
na medida em que atue como instrumento de auto descoberta, de crescimento pessoal e de libertao
do potencial interior de cada indivduo. (Marcian)
Analisando a situao acima, podemos dizer que qualquer atitude, desde uma pequena amostragem,
palavra ou ainda conceito, passado para uma pessoa, que modifique as atitudes ou a forma de pensar
ou mesmo provoque nessa pessoa uma reao de modo a ela refletir sobre o que viu, ouviu, j um
comeo de mudana para ela. S ter validade, ser real e levada em considerao a partir do mo-
mento em que represente de fato algo provocador de mudana, seja de pensamento, atitude, ponto de
vista, etc. E finalizando, a todo o momento est-se descobrindo coisas novas, e principalmente desco-
brindo-se e tudo que se ouve, v-se e assimila-se, provoca o crescimento interior, fazendo com que se
mudem valores, verdades, atitudes, enfim, se modifique os atos levando descobrir outros caminhos;
faze-se crescer descobrindo e desenvolvendo potenciais.


32

Podemos dizer que o treinamento uma ferramenta que proporciona o aperfeioamento ou a incluso
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. A juno das trs letras CHA tudo o que uma funo ou
cargo de uma empresa exige para que o servio ou produto seja bem administrado e de boa qualida-
de. No entanto, estas atribuies precisam estar bem definidas e atualizadas. Essas letras significam:
C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc.);
H = Saber fazer (todo o conhecimento que praticamos aperfeioados habilidade);
A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas
que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).
Gesto por Competncias
A gesto por competncias vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os com-
portamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma harmnica,
comprometida e organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traados pela organiza-
o.
Essa gesto dividida em competncias tcnicas e comportamentais sendo o objetivo principal desta
ferramenta a juno e a prtica das letras do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), alm da
funo que o colaborador desenvolve dentro da organizao. A gesto por competncias no est
somente preocupada com o conhecimento tcnico, mas sim com o comportamento das pessoas den-
tro das organizaes que, na sua maioria, gera srios conflitos impedindo uma relao saudvel,
comprometida e integrada. Esses conflitos refletem negativamente na qualidade e na produtividade
dos servios ou produtos oferecidos aos clientes externos.
[...] gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos
de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base
certos critrios objetivamente mensurveis. (Chiavenato)
Outro tipo de mudana de comportamento o que provoca a modificao ou o desenvolvimento de
atitudes. Trata-se de um tipo de treinamento onde o contedo conceitual, trabalhando a mudana de
comportamento negativo e desenvolvendo uma atitude mais adequada a necessidade exigida, aumen-
tando a motivao. Para Chiavenato, esse tipo de modificao ocorre no sentido de:


33

[...] desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimen-
tos e a reao das outras das outras pessoas. Tambm pode envolver aquisio de novos hbitos e
atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedo-
res, de balconistas, etc.) ou tcnicas de vendas. (Chiavenato)
O treinamento tambm atua modificando as atitudes das pessoas com objetivos diferenciados, criando
um ambiente mais adequado entre os colaboradores, com o intuito de aumentar a motivao e propor-
cionar um interesse maior ao aprendizado de tcnicas especficas de outras funes, tais como as de
superviso e gerncia.
O trabalho humano em organizaes tem merecido a ateno de muitos estudiosos, tentando com-
preender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque
tudo que uma organizao capaz de realizar depende, em ltima anlise, das pessoas com que con-
ta. Planejamento, marketing, direo, controle, arrecadao de fundos e as atividades a fim esto dire-
tamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvol-
vem ao longo de sua vida pessoal e profissional.
Isto vale para todas as organizaes, independente da atividade a que se dedicam. A peculiaridade
est em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propsitos da organizao e aos va-
lores que ela expressa. Por isso, no raro encontrarmos autores que sustentam que o primeiro p-
blico a ser considerado por uma organizao o pblico interno. Em linhas gerais, uma organizao
no ser capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se no praticar este mesmo princpio
internamente, at porque so os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os
pblicos externos.
2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
Quando o termo consultoria empregado, tem-se a ideia de que sua utilizao recente, contudo a
atividade de consultoria desenvolvida h algum tempo e vem ganhado espao tanto atravs de em-
presas que se constituem para esse fim, como por profissionais autnomos e na, na ltima dcada do
sculo passado, conquistou seu espao nas empresas sendo desenvolvida internamente. A evoluo
da prtica de consultoria passou a ser um modelo encontrado nas organizaes em resposta neces-
sidade de uma maior contribuio de forma mais dinmica e presencial, principalmente, na gesto de
pessoas.
O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos proporciona uma srie de vantagens para
as organizaes que dela se utilizam. A Consultoria Interna visa inovao e a introduo de melhori-
as para a organizao atravs do levantamento das necessidades do cliente interno, da identificao
de solues e da sugesto de aes.


34

Segundo ORLICKAS (2001) a consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada
prestao de servio, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema para um
determinado cliente. J na opinio de KUBR (1986), Consultoria o servio prestado por pessoa ou
grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificao e investigao de problemas de
forma a recomendar a ao adequada a proporcionar auxlio na implantao dessas recomendaes.

A implantao do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui como principal objeti-
vo descentralizar as informaes da organizao facilitando a tramitao da comunicao e oferecen-
do ao seu cliente interno melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais ne-
cessidades, o que reduz o ciclo de tempo do servio prestado.

Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos antecipar tendncias de RH
e ter sua atuao de acordo com suas estratgias e com as da organizao. A Consultoria Interna de
Recursos Humanos detecta os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de manei-
ra eficiente as informaes recebidas para desenvolver estratgias globais, aprimorando os produtos
oferecidos aos recursos humanos.

A implantao de consultoria interna de RH
O processo de Consultoria Interna de RH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento que
ser empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento desejado pode no estar
clara ou no ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor interno que contri-
bua com a realizao de um trabalho de consultoria em sua rea. possvel delinear dois tipos de
amplitude de atuao, so eles:
Consultoria vital Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de im-
portncia estratgica. O alcance de resultados positivos essencial para a evoluo ou mesmo
a sobrevivncia da rea ou organizao;
Consultoria focal Implementada com o intuito de sanar ocorrncias especficas de carter
aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente como significativas, porm no vitais.
Alguns pontos importantes para a implantao de um processo de Consultoria Interna:
1. Executando um Benchmark: um processo positivo e ativo para alterar os pro-
cedimentos da organizao de uma forma estruturada e obter um melhor de-
sempenho. Pode ser realizado atravs de visitas tcnicas s empresas como
tambm frequentando grupos informais de RH, porm, sem deixar de lado o cui-
dado de se analisar o que pode e o que no pode ser adaptado s necessidades
de sua empresa.
2. Conscientizao de todos: Os colaboradores, em geral, precisam receber todas
as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s consequncias do
processo de implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos. abso-
lutamente imprescindvel para o seu sucesso. Quando todos os colaboradores
estiverem conscientes de que esse trabalho tem por finalidade colaborar com
eles prprios, aproxim-los e melhor atend-los, todas as outras fases acontece-
ro naturalmente, com facilidade. Essa conscientizao pode ser realizada me-
diante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a tcnica do-
minada pelo instrutor, ou seminrios e, nesse momento inicial, que podemos
notar os possveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitao e o
envolvimento do novo modelo no acontecero de imediato, e tero que ser rea-


35

lizados muitos workshops e seminrios para tal, entendendo-se que essa preo-
cupao de conscientizar a todos deve ser contnua.
3. Desburocratizao e Racionalizao: Uma das formas de eliminar os dificultado-
res da implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos desburocra-
tizar e racionalizar os processos de administrao de pessoal como, por exem-
plo, folha de pagamento e controles legal-jurdicos. A terceirizao das funes-
meio da rea de Recursos Humanos est crescendo cada vez mais porque a
desburocratizao est atrelada inovao dos sistemas, composta pela cria-
o de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tare-
fas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.
4. Polticas de RH bem definidas: Consultar o RH corporativo a todo instante preju-
dica o trabalho do consultor. Logo, extremamente importante que a organiza-
o possua suas polticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue
trabalhar sem muitas interferncias, administrando apenas excees.
5. Aplicao da tcnica do Job Rotation: Com a finalidade de evitar que o Consultor
perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriquea a sua atuao
conhecendo outras reas da organizao, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele
consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos setores da em-
presa.
6. Sustentao administrativa e funcional: O Consultor possui como principal fun-
o planejar a soluo das questes e nelas atuar estrategicamente. Portanto,
fundamental que a empresa possua sustentao, como sistemas informatizados
e apoio logstico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos
Consultores.
7. Capacitao de cada profissional de RH: As empresas esto exigindo, cada vez
mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade consiste no
profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleo, treina-
mento e benefcios e projetos de remunerao, incluindo programas de estatsti-
ca para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado partici-
pando de grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A
maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experin-
cias entre colegas. Ao contrrio do que muitos pensam somente isso no torna a
empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
8. Definio do papel do consultor interno: Para que a implantao do processo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, necessrio, logo de
imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distores no fu-
turo. Deve ficar claro que sua funo de assessoramento estratgico aos clien-
tes internos, colaborando, acompanhando na soluo de problemas e nas ten-
dncias de RH, participando em processos determinados de seu cliente, asses-
sorando as reas no levantamento de necessidades de treinamento, assim co-
mo colaborar na identificao de novos talentos, oferecer suporte na execuo
de programas especficos de cargos, salrios, benefcios, entre outros. O Con-
sultor tambm tem como papel, em algumas empresas, o contato com todos os
colaboradores buscando ouvi-los em suas necessidades. Gerentes de Linha
como gestores de seus recursos humanos: Esse um dos pontos mais impor-
tantes do processo. Nele, a administrao de faltas, atrasos, admisses e de-
misses passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a


36

rea de recursos humanos uma Business Unit: Esse processo dinamiza os pla-
nos de RH para que eles possam caminhar junto com o negcio-fim da organi-
zao, pois torna a rea de RH uma unidade de negcio, como todas as demais
reas da empresa.
9. Revises e Avaliaes: Para a empresa adequar as novas situaes vividas
sua realidade, elas necessitam realizar constantes revises e reavaliaes do
processo para corrigi-lo e aperfeio-lo, pois o que pode ser favorvel empre-
sa hoje, pode no ser amanh.
importante ressaltar as resistncias implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os
seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo
de mudana. Isso tambm se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e
previsvel, natural. fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoes, compreend-
las e encar-las como parte do processo normal apoiando o cliente interno quando ele se expressar.
Pessoas com um perfil conservador so as que apresentam resistncias em maior grau, so os dificul-
tadores do processo. O consultor de identific-los e administr-los e a empresa deve capacitar seus
consultores para tal, minimizando o insucesso do processo.

Quando o clima inadequado se instala na empresa porque nem sempre os gerentes conseguem li-
dar com mudanas de forma natural e acabam transmitindo sua insegurana aos outros. Isso gera
uma tica de pessimismo em relao s mudanas, pois os profissionais, com medo de errar, no to-
mam decises, evidenciando as resistncias. Resistir, na realidade, ter receio de perder o controle, o
poder e a segurana. um processo emocional e por trs dele esto sentimentos. Administrar a resis-
tncia um grande desafio a ser vencido para o sucesso da implantao de Consultoria Interna de
Recursos Humanos. Deve-se entender que ela no uma adversria a ser derrubada e que se for
considerada como tal, somente se intensificar. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistn-
cias, tm realizado workshops de conscientizao e palestras informativas de maneira constante.

Pode acontecer que um cliente interno no concorda com a funo de administrar seus prprios recur-
sos humanos porque acredita que essa funo da rea de RH (OLIVEIRA, 2006). Mostrando o obje-
tivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor que ningum seus colaboradores uma boa
forma de quebrar esse quadro. Em algumas ocasies, pode ser necessrio a implementao do pro-
cesso de Consultoria Interna da alta cpula da empresa. Porm, isso prejudica sua qualidade, poden-
do gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e colaboradores) nos futuros trabalhos.
Isso deve ser realizado junto alta direo.

Consultor interno de recursos humanos
No podemos deixar de falar sobre o perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos. Trata-se de
um colaborador da empresa. Porm, h modelos diversificados de sua atuao. Ele deve possuir uma
filosofia prpria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma especfica de atuao des-
de que em consonncia com os princpios de sua rea. O consultor exerce o autntico papel de agre-
gar valor ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existncia no contexto organizacional, no
momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na avaliao de aes
que objetivam solucionar os problemas da rea sob sua gesto.

At ento, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos, supervisor de sele-
o/treinamento ou gerncia de recursos humanos. Ele aplicava testes psicolgicos, conduzia entre-
vistas seletivas, efetuava levantamentos e diagnsticos de treinamento, ministrava cursos e outras


37

aes. Apresentava, ainda, uma atuao especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adqui-
riu a multifuncionalidade, tendo sua atuao extremamente fortalecida e ampliada.

Atividades como adaptar os produtos de RH s necessidades dos colaboradores, propor solues pa-
ra eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a rea, planejar a carreira e os benefcios ofere-
cidos, identificar necessidades de treinamento, tambm so compartilhadas entre o Consultor Interno
e o cliente interno. Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH corporativo, ele
atua reavaliando a misso e as polticas de RH ao mesmo tempo em que elabora e acompanha pes-
quisa de opinio s obre os produtos de RH que a empresa oferece. O Consultor Interno atua de forma
diferenciada quando sua ao est voltada para a orientao sobre como conduzir todos os processos
de RH. Ele instrui seu cliente interno quanto s tcnicas de entrevistas, a forma de elaborar diagnsti-
cos de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de ministrar cursos (ORLICKAS,
2001).

No momento em que o Consultor Interno se utiliza do modelo de Consultoria Interna de Recursos Hu-
manos objetivando o crescimento da organizao e entendendo que pessoas diferentes tm necessi-
dades pessoais diferentes, ele agrega valor ao seu trabalho e empresa.

O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente interno o melhor servio,
com qualidade e dentro de suas reais necessidades. Porm, para alcanar esse objetivo, ele precisa
ter ou desenvolver competncias, tais como:
1. Ser multidisciplinar: Essa caracterstica uma exigncia nos processos seletivos por-
que h necessidade de se exterminarem as solues isoladas e departamentalizadas e
de se possuir um nico profissional para interagir com o cliente. Porm, cabe ressaltar
que o Consultor Interno atua sempre como facilitador, no cabendo a ele a deciso fi-
nal. Essa uma tarefa do cliente interno. O profissional que busca solidificar-se no
segmento da Consultoria deve possuir atuao diversificada e viso generalista. fun-
damental definir as reas de conhecimento que daro sustentao ao seu trabalho
quando todos os pontos a serem abordados com o cliente so esboados, bem como
as etapas do trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a obteno de resultados.
Desde o contato inicial os limites das ramificaes em que o consultor interno atua de-
vem ser especificados e rememorados em cada retrocesso de comportamento.
2. Ter como principal funo a de facilitador da transio interna: O consultor Interno
facilita a realizao de mudanas dentro de um determinado processo, garantindo a sua
qualidade, ao mesmo tempo em que ele assessora seu cliente interno.
3. Ter comprometimento em relao aos resultados da empresa: Para atingir os obje-
tivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno precisa demonstrar ao seu cliente o
quanto inteirado ele est com o resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos
infindveis.
4. Manter-se atualizado: Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e s mudan-
as das situaes, tanto internas quanto externas empresa para a qual presta servi-
os conquistar sua interatividade.
5. Demonstrar iseno e racionalidade: O Consultor Interno deve ser capaz de analisar
o contexto das situaes de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-se demais
com os problemas surgidos.


38

6. Ser um profissional negociador: Quase que em tempo integral o Consultor Interno es-
tar negociando, ou seja, buscando a aceitao de ideias, propsitos e interesses pelos
resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por excelncia.
7. Enfatizar as pessoas: Acreditar que o maior ativo das empresas o ser humano, colo-
cando nfase nele, essencial. Abrir espao para o seu desenvolvimento pessoal e
profissional, assegurando a sua participao intensa no processo tambm muito im-
portante.
8. Estar disposto a assumir riscos: A habilidade para lidar com certo grau de risco
uma das exigncias da atuao como Consultor Interno. O mesmo deve ter cincia do
risco que implica o fazer acontecer. Saber administrar um possvel fracasso em um
processo, aprendendo a lidar com a frustrao tambm muito importante, porm
sempre tendo em mente que os erros so fonte de aprendizado e que s erra quem es-
t em constante experimento.
9. Pensar de Forma Estratgica: O pensamento estratgico tem como base o raciocnio
e a lgica estratgicos. Esse tipo de raciocnio conquistado ao longo do tempo, com
auto treinamento e pressupe o sexto sentido por parte do Consultor Interno.
10. Possuir facilidade de dialogar e se relacionar: Estar sempre predisposto ao dilogo
torna mais nobre o trabalho do Consultor Interno. Ouvir as opinies do outro proporcio-
na assertividade.
11. Administrar com sabedoria as resistncias: Um dos maiores desafios para o bom
desempenho do papel do Consultor Interno a habilidade em fazer com que a pessoa
resistente traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar reaes
defensivas, assim como rejeies e medos. Mudanas organizacionais, em geral, pro-
vocam algum grau de resistncia, podendo ser oriundo da postura calcada em compor-
tamentos arraigados ou at mesmo da insegurana caracterstica da indefinio de no-
vos horizontes. O consultor interno deve ser perspicaz a fim de perceber onde esto
centrados os focos de resistncias nos processos de melhoria, sua amplitude e a inten-
sidade com que ocorrem. Para erradicar a hesitao e estimular a assuno de riscos a
identificao desses focos direciona as aes corretivas a serem propostas pelo consul-
tor interno.
12. Reconhecer suas prprias limitaes para gerar credibilidade: Quando o consultor
se encontra na posio de persuadir seu cliente a implantar ideias ou melhorias nos
processos por ele conduzidos, a sua auto suficincia uma caracterstica positiva. Po-
rm, se o mesmo percebe que no possui condies de atender a todas as necessida-
des emergentes e passa a demonstrar uma postura de adiamento das resolues na
expectativa de resolver a questo ao longo do tempo, a auto suficincia torna-se uma
caracterstica negativa. O consultor deve ser humilde e reconhecer a necessidade de
contribuio especifica por parte de outro especialista para evitar a lentido na resolu-
o de problemas e um comportamento imaturo por parte dele mesmo, o que ocasiona-
ria descrdito como profissional.
3. CONHECIMENTO TCITO E CONHECIMENTO EXPLCITO
CONCEITO DE CONHECIMENTO
Para Chiavenato (2005), a palavra conhecimento pode ter vrios e diferentes significados. Pode significar infor-
mao, conscientizao, saber, cognio, sapincia, percepo, cincia, experincia, qualificao, discernimento,
competncia, habilidade, prtica, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. O conhecimento confere


39

uma ideia ou noo sobre algo aliado experincia de vida e ao discernimento sobre a vasta gama de dados, in-
formaes ou conhecimentos gerados constantemente no ambiente.
Conforme Angeloni (2003), para se definir o que conhecimento necessrio distinguir os termos dado, infor-
mao e conhecimento. Os dados referem-se a elementos descritivos de um evento, informam um estado da
realidade. A informao no possui sentido prprio, sendo o resultado de relaes sistemticas entre fatos. O
conhecimento um conjunto de informaes, no o acmulo delas, mas um agrupamento articulado, significa
compreender todas as dimenses da realidade, captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais
ampla e integral (ANGELONI, 2003, p. 16).
O conhecimento tambm pode ser definido como acmulo de experincias. No contexto organizacional pode-se
defini-lo como o que as empresas sabem sobre os processos organizacionais, advindos de experincias passa-
das, e o que elas sabem sobre seus clientes, produtos, erros e sucessos do passado. Alm disso, a experincia
deve ser considerada para dinamizao de processos organizacionais presentes e futuros.
Caractersticas do conhecimento
Chiavenato (2005) afirma que o conhecimento possui quatro caractersticas: O conhecimento tcito, orientado
para a ao, sustentado por regras, est em constante mutao.

O conhecimento tcito: O conhecimento algo pessoal, isto , formado de dentro de um contexto so-
cial e individual. No de propriedade de uma organizao ou coletividade... Embora pessoal, ele
construdo de forma social. O conhecimento transmitido socialmente se confunde com a experincia
que o indivduo tem da realidade. As experincias novas so sempre assimiladas por meio dos conceitos
que um indivduo possui.
O conhecimento orientado para a ao: O ser humano est sempre gerando novos conhecimentos por
meio da anlise das impresses sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo,
melhor) e perdendo os antigos. Essa qualidade dinmica do conhecimento refletida em verbos como,
aprender, esquecer, lembrar e compreender.
O conhecimento sustentado por regras: Com o passar do tempo, criamos em nosso crebro inmeros
padres que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situao
concebvel. ...O conhecimento das regras funciona tambm como um conhecimento tcito, isto , como
um tipo de ferramenta. Uma regra padro para a correo. Alm do mais, as regras agem como filtros
para novos conhecimentos... A maior dificuldade no est em persuadir as pessoas a aceitar coisas no-
vas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas.
O conhecimento est em constante mutao: O conhecimento no esttico, mas continuamente
construdo e reconstrudo na mente das pessoas.
Tais caractersticas demonstram que, mesmo em atividades cotidianas ou complexas, o conhecimento gerado
dentro de determinados padres e condies, sendo influenciado pela ao humana e pelas transformaes do
ambiente. Chiavenato (2005) afirma que devido a sua variabilidade torna-se muito difcil lidar com o conheci-
mento. Muitos autores, ao trabalharem com o conhecimento, preferem usar o conceito de competncia, sendo
que a competncia de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes.
Conhecimento explcito: O conhecimento explcito envolve conhecimento dos fatos e adquirido prin-
cipalmente pela informao, quase sempre pela educao formal.
Habilidade: a arte de saber fazer; envolve alguma proficincia prtica -fsica ou mental - e adquirida,
sobretudo por treinamento e prtica. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades
de comunicao.
Experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e sucessos passados.
Julgamento de valor: So percepes do que o indivduo acredita estar certo. Agem como filtros consci-
entes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo.
Rede social: formada pelas relaes do individuo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma
cultura, transmitidos pela tradio.


40

Pode-se perceber que a competncia est intimamente ligada ao conhecimento humano, consequente expe-
rincia e as relaes adquiridas em um contexto social, sendo que todos esses elementos convergem em aes
desenvolvidas no ambiente.

Tipos de conhecimento
Existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento tcito e o conhecimento explcito:
O conhecimento tcito aquele que ns possumos dentro de ns mesmos, fruto do aprendizado e da
experincia que desenvolvemos ao longo de nossa vida. O conhecimento explcito aquele que exter-
namos formalmente ou no.
O conhecimento tcito, tambm chamado de conhecimento inconsciente o conhecimento intrnseco,
ou seja, individualizado e prprio de cada pessoa. o conhecimento subjetivo que adquirido pela
experincia e pela prtica, pode ser transmitido de maneira informal por meio de conversas, correspon-
dncias, etc.
Representa o conhecimento do que sabemos, mas que no pode ser verbalizado ou escrito em palavras. o co-
nhecimento mais coerente dentro da organizao e est relacionado com a cultura organizacional. O custo de
compartilhar o conhecimento tcito elevado porque ele repousa na comunicao direta face a face. Alm dis-
so, sua transferncia pouco eficiente.

O conhecimento explcito o conhecimento que estruturado e documentado. sequencial e fundamentado
em teorias, e registrado em documentos, livros, manuais, programas de treinamento, etc. Chiavenato (2005,
p.152) diz que o conhecimento explcito representa geralmente a acumulao de polticas, procedimentos e
processos de negcio que formam a base das operaes da organizao.
O custo de compartilhar o conhecimento explcito por meio de meios eletrnicos e meios grficos baixo, mas o
custo de capturar conhecimento tcito e transform-lo em conhecimento explcito muito elevado. Em muitas
organizaes o conhecimento explcito tem uma vida curta. A informao torna-se rapidamente obsoleta me-
dida que o ambiente de negcios muda. (CHIAVENATO, 2005, p.152)

Os conhecimentos tcitos e explcitos se complementam, eles interagem entre si realizando trocas nas ativida-
des criativas das pessoas. As corporaes devem determinar o quanto de conhecimento explcito e de conheci-
mento tcito deve existir no ambiente organizacional, para que seja definida uma balana entre a inovao e a
produtividade.

Para reter o conhecimento corporativo, necessrio que exista uma interao entre conhecimento tcito e ex-
plcito, ocasionando certo equilbrio entre a produtividade e a inovao.
[...] as organizaes precisam determinar o quanto de conhecimento tcito deve ser sistematicamente converti-
do em conhecimento explcito para balancear as necessidades de criar uma fora de trabalho ao mesmo tempo
produtiva e inovadora. (CHIAVENATO, 2005, p.153)

Conforme Nonaka e Takeuchi (2004) existem quatro modelos de converso do conhecimento: socializao, ex-
ternalizao, combinao e internalizao.


41

A socializao parte do conhecimento tcito para o conhecimento tcito, a externalizao parte do conhecimen-
to tcito para o conhecimento explcito, a combinao parte do conhecimento explcito para o conhecimento
explcito e a internalizao parte do conhecimento explcito para o conhecimento tcito.

As converses do conhecimento permitem que as informaes no fiquem vagas no ambiente organizacional
fazendo com que o conhecimento seja difundido por toda a organizao. Considerando a importncia da utiliza-
o dos conhecimentos da organizao, Chiavenato (2005) classificou a utilizao do conhecimento em dois ti-
pos: o conhecimento just-in-case e conhecimento just-in-time:
Conhecimento just-in-case: o conhecimento de que as pessoas necessitam antes de fazer seu traba-
lho. Quando uma companhia admite um novo empregado, ele recebe um treinamento bsico sobre os
processos de trabalho e experincias passadas que o habilitem a desempenhar o cargo.
Conhecimento just-in-time: o conhecimento de que as pessoas precisam quando esto executando
seu trabalho [...] Oferecer conhecimento just-intime no momento da necessidade o que se pretende
por meio de investimentos na tecnologia da informao no mundo corporativo. Isso possibilita a rpida
distribuio do conhecimento just-in-time, e as organizaes podem ter processos slidos para encurtar
o tempo requerido, a fim de converter conhecimento tcito em conhecimento explcito.
Ainda quanto utilizao do conhecimento, Cruz (2002) afirma que tanto o conhecimento tcito quanto o expl-
cito podem ter trs usos: estratgico, operacional e emocional.

O conhecimento estratgico aquele que serve para desenvolver planos longo prazo, geralmente de trs a
cinco anos.
O conhecimento operacional o que nos leva a desenvolver planos de ao para alcanarmos as metas (curto
prazo, no mximo um ano) e consequentemente os objetivos.

O terceiro tipo de conhecimento, o emocional, o que mantm as estruturas informais (e muitas vezes at
mesmo as formais), funcionando em qualquer organizao.

A utilizao do conhecimento gerado melhora o desempenho das organizaes, permitindo a elas se perpetua-
rem no ambiente de negcios, atravs de grandes realizaes ou de pequenos ajustes nos processos organizaci-
onais.


42

4. PRTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINMICA DE GRUPO EM
TREINAMENTO.
4.1. TCNICAS DE SIMULAO E JOGOS DE EMPRESA
APRENDER POR SIMULAO
Ainda que a utilizao da aprendizagem por imitao da realidade fosse relativamente nova nas organizaes,
ela j trazia consigo uma velha tradio em certos estamentos sociais: o treinamento militar, a formao cleri-
cal, o adestramento cirrgico e muitos outros exemplos de educao profissional.
Principais tcnicas de simulao
Dramatizaes - De todas as tcnicas que se utilizam da simulao para transferir conhecimentos e ha-
bilidades, a dramatizao das mais despojadas e, portanto, econmicas. Podemos distinguir duas for-
mas de dramatizao:
o A dramatizao simples na qual os prprios aprendizes testam, na prtica simulada, o que
aprenderam teoricamente;
o A dramatizao-demonstrao, na qual se empregam atores previamente treinado para repro-
duzir diante dos aprendizes uma ao ou problema.
Role Playing - tcnica de amplo uso no treinamento de relaes interpessoais. A essncia desta tc-
nica est no revezamento de papis. Pertence ao mesmo grupo das dramatizaes ou jogos dramticos.
Jogos de empresas - De todas as modalidades de simulao em sala de aula, com certeza o jogo de em-
presa o mais sofisticado pela soma de recursos que usa, alm de mais envolvente.
Estudos de caso - Hoje, encontram-se montagens de caso que so um verdadeiro quebra-cabea (alis
muito mais prximo da realidade), em que cada treinando dispe de algumas informaes diferentes
das de outros participantes. Em geral, recomendam-se casos verdicos acompanhados do mximo de in-
formaes no apenas pertinentes ao caso em si, mas tambm ao contexto externo ou ao cenrio real
em que se deu a ocorrncia. No entanto, permitem-se elaborar casos fictcios ou adaptados a uma rea-
lidade.
Jogos e exerccios diversos - H no mundo do treinamento uma inflao de jogos e exerccios destina-
dos quase sempre a tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante. Viva a criativi-
dade dos profissionais de treinamento.
Projeto - A tcnica em questo destina-se formao gerencial e, apesar de ser a menos espalhafatosa
de toda essa famlia, revela-sedas mais eficazes. A elaborao do projeto exige reflexo, estudo, consul-
ta, interpretao de cenrios, capacidade de projetar cenrios futuros.

Alcances e limites do mtodo simulado
Vantagens e Alcances - O emprego da simulao em treinamento traz muita das vantagens da aprendi-
zagem no trabalho, com um adicional que realizao da tarefa com mais segurana.
Limitaes e riscos - A primeira limitao de ordem oramentria. Em geral, este mtodo o que im-
plica maiores custos, especialmente quando so empregadas simulaes de recursos de produo co-
mo: oficinas-escola, agncias-escola ou simuladores sofisticados.
4.2. DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIRIOS,
TRAINEES, CEO (CHEFE EXECUTIVO DE ESCRITRIO)
Programas de estagirios e trainees o que so?
Os programas de estagirios e trainees possibilitam s empresas e organizaes suprir suas necessidades de
pessoal a curto, mdio e longo prazo.


43

So tambm mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho, e ainda,
um vnculo saudvel das empresas com as escolas e universidades.

Por que adotar programas de estagirios e de trainees?

O processo de atrao e desenvolvimento de jovens estudantes , hoje em dia, um aspecto de fundamental im-
portncia para as organizaes que querem assegurar a perpetuao de seu sucesso. Por meio dele, prepara-se
o quadro funcional dos prximos anos e estabelecem-se avanos, sejam eles tecnolgicos ou conceituais. A pre-
sena desses programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seus quadros.

Identificao de necessidades
A evoluo do mercado, o comportamento da concorrncia, o plano estratgico da empresa ou organizao so
alguns pontos de partida.
Onde est o talento de que precisamos para levar avante este plano estratgico? Dentro ou fora da organiza-
o? Qual a qualificao do pessoal hoje, qual a idade, qual a complexidade do ambiente / setor e qual a rotati-
vidade da empresa? Quais so as fontes deste talento e quais as instituies de ensino que provm o conheci-
mento e a formao bsica requeridos por nossa empresa?

Identificando talentos
Para identificar talentos, preciso deixar de lado padres preconcebidos de comportamentos desejveis e ten-
tar intensificar mais profundamente traos de personalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidos
ao longo do tempo e que sejam necessrios ao bom desempenho da empresa.

Processo de recrutamento
Conhecidos os perfis, vamos identificar onde podem ser encontrados: eles podem estar dentro da prpria orga-
nizao e ela no pode ignorar-lhes a existncia ou fora dela, principalmente se os objetivos implicam o
aporte de novos conhecimentos ou habilidades no disponveis internamente.

Processo de seleo
Psiclogos e pedagogos desenvolvem, ao longo do tempo, diversos instrumentos que permitem mensurar as-
pectos diversos do potencial intelectual.
Inteligncia geral, raciocnio verbal, raciocnio mecnico, espacial, matemtico, so alguns dos aspectos aborda-
dos por essas tcnicas de uso largamente difundido.
Por isso so amplamente utilizadas as dinmicas de grupo, entrevistas individuais e coletivas, testes funcio-
nais, alm de atividades sociais e de lazer

O programa de estagirios
Os estgios so regulamentados por lei (Lei n 6.497, de 7 de dezembro de 1977; Decreto n. 87.497, de 18 de
agosto de 1992) e importante conhecer suas determinaes. O estagirio pode receber uma bolsa-auxlio ou
uma contraprestao que venha a ser acordada.
O estagirio no ter vnculo empregatcio com a empresa, ou seja, a empresa ser isenta de obrigaes traba-
lhistas, tais como frias, 13 salrio, FGTS, INSS, aviso prvio, benefcios etc. Fica, porm a critrio da empresa,
por liberalidade, conceder alguns benefcios, no sendo todavia aconselhvel que sejam descontados na bolsa
paga ao estudante.

O estgio uma proposta de complementao da aprendizagem. Por meio dele, o estudante acompanham na
prtica atividades exercidas por profissionais das empresas, tendo como objetivo o seu prprio treinamento.


44

O estgio firmado entre as instituies de ensino e as organizaes / empresas por meio de instrumento jur-
dico prprio, prevendo nmero de horas / rea de estgio / projeto e demais condies para a realizao dos
estgios.
As escolas contribuem no sentido de divulgar as ofertas e participam controlando o programa, quando se trata
de estgios curriculares (obrigatrios).

O programa de estgio constitui um excelente mecanismo de identificao de candidatos a cargos efetivos na
empresa, oferecendo uma oportunidade de conhecimento recproco. O jovem pode avaliar melhor seu interesse
por determinadas atividades e a empresa tem a oportunidade de avaliar o potencial de contribuio de cada um
de seus estagirios.
Aps o recrutamento, comea a seleo. Nela sero identificado candidatos que melhor apresentem o perfil da
empresa.
O passo seguinte do processo consistir em integrar o estagirio empresa, dar-lhe viso ampla de sua atuao,
mostrar-lhe como a empresa se insere no mercado (principais concorrentes) e apresentar-lhes os aspectos bsi-
cos da unidade em que vai estagiar.

Programa de trainees
Objetivo: identificar e desenvolver talentos com formao slida para ascender rapidamente a postos de rele-
vncia estratgica para a empresa.
No programa de trainee, o recrutamento feito normalmente no final do ano, porm, em algumas empresas,
ele ocorre no incio do2 semestre. dada preferncia a estudantes de ltimo ano ou formulrios no mximo h
dois anos.
Pela relevncia desse investimento da empresa, o processo seletivo deve ser altamente rigoroso. E um inves-
timento no somente financeiro, porm, em grande medida, de energia de seus executivos na disposio para
orientar os jovens profissionais.
O processo de integrao cultura da empresa deve ser intenso e bem orientado. Palestras sobre a estratgia e
a organizao, em muitos casos, j ocorrem durante o processo seletivo, permitindo queo jovem avalie seu inte-
resse ou grau de identificao com a sua filosofia e forma de atuao. Aps a contratao, essas palestras se re-
petem desta vez com detalhamento e discusso maiores.
A durao total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os jovens recm-formados recebem um trata-
mento diferenciado, orientao, treinamento intensivo e ritmo de progresso salarial acelerado,varia de dois
anos a seis meses.
Um Programa de Formao para Trainees compe-se, geralmente, das seguintes etapas:
Treinamento formal - Os treinamentos formais, quase sempre modulares, incluem atividades voltadas
para: prover informaes sobre a empresa, oferecer conhecimentos fundamentais e trabalhar aspectos
comportamentais.
Treinamento on the job e projetos - O treinamento on the job, ou treinamento vivencial na rea, a
etapa importante para permitir que o trainee aplique seus conhecimentos prtica e demonstre sua
capacidade de realizao, ao mesmo tempo em que lhe d a oportunidade de aperfeioar sua interao
e seu relacionamento com os componentes da equipe.
Uma variao do on the job destinar ao trainee a responsabilidade por um projeto de amplitude e
complexidade adequada. proposto um trabalho aos trainees, no qual tero de preparar um projeto,
que ser acompanhado por uma monitoria.
importante que, ao longo de todo o programa, o jovem receba indicaes claras de seu desempenho, tanto
nos aspectos que dizem respeito sua contribuio ao grupo de trabalho quanto sua compreenso da realida-
de da empresa.
O trainee acompanhado por um supervisor, que periodicamente far sua avaliao.


45

importante que o estagirio / trainee tenha um tutor capaz de responder a suas dvidas, orientar seu movi-
mento na empresa e, principalmente aconselh-lo quanto a melhor forma de conciliar seu estudo e seu traba-
lho, extraindo o mximo proveito de ambos.
Ao longo do tempo, as empresas precisam adaptar e aperfeioar seus programas s suas peculiaridades. Por es-
sa razo, elas devem monitorar e acompanhar sistematicamente seus resultados.
importante registrar o nmero de contrataes / efetivaes por ano e por rea, bem como o nmero de anos
de permanncia na empresa, para avaliar se o retorno adequa-se ao investimento realizado.
Um programa de estgios ou trainees deve ser ousado, caracterstico, prprio a cada empresa e o profissional
de T&D deve procurar essa frmula. Os recursos necessrios podem variar, sendo que a importncia reside em
um forte componente educativo e motivacional, mais do que em recursos financeiros. Para otimizar o progra-
ma, muitos elementos motivacionais podem ser introduzidos.
Ao adotarem os programas de estagirios e trainees, pensando em suas necessidades futuras de pessoal dife-
renciado, as empresas garantem para seus quadros pessoal e qualificado e sem vcios menos resistentes s
mudanas preservam sua cultura e seus valores.
Conquistam, ainda, certa independncia do mercado, tendo profissionais disponveis como candidatos a suces-
sores para seus principais cargos.
Podem levar a cabo planos de expanso mais bem equipadas que suas concorrentes, pois prepararam profissio-
nais polivalentes em condies de assumir postos em diferentes reas.
Finalmente, por contratarem grupos de profissionais de mesma faixa etria, que nelas ingressaram na mesma
poca e se habituaram desde o treinamento a trabalhar cooperativamente, as empresas garantem um nvel de
parceria em uma saudvel sinergia, ambos, positivos para o clima e a evoluo da equipe.
4.3. UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE AVALIAO DE
TREINAMENTO, TANTO COMPORTAMENTAL COMO POR
RESULTADOS
A cultura de gesto de RH no Brasil no concebeu o devido espao s prticas de avaliao de resultados dos in-
vestimentos em T&D. Isso, entre outras razes menores, porque a cultura resultante da Lei 60297, de 15 de de-
zembro de 1975, revogada pelo Plano Collor em maro de 1990, a qual incentivava os investimentos em proje-
tos de formao profissional, permitindo sua deduo em dobro no imposto de renda devido, no enfatizava a
nfase em resultados.
Os mitos da avaliao de resultados em T&D
Mitos de discurso:
o muito difcil avaliar resultados em T&D!
o Treinamento educao, um investimento na essncia do ser humano.
Mitos de prticas
o Falta tempo para avaliar os resultados em T&D. Administrao do tempo levava a srio, pode
ser a soluo para esse drama.
o Os executivos dos treinandos no colaboram na avaliao de resultados.
Se no colaboram, deve ser porque no foram preparados e sensibilizados como convm para uma obrigao
tcnica e de processo que deles!

Onde est a tecnologia de avaliao de resultados em T&D?
A tecnologia completa no existe! Pode se deparar com bons trabalhos isolados no que tange administrao
dos resultados de T&D. Contudo, sempre falta uma intercomplementariedade nesses trabalhos, a exemplo dos
softwares de controle e gesto de T&D, em sua maioria montados como ferramentas de gesto de um banco de


46

dados, do qual so extrados nmeros isolados, mas que no dizem, claramente, qual foi o resultado do treina-
mento na linguagem das empresas: cifras, nmeros!

Avaliao de resultados
A proposta que se inicie o processo de avaliao de resultados por diagnstico de necessidades de treinamen-
to consistente, e no por um levantamento de necessidades.
Levantamento das necessidades de treinamento remete a questo para o tradicional formulrio, incomoda e
no contribui em nada para o processo de T&D, enquanto o diagnstico das necessidades de treinamento for-
nece os subsdios desejados para as aes de treinamento: as carncias e os porqus dessas carncias, repre-
sentados, ambos, por nmeros! Portanto, levantar perguntar o que algum acha que deve ser em T&D, en-
quanto diagnosticar entender as relaes de causas, efeitos e consequncias das disfunes e problemas de
competncias das pessoas.
Para que o sistema de avaliao de resultados possa suprir os efeitos desejados, muito importante que os ges-
tores de T&D entendam e pratiquem algumas medidas estratgicas.
A estratgia de no legislar em causa prpria - O gestor de T&D no pode, ele mesmo, avaliar o seu pr-
prio trabalho. Quem deve faz-lo o seu cliente interno, como manda a lgica.
A estratgia de fazer do cliente interno um aliado - Consiste em sensibilizar os demandantes (clientes in-
ternos) para que se envolvam, de fato, em todo o processo e para que possam estar atentos s mudan-
as que vierem a ocorrer em seguida ao treinamento no mbito da sua rea de trabalho.
A estratgia de envolver ativamente os treinandos na avaliao dos resultados - Trata-se de, desde a fa-
se de diagnose das necessidades de treinamento, procurar chamar a ateno dos treinandos para a
poca em que eles sero convocados para subsidiar a pesquisa de resultados com seus depoimentos e
percepes.
A estratgia de sempre focar a ao de treinamento em resultados - Significa ter em mente como foco
as aes de treinamento em que o potencial de resultados venha a ser uma parcela consistente. Avaliar
o que j se sabia que no daria resultados pura insensatez e um erro tcnico imperdovel nos dias
atuais (e vindouros).
A estratgia de procurar vincular as aes de treinamento s atividades geradoras de receitas da empre-
sa - Nunca demais lembrar: Tudo o que agrega valor empresa de alguma forma estar causando im-
pacto na sua capacidade e competncia de gerar receitas.

Na fase de diagnose das necessidades de treinamento, o gestor de T&D deve adotar uma postura que combina
elementos de uma auditoria com outros tpicos de consultoria, o que o levar a ser mais arguto e lcido nas suas
percepes. Em face disso, o gestor de T&D poder obter os indicadores do que est motivando a ao de trei-
namento, os quais, mais tarde, sero os parmetros da pesquisa de resultados ps-treinamento.
Nesse sentido, o gestor de T&D deve elaborar um check-list para que possa rastrear o desdobramento das rela-
es de: causa, efeito e consequncias.
CAUSAS Pesquisar junto ao cliente interno, as origens das disfunes e problemas para os quais de-
mandam as aes de treinamento.
EFEITOS Em seguida, sobre cada causa apurada, o gestor de T&D deve detalhar a sua compreenso a
respeito do que ocorreu em face das causas.
CONSEQUNCIAS Reunidas s informaes das fases anteriores, o gestor de T&D deve analis-las por
algum tempo e, depois, em entrevista com o cliente interno, fazer-lhe a clssica pergunta: O que ocor-
reu de errado ou o que no ocorreu e deveria ter ocorrido por causa deste cenrio de causas e efeitos?
As respostas que obtiver sero os sinalizadores definitivos para nortear as aes de treinamento que vi-
ro a seguir. E, tambm, ser o referencial principal para a medida de resultados, uma vez que estes s
sero aceitos como tais na medida em que eliminarem ou minimizarem as consequncias, porque foram
modificados os comportamentos que as provocaram.


47

No existe, uma tecnologia padro, universal, que possa cobrir todas as necessidades e programas diferenciados
de treinamento. O gestor de T&D deve montar a sua prpria tecnologia, em sintonia com suas necessidades,
possibilidades e dificuldades, o que, de resto, no o diferencia das demais especializaes dentro de uma em-
presa: todas esto se reformulando e buscando seus prprios meios tecnolgicos.
Nunca demais lembrar que, se fosse fcil administrar a questo da educao no meio empresarial, certamente
essa responsabilidade seria delegada para um profissional com pouca qualificao... e debaixo custo.

5. REFERNCIAS

- CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo:
Atlas, 2006.
- BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Prentice Hall Brasil,
2007.
- CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006
- MARRAS, Jean Pierre, Administrao de Recursos Humanos, 2001.
- VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
- CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994
- MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos, 2000.
- CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001

Treinamento

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Treinamento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Professor Anderson Lopes

Você também pode gostar