Administração Pública1

CURSOS ON-LINE ADM.
PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO

PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI
www.pontodosconcursos.com.br 1
1 APRESENTAO

Ol, caro estudante:
Dando continuidade preparao para o concurso de Auditor Fiscal do
Ministrio do Trabalho, vou ministrar um curso sobre a disciplina
Administrao Pblica.
Vou fazer uma breve apresentao, j que sou tambm responsvel
pelo curso de Sociologia do Trabalho, iniciado no dia 5 de maio.
Psicloga por formao, h 34 anos, quase toda a minha vida
profissional se deu na Universidade Federal de Minas Gerais instituio
onde fui professora por vinte e cinco anos. Desde 90, tambm sou
docente do curso de especializao em Engenharia de Segurana do
Trabalho da UFMG.
Como consultora e instrutora em programas e cursos de treinamento
para empresas pblicas e privadas, tive a oportunidade de conviver
com os problemas vividos por seus dirigentes, servidores e empregados.
Constatei que essas empresas, no dia-a-dia, no so to diferentes,
como pensamos. Em ambas h disputas polticas, muito trabalho,
pessoas esforadas e algumas negligentes. H lealdade e deslealdade.
Existem pessoas bem preparadas e competentes nas duas.
A maior diferena quanto natureza dos problemas que se
apresentam e o tempo que se leva para solucion-los. Enquanto as
empresas privadas so rpidas e decidem sem muito planejamento, as
empresas pblicas so lentas, planejam muito antes de decidir.
Com relao ao concurso, vemos que, com a publicao do edital, a
expectativa de que a prova seja realizada ainda na primeira quinzena
de junho. Temos, portanto, pouco tempo para a preparao. Minha
proposta que o curso seja bastante objetivo e curto, englobando os
tpicos do programa de maneira concisa e simples.
Devido a essa exigidade de tempo, no terei como tratar cada tpico
do edital de forma muito profunda. Procurarei abordar os temas mais
importantes, que tm sido reiteradamente cobrados pela ESAF em
provas de Administrao Pblica.

CURSOS ON-LINE ADM. PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO
2 PROGRAMA
No edital, a disciplina Administrao Pblica possui peso 1, com 10
questes. H uma mudana em relao ltima prova, realizada pela
ESAF em 2003, quando foram cobradas 20 questes, com peso 2. J a
matria a mesma, no houve nenhuma alterao. So oito tpicos,
mas optei por desenvolv-los em trs aulas (alm desta aula
demonstrativa), da seguinte maneira:
Aula 0 Viso geral sobre a Administrao Pblica. Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
Aula 01 A gesto tradicional. As novas tecnologias gerenciais:
reengenharia e qualidade. Impactos sobre a configurao das
organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. Excelncia nos
servios pblicos. Gesto de resultados na produo de servios
pblicos. O paradigma do cliente na gesto pblica.
Aula 02 Gerncia de recursos humanos e gesto estratgica. As
trajetrias de conceitos e prticas relativas ao servidor pblico.
Aula 03 Tecnologia da informao, organizao e cidadania.
Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.

AULA 0: VI SO GERAL SOBRE A ADMI NI STRAO PBLI CA
Voc, que j est estudando para concursos pblicos, deve possuir uma
boa base para o estudo da disciplina, j que seus fundamentos esto
presentes em todo curso de Direito Administrativo.
O que o edital est cobrando so suas convergncias e diferenas com a
administrao privada e alguns tpicos que tratam da modernizao do
servio pblico, considerado lento, burocratizado, ineficiente.
A ESAF est cobrando tpicos - excelncia nos servios pblicos,
paradigma do cliente na gesto pblica, gesto de resultados na
produo de servios pblicos que, at h bem pouco tempo, no
eram sequer discutidos ou aceitos em nosso meio.

1. INTRODUO
Imagine um rapaz, recm-formado em Direito, com o idealismo de seus
26 anos, em 1831, visitando uma nao, que est se constituindo como
um Estado, cinqenta anos depois de se tornar independente.
Eis o que ele relatou de sua viagem, em seu livro: A Democracia na
Amrica, alguns anos depois:
Os funcionrios pblicos, nos Estados Unidos, ficam confundidos em
meio multido dos cidados, no tm nem palcios, nem guardas,
nem trajes cerimoniais. Essa simplicidade dos governantes no se deve
unicamente a uma tendncia particular do esprito americano, mas aos
princpios fundamentais da sociedade. Aos olhos da democracia, o
governo no um bem, um mal necessrio.
...Admiro essa atitude natural do governo da democracia, dentro
daquela fora interior que se prende mais que ao funcionrio ao homem,
mais que aos sinais exteriores do poder, percebo qualquer coisa de viril
que admiro.
...Nenhum dos funcionrios pblicos dos Estados Unidos tem uma
vestimenta caracterstica, mas todos recebem um salrio (pg. 157).

Imagine se aquele jovem voltasse hoje Amrica. Ele descobriria que
ainda existe uma democracia. Descobriria que os poucos funcionrios
daquela poca passaram a 13 milhes de americanos, em 1970,
servindo aos governos nacional, estadual e municipal. Seu nmero era
igual ao da populao de 1831. Ficaria ainda mais impressionado com
seu pas - a Frana - e a maioria dos pases do mundo. Quase todos se
tornaram democracias, com milhes de servidores pblicos para faz-las
funcionar bem.
a Administrao Pblica a responsvel pela mquina do Estado. Se a
mquina no anda, o povo fica insatisfeito, ameaando a democracia.
De fato, conforme Alexis de Tocqueville observou, o governo um mal
necessrio democracia. A maioria do povo s v o governo pelos
impostos, os servios pblicos ruins, ou, ento, pelos grandes
escndalos. Mas v tambm o carteiro, a professora do filho, o mdico
do servio pblico. Desconhece o verdadeiro papel de uma
Administrao Pblica eficiente: zelar pela imagem do governo e do
Estado, oferecendo bons servios populao, cumprindo as polticas
pblicas estabelecidas, executando o que deve ser feito. Calados e
reservados, os milhes de servidores pblicos cumprem o seu dever
para com o povo e para com o governo, seja no nvel nacional, estadual
ou municipal.
Os servidores pblicos so aqueles trabalhadores diretamente
envolvidos na prestao de servios governamentais bsicos, fazendo
funcionar a Administrao Pblica: a atividade ligada implementao
das polticas pblicas e/ou a realizao das metas pblicas. Cabe-lhes
executar as leis e realizar os objetivos do Estado.
Mas o que o Estado e o Governo?
O Estado pode ser entendido como uma nao: o Estado Brasileiro. Para
ser reconhecida como um Estado, pelas outras naes, preciso que
uma nao exera o poder e a autoridade. No basta que o chefe da
nao decida fechar uma empresa estrangeira e expuls-la de seu
territrio. Para fazer isso, essa nao precisa se tornar um Estado forte,
ter poder ou soberania. S pela fora poltica ser reconhecido pelos
outros Estados constitudos. O Estado (com letra maiscula) , portanto,
o conjunto de poderes polticos que constituem uma nao: um
organismo poltico administrativo que tem ao soberana, ocupa um
territrio, dirigido por um governo prprio e se constitui pessoa
jurdica de direito pblico internacionalmente reconhecida.
Uma nao precisa governar, pois sem capacidade de governo, o povo
no torna legtimo esse governo, no aceita sua autoridade. Assim, o
Estado precisa de Governo: a Administrao superior, o poder
executivo.
Tanto o Estado como o Governo precisam de leis, de faz-las cumprir e
execut-las.
Desse modo, nascem os poderes Legislativo, Judicirio e Executivo. E o
Governo precisa da Administrao Pblica, para fazer funcionar a
mquina ou o aparelho do governo, executando aquilo que deve ser
feito.
H trs nveis do poder executivo: federal, estadual e municipal. Desse
modo, em cada um deles se repetem as estruturas administrativas: a
alta administrao federal, estadual e municipal, a mdia, baixa e os
funcionrios.
Portanto, os administradores pblicos ocupam variadas posies nos
rgos do governo. A alta administrao federal, no Brasil, composta
pelo Presidente, Vice-Presidente, ministros, ocupantes de cargos de
natureza especial, secretrios nacionais, presidentes e diretores de
fundaes, autarquias, empresas pblicas e estatais. Ao todo, so 1.312
autoridades, regidas pelo Cdigo de Conduta da Alta Administrao,
aprovado em 2.000, sob o zelo da Comisso de tica Pblica da
Presidncia da Repblica.
Contudo, nem todos os dirigentes ou ocupantes de funes pblicas so
servidores do quadro permanente de funcionrios. Isso ocorre em vrios
pases. Pessoas de fora da Administrao Pblica, sem passar por
concursos abertos, ocupam cargos no governo (cargos de confiana).
Enquanto ocupam oficialmente cargo ou funo pblica, mesmo sem
pertencer ao quadro do funcionalismo, so considerados servidores
pblicos, devendo se pautar pelos mesmos princpios ticos em sua
conduta, podendo ser punidos por atos considerados imprprios
(improbidade administrativa.)
A Administrao tambm uma atividade poltica, porque no se pode
governar sem a diviso de poder e acordos com lideranas polticas. H
impossibilidade de uma administrao estritamente tcnica e
profissional. Muitas vezes, isso pode gerar desvios nos objetivos e
perda de eficincia, pela interferncia nos planos e programas
estabelecidos, alterando as prioridades e corrompendo a Administrao.
Com certeza, voc deve conhecer fatos que falam muito alto sobre os
escndalos nas administraes de vrios pases, em virtude de escolhas
das pessoas erradas para compor o Governo.

2. A ADMINISTRAO PBLICA E A ADMINISTRAO
PRIVADA DIFERENAS
Administrao tambm chamada Gesto, assim como administradores
ou gestores so usadas como sinnimos. Do latim Administratione, a
Administrao significa um conjunto de princpios, normas e funes
com o objetivo de ordenar os fatores de produo e controlar sua
produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado
(segundo definio do dicionrio Aurlio).
Uma definio da Administrao ou Gesto Pblica, segundo a
abordagem legal, a gesto de bens e interesses qualificados da
comunidade, no mbito federal, estadual ou municipal, segundo
os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum
(segundo Hely Meirelles).
Desse modo, os preceitos do direito e da moral significam que ela seja
feita dentro da lei (legalidade), dirigida igualmente para todos
(impessoalidade), correta (moralidade), transparente (publicidade) e
adequada, segundo os meios para atingir os fins (eficincia), em todos
os nveis de poder: nacional, estadual ou municipal, seja direta ou
indiretamente ou feita por meio de uma fundao ligada a algum rgo
do Estado.
Alguns autores consideram to diferente a empresa pblica da empresa
privada que no aceitam utilizar o nome empresa para as primeiras.
Este nome, na verdade significa empreender, empresariar, o que d
idia de negcio e de lucro. Deve-se usar instituio ou organizao
pblica, de acordo com essa opinio. Preferimos, contudo, utilizar a
denominao de empresas pblicas e privadas, apesar de suas
limitaes.
A Administrao pode ser pblica ou privada. Neste ltimo caso,
significa que ela no direcionada a todos, mas voltada para o que
no pblico, aquilo que no se refere ao povo da nao ou cidados de
um Estado. Ela se preocupa com os interesses do particular, seja o dos
proprietrios ou dos acionistas de uma empresa.

Podemos entender melhor esta diferena entre a Administrao Pblica
e a das Empresas, pelos princpios gerais que regem os administradores
pblicos:
1 Legalidade: a Administrao Pblica (AP), e, por extenso, o
agente pblico, s pode fazer o que a lei permite e a est uma
grande diferena da Administrao privada. Esta pode fazer tudo que a
lei no probe.
2 Impessoalidade: o fim da AP o interesse coletivo, da a
necessidade da realizao de compra por licitaes e recrutamento de
pessoal por concursos pblicos. O princpio da impessoalidade tambm
engloba outro aspecto: os atos praticados pelo agente pblico so
imputados entidade administrativa em que ele atua.
A Constituio de 1988 ainda prev que a publicidade pblica deva ser
impessoal - a publicidade dos atos, programas, obras, servios e
campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo,
informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes,
smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades
ou servidores pblicos (art 37, XXI, 1 ).
3 Moralidade: representa o elemento tico de todo ato
administrativo. No se reduz moral comum, e sim moral jurdica: o
bom administrador deve ser capaz de escolher entre o certo e o errado,
o justo e o injusto, o bem e o mal...
4 Publicidade: significa a ampla divulgao dos atos praticados pela
AP, seja atravs de dirios oficiais, jornais, publicao de avisos de
licitao e editais, etc. O princpio da publicidade tambm assegura, aos
cidados, o direito de receber, dos rgos pblicos, informaes de
interesse particular, geral ou coletivo, ressalvadas aquelas cujo sigilo
seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art 5,
XXXIII, CF).
5 Eficincia: neste princpio, podemos observar uma convergncia
com a gesto privada, buscando critrios de maior rapidez e presteza no
atendimento ao pblico. Busca-se, com este princpio, uma alternativa
burocracia da AP.
A Administrao de empresa privada no tem princpios to bem
definidos como os que regem a Administrao Pblica. Cada uma
segue sua prpria filosofia, geralmente orientada por seus fundadores
ou por critrios de responsabilidade social.
Portanto, h uma diferena fundamental na natureza das duas
administraes: enquanto uma voltada para o bem pblico, a
outra voltada para o bem privado, como j falamos. A primeira
representa os interesses do Estado, lidando com recursos que so
gerados pelo contribuinte (atravs de impostos), portanto, o cuidado ao
lidar com eles representa, na verdade, o zlo pelo patrimnio de todos.
As empresas privadas lidam com recursos dos prprios donos e
acionistas, ou seja, o cuidado voltado para o interesse de algumas
pessoas (ou milhares, se acionistas), que se dispuseram ao risco de um
negcio. O contribuinte, contudo, no pode escolher onde seus impostos
sero aplicados, ele obrigado a aceitar as decises que o afetam.
Portanto, h uma diferena fundamental na natureza da Administrao
pblica e privada.
A terceira diferena quanto ao objetivo das empresas e das
organizaes pblicas. Enquanto as primeiras so empresas, isto ,
empreendimentos que visam lucros, as segundas, no buscam
resultados econmicos em suas atividades. Mesmo que empresas
ligadas ao governo, como as estatais ou autarquias, tenham lucro com
suas operaes, como o caso de explorao e refino de petrleo,
energia eltrica, atividades bancrias, entrega de cartas e encomendas
(todas altamente lucrativas), este resultado se d por serem monoplios
estatais, mas elas no podem, a rigor, visar lucros em suas atividades.
Mesmo que o mercado as desfavoream, elas tm de continuar
operando. No entanto, tal mentalidade tem se modificado bastante nos
ltimos anos.
A quarta diferena quanto ao alcance das decises pblicas e
privadas. Se uma empresa privada lana um produto que prejudica os
consumidores, que podem ser milhes de pessoas, uma deciso pblica
equivocada, como, por exemplo, ficar dependente de um nico
fornecedor de energia, ou remdio, afetar no s as pessoas, mas
indstrias, ou todo o sistema de sade e assistncia populao,
prejudicando-a a longo prazo. Do mesmo modo, se deixar de executar
um servio, como a manuteno das estradas ou fiscalizao do
transporte ou saneamento, toda a populao de uma regio inteira e a
economia sofrem. Sempre as necessidades coletivas devem guiar as
decises na administrao pblica, ao contrrio das empresas, cujo
principal foco a racionalidade econmica e tcnica. A autoridade das
decises pblicas est baseada nesta diferena: o interesse coletivo.
A quinta diferena entre elas a transparncia. Enquanto aceita-se
que os negcios de uma empresa possam ser protegidos, por questes
de competio ou de segredos industriais, o mesmo no ocorre na
administrao pblica, salvo naquelas reas de segurana do Estado.
Outra diferena importante a avaliao do resultado ou
desempenho da organizao pblica e privada. Se uma empresa
privada der prejuzo ou no conseguir margens de lucro que compensem
seus investimentos, ela ir falncia ou ser vendida pelo preo que
cubra parte desses investimentos. Portanto, seus objetivos podem ser
avaliados pelos retornos sobre os investimentos, lucratividade etc.
No entanto, uma organizao pblica pode funcionar dezenas de anos
com dficits. O resultado econmico ou financeiro uma medida de seu
desempenho, de sua eficcia, porm, no diz se ela atingiu seus
objetivos. Como avaliar se ela efetiva? Ela tem de considerar os fins a
que se prope, porm isso bastante difcil.
Avaliar objetivos pblicos uma tarefa difcil. Saber se os alunos de
uma escola aprenderam a ler mais espinhoso do que ler os balancetes
mensais, ou dizer se foi lucrativa. Em segundo lugar, medir a
produtividade e dizer se uma empresa eficiente simples: basta
avaliar quanto ela produziu em tantas horas de trabalho ou qual a sua
fatia de mercado. Existem vrias maneiras. Nas organizaes pblicas
isso muito difcil. Pode-se avaliar o nmero de atendimentos feitos
pelo nmero de mdicos ou o nmero de alunos atendidos por
professor. Os alunos podem no ter aprendido nada.
Outro ponto de divergncia quanto natureza dos empregos
que elas oferecem. Os trabalhadores das empresas privadas so
empregados assalariados, regidos por leis trabalhistas. Na empresa
pblica, so servidores pblicos, com cdigos de conduta e previses de
punio se agirem de forma imprpria.
Outras diferenas existem: a forma de recrutamento e seleo de
pessoal, as estruturas mais verticalizadas e burocratizadas nas
organizaes pblicas, as carreiras e promoes, a remunerao.
Contudo, as diferenas abaixo so as mais importantes:
As regras para seu funcionamento, a natureza dos objetivos, os
objetivos, o alcance e a profundidade das decises, a transparncia, a
avaliao de seus resultados, a natureza dos empregos.

3. SERVIDORES PBLICOS E ADMINISTRADORES PBLICOS

J esboamos na Introduo as diferenas e caractersticas de ambos.
No entanto, bom nos aprofundarmos nesta questo, para
compreendermos os limites da Administrao Pblica.
Existem as expresses cargo, emprego e funo pblica, mas elas no
so sinnimos.
Os cargos pblicos no podem ser criados aleatoriamente. Eles so
criados por leis especficas. Pode-se ocupar um cargo por concurso ou
por recrutamento direto (se for cargo de confiana).
Empregos so regidos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) e
so temporrios ou podem ser transformados em estveis, por lei.
Assim, um concurso pode estar recrutando para cargos pblicos e para
empregos.
Os servidores pblicos so aqueles que seguem uma carreira j definida,
com planos de carreira, promoes e aumentos salariais de acordo com
essas promoes. Alm disso, so regidos por sistema jurdico prprio, e
no pela CLT, ao contrrio dos empregos. H, portanto, servidores e
empregados pblicos, participando da administrao pblica, mas
regidos por contratos diferentes.
O cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades
cometidas a um servidor, com as caractersticas essenciais de criao
por lei, denominao certa, nmero certo, pagamento pelos cofres
pblicos e provimento em carter efetivo ou em comisso. Cargos em
comisso so os cargos de confiana.
Os cargos pblicos s vagam quando o servidor se afasta por algum
motivo (aposentadoria, morte, exonerao, promoo etc.) e, neste
caso, pode ser substituido por outro servidor. Os pagamentos so
chamados vencimentos ou remunerao (vencimentos mais vantagens
permanentes ou temporrias) e tm um teto.
Portanto, o servidor pblico ocupa um cargo pblico e est sob um
regime especial de trabalho, juridicamente definido. Esse regime pode
ser nacional, estadual ou municipal.
Quem so os servidores? So todos aqueles que trabalham para os
nveis de governo (federal, estadual, municipal), incluindo os militares e
funcionrios administrativos dos poderes legislativo e judicirio,
ocupando determinado cargo e submetendo-se a um regime de leis
especficas em sua conduta como funcionrio, podendo s-lo por
concurso ou nomeao em confiana.
3.1. Direitos e deveres do servidor pblico civil e militar
Ao ser nomeado para um cargo pblico, os servidores pblicos passam
por um estgio probatrio de trs anos, no qual sero avaliados em seu
desempenho e s ento sero efetivados no cargo.
Isso no significa que os servidores sejam intocveis e no possam ser
demitidos.
Se cometer falta grave, ter direito a se defender em um processo
administrativo. Poder ainda ser demitido se houver sentena judicial
transitada em julgado (quando no cabe mais recurso), no caso de
algum delito. Duas novidades, para o servio pblico, foram criadas com
a avaliao peridica dos servidores pblicos e o corte de despesas,
para se obter maior eficincia. Se o desempenho for considerado de
forma negativa e o servidor no puder se defender justamente, poder
ser demitido, assim como quando houver necessidade de cortar
despesas com pessoal.
Servidores civis e militares diferem em seu regime jurdico, cada um
tem o seu. Isso porque a administrao pblica voltada para a
sociedade civil bastante diferente da administrao militar e do servio
que esta presta sociedade. So questes de segurana, preparao de
jovens para defender a nao, proteo de fronteiras etc.
Seus direitos e deveres so, por isto, diferentes, como o direito de se
organizar em sindicatos e participao em greves. Enquanto o servidor
civil livre para se associar aos sindicatos, ou participar de movimentos
grevistas, mas dentro de lei que limita esta participao, o mesmo no
ocorre com os militares. A greve considerada uma falta gravssima no
meio militar, porque coloca em risco a segurana pblica.
Acumular cargos remunerados tambm proibido aos servidores civis,
em qualquer tipo de empresa pblica. As excees permitidas so nos
cargos de mdicos e professores, desde que sejam dois empregos de
mdicos, ou dois cargos de professores, ou no caso destes, houver
acumulao com um cargo de natureza tcnico-cientfica com a de
professor, sempre considerando a compatibilidade de horrios.
A aposentadoria dos servidores pblicos se d por: tempo de servio,
voluntariamente, por invalidez ou compulsoriamente aos 70 anos. A
Constituio lhes assegura a possibilidade de acumular a aposentadoria
do servio pblico, dentro do Regime Prprio de Previdncia Social, com
outra, formada pela contribuio dos servidores ativos, aposentados ou
pensionistas. So os Regimes de Previdncia Complementar -
conhecidos como Fundos de Penso.

3.2. Tipos de empresas pblicas, relaes com outras
empresas e usurios de seus servios
Para voc ter uma idia da complexidade da Administrao Pblica, h,
segundo o SIORG (servio que centraliza as informaes sobre a
estrutura dos rgos do poder executivo, ligado ao Ministrio de
Planejamento, Oramento e Gesto), 53 mil rgos governamentais,
com 49.500 pessoas responsveis, em 1400 cidades do pas.
Diretamente ligadas Presidncia da Repblica, existem 49 rgos,
entre Ministrios, Secretarias, Conselhos, Gabinetes e assessorias. O
prprio governo ignora quantos funcionrios tem.
Quanto aos tipos de empresas pblicas, existem os rgos
governamentais (como os ministrios, por exemplo), as autarquias, as
empresas pblicas, as sociedades de economia mista e as fundaes.
As sociedades de economia mista (por exemplo, a Petrobrs e a Cemig)
caracterizam-se pela propriedade mista entre governo (que detm a
maior parte do controle acionrio) e acionistas particulares. Existem
ainda as fundaes ligadas aos rgos do governo, como por exemplo, a
Fundao Getlio Vargas, que muito conhecida. Elas tm maior
liberdade de captar recursos e oferecer servios remunerados, mas
ainda assim so empresas pblicas, funcionando graas ao rgo
federal, estadual ou municipal ao qual est ligada.
As autarquias so entidades autnomas, auxiliares e descentralizadas da
administrao pblica, sujeita fiscalizao e tutela do Estado, com
patrimnio constitudo por recursos prprios e com os objetivos de
executar servios importantes para a coletividade. Por exemplo, a Caixa
Econmica, as Universidades Federais, os Institutos de Previdncia.
Do mesmo modo que os cargos pblicos, as entidades da Administrao
Pblica Indireta (empresas pblicas, sociedades de economia mista,
autarquias ou fundaes pblica) s podem ser criadas por leis
especficas. Do mesmo modo, suas subsidirias (empresas filiadas) ou
participao de algum rgo pblico em sociedade privada, s podem
ser criadas por lei especfica. Tal conduta visa o bem do patrimnio
pblico e sua proteo.
As relaes com outras empresas, como o caso de contratos de
compras, obras, servios e vendas de algum bem, passam por uma lei
de licitao pblica, com exceo de alguns casos especificados em lei.
Isso feito para seguir os princpios que regem a Administrao Pblica.
A licitao o processo administrativo pelo qual se seleciona a
proposta mais vantajosa para um contrato, podendo ocorrer por
prego - que um leilo de preos - por concorrncia pblica,
por tomada de preos, convite ou concurso. Cada uma dessas
formas tem seu prprio regulamento. Todas essas regras visam
salvaguardar os recursos pblicos e os oramentos.
Contudo, sabemos por vrios fatos veiculados na imprensa que muitas
licitaes so burladas por cartis e quadrilhas que combinam preos e
servios, tornando extremamente difceis os controles sobre os
resultados.
As relaes com os usurios ou clientes dos servios pblicos tambm
so objeto de lei constitucional, visando proteger o cidado ou
contribuinte em seu direito a receber uma boa prestao de servios. O
Cdigo de Defesa do Consumidor representa uma definio deste direito
na prtica.
Os usurios podem reclamar, buscar informaes sobre atos do governo
e devem ser ouvidos sobre a qualidade dos servios, periodicamente.
Cabem aes disciplinares sobre aqueles que se mostram negligentes ou
que abusam de sua autoridade no exerccio do cargo.

3.3. Contratos de gesto
Em virtude da dificuldade de o Estado poder atender complexidade de
funes e servios exigidos por uma populao to grande, distribuida
por um enorme territrio e uma sociedade cada vez mais consciente de
seus direitos, so feitos contratos com outras empresas para prestar
servios. Um dos exemplos o contrato com as Pioneiras Sociais, que
gerenciam os Hospitais Sarah Kubistcheck. Outra situao em que
cabem contratos de gesto, por exemplo, a coleta de lixo e limpeza de
uma cidade ou transportes coletivos. So difceis de administrar,
exigindo equipamentos, grande nmero de trabalhadores, uniformes,
treinamento etc. Desse modo, quase todas as prefeituras tm contratos
com empresas licitadas.
Esses contratos tornaram-se possveis constitucionalmente, atravs de
uma emenda que garante autonomia gerencial, oramentria e
financeira dos rgos da administrao pblica para faz-lo, obedecendo
a certos critrios regidos pela lei (Emenda Constitucional nmero 19, de
1988).
A fixao de metas de desempenho, criando a figura do agente pblico -
aquele que dirige ou trabalha na empresa que possui um contrato de
gesto pblica - permite que estas empresas sejam acompanhadas e
vigiadas, de modo que, se cometerem atos de improbidade
administrativa, no seguindo os princpios da administrao pblica,
podem ser punidos severamente, do mesmo modo que qualquer
administrador pblico, assim como as pessoas jurdicas de direito
pblico e privada prestadoras de servios pblicos.
bom lembrar que o agente pblico pode ser acionado,
simultaneamente, nas trs esferas: administrativa, civil e criminal. As
trs responsabilidades so independentes.
Isto ocorre porque o Estado tem uma responsabilidade objetiva, fazendo
com que a Fazenda Pblica seja obrigada a reparar o dano causado a
terceiros por agentes pblicos.
Depois de mostrar as diferenas entre a Gesto Pblica e Privada e os
fundamentos legais da Administrao Pblica, gostaria de finalizar com
os desafios da Administrao Pblica brasileira.
Recomendo a vocs uma ateno especial aos artigos da Constituio
Federal que se referem Administrao Pblica - artigos 37 a 43 - que
interessam, sobretudo, ao Direito Administrativo.

4. OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
Segundo Guerreiro Ramos, o maior desafio da Administrao Pblica, no
Brasil, sair do formalismo: a diferena entre o que est no papel e o
que acontece na realidade. A Administrao Pblica brasileira um
conjunto de prescries, por meio de leis. Ela se desenvolveu sem
considerar as caractersticas prprias da sociedade brasileira, por
inspirar-se em outros modelos, completamente distantes da nossa
histria.
De fato, muitas idias, programas e modelos de servios pblicos so
considerados os melhores do mundo, como, por exemplo, o da
Previdncia Social. Contudo, na aplicao prtica, o que se v so filas,
pessoas que esperam dez anos por uma aposentadoria, fraudes e
desvios.
O Brasil, por ser uma sociedade complexa e um pas imenso, com
grandes desigualdades regionais, procurou constituir-se como um
Estado unificado, centralizado. Os Estados Unidos, ao contrrio,
procuraram descentralizar suas decises, constituindo-se em uma
federao de Estados independentes. Desse modo, sua Constituio
simples e pouco detalhada. Ns, ao contrrio, detalhamos em excesso a
Constituio Federal, exatamente para criar um pensamento nico. O
cipoal de leis e seu excessivo detalhamento criam esse formalismo.
Neste sentido, o formalismo, em seus diversos significados, mostra uma
Administrao Pblica criada como uma expresso das elites
dominantes, com o deslocamento de objetivos sociais, e um excessivo
controle baseado em leis. H uma ntida discrepncia entre a conduta
concreta e as normas prescritas, pois estas normas parecem querer
prever tudo, controlar tudo e todos.
Em minha opinio, o excesso de leis que regulam a Administrao
Pblica brasileira retrato da falta de confiana na sociedade. O
formalismo brasileiro a representao dessa desconfiana.
Embora vrios autores o tenham detectado desde as primeiras
iniciativas de constituir-se o Estado brasileiro, nenhum deles mostrou
como isto afetou ou afeta o desenvolvimento nacional.
O formalismo no uma doena ou patologia prpria do nosso pas. Em
geral, acontece com pases colonizados, como foi o nosso (mas no
aconteceu com nossos vizinhos americanos), como uma estratgia na
relao com o mundo externo. As colnia antigas so receptivas s
influncias dos colonizadores, apesar de sua realidade estar abaixo do
nvel histrico de tais influncias.
Isso faz surgir uma dualidade: o que verdade e o que parece verdade,
mas ningum acredita. So dois opostos que continuamente criam
efeitos mtuos.
A modernizao da Administrao Pblica, por esse motivo, constitui um
problema difcil, exigindo-se uma ao administrativa e poltica
combinada, com o esforo de todos para a superao dos obstculos.
A modernizao, transformao ou mudana da Administrao das
empresas pblicas, qualquer que seja o nome que se d ao seu
aperfeioamento, ter de ser um processo voluntrio e poltico para
superar este passado, marcado por grande decepo de todos os
brasileiros com grande parte dos servios prestados ao povo. claro
que temos gua, luz, educao, servios de sade, segurana, coleta de
lixo, aposentadoria, muitos dos quais no tnhamos at meados do
sculo XX.
Mas qual a qualidade deles? O que pagamos em impostos est sendo
bem retribudo com servios?
Existem no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto vrios
projetos, a cargo do Conselho de Reforma do Estado (criado pelo
decreto 1.738, de 1995). Fazem parte desses projetos o Programa de
Qualidade e Participao na Administrao Pblica e a Rede Governo,
visando a criao de uma infra-estrutura integrada de comunicao e
servios.
A busca de qualidade e excelncia na gesto pblica poder dar
resultados porque foca o usurio ou cliente. A gesto da
qualidade cria uma perspectiva diferente da tradicional, pois
torna-se importante conhecer esses clientes, quem so e o que
eles necessitam ou desejam.
Teremos que passar de uma administrao tradicional para uma gesto
de qualidade, para buscar maior satisfao do cidado com os servios
prestados e a maior eficincia no uso dos recursos.
A gerncia tradicional que tolera erros, compactua ou cala sobre eles
no poder mais ser praticada. O modelo burocrtico, com seus
departamentos trabalhando isoladamente, obedecendo a uma estrutura
verticalizada j no funciona mais no mundo onde todos se consideram
poderosos. Assim, cidados insatisfeitos quebram guichs, agridem
funcionrios sem saber que estes no podem fazer mais do que fazem
por falta de recursos, pessoal ou materiais. Ser preciso dar poder de
deciso queles que esto na linha de frente do balco e lidam
diretamente com os clientes. Mudar as estruturas de poder e faz-lo
baixar do topo para as bases ser verdadeiramente o desafio que espera
a Administrao no Brasil.
Voc que far parte, em breve, da Administrao Pblica, ter de
conhecer esses desafios e participar dessa transformao. S assim
teremos um pas melhor e mais humano, onde o indivduo mais simples
e humilde seja tratado como cidado respeitado.
E, se por acaso, um jovem estrangeiro, de 26 anos, visitar o pas, no
futuro, que ele possa se admirar e escrever em seu livro: existe aqui
uma democracia e o governo no um mal, mas um bem.

Questes de concurso

(AFT ESAF 2003) Assinale a opo correta:
a) As organizaes da iniciativa privada so criadas por lei,
destinadas a produzir bens e/ou prestar servios, tendo como finalidade
gerar lucro, atuando num mercado competitivo.
b) As organizaes pblicas so criadas pelo poder pblico,
destinadas a produzir servios, bens e utilidades para a populao, bem
como organizar a realizao de atividades pblicas.
c) As organizaes pblicas se constituem de entes com
personalidade jurdica prpria, como os estados-membros, sociedades
annimas, sociedades limitadas, fundaes.
d) As organizaes privadas se constituem de entes com
personalidade jurdica prpria, como autarquias, sociedades de
economia mista, fundaes.
e) A administrao pblica se estrutura em conselho de
administrao e conselho fiscal; e a administrao privada em
administrao direta e indireta.
Resposta correta: letra B. De fato, esta a prpria definio de uma
organizao pblica que deve ser criada por lei especfica, pelo poder
pblico.

(AFT ESAF 2003) As opes a seguir apresentam caractersticas
das organizaes da administrao pblica e do setor privado. Assinale a
opo correta:
a) As organizaes do setor privado se regem por regulamentos e
normas dispostos de forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o
que a regra permite. J as organizaes da administrao pblica
podem fazer tudo, exceto o que as regras cobem. Portanto, seus
regulamentos e normas podem ser mais simples.
b) So princpios das organizaes do setor privado a legalidade,
impessoalidade, publicidade e eficincia, exigindo dos seus gestores a
observncia de regulamentos e normas.
c) As organizaes da administrao pblica se regem por
regulamentos e normas dispostos de forma genrica e simples, exigindo
de seus gestores criatividade e flexibilidade. J as organizaes do setor
privado se regem por regulamentos e normas dispostos de forma
exaustiva, exigindo de seus gestores capacidade de administrao.
d) As organizaes da administrao pblica se regem por
regulamentos e normas dispostos de forma exaustiva, uma vez que s
podem fazer o que a regra permite. J as organizaes do setor privado
podem fazer tudo, exceto o que as regras cobem. Portanto, seus
regulamentos e normas podem ser mais simples.
e) So princpios das organizaes da administrao direta a
competitividade, a conquista de mercados e a responsabilidade social,
exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade.
Resposta correta: letra D.
Pela natureza dos negcios da administrao pblica e privada, as
regras sobre eles e como conduz-los so bastante diferentes, como
explicamos na Introduo. A Administrao Pblica sujeita-se ao
princpio da legalidade e s pode fazer o que a lei permite. A
Administrao Privada, ao contrrio, pode fazer tudo o que a lei no
probe.

FONTES DE CONSULTA
CARR, David K. & LITTMAN, Ian. Excelncia nos Servios Pblicos.
Qualitymark, 1992.
GUERREIRO RAMOS. Administrao e contexto brasileiro. FGV,1983.
TOCQUEVILLE,Alexis de. A Democracia na Amrica. USP, 1987.
LAPALOMBARA, Joseph. A Poltica no Interior das Naes. UNB, 1982.
CONSTITUIO BRASILEIRA de 1988.
ESTATUTO DO SERVIDOR PBLICO - site do MPO.


www.pontodosconcursos.com.br

1

AULA 1 - OS DESAFI OS DA ADMI NI STRAO PBLI CA:
PARADI GMAS ANTI GOS E NOVOS

Tpicos: Introduo. A gesto tradicional. Os novos paradigmas
na gesto. Impactos sobre a configurao das organizaes
pblicas e nos processos de gesto. Gesto de resultados.
Excelncia nos servios pblicos. O paradigma do cliente. As
novas tecnologias gerenciais: Qualidade e Reengenharia.
Concluses.

Ol. Espero poder ajud-lo a compreender bem os assuntos acima,
para que voc tenha um bom desempenho no concurso.
Hoje, vou comear a aula com um pequeno questionrio. Responda-o
mentalmente. O objetivo facilitar o entendimento sobre a questo da
Qualidade e da Reengenharia.

Questionrio

Avalie se voc est estudando dentro de uma filosofia da Qualidade
total, respondendo sim ou no s perguntas abaixo:

A - Liderana e viso
1. Voc est criando uma viso sobre o seu futuro?
2. Est procurando melhorar continuamente o seu desempenho?
3. Est buscando fortalecer a sua capacidade de influenciar outras
pessoas e envolv-las com sua viso sobre o futuro?

B - Informao e Anlise
4. Busca dados suficientes para dizer em qu pode melhorar?
5. Seu nvel de conhecimento hoje melhor do que h 1 ano?
6. Voc acha que est melhor ou pior do que os outros candidatos?


2
C - Planejamento estratgico
7. Voc estabeleceu objetivos para os seus estudos?
8. Voc conhece as foras que o impulsionam positivamente para
ajud-lo a atingir os objetivos?
9. Voc conhece suas fraquezas que bloqueiam sua aprendizagem?
10. Ao traar um plano para seus estudos, considerou estas foras
e fraquezas?

D - Utilizao de Recursos Humanos
11. Todos sua volta esto apoiando seus esforos?
12. Voc procura um trabalho em equipe para aprender?
13. Voc confia nas pessoas que lhe prestam ajuda?

E - Satisfao do cliente
14. Voc tem clareza sobre suas expectativas?
15. Voc est satisfeito com o modo como estuda ou aprende?

F - Resultados
16. Voc definiu indicadores para avaliar seu desempenho?
17. Como sabe que est no caminho da Qualidade total?

G - Processos de aprendizagem
18. Existe alguma maneira de voc simplificar mais seus estudos?
19. Voc j pensou em mudar radicalmente seu modo de estudar e
aprender, reengenheirando tudo?
20. Seus processos de aprendizagem so adequados aos objetivos?

Espero que ao avaliar as 20 questes acima, de acordo com os itens
de qualidade, voc possa compreender melhor como melhorar os
resultados de seu prprio processo de aprendizagem.
Este pequeno questionrio um exemplo de como as empresas so
avaliadas para certificao ou para premiao da qualidade. claro


3
que os questionrios so bem mais complexos e so testados antes.
Apenas escolhi alguns itens da qualidade, como exemplo.
Como voc ver, a organizao dos tpicos no texto no a mesma
do programa. Eles sero encontrados no decorrer da leitura. Fiz esta
modificao para que voc desenvolva um raciocnio sobre o assunto e
no precise decorar. bom fazer fichas com os conceitos. Assim, voc
pode fazer uma leitura rpida, na vspera do concurso.
Vamos passar agora a compreender os diversos paradigmas sobre a
Administrao Pblica.
Um paradigma um padro ou um quadro de referncia.
Na primeira parte, vou falar do paradigma patrimonialista, na
segunda, do paradigma burocrtico, na terceira, do paradigma
gerencial e na quarta, do ps-burocrtico.

1. INTRODUO

Qual a relao entre conduzir um barco e a administrao de um
governo?
Segundo Karl Deutsch, a idia de governo como o timoneiro de um
navio. Ele precisa saber dirigir os negcios do navio e de auxiliares que
o ajudem a navegar, contando com mapas e idias sobre o mundo a
ser percorrido.
A poltica, como a navegao, a arte do possvel e da aprendizagem
de um mundo, para estabelecer prioridades e corrigir as aes. Pela
poltica, um governo coordena o processo de aprendizagem da
sociedade, de modo que ela possa autodirigir-se, mudando suas
prioridades, seja pela via representativa, seja pela revoluo, em
casos extremos.
A centralizao excessiva, a eroso da autoridade governamental, a
defasagem entre objetivos e resultados geram a contestao e a
articulao entre segmentos sociais insatisfeitos. Quanto maior o nvel
intelectual e educacional, tendo como contraponto as dificuldades
financeiras governamentais, a ineficcia e a desorganizao da
administrao pblica, maior sua tendncia s aes revolucionrias.
O desempenho decadente das elites governamentais nos perodos de
quase-ruptura - como a corrupo, a ineficcia, a falta de
adaptabilidade e de auto-confiana - somam-se s bases: est
formada a idia revolucionria, segundo Samuel Huntington, um
estudioso da poltica.


4
Desse modo, torna-se importante, aos administradores pblicos, o
domnio de tcnicas e conhecimentos tericos sobre a Administrao, o
desenvolvimento de suas habilidades, papis e comportamentos,
assim como a leitura dos ambientes sociais e polticos, o
conhecimento do mundo e das idias, a que se referiu Deutsch.

AS IDIAS SOBRE O MUNDO ADMINISTRATIVO

Entre 1880 e 1930, a maioria dos pases ocidentais estava em
processo de industrializao, iniciado com a Revoluo Industrial.
Neste mundo, a natureza do trabalho humano havia se transferido da
produo agrria para a produo fabril. A riqueza das naes passou
a ser gerada pela produo de bens materiais. A viso predominante
sobre a natureza humana era a de um ser racional e econmico. Neste
mundo recm-inaugurado, a tarefa do gerente era pouco mais que ser
um capataz, controlando os comportamentos e o desempenho dos
trabalhadores, para obter produtividade.
As idias sobre a Administrao desenvolveram-se de forma coerente
com esta viso de mundo e das pessoas.
A ESCOLA CLSSICA (ou teoria da Administrao ou Universal),
representada principalmente por Henry Fayol, um industrial francs,
considerava, como funes bsicas de todos os administradores, o
planejamento, a organizao, a direo, o controle e a coordenao,
seguindo alguns princpios:

1 - O trabalho deve ser dividido em especializaes, para se obter
controle e eficincia;
2 - Deve haver autoridade e responsabilidade, isto , uma empresa
precisa do poder de dar ordens e de obedincia, de acordo com o nvel
de autoridade e de responsabilidade;
3 - Deve existir unicidade de comando, ningum deve ter mais de um
chefe;
4 - Cada indivduo deve receber uma remunerao justa;
5 - Deve existir o esprito de equipe (esprit de corps), pela
comunicao e unio, elevando o moral e o desempenho.

Como consequncia de tais princpios, a maioria das empresas adotou
uma estrutura dividida em departamentos especializados (por
exemplo, finanas, produo), criando uma escala de autoridade


5
(hierarquia) em forma de pirmide, com um organograma
(representao grfica da empresa) onde se desenhavam as funes
organizacionais e os cargos, com os responsveis e os tipos de
comunicao vertical e horizontal entre eles.

A ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA (O TAYLORISMO),
representada por Frederick Taylor, um consultor americano, que
havia sido operrio, considerou, como a principal atividade gerencial,
agir pelo princpio da exceo, isto , apenas quando as coisas saissem
das normas e procedimentos. Observando e medindo o trabalho dos
operrios, planejou cuidadosamente como cada tarefa (o qu, como,
por quem) deveria ser realizada. Em seguida, selecionava a pessoa
certa para o lugar certo, treinava-a, inclusive no uso dos movimentos
corretos, distribuindo a carga de trabalho entre os trabalhadores, de
modo que cada gerente pudesse acompanhar e controlar o
desempenho individual e coletivo.
Se voc j viu o filme de Charles Chaplin, Tempos Modernos,
compreende bem as idias tayloristas, atravs daquela stira.

A ESCOLA ESTRUTURALISTA - O MODELO BUROCRTICO. Max
Weber, um dos fundadores da Sociologia, o principal representante
da escola chamada estruturalista, cujo nome vem da nfase dada
estrutura organizacional.
Para ele, a empresa e o gerente devem se comportar de modo
racional, baseando-se em uma autoridade tcnica-profissional
(racional-legal) para obter a eficincia, sendo esta a maneira ideal de
administrar uma empresa.
Ser racional, ter racionalidade, significa que as aes humanas so
coerentes com os fins a que se propem. Somos seres racionais,
portanto, buscamos aquilo que nos parece ter maior chance de
sucesso. Este tipo de racionalidade formal ou instrumental, contudo,
difere da racionalidade substantiva ou moral, na qual o sucesso de
uma ao no importante (por exemplo, se algum precisa decidir se
faz ou no uma prova, sua racionalidade formal lhe dir que sim, pois
acha que ter sucesso. Mas, sua racionalidade moral lhe dir que sim,
apesar de no estar bem preparado, devido ao compromisso e ao
dever como estudante).
Para Weber, as empresas pblicas ou privadas buscam a racionalidade
instrumental. Elas desejam o sucesso, a eficincia, os resultados.
Portanto, deve utilizar a autoridade racional-legal, pois esta baseada
no profissionalismo, no saber (h ainda a autoridade tradicional, que


6
a obedincia, pelo costume e a autoridade carismtica, baseada na
personalidade e no carisma de uma pessoa).
A burocracia um modelo de organizao ideal para qualquer
empreendimento, devido ao seu grau de racionalidade, construida
pelos seguintes princpios:

1 - Os cargos devem ser regidos por normas, de acordo com funes
especficas de competncia e responsabilidades (diviso do trabalho e
especializao);
2 - A empresa deve ser organizada em uma estrutura de cargos
hierarquizados, com cargos superiores controlando os de menor
responsabilidade (hierarquia de autoridade);
3 - As normas de conduta devem ser padronizadas (padronizao);
4 - Deve haver separao clara entre a propriedade dos donos e a da
administrao (impessoalidade);
5 - Todas as aes devem ser documentadas e arquivadas
(formalizao).

Portanto, o que a burocracia? a instituio administrativa que usa
os princpios da racionalidade, impessoalidade, formalidade, etc.
Assim, ela encontra na rea pblica e privada um de seus elementos
principais, pois o tipo de organizao apta a realizar, de modo
eficiente, as tarefas administrativas, em grande escala, mediante o
trabalho organizado racionalmente de muitos indivduos. Ela cria a
profissionalizao de seus empregados, porque baseada na
competncia e no mrito, no em favores a uma pessoa.
H, contudo, um sentido pejorativo na palavra burocracia, que passou
a ser sinnimo de papelada, perda de tempo, ineficincia. De fato, as
disfunes (efeitos negativos) da burocracia so a dificuldade em
encontrar respostas rpidas, adaptar-se s mudanas de qualquer
natureza. Outra o corporativismo (esprit de corps na unio de
categorias profissionais) e a oligarquizao (poder nas mos de poucas
pessoas) das cpulas dirigentes, que passaram a multiplicar os orgos
e normas para reforar o poder dos burocratas. Outro problema
apontado o relacionamento funcional, baseado em atributos
pessoais, a utilizao de sinais de status social, o conformismo e a
resistncia mudana. Ou seja, os burocratas tendem a puxar-
sacos, tornam-se cegos ao que certo, como foi, por exemplo, o caso
dos nazistas que executaram pessoas, porque tinham de seguir as
normas.


7
A burocracia, como qualquer sistema social, no neutra. H uma
superioridade tcnica nela, mas no uma neutralidade. Os conflitos de
valores que surgem em qualquer empresa pblica exigem
posicionamento e compromisso, no a obedincia cega.
As trs escolas da Administrao tm muito em comum. Elas vem o
mundo empresarial como uma mquina ou uma estrutura fsica a ser
controlada e engrenada pela administrao, com as pessoas passivas
e obedientes, mas agindo com grande eficincia tcnica.
De 1930 a 1960, comearam a proliferar as idias sobre a
Administrao, pois esta havia se tornado uma funo importante e
valorizada na sociedade industrial. Surge uma reavaliao sobre a
natureza humana, com a descoberta de que os seres humanos no so
totalmente racionais: so motivados por necessidades e desejos de
participar socialmente. Nascia o homem social, logo superado pelo
homem auto-realizador.

A ESCOLA NEOCLSSICA. Esta escola inclui a chamada ESCOLA DE
RELAES HUMANAS E A ESCOLA COMPORTAMENTAL (ou
Behaviorista). Ambas reconhecem a importncia dos indivduos na
organizao.
A primeira, representada por Elton Mayo, com seus experimentos em
Hawthorne (um bairro americano) descobriu, entre 1927 e 1933,
atravs de efeitos da iluminao no desempenho de grupos de
trabalhadores, que o sistema social a comunicao, a relao de
amizade dos grupos informais, as relaes humanas - tinha forte
influncia na produtividade, ao contrrio do que supunham os tericos
anteriores.
A escola comportamental inclui as idias de Maslow (que considera as
necessidades humanas escalonadas em 5 nveis sobrevivncia,
segurana, sociais, auto-estima ou competncia e auto-realizao), as
idias de Douglas McGregor (na qual as expectativas da
administrao determinam o comportamento dos empregados: se so
negativas, eles se comportam de forma indolente - a teoria X. Se so
positivas, eles respondem com alto compromisso, conforme a teoria
Y), de Likert (para quem existem sistemas de participao
autoritrios, o sistema 1 at o sistema de total participao, o sistema
4, dentro das organizaes), de Chris Argyris (que descobriu como a
comunicao educada e formal, aprendida na infncia, pode gerar
comportamentos defensivos e perigosos em uma empresa), de F.
Herzberg (para quem os fatores higinicos, que satisfazem as
necessidades de sobrevivncia, segurana, sociais no motivam os


8
empregados, que s se motivam pelas necessidades mais elevadas de
auto-estima e auto-realizao, atravs de fatores motivacionais) e as
idias arrojadas de David McClelland (para quem o desenvolvimento
econmico est relacionado a alta necessidade de realizao dos
membros de uma sociedade).
De acordo com todas estas descobertas, viu-se que o trabalho dos
administradores compreender os individuos como seres humanos,
agindo em funo de necessidades e do clima organizacional, clido ou
negativo, existente dentro de qualquer empresa. Alm disso, passou a
caber-lhes a tarefa de criar oportunidades, incentivos, desenvolver um
bom clima e permitir a participao dentro das organizaes.
De 1960 a 1980, o mundo comeou a mudar suas paisagens. A
sociedade engatinhava em direo economia ps-industrial, onde a
riqueza no somente gerada pela produo de bens industrializados,
mas, sobretudo, por conhecimento e servios.
Surge a ESCOLA MODERNA DE ADMINISTRAO, na qual se inclui
a TEORIA DA CINCIA ADMINISTRATIVA e a Pesquisa Operacional,
que utilizam a informao, os modelos matemticos para tomar
decises, com o uso de ferramentas quantitativas, a simulao no
computador, mostrando aos gerentes que no lhe bastam somente o
conhecimento social e organizacional: seria preciso compreender e
saber usar a tecnologia e a informao.
A TEORIA DOS SISTEMAS tambm uma teoria moderna. A
compreenso da ciberntica trouxe consigo uma viso da empresa
inserida em um sistema maior, o ambiente formado por concorrentes e
outros interessados na empresa. Seja esta percebida como um
sistema vivo, aberto, em interao e trocas com o ambiente, buscando
um contnuo equilbrio (homeostase) interno e externo, seja vista
como um sistema ciberntico, viu-se a importncia de compreender a
relao com o que est fora das fronteiras de uma empresa. Embora
seja considerada uma teoria muito abstrata e conceitual, de difcil
compreenso a situaes gerenciais, ela facilita a compreenso das
organizaes e seus fenmenos. A empresa um sistema aberto, com
comportamentos probabilsticos (tem alguma chance de ocorrer). Elas
no so sistemas determnisticos, devido s interaes ambientais.
A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL segue a idia de um
sistema em um ambiente. As organizaes sofrem as influncias
ambientais, principalmente porque no tm poder para controlar as
mudanas ou incertezas, as contingncias s quais est sujeita. Estes
fatores situacionais so variveis independentes, atuando sobre as
estruturas organizacionais ou os estilos de liderana de uma empresa (
variveis dependentes). Por exemplo, se o ambiente de uma empresa


9
muito dinmico, com muitas mudanas, competio, incerteza, as
estruturas devem se tornar adaptativas ou orgnicas. Neste caso, a
empresa deve ser menos burocratizada, ter uma estrutura mais
horizontal. Ao contrrio, se estvel e pouco sujeito a incertezas,
como o caso dos monoplios estatais, ela pode se tornar
burocratizada, com uma estrutura rgida e vertical.
Do mesmo modo, suas lideranas devem mudar os estilos de acordo
com as situaes dos grupos liderados e com a tarefa a ser realizada.
A liderana pode ser mais democrtica, se os grupos so maduros e se
a tarefa no for urgente. Do contrrio, ela deve caminhar para um
estilo mais autoritrio. Um estilo laissez-faire (solto, que deixa fazer),
por exemplo, pode ser mais produtivo em um grupo de pesquisadores.
Esta teoria mostra que no h um nico modelo organizacional que se
adapte a qualquer empresa.
A teoria da Aprendizagem Organizacional surgiu aps os anos 80, com
a aplicao da teoria dos sistemas. Peter Senge acredita que as
organizaes tambm devem aprender para inovar. O aprendizado
organizacional tenta romper com a orientao para o controle e a
obedincia, como forma de criar a inovao e de lidar com as
constantes de cenrios. Para ele, existem 5 disciplinas a serem
aprendidas, sendo a mais importante, o pensamento sistmico. O
individuo deve aprender o autoconhecimento, clarificando e
aprofundando seus objetivos de modo a concentrar esforos para
realiz-los. O grupo aprende pelo dilogo, propondo idias e
participando de uma lgica comum. A organizao aprende pelo
pensamento sistmico, integrando o conjunto de teorias e das prticas
administrativas, promovendo um entendimento amplo de todos.
A Qualidade Total e a Reengenharia trouxeram novas idias sobre
o envolvimento dos empregados, o trabalho em equipe, o trabalho
flexvel, com as mudanas nas estruturas das empresas,
principalmente a reduo e seu achatamento horizontal (downsizing).
A viso da organizao de Morgan, atravs de metforas, facilitou a
perspectiva de como elas funcionam. Assim, as empresas podem ser
vistas como prises, crebros, mquinas ou mini-estados. Nesta
ltima, a metfora poltica, as empresas so arenas de luta pelo
poder, onde a diviso do poder e da autoridade levam a divergncia ou
convergncia entre interesses. H algumas organizaes autoritrias,
outras, democrticas, porm todas so polticas, buscando ordem e
direo na questo dos conflitos pelo poder. Onde a estrutura de poder
pluralista, em que h diversos interesses envolvidos, os membros
passam a lutar por interesses variados. Na estrutura de poder nica, o


10
conflito considerado um fenmeno passageiro, com base na
autoridade.
Novas preocupaes passaram a fazer parte do mundo da
Administrao, atualmente. O stress, a psicopatologia do trabalho, o
mal-estar no trabalho, a corroso do carter e da identidade dos
empregados em atividades precrias, surgem com as mudanas nas
empresas, nos empregos e na organizao do trabalho.
As velhas certezas em Administrao parecem estar ruindo. Seu eixo
central tem girado cada vez mais rpido nos ltimos 50 anos, tanto
nas prticas, como nas teorias.
Fala-se muito em viso e liderana, atualmente. Porm, elas no
substituem a administrao correta e responsvel, que inclui a
capacidade de se comprometer e se envolver pessoalmente com os
fins e objetivos.

2 - O PARADIGMA DA ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA

A Administrao Pblica, em sua constituio histrica, sofreu as
influncias de uma monarquia escravista, na qual o Estado era uma
extenso do soberano e seus auxiliares possuiam a posio de uma
nobreza servil e favorecida.
Neste tipo de Administrao Pblica, os cargos eram prebendas ou
sinecuras (cargo ou ocupao dadas de favor, rendosas e que no
exigem trabalho). A coisa pblica (res publica) no era diferente da
coisa privada. Foi o perodo da Administrao patrimonialista, em que
buscava-se, pelo cargo, aumentar o prprio patrimnio e no cuidar do
patrimnio pblico, como seria naturalmente esperado. A corrupo e
o empreguismo de parentes, o nepotismo eram quase habituais e
feitos sem constrangimentos.
Tal comportamento, hoje considerado um escndalo, no o seria
tanto naquela poca, onde s os escravos trabalhavam e as pessoas
de bem mandavam ou tinham trabalhos de fachada. Os moos iam
estudar na Europa, onde conheciam a civilizao e um ou outro livro,
voltando para as fazendas, onde os coronis logo lhes conseguiam,
com algum, o favor de um cargo pblico. claro que havia aquela
classe mdia e pobre que trabalhava, comerciantes, professores,
escriturrios, operrios, etc. No entanto, a classe dominante se
apoderava dos cargos polticos e da Administrao Pblica, fazendo
desenvolver o clientelismo: a prtica de obter favores.


11
O Estado constituiu-se, nestes primeiros momentos, como uma
instncia superior, favorecedora e provedora, quase um pai para os
filhos de brasileiros bem apessoados, criando-se valores culturais que
favoreciam a passividade e a dependncia, a expectativa de que tudo
deveria ser provido pelo Estado. A vida administrativa acabou por
atender a necessidade de absorver o excedente de mo-de-obra,
crescendo de forma artificial, vinculando-se aos mecanismos de trocas
polticas para legitim-lo. Este elemento histrico fez com que s suas
atribuies normais fossem somadas funes vicrias (que se fazem
por delegao de outros, conto do vigrio) e compensatrias
(patrimoniais).
Cabia Administrao Pblica encarregar-se do aparelho do Estado,
fazendo o trabalho necessrio, sendo que um deles, era o de prover
empregos e cargos pblicos para a elite e seus indicados.

3. O PARADIGMA BUROCRTICO NA ADMINISTRAO PBLICA

A Histria da Repblica no Brasil mostra o esforo para modernizar a
AP e aparelhar tecnicamente o Estado. A partir do incio do sculo XX,
houve momentos mais inflexivos, acompanhando a trajetria do
processo de industrializao nacional. A indstria de base e bens de
capitais trouxe consigo o fortalecimento do mercado interno. O Estado
assumia um papel intervencionista, indutor do processo de
industrializao, com orientao nacionalista, ao mesmo tempo que
procurava modernizarse, expandindo a Administrao Pblica direta,
criando rgos , organizando os ministrios e normas administrativas.
1 - de 1930 a 1950: O ciclo clssico da Administrao Pblica
Seguindo Carlos Csar Pimenta, que fez um histrico sobre a
Administrao Pblica no Brasil, o perodo de 1930 a 1950 foi o ciclo
clssico da Administrao Pblica, quando se organizou o setor
pblico, com forte predomnio da administrao direta (subordinao
direta ao centro do governo), servidores estatutrios e criao do
oramento ligado ao planejamento, formal e permanente.
Com a criao do Dasp (Departamento de Administrao do
Servio Pblico), em 1938, criou-se uma estrutura prpria para a
administrao pblica (a data de sua criao varia de autor para autor,
podendo ir de 1936, 1937 a 1938). O Dasp , portanto, um marco na
histria administrativa do Brasil, atuando como centro irradiador de
renovao. Ele impulsionou o interesse pelas cincias administrativas e
melhorou a qualidade dos funcionrios pblicos. Privilegiou a
racionalizao na administrao, criando normas para admisso de


12
pessoal, aquisio de materiais, elaborao de oramento e
administrao oramentria, reviso das estruturas organizacionais e
racionalizao de mtodos.
O objetivo foi criar uma administrao profissional para romper com o
modelo anterior, tradicional e marcado pelo patrimonialismo.
Para isto, adotou-se o paradigma burocrtico e uma administrao
cientfica, inspirada nas idias de Taylor. Esta concepo mecanicista
do Estado (governo visto como uma mquina) no considerou,
contudo, as relaes entre as organizaes pblicas e o universo
cultural e poltico. Desprezou comportamentos cristalizados no pas,
considerando apenas os aspectos formais, de maneira autoritria.
Outros pases europeus j haviam adotado os princpios burocrticos,
baseados na autoridade racional-legal, no final do sculo XIX. Embora
limitado, este modelo tem uma clara vantagem sobre a administrao
anterior, separando o pblico do privado, o poltico da administrao.
Concentra-se no processo, na criao de procedimentos para gesto
do Estado em todas as suas atividades e no controle desses
procedimentos. Por isto, a burocracia lenta, cara, auto-referida (s
olha para si mesma), pouco orientada para o cidado.
2 - De 1950 a 1980: A expanso da burocracia indireta
Neste segundo momento, a Administrao Pblica Brasileira expande
enormente sua burocracia.
Nos anos do governo JK, de 50 a 60, criou comisses especiais para
tentar superar a rigidez burocrtica, com o planejamento e o
oramento como pea principal de racionalidade administrativa. A
Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, criada em seu
governo, alm da Comisso de Simplificao Burocrtica, buscaram a
simplificao dos procedimentos, processos e a reforma ministerial
Crou-se tambm um processo de descentralizao do governo, com a
expanso da administrao indireta, desvinculada do controle direto do
governo central, com a entrada de empregados celetistas na
administrao, trabalhando nas empresas da administrao indireta.
Nesse perodo, apenas 6% dos servidores continuavam a ser
estatutrios, 94% eram celetistas.
O DASP continuava atuante, mas havia ainda uma Secretaria de
Administrao Federal, ligada diretamente Presidncia da Repblica,
a SEDAP. Em 1975, foi criada a Secretaria de Modernizao e Reforma
(SEMOR) existindo, portando trs rgos de orientao e coordenao
da Administrao Pblica.


13
A crise fiscal, a dificuldade em honrar os compromissos do governo,
estimulou uma tentativa de romper, de certo modo, o modelo
burocrtico. Isto se deu pela criao da administrao indireta.
O grande marco deste perodo foi o decreto-lei 200, em 1967, na
poca do regime militar, onde se aparelhou a administrao pblica
indireta, fazendo surgir o aparato estatal. Sendo um perodo
conturbado politicamente, a Administrao Pblica tornou-se muito
mais complexa, dando um salto quantitativo e qualitativo em termo de
aparelhamento do Estado.
Para alguns autores, este decreto introduziu uma nova viso gerencial
administrao, superando a rigidez burocrtica, desmobilizando a
burocracia poltica, centralizada em torno do governo central. No
entanto, este ponto de vista controvertido, pois o que se observou
foi o crescimento das instncias modernas, separadas do governo
central, com formas arcaicas da administrao central. Alm disso, os
escales superiores das empresas estatais criadas foram ocupados no
regime militar.
Outro marco importante deste momento foi o PND Programa
Nacional de Desburocratizao, de 1979 a 1980, para implementar
reformas administrativas, visando maior eficincia operacional. Uma
caracterstica distintiva desse programa foi mobilizar a opinio pblica,
atravs dos meios de comunicao, enfatizando o interesse do cidado
e da pequena empresa, fazendo ampla divulgao de seus princpios.
Procurou focalizar o usurio do servio pblico, mas concentrou nas
mudanas de comportamento e atuao da burocracia poltica.
As experincias de reforma administrativa, no Brasil, foram
atravessadas por impasses e contradies. Muitas visaram s ganhos
polticos de curto prazo. Houve resistncias s mudanas. Um dos
elementos que melhor caracterizam estas tendncias identifica-se com
o esforo em apresentar a modernizao administrativa como um
ajuste organizacional ou adoo de novas normas, mtodos e
procedimentos, simplificando a idia de reforma, como foi o PND.
Pode-se dizer que entre os anos 30 e 70, o Estado e as empresas
governamentais tiveram um importante papel no sentido de
impulsionar, estruturar e alimentar o desenvolvimento brasileiro. Isto
pde ser observado pelo crescimento da economia, que foi maior que
7% ao ano, caindo para 3% ao ano, a partir dos anos 80.
No entanto, a burocracia no foi capaz de romper com o
patrimonialismo. A formao do Estado Brasileiro constituiu-se
historicamente com o clientelismo poltico, polticas de subsidios e
incentivos fiscais, pobreza e servios de pssima qualidade


14
populao, apesar dos tributos elevados. Ao mesmo tempo, o Estado
passou a interferir e exercer controle sobre a economia, regulando as
empresas por portarias e normas. A burocracia tornou-se imensa,
dificultando a abertura de novos negcios, as solues para as
dificuldades empresariais, emperrando a vida das pessoas com filas
interminveis para obter servios, em forma de um quase favor. O
sucateamento das empresas governamentais e dos servios pblicos
aconteceu, no porque o pas no crescesse, neste perodo, mas por
conta da ineficincia de uma burocracia que queria controlar, gerenciar
e prover tudo, mas de uma forma ineficiente e distante dos princpios
de uma burocracia profissional.

4. O PARADIGMA DA ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

A partir de 80, h uma tentativa de mudar radicalmente a
Administrao pblica, reduzindo o Estado ao mnimo, decorrente da
racionalizao dos gastos pblicos. Com a crise, a partir desta poca, o
esgotamento dos estilos burocrticos dos dirigentes e gestores
pblicos, novas lideranas ganharam espao no setor pblico. Regra
geral, associaram-se ao progresso cientfico, aos conhecimentos das
cincias administrativas, viso empreendedora, para estimular as
mudanas e dinamizar a Administrao Pblica. Estas novas
lideranas, definidas pela preocupao em atuar a partir de problemas
reais, enfatizar a cooperao, desenvolver a capacidade de manejar
situaes complexas, buscando permanente articulao entre a
dimenso tcnico-cientfica e poltica, contudo, os efeitos ainda so
difceis de avaliar.
Vamos dar uma olhada no que aconteceu.
Em 1986, foi extinto o DASP, incorporando-o SEDAP e, em 1989,
juntou-se SEPLAN (Secretaria de Planejamento e Coordenao da
Presidncia), que foi transformada na SAF (Secretaria de
Administrao Federal), em 1990, como rgo do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. A SAF tornou-se o rgo
coordenador de polticas de pessoal, modernizao administrativa e
tecnolgica e de servios gerais, com funo de planejar, coordenar,
supervisionar e controlar os assuntos referentes ao pessoal civil da
administrao pblica federal, modernizar as organizaes pblicas e
criar sistemas informatizados.
Houve, entre os anos 80 a 95, vrias tentativas de aperfeioar a
Administrao Pblica e reformar o Estado. No governo Collor, foi
criado o PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade),


15
mas com pouco resultado na administrao direta, sendo adotado nas
empresas estatais, de sociedade mista.
O modelo neoliberal, que privilegia o afastamento do papel do Estado
sobre a economia, favorecendo a competio e o fortalecimento do
mercado, a livre iniciativa e a propriedade privada, foi adotado no
pas. Seguindo as idias de reforma inglesa de Thatcher, em 1979,
quando se buscou maior eficincia na Administrao pblica,
terceirizando servios pblicos, reduzindo o nmero de funcionrios
pblicos e implantando sistemas informatizados para controle
financeiro, minimizou o papel do Estado na economia. No Brasil,
tentou-se o mesmo, com o nmero de servidores caindo de 713 mil
para 580 mil, de 88 a 94. No entanto, com a Constituio de 88, os
gastos com pessoal subiram principalmente nos municipios. No
governo federal, estes gastos aumentaram de 2,89% para 3,17% do
PIB. Houve tambm um aumento significativo do nmero de inativos
em relao aos ativos, quase igualando-os em nmero.
O PDRE (Plano diretor de reforma do Estado), adotado em 1995, a
partir de um diagnstico inicial sobre a Administrao Publica
brasileira, mostrando as dificuldades em manter os servios pblicos,
props a introduo de uma Administrao Gerencial, com mudanas
de valores e comportamentos para prestar servios mais eficientes,
dando maior ateno ao cidado. Pretendia-se seguir um paradigma
ps-burocrtico, para eliminar a lentido e a ineficincia. O aparelho
pblico degradara-se, a escola pblica estava falida, assim como a
sade, as estradas, a segurana, pelos desequilbrios oramentrios,
pelo clientelismo, corporativismo, corrupo, recesso. O Estado
falido, esgotara seu papel de condutor do processo econmico e social.
Contudo, a Constituio de 88 representou um retrocesso na idia de
criar um novo paradigma gerencial. Ela enrijeceu a burocracia, pelo
regime jurdico nico, estabilidade, fortalecimento da subordinao s
regras de controle da administrao central. A idia de ajustar as
organizaes aos novos tempos, simplificar os processos decisrios,
flexibilizar a pirmide hierrquica e manter a estrutura organizacional
aberta a modificaes foi, portanto, bastante obstaculizada.
O Plano Diretor de Reforma do Estado criou uma srie de propostas
para o Estado brasileiro.
O novo paradigma surgiu em um mundo diferente do de 30, 40 anos
atrs, no mundo ps-industrial. O Plano Diretor de Reforma do Estado,
criado em 1995, criou uma srie de propostas para a Administrao
Pblica. Multiplicou as organizaes complexas, com fins especficos,
buscando consolidar uma nova idia de gerncia, baseada no
conhecimento e no no controle dos subordinados.


16
A Administrao Pblica Gerencial pode ser definida como uma
nova idia de gerncia que se concentra mais na aplicao de
conhecimentos do que no controle das atividades dos
subordinados. So conceitos renovados de administrao e
eficincia. Emerge como resposta crise dos Estados e
proteo do patrimnio pblico contra os interesses do rent-
seeking ou corrupo aberta.
Em diversos pases do mundo, aumentou a insatisfao dos cidados e
a frustrao por no conseguirem relacionar os impostos pagos aos
servios prestados. Esta proposta de uma Administrao gerencial
concentra-se nos resultados, modificando as relaes dentro do
governo e do governo para com a sociedade. Embora controvertida,
uma administrao orientada para resultados, possibilita o
estabelecimento de uma relao mais equilibrada entre quantidade,
qualidade e custo dos servios, levando os administradores a se
concentrarem na efetividade de suas aes.
A administrao gerencial caracteriza-se por:
- Orientao para o cidado;
- Obteno de resultados;
- Descentralizao e incentivo criatividade e inovao;
- Utilizao de contratos de gesto como instrumento de controle de
gestores pblicos;
- Pressupe funcionrios e polticos dignos de confiana.
O desenvolvimento de programas de privatizao, expondo as
agncias competio com a iniciativa privada, ou a parcerias com o
setor privado em organizaes sociais e no-governamental fazem
parte deste novo paradigma.
A idia de uma reiveno dos governos, pelas experincias de vrios
pases, disseminadas por David Osborne e Ted Gaebler,
influenciaram este novo modelo de Administrao Pblica.
Estas idias vinham ao encontro de uma economia ps-industrial, em
que a mquina burocratizada j no funcionava mais. Se uma
entidade estatal padece de problemas burocrticos, financeiros,
tcnicos e presses polticas, causando falhas na qualidade nos
servios prestados pode-se extingu-la e fazer com que os beneficirios
adquiram os servios, pagando-os diretamente, com subsidios diretos
do governo. Pode-se privatiz-la ou fomentar atividades no 3 setor.
O empreendedorismo governamental surge como uma proposta capaz
de solucionar os problemas advindos desta nova economia.


17
O empreendedorismo do governo a adoo de novas formas de
utilizar recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia,
buscando sistemas participativos descentralizados, com base na
mobilizao de setores da comunidade.
O governo empreendedor caracteriza-se por decidir e no em executar
(catalisador), gerar a participao da populao em comunidades
locais, criar competio nos servios pblicos, pela definio de
servios exclusivos e no-exclusivos do Estado, orientar-se por
misses, por resultados, com sistemas de avaliao, para os clientes e
pelo empreendedorismo, buscando receitas e oportunidades.
Assim, o governo orientao por misses, mantm o foco sobre os
objetivos, estabelecendo metas que permitem maior alinhamento
entre valores e prticas, facilitando a modernizao dos sistemas
oramentrios e de pessoal e mobilizando os funcionrios, atravs de
incentivos.
As mudanas atuais migraes, mudana na composio da
populao, dificuldade em manter os sistemas de bem-estar social, as
redes mundiais de negcios, o crescimento da misria e da excluso
social - em face do fim dos empregos industriais, criam os desafios
para uma nova Administrao Pblica.
As propostas de reforma do Estado, principalmente a reduo de seu
tamanho - a viso quantitativa: reduzir a remunerao dos servidores,
demitir, eliminar rgos, privatizar e combater o corporativo, foram as
respostas encontradas por muitos pases. Contudo,as estruturas
material e conceitual do Estado so profundamente afetadas.

5. AS NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS

O PBQP - o Programa Brasileiro de Qualidade e Participao - veio
como uma resposta a este anseio de melhores servios.
Contudo, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado,
em bases gerenciais deve considerar as assimetrias patrimonialistas,
excessos formais e anacronismo do modelo tradicional burocrtico. A
Administrao gerencial torna-se realista, quando mais capaz de
promover o aumento da qualidade e eficincia, significando uma nova
cultura e tcnicas gerenciais modernas.
A reforma do Estado, proposta em 1995, atravs do Plano Diretor,
mencionado antes, buscou garantir a governana (capacidade de
funcionamento da mquina administrativa ), tornando mais eficientes


18
as atividades exclusivas do Estado e tornar os servios sociais
competitivos em organizaes pblicas no-estatais.
Seus objetivos foram limitar a ao do Estado quelas funes que lhe
so prprias (exclusivas), passando os servios no-exclusivos para a
propriedade pblica no-estatal, a produo de bens e servios para o
mercado e para a iniciativa privada, transferindo da Unio para os
estados-membro e municpios as aes de carater local. S caber
ao direta da Unio em casos de emergncia, transferindo para os
estados as aes de carter regional, criando maior parceria entre
unio e estados, dando maior autonomia e maior responsabilidade os
dirigentes do setor pblico no-estatal.
O GOVERNO UM SERVIO?
Esta pergunta, feita por um especialista em Qualidade, Karl Albrecht,
foi respondida por ele, da seguinte forma:
Se o governo um servio, ele ineficaz e ineficiente. Os servidores
pblicos so indiferentes, preocupados apenas com seus empregos. O
governo no precisa oferecer bons servios, porque no depende deles
para sobreviver, como as empresas privadas. No h nenhuma
ameaa sobrevivncia das empresas pblicas. Querer ensinar a elas
uma administrao voltada para a qualidade dos servios aos clientes
como ensinar um elefante a danar. um sonho esperar que algum
administrador pblico diga: Nossa tarefa proporcionar o servio de
qualidade mais elevada possvel. E seria necessrio que algum
responsvel se interessasse em eliminar os pecados do servio: a
apatia, a frieza, o paternalismo, as respostas automticas. A qualidade
exige tempo, perseverana e recursos, o que falta aos governos.
Contudo, ao contrrio dessas palavras, o discurso dos governantes, a
partir das ltimas dcadas, exatamente este: qualidade, excelncia,
servios aos cidados, eficincia, custos baixos, etc. A ameaa s
empresas pblicas no fico, mas realidade. A reiveno dos
governos, atravs da excelncia dos servios, uma resposta s
dificuldades encontradas, diante dos inmeros desafios atuais.
No Brasil, isto no menos verdadeiro. A partir da Constituio de 88,
importantes alteraes foram introduzidas na gesto dos recursos pela
Administrao Pblica. A descentralizao de recursos e de grande
parte dos servios pblicos para os estados e municpios torna mais
prxima a Administrao Pblica dos cidados-eleitores-clientes-
contribuintes. Esta proximidade torna a qualidade do servio mais
visvel e mais facil de ser avaliada.
Outra mudana, introduzida pela Constituio, foi o acrscimo do
princpio da eficincia aos demais princpios da Administrao Pblica.


19
O governo federal ter mais empenho em controlar os resultados dos
recursos repassados.
Outro fato importante que influencia a mentalidade voltada para a
melhor qualidade dos servios pblicos foi o reconhecimento, pelo
Banco Mundial, em 1997, sobre a importncia de uma administrao
eficaz, capaz de oferecer uma infra-estrutura bsica, lei e ordem,
sade pblica, educao. O melhor desempenho nos servios pblicos,
evita aes arbritrias e corruptas, de modo a favorecer a condio
para o desenvolvimento econmico e social sustentado. A participao
e as parcerias com os cidados, na implantao e monitoramento das
polticas pblicas tornam-se necessrias, ouvindo e buscando conhecer
seus nveis de satisfao com os servios prestados.
Tanto a agenda criada pela Constituio de 88, como os anseios da
populao brasileira, assim como as sugestes dos organismos
internacionais, reforam a idia de uma Administrao Pblica mais
eficiente e voltada para melhoria dos bens e servios para atender as
necessidades dos cidados.
Podemos, portanto distinguir entre a Administrao pblica tradicional
e a Administrao Pblica gerencial, orientada para a Qualidade Total.

Caractersticas da Gerncia Tradicional (paradigma
burocrtico):
- As estruturas organizacionais so verticalizadas e centralizadas,
visando um forte controle sobre as atividades;
- As necessidades dos usurios/clientes so definidas por especialistas;
- As decises so baseadas em pressupostos e intuies;
- Planejamento feito de acordo com o oramento;
- A relao com os fornecedores baseada no preo e de curto prazo;
- Vrios fornecedores provendo o mesmo tipo de produto, ignorando-
se o controle de qualidade dos fornecedores, sem acordos sobre
normas e especificaes, porque os contratos so de curto prazo e
baseados em um sistema de concorrncia;
- Os controles e melhorias so feitos pelas chefias e especialistas;
- As melhorias feitas so abruptas, com progressos isolados, como a
computao ou um novo procedimento;
- Tolera erros, desculpando-os, embora haja um limite para que
ocorram;


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- As inspees e o controle da qualidade so feitos aps o servio ou o
produto;
- Os produtos e servios so feitos individualmente, na sequncia
planejada, por departamentos ou sees separadas;
- No se considera o interesse do cliente, uma vez que ele no poder
de escolha.

Caractersticas da Administrao Pblica Gerencial (paradigma
ps-burocrtico, do cliente ou da qualidade):
- Estruturas tornam-se horizontais e descentralizadas, pelo trabalho
interfuncional;
- As decises so baseadas em fatos, porque busca-se conhecer
detalhadamente cada processo;
- A relao com os fornecedores de longo prazo, em parcerias, para
melhorar o desempenho, baseada no valor (no em preo), com a
concordncia mtua entre normas e especificaes;
- Busca-se minimizar o nmero de fornecedores, exigindo-se deles a
certificao em qualidade;
- Tolerncia zero a erros, defeitos ou falhas, porque adota-se a
preveno aos problemas;
- nfase no trabalho em equipe, inclusive entre fornecedores e
instituies interligadas,
- Identificao das expectativas dos usurios e clientes, estes passam
a ter vital importncia: os clientes tm alto poder de escolha, podendo
trocar de produto ou servio (mesmo no servio pblico);
- Busca de melhoria contnua dos processos e do atendimento.

5.1 - A QUALIDADE TOTAL

Existem vrios nomes para a qualidade. Pode ser TQM = Total Quality
Management, a Administrao da Qualidade Total ou TQC = Total
Quality Control = Controle Total da Qualidade. Embora um pouco
diferentes, estas expresses podem ser usadas como sinnimas.
Vamos usar aqui a denominao acima, mais simples, Qualidade total.
O que qualidade?
H vrios sentidos e vises sobre a qualidade. Podemos encontrar esta
expresso como sinnimo de EXCELNCIA, algo que o melhor, por


21
exemplo, o melhor servio de transporte. Este conceito deriva-se de
estudos sobre as melhores empresas em seus ramos de atividade,
buscando conhecer os padres que as tornava melhores. Estas
empresas excelentes tm um padro de classe mundial, servindo como
referncia para outras. Esta descoberta originou o benchmarking,
que tentar conhecer, analisar e compreender as melhores prticas
empresariais ,inclusive dos concorrentes, para copi-las ou imit-las.
Excelncia nos servios pblicos significa que eles possuem padres
superiores, em decorrncia de adoo das filosofias gerenciais da
qualidade, valorizando os recursos humanos e incorporando a
perspectiva de cidadania. A idia que expressa melhor esta questo
que avanos significativos em termos de qualidade e excelncia
dependem do controle social, ou seja, da criao de mecanismos que
promovam a integrao dos cidados no processo de definio,
implementao e avaliao da ao pblica.
Um segundo sentido de qualidade o de produto bem feito, em
CONFORMIDADE com as expectativas dos clientes. De acordo com este
conceito, o servio ou produto deve seguir uma norma.
Um terceiro sentido o de MELHORIA CONTNUA dos processos
produtivos, isto , do modo como fazemos determinada coisa. Este
significado da qualidade est relacionado ao melhoramento
permanente dos processos (kaizen), de modo que possamos fazer bem
feito da primeira vez, com zero defeitos.
Um quarto sentido o relacionado com o sentido de valor. Qualidade
algo que tem valor para outra pessoa. Desse modo, uma empresa
pblica buscar conhecer o que o usurio de seus servios esperam:
qualidade material, prazos, quantidade, preo, etc. a qualidade como
ADEQUAO AO USO. Um servio, neste sentido, no precisa ser o
melhor, mas ser adequado aos clientes. o que preconiza o
especialista J. Teboul.
Podemos definir a Qualidade Total tambm de vrias maneiras.
Ela uma filosofia de administrao, a ser implantada em uma
empresa, criando uma mentalidade diferente da tradicional.
Valoriza-se o cliente ou o usurio de um servio e procura-se
administrar para atend-lo corretamente, desde a primeira vez.
Isso implica em mudana de mentalidade das equipes de
prestao dos servios pblicos.
Pode significar um programa a ser instalado na Administrao, como o
Programa de Qualidade e Participao, para mudanas de valores e
comportamentos no setor pblico, quanto ao cidado-cliente.


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Pode significar um processo de mudana e melhorias dentro das
organizaes, com uma srie de esforos, geralmente com a ajuda de
consultores contratados. Nesta viso, a qualidade deve ser vista como
um processo, com uma fase inicial, uma fase de conscientizao e
mudana at a fase de consolidao da qualidade. um processo lento
porque implica na aprendizagem de ferramentas, planejamento e
envolvimento de todos os participantes.
A definio de Qualidade Total, neste sentido, significa um conjunto de
princpios, ferramentas e procedimentos aprendidos, que fornecem
diretrizes para controlar e melhorar continuamente a maneira como os
trabalhos so realizados (os processos produtivos), com o
envolvimento de todos os participantes, para atender as expectativas
dos clientes.
Ela pode ser definida tambm como sistema permanente e de longo
prazo, voltado para alcanar a satisfao do cliente, por meio da
melhoria contnua de servios e produtos, fazendo parte de seus
elementos bsicos: viso organizacional de melhoria contnua,
avaliao e treinamentos contnuos, comunicao e empowerment
(poder assimilado) pelo trabalhador.
Um exemplo: uma empresa ganha uma concorrncia para
determinada obra do governo. Com o andar do trabalho, descobre que
o oramento inicial no previu determinados gastos com mo-de-obra.
Uma administrao tradicional aceita um aditivo no contrato,
aumentando o valor inicial orado. Na abordagem da qualidade, far
reunir o contratado, os empregados e fornecedores at encontrarem
uma soluo, dentro do valor contratado. A soluo pode ser uma
mudana no fluxo do trabalho, uma parceria com os fornecedores ou
uma reduo dos custos da mo-de-obra.
Veja-se a importncia desta forma de administrar, considerando os
recursos escassos e as limitaes legais de preos, alm de no
favorecer expedientes escusos, como preos baixos para ganhar as
concorrncias e depois aument-los por aditivos contratuais.
A HISTRIA DA QUALIDADE comea com princpios desenvolvidos por
Walter Shewart, na dcada de 20, que criou o CEP (controle estatstico
de processos), e o PDCA Plan, Do, Check, Act - planejar, fazer,
checar e agir, duas ferramentas bsicas para diagnosticar problemas
na produo e criar melhorias nos processos. Estes princpios foram
ensinados aos militares durante a 2 guerra e, depois de 1950, foram
levados aos japoneses por um estatstico, Deming, encarregado de
ajudar o Japo a reconstruir sua indstria de telecomunicaes. Vrios
autores desenvolveram as idias iniciais. Juran aplicou os princpios s
empresas, Feingebaun criou o CQT (Controle Total de Qualidade) para


23
a empresa toda, Ishikawa desenvolveu os CCQ - Crculos de Controle
da Qualidade - e Taguchi desenvolveu o conceito de QFD - o
Desdobramento da Funo Qualidade - para o desenvolvimento de
produtos.
Aps os anos 80, o sucesso dos produtos japoneses, graas
qualidade e aos custos, garantia e manuteno, fez despertar o
interesse pelo assunto que havia sido abandonado no ps-guerra.
A JUSE, associao de engenheiros e cientistas japoneses disseminou
o conceito de TQC no Brasil, com a Fundao Christiano Ottoni, ligada
UFMG, nos anos 90, quando se criou o PBQP - Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade. No entanto, apenas as empresas
estatais se preocuparam em implantar programas de qualidade, alm
das grandes empresas privadas.
5.2 - O CLIENTE COMO PARADIGMA

Na Administrao tradicional, o paradigma principal o processo de
trabalho burocratizado, de acordo com a norma. A pergunta que
orienta as aes do servidor, no dia-a-dia : o que fao e considero
ser bom est de acordo com as normas?
Na Administrao gerencial, com enfoque na Qualidade Total, o
paradigma o cliente, sendo este o usurio de um servio ou
cidado. Neste, o servidor deve se perguntar: o que fao
considerado bom pelo meu cliente?
Por exemplo, imagine que uma escola ou secretria pblica demora 4
meses para emitir um diploma escolar. Este tempo est de acordo com
as normas. Porm, este tempo satisfaz s necessidades dos clientes?
O foco no cliente modifica toda a Administrao Pblica.
Devemos lembrar que cliente no apenas o cliente externo ou
usurio final de um servio pblico. H ainda os clientes internos da
prpria organizao, que dependem dos servios prestados pelos
colegas e chefes. Tambm os clientes externos fornecem servios para
o governo. Quando preenche um formulrio e paga um imposto, ele
emite informaes e se torna um fornecedor de informao para o
cliente que o governo.
Desse modo, no paradigma do cliente, somos ao mesmo tempo,
fornecedores e clientes e todos vivemos em uma sociedade de servio.
Esta mudana de perspectiva muito importante. Veja um exemplo:
Numa repartio, onde as pessoas aguardavam ser atendidas, o
calor, a falta de informao de algum a quem se dirigir, a longa


24
espera, levaram alguns a reclamar. Imediatamente, surgiu um
servidor e dirigiu-se ao pblico: agora que ningum vai sair daqui,
hoje. Os tumultos aumentaram e a situao tornou-se tensa.
Este relato da professora Rossi Correa, da FGV, em seu estudo sobre a
imagem do cliente pelo servidor pblico, um retrato negativo do
modo de olhar para o cliente. A desconsiderao ao seu tempo um
dos maiores sinais de desateno nos servios pblicos, abusando-se
dele, frequentemente.
A maior eficincia significa dar ateno ao cidado e aumentar a
qualidade dos servios. Procurar organizar as atividades pblicas,
tendo em vista o cliente-cidado, muitas vezes restringe as
convenincias e rotinas dos servidores, por isto, criam-se obstculos.

Como conhecemos os desejos do cliente?
No basta imaginar ou pensar que se conhece o cliente e suas
necessidades. preciso ouvir, interagir, pesquisar. Alm disso,
preciso ouvi-lo aps o servio oferecido, recebendo seu feedback. Se
h insatisfao, faltou algum atributo de qualidade. Por exemplo,
esperava ser atendido em uma hora, mas levou um dia e saiu sem
uma soluo ao seu problema.
Como adotar o paradigma do cliente?
1. Identificar quem so eles. Podemos saber quem so os clientes
pelo resultado ou sucesso de uma atividade. Ou pelos contatos
feitos na realizao de um servio (os clientes internos);
2. Obter feedback sobre servios, produtos e informaes prestados,
por meio de pesquisas, entrevistas, formulrios, visitas,
telefonemas ou tcnicas grupais;
3. Treinar os servidores no atendimento ao cliente e organizar
adequadamente os processos de trabalho. A separao em grades,
vidros, colocar os clientes nas filas em ruas, tudo isto depe contra
a empresa pblica e sua administrao;
4. Desenvolver aes pr-ativas, isto , que previnam os problemas
antes que ocorram. Pode-se educar os clientes por meio de
folhetos ou comunicao planejada. Por exemplo, os guardas de
trnsito nunca multam sem antes educar os motoristas ( uso de
cinto, celulares, estacionamentos, etc) para evitar reclamaes e
insatisfao generalizadas.

A Implantao da Qualidade total


25
Comea com a avaliao da qualidade praticada na organizao, para
conhecer os custos da qualidade o que gasto com preveno,
inspeo, perdas, reclamaes e falhas - alm de mtodos utilizados
para garantir a qualidade pela Administrao, a cultura organizacional
e o desempenho da empresa. Este passo inicial feito em equipes com
ajuda de consultores treinados.

Albrecht prope a seguinte metodologia:
1 - Compreender o cliente;
2 - Definir a estratgia de implementao;
3 - Educar a organizao;
4 - Implantar as melhorias no nvel operacional;
5 - Tornar o processo permanente.
A implementao da Qualidade total na Administrao de uma
empresa pblica implica em trabalho dos dirigentes:
- Os dirigentes precisam aprender os princpios da Qualidade Total,
alm de envolver-se com os objetivos e a implementao do
programa. preciso haver compromisso do alto escalo, porque seu
papel iniciar, energizar e acompanhar a implantao;
- Polticas, diretrizes, uma viso sobre o que a organizao deve ser,
alm de definio da equipe responsvel pelo programa;
- Exercer a liderana no processo;
- Estender o processo de Qualidade Total com os parceiros, entidades
que prestam servios, fornecedores;
- Criar prmios e oportunidades para divulgar e discutir os resultados.
A melhor forma de implementar criar projeto-piloto em algumas
reas e depois envolver toda a organizao, buscando considerar a
cultura e os obstculos da Administrao Pblica.
Nem tudo deve ser objeto da Qualidade total. Os problemas
importantes so aqueles relacionados com servios aos clientes ou
com altos custos de qualidade. H os problemas de natureza
sistmicos (por exemplo, compras) e os crnicos, que precisam ser
transformados em problemas comuns antes de serem tratados. Alm
disso, a capacidade de melhorar os processos limitada pelas prticas
de fornecedores ou parceiras, portanto necessrio que estes sejam
envolvidos.
As ferramentas da Qualidade Total:


26
A qualidade utiliza uma abordagem cientfica para analisar os
processos de trabalho e para solucionar problemas. Sem remover as
verdadeiras causas o problema no desaparece. No basta encontrar
uma soluo intuitiva, preciso descrever, analisar e compreender
como acontecem os processos de uma organizao.
O ciclo do PDCA Planejar, Executar, Verificar e Agir - funciona como
um mapa de apoio gesto da Qualidade Total. Toda atividade deve
passar por este ciclo para ser melhorada:
1 - Planejar: Selecionar um processo ou problema
Criar objetivos
Dar poder a uma equipe para encontrar uma soluo
Definir o processo a ser analisado
Coletar dados sobre ele
Controlar as variaes do processo
Planejar as melhorias

2 - Executar: Aprovar o plano de melhorias
Fazer o projeto-piloto

3 - Verificar: Verificar o desempenho
Validar a relao custo-benefcio

4 - Agir: Estabelecer novos procedimentos
Padronizar a melhoria (escrever um manual)
Gerenciar a mudana para todos os envolvidos
Alavancar a melhoria (propor para outras reas)

No ciclo do PDCA so usadas diversas ferramentas para fazer
levantamentos estatsticos dos processos, os grficos de anlise,
fluxogramas para descrever o fluxo de atividades, vrios mtodos de
anlise, experincias controladas, simulaes no computador. O CEP -
Controle Estatstico do Processo - a base para os diagramas de
controle, em que se procuram conhecer a variabilidade e a estabilidade
dos fenmenos verificados.
Diagramas de causa-e-efeito. Neste, buscam-se as causas de um
problema, nas seguintes dimenses: pessoas, materiais, ambiente,


27
equipamentos, mtodos, at se encontrar e solucionar cada uma
delas.
Diagrama de Pareto: Em geral,so poucos os problemas importantes
que trazem impactos elevados na qualidade e nos custos. O diagrama
de Pareto ordena os impactos mais importantes na esquerda do grfico
at o menos importante direita, relacionados com a varivel
analisada. Segundo Pareto, os maiores custos esto relacionados a 1/3
de todos os itens de uma empresa.
As equipes: A QT usa o trabalho em equipe em todos os nveis da
organizao. Este trabalho estruturado em torno dos processos e
requer treinamento e uso de ferramentas e procedimentos (por
exemplo, o PDCA). Pode haver comit executivo de direo, que
planeja e acompanha as melhorias, as equipes de melhoria, as equipes
autogerenciadas, compostas por uma chefia e seus subordinados. A
participao em equipes torna maior o compromisso, dando ao
servidor um sentido de misso, realizao e integrao.
As equipes so mais eficazes que o trabalho individual,quando h
necessidade de eliminar as barreiras entre departamentos, aumentar a
aceitao das mudanas, criar mais habilidades, desenvolvendo
lideranas e fazendo-as surgir. Na verdade, a QT deseja mudar os
processos e o modo com o qual a organizao funciona. Isto pode ser
feito sem extingir os departamentos funcionais, pois so as pessoas e
seus processos de trabalho que criam realmente a estrutura.
Uma equipe de qualidade tem um lder, encarregado de marcar
reunies, distribuir tarefas, marcar prazos e conseguir recursos. Seus
integrantes so as pessoas ligadas a um processo de trabalho ou rea
de problemas (por exemplo, compras de remdios), podendo ter
mediadores e especialistas consultores.
O processo de Qualidade Total necessita participao de todos na
soluo dos problemas pertinentes, as equipes devem envolver todas
as chefias e servidores, alm de pessoas de outras reas e
fornecedores.
A coleta e anlise de dados feita pelos prprios servidores,depois de
treinados, assim como sugestes de melhorias. preciso torn-los
proativos, quebrar o receio de apresentar novas idias, recompens-
los com oportunidades de liderar e ensinar o processo e agir
rapidamente sobre as sugestes dadas.
Os gerentes de nvel intermedirio, os chefes de departamentos ou
secretarias e supervisores so os que oferecem maior resistncia aos
programas, porque quase nunca so envolvidos no planejamento da
mudana e treinados efetivamente. Como eles exercem a maior


28
influncia no dia-a-dia, podem minar o esforo de implantao do
programa da Qualidade.
Sempre h uma equipe que lidera a implantao em tempo integral.
So os coordenadores, advogados da qualidade, que atuam como
instrutores, consultores internos ou facilitadores. Seu papel liderar a
jornada da Qualidade na empresa, apoiar os esforos, removendo os
obstculos e coordenar recursos.
Um grande obstculo implantao do programa de Qualidade vem
dos sindicatos dos funcionrios. Eles se opem idia porque acham
que ela ameaa os empregos, pelo aumento da produtividade e
enfraquecimento da oposio empresa. De fato, a Qualidade Total
pode eliminar aqueles trabalhos que no agregam valor, porm no
seu objetivo. Convidar os representantes sindicais para participar das
equipes e trat-los como parceiros essencial para que o programa
seja desenvolvido com sucesso.

5.3 - A MUDANA PLANEJADA

A implantao da Qualidade Total implica realizar um processo de
mudana planejada. Gerenciar esta mudana um conjunto de
estratgias e mtodos para guiar as pessoas na adoo de novos
modos de realizar suas atividades (os processos de trabalho).
As mudanas ou inovaes podem ser de novas idias e mentalidade,
do uso de novas ferramentas ou procedimentos. Elas envolvem a
dimenso tcnica (por exemplo, seguir um manual, usar um
computador) e a dimenso social (aprendizagem, comunicao). A
maioria dos fracassos das mudanas ocorrem por fatores sociais, por
no terem sido adequadamente tratadas. Desse modo, muitos
programas de Qualidade falham porque as informaes so falhas ou
falta participao das equipes e das gerncias no treinamento.
O processo de mudana envolve a criao de uma estratgia de
mudana.
necessrio um diagnstico, para conhecer o funcionamento da
organizao, seleo de uma estratgia e implementao da mudana
necessria. Schein prope como primeira etapa de qualquer mudana
o descongelamento de antigos hbitos. Isto pode ser feito pelo prprio
conhecimento do diagnstico da organizao e discusso sobre os
dados encontrados.


29
As foras favorveis e contrrias mudana devem ser conhecidas,
para criar as estratgias favorveis. Isto chamado anlise do campo
de foras, desenvolvido por Kurt Lewin.
Foras a favor (oportunidades) podem ser o apoio da alta
administrao, a autoridade de uma poltica estabelecida, a
insatisfao dos clientes com os servios, os custos de qualidade, etc.
Foras contrrias ( =ameaas) podem ser resistncias dos servidores,
medo de desemprego, fracassos de outras mudanas anteriores, falta
de apoio das chefias, etc.
Para se encontrar as foras e as estratgias para a mudana podem
ser utilizadas tcnicas de grupo, como a tempestade cerebral
(brainstorm).
Resistncia a conduta que serve para manter uma situao existente
(ou um comportamento,) quando se tenta mud-la. As razes das
resistncias surgem pela falta de informao e atitudes negativas.
Contudo, mesmo tendo informao ou mudando as atitudes as
pessoas podem no mudar seu comportamento (ex., parar de fumar).
Isto ocorre porque os hbitos so arraigados e fazem parte da
estrutura emocional.
No caso da Qualidade Total, em grande parte, o principal fator de
resistncia o medo do desconhecido. A vida no trabalho
transformada, podendo modificar as atividades, transferir o poder e a
autoridade ou o controle. As resistncias se expressam de vrias
formas, cujos sintomas so as desculpas para no participar das
equipes, a m vontade, as palavras: vamos ver.
Como mencionamos antes, as principais causas da resistncia so de
de natureza social. impossvel elimin-las, como disse Albrecht?
No, muitas empresas pblicas, prefeituras e governos no mundo
passaram a adot-la.
Segundo algumas questes de concursos anteriores, h uma viso
pessimista sobre a Qualidade Total no servio pblico. Elas j foram
inseridas no texto. Vamos rev-las.
A primeira diz que a QT s faz parte dos discursos, no praticada.
Isto pode ser observado pelo sucateamento do servio pblico e da
coisa pblica. Para que haja QT seria necessrio reaparelhar o Estado
com tecnologia e gerenciamento, o que implica em estabelecer
prioridades, devido escassez de recursos. Construir redes com
instituies universitrias e de pesquisa deveria ser a principal
prioridade estratgica para formar os gestores pblicos.


30
A segunda diz que diversos estudiosos consideram como dificuldade
de aplicar a QT no setor pblico sua caracterstica prpria, sem
estmulo de lucro e competitividade, recursos escassos e
complexidade de sua gesto financeira e de pessoal. Uma explicao
para a lentido da QT no setor pblico que no existe uma teoria das
empresas pblicas nem anlise estratgica sobre as mesmas.
A terceira diz, com viso mais neutra, que, no mundo
contemporneo, a QT passou a ser considerada estrategicamente
indispensvel maior eficincia, resultado econmico e competitivo,
tanto para as instituies pblicas, como privadas. Produtividade,
reduo de custos e ateno ao cliente so tpicos desse novo padro
organizacional. Podemos entender a QT como um conjunto de esforos
orientados por uma viso sistemtica destinados a modernizar os
mtodos e processos de trabalho, de educao e treinamento, visando
a maior efetividade de servios e valorizao do cidado.
Outra ainda diz que o PBQP - Plano Brasileiro de Qualidade e
Participao - buscou mudar a cultura burocrtica para outra gerencial,
porm a diferena entre empresas pblicas e privadas desaconselham
a mera reproduo dessas metodologias. As diferenas entre
finalidades (lucro X servio), viso do cliente (interesse X dever),
polticas de qualidade (mercado X excelncia) e contingncias
(clientela X legislao) criam obstculos intransponveis entre essas
culturas.
A nosso ver, as mudanas da cultura e do gerenciamento no so
eficazes, quando desencadeados de modo centralizado e uniforme.
necessria a participao engajada para se criar elementos e
dinmicas inerentes ao processo de mudana.

5.4 - QUALIDADE TOTAL E MUDANA CULTURAL

A cultura pode ser vista como um conjunto de crenas e valores,
normas de comportamento e rituais que fundamentam a forma como
as pessoas se comportam e reagem s mudanas. So pautas de vida,
historicamente determinadas, um programa mental coletivo.
H vrias maneiras de entender a cultura: por nacionalidade, pela
etnia, pela classe social, pelo carter das organizaes. Em todas elas,
h dimenses que nos permitem compreender as diferenas culturais
sobre as relaes humanas: a aceitao de igualdade e o modo de
relacionar com os outros, por exemplo.


31
A cultura tem sido apontada como forte principal de resistncia s
mudanas e reformas para o setor pblico. Contudo, segundo Goffer,
vrias pesquisas culturais sobre atitudes e valores e seu impacto sobre
a administrao mostram resultados duvidosos. Todas as pessoas,
embora com atitudes, crenas e valores culturais diferentes,
conseguem trabalhar em conjunto, sem que isto afete o desempenho.
Mas, preciso entender que algumas pessoas pensam diferentes de
ns. Estas diferenas no devem ser desrespeitadas, porm preciso
lembrar que muitas se devem personalidade e educao ou
profisso, no sendo culturais. Uma viso muito simplificada sobre a
cultura pode gerar esteretipos (preconceitos), como por exemplo,
dizer que os servidores pblicos so muito resistentes a mudana.
preciso ter cuidado.
Para alguns, a cultura poltica no Brasil autoritria e no
democrtica. Os governados esperam mais do governo do que de si
mesmos. As pessoas colocam o Estado como instncia superior, da
qual se espera solues ou favores. O clientelismo paternalista (a
prtica de obter favores), com uma vasta gama de beneficirios do
governo cria um plo de resistncia a qualquer tentativa de
modernizar o Estado e a Administrao Pblica. Faltam ainda a
conscincia da cidadania e de direitos de bons servios pblicos.
Outra caracterstica cultural sobre a forma de controle. O controle a
posteriori (resultados) esbarra em resistncias culturais e
organizacionais. A nfase nos controles a priori (antecipados em
normas) a recusa em delegar autoridade e autonomia aos
administradores pblicos. Ela parte de uma desconfiana fundamental
nos polticos e crena de que eles esto sempre prontos a submeter a
Administrao Pblica aos prprios interesses.
A cultura organizacional passou a ser importante, com o fenmeno da
resistncia aos processos de mudana. O tema da cultura sempre
vinha tona. Entretanto, nos anos 80, com a QT e a Reengenharia, a
preocupao com a cultura das organizaes ganhou outra dimenso,
tornando-se elemento-chave para implementar as estratgias de
mudana, tanto nas empresas pblicas como nas privadas. Qual seria
a explicao mais completa para este interesse generalizado?
Foi a mudana acelerada, a incerteza crescente, tpica do perodo
histrico em que vivemos, que abalou os padres existentes, fazendo
com que os valores e a dimenso simblica se transformassem em
garantias de coeso e de motivao para as mudanas. A magnitude
das transformaes atuais fez desmoronar os valores da cultura
racional, desorganizando as convices dos participantes das
organizaes, dificultando a capacidade de absorver a necessidade de


32
mudanas. Tornou-se necessrio aumentar a taxa de tolerncia a elas
e modificar as expectativas antigas. A tarefa de transformar a cultura
tornou-se prioritria, pois neste nvel que as organizaes pensam,
determinam os valores em que acreditar e o que esperar dos
comportamentos alheios. Tentar introduzir mudanas culturais de
forma radical por isto equivocado e perigoso. As mudanas graduais
so mais bem sucedidas. Qualquer mudana de estratgia, de
tecnologia, de estrutura ou processo pode afetar a cultura, mas so
tambm afetadas por ela. As mudanas planejadas de cultura devem
ser iniciadas com um diagnstico cultural e a distncia entre o real e o
esperado.
As normas de conduta representam um dos elementos culturais,
porm valores, rituais e hbitos so igualmente importantes. Todos
podem ser reforados por reunies, premiaes, convenes.
Podemos distinguir duas formas culturais, segundo Coopers &
Lybrand, na implantao de Qualidade Total em governos e empresas
privadas:
1 - Cultura Tradicional ou conservadora, prpria da Administrao
pblica tradicional:
- Alto poder dos dirigentes e chefias, com luta pelo poder; decises
arbitrrias e polticas, voltadas para problemas de curto-prazo;
recompensas previstas nas normas ou distribuidas de acordo com
critrios polticos; metas conflitantes e divergentes, definidas pelas
diferentes unidades; erros escondidos ou atribuidos a um responsvel,
em geral, racionalizados e desculpados, em geral, descobertos depois
do servio prestado; servidores insatisfeitos, indiferentes ao que
ocorre ou com auto- imagem negativa de si e dos outros.

Cultura Orientada para a Qualidade: viso compartilhada sobre a
organizao; decises baseadas em fatos; poder delegado e confiado
s equipes e aos empregados; defeitos e erros vistos como
oportunidades de melhoria, discutindo-os abertamente; recompensas
dadas s equipes ou aos indivduos criativos; busca-se melhorar e
aperfeioar os processos, pela cooperao interfuncional; servidores
mais satisfeitos, sentindo-se vencedores.

5.5 - A REENGENHARIA

Melhorar continuamente a gesto e os processos diferente de mudar
radicalmente o modo de trabalhar. Pode-se dizer que a Qualidade


33
Total um processo de desenvolvimento, a Reengenharia um
processo revolucionrio. Nesta tecnologia gerencial, o efeito de curto
prazo, mais dramtico e visvel. A mudana no gradual,
repentina. D mais valor s iniciativas, idias e esforos individuais do
que ao trabalho de equipes. Os riscos do fracasso so mais altos e
concentrados. Requer grande investimento em tecnologia do que nas
pessoas e mais dificil de comear do que em manter. Seu sucesso
avaliado em lucros, aumento da produtividade, mas tambm na
satisfao dos clientes ou usurios, principalmente em relao
velocidade.
A idia bsica da Reengenharia a reorganizao das atividades ou
processos em torno do que realmente agrega valor aos clientes.
Nota-se que os referenciais da Qualidade so utilizados, com o sentido
de valor para o cliente. Contudo, h uma distino entre elas. A QT
usa o pensamento convergente, dedutivo, lgico e cientfico. Ela vai do
particular para o geral. Na Reengenharia, necessrio o pensamento
criativo, que ilgico, isto , divergente, indutivo. Sem a criatividade,
no se pode mudar radicalmente o modo como fazemos as coisas.
Esta proposta de mudana radical foi disseminada por Champy &
Hammer, na dcada de 90, atravs de um processo desenvolvido nos
Estados Unidos, nos anos 80, em uma universidade. Juntando as
novas tecnologias de informao aos processos de negcios (cargos,
estrutura, sistema de gerncia e valores), a BPR, seu nome original,
(Business Process Re-Engineering), pode ser entendida como:
Reprojetar radicalmente processos de negcios para obter melhorias
em medidas crticas no desempenho custos, qualidade, servios e
velocidade. Um processo o conjunto de tarefas para realizar um
valor para um cliente. Ele comea com uma entrada (por exemplo, o
pedido de uma compra) e termina com uma sada (um produto ou um
servio) que o valor desejado pelo cliente.
Por exemplo: inmeros pedidos de compras geram uma vasta
papelada, vrias licitaes, escolha de fornecedores, seleo,
contratos, recebimento dos materiais, controles, etc. Por que no fazer
um leilo pelo computador? O leilo virtual ou prego eletrnico
reengenheirou o processo, simplificando-o, pelo uso de novas
tecnologias.

So 4 os princpios da Reengenharia:
1. Organizar o trabalho em torno do fluxo de informao, ou de
materiais ou de clientes, derrubando as barreiras entre
departamentos funcionais, atravs das sadas dos processos;


34
2. Repensar radicalmente o processo e reprojet-lo;
3. Fazer com que o processo seja realizado por aqueles que usam
as sadas;
4. Controle, deciso e gerenciamento devem ser feitos por estas
mesmas pessoas, com a ajuda da moderna tecnologia da
informao, aumentando a velocidade dos processos.As decises
passam a ser tomadas onde faz mais sentido. Portanto, os
prprios empregados passam a ter autoridade para faz-lo.
De forma simplificada, o processo comea com a alta direo definindo
um grupo de trabalho, com representantes de todos os setores da
empresa e dos fornecedores. O grupo examina os processos desde a
entrada s sadas, separando o que fundamental e o que no . Em
seguida, as etapas fundamentais so unidas, criando-se interligaes
informacionais com a ajuda de computadores que passam a fazer
parte da rede, reduzindo o tempo e aumentando a velocidade.
Por exemplo, um cliente, ao comprar um carro, especifica o que deseja
em um formulrio, que j passa a ser uma ordem de produo.
Como consequncia, todos os aspectos da empresa mudam. As
tarefas, antes divididas e separadas (taylorizadas) deixam de existir,
transformadas em um conjunto de atividades feitas por uma nica
pessoa (processo multidimensional), que passa a ser polivalente,
capaz de fazer vrias atividades.
O desempenho das pessoas passa a ser avaliado pelos resultados, a
remunerao tambm. A promoo torna-se um efeito da competncia
e da criatividade, no mais do trabalho realizado. Em vez de
simplesmente treinar o empregado, passa-se a oferecer oportunidades
para seu desenvolvimento e liderana. Os valores culturais se
modificam, com a conscincia de que ser produtivo e competente
mais do que ter um cargo de chefia ou gerncia. A organizao muda
radicalmente, com a estrutura tornando-se menor, com os dirigentes
prximos da base, acabam os departamentos, com equipes ligadas por
um gerente que fica no centro de um processo. Seu papel
proporcionar apoio e treinar as equipes.
A reengenharia deseja fazer mais com menos, portanto, aumentar a
produtividade. Muitas empresas que a adotaram buscaram economizar
dinheiro e sobreviver, diante da competio mundial. Pode-se dizer
que todas as grandes empresas adotaram estas idias. Comeou com
a GE, por Jack Welch, que se tornou conhecido por reduzir a empresa
metade, eliminando diversos nveis hierrquicos.
Com isto, acabaram por fazer apenas corte das gerncias mdias,
criando o achatamento da estrutura organizacional (downsizing), o que


35
criou um grande desemprego industrial. Cerca de um milho e meio de
empregos foram perdidos na indstria brasileira, devido a isto.
Quando o enxugamento da empresa acompanhado por inovao de
produtos e servios, aproximando as equipes do mercado, no s a
produtividade e os lucros crescem, mas os empregados se tornam
mais satisfeitos por terem trabalhos mais desafiantes.

6.O PARADIGMA PS-GERENCIAL NA ADMINISTRAO
PBLICA

Um novo paradigma de Administrao Pblica comeou a ser discutido
recentemente. o New Public Management - Nova Administrao
Pblica. Outros nomes so Estado contemporneo ou Administrao
Pblica contempornea.
Esta abordagem nasceu da formao de especialistas em governo e
administrao pblica.
No se trata de um paradigma reestruturador da reforma do Estado,
na verdade, mas de um conjunto de discusses e estudos tericos
sobre as transformaes ocorridas na gesto pblica nas ltimas
dcadas em todo o mundo. Passou-se a discutir no o gerenciamento
pblico (ou a reforma do Estado), mas as polticas pblicas, cuja base
sempre um resultado. No primeiro caso a gesto - uma poltica
estabelecida e da surge o gerenciamento. No segundo caso,
determina-se um resultado, ento, estabelece-se uma poltica pblica.
No gerenciamento pblico, as polticas visam mudar o comportamento
dos atores governamentais, os administradores e servidores pblicos.
Na poltica pblica, busca-se mudar o comportamento dos atores no-
governamentais.
Estes estudos abordam as experincias do eixo anglo-americano, com
a incluso de pases escandinavos, que buscaram resultados para
implementar as polticas pblicas.
Este campo de estudo profissional e acadmico busca focar as prticas
inovadoras, a partir das recentes transformaes no perfil e na forma
do Estado nestes pases.
Ressalta-se a importncia da transparncia da gesto, substituindo o
antigo critrio de eficincia da administrao. A questo que possibilita
a transparncia o governo eletrnico (e-gov.).


36
Outro elemento importante o fortalecimento de uma burocracia
executiva, essencial promoo da governana. O conceito de
governana significa a capacidade de governo de um Estado.
Governana no sinnimo de governabilidade, pois esta o poder
para governar. Exemplo: o pas no carece de governabilidade, mas
de governana, pois sua capacidade de implementar a poltica
limitada pela ineficincia da mquina administrativa.
Governana progressiva significa que o Estado passa a ter um papel
orquestrador, em face do fortalecimento dos mercados e do terceiro
setor.
Este terceiro setor formado principalmente pelas ONGs, entidades
formadas por livre iniciativa e trabalho voluntrio, fora do poder
governamental, mas capazes de atuar em funes pblicas tpicas.
Elas tm carter de prestao de servios ou de ao poltica, de
oposio ao governo. Seu crescimento se deu a partir dos anos 80
com o objetivo de otimizar o uso dos recursos pblicos e estimular o
desenvolvimento em bases sociais mais justas. Cresceu a cooperao
entre instituies pblicas e privadas e a interferncia deste setor nas
polticas governamentais.
Paralelamente a estes estudos, surgem novas abordagens econmicas,
chamadas de neo-institucionalismo econmico. Entre elas, a teoria da
escolha pblica denuncia o carter de incompatibilidade e ineficincia
da burocracia pblica relativa ao mercado e revitalizao da
sociedade civil no sentido de se organizar e prover-se de determinados
bens pblicos de forma autnoma, sem depender do governo.Dois
defensores da teoria da escolha pblica, William Mitchell e Randy
Simmons criticam o papel e a presena do Estado na sociedade. Para
eles, o Estado aumenta as desigualdades sociais, favorecendo a classe
mdia e no os pobres. Nenhum programa governamental combate
verdadeiramente a pobreza, porque parte dos recursos fica para a
Administrao pblica que gerencia o programa e a outra fica para os
fornecedores. Para eles, a Administrao pblica incapaz de cumprir
as promessas. Os eleitores no so capazes de presses, pois no so
organizados. Gerenciamento cientfico no governo no uma opo
razovel, devido natureza poltica da Administrao Pblica.
prefervel oferecer aos cidados a possibilidade de escolher os
servios, pagando-os diretamente. mais sensato e econmico para o
Estado.

7 - CONCLUSO



37
Percebe-se a enorme dificuldade em ser um bom governante ou
administrador pblico, em qualquer esfera de governo. H desafios
de natureza poltica, social, econmica, cultural. Estabelecer
objetivos, estruturas, estratgias, selecionar e treinar pessoas,
adquirir as tecnologias, equipamentos e materiais, tomar decises
adequadas, realizar o enorme volume de servio so atos quase
hericos.
No podemos deixar de reconhecer que o Brasil deu enormes saltos
quanto qualidade dos servios pblicos populao. A Administrao
Pblica, com todas as dificuldades, foi, sem dvida, responsvel pelo
que conseguimos. Se hoje somos capazes de ser mais exigentes,
graas s conquistas do passado e aos administradores e servidores
pblicos.
UFA! Que aula pesada! Espero que vocs tenham gostado e captado
tudo! Leiam e releiam, anotando as palavras-chave e conceitos. Um
abrao!



38



1

AULA 2

TPICOS: Gerncia de Recursos Humanos e gesto estratgica.
As trajetrias e prticas relativas ao servidor pblico.

Ol.
Hoje, vamos abordar duas questes sobre a Administrao Pblica. A
primeira como os recursos humanos (RH) devem ser gerenciados, de
maneira que possam atuar de maneira competente, sentindo-se
valorizados e dignos no desempenho de suas atividades para realizar
os objetivos estabelecidos pelas polticas pblicas, em relao aos
clientes/usurios/cidados. Em segundo lugar, como a Administrao
de Recursos Humanos precisa atuar, estrategicamente, considerando
as mudanas atuais.

1. INTRODUO

Governar no somente elaborar polticas ou tomar decises de
natureza estratgica. preciso aplic-las, torn-las eficazes para a
sociedade. pela Administrao Pblica - a parte viva e prxima do
cidado - que as estratgias tornam-se mais visveis.
Contudo, a forma ideolgica escolhida pelo Estado influencia a
natureza das polticas e estratgias governamentais. Se esta o
Estado Social, com carter intervencionista, no indiferente ou
neutro vida social, torna-se um agente ativo nos negcios
econmicos, sociais e culturais. Assume esta caracterstica pelos
contedos constitucionais detalhados e at programticos sobre
questes consideradas relevantes e pelos gastos sociais.
Em oposio, o Estado liberal desempenha um papel modesto, limitado
e mnimo, visando apenas proteo das liberdades bsicas,
reduzindo seus gastos de natureza social.
Estes dois extremos deixam suas marcas na maneira de combater os
problemas sociais, de proteger o trabalho, a economia, de prestar os
servios populao, assim como em lidar com aqueles que praticam
os servios, os funcionrios do Estado.


2
A ideologia estatal orienta os gastos do governo federal, dos estados e
dos municpios, principalmente o investimento em pessoal. Em quase
todos os pases modernos, os gastos do setor pblico cresceram
extraordinamente, pela adoo de uma postura social. Isto significa
que a Administrao Pblica tornou-se uma atividade onerosa para a
sociedade, necessitando justificar-se atravs de bons servios
populao, eficincia (custos baixos e alta qualidade) e eficcia
(resultados).
A aplicao do dinheiro pblico deve se refletir tambm na qualidade
de seus recursos humanos, seu nvel de desempenho e satisfao com
o trabalho.
Um diagnstico sobre a Administrao de Recursos Humanos, em
nosso pas, feito em 1994, como parte do Plano Diretor de Reforma do
Estado, mostrou que esta a funo mais vulnervel aos efeitos das
crises fiscais, pela conteno dos gastos pblicos. Porm, fcil
observar, pelos dados, a vulnerabilidade ideologia adotada pelos
governos. Seno, vejamos:
Segundo os dados apresentados, o nmero de servidores pblicos foi
reduzido de 713 mil, em 89, para 580 mil, em 94. Apesar desta
reduo, os gastos aumentaram de 2,89 para 3,17% do PIB, no
governo federal, dobrando nos municpios.
Os estados empregavam 49% dos funcionrios pblicos, os
municipios, 26%; e a Unio, 25%.
O nmero de servidores inativos (aposentados e pensionistas)
aumentou, quase igualando-se ao dos ativos, em 94.
A Administrao de RH caracteriza-se por ser protecionista e inibidora
do esprito empreendedor, pela estabilidade e forma de recrutamento
por concurso, impedindo a contratao direta. A Constituio de 88 foi
equivocada quanto aos Recursos Humanos, pela instituio do Regime
Jurdico nico, dando tratamento uniforme a todos os servidores da
Administrao Direta e Indireta (transformou os funcionrios pblicos
em servidores pblicos, com este regime), e pelo ingresso por
concursos pblicos, que so realizados sem regularidade e sem real
avaliao dos quadros, inviabilizando as carreiras pblicas. Encareceu
a mquina administrativa e impediu a valorizao do cargo e da
competncia, pelo tratamento igual a todos.
Outra dificuldade apontada no diagnstico foi em relao s carreiras
existentes. Cerca de 47% dos servidores estavam dentro do PCC
(Plano de Cargos e Carreira), mas querendo entrar em uma carreira,
em que a remunerao mais elevada, por gratificaes.


3
Os participantes de carreiras sofriam uma distoro em relao
amplitude de carreira (que a diferena entre os salrios dos nveis
iniciais e finais de carreira), sendo esta diferena incapaz de
incentivar o acesso aos nveis mais elevados. As carreiras eram,
poca: Oramento, finanas e controle, com os cargos de analistas e
tcnicos. A de Especialistas em polticas e gesto governamental, com
o cargo de gestor pblico. Outra, a de Auditoria, com os cargos de
auditor fiscal e tcnicos. Outra, a de Procuradores, com os cargos de
procuradores e subprocuradores. A de Diplomacia, com secretrios a
ministros de 1 classe. A de Docentes de nvel superior, com auxiliares
a titulares. A de Pesquisa em Cincia e Tecnologia, com os cargos de
auxiliares a titulares. A de Militar, com tenente a almirantes. Apenas
quatro carreiras estavam com amplitude adequada, capaz de criar
incentivos ao esforo para subir na carreira (diplomatas, docentes,
pesquisadores e militares).
Quanto aos cargos de DAS (desempenho de atividade superior, o
cargo em comisso), apenas uma minoria era ocupada por no-
servidores, sendo que 75,5% deles eram ocupados por servidores
(quase 25% ou por gente de fora). A existncia de DAS se
transformou no principal mecanismo de flexibilizao da rgida
estrutura de remunerao. Atravs delas, a alta direo da
Administrao Pblica pode disputar, entre si, os melhores quadros do
servio pblico, em um mercado paralelo, criando distores, com
pessoas de fora do servio pblico recebendo tais gratificaes.
Faltaria ainda uma poltica de remunerao adequada, com uma
estrutura de cargos e salrios, compatvel com as funes. Houve
significativa reduo dos salrios de 89 a 94, com o plano Collor. Em
95, passaram a ficar prximo aos salrios de 80, quando eram
relativamente elevados.
Segundo o diagnstico, a remunerao do setor pblico no baixa,
sendo que as atividades menos qualificadas ganham, em mdia, 45%
a mais que a mdia salarial do setor privado, porm os cargos
executivos so, em mdia, 14% menores.
As diferenas com o setor privado aparecem, principalmente, quando
se considera a previdncia do setor pblico: injusta, pagando oito
vezes mais que aos aposentados do INSS, quando a contribuio do
servidor pblico apenas trs vezes maior que a destes segurados.
Tambm observou que a idade mdia de aposentadoria era 3% menor
no setor pblico, sendo que no setor privado de 62 anos (tal fato fez
mudar as regras para a aposentadoria do setor pblico, elevando-se a
idade e o tempo de servio).


4
Nas concluses do diagnstico,as caractersticas do mercado de
trabalho do setor pblico minam a Administrao Pblica
Gerencial, em trs aspectos:

1 - A dimenso institucional-legal interfere no mercado de
trabalho do setor pblico, criando inflexibilidade e dificuldades
de contratar e incentivar os servidores, para se obter maior
eficincia;
2 - A dimenso cultural, existindo vrias culturas entre os
servidores e no uma nica. H a cultura patrimonialista, a
burocrtica e a gerencial. Seria necessria uma mudana
institucional-legal e gerencial para que se produzisse uma
mudana cultural;
3 - A dimenso gerencial de RH. na gesto de RH que se v a
eficincia e a efetividade. Gesto o elemento central da
tcnica administrativa, de como fazer, com que mtodos, de
que modo, sob orientao de quais valores (observe que, no
diagnstico, a gesto definida como tarefa de direo,
apenas uma das funes da Administrao, que inclui o
planejamento, organizao, controle e direo). A boa gesto
de RH define com clareza, recruta os melhores, treina
permanentemente, desenvolve sistemas de motivao de
carter psicossocial, d autonomia e cobra resultados. Mas, isto
no acontece em nossa Administrao Pblica de Recursos
Humanos. A motivao s se torna possvel por meio de
promoo em carreiras e gratificaes por desempenho,
dificultando a administrao gerencial e a cultura orientada
para o servio ao cliente/cidado.

Como consequncias da reduo da capacidade gerencial de RH, no
setor pblico, devido a sistemas falhos de incentivos, ausncia de
carreiras estruturadas, salrios baixos, falta de planos de formao e
desenvolvimento,observam-se:
- Evaso de servidores qualificados;
- Baixa profissionalizao do contingente maior de servidores;
- Dificuldade em manter funcionando as diversas ilhas de excelncia,
criadas para dar suporte s prticas administrativas e governamentais;
- Greves crescentes, motivadas por baixos salrios.


5
O maior desafio para a ARH no setor pblico portanto, a valorizao
do servidor pblico,sua orientao para os clientes externos .
Torna-se necessrio, segundo as palavras do diagnstico,
descentralizar e redesenhar as estruturas, desenvolvendo modelos
gerenciais capazes de gerar resultados e criar mecanismos que
viabilizem a integrao dos cidados no processo de definio,
implementao e avaliao da ao pblica.
Com este objetivo, o Plano Diretor da Reforma de Estado, em 95,
props, atravs da Emenda Constitucional 19, aumentar a eficincia e
eficcia dos servios pblicos, pela existncia de quatro setores de
atividades pblicas:

1 - O Ncleo estratgico: composto pelos servidores de alto nvel,
estveis e de carreira, como assessores e auxiliares cpula da Alta
Direo para a definio de leis e polticas pblicas, esperando-se a
efetividade (atendimento eficaz aos interesses nacionais);

2 - As atividades exclusivas: composto pelos servidores que atuam
em atividades tpicas do Estado, como arrecadao de impostos,
segurana, regulao das atividades econmicas, fomento e controle,
esperando-se a eficincia atender o cidado com boa qualidade e
baixo custo;

3 - As atividades no-exclusivas: composto por servios pblicos,
porm sem carter de exclusividade. Referem-se educao, sade e
outros da rea social. A eficincia esperada o baixo custo e a
qualidade;

4 - As atividades de produo de bens e servios econmicos:
Composto por agentes pblicos, no servidores, aqueles que
trabalham em agncias executivas ou reguladoras. A eficincia se
refere a qualidade, custos baixos e resultados econmicos.

Tal proposta divide a Administrao Pblica, diferenciando seus
objetivos, resultados, formas de avaliao e controle, reduzindo o
tamanho, o custo da Administrao Pblica, dos Recursos Humanos,
criando maior flexibilidade ao gerenciamento, modificando o perfil dos
funcionrios.


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Em sntese, o diagnstico apresentado mostrou que a complexidade
na gesto de RH, no setor pblico, vem, sobretudo, das regras rgidas
e difceis de manejar, condicionando a contratao, a classificao, a
promoo e a demisso, gerando um gerenciamento caro e lento do
sistema de pessoal. Alm disso,a carncia de poltica coerente e
sistemtica para esta gesto, devida legislao, gera relaes de
trabalho marcadas por rigidez, protecionismo exagerado, critrios
rgidos de seleo e contratao, desestimulando a competncia e a
inovao.
Seria necessrio remover os constrangimentos legais que afetem a
gesto de RH (por emenda constitucional), resgatando a possibilidade
de diferentes regimes jurdicos nas esferas do governo, criando novas
formas de seleo de funcionrios, flexibilizando a estabilidade, de
acordo com as caractersticas organizacionais e gerenciais dos
diferentes segmentos da administrao.
Podemos ver que as trajetrias e prticas sobre os servidores pblicos
apontadas apresentam vrias contradies: ao mesmo tempo que se
premia e se valoriza sua posio estvel, sempre sujeita s
intempries polticas das diversas correntes que se alternam no poder,
esta mesma estabilidade considerada uma condio para o
comodismo e falta de profissionalismo, devido ausncia de incentivos
corretos e modernos, capazes de sustentar uma poltica de valorizao
do servidor.
Estas contradies desnudam-se nas lutas sindicais e movimentos
grevistas entre os funcionrios pblicos, que se tornaram bastante
organizados em sindicatos e associaes de categorias profissionais. O
nmero crescente de greves no setor pblico mostra que os
funcionrios no so passivos e lutam para modificar as leis e as
prticas negativas, denunciando-as e buscando seu reconhecimento
junto sociedade.
Ao modificar a denominao de funcionrio pblico para servidor
pblico, a Constituio de 88 buscou enfatizar seu papel decisivo de
prestador de servio, submetendo-o ao do usurio do servio. Ao
mesmo tempo, colocou o servidor pblico como representante de um
Estado social, a servio do povo. No entanto, a modificao ideolgica
do papel do Estado de social para liberal, v este novo papel dentro de
uma perspectiva da Administrao gerencial, de busca de eficincia e
qualidade. Ao mesmo tempo, v no papel do servidor, desenhado pela
Constituio, um obstculo a esta nova abordagem administrativa e
forma de Estado que se deseja construir (o Estado Liberal).


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Portanto, parece-nos que as trajetrias e prticas sobre o servidor
pblico, em nosso pas, sofrem fortes influncias da corrente poltica
que assume o Poder, sem uma viso da importncia do quadro de
pessoal do Estado e do papel dos recursos humanos no
desenvolvimento da sociedade, como implementador e executor das
polticas pblicas. No consideram que eles representam, ao longo dos
anos, independentemente das ideologias e das correntes partidrias,
a parte viva e perene do Estado, perante a sociedade. So vistos
como custos ou passivos; no como recursos ou ativos
governamentais.
Outra contradio importante a forte influncia na mudana do
quadro de funcionrios, a cada alternncia de poder. A contratao de
pessoas ligadas a partidos, de parentes ou amigos, mostram a viso
antiga do Estado patrimonialista, com estas prticas do nepotismo ou
do clientelismo poltico, com cargos distribuidos como moeda eleitoral.
Felizmente esta prtica, orientada pela ausncia de compromisso com
os objetivos da Administrao Pblica, por parte dos governantes e
das cpulas dos vrios poderes e nveis - federal, estadual ou
municipal -est sendo limitada pela Lei de Responsabilidade Fiscal, de
2000, a qual impe limites aos gastos com custeio de pessoal.
A longo prazo, se os controles realmente funcionarem e as punies
acontecerem, haver a valorizao do servidor e maior
profissionalismo da Administrao Pblica.
Segundo o economista e ex-ministro Raul Veloso, um dos maiores
especialistas em contas pblicas, em reportagem ao Estado de Minas,
publicada em 21 de maio de 2005, as mudanas positivas no esto
acontecendo. O ajuste ps-99 com a nova poltica fiscal feita no Brasil,
buscando maior responsabilidade e racionalidade nos gastos pblicos,
teria sido um equvoco. Para ele, h um limite de tolerncia da
sociedade quanto ao volume de impostos que paga a um Estado, que
no d, em troca, servios pblicos de qualidade, e este limite j teria
sido atingido. Em dez anos, de 1995 a 2005, os gastos da Unio
cresceram 72%, com os impostos crescendo 37%, dificultando
sobretudo a vida das empresas. A m qualidade do gasto pblico,
principalmente com as despesas de pessoal, um problema srio.
Alm disso, as transferncias federais para os estados e municpios,
entre 1995 e 2005, cresceram 120%, mas em uma forma irracional,
segundo Marcos Mendes, consultor de economia. As cidades mdias e
da periferia das grandes cidades, que tm os maiores problemas
sociais, recebem menos proporcionalmente do que as mais
desenvolvidas. E sabemos que a Administrao Pblica deve tornar-se


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local, prxima ao cidado, nos municpios, para que se torne
eficiente e eficaz.
Todos estes aspectos criam dificuldades aos objetivos e ao bom
desempenho dos recursos humanos do setor pblico, desafiando
continuamente a Administrao de RH.

2. ATITUDES E MOTIVAO DOS RECURSOS HUMANOS

A liderana dos Administradores pode afetar o desempenho da
organizao ou dos funcionrios?
A liderana um aspecto necessrio vida humana. Amigos
escolhem seus lderes, filhos podem rejeitar a influncia de seus pais
ou irmos, os funcionrios escolhem entre a liderana intelectual ou
afetiva, um governo pode ser visto como um lder forte ou fraco pela
sociedade.
Diferente do poder, no qual h imposio de uma vontade, pelo
controle de recursos, ou distante da autoridade, na qual o
poder precisa ser considerado legtimo, na liderana, a
influncia independe de fatores externos: uma escolha
emocional, segue-se algum por vontade prpria. A liderana
pode ser definida como um processo de dirigir e influenciar as
atividades de outras pessoas ou membros de um grupo.
A autoliderana a capacidade de as pessoas motivarem a si
prprias para realizar atividades recompensadoras ou no.
Por longos anos, imaginou-se que s pessoas especiais poderiam
exerc-la. A Teoria dos Traos procurou encontrar caractersticas
inatas em grandes homens, como Gandhi, Lincoln, Luther King. So
geralmente generosos, ativos, com forte personalidade, capazes de
dar o exemplo e correr riscos pessoais, com mensagem simples e
cativantes, dotados de grande fora interior. Tais lderes, porm,
acabam tragicamente, devido ao forte envolvimento e oposio que
provocam nas pessoas.
Os lderes hericos/carismticos tornam-se capazes de influenciar pela
situao e circunstncias, no por serem especiais. Este segundo
ponto de vista, Teoria da Liderana situacional ou contingencial,
explica a influncia em termos de situao, estilos praticados e
qualidade do grupo. Os estilos democrticos so considerados
superiores aos autocrticos ou laissez-faire (deixar fazer), em geral,
porm segundo esta teoria, tudo depende das contingncias.


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Segundo Max Weber, h lderes voltados para os objetivos e os
orientados para harmonizar as pessoas. Os primeiros adquirem uma
liderana intelectual, enquanto os outros tm uma maior qualidade
afetiva. Podemos v-los como uma liderana masculina ou feminina,
sendo as mulheres mais capazes de harmonizar os grupos e as
pessoas. Este fato teria levado as mulheres a serem predominantes
nos servios e na administrao pblica, onde este tipo de influncia
mais importante.
Atualmente, a liderana visionria ou transformadora encontra-se
em evidncia, pois, estes lderes conseguem emocionar, criar adeptos
a uma viso de futuro. Esta teoria reune certos traos pessoais a
situaes que devem ser mudadas. Os lderes visionrios ou
transformadores so aqueles que inspiram seguidores, por meio de
uma viso pessoal e energia, causando um impacto significativo em
seu ambiente.
Lderes eficazes e bem sucedidos podem aumentar os lucros de uma
empresa em at 10%, segundo alguns autores, sendo revelados em
tempos de tenso e incerteza. Eles precisam de uma dupla estratgia:
gerenciar e mudar, necessitando slidas bases tcnicas para a
liderana empresarial.
Os administradores podem contar com o poder do cargo, de sua
personalidade e das situaes de mudana para influenciar e exercer a
liderana, porm no devem esperar que ela acontea pela nomeao
posio de gerncia. Os subordinados podem escolher outras
pessoas a quem seguir. Desse modo, eles precisam desenvolver
liderana e participao: quanto mais autonomia dada aos
subordinados, distribuindo a liderana na organizao, maior ser a
capacidade dos gerentes em influenciar, liderar e criar mudanas.
Alm disso, os administradores precisam desenvolver
habilidades sistmicas, tcnicas e humanas. As habilidades
sistmicas so importantes para os administradores de alto nvel,
principalmente. Elas se referem compreenso de um todo complexo,
uma viso dos sistemas, de sua interrelao entre as diversas partes e
da influncia de uma sobre a outra. As habilidades tcnicas se
referem ao domnio de um campo especializado de conhecimento,
sendo necessrias s atividades de superviso e chefia, nos nveis
mais baixos de administrao. As habilidades humanas so estas,
das quais tratamos aqui: a liderana, a motivao, a
comunicao, as relaes interpessoais. Todos os gerentes, de
todos os nveis, necessitam de alta habilidade humana. Com as
mudanas atuais, os gerentes so exigidos em todas as trs
habilidades, apenas variando o grau em que elas so utilizadas.


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As atitudes dos funcionrios afetam o desempenho no trabalho e das
organizaes onde eles trabalham? Esta questo tem sido objeto de
grande debate na cincia da Administrao, principalmente no campo
do Comportamento Organizacional.
Para alguns estudiosos, tanto as atitudes, quanto as capacidades das
pessoas geram o sucesso de uma organizao. No entanto,
surpreendente a pouca ateno que se d esta questo, pois o
capital intelectual que cria a maior parte dos valores na economia
atual.

Este capital intelectual se opera em 4 nveis:
- Know what (saber o que fazer): o domnio bsico de uma
disciplina, que os profissionais absorvem por meio de educao e
treinamento e certificao;
- Know how (saber como fazer): habilidade avanada, traduzindo o
aprendizado de livros em execuo, aplicando as regras de uma
disciplina a um problema no mundo real ( o que cria mais valor);
- Know why (porqu fazer): compreenso sistmica, profunda,
conhecimento da teia de relacionamentos entre causas e efeitos,
levando a resolver problemas muito mais complexo;,
- care why (gostar de fazer): criatividade automotivada,
significando vontade, motivao e adaptao para uma inovao bem
sucedida.
Apesar de as organizaes precisarem das duas ltimas, tendem a
treinar apenas nas duas primeiras e a criar padres de desempenho
sobre elas. Esses casulos transformam intelectuais em burocratas,
resistindo mudana e desenvolvendo atitudes negativas em relao
aos clientes, aos outros departamentos ou ao ambiente externo.
O conceito de capital humano, na Economia, o conjunto de
investimentos em formao educacional e profissional da populao,
sendo um indicador do desenvolvimento econmico. Pode ainda ser
sinnimo de capacidade de trabalho, o conjunto de habilidades e
conhecimentos que permite a uma pessoa trabalhar e ser remunerada.
Vrias pesquisas tm demonstrado que os empregos atuais crescem
para pessoas menos qualificadas, com baixo nvel de escolaridade.
Apenas alguns empregos tm alto nvel de exigncia intelectual. Para
Mrcio Pochmann, o diploma, no Brasil, no assegura nem emprego,
nem recomposio da renda, porque existe uma grande oferta de
mo-de-obra qualificada, sem crescimento de vagas para este tipo de


11
pessoas. O modelo econmico brasileiro destri os empregos de classe
mdia. Vrias implicaes ocorrem desses dados:
A primeira que as mudanas no trabalho ocorrem de modo a criar
uma diviso social do trabalho em dois plos: aqueles de baixa
qualificao e outros de alta qualificao. Em segundo lugar, h mais
empregos para os primeiros. Os melhores empregos ficam para a
minoria bem educada, onde h mais oportunidades de
desenvolvimento. Em terceiro lugar, os servios pblicos tornam-se o
alvo preferido para os jovens de maior nvel educacional. Mesmo nas
ocupaes mais simples, o nvel de escolaridade pode ser mais elevado
do que no setor privado, pelas altas exigncias feitas em concursos
pblicos.
Desse modo, os servios pblicos passam a constituir-se em um
mercado de trabalho valorizado, com recursos humanos de maior
capital intelectual. Passa a existir o desafio de manter estes
funcionrios na Administrao Pblica, no sentido de satisfazer suas
necessidades psicolgicas e desenvolver atitudes positivas com relao
ao servio pblico.
O que so atitudes? As atitudes profissionais so a forma como um
individuo entende e responde s situaes de trabalho. Por exemplo,
se um cliente pede uma informao, o servidor com uma atitude
positiva, apresenta-lhe a soluo para o problema, no s a
informao. Ao contrrio, o funcionrio com atitudes negativas,
responde o mnimo ou manda busc-la em outro lugar.
Devido ao fato de a maioria dos servidores pblicos terem relativa
autonomia para realizar suas atividades, estas so profundamente
afetadas pelas atitudes. Quanto maior a autonomia, maior a influncia
das atitudes. As pesquisas demonstram que atitudes positivas dos
funcionrios de uma organizao esto ligadas a nveis de rendimento
e de produtividade mais elevados.
Dentre as atitudes mais valorizadas no trabalho, quase todas parecem
relacionadas personalidade, mas, na verdade, so provocadas e
induzidas por uma cultura prpria, que privilegia estas atitudes. A
responsabilidade, a motivao, o esforo em aprender, a iniciativa, a
perseverana, o comportamento pr-social ou cooperativo, a
pontualidade e a assiduidade so comportamentos que passam a ser
observados, podendo ou no ser reforados pelos colegas, pela
gerncia e pelos hbitos, criando valores e atitudes positivos ou
negativos no ambiente do trabalho.
Uma administrao mais democrtica e participativa permite que as
atitudes positivas possam ser praticadas, alm de induzir as pessoas


12
a adotarem solues consensadas, em torno de atitudes e valores
comuns.
No entanto, mudar as atitudes pode ser extremamente dificil e levar
anos, como alguns estudos j demonstraram.
Todos os administradores precisam se defrontar com a questo das
atitudes, mas tambm sobre o problema da Motivao. Durante anos,
a resposta que se deu esta questo foi a viso racional-econmica,
na qual se supunha a necessidade ou motivao econmica como
nica razo para que as pessoas trabalhassem. Desse modo, o salrio
e as recompensas materiais tornaram-se os mecanismos principais
para mudar as atitudes e as motivao dos funcionrios.
Posteriormente, estas idias mudaram, com a idia das relaes
humanas. Os gerentes passaram a atuar sobre o clima organizacional
ou social existente para favorecer as atitudes e as motivaes dos
empregados.
A concepo do homem auto-realizador de Maslow sugeriu a
hierarquia de necessidades, devendo-se conhecer o patamar de cada
individuo ou grupo e os incentivos corretos. A motivao como fora
que impulsiona e dirige o comportamento humano para uma
direo tornou-se uma prioridade gerencial.
No entanto, a questo motivacional e sua influncia nas atitudes e no
desempenho individual ou grupal bastante controvertida. O que est
comprovado o fato de que indivduos insatisfeitos e desmotivados
passam a evitar o trabalho, aumentando os ndices de absentesmo.
Mas, as teorias motivacionais pensam de outra forma.
Segundo a Teoria da Equidade, todo empregado espera uma
retribuio equitativa e justa para o que faz. Ele compara o esforo
que ter de dispender para obter uma recompensa. Se h um dficit
nesta relao, tende a reduzir o rendimento. Se acha que est sendo
valorizado e recompensado tende a aumentar a qualidade ou a
quantidade de trabalho. Do mesmo modo, compara seu salrio com o
dos colegas e age de forma semelhante.
Outra teoria v o trabalhador como um ser racional e cognitivo, como
a anterior, ao contrrio das teorias das necessidades, que vem o
trabalhador como ser inconsciente de suas prprias motivaes. a
Teoria das Expectativas, de Vroom. Nesta, o desempenho
individual funo da expectativa, valor ou valncia e resultado
conferidos pelo trabalhador a uma atividade. O desempenho uma
funo de expectativa, do valor atribuido recompensa e ao esforo
dispendido. Assim, preciso que o funcionrio atribua valor positivo ao
salrio, acredite que o bom desempenho capaz de aument-lo, que a


13
qualidade do desempenho depende de seu esforo e considere como
importante o desempenho no trabalho.
Os funcionrios no so irracionais, pensam e atribuem valores,
desenvolvendo atitudes sobre suas atividades no trabalho e sobre a
organizao onde trabalha. Por isso, bom lembrar Etzioni, para o
qual o empregado pode se envolver com o trabalho, de vrias
maneiras:
Envolvimento alienativo: trabalha em funo das necessidades de
sobrevivncia, porque no tem outra opo, esperando outra
oportunidade ou acomodando-se pelos salrios, benefcios sociais ou
segurana;
Envolvimento calculativo: envolve-se medida que v uma
oportunidade de ser bem pago, ser promovido ou sob ameaa de
demisso, fazendo o mnimo necessrio;
Envolvimento moral: sente valor no que faz e sente-se engajado
psicologicamente, atribuindo um significado prprio ao trabalho ou
organizao da qual faz parte;
Outro grande desafio na gesto de RH, alm desses, a forma de lidar
com pessoas que vm de culturas muito distintas e que podem entrar
em conflito com a cultura da organizao.

3. A FUNO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(ARH) E O PAPEL DO RGO DE ARH

Justamente quando se passou a atribuir s pessoas um papel
fundamental para o sucesso das organizaes, a ARH perdia seu
prestgio, tanto em relao ao conceito, como em relao funo.
Seus objetivos principais - buscar a satisfao das necessidades dos
funcionrios, assegurando sua representao interna e o controle
burocrtico do quadro de funcionrios, estavam sendo alcanados
pelos rgos externos, os sindicatos dos funcionrios. Na
Administrao Pblica, isto ainda mais srio, pois todas as
negociaes so centralizadas no governo central. Os rgos de ARH
passaram a ser percebidos negativamente, como se atuassem de
forma contrria aos interesses dos funcionrios. Estes rgos foram se
transformando em burocracias especializadas em cumprir normas e
legislao trabalhista. Ou seja, passaram a ser criticados por fazerem
coisas que sempre foram esperadas deles: controlar os gastos com
RH, limitando seu nmero e nvel de expectativas. Mas, diante das


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mudanas no mundo do trabalho, tais prticas tornaram-se obstculos
a uma administrao gerencial, mais moderna e inovadora.
Surgiram vrias opinies, sendo unnime que, a menos que se
transformem totalmente, esta funo desaparecer do organograma
das organizaes. Mas, claro que impossvel fazer desaparecer a
funo de recursos humanos das organizaes e sua administrao,
prpria a todos os que tm subordinados.
A Administrao de Recursos Humanos pode ser entendida
como o conjunto de opes que uma organizao toma sobre a
forma de dirigir o seu pessoal, segundo Larry Hunter. A
tecnologia, o sistema jurdico-legal e a situao do mercado de
trabalho afetam a ARH.
Tradicionalmente, este rgo foi sempre um servio para as
organizaes, constituindo-se inicialmente como um mero setor de
registro e apontamento sobre as fichas dos funcionrios, cabendo
contabilidade a funo de remunerao e aos dirigentes e chefes a
funo de recrutamento, seleo, treinamento on the job (no servio),
demisso ou transferncias.
Posteriormente, evoluiu para o rgo de Pessoal, com funes de
recrutamento, seleo, treinamento e pagamento.
A Administrao de Recursos Humanos mais moderna surgiu com o
crescimento das organizaes e a necessidade de sistematizao de
mtodos e procedimentos das funes relacionadas s pessoas em
uma organizao, considerada como um sistema tcnico e humano,
dentro de um ambiente externo, sujeita s suas contingncias e
incertezas. Consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, assegurando o alcance
de objetivos individuais e organizacionais.
A ARH engloba vrios objetivos e decises estratgicas para a
organizao:

- Pessoal: so as decises sobre quem far parte da organizao e
quais os critrios de escolha, alm do nmero de pessoas;
- Formao: Decises sobre as capacidades e habilidades que devem
ser desenvolvidas, como e sob a responsabilidade de quem - da
organizao ou do prprio indivduo;
- Organizao do trabalho e funes: decises sobre os cargos
(flexveis ou rgidos, individuais ou em equipe), carreiras e promoes;


15
- Sistema de remunerao: decises sobre os nveis de salrios,
em comparao com o mercado, relao com os cargos e com a
promoo;
- Representao dos trabalhadores: decises sobre avaliao dos
nveis de satisfao dos funcionrios, de como lidar com as queixas e
represent-los perante a direo.

Na Administrao Pblica, suas decises, objetivos e funes
envolvem:
Funo estratgica, relacionada a objetivos e decises de natureza
sistmica, a longo prazo:
- Avaliao do ambiente interno e externo, propostas e planos
estratgicos sobre os Recursos Humanos,planejando e visando
mudanas (estratgias de RH);
- Planejar as necessidades da organizao, em termos de provimento
de cargos e carreira (planejamento);
Funes rotineiras,relacionadas ao funcionamento da organizao
(recrutamento, seleo, aplicao, manter as pessoas ou manuteno,
treinamento e desenvolvimento e controle);
- Atrair pessoas de fora (ou internamente) para compor o quadro de
funcionrios da administrao (recrutamento);
- Estabelecer os editais de seleo, e formas de concursos,
selecionando e admitindo as pessoas aptas, de acordo com os critrios
estabelecidos (seleo);
- Aloc-las nos cargos designados, acompanhando e avaliando seu
desempenho de acordo as normas ou estratgias (aplicao);
- Mant-las na organizao, atravs de condies adequadas em
termos de salrios, benefcios, incentivos carreira ou ao plano de
cargo (manuteno);
- Propor sistemas de sade, higiene, segurana e ergonomia, para
assegurar sua integridade fsica e mental (manuteno);
- Desenvolver as relaes com os sindicatos dos funcionrios
(manuteno);


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- Desenvolver os meios e as oportunidades de treinamento e
desenvolvimento dos funcionrios e da organizao,(treinamento e
desenvolvimento);
- Desenvolver sistemas de informao e de controle sobre os recursos
humanos (controle);
Alcance de objetivos que envolvem a eficincia e a eficcia nos
objetivos organizacionais e o alcance de objetivos pessoais dos
funcionrios (motivao e incentivos).
- Alcanar resultados organizacionais (eficincia e eficcia) e promover
sistemas para motivao dos funcionrios.
- Promover diagnsticos e avaliaes das atitudes e satisfao dos
funcionrios e clientes, da cultura e do clima organizacional.

Na Administrao Pblica, os rgos de RH existem em cada
organizao da administrao direta e indireta, reportando-se
funcionalmente SAF (Secretaria de Adiministrao Pblica), e
em posio de staff ou assessoria dentro de cada organizao.
Existem diversos tipos de controles de pessoal, mas o SIAFE o mais
completo sistema de pagamento centralizado e informatizado de
pagamento dos servidores pblicos da administrao direta e indireta
das autarquias e fundaes pblicas. Em cada unidade administrativa,
existem servios ligados RH, reportando-se funcionalmente aos
Departamentos de Pessoal e em posio de staff ou assessoria
direo da unidade.
Segundo Chiavenato, as dificuldades bsicas da ARH so vrias.
uma funo de assessoria, com responsabilidade de linha,
porque os recursos humanos no so subordinados a ela diretamente,
mas a diversos chefes e reas funcionais diferentes. Portanto, ela no
pode determinar, mas orientar, assessorar e sugerir aos chefes e
gerentes das reas finais como lidar com as pessoas. Sua
responsabilidade de linha significa que a ARH tem, na verdade, sua
responsabilidade delegada para cada chefia sobre os funcionrios. Ela
no pode interferir diretamente com o modo como as atividades so
feitas. Outra dificuldade lidar com pessoas nicas e complexas,
dificeis de avaliar e mudar. Outro grande problema que esta funo
vista como custo, ela no gera receitas diretamente e, portanto, ,
com frequncia sujeita a cortes em oramentos e interferncias em
suas estratgias e planos.
Finalmente, a grande dificuldade desta funo saber se ela est
fazendo um bom trabalho para a organizao.


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Todo chefe ou gerente, de qualquer tipo de organizao e em
qualquer nvel de gerncia, tem subordinados e, portanto, um
administrador de recursos humanos, sendo responsveis por
trein-los, supervisionar suas atividades, orientando-os corretamente
e desenvolvendo suas atitudes e motivaes. Os rgos funcionais de
Recursos Humanos existem para apoi-los e assessor-los, nestas
atividades.
A gesto de RH e os rgos de ARH passam a ser considerados como
ineficientes, incompetentes e onerosos, quando suas contribuies ao
sucesso da organizao no so percebidas. Esta viso bastante real
no caso da Administrao Pblica, cuja atuao rotulada como
burocrtica, com pouca ou nenhuma influncia sobre o
desenvolvimento dos recursos humanos.
Segundo Dave Ulrich, professor e autor do livro Recursos Humanos
estratgicos, publicado em 2000, considera que a economia baseada
no conhecimento se tornou uma realidade, sendo este um grande
momento em termos dos recursos humanos para as organizaes.
Criar competncias humanas tornou-se vital para a criao de
produtos e valores para os clientes. Estas competncias devem ser
criadas em torno de resultados, no mais em tarefas e funes, como
era feito na economia industrial. As pessoas deixaram de ser fora de
trabalho a ser adestrada, fazendo as mesmas tarefas e atividades em
cargos bem definidos e limitados. Elas no so mais um fator de
produo, ao lado do capital e da tecnologia, porque elas se
converteram no capital, constituindo-se em diferenciais competitivos.
Portanto,interessam ARH dois aspectos ligados aos resultados:
- o desempenho da organizao e
- capacidades dos recursos humanos.
Dois estudos, realizados em 1995, citados por ele, comprovam este
fato. Um deles envolveu 260 empresas e outro 968 empresas. A
anlise dos dados mostrou que 4 medidas consideradas em termos de
resultados financeiros aumentaram com a qualidade das prticas de
recursos humanos, denominadas de Alto Desempenho Profissional.
Concluiram que o alinhamento interno da estratgia da empresa com
as prticas de RH e da filosofia empresarial contribuiu para o sucesso
dessas empresas.
Em que consiste a gesto de RH de Alto Desempenho ou
Profissional? Boas polticas e procedimentos de seleo, remunerao
e avaliao, desenvolvimento de cargos, de atitudes, treinamento,
promoo e compartilhamento de informaes, alm do gerenciamento


18
de queixas e relaes trabalhistas. Um local de alto desempenho
significa participao dos empregados e reduo das diferenas entre
eles e os administradores, definio mais ampla dos cargos,
autonomia e trabalho em equipe, o compromisso da organizao com
a formao, uma parte da remunerao vinculada ao desempenho e
cuidadosa seleo de talentos humanos.
A taxa de rotatividade e produtividade foram relacionadas aos
resultados financeiros. Onde havia alto desempenho em RH, a
produtividade foi 16% mais alta, as vendas e os lucros muito elevados
e a rotatividade muito baixa.
Estes e outros estudos evidenciam que:

1 - O rgo de ARH deve ser um parceiro estratgico da organizao,
buscando ser um agente de mudana e criando o capital profissional,
buscando resultados organizacionais e para as pessoas que ali
trabalham,
2 - O rgo de ARH deve mudar seu papel, suas prticas e o perfil
dos profissionais de RH:
- tornar-se parceiro na definio e execuo das estratgias;
- tornar-se um especialista em organizao do trabalho;
- tornar-se defensor dos funcionrios;
- tornar-se agente de mudanas continuas.

Porm, o rgo de ARH no pode mudar por si s. Esta mudana
uma funo da mudana da alta administrao.
O que se nota, no entanto, que a maioria das organizaes no se
apressa em adotar novos modelos para a gesto de RH. Um grande
nmero delas busca enxugar os recursos humanos para reduzir
custos. Na Administrao Pblica, isto muito praticado.
Uma ARH eficaz no pode limitar-se a executar um conjunto de
polticas e procedimentos. Ela precisa questionar e compreender as
relaes entre as diversas opes sobre como dirigir o pessoal, as
estratgias da organizao e as oportunidades oferecidas no ambiente
externo. Os obstculos institucionais, a resistncia mudana, as
culturas pouco favorveis e as estratgias incoerentes tambm podem
explicar porque no se busca ARH de alto desempenho.

4 - A ADMINISTRAO PBLICA ESTRATGICA


19

Todos ns usamos alguma forma de estratgia para conseguir
objetivos, por exemplo, para obter um emprego. Mas, fazemos isto de
maneira no planejada ou consciente.
A palavra estratgia vem da vida militar, significando uma linha
de ao planejada, atravs de vrias tticas para alcanar
objetivos.
O uso deste termo passou a ser incorporado aos negcios, aps a 2
guerra, podendo significar uma ao que foi feita no passado, gerando
o xito ou o fracasso ou uma ao orientada para um objetivo futuro,
conduzindo os esforos de uma pessoa, grupo ou organizao. Ela
melhor definida como um padro de comportamento
consistente ao longo do tempo.
Podemos considerar, com Mintzberg - um dos principais estudiosos
sobre estratgia empresarial - dois tipos de estratgias: as planejadas
ou deliberadas e as emergentes. Para ele, no h tipos puros de uma
ou outra, porque qualquer estratgia precisa ser aprendida e formada
para se realizar; ela um trabalho artesanal, funcionando como um
guarda-chuva para abrigar as outras dimenses da organizao.
Qualquer que seja o enfoque, as estratgias se caracterizam por:

- Relacionar uma organizao com seu ambiente externo (viso
sistmica);
- Abranger um horizonte de planejamento (viso de tempo de
longo prazo);
- Incluir planejamento, criando uma administrao ou gesto
estratgica;
- Ser essencialmente complexa;
- Afetar a organizao inteira;
- Envolver contedos (objetivos, misso, filosofia), processos
sobre sua implementao (planos estratgicos, operacionais) e
resultados;
- Ser planejada, mas tambm emergente;
- Existir em diferentes nveis da organizao;
- Envolver vrios tipos de pensamento (convergente ou lgico e
divergente ou criativo);
- Apresentar vantagens (fixa a direo, focaliza o esforo,
define a organizao e prov consistncia nas aes);


20
- Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ao, cria o
pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a
realidade).

Mintzberg fez um estudo sobre o pensamento terico relacionado
estratgia, e classificou-o em 10 escolas, comparando-as com animais
e suas estratgias de sobrevivncia, em seu livro Safri de
Estratgia,de 2000, de uma maneira interessante e criativa.
Ele dividiu os 10 tipos em 2 classificaes bsicas: os modelos
prescritivos ou deliberadas ou planejadas e as emergentes.

A) Modelos Deliberados ou prescritivos
Estes modelos seguem um plano formal, buscando o controle sobre as
aes da organizao, criando uma viso central, crenas e valores
culturais comuns e consenso em torno de objetivos.O planejamento
centralizado na cpula, cabendo aos funcionrios sua implementao.
Na Escola de Design Estratgico, representada pela aranha, a
organizao estabelece uma teia - a estrutura interna - para explorar
suas potencialidades. A segunda a Escola do Planejamento, criada
por Ansoff, em 1965, considerado o pai da estratgia empresarial.
representada pelo esquilo, que planeja, reunindo e organizando
recursos para os meses futuros. Neste modelo, o planejamento feito
por um comit de planejamento, prtica que se tornou pouco usual.
Hoje, usado nas estratgias corporativas (corporao um grupo
empresarial, formado por diversas empresas). Na Escola de
Posicionamento, de Porter, simbolizada pelo bfalo, que assume
uma posio para se defender, a estratgia consiste na busca da
melhor posio para competir no mercado, criando barreiras
concorrncia. Pode-se ver que uma estratgia quase militar.
B) Os Modelos emergentes
So estratgias que vo surgindo como padres, baseados na
aprendizagem e na experincia.
A Escola Empreendedora (entrepreneur) pode ser comparada com
o lobo, animal com boa viso e solitrio na procura da caa. Criada por
Schumpeter, em 1950, a estratgia emerge da viso de um
empreendedor, o fundador da organizao ou seu dirigente principal,
como um processo no inteiramente consciente, no qual encontra
oportunidades, no percebidas por outras pessoas. A partir dessas


21
idias, surgiu o empreendedorismo na administrao e nos negcios e
o conceito de lder transformador, visionrio. A Escola Cognitiva, que
utiliza a coruja como metfora, pensa a estratgia como um processo
mental ou cognitivo, que vai surgindo a partir das decises. A Escola
do Aprendizado organizacional comparada com o macaco, pois
este utiliza ferramentas para se alimentar. A estratgia um processo
emergente, crescendo como ervas, lanando raizes, de modo que
todas as pessoas aprendem, tornando-a coletiva e cultural. preciso
reconhecer e identificar a estratgia, j que ela no pr-concebida. E
intervir, quando necessitar mudanas. Na Escola do Poder, como o
leo, competitivo e protetor de seu territrio, a estratgia surge de
um processo de luta pelo poder poltico e envolve a negociao entre
diferentes interesses e interessados (stakeholders). Ela emerge de
processos interativos, da barganha, de coalizes e alianas ou rede de
negcios. Na Escola Cultural, simbolizada pelo pavo, belo e cego, a
estratgia surge como um processo coletivo, de interao social,
baseado em crenas e valores, no claramente percebidos. Mostra-se
pelos padres, pelos quais os recursos so protegidos e usados como
vantagens. s vezes utilizada para promover mudanas, mas
acabam por promover apenas diferenas nas posies dos indivduos.
A Escola Ecolgica ou Ambiental, utiliza a mesma estratgia da
avestruz, que prefere no olhar para fora, enterrando a cabea na
terra. Nesta escola, a estratgia um processo contingencial,
institucionalizado e ecolgico. O ambiente o agente central na
gerao da estratgia, sendo a organizao um elemento que reage e
se adapta a ele. Este tipo de estratgia acaba levando a organizao a
se estabelecer em um nicho do mercado at morrer. Na Escola de
Configurao, a estratgia como a arte do camaleo, cuja
camuflagem d a falsa impresso de mudana. As organizaes podem
adotar estratgias que do a impresso de mudana, adotando
diferentes tipos de objetivos e configuraes.
Como vemos, a teoria sobre estratgia percorreu um longo e
diversificado caminho, indo de 1950 a 1995, influenciando as teorias
de administrao, como voc deve ter notado.
Posteriormente, em 2004, Prahalad e Ramaswamy desenvolveram
outro modelo de estratgia. Para eles, o sucesso de uma organizao
est em diferenciais inovadores, criados em parcerias com os clientes.
Eles criaram o conceito de Capital Estratgico, no qual h quatro
elementos bsicos da co-criao de parcerias: o dilogo com os
clientes, acesso, avaliao do risco e transparncia (Dart).
Clientes com acesso s informaes e transparncia nas aes e na
qualidade dos servios pblicos podem fazer escolhas e atuar sobre as


22
estratgias e polticas pblicas, como por exemplo, a venda de armas,
a publicidade de bebidas e cigarros, a regulao de servios de
sade,etc. Este modelo desafia o papel tradicional das organizaes,
dos clientes e dos recursos humanos. Seria, na verdade uma
reengenharia para fora da organizao, criando processos de
colaborao entre a organizao e os clientes, ou em sua linguagem,
experincias de co-criao de valor. Necessita de novas tecnologias de
informao, empowerment dos funcionrios (incorporao do poder) e
de autonomia para o trabalho. Modifica ainda a Gesto da Qualidade
total (TQM), na qual se busca a qualidade de produtos, servios e
processos, para a Gesto da Qualidade da Experincia (EQM).
Nesta, a qualidade est associada com a infra-estrutura e com os
ambientes que favorecem a experincia com os clientes.
Na Administrao Pblica, com certeza, esta ltima abordagem ser
fundamental, porm, ela bastante nova e precisa ser melhor
compreendida e testada.
As estratgias da Administrao Pblica, em nosso pas, esto
ntimamente ligadas ao Plano Plurianual, que feito no incio de um
governo, durando todo o tempo de mandato do presidente eleito. o
programa desejado pelo governante. Em segundo lugar, so ligadas ao
Planejamento e Oramento Pblico, feitos anualmente, sob a Lei de
Diretrizes Oramentrias (LDO), coordenado e consolidado pela
Secretaria de Oramento do Ministrio de Planejamento, Oramento e
Gesto, que prioriza as metas do Plano Plurianual.
O Oramento Pblico considerado o principal instrumento da
Administrao Pblica moderna, porque ao prever todas as receitas e
despesas a serem feitas anualmente,alia-se ao planejamento,
organizao e ao controle. Receitas de governo so entradas previstas
de dinheiro, originadas de impostos, contribuies sociais das
empresas, operaes de crdito, atravs de emprstimos internos ou
externos (dvida pblica). As despesas so sadas previstas de
dinheiro, para pagar as diversas funes e subfunes da
Administrao Pblica. As principais so as compras e o pessoal, cujos
gastos crescem exponencialmente, se no forem bem administrados.
Aps a adoo da Administrao Pblica Gerencial,em 1999, o
oramento foi modificado. Tanto a Unio, como os estados e
municpios devem estruturar o oramento em programas, definindo
problemas a serem solucionados e aes que permitam cobrana
de resultados pela sociedade. Estes planos devem ser simples,
definidos por problemas, descentralizados para os municpios ou
locais prximos do cidado e definir responsabilidade de um


23
administrador, pela execuo e soluo do problema considerado no
programa.
Qual a relao entre o planejamento e oramento pblico?
pelo programa que ambos se ligam. Ao fazer o plano estratgico,
(ver abaixo), definem-se vrios programas.A termina o plano e
comea o oramento. Ou seja, o oramento pblico comea com o
programa, com a definio de despesas ou receitas previstas, de
acordo com classificaes de funes e subfunes programticas (por
exemplo, funo de educao, subfuno de educao de ensino
infantil). Depois de terem sido consolidados os diversos planos e
programas pela Secretaria de Oramento, o oramento anual
analisado por uma comisso, formada por deputados e senadores,
criado um Projeto de Lei oramentria, emendas so apresentadas
pelos parlamentares e depois a Lei aprovada pelo congresso
nacional. O controle dos gastos feito por diversos poderes e nveis,
utilizando diversos sistemas de controle internos e externos.O controle
externo sobre a Administrao Pblica Federal feita pelo poder
legislativo e pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU). Com a
importncia do controle ressurgiu, na atualidade, o papel do ouvidor
ou escutador de queixas, sob a forma do ombudsman, tanto na
esfera privada, quanto pblica. Trata-se de uma forma de controle que
busca defender os direitos do cidado, procurando aferir a legalidade
das decises administrativas e da qualidade dos servios, analisando
as queixas encaminhadas.
O Planejamento governamental, definido em um plano anual, comea
com a viso estratgica, identificao do problema ou oportunidade
que se deseja solucionar, a definio dos programas e oramentos
dos programas, as aes do programa, atravs de projetos (quando
se deseja aperfeioar ou expandir uma ao de governo) ou
atividades (quando se deseja apenas manter uma ao de governo),
objetivos, metas e produtos (com indicadores de realizao).
Ns podemos dizer que a estratgia governamental segue um modelo
prescritivo, porque utiliza um plano formal e um horizonte de tempo
de um ano (ou 4 anos no Plano Plurianual), seguindo a estratgia da
aranha, criando uma enorme estrutura, em teia, de programas e
projetos. Contudo, ela tambm emergente, porque os programas e
os oramentos baseiam-se nas experincias do passado. Cada novo
oramento reflete o que foi realizado antes e os administradores
pblicos orientam-se pela prpria experincia para faz-lo, apenas
atualizando os dados. Nesta abordagem emergente, est presente a
estratgia do leo, onde cada um defende e luta pelo territrio,
garantindo verbas oramentrias, mas tambm a do pavo, atravs de


24
padres culturais fixos e imutveis. Seria necessrio adotar um
modelo de aprendizado, em que os administradores e funcionrios
pblicos percebessem as prprias estratgias e como elas impedem o
avano da organizao chamada Brasil.
Contudo,a simples observao sobre a Administrao Pblica indica a
falta de integrao entre os planos e programas governamentais e os
processos reais, inclusive com o de recursos humanos. Muitas vezes,
estes planos no passam de intenes, com pouco significado para os
funcionrios e clientes, apesar da exaltao de objetivos ligados
satisfao dos clientes/usurios/cidados. Os administradores tentam
dar sentido aos paradoxos e s vrias mensagens que recebem,entre
os planos, oramentos e a realidade praticada, tentando compreender
e dar uma ordenao s contradies vindas de cima, procurando
entender como criar a satisfao dos clientes, mesmo sem ser-lhes
garantidas as capacidades necessrias para isto.
Os servidores, diante de mensagens contraditrias, comunicadas pelas
promoes polticas, gratificaes a pessoas estranhas
administrao, pelos gastos indevidos, analisam os tipos de conduta
recompensadas, as aptides promovidas, os critrios de sucesso na
carreira. So estas mensagens que ficam em suas mentes, no o
discurso governamental ou dos administradores.
preciso que haja interligao e alinhamento entre o desempenho
individual, os processos de recursos humanos e as estratgias e
polticas pblicas para que elas sejam sustentadas, a longo prazo.
Este fato uma caracterstica da Administrao de Recursos Humanos
nas organizaes de sucesso.

5 - A ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Como funciona a ligao entre a estratgia organizacional e as
estratgias de Recursos Humanos?
Parece pouco relevante falar sobre isto na Administrao Pblica, onde
as polticas, filosofias, estratgias sobre os Recursos Humanos so
centralizadas, sem a participao daqueles que a iro executar. As leis
e as politicas delimitam muito o escopo de uma ARH estratgica, no
setor pblico, dando pouca autonomia para a formulao de polticas
de pessoal (contratao e regime). Porm, esta abordagem no
irrelevante, quando se pretende criar uma Administrao Pblica
gerencial.


25
Alm disso, como j mencionamos, atualmente, cresce cada vez mais
a ateno com a forma como a ARH se relaciona com a estratgia
organizacional, em decorrncia da ligao com o sucesso
organizacional. Desse modo, o sistema de ARH tem de ser feito de
acordo com a estratgia organizacional.
A ARH tornou-se uma fonte de vantagem competitiva ( um tipo de
vantagem que uma organizao tem sobre outra, em relao
competio). O bom gerenciamento desses recursos leva ao
desenvolvimento das capacidades, promovendo o esforo dos
individuos e reforando uma cultura em direo s estratgias
estabelecidas pela organizao, ao mesmo tempo, que faz emergir
novas estratgias. Ela passa de uma postura burocratizada e reativa,
na qual s reage aos acontecimentos para outra, pr-ativa,
preparando-se e planejando suas aes.

Adota uma abordagem com maior sinergia (sinergia significa um
resultado entre foras que superior simples soma, tal qual
2+2=5), pela interao positiva entre as foras do ambiente interno e
externo, criando processos de mudanas nos recursos humanos, nos
sistemas de informao, de trabalho, na cultura compatveis, com as
estratgias da organizao.

Ao estabelecer suas estratgias, a ARH deve considerar novas foras
sociais, como os conflitos entre vida profissional e privada. Ignorar
estes conflitos pode gerar custos elevados. As mudanas na
composio da fora de trabalho, com as mulheres representando
quase a metade dela , a presena de mais idosos nas famlias, as
famlias no tradicionais e as mudanas de valores so novas foras
sociais do ambiente externo. Este fato interessa s organizaes e
ARH, pois modifica a relao e a dedicao ao trabalho, afetando a
produtividade, a sade mental, o stress, tornando mais complexas as
escolhas entre carreira e vida pessoal. Os funcionrios, atualmente,
exigem mais qualidade de vida no trabalho para permanecer nos seus
empregos. A Qualidade de vida refere-se satisfao das
necessidades individuais e aos direitos dos empregados a boas
condies do trabalho ( mais abrangente do que o conceito de clima
social, por envolver dimenses institucionais, como assistncia
sade).
Se antes os negcios eram negcios e vida pessoal era pessoal, hoje
isto mudou, tornando estas dimenses interligadas, sendo necessrio
conciliar o trabalho e a vida pessoal na filosofia da empresa. Este fato
altera as polticas de benefcios,os programas de sade, os contedos
de formao dos recursos humanos, passando a incluir temas sobre


26
sade fsica e mental, atitudes e valores pessoais, envolvimento e
compromisso com o trabalho. As polticas, estratgias e filosofias das
organizaes sobre os recursos humanos precisam considerar as novas
realidades da sociedade em mudana, desenvolvendo o humanismo.

Outra questo importante o grau de participao e de delegao de
responsabilidades para os trabalhadores, que no podem ser impostas.
Ambas necessitam confiana dos funcionrios na Administrao. A
distribuio da autoridade e da liderana tm de ser reais e no um
mero discurso. O papel dos administradores muda radicalmente
quando existe a delegao para os funcionrios, passando a ser de
orientao, facilitador de recursos, atuando como apoio aos
empregados. justamente na relao entre os funcionrios e a
administrao que estes sistemas morrem. Se no houver confiana
na organizao, os funcionrios recusam-se a participar ou a desejar
maior delegao, preferindo ser mandados para evitar riscos.

Portanto, para estabelecer estratgias de recursos humanos afinadas
com a estratgia organizacional, necessrio conhecer as foras e as
fraquezas do ambiente interno e as ameaas e oportunidades do
ambiente da prpria organizao (que se configura como o ambiente
externo da ARH) e saber concili-las com as polticas e estratgias da
organizao.
Um modelo de Administrao Estratgica de Recursos Humanos
considera, em sntese:

1. Horizonte de planejamento e resultados organizacionais:
Viso de longo prazo para o planejamento - Deve considerar a
estratgia geral da organizao, as expectativas de seu
crescimento e resultados esperados.

2- Anlise do campo de foras (diagnstico da situao):
Este diagnstico pode ser feito com a participao das equipes de RH e
com pessoas das demais reas da organizao e funcionrios
selecionados, de acordo com a orientao da organizao.

- Variveis do Ambiente Externo: so as ameaas e oportunidades que
atuam sobre a ARH. Por exemplo, as novas tecnologias, a legislao
podem ser vistas como ameaas por uma organizao e como
oportunidades, em outra.



27
- Variveis do Ambiente Interno: a cultura, o estilo de gesto, os
recursos humanos podem ser vistos como foras ou fraquezas, isto ,
como pontos fortes ou fracos.

- Variveis a serem transformadas: o qu dever ser modificado e
como isto deve ser feito, em funo das mudanas a serem criadas:
RH, sistemas de trabalho, sistemas de recompensa, cultura, etc.

- Resultados: A definio dos resultados esperados, em termos de
eficincia e de eficcia, objetivos organizacionais e dos funcionrios.

3 - Definio de estratgias de ARH: Aps a anlise das variveis e
a definio de resultados, criam-se as estratgias de mudana, atravs
dos planos de ao, que podem ser em relao a cada um dos
subsistemas de RH seleo , formao do pessoal, remunerao, etc,
alm das mudanas necessrias para atuar sobre as variveis
necessrias.

4 - Implementao e execuo, avaliando continuamente o
processo como aprendizagem organizacional.

6. CONCLUSO

A viso tradicional sobre estratgia aquela, na qual um
administrador de recursos humanos pode moldar as aes e
expectativas dos funcionrios, de cima para baixo, cabendo a estes
seguir as orientaes e executar a estratgia.
Pensa-se o mesmo, com relao aos clientes.
Na Administrao Pblica, acredita-se que os servidores vo obedecer
s estratgias e implement-las, segundo os planos e que os
clientes/usurios vo adotar comportamentos compatveis com o papel
que lhes foi atribuido. Contudo, vrias mudanas na sociedade
modificam as expectativas e os valores dos recursos humanos e dos
clientes/usurios. Desse modo, as estratgias podem no se realizar e
ficar apenas nos planos e nas intenes, constituindo-se nas no-
realizadas. Para sair desta dificuldade, seria melhor considerar a
estratgia como um processo de descoberta de valores, junto com os
funcionrios, os clientes e as comunidades. Do mesmo modo, a ARH


28
deve ser incluida no processo de definio das estratgias
organizacionais, porque pode impactar favoravelmente os resultados
finais. Toda estratgia implica em reconhecer oportunidades e em
alocar recursos, em viso empreendedora, em colaborao, em
aprendizagem e em esforos coletivos para se realizar. preciso que
todos se empenhem na realizao da estratgia. No basta que ela
seja definida em uma sala de inteligncia. preciso muito mais para
ganhar batalhas e vencer uma guerra.

QUESTES DE CONCURSO

(AFT ESAF 2003) A liderana uma caracterstica desejada em
todos os nveis gerenciais de uma organizao, sendo fundamental
para a obteno de melhores resultados junto aos seus recursos
humanos. Apesar de sua importncia, muitas empresas e profissionais
tm dificuldade de discernir as habilidades e competncias a serem
desenvolvidas se quisermos fomentar lderes.
Quais das seguintes caractersticas bsicas pertencem ao conceito de
liderana?
I A liderana fruto de qualidades especiais inatas.
II A liderana uma habilidade humana e gerencial.
III A liderana alcanvel por pessoas comuns.
IV A liderana o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou
propsitos pessoais.
V A liderana a panacia para a soluo de todos os problemas.
VI A liderana mgica ou mistrio.
VII A liderana fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos.

Escolha a opo correta:

a) III e VII
b) II, VI e VII
c) I, III, V e VI
d) II, III e VII
e) II e VI

Resposta correta: letra D.
Vemos que as opes I, V e VI referem-se teoria dos traos, a qual
v a liderana como algo especial e inato.
A opo IV no est correta, porque utiliza a liderana em proveito
prprio. O conceito atual de liderana significa: habilidade humana e


29
gerencial, alcanvel por pessoas comuns, porque vem de habilidades
e conhecimentos que podem ser aprendidos.

(AFT ESAF 2003): Considerando que a gesto estratgica pensa
no futuro da organizao prospectando cenrios em funo de
mudanas no contexto e, a partir destes, a organizao define
estratgias de ao, escolha a opo que apresenta uma viso
estratgica da funo de recursos humanos.

a) A unidade de recursos humanos define procedimentos de
recrutamento, seleo e admisso.
b) A unidade de recursos humanos providencia a contratao de
servios de capacitao para o corpo gerencial.
c) A unidade de recursos humanos estuda o crescimento da
organizao para dimensionar o quadro de pessoal.
d) A unidade de recursos humanos estabelece critrios para
implantar um programa de remunerao varivel.
e) A unidade de recursos humanos controla os contratos de
trabalho dos funcionrios.

Resposta correta: letra C.
Embora todas sejam funes de recursos humanos, apenas a opo c
mostra uma orientao para o futuro de mais longo prazo, uma viso
sistmica da organizao e relaciona resultados da organizao com a
funo de RH.

(AFT ESAF 2003) Assinale a opo que completa corretamente
a frase a seguir: A gesto estratgica requer que a organizao...

a) dissemine os fundamentos dessa gesto por todos seus nveis
hierrquicos.
b) crie rgos especficos voltados para a definio de estratgias.
c) faa investimentos no levantamento de sries histricas de
venda e de clientes.
d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio.
e) envolva o conselho de administrao e a assemblia no
processo.

Resposta correta: letra A.
Como vimos, a gesto estratgica requer o envolvimento de todos os
nveis de uma organizao. A opo b a do modelo antigo de
estratgia, seguindo o pensamento da Escola de Planejamento (a
estratgia do esquilo), pouco utilizado. A opo c se refere ao


30
planejamento operacional. As demais no tm relevncia para a
questo.

(AFT ESAF 2003) Indique a opo que caracteriza a
organizao que pensa estrategicamente a gesto de recursos
humanos.

a) A rea de recursos humanos assume uma funo de assessoria
alta administrao; institui programas voltados para a formao
profissional do quadro funcional; diagnostica os salrios pagos
pelo mercado e estabelece uma estrutura salarial equivalente.
b) A rea de recursos humanos assume uma funo de assessoria
alta administrao; busca que os empregados, alm dos
objetivos organizacionais, tambm atinjam seus objetivos
pessoais e profissionais; diagnostica a cultura da organizao e
busca fortalecer valores e crenas consensadas.
c) A rea de recursos humanos assume uma funo de linha
subordinada alta administrao; cobra somente resultados
organizacionais de cada funcionrio; diagnostica a cultura da
organizao e busca fortalecer valores e crenas consensadas.
d) A rea de recursos humanos assume uma funo de linha
subordinada alta administrao; institui programas voltados
para a formao profissional do quadro funcional; diagnostica
fontes de recrutamento e seleo com vistas a encontrar a
pessoa certa para o cargo certo.
e) A rea de recursos humanos assume uma funo de assessoria
alta administrao; cobra somente resultados organizacionais de
cada funcionrio; diagnostica a cultura da organizao e busca
fortalecer valores e crenas consensadas.

Resposta correta: letra B.
Todas as opes tm algumas coisas em comum. O rgo ou rea de
RH, como foi colocado, sempre uma funo de assessoria, com
responsabilidade de linha, como foi explicado. Assim, as opes c e d
esto descartadas. Somente b completa, no sentido de que inclui
resultados organizacionais e pessoais e a cultura organizacional. As
demais se referem s funes rotineiras ou no incluem objetivos
pessoais.

(AFT ESAF 2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as
afirmativas a respeito das mudanas dos conceitos e prticas relativos
ao servidor pblico. A seguir, indique a opo correta.



31
I As crescentes demandas sociais exigem um servio pblico mais
eficiente.
II Em face ao elevado comprometimento oramentrio dos gastos
com pessoal do servio pblico, entendeu o legislador constitucional de
estabelecer limites para a execuo desse tipo de despesa.
III O modelo caminha para a terceirizao plena de todas as
atividades pelo Estado.
IV O modelo caminha para um aumento da ao do Estado, como
agente de contratao e de aumento do volume de emprego,
reativando, dessa forma, a economia.
V Existe a tendncia de unificar o regime jurdico de todos os
servidores.

a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, F, V
e) F, F, V, V, F

Resposta correta: letra C.
A eficincia passou a ser definida como um princpio de AP a ser
alcanado, a partir da Emenda const. 19. Os gastos com pessoal
passaram a ser objeto de conteno pela Lei de Responsabilidade
Fiscal, em 2000. Observa-se a tendncia de unificar os regimes
jurdicos para facilitar o controle de pessoal, porm s uma
tendncia.
O princpio da eficincia tem as seguintes caractersticas: direcionar as
atividades e servios pblicos efetividade do bem comum,
imparcialidade, participao e aproximao dos servios pblicos da
populao e desburocratizao (EC 19/98).

(AFT ESAF 2003) Um dos aspectos mais relevantes da reforma
do Estado brasileiro o pertinente ao regime de pessoal. Esta
importncia decorre da necessidade de se adequar a questo da
reduo de despesas pblicas, com a preservao de quadros de
qualidade no servio pblico. Em relao ao regime de pessoal,
incorreto afirmar que:

a) pela regra constitucional da unidade de regime poltico por ente
poltico, os estados tm autonomia para formulao de suas
polticas de pessoal.


32
b) O regime do emprego pblico federal subordina o servidor a ele
submetido s normas trabalhistas, com algumas regras
especficas para observncia.
c) As hipteses de falta grave, previstas na CLT, correspondem
basicamente quelas de falta grave previstas no Estatuto dos
Servidores Pblicos Federais.
d) A adoo de regime contratual para o servidor pblico
representar uma sensvel reduo de custos em relao
previdncia do setor pblico.
e) A Lei 9962/2000 no especificou quais seriam as atividades
cujos servidores estariam sujeitos ao regime por ela
estabelecido.

Resposta correta: letra A.
Os estados-membros no podem formular polticas de pessoal,
devendo seguir a Constituio Federal sobre este pessoal: contrato,
remunerao, contratao.

Referncias bibliogrficas

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 1993.
GAZETA MERCANTIL - caderno Especial 8 e 17 - O Domnio da
Administrao. Mastering Management 1997.
GRANJEIRO, J. Wilson. Administrao Pblica. 2005.
MINTZBERG e col. Safri de Estratgia. 2000
ESTADO DE MINAS caderno de Economia, 21/5/2005.
PRAHALAD & RAMASWAMY. O futuro da competio. 2004
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratgicos. 2000
Site: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.



1

AULA 3 - AS NOVAS TECNOLOGI AS E
A ADMI NI STRAO PBLI CA

TPICOS: Os impactos das novas tecnologias na sociedade e na
administrao pblica. A comunicao e a informao. As
mudanas na organizao com as novas tecnologias. Governo
eletrnico e cidadania.

Ol, caros alunos:
vamos abordar nosso assunto final.
Gostaria que vocs vissem, ao final da aula, as palavras-chave, cujos
conceitos devem dominar. Este roteiro visa orient-los em seus
estudos e responder demanda por exerccios.

1. INTRODUO

Os impactos das novas tecnologias na sociedade e na
Administrao Pblica

Alm do capital financeiro, humano, intelectual, estratgico, surge
agora a expresso capital digital, todos considerados como valor
econmico, capazes de aumentar a riqueza de uma sociedade. O
capital digital, constitudo pelas redes integradas de novas
tecnologias de informao, clientes e fornecedores de produtos
e servios pela Internet, seria o principal indicador da chamada
3 Revoluo Industrial, tornando possvel integrar a
comunicao e os negcios, mundialmente. Esta revoluo foi
iniciada pela indstria de semicondutores, nos Estados Unidos, na
cidade de S. Francisco, na regio do Vale do Silcio, conhecida por este
nome graas pequena placa de circuitos microeletrnicos feita deste
material.

O uso das novas tecnologias de informao (TI), pela Administrao
Pblica, surgiu com o crescimento e com a crescente complexidade da
mquina governamental, criando necessidade de controle e eficincia
na gesto pblica. O governo tornou-se um dos principais mercados
para estes produtos e servios. O Planin - Plano Nacional de
Informtica - o plano orientador das estratgias de informatizao


2
do governo, sob a coordenao da Secretaria de Cincia e Tecnologia e
Saf (Secretaria de Administrao Federal), sob as normas do Decreto-
Lei 518/92, que estabelece o ordenamento para as compras de
equipamentos e servios, permitindo o surgimento da Administrao
da Informao, pelo governo, graas sua importncia atual.
Entre os pases da Amrica Latina, o Brasil est em 1 lugar na
utilizao da Internet, e o 8 no mundo, com 910 mil sites, e 57 %
das empresas brasileiras utilizando as TIs para os seus negcios. A
abertura e a aceitao da sociedade ao uso das novas tecnologias
facilitam a criao do governo eletrnico (e-governo), levando
informaes e comunicando-se diretamente com os cidados.

Em 2007, o Brasil passar a integrar os pases que dispem de um
sistema digital de televiso aberta, com acesso gratuito e irrestrito a
contedos. Sem dvida, este fato trar consigo inmeras mudanas
tecnolgicas. A televiso dever se transformar em uma poderosa
ferramenta para o cidado, permitindo novos servios e facilitando seu
acesso a mais informaes e cultura mundial.
As novas tecnologias fornecem meios para que a sociedade alcance
nveis mais altos de desenvolvimento intelectual e cultural, orientando
o comportamento do cidado para uma democracia verdadeiramente
participativa.

Pierre Levy, um dos maiores estudiosos sobre a relao entre as
novas tecnologias e a sociedade, considera que uma tecnologia
dominante ou hegemnica no precisa ser utilizada por todas as
pessoas de uma sociedade, para ser caracterizada desse modo. o
caso da leitura e da escrita: nem todos sabem ler ou escrever. No
entanto, para viver na sociedade atual, essencial dominar este tipo
de competncia tcnica. Sem ela, o cidado fica excludo de muitas
oportunidades da vida social. O computador, que ele chama mquina-
universo tambm uma tecnologia dominante no mundo moderno.
A informtica, ou mediao digital, remodela as atividades cognitivas,
do mesmo modo que a leitura e a escrita fizeram no passado. Ela
reconfigura o modo que a mente humana trabalha, desenvolvendo
suas potencialidades. Tudo o que sabamos fazer, a partir da leitura e
da escrita, est sendo remodelado por esta nova tcnica.
O primeiro computador o Eniac - foi criado h 60 anos, por Eckert e
Mauchly, para ajudar o exrcito americano a realizar clculos mais
precisos. Ele ocupava uma rea de 180 metros quadrados e tinha mais
de 17 mil vlvulas, mas conseguiu realizar 5 mil operaes por
segundo, velocidade mil vezes superior aos outros equipamentos
existentes. A Unisys (resultante da fuso da Remington, Sperry e


3
Borroughs) tornou-se a pioneira na construo desta moderna
tecnologia, cuja caracterstica impressionante a velocidade em
processar dados.

As redes de informao tornaram-se possveis graas aos
computadores. A integrao entre a mdia, as telecomunicaes e a
informtica, articulada pela Internet e estes meios - os dados, o texto
e a imagem e o som - criaram a realidade dos negcios virtuais. As
redes da WWW (world wide web), com seus milhes de usurios, so
como um tubo de ensaio para novas modalidades de servios de
informaes. As redes (b-webs ou business webs ou e-business, os
negcios eletrnicos) podem ser de vrios tipos, em forma de vendas,
distribuio ou alianas entre fornecedores e clientes de produtos e
servios, alterando completamente a realidade tradicional dos negcios
e empresas.

Podemos observar facilmente que o curso dos acontecimentos atuais
converge para a constituio de uma nova sociedade, com novos
meios de comunicao, de pensamento e de trabalho, de onde se
origina a idia de uma revoluo em curso, com efeitos e
repercusses civilizatrias importantes, ainda no totalmente
conhecidas. O ciberespaoinfovias, ou auto-estrada da informao
(este ltimo termo Levy considera infeliz), pela construo de redes de
informao, que interconetaram computadores e usurios mundiais,
implicando na mudana no modo de sentir, pensar e agir. Levy v o
nascimento de uma sociedade nmade, no fisicamente, mas na
subjetividade, com o deslocamento das idias, conceitos e
informaes. Podemos nos deslocar para qualquer lugar, a qualquer
momento, interagir de vrias formas com diferentes pessoas em
distantes locais do mundo. uma era de tamanhas mudanas, como
se toda a humanidade descesse uma corredeira desconhecida. Ele
prope o nome de computopia para esta nova sociedade, centrada na
tecnologia da informao: uma civilizao invisvel e sinergstica, cujo
smbolo so as pequenas pastilhas eletrnicas de silcio, em uma
caixa.

O rompimento dos territrios e das nacionalidades, com o nascimento
do ciberespao, cria um desafio para os governos. Como possvel
governar nesta situao? O acesso rpido aos fatos, aos regimes
totalitrios, perda da ordem, ao desrespeito a direitos humanos
derruba governos, governantes e regimes. No pode mais haver
muros separando pessoas de um mesmo pas, assim como no podem
os ditadores manter, em segredo, a perseguio ou a crueldade. Os


4
governos no conseguem ocultar seus atos da sociedade ou do mundo,
pois eles so instantaneamente disseminados pelas redes. Do mesmo
modo, elas permitem a organizao de criminosos, ameaando a
segurana das sociedades atuais, tornando-as mais vulnerveis.
Governos esto inadaptados para enfrentar os problemas
interconectados mundialmente, como o desemprego ou o terrorismo.
Nas palavras de Pierre Levy: a informao torrencial e ocenica,
mas os modos de deciso so diluvianos. A gesto clssica,
burocrtica, lenta. Os governos usam a informao para acelerar e
racionalizar o funcionamento burocrtico e no para experimentar
novas formas de organizao e de utilizao da informao.

A tecnologia no determina a sociedade, como vrios autores
quiseram demonstrar, desde Veblen. Ela nasce na sociedade e
condiciona-a a seu uso. Ao utilizar as redes mundiais, as pessoas
desenvolvem novas atitudes, novos modos de pensar, novos valores e
uso das capacidades intelectuais, criando uma cibercultura, sustentada
pelas relaes que acontecem de forma instantnea.

Desse modo, os governos precisam criar uma verdadeira democracia
eletrnica, encorajando a participao dos cidados em busca de
soluo aos problemas individuais e coletivos, possibilitando e
fortalecendo a comunicao interativa e coletiva.

Segundo David Osborne, os problemas governamentais, criados pela
revoluo da informao (como alguns preferem chamar), sero
enormes. A massa de empregos industriais ir desaparecer em certas
regies, enquanto em outras, iro faltar profissionais de alta
qualificao. O desemprego gerado pelas novas tecnologias
(desemprego estrutural) ter de ser cuidado; ou pela reduo das
jornadas de trabalho daqueles que tm empregos, ou por novas
atividades de entretenimento, lazer, arte e educao. Para ele, esta
nova era gerar cataclismos em massa, mas nenhum governo est
atento aos efeitos que podem ocorrer a longo prazo. No entanto,
preciso olhar para estes, seno iremos sentir muito, mas muito
mesmo.

De fato, as novas tecnologias revolucionaram o trabalho: calcula-se
que 1/3 da populao ocupada trabalhe em casa uma parte de sua
jornada de trabalho, diluindo-se as fronteiras entre trabalho e
descanso, aumentando as jornadas, e no diminuindo. Elas afetaram,
de modo complexo e contraditrio, tanto os empregos femininos, como
os masculinos. Os cargos tornaram-se menos precisos e limitados,


5
com os trabalhadores realizando mais atividades do que antes,
fazendo o trabalho de mais pessoas. Em grande parte, passaram a ser
trabalhos femininos, temporrios (precrios), com pagamentos
variveis, vinculados produtividade e resultados. Um exemplo o
trabalho de professores de cursos distncia, como o nosso.

A controvrsia sobre os efeitos das redes mundiais ou do ciberespao
enorme, lembrando a primeira revoluo industrial, quando se
criaram as manufaturas, substituindo as oficinas artesanais.
A histria nos mostrou que o processo de industrializao multiplicou
os empregos e as especializaes profissionais, alm dos bens
produzidos, fazendo reduzir seus custos. O acesso a novos mercados
mundiais e o comrcio eletrnico parece favorecer o surgimento de
novos concorrentes, novos produtos e servios. Mas, afetou o trabalho
intensa e profundamente. A fora motriz da globalizao so estas
novas tecnologias e a velocidade que imprimem aos negcios. Alguns
acreditam que o fosso digital - a desigualdade no acesso s novas
tecnologias - cresceu, excluindo grande parte da populao. No
entanto, os dados estatsticos parecem desmentir isto: mais pessoas,
mais crianas e escolas tm acesso cada vez maior aos computadores
e internet e a novas tecnologias de comunicao (como os celulares,
que vo se transformando em mini computadores, com vrias
funes).

Nos ltimos anos, centenas de bilhes de dlares foram investidos em
novas tecnologias pelos governos, mas a produtividade aumentou
apenas em pequenas quantidades e a eficincia dos servios parece
ter melhorado, em alguns setores e pouca, na maioria. Desse modo,
os governos consideram a informtica como despesa, no como ativo
ou capital. Para que isto acontea, torna-se necessrio mudar a
maneira de relacionar com os funcionrios, os clientes e fornecedores,
modificando a comunicao entre o pblico interno e externo. No
basta racionalizar ou melhorar o funcionamento da Administrao
Pblica, mas modificar a viso dos resultados que se desejam
alcanar.
Para Strassmann, os frutos da informtica surgem se esta
considerada um meio de produo e no de consumo. Ele considera
imprpria chamar a sociedade atual de sociedade da informao. Ela
uma sociedade de servios, utilizando a informao com este objetivo.
O recurso principal desta sociedade o conhecimento e seu princpio
a cooperao. A universalidade da informtica no significa
totalitarismo, mas autonomia da sociedade.



6

2. INFORMAO E COMUNICAO

Os administradores que no sabem se comunicar, nos vrios meios
disponveis, tornam-se montonos e burocrticos, reduzindo o nimo
das pessoas. O ceticismo mundial, em relao s empresas
administradas pelo Estado, refletem, segundo algumas opinies, a
experincia negativa com os administradores pblicos, que no se
comunicam bem com seu pblico.

Atualmente, alm de saber comunicar-se, eles necessitam gerenciar
bem as informaes, pois estas no so mais consideradas como
simples contedos da comunicao, a mensagem. Adquirem valor
para a sociedade moderna e um recurso ou ativo para as
organizaes. Neste novo olhar, todas as organizaes se tornam
informacionais e os administradores se tornam administradores de
informao, no somente comunicadores.
No setor pblico, a informao tornou-se mais do que uma questo
de marketing, transformou-se em um direito do cidado. As novas
tecnologias favorecem o fluxo da comunicao entre governo e
populao.

Nas diferentes abordagens tericas sobre a comunicao, a informao
no era considerada to importante. Interessava compreender mais o
processo do que o contedo da comunicao, cabendo aos
administradores desenvolver suas habilidades, para que a informao
fosse adequadamente recebida e interpretada. claro que isto ainda
importante, porm, a informao em si, adquiriu um status prprio,
uma vez que pode ser transmitida mais facilmente por meios no
humanos.

Um estudo feito por Mintzberg, sobre a prtica de diversos tipos de
administradores, de vrios nveis gerenciais (reitores, bispos,
dirigentes de empresas pblicas e privadas, etc) revelou que
comunicar a principal atividade de todo administrador, que gastam
nela a maior parte de seu tempo. A posio gerencial, qualquer que
seja ela, torna os administradores o centro do fluxo de comunicao,
exigindo deles o desempenho de diferentes papis, ligados
comunicao (um papel o conjunto de comportamentos que
esperamos de uma pessoa, por exemplo, papel de pai):
So eles:


7

Papis interpessoais: relacionados com as interaes humanas.
Compreendem:

a) Figura de proa: quando ele simboliza ou representa a organizao;
b) Lder: quando influencia algum de dentro ou de fora;
c) Ligao: quando interage com os colegas, subordinados ou chefes
ou pessoas de fora.

Papis informacionais: relacionados com as informaes.
d) Monitor: quando busca ou recebe informao e monitora o que
fazer com ela;
e) Disseminador: ao espalhar as informaes de fora para dentro,
para cima para baixo, na organizao;
f) Porta-voz: ao representar a organizao, falando para fora.

Papis decisrios: relacionados s decises.
g) Empreendedor: neste papel, inicia e planeja mudanas;
h) Controlador: controla os conflitos e distrbios, media e negocia;
i) Alocador de recursos: distribui recursos, tarefas, delega, administra
o prprio tempo, programa e toma decises.

Para Mintzberg, o principal papel o decisrio, utilizando a
informao para criar o resultado da funo gerencial, que a
deciso. A informao um insumo para as decises, sejam dados,
conhecimentos ou boatos, frutos de comunicao informal e no
planejada.

Na abordagem psicolgica, a comunicao um processo de interao,
de relacionamento interpessoal ou de transaes entre pessoas.
Ela envolve diferenas de percepo e de significados, originadas de
emoes positivas ou negativas, como a confiana e a desconfiana, os
mecanismos psicolgicos de defesa e as habilidades em ouvir,
entender e confiar. Para o psiclogo, aquele que recebe uma
informao influenciado pela percepo da situao, onde acontece a
comunicao. Tornam-se menos importante o contedo e a habilidade
do comunicador e mais relevante conhecer o individuo ou o grupo e
sua percepo da situao. Este conhecimento permite adequar a
mensagem, tornando a informao significativa para a pessoa.

Na teoria da Administrao, comunicao vista como um
processo que acontece em um fluxo, indo de A (o emissor) para
B (o receptor), em uma via nica ou unidirecional. Pode tambm


8
ir de B para A, criando o feedback, em uma comunicao dupla ou de
duas vias. Nesta abordagem, a comunicao definida como o
processo pelo qual as pessoas tentam compartilhar significados,
atravs de mensagens simblicas.
A informao torna-se o contedo de uma mensagem, feita por meios
verbais ou no-verbais, conduzida por um canal, seja diretamente,
seja por telefone, fax ou internet. A mensagem sofre uma codificao
em smbolos, que podem ser palavras ou sinais, que decodificada ou
interpretada pelo receptor. A mensagem a informao codificada.
Os rudos so perturbaes no fluxo da comunicao, podendo ocorrer
por barreiras. As barreiras estruturais so causadas por questes de
estrutura, como diferenas de autoridade ou especializao funcional.
Quando um gerente de informtica fala com o chefe de contabilidade,
o modo de pensar de cada um gera barreiras no dilogo e no
entendimento. Barreiras sociais e culturais surgem de hbitos e
costumes. Por exemplo, um americano costuma ser mais direto em
sua linguagem do que os brasileiros. Os homens acham difcil entender
as mulheres, pois eles so de Marte e as mulheres, de Vnus,
segundo um livro conhecido. Barreiras tcnicas acontecem devido a
falhas nos canais de comunicao. E as barreiras humanas surgem,
sobretudo em situaes de pnico, ativando as emoes.
Nesta abordagem, os administradores devem criar canais adequados,
eliminar barreiras e ruidos para que a mensagem flua e seja eficiente,
utilizando novas tecnologias ou melhorando suas habilidades de lidar
com o processo comunicacional. Outra aplicao desta abordagem a
semntica, que busca estudar e compreender o significado de palavras
e smbolos e a sintaxe, pelo aperfeioamento da relao entre os
smbolos.
Saber comunicar bem utilizar a comunicao pr-ativa,
criando a disposio e o ambiente de aproximao, onde exista
uma atmosfera de tranquilidade e objetividade. Desse modo, o
Administrador torna-se disponvel para ouvir e comunicar,
evitando problemas que possam ocorrer na comunicao.

Na abordagem da informao, necessria s novas tecnologias, o
processo de comunicao estruturado por programas e linguagens
de informao. O uso de sistemas de informao cria um ambiente
satisfatrio e produtivo para os funcionrios e para a administrao,
pois cria uma melhor comunicao. Estes sistemas incluem o hardware
(computadores e equipamentos de apoio), software (programas),
dados, pessoas (usurios e especialistas) e os procedimentos para
processar dados (PED). Os dados no so informaes, eles precisam


9
ser analisados e transformados em algo significativo para se
transformar em informao adequada.
Ao decidir sobre o uso de sistemas de informao, os administradores
devem decidir como a organizao ir usar as informaes e gerenciar
a informao. Isto envolve decises sobre redes internas (intranet),
externas (internet), sobre sistemas, sobre treinamento de funcionrios
e educao do pblico para utilizar as informaes. O processo de
administrar informaes consiste em sensibilizar a organizao para
seu uso, coletar dados, organiz-los, process-los, comunicando e
utilizando a informao para tornar a organizao mais efetiva.
O uso macio de tecnologias de informao s vlido se houver
grande volume de dados, tarefas e atividades repetitivas, necessidade
de armazenar, processar e acessar dados rapidamente. Facilitam a
coleta de informaes, a comunicao e o apoio s decises dos
administradores, simplificando o controle e aumentando sua preciso.

3. AS NOVAS TECNOLOGIAS - INFLUNCIA NA ORGANIZAO

A compreenso do impacto das novas tecnologias, em uma
organizao pblica ou privada, abrange a anlise de vrios aspectos.
Vamos trat-los separadamente:

3.1. O desempenho da organizao

Os frutos da informtica podem ser visualizados facilmente, segundo
Paul Strassmann, que comparou vrias empresas governamentais e
privadas. A presena da informtica muda para melhor o ambiente de
relacionamento entre os funcionrios e os clientes. Em um caso
estudado por ele, observou que um pedido de um cidado ao governo
requeria de 200 a 300 informaes, envolvendo o trabalho de 14
departamentos diferentes: a formalidade era mais importante que a
eficincia.
Concluiu que a informtica deve ser vista como meio de criar uma
organizao de alto desempenho, porque muda a mensagem, muda a
emoo, pois os funcionrios criam laos com seu computador, e muda
a linguagem. Ela facilita o desenvolvimento do capital humano e
intelectual. Mas, no basta apenas buscar o aumento de
produtividade, pois a complexidade dessas tecnologias exige
conhecimento e investimento em treinamento e desenvolvimento das
pessoas.
O alto desempenho manifesta-se pelo entusiasmo, pelo envolvimento
pessoal dos funcionrios com seu trabalho, aumento da socializao,
aprendizado contnuo, aumento da criatividade, com a descoberta de


10
novas utilidades e ampliao dos sistemas, desenvolvimento de novas
necessidades educacionais, ampliao do trabalho, tornando-o mais
abstrato e criando maneiras diferentes de avaliao do desempenho e
gerando uma cultura prpria.
A economia com o uso das novas tecnologias surgem no modo como
so utilizadas. A avaliao da eficincia muda, passando a exigir a
definio de objetivos. Para ele, o conceito de eficincia individual e
elitista, pois est ligado ao custo. A efetividade ou eficcia um
conceito coletivo e igualitrio, pois est relacionado com o preo. O
cliente pode recusar ou aceitar algo pelo preo, mas no pelo custo.
Uma organizao eficiente est interessada em seu funcionamento
interno, a organizao efetiva quer criar riqueza e divid-la. Ela
depende de cooperao tcnica e poltica para criar comunicao fcil
e accessvel. O trabalho efetivo amplo, varivel, sem sincronia no
tempo,automatizado na execuo e sujeito realimentao. As
pessoas so o ativo principal.
preciso mudar e simplificar o trabalho, dar maior autonomia ao
funcionrio, desenvolvendo pessoas de alto desempenho. A estao de
trabalho (trabalhador/computador) o artefato central da era atual e
a integrao entre estas estaes permite a efetividade, ligando-a ao
cliente. O projeto para uso de informtica precisa ajustar-se aos
usurios e no torn-los iguais.

3.2. A organizao centralizada ou descentralizada

Imagine um grupo de quatro amigos perdidos em cinco cantos de uma
floresta. Eles precisam encontrar uma sada e s podem se comunicar
pelo celular. Um deles, Pedro, conhece o caminho, porm cada um s
dispe de duas chamadas. Qual seria a melhor maneira de resolver o
problema?
Esta experincia foi realizada de uma maneira mais simples, em uma
sala de laboratrio, por cientistas sociais. Nenhum dos participantes
poderia se comunicar com outro, a no ser seguindo um fluxo
determinado, em uma rede de comunicao. Os resultados mostraram
que as redes centralizadas em um centro (em formato de um Y ou de
X, onde o centro o cruzamento dos pontos) so mais rpidas e
eficientes, quando a tarefa simples. No entanto, as redes
descentralizadas (em forma de crculo ou em sequncia) so melhores
e mais satisfatrias para tarefas complexas, embora mais lentas.
Isto significa que Pedro deveria ser o centro das comunicaes feitas.
A soluo em Y ou em X (estrela), com ele no centro, poderia ser mais
rpida. No entanto, se o problema se tornasse mais difcil, por
exemplo, se dez pessoas estivessem perdidas, este tipo de arranjo


11
organizacional no seria eficiente. Seria preciso deixar que vrias
pessoas centralizassem as chamadas.

Portanto, saber quando centralizar ou descentralizar, torna-se vital
no s para pessoas perdidas, mas tambm para as organizaes.
Este exemplo levanta a questo sobre a aceitao de autoridade. Por
que pessoas perdidas vo aceitar a autoridade de uma delas? A
autoridade envolve persuaso ou aceitao, portanto, preciso saber
comunicar para que algum aceite a autoridade. Autoridade uma
atitude na comunicao formal, levando aceitao. H vrios
motivos pelos quais os amigos vo legitimar a autoridade, do ponto de
vista psicolgico. Pela confiana, pela identificao ou porque parece
razovel (autoridade racional-legal). Aceitando-a, eles permitem que
as informaes sejam centralizadas e da, favorecem a soluo para o
problema.
A centralizao nas organizaes (e no governo) a autoridade
concentrada no topo ou na alta direo.
A descentralizao a autoridade passada para centros mais
baixos ou distantes e independentes. Por exemplo, quando a
Unio repassa para os estados e municpios parte de suas atribuies e
de seus recursos, est descentralizando suas decises, delegando
autoridade para outros nveis de governo. A delegao de autoridade
relaciona-se, portanto, ao processo de comunicao, pois transfere
para outros nveis de autoridade o poder de iniciar a comunicao,
necessria ao cumprimento da autoridade e responsabilidade
delegadas. Torna-se necessria a existncia de uma linha clara de
autoridade e de comunicao em uma organizao para que haja
delegao (princpio escalar).

Este fato torna-se importante para a comunicao, com o uso de
novas tecnologias. Ao delegar e descentralizar a autoridade, as
tecnologias devem passar para onde ela utilizada, e o dirigente
passa a ter menos poder de controle. Neste caso, a democracia fica
fortalecida dentro da organizao e para fora, se o cidado passa a
fazer parte da rede. A relao hierrquica passa a incluir a negociao
sobre os tipos de informao e seu uso. Alm disso, aumenta a
interdependncia entre as tarefas e unidades organizacionais.

Para os cientistas polticos, a informao poder e parte de um
processo poltico, no qual sua distribuio resulta da luta por
interesses. Quando a autoridade descentralizada, mudam os
processos de comunicao, a informao muda de mos, passando a
ser mais distribuida por vrias pessoas.


12

As diferenas entre a estrutura centralizada e descentralizada
podem ser resumidas em:

Estrutura centralizada: A cultura orientada para o controle, para
as funes, utilizada para influenciar os outros, gerando atitudes
defensivas ou passivas. O uso da informao concentra-se em
posies-chave. A estrutura verticalizada e o fluxo da comunicao
em uma nica via, de cima para baixo, na maioria das vezes. O uso
das novas tecnologias orientado para racionalizar e melhorar o
funcionamento burocrtico. O mbito da informao limitado e
exclusivo a algumas atividades, consideradas de pouca importncia
estratgica.
Estrutura descentralizada: A cultura orientada para partilhar a
informao livremente, existindo confiana no uso da informao, com
a cultura indagadora e criativa, para buscar novas informaes. O uso
da informao orientado para a aprendizagem e soluo de
problemas. A estrutura torna-se mais lateral, menos verticalizada. O
processo de comunicao interativo, em vrias vias. O papel das
novas tecnologias estratgico, visando modificar as relaes com o
ambiente externo. O escopo das informaes mais abrangente,
voltado para os servios a serem prestados e no somente para
controle.

Os problemas ou disfunes que ocorrem no uso da informao pela
organizao so gerados pela incerteza e complexidade. Como os
amigos perdidos na floresta, eles podem reagir, antes de se informar
adequadamente, indo na direo errada. Podem desenvolver a
paralisia mental, bloqueando o uso correto da informao. Podem
regredir, gerando problemas novos, entrando em pnico. Ou podem
se tornar obsecados pelo controle, ocupando todo o tempo para
adquirir informao.

3.3. A estrutura organizacional

Se as organizaes consideram a informao como estratgica, esta
oferece novas oportunidades ao olhar para a sociedade. Integrar a
informao na formulao da estratgia significa analisar e
decidir sobre ela e novos fluxos de comunicao dentro e fora
da organizao.
A viso estratgica da informao se concentra na frmula:objetivos +
estrutura + grupos de informao (banco de dados e programas de
computador definidos para a organizao), o que bastante


13
desafiador, porque torna-se necessrio definir o que realmente
importante em termos de informao.
Ao criar estratgias integradas com as novas tecnologias, criam-se
novas estruturas organizacionais.
A estrutura organizacional a forma pela qual a organizao divide
os trabalhos e os integra em departamentos. Temos a
departamentalizao funcional, onde as pessoas so reunidas de
acordo com o que elas fazem. Por exemplo, o Ministrio de
Planejamento, o Ministrio de Cincia e Tecnologia. O outro critrio
reunir as pessoas, de acordo com os produtos/clientes/mercados,
como, por exemplo, Secretaria da Criana e do Adolescente. A mistura
de funes e projetos cria a estrutura matricial, onde cada
funcionrio tem dois chefes, um funcional e outro, de um projeto. A
departamentalizao cria diferentes tipos de autoridades. A
autoridade funcional vem da funo de assessoria dos
departamentos. Por exemplo, uma secretaria de administrao de
recursos humanos tem autoridade funcional sobre os demais rgos de
recursos humanos das diversas unidades. A autoridade de linha vem
da cadeia de comando. Assim, o ministro tem autoridade sobre todos
os chefes de departamentos de seu ministrio. A autoridade de staff
vem dos departamentos que ocupam esta funo. o caso do
gabinete civil da presidncia da repblica ou de sua secretaria pessoal.
A diviso em departamentos ou departamentalizao cria uma grande
diferenciao interna, tornando-se necessrio integr-la, pela
coordenao: a hierarquia de autoridade, os planos conjuntos, as
reunies, normas e pelas novas tecnologias de informao, permitem
a coordenao ou a ligao entre os departamentos.

A estrutura departamentalizada se modifica com as TI, deixando de
ser baseada em funes ou em atividade fsica. Ela passa a ser
intelectual, onde os esforos devem ser orquestrados em experincias,
criando uma estrutura que se constri e se reconstri, a cada
momento (as organizaes virtuais), de acordo com o que est sendo
solucionado.
Os recursos humanos tornam-se servidores de informtica,
aprendendo a lidar com as tecnologias e as informaes. Os processos
organizacionais e a cultura vo sendo modificados, pois vo
incorporando a informao em seus hbitos e prticas.

Muitas organizaes consideram as novas tecnologias incapazes de
corresponder ao que elas precisam. Isto devido forma como elas
so usadas. Se uma organizao no buscar a velocidade de seus
processos, reduzir a burocracia e torn-la mais flexvel, elas


14
fracassam. A busca de velocidade o motor para seu uso correto. O
trabalho das pessoas deve caminhar do isolamento para a integrao,
com pessoas capazes de agir de forma coerente e rpida.

Desse modo, a TI, na Administrao Pblica, como uma lei
excelente, que, sozinha, no capaz de fazer um bom governo. Elas
so ferramentas, produzindo algo de valor, que a informao. No se
pode partir de uma ferramenta para desenhar o aparelho estatal.
Mas, preciso saber que tipo de governo se deseja construir, com o
uso de boas ferramentas.

3. E-GOVERNO (e-gov) E CIDADANIA DIGITAL

Esta expresso e-governo ou governo eletrnico, significa o
governo que utiliza comunicao pela Internet ou por sistemas
interligados com os cidados, criando uma revoluo na relao
cidado-Estado. Gera vantagens econmicas, com a possibilidade de
planejar melhor os custos governamentais, mas principalmente
melhora as experincias de atendimento aos cidados. Considerando a
complexidade da estrutura governamental e a dificuldade em interligar
vrios rgos, o governo eletrnico uma realidade que leva anos
para ser construda. Mas, j est acontecendo, conforme alguns
exemplos citados abaixo:

1. A Prefeitura de S. Paulo inaugurou um novo portal de servios ao
cidado, em maio de 2005. Os diversos rgos municipais tm
centenas de sites voltados para a populao, dando informaes
necessrias populao. Gasta 320 milhes de reais por ano
com tecnologia de informao para servios internos e externos;

2. Encontramos, pela Internet, informaes sobre os diversos
rgos da administrao direta e indireta, em nosso pas.
Podemos declarar impostos de renda por ela e acessar outros
servios;

3. Em Cingapura, existe um site central do governo, o e-cidado,
mostrando o verdadeiro e-governo. Todas as instncias de
governo adotaram uma infra-estrutura tecnolgica comum e
mdulos de servios. A nica coisa que o cidado precisa fazer
dizer sua situao no momento- se est pagando impostos,
casando-se, alistando-se no servio militar, registrando uma
empresa. O site d-lhe as informaes necessrias, gera os


15
formulrios e oferece-lhe os meios para transferir pagamentos e
informaes;

4. Na Sucia, em 1975, o Conselho Sueco para o Desenvolvimento
Regional desenvolveu um projeto para uma regio, com
participao da localidade. No Japo, vrios projetos foram
feitos. A avaliao desses projetos mostrou que as pessoas
precisam ser educadas para utilizar os servios, no bastando
fornecer-lhes as ferramentas informatizadas;

5. Um exemplo mais arrojado foi o de Miraflores, cidade prxima
Lima, no Peru. Em 2004, os cidados registraram-se na
prefeitura, receberam um endereo eletrnico e uma senha,
elegendo seus representantes pela Internet. Esta cidade oferece
Internet gratuitamente a seus 90 mil habitantes, que podem
solicitar vrios servios por ela;

6. O Brasil foi o pioneiro na votao eletrnica, desde os anos 90 e
j estuda a possibilidade de eleio pela Net, com cartes
inteligentes.

Estes vrios exemplos mostram as inmeras possibilidades do uso de
novas tecnologias pelo governo, aproximando-o dos cidados e
ofertando servios, informaes e solues s suas necessidades. A
disseminao de redes de servios informatizados impulsiona a
cidadania de vrios modos:

- acesso transparente Administrao Pblica;
- maior igualdade social, pois o usurio passa a ter um
tratamento igualitrio no acesso a informaes e servios e
cultura;
- promove a cidadania ativa, buscando informaes, emitindo
opinies.

Contudo, este processo de democratizao da informao gera
cidados mais ativos e conscientes, fazendo o poder central perder
fora. Os velhos mecanismos de controle no funcionam em
sociedades onde os cidados comuns vivem no mesmo ambiente de
informao do poder.



16
O conceito de cidadania tornou-se importante a partir da dcada de
70. Temos dois conceitos de cidadania, intimamente relacionados.
O primeiro nasceu do pensamento poltico atual, que confere
cidadania, uma posio central na construo da democracia. Segundo
Liszt Vieira, a democracia uma forma de existncia social
aberta, que permite criar novos direitos, considera legtimos os
interesses divergentes e os conflitos, alm da possibilidade de
organizar-se livremente. Neste sentido, a cidadania constitui-se na
criao de espaos sociais de luta e movimentos sociais e na definio
de instituies permanentes para a expresso poltica. uma
cidadania ativa, afirmativa e no a passiva, outorgada pelo Estado.
Surge com a separao do Estado e da sociedade, no regime
republicano, que supe democracia e igualdade e direitos do homem.
A cidadania, como o direito de ter direitos, inclui direitos de
primeira gerao, conquistados no sculo XVIII, os direitos humanos.
(liberdade, igualdade, propriedade, direitos vida) e os direitos
sociais, obtidos no sculo XIX (participao poltica e vida coletiva).
No sculo XX, surgiram os direitos de 2 gerao, os direitos
qualidade de vida (direitos sociais-econmicos, como trabalho,
educao, sade, aposentadoria). Na segunda metade do sculo XX,
surgiram os de 3 gerao, relacionados ao povo, grupos humanos e
humanidade, incluindo-se as minorias, as mulheres, os deficientes, os
consumidores.
Na sociedade democrtica atual, o homem sujeito de direitos como
cidado e como homem, o que inclui trs direitos civis bsicos: de
opinio, de associao e de deciso poltica e religiosa. No
entanto, s so considerados cidados os nascidos no pas.

Conceitos como autonomia, autogesto, participao, empowerment,
direitos humanos e sociais levaram ao segundo conceito de cidadania,
ligado ao da construo de uma sociedade civil, onde se busca
igualdade de direitos para todos, independente de raa,
nacionalidade e credo. Esta sociedade surge como uma terceira
dimenso da vida pblica, diferente do Estado (1 setor) e da
Economia (2 setor). o chamado 3 setor, uma sociedade civil que
no-estatal, no-econmica, empresarial ou partidria, buscando
articular a esfera pblica com a esfera privada, em uma nova
representao.
Compem o 3 setor, as ONGs - Organizaes no-governamentais -
que consideram o Estado, as empresas privadas e o mercado ou os
partidos polticos, como insuficientes para construir a democracia.
Estas organizaes buscam responder s questes de cidadania, tica
e democracia, ora opondo-se ao governo, ora exercendo funes que


17
lhe caberiam, como assistncia social, educao, proteo ao meio
ambiente, etc.
Segundo as Naes Unidas, em 1992,as ONGs beneficiaram 250
milhes de pessoas no mundo, distribuindo 5 bilhes de dlares em
doaes nos planos locais, regionais, nacionais e internacionais.
A coalizao entre as Ongs, estudantes, sindicatos e outros segmentos
da populao esto mudando as prticas governamentais e as
polticas.
O e-governo fortalece ainda mais a presena dessas organizaes,
possibilitando criar parcerias entre elas e o governo.

Para ser eficiente, o e-governo se sustenta em 4 bases:

- um banco de dados central e seguro para o governo, cobrindo todos
os rgos do governo, atravs de uma Intranet (rede interna), com
alta capacidade de lidar com as informaes, em tempo real;
- prestao eletrnica de servios por intermdio de portais que
atendam s necessidades dos cidados;
- democracia digital, com acesso a todos os cidados, de modo que as
aes governamentais se tornem transparentes e mensurveis;
- governo preparado para o efeito-rede: integrar funcionrios e
fornecedores para que a administrao pblica se torne uma empresa
virtual. Se isto no acontece, no adianta querer faz-lo. Ou seja,
preciso criar uma rede de servios entre empresas pblicas e privadas,
treinando os funcionrios.

Existem certos riscos para a sociedade e para o prprio governo. Em
primeiro lugar, cria um mercado de servios de informtica gigantesco
no governo, facilitando os desvios, as manipulaes e custo elevado
para a sociedade. Em segundo lugar, o governo poder ter afetada a
segurana de seus dados, pela complexidade do sistema e sua
interdependncia. Em terceiro lugar, o governo passa a ter acesso
sobre dados de todos os cidados, podendo colocar em risco a
privacidade. Outro problema a maior demanda de informaes sobre
as aes do governo, por parte dos cidados, da imprensa, das Ongs.
Podem ser exigidos novos modelos de gesto das informaes e
sistemas mais abrangentes, o que, sem dvida acarretar mais custos
com sistemas informatizados abrangentes. Com esta hiptese, a fora
de trabalho aumentaria substancialmente no governo.

4. CONCLUSES



18
A Administrao pode ser vista como arte e cincia de realizar
objetivos com e por meio de outras pessoas. Como arte, significa
que precisa ser aprendida, praticada e desenvolvida diariamente, para
se adquirir um talento especial. Como cincia, necessita do
conhecimento sistematizado sobre teorias da administrao e das
funes ou processos de planejamento, organizao, liderana e
controle.

Planejar o processo de pensar em estratgias, objetivos,
estabelecer programas e planos, oramentos e tomar decises para
alcanar eficincia, eficcia e efetividade organizacionais.

Organizar o processo de dividir o trabalho, estrutur-lo em
departamentos, integr-lo por meio de autoridade, de coordenao de
recursos e aes para realizar as diversas funes necessrias
organizao.

Liderar ou dirigir o terceiro e, talvez o mais importante processo
da Administrao. Significa influenciar, motivar, liderar grupos e
comunicar eficientemente com os funcionrios, colegas, chefes e
pessoas de fora da organizao.

Controlar garantir e certificar-se que os atos planejados so
realizados, os oramentos, os programas e atividades do dia-a-dia
esto sendo cumpridos, de acordo com as finalidades, custos e prazos,
por meio de sistemas de controle informatizados, ou no.

Devido ao enorme volume de objetivos, de servios e ao tamanho da
clientela a ser atendida, a Administrao Pblica adquire enorme
complexidade, custos elevados e desafios. Sua estrutura gigantesca,
incluindo milhares de rgos e localidades, como j mencionamos, no
incio. Isto acontece porque a sociedade cresceu, a populao
brasileira (e mundial) passou de alguns poucos milhares para milhes
de pessoas, que esperam cada vez mais coisas de seus governantes.
Estes so frutos de sua poca, de sua viso esttica da sociedade e do
prprio papel, de influncias e alianas polticas sobre seu pensamento
e aes.
Segundo Giddens, h uma desiluso geral em relao democracia
em vrios pases, com o nvel de confiana na classe poltica
despencando. Apesar disso, mais de 90% das pessoas aprovam o
sistema democrtico. Houve um processo de democratizao da
democracia, em sua opinio. Este processo criou maior interesse na
poltica e cidados mais conscientes e crticos. Governo, economia e


19
sociedade civil so os tamboretes da democracia, que, com trs
pernas, sempre instvel e dependente do equilbrio entre estas
dimenses.

Na Histria inicial do Brasil, a Administrao Pblica era feita na
cozinha dos palcios ou das casas grandes, na presena de escravos;
nada se exigia ou se esperava, a no ser favores. Cada famlia
educava seus filhos a seu modo, cuidava da sade com chs e razes,
consumia gua de poos e cisternas, iluminava as casas com lampies,
viajavando em lombos de burros, pagava com ouro da terra, a boa
vida da monarquia. Hoje, ao contrrio, pagamos o governo com
trabalho e exigimos mais a sua presena em nossas vidas.

Contudo, pouco fazemos para mudar a viso dos nossos governantes.
Para os brasileiros, basta pagar os impostos e votar em dia. Ns no
nos manifestamos em praas e ruas, nem nos envolvemos. Preferimos
resolver nossos prprios problemas individualmente. Se pudermos,
contratamos nossa segurana, pagamos nossas escolas e mdicos
particulares.

Ns no lideramos, no comunicamos com nossos governantes, no
levamos at eles nossas percepes e vises do mundo. Preferimos
ocultar nossa insatisfao, porque a liderana no depende s de ns:
depende de recursos e possibilidades de influenciar. Com isto, a
qualidade de nossa Administrao Pblica vai se deteriorando e perde
seu rumo, pela falta de participao e feedback.

A tica, no servio pblico, enquadrada em vrias leis, inclusive no
cdigo de tica, regido por regras deontolgicas (morais) exigem
deveres e zelo das coisas pblicas e privadas. No basta aos
servidores e administradores pblicos que se conduzam bem no cargo
ou na funo, mas, deles exigida a conduta pessoal irrepreensvel.
Dignidade, decoro, zelo e conscincia devem ser aplicados na
intimidade, tanto quanto no cargo. A tica, como teoria aplicada
prtica moral, vai alm do bem e do mal, preciso equilibrar a
legalidade com os fins. O princpio da moralidade visa garantir que
os impostos, pagos diretamente pelos contribuintes, e que remuneram
os servidores, sejam aplicados para o bem comum. As punies,
previstas na lei 8.429/92, so aplicadas quando fogem da legalidade.
Embora no vejamos, as punies acontecem.
Desde 2001, o Banco de Punies, a cargo da CGU (Controladoria
Geral da Unio) registrou 1248 perdas de cargo, com demisses de
servidores (O Estado de S.Paulo, 28/5/2006). Sabemos que h ainda


20
muito que se fazer. Os levantamentos feitos por este mesmo rgo -
a CGU - responsvel pelo controle do governo federal na fiscalizao
dos gastos de verbas federais, pelos municpios, verificou que 3 em
cada 4 prefeituras do pas apresentam irregularidades. 77% esto
envolvidas em graves desvios ticos e legais em suas condutas de
licitao e aquisio de bens.

Quem entra para o servio pblico pode se desencantar sobre como
tratada a coisa pblica, o cliente, o servidor. S no esmorecem os
que acreditam que podem fazer diferena. O exemplo dos verdadeiros
homens pblicos que, apesar das dificuldades e do desencanto,
permanecem em seus postos e realizam suas atividades com o rigor
de sempre, so o esteio da Administrao Pblica. So os milhares de
pequenos heris e annimos servidores que tm o servio como seu
guia. So estes que nos inspiram. E so eles que orientam os jovens
que iniciam sua jornada na Administrao Pblica.

Por todos estes desafios, importante que vocs, jovens bem
formados possam entrar na Administrao Pblica. Felizmente,
notamos que o perfil dos servidores vem mudando nos ltimos anos.
H mais gente jovem, bem formada, profissional e idealista.
Comportam-se com mais assertividade e so mais transparentes. So
os novos servidores, guiados por aqueles mais experientes e que no
esqueceram seus ideais, que podero modificar a Administrao
Pblica no Brasil.

Desse modo, considerei de extrema importncia este curso, para
vocs, que pretendem trabalhar no servio pblico. Espero que tenha
ajudado a compreender aquele pouco necessrio para que vocs
consigam seu objetivo e depois possam se desenvolver mais na prtica
do servio pblico.

Desejo-lhes sucesso no concurso e na vida de servidor, lembrando que
seu empregador no ser, na verdade, o governo, mas a nossa
sociedade.

Um grande abrao,

Profa. Tnia L. Morato Fantini

PALAVRAS-CHAVE
(Estes conceitos devem ser bem compreendidos por vocs)


21

AULA ZERO

1. Relao entre Administrao Pblica e Estado
2. Estado x Governo
3. Democracia
4. Nveis da Administrao pblica
5. Administrao: conceito
6. Caractersticas da administrao pblica
7. Caractersticas da administrao privada
8. Avaliao de resultados nas empresas pblicas e privadas
9. Cargo pblico
10. Servidor pblico
11. Administrao direta x indireta
12. Autarquias x fundaes
13. Empresas pblicas x sociedades de economia mista
14. Agncias executivas x reguladoras x contratos de gesto
15. Organizaes sociais x Organizaes de sociedade civil de
interesse pblico (Oscip) x Organizaes no governamentais
16. Caractersticas da Administrao Pblica

AULA 1

1. Escolas de administrao: caractersticas principais
Escola universal
Escola da administrao cientfica
Taylorismo
Modelo burocrtico
Escola estruturalista (desenvolveu o modelo burocrtico,
incluindo as idias da Escola de Relaes Humanas)
2. Usos da palavra burocracia
3. Neutralidade da burocracia/crticas ao modelo: racionalismo
excessivo, esprito conservador e sistema fechado.
4. Racionalidade instrumental ou formal x substantiva
5. Impactos da burocracia sobre os funcionrios e a organizao
6. Homem econmico x social x auto-realizador
7. Semelhanas entre as escolas mecanicistas
8. Escola neoclssica
9. Escola de Relaes Humanas
10. Experimento de Hawthorne
11. O moral do grupo
12. Escola behaviorista
13. Teoria X e teoria Y


22
14. Teoria da hierarquia de necessidades - Maslow
15. Sistemas 1 e 4 autocrtico x democrtico
16. Maslow, Argyris, Likert, McGregor
17. Herzberg - fatores higinicos x motivacionais
18. Escolas modernas
19. Escola da cincia administrativa
20. Teoria dos sistemas
21. Teoria contingencial
22. Qualidade total
23. Reengenharia
24. Metforas da organizao
25. Sofrimento mental no trabalho
26. Administrao patrimonialista Reformas do Estado 1, 2,
3 .Reforma de 67 - decreto 200 - no buscou reformar a
administrao, apenas expandir a administrao indireta.
27. Administrao burocrtica - Papel do DASP
28. Administrao gerencial
29. Plano de Reforma do Estado: propostas principais
30. Gerncia tradicional x gerencial
31. Significados da qualidade
32. Ciclo PDCA
33. Cliente paradigma do cliente
34. Diagrama x fluxograma x histograma
35. Ferramentas da qualidade
36. Caractersticas gerais da qualidade total
37. Trabalho na qualidade total
38. Mudana planejada
39. Foras e fraquezas, ameaas x oportunidades
40. Resistncia
41. Crticas aplicao da qualidade total no servio pblico
42. Cultura organizacional
43. Cultura tradicional x cultura da qualidade
44. Princpios da Reengenharia
44. Processo organizacional
45. Mudanas causadas pela reengenharia
46. Crticas reengenharia
47. Benchmarking
48. Downsizing
49. Novos paradigmas - new public management
50. Governana x governabilidade
51. Governo empreendedor - caractersticas

AULA 2


23

1. Estado social x neoliberal
2. Ideologia e impacto na administrao pblica
3. Diagnstico da administrao pblica no Brasil
4. Carreiras pblicas x servidores em planos de cargos
5. DAS - cargos em comisso
6. Comparao do mercado de trabalho pblico e privado
7. Setores do governo: ncleo estratgico, atividades exclusivas,
atividades no-exclusivas, atividades de produo
8. Propostas de mudanas para a gesto de RH
9. Gesto de RH: caractersticas
10. Impacto da Constituio de 88 sobre a gesto de RH
11. Administrao global x local
12. Atitudes
13. Liderana depende de recursos ( contingencial)
14. Teoria dos traos
15. Teoria de Max Weber sobre a liderana
16. Teoria contingencial da liderana
17. Liderana visionria
18. Habilidades sistmicas
19. Habilidades tcnicas x humanas
20. Capital humano x capital intelectual
21. Diviso social do trabalho atualmente
22. Motivao
23. Teoria da Equidade de Adams
24. Teoria das expectativas
25. Envolvimento alienativo x calculativo x moral
26. Funes rotineiras x estratgicas em RH
27. Objetivos na gesto de RH
28. Funes de assessoria x funes de linha
29. Autoridade de staff x autoridade de linha
30. Administradores de RH x gerentes de linha
31. Organizao de alto desempenho
32. Administrao estratgica de RH
33. Estratgia
34. Caractersticas das estratgias organizacionais
35. Modelos prescritivos x emergentes
36. Escolas de estratgia
37. Capital estratgico
38. Oramento pblico
39. Planejamento x oramento
40. Plano x programa x projeto
41. Plano plurianual de governo


24
42. LDO A fiscalizao da moralidade da Administrao pblica
feita pelo Judicirio
43. sinergia
44. Qualidade de vida
45. Clima x cultura
46. Novas foras sociais
47. Variveis do ambiente externas/independentes,
internas/dependentes,ligadas ao processo/intervenientes
48. Recursos humanos como ativos x custos
49. Participao
50. Resultados organizacionais

AULA 3

1. Capital digital e TI
2. Leitura/computador como tecnologia dominante
3. Redes de informao
4. Determinismo tecnolgico
5. Computopia
6. Impacto das TI sobre o trabalho
7. Impacto das TI sobre a sociedade
8. Aplicao das TI na Administrao Pblica
9. Informao x dados
10. Informao como ativo, custo, direito
11. Papis informacionais, interpessoais e decisrios
12. Comunicao na abordagem psicolgica
13. Comunicao na abordagem administrativa
14. Comunicao de uma e de duas vias
15. Informao x comunicao
16. Barreiras comunicao
17. Impactos da TI no desempenho organizacional
18. Impactos da TI na avaliao da eficincia
19. Centralizao x descentralizao da estrutura
20. Centralizao x descentralizao da comunicao
21. Impacto da centralizao na organizao
22. Impacto da descentralizao na organizao
23. Centralizao e novas tecnologias
24. Descentralizao e novas tecnologias
25. Disfunes no uso da informao
26. Estrutura organizacional
27. Estrutura funcional, matricial e de produto ou cliente
27. Autoridade funcional, de linha ou staff
28. e-governo


25
29. Cidadania como direito
30. Cidadania como sociedade civil
31. Tipos de direitos
32. Administrao
33. Processos de administrao- planejamento, organizao, direo,
controle
34. Princpios ticos na gesto pblica
35. Desafios Administrao Pblica atual

QUESTES DE CONCURSOS - AFT- 2003 (ESAF)

1. Com a disseminao do uso da Internet, aumenta o acesso do
cidado informao e servios pblicos, indo desde o envio da
Declarao do Imposto de Renda at a renovao de documentos, com
um grande impacto sobre a cidadania. Sobre este tema, assinale a
opo incorreta.

a) As novas tecnologias de informao trazem grandes ganhos de
produtividade, facilitando o processo de conteno do ganho pblico.
b) A Internet ir substituir todas as outras formas de interao entre o
servidor e o cidado.
c) Em algumas situaes, a introduo de novas tecnologias pode
facilitar o acesso mas, ao mesmo tempo, dificultar o controle sobre
como a informao fornecida pelo cidado utilizada.
d) Os custos de aquisio da informao e cruzamento de dados tende
a cair, ao mesmo tempo que a preciso e correo dos dados tende a
aumentar.
e) A sociedade passa a ter um poderoso instrumento de controle e
fiscalizao no s sobre as atividades do Executivo, como tambm
sobre o emprego de seus recursos.

Resposta certa: b. Esta opo impossvel, pois muitos servios
pblicos precisam da interao direta, como o caso dos servios de
sade e educao.

2. O desenvolvimento alcanado pelos meios de comunicao coloca
ao alcance de parcelas considerveis da populao economicamente
ativa, antes marginalizadas do sistema de informao, condies de
participao e expresso de direitos alcanados por grupos similares.
Neste sentido, assinale a opo correta.



26
a) Maiores condies de participao e expresso no concorrem, em
pases em estgio de desenvolvimento econmico menos avanado,
para um aumento de aspiraes da populao.
b) A tecnologia avanada e especializaes mais estreitas geram maior
independncia entre tarefas e unidades organizacionais.
c) A relao hierrquica j no se resume em transmitir e direcionar o
uso de dados, mas inclui a constante negociao sobre novas formas
de busca, processamento e uso de informaes.
d) O poder hierrquico aumenta, porque o dirigente passa a ter um
maior controle de todos os aspectos da organizao e das atividades
de seus subordinados.
e) A democracia representativa fica enfraquecida, a partir do momento
em que o cidado passa a prescindir da mediao do Estado.

Resposta certa -C. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e
sua aplicao organizao, cresce a autonomia dos subordinados e
diminui o poder dos dirigentes, modificando o fluxo e o contedo da
comunicao.

3. A preocupao com formas participativas da gesto pblica
acentuou-se ultimamente em funo no s da busca de formas mais
demcraticas de administrar, em consonncia com a evoluo social,
mas tambm da tentativa de aumentar a eficcia do poder e do
conflito num mundo organizacional mais complexo. Em relao a
essa afirmao, assinale a opo correta.

a) A ordem jurdica vigente vai dar espao aos arranjos realizados no
interior de uma comunidade ou grupo, devendo o servidor pblico
estar sensvel a esta nova realidade.
b) A consulta popular tender a ser ampliada, com a incluso de
referendos peridicos e esvaziamento do Poder Legislativo.
c) No haver nenhuma mudana significativa na participao popular,
uma vez que sempre existiram formas de mobilizao eficientes, tais
como partidos polticos e outras agremiaes.
d) A sociedade ganha novas formas de controle e presso, que
paulatinamente sero reguladas e assimiladas Administrao Pblica
e Legislao Vigente.
e) Os conflitos tendem a aumentar, pois quanto maior a participao,
maior a dificuldade de se obterem consensos.

Resposta certa d. De fato, a gesto mais participativa implica em
uma sociedade mais atuante, capaz de pressionar e controlar, a


27
aceitao de opinies diferentes e a compreenso do poder,exigindo-
se a administrao adequada destes conflitos.

4. A Administrao Pblica organizou-se historicamente de forma
departamentalizada, seguindo basicamente um critrio de
especializao por funo. Desta forma, os rgos de sade atendiam
simultaneamente a mesma populao que os de educao, por
exemplo. Recentemente, iniciou-se uma mudana visando a unificao
das polticas e programas sociais. Aumentar tambm a cooperao
entre Estados, Municpio e Governo Federal. Neste sentido,
incorreta a afirmativa:

a) O Governo Federal tende a concentrar a gesto e implementao
dos programas, pois possui os maiores recursos.
b) O servidor passa a fazer parte de uma cadeia de criao de valor,
na qual o valor o servio pblico e as etapas transcendem as
fronteiras entre municpios, estados e mesmo o setor privado.
c) O foco da gesto pblica passa a ser o cidado, suas aspiraes e
ncessidades, o cidado passa a ser um problema de todas as esferas
do Poder Pblico.
d) Aumenta a necessidade de profissionais qualificados e da utilizao
de modernas tcnicas de gesto, facilitando a integrao com as ONGs
e o setor privado.
e)Cresce a importncia do servidor que presta o servio pblico
diretamente ao cidado, pois ele concentra o resultado da cadeia de
valor e, ao mesmo tempo, um dos avaliadores do xito da poltica
implementada.

Resposta: A. Com a descentralizao dos recursos e
responsabilidades para estados e municpios, a gesto de programas
tambm desconcentrada, com a reduo do poder central em
recursos e gesto.

5. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as
caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir,
indique a opo correta.

( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia
federal, estadual e municipal.
( )O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato,
que deve arbitrar as informaes que podem ser passadas para a
comunidade.


28
( )A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade
mercadolgica, um direito do cidado em muitos casos.
( )As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como
o oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior
participao da sociedade.
( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so
sempre coordenadas pelo Governo Federal.
a) V,F,V,V,F b) F,V,F,V,V c) V,V,F,F,F d) V,F,V,F,V e) F,F,V,V,F

Resposta certa - E F, F, V, V, F
O direito informao faz parte do conceito de cidadania. As novas
tecnologias facilitam o acesso do cidado s informaes, permitindo
sua maior participao e controle.

Referncias

EXAME/The economist - dez. 2000.
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MASUDA, Yoneji. A Sociedade da Informao. 1982.
O ESTADO DE MINAS 28/5/2005.
OSBORNE, Adam. A Nova Revoluo Industrial. 1984.
TAPSCOTT, TICOLL & LOWY. Capital Digital. 2000.
STONER & FREEMAN. Administrao. 1985.
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VIEIRA, Liszt. Cidadania e Globalizao. 1998.

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