COORDENAO E PRODUO

REALIZAO
5 E L T I M O F A S C C U L O
Como denir o sortimento e
o uso do espao das gndolas
CAMPANHA PARA REDUZIR
RUPTURAS EM R$ 1 Bi
5
PATROCNIO
APOIO
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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SORTI MENTO E PL ANOGRAMA
I NADEQUADOS GERAM PERDA
DE VENDAS
Toda loja procura oferecer solues que atendam as necessidades da
clientela. Seu grande desafio, varejista, conhecer esta clientela, identificando quais
produtos e servios devero ser oferecidos para corresponder s suas expectativas, for-
matando um sortimento sempre completo e competitivo.
E Voc tem de fazer isso apesar das limitaes: o espao, em geral, menor do que o
desejvel; a cada dia so lanados novos produtos, os quais eventualmente atraem a
curiosidade ou interesse do pblico, j que os hbitos de consumo da populao so
influenciados por informaes em tempo real e o estilo de vida da sociedade muda cons-
tantemente.
Na perspectiva da loja como negcio gerador de resultados, preciso dar preferncia
na gndola aos produtos de melhor giro (maximizando as vendas) e de boas margens
(otimizando a lucratividade). Tambm necessrio dar preferncia a fornecedores que
permitam uma operao eficiente e mantenham os custos e perdas nos menores pata-
mares possveis, trazendo, assim, os melhores resultados.
Mas o sortimento no pode ser composto apenas por campees. Muitas vezes, os
produtos de maior venda so aqueles que deixam as menores margens. E h outros
tantos produtos que tm volumes relativamente baixos, mas que complementam o vo-
lume de venda e podem ser os determinantes da preferncia do consumidor pela loja.
Obviamente no existe uma receita universal aplicvel a qualquer loja. O sortimento
depende do tamanho e formato da loja, do estilo de vida e hbitos de consumo do p-
blico que a freqenta, alm da concorrncia e dos fornecedores.
O que se observa na prtica que quando o sortimento est aqum das necessidades
dos consumidores, ocorre perda de vendas. E quando ele excessivo, resulta em preju-
zos causados pela manuteno dos estoques parados e por rupturas.
Por mais experiente que possa ser o varejista, mesmo em uma loja de pequeno porte,
que trabalhe talvez com cinco a seis mil itens, difcil acompanhar o desempenho de
cada um, confrontar este resultado com o dos produtos concorrentes diretos e indiretos,
verificar se os lanamentos agregam algum valor merecendo ou no entrar no sorti-
mento. Mais: ele necessita decidir se os lanamentos devem substituir itens existentes
na loja, ocupando seu espao na prateleira, ou se ser melhor agreg-los ao sortimento
existente, reduzindo o espao expositor ocupado por outros.
Fazer este tipo de anlise algo bastante complexo e demanda ferramentas especfi-
cas. Veja, alm de tentar olhar a loja na perspectiva de quem nela compra, Voc deve
procurar entender no s o momento de compra, mas tambm a ocasio de consumo,
para poder oferecer as solues mais completas e convenientes para a vida dos clientes.
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COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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Pense, por exemplo, na situao de um crescente grupo de pessoas que procura man-
ter hbitos de alimentao saudvel, ingerindo uma refeio leve a cada trs ou quatro
horas e intercalando lanches entre as refeies principais.
Temos a uma oportunidade potencial: alm dos produtos j oferecidos para as 3 re-
feies bsicas, os clientes deste grupo tambm buscam uma ampla variedade de ali-
mentos para as refeies intermedirias, as quais, muitas vezes, so consumidas fora de
casa, seja no ambiente de trabalho, estudo ou lazer/esporte. O cardpio desta ocasio
possivelmente deva incluir um iogurte (diet?), uma fruta, queijo branco, um suco ou
ainda um sanduche light (provavelmente feito com po integral).
Explorar esta oportunidade de consumo de modo competente exige um sortimento
completo, assegurando que o consumidor encontre na loja tudo o que necessrio para
aquela ocasio de consumo. Um sortimento apenas parcial fora o consumidor a com-
plementar a compra em outro estabelecimento o pior cenrio para o varejista, j que
desse modo ele praticamente manda o consumidor comprar na concorrncia.
A soluo a ser oferecida, portanto, passa pela definio do sortimento (quantas mar-
cas/sabores de iogurte trabalhar), qual a variedade de frutas que oferecer e ainda se a
loja produzir ou no sucos e sanduches o que poder acarretar importantes mudan-
as na operao e no uso do espao e talvez at no tipo de embalagem para os produ-
tos consumidos fora de casa.
Uma vez definido o sortimento de produtos e servios criada uma promessa ao
cliente da loja. E ele tem o direito de esperar encontrar sempre o sortimento completo
no estabelecimento. Alis, a escolha/preferncia pela loja pode ocorrer exatamente pela
oferta adequada.
A ocorrncia de rupturas quebra a promessa
dada pelo sortimento, resultando em perdas:
quantitativas: perda de vendas e margens dos produtos faltantes e, eventual-
mente, de itens complementares para a ocasio de consumo considerada;
qualitativas: deteriorao da satisfao dos consumidores e de sua preferncia
pela loja, ou mesmo forte estmulo a lev-los a comprar na concorrncia.
A motivao para se ter o sortimento correto, e mant-lo sempre na loja, portanto
extremamente forte. Afinal, faz-lo corretamente significa atingir os melhores patama-
res de vendas e resultados, enquanto falhas geram perdas para todos.
O que se observa na vida real, conforme analisado ao longo desta srie de fascculos,
que as rupturas so uma constante no meio varejista.
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Muitas das causas de rupturas decorrem
de prticas dirias, tais como:
desconhecimento: este talvez um dos maiores pecados do varejista. Ele
o comete quando no mede as rupturas que acontecem em sua loja e/ou no se
preocupa em investir no conhecimento de seu consumidor. Devemos lembrar aqui
a importncia de se manter este conhecimento atualizado, frente s constantes
mudanas que ocorrem nos produtos, nas preferncias, nos hbitos de consumo, no
estilo de vida, na mdia ...;
comercializao do espao de gndola, tanto pela rea comercial como
tambm na loja (bonicao para aumentar o espao, exposio em locais pre-
mium, ao de repositores que recebem incentivos dos fornecedores para otimizar
a exposio, etc.). Geralmente essa comercializao no respeita as anlises tcnicas
das reas competentes (como gerenciamento por categorias), preferindo a receita
antecipada pela venda do espao em detrimento dos lucros futuros da venda do sor-
timento ideal na perspectiva do cliente;
falta de tcnicas para denio do sortimento, com compradores/ varejistas
trabalhando baseados no feeling, no histrico (olhando para o passado em vez de
mirar o futuro), copiando a concorrncia ou, ainda pior, deixando a cargo do forne-
cedor a denio do sortimento. Fato que ocorre principalmente pela compra de
ofertas ou pela facilidade do fornecedor que detenha um sortimento amplo e entrega
tudo na porta . Muitas vezes, esse fornecedor trabalha com uma linha ampla,
porm com poucas marcas, e no leva em conta o impacto que a mudana de produ-
tos/marcas e exposio tem sobre o mix ideal e a satisfao do consumidor. Todos
sabem o quanto desgastante para o consumidor perder tempo procurando o pro-
duto desejado sem encontr-lo, seja devido a rupturas ou ao fato de o varejista ter
comprado do fornecedor um similar de outra marca, que estava em promoo;
foco das reas comercial e de operaes direcionado aos principais produtos e
marcas lderes (produtos A/B). Conseqentemente, acabam tratando de modo quase
marginal os complementos de linha, cuja lucratividade tende a ser maior, e se esque-
cendo de que muitas vezes itens de pouco volume de vendas podem ser extrema-
mente importantes no mix de compras do consumidor e at mesmo determinantes
na sua preferncia pela loja, particularmente quando se trata de especialidades;
falta de critrios e de polticas para a introduo/excluso de produtos. Muitas
vezes, a linha acaba sendo aumentada por presso ou vantagens oferecidas pelos forne-
cedores. Isso ocorre sem que haja razes objetivas para justicar a mudana do sorti-
mento e, principalmente, sem que haja uma prtica regular de reviso de linha. Com isso,
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o nmero de itens aumenta constantemente, sendo muitos inativos ou de baixo desem-
penho, o que causa grande impacto na exposio dos produtos no ponto-de-venda;
muitas lojas j avanaram no conceito de exposio, estimulando vendas casadas, ou
seja, agrupando os produtos por ocasio de consumo (macarro com queijo ralado,
aparelhos de barba e gel, etc.). Entretanto, esta lgica no utilizada no momento da
denio e anlise da linha de produtos da loja.
Da logstica tambm podem resultar impactos
no sortimento e nos custos, alm de rupturas,
com ocorrncias como:
problemas ou incerteza de entrega. Muitas vezes o varejo compra o mesmo
produto de mais de um fornecedor e acaba cando com estoques excessivos e custos
desnecessrios devido multiplicao das atividades de compra (recebimento, con-
troles, pagamentos do mesmo item a vrios fornecedores);
picos de vendas (especialmente no m do ms) geralmente acarretam pro-
blemas de logstica e o produto falta no ponto-de-venda;
desordem no depsito acarreta diculdade em localizar produtos,
levando sua falta na gndola;
sistema e freqncia de reposio afetam a disponibilidade na gndola.
Isso se d especialmente quando a reposio no feita exclusivamente pelos funcio-
nrios da loja, e os repositores/promotores de terceiros/terceirizados apenas traba-
lham em alguns horrios ou perodos. Quando o produto exposto acaba, o sortimento
colocado disposio do consumidor ca comprometido e ser regularizado apenas
quando o repositor reiniciar seu prximo perodo ou turno de trabalho;
quando acontecem rupturas, algumas redes determinam que o
espao do produto faltante deve ser mantido vazio, de forma a sinalizar a falta (exer-
cendo presso para a regularizao do problema e assegurando a manuteno do pla-
nograma). Outras redes, porm, preferem no deixar to exposta a falta, preenchendo
os vazios com produtos adjacentes. A forma de tratar os espaos vazios da gndola,
portanto, impacta no sortimento disposio do consumidor.
Geralmente na operao que se encontram as causas de problemas, os quais podem
at ser motivados pelo desejo de alguns profissionais de acertar/melhorar. o que se
observa, por exemplo, quando um novo gerente da loja ou de setor assume seu posto e
quer mostrar que as coisas mudaram. Assim, ele implanta um novo layout que lhe pa-
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rece melhor e acaba comprometendo o planograma (quando existe). Com essa ao, ele
pode at criar confuso na mente dos consumidores acostumados com a forma de ex-
posio anteriormente estabelecida.
claro que mudanas podem e devem ocorrer, com vistas a garantir o melhor aten-
dimento e a melhor exposio. Mas qualquer mudana deve ser feita de forma planeja-
da, considerando a categoria, setor e o prprio conjunto da loja, e no realizada de
forma aleatria e isolada.
Outra distoro no sortimento ideal pode ser causada pelos prprios fabricantes,
quando as caixas de despacho com a quantidade mnima vendida suportam muitos dias
ou semanas de cobertura de vendas da loja.
Sempre que o varejista resolve trabalhar com o produto em questo, so gerados
diversos problemas, tais como pagamento da mercadoria muito antes de ser vendida,
manuteno de elevados estoques de retaguarda. Como resultado, caixas permanecem
abertas aps o primeiro reabastecimento da gndola, trazendo risco de danos s emba-
lagens, perda de produtos, controles pouco precisos gerando desnecessariamente esto-
ques virtuais, custos elevados e muitas outras situaes indesejveis.
Diante de embalagens incompatveis com o giro do produto na loja, o varejista fica
com o dilema de priorizar a operao, no trabalhando com o produto apesar da insa-
tisfao que possa causar ao consumidor, ou manter o princpio de oferecer o sortimen-
to ideal para quem se abastece na loja, porm sofrendo o nus dos problemas acima.
Fica claro, portanto, que muitas vezes faltam informaes e processos adequados defi-
nio do sortimento ideal para cada loja. O problema agravado quando h conflitos entre
os objetivos do vendedor do fornecedor, dos compradores do varejo e do gerente de loja,
resultando no s em desempenho aqum do ideal, como tambm em perdas e rupturas.
Felizmente, existem algumas aes que podem ser postas em prtica imediatamente,
inclusive pelo pequeno varejo. So sugestes do comit criado pela ECR Brasil para
ajud-lo no combate a rupturas. Veja a seguir!
DEF I NI O DO SORTI MENTO.
a e s r e c o me n d a d a s :
Passo 1:
ESTABELECER A PROPOSTA DA LOJA
O ponto de partida para a definio do sortimento estabelecer
claramente qual a proposta, a estratgia da loja, ou seja, a que ela vem ao mercado,
para atender que necessidades, de quais consumidores, e de que forma. Pode-se pensar
em uma lista de questes, como as exemplificadas a seguir, que ajudam o varejista a
definir seu foco de negcios.
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Questes a serem respondidas para definir
o foco do seu negcio:
Trata-se de um varejo geral ou especializado?
Pretende abastecer tudo que se consome na casa ou s algumas reas/necessidades?
A loja est localizada em uma rea de atividade comercial e poderia aten-
der empresas e/ou as necessidades dos funcionrios que nelas trabalham?
Ela atende a compra do ms ou compras de emergncia?
Trabalha com produtos bsicos ou diferenciados?
Funciona em horrio comercial ou 24 h?
S revende produtos ou tambm vende alimentos preparados na prpria loja
(rotisseria, lanchonete, padaria, etc.)?
Atende/pretende atender clientes de que perl (classe de renda, idade, con-
sumo individual ou familiar, etc.)?
Como podem ser agrupados os clientes? Por idade, tipo de vida que levam,
hbitos de consumo, sexo, regio/local de moradia, regulares/eventuais ...?
Quais so os concorrentes que oferecem os produtos e servios que a loja ofe-
rece ou pretende oferecer aos clientes?
Quais as razes que levariam o cliente a preferir nossa loja, quando com-
parada aos concorrentes atuais? Como fazer para deixar claro este diferencial compe-
titivo em nossa loja?
H algum grupo de novos clientes que se pretende atrair/conquistar? Como?
PASSO 2:
ESTABELECER CRITRIOS
A partir desta definio, e tendo em conta as limitaes fsicas (tamanho e
localizao da loja) e materiais/tcnicas (capacidade financeira, acesso a fornecedores,
equipamento disponvel, qualidade da equipe), podem-se estabelecer alguns crit-
rios que auxiliem a definir as solues oferecidas.
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Se definirmos que nossa loja ter como foco principal a oferta de alimentos diferen-
ciados segmento em que pretendemos ser os melhores em produtos frescos torna-se
claro que neste grupo devemos ter um amplo sortimento, muita variedade, frescor, di-
ferentes embalagens e apresentaes, e servios variados.
EXEMPLO DE SOLUO OFERECIDA
A direo do Po de Acar optou por
oferecer vasto sortimento de frutas,
legumes, tubrculos e verduras de
alta qualidade. Cartazes enfatizam
para os consumidores que, alm
de selecionar rigorosamente os
fornecedores, a empresa exige que
os produtos sejam transportados em
veculos apropriados, refrigerados e
higienizados.
Se decidirmos trabalhar nesta loja hipottica, focada em alimentos diferenciados,
tambm com produtos de higiene e limpeza, estes tero um papel secundrio, talvez
de mera convenincia para quem vem buscar alimentos, de sorte a evitar ter de ir a
outro varejista para completar suas compras muito embora nossa loja tenha, nesta
linha, um sortimento relativamente restrito e talvez no os menores preos. Afinal,
este no o negcio principal.
Em termos tcnicos, nesta etapa definimos as categorias com que trabalharemos
(quais necessidades atenderemos) e que papel tero no conjunto de nossos negcios
e na perspectiva do cliente da loja.
PASSO 3:
DETALHAR AS SOLUES A SEREM OFERECIDAS
O passo seguinte detalhar cada uma das categorias (ou solues) pre-
tendidas em termos de sortimento produtos e servios que se tornam diferenciais mais
importantes a cada dia. Exemplo disso so as lojas que, alm de venderem caf em pa-
cotes, tambm o tm em gro para ser modo na hora e o servem preparado. Outro
exemplo encontrado na loja que, alm de frutas in natura, vende salada de frutas e
sucos. Nestes dois exemplos, as lojas podem atender tanto os clientes que se abastecem
nelas, como tambm atrair pessoas que nada compram, alm de um lanche ou caf.
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EXEMPLO
Nesta loja do Po de Acar, os consumidores encontram um setor de Especialidades em Cafs. Placas definem cada espcie de caf, seu processo de
produo, e fornecem dicas sobre seu consumo. Tambm encontram um agradvel local para saborear a bebida tranqilamente.
A discusso, entretanto, pode ser mais ampla do que a mera deciso de incluir alguns
dos produtos regularmente vendidos para consumo em casa e que tambm possam ser
consumidos na loja.
Tomemos como exemplo a categoria cuidados com os cabelos e pensemos na ex-
tenso que pode ter, acompanhando a evoluo dos hbitos de uso e da oferta de
produtos neste campo.
Antigamente, talvez poca de nossas avs, lavava-se o cabelo com sabo em barra,
idealmente sabo de coco. Com o passar do tempo, os fabricantes desenvolveram sabes
especficos para cabelos batizados ento de xampu.
Mais frente, sempre com vistas ao atendimento especfico de grupos de consumido-
res, este item nico sabo lquido para cabelos passou a ser formulado de modo espe-
cial para os diferentes tipos de cabelos ento identificados: secos, oleosos ou normais.
No paramos a: cada um destes grupos foi novamente subdividido, formulando-se
produtos especficos para cabelos secos, oleosos ou normais que fossem lisos, crespos,
cacheados, ressecados, tingidos, etc.
Em termos de varejo, iniciamos com um nico item, passamos a trs grupos e depois
talvez a 20. E no ficamos nisso. Dada variedade de fabricantes, cada qual conquistan-
do a preferncia de diferentes consumidores (basta analisarmos os hbitos de uso destes
produtos em nossa prpria casa), passa a ser necessrio formular polticas indicando
como trabalhar cada um destes cerca de 20 grupos de consumidores: quantas marcas?
quantas fragrncias? quantos tamanhos de embalagem?
A ttulo de exemplo, imaginemos que vamos trabalhar com trs marcas premium,
duas intermedirias e duas de combate, cada qual com quatro fragrncias. Teremos
ento 20 grupos x 7 marcas x 4 fragrncias, ou seja, 560 itens s pensando em xampu.
Agregam-se a estes os condicionadores, cremes para pentear e demais produtos destina-
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dos aos cuidados com os cabelos (escovas, pentes, grampos, eventualmente secadores,
etc.). Sem considerar o importante segmento de tinturas, podemos chegar facilmente a
um sortimento da ordem de 1.000 itens s na soluo cuidados com os cabelos.
Ser que isto compatvel com nossa proposta de loja? Temos espao? Faz sentido do
ponto de vista comercial e operacional? Caso no faa, quais as alternativas? Trabalhar
com menos marcas? Menor variedade de fragrncias? Menos tipos de cabelos? Simples-
mente no trabalhar com esta categoria, usando o espao que ela consumiria para tra-
balhar com outros produtos?
Estas so decises que precisam ser tomadas com foco estratgico, quando se pensa
no negcio como um todo, e no por um comprador frente a uma oferta tentadora de
um vendedor/representante do fabricante, que oferece verbas e apoio para colocar no-
vos itens em linha.
EXEMPLO DE SORTIMENTO DE MARCAS
Devido grande variedade de
marcas de produtos para cuidar
dos cabelos, o hipermercado
Extra optou por trabalhar com as
principais. Com isso, obteve espao
para expor as diferentes verses.
Sem dvida, o desenvolvimento de produtos e o apoio dos fornecedores so vitais ao
varejo. Todavia, a deciso sobre as linhas de produtos que devem fazer parte do sorti-
mento e sobre a poltica de variedade anterior negociao para introduzir um item
oferecido em condies tentadoras. A deciso de introduo deve estar subordinada
estratgia maior do negcio.
Lembre-se: ao limitar o nmero de fornecedores, Voc estar evitando produtos si-
milares, facilitando relacionamento, a negociao, entregas, compras, administrao de
faltas/mix, etc. Mais: quando Voc compra maior volume de um nmero menor de for-
necedores e com mais regularidade, eles tm interesse redobrado em investir no neg-
cio, o que beneficia ambas as partes.
Tambm possvel limitar a variedade de embalagens do mesmo produto. Como
exemplo, havendo a oferta de um mesmo azeite em latas e vidros, Voc pode optar pela
venda de um s tipo de embalagem.
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PASSO 4:
DEFINIR COMO TRABALHAR A LINHA DE PRODUTOS
Alm da composio de linha o que oferecer importante definir
como trabalhar esta linha para os diferentes tipos de clientes que a loja possa ter.
Lembre-se de que o processo de escolha e de compra pode ser extremamente variado
(at para um mesmo produto). E esse processo pode demandar instalaes ou atendi-
mento especiais para alguns grupos de clientes.
Seria o caso, por exemplo, de tinturas para cabelo: uma senhora de 65 anos, que
pinta os cabelos h 15, provavelmente j tem definido o produto que usa marca, em-
balagem e tonalidade. Assim, ela compra sua tintura como um item de reposio regu-
lar, que no demanda nenhum tipo de informao especial, exatamente como efetua a
compra de um pacote de caf ou de uma lata de leo de cozinha. Se, na mesma seo
de tintura para cabelos, estiver uma jovem que pretende pintar seus cabelos pela pri-
meira vez, talvez querendo mudar seu castanho natural pelo loiro da moda, certamen-
te ela ter muitas dvidas sobre o processo, o preparo, a possibilidade de mudana de
cor, a escolha da marca ... Tais dvidas podero demandar um servio de atendimento
especializado, a fim de garantir plena satisfao a essa consumidora.
Exemplo similar oferecido pelo crescente segmento da cosmtica masculina. En-
quanto as mulheres tm amplo conhecimento desses produtos e sabem como us-los, o
universo masculino, que comea a demonstrar interesse por este filo to rentvel ao
varejista, ainda d os primeiros passos para entender os produtos e suas indicaes. Por
isso, enfrentam dificuldades para superar eventuais estigmas de homens comprando
esta categoria de produtos. A explorao deste segmento, sem dvida, requer espaos
reservados e ampla orientao profissional para guiar os novos estreantes no processo
de conhecer, escolher e comprar cosmticos.
Para poder definir que categorias precisam de espaos ou servios especiais, Voc pre-
cisa ter um profundo conhecimento de sua clientela atual e potencial. Tambm necessita
avaliar as vendas e lucros possveis de serem alcanados em cada categoria ou setor, justi-
ficando o uso do espao e os investimentos necessrios para fazer da loja mais do que um
simples ponto de abastecimento, transformando-o no local preferido para a compra.
PASSO 5:
ESTABELECER RESPONSABILIDADES E PROCESSO
Apesar dos critrios bsicos para determinar a maneira de se trabalhar com
cada categoria/grupo de produtos serem relativamente permanentes, a reviso da linha
constantemente estimulada, principalmente pelos contnuos lanamentos alguns ape-
nas novas verses do mesmo item, enquanto alguns poucos so de fato revolucionrios a
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COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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ponto de mudar radicalmente a maneira com que o consumidor interage com determina-
das necessidades. Caso, por exemplo, do iPod, que revolucionou o mercado da msica.
Para assegurar a continuidade da lgica e princpios definidos, preciso estabelecer
claramente as responsabilidades e o processo inerentes manuteno do sortimen-
to, indicando quem deve participar da definio da linha, do sortimento de cada loja
(se houver mais de uma) e da exposio dos produtos (planogramas).
Especialmente no que se refere linha, recomenda-se ter um Comit de Linha, com
participao das reas comercial, de logstica e operaes/loja. Mesmo que uma nica
pessoa seja responsvel por mais de uma destas reas/funes, sua responsabilidade b-
sica deve ser a de manter atualizado o sortimento, atravs de duas atividades regulares:
avaliao de novos itens, seja por tendncias de demanda ou pela oferta de for-
necedores e
reviso regular do sortimento, denindo o que sai de linha. Comumente, o total
de itens cadastrados no varejo equivale a mais do dobro dos itens ativos.
Dentre as atribuies do Comit
de Linha, destacam-se:
Implantar uma poltica de atualizao do sortimento, denindo algumas regras,
tais como:
para introduzir um item, outro deve sair (justificar ambos);
reviso estratgica de linha uma vez por ano;
anlise de itens verdadeiramente inovadores;
packs de preferncia negociar devoluo ou estender a promoo;
planejar promoo e avaliar resultados, acertos e erros, procurando incorporar
aprendizados/errar menos.
Estabelecer regras permanentes para o tratamento de saldos de promoes,
incluindo a negociao prvia da logstica (abastecimento e devoluo).
Este comit precisa de um processo que auxilie as anlises de cada proposta, ava-
liando objetivamente qual a razo da introduo ou excluso de cada item no sortimen-
to, qual o impacto no processo de compra, na exposio, no recebimento, armazenagem
e na reposio de gndola. Tambm deve permitir a avaliao do resultado que a inclu-
so ou excluso poder trazer (inclusive para a categoria) e sua contribuio para a
proposta estratgica definida anteriormente.

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COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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A cada introduo de um novo item, essencial definir qual(is) produto(s) o novo
candidato dever substituir, e quais sero as vantagens desta substituio. Tais vanta-
gens devero ser consideradas na perspectiva do consumidor. Em outras palavras,
preciso avaliar se o novo item trar alguma real vantagem para o cliente, ou se ser
apenas mais um na linha. Lembre-se, o excesso de oferta leva reduo do nmero de
frentes/visibilidade de cada item na gndola, podendo gerar confuso e reduzir as ven-
das, alm de aumentar a probabilidade da ocorrncia de rupturas.
O ideal que se estabeleam regras e critrios formais para introduzir e retirar itens
da linha, eliminando assim a subjetividade das decises e/ou decises tomadas sem te-
rem sido fundamentadas por anlises de todas as variveis relevantes.
Antes de decidir pela incluso de um novo item,
procure responder a perguntas como estas:
trata-se realmente de um produto que traz alguma real inovao e cujas chances de
sucesso so maiores, ou mais um produto similar a outros, apenas com pequenas
variaes na frmula, na embalagem, etc.?
se includo no sortimento, agregar valor categoria atendendo de maneira diferente
a necessidade do consumidor?
contribuir para o crescimento do faturamento da categoria, ou apenas dividir vendas?
trata-se de um produto rentvel? Que impacto trar para a rentabilidade da categoria?
o fornecedor tem estudos para comprovar que os consumidores esto dispostos a
pagar o preo que ele sugere?
O processo de incluso e excluso deve seguir
critrios objetivos, considerando, por exemplo:
desempenho atual das vendas da categoria;
pesquisa de preo na concorrncia;
estimativas de vendas e margens dos produtos que sero introduzidos;
o impacto dos novos produtos sobre as vendas da categoria;
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COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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o tipo de apoio oferecido por seu fornecedor;
qual produto ser substitudo pelo novo item.
Antes de decidir pela excluso de um item com estoque e giro zero, convm levantar
suas possveis causas, como falta de abastecimento na gndola, no-registro de quebras
ou transferncias, localizao inadequada, etc.
recomendvel que, antes de excluir um item com baixo giro, Voc analise se isso
no acontece devido a seu nvel de preo, falta de etiqueta de preo, localizao e/ou
embalagem inadequada, etc.
necessrio pensar de modo anlogo no s no que diz respeito ao sortimento regu-
lar, como s situaes especiais que ocorrem no varejo, particularmente durante pro-
moes e em ocasies sazonais (Natal, Pscoa, Dia das Mes, etc.). Essas situaes tam-
bm demandam a definio do sortimento e de sua localizao e exposio na loja.
No geral, esses eventos contribuem com importante parcela das vendas da loja. E,
muitas vezes, contam com grande nmero de lanamentos, o que demanda cuidado
redobrado na hora de selecionar os itens e formatar as campanhas, tanto pela falta de
histrico dos itens novos, como pela elevada concentrao de problemas de abasteci-
mento e de gesto que ocorrem nestas ocasies.
Dentre os cuidados que devem ser tomados, inclui-se a clara definio das responsa-
bilidades do fornecedor e do varejista, medidas especiais para cadastro dos itens promo-
cionais e planejamento de como tratar rupturas durante a campanha. Tais rupturas
devem ser minimizadas por esquemas de reposio emergencial assegurada pelo forne-
cedor e por eventuais sobras.
Do ponto de vista estratgico, necessrio ter objetivos claros do que se pretende
alcanar com a campanha, considerando ainda o impacto sobre a categoria e, principal-
mente, estabelecendo uma mtrica que permita determinar se os objetivos foram atin-
gidos. J no mbito operacional, recomenda-se fazer uma avaliao ao final de cada
evento, na busca de aprendizados para que problemas ocorridos sejam evitados em
campanhas futuras.
Enquanto a maioria dos varejistas trabalha permanentemente na avaliao de lana-
mentos, buscando manter sua oferta atualizada com o que a indstria desenvolve e
anuncia ao consumidor, algumas redes de grande sucesso caso da alem Aldi esta-
belecem um nmero fixo de itens em seu sortimento.Para garantir isso, s entra um
item novo se um outro for tirado de linha mediante justificativas muito fortes.
um critrio rigoroso, mas que se mostrou eficiente ao longo do tempo (no caso da
Aldi). Periodicamente revisto o nmero total de itens admitidos. Mas o sortimento s
aumentado por razes estratgicas, como quando a Aldi passou a trabalhar com refri-
gerados. E isto aps os fornecedores de produtos e de refrigeradores terem realizado uma
ampla reviso no tamanho das embalagens e dos correspondentes espaos disponveis
nos refrigeradores. O objetivo foi assegurar que a modulao permitisse utilizar 100% do
espao refrigerado, com vistas otimizao de processos e minimizao de custos.
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COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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evidente que, ao menos no conceito, a introduo de um item no precisa ser uma
deciso unilateral do varejista. Ela deve resultar do consenso entre o varejista e seus for-
necedores. E precisa ser fundamentada por critrios tcnicos e anlises sobre a maneira
ideal de explorar o espao de vendas a bem da satisfao do cliente. a partir da que os
negcios so maximizados para todos, pois s se coloca venda o que de fato tem apelo
para o cliente. Desse modo evita-se que produtos que no giram na loja tomem o espao
de outros que poderiam estar gerando vendas e lucros para o varejista e o fornecedor.
Infelizmente, a realidade de nosso meio ainda est longe desse ideal. Mas as mudan-
as jamais ocorrero sem termos viso de para onde gostaramos de nos dirigir.
Um dos principais problemas na manuteno do sortimento , portanto, o desequilbrio
entre a presso exercida pelos fabricantes para a introduo de produtos no sortimento
(incluindo verbas, mdia, aes de ponto-de-venda, facilidades comerciais, alm das quotas
impostas equipe de vendedores) e a falta de critrios analticos e da interlocuo adequa-
da do lado do varejo. Alis, no varejo, as decises muitas vezes so tomadas com base ex-
clusivamente nas relaes pessoais existentes entre comprador e vendedor, ou em critrios
imediatistas, como venda do espao da gndola mediante verbas do fornecedor.
O resgate desta situao passa por um alinhamento entre os interesses e objetivos do
varejo e os de seus fornecedores, tendo como premissa o fluxo de caixa de longo prazo,
conseguido atravs do sortimento adequado a cada loja, evitando produtos que tero
pouco apelo e conseqente baixo giro ocupando de modo ineficiente um espao de
gndola limitado, que deveria privilegiar itens de mximo interesse para o pblico da
loja, traduzindo-se em giro, volume e margem, benficos para toda a cadeia.
PASSO 6:
ANALISAR O LAYOUT DA LOJA E O PLANOGRAMA
Complementam e validam a definio do sortimento a anlise do
layout (localizao das categorias no espao da loja) e o planograma (plano de expo-
sio dos produtos na categoria).
A razo principal destas anlises complementares assegurar que a loja comporta de fato
tudo aquilo que se decidiu colocar venda, mantendo boas condies de circulao, facili-
tando o processo de compra e oferecendo boa visibilidade e acesso aos produtos expostos.
A definio do layout deve levar em conta o fluxo seguido pelos consumidores no
interior da loja, que define a seqncia das compras feitas.
Ao definir o layout da loja importante pensar:
na disposio dos produtos comprados e colocados no carrinho. Assim, os
itens pesados, como lataria, cesta bsica e bebidas devem estar na parte inicial do circuito,
FLV mais adiante e eventualmente congelados e resfriados mais prximos ao caixa;
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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na circulao dos corredores, procurando distribuir o volume de vendas de
modo razoavelmente equilibrado no espao da loja. Se colocarmos no mesmo corre-
dor, por exemplo, produtos da cesta bsica e refrigerantes, ele car sempre lotado,
dicultando a circulao, enquanto outros talvez permaneam vazios;
na sinergia entre categorias, de modo que haja uma seqncia lgica e que, no
mesmo corredor, sejam posicionadas categorias muito visitadas (quentes) e pouco
visitadas (frias), de sorte que as primeiras aumentem a interao do consumido com
as ltimas, incrementando visibilidade e vendas; e
na localizao dos setores da loja, provendo a necessria sinalizao.
EXEMPLO DE LAYOUT
Atravs deste layout, a direo do Po de
Acar de Alphaville, SP, procurou oferecer
solues para a clientela-alvo: clientes de alto
poder aquisitivo. Note como cada soluo foi
distribuda pela loja, garantindo destaque a
cada uma e trfego por todos os corredores.
LOCALIZAO DOS PRODUTOS
A Padaria B Frios/Queijos/Iogurtes etc. C Balas/bombons/tortas
D Congelados E Carnes/peixes/itens para churrasco F Massas/molhos
G Frios/embutidos/temperos/bacalhau H Queijos duros e especiais I Adega
J Sushi bar/wine bar/sucos/sorvetes/sanduches/pizzaria/galeteria
K Rotisseria L Bebidas quentes/cafs, tortas/doces M FLV N Flores
O Alimentos bsicos do dia-a-dia P Bazar Q Higiene e beleza
No tocante ao planograma, ele deve mapear com
preciso cada prateleira da loja, indicando:
a localizao exata de todos os produtos do sortimento, garantindo que os
de maior interesse quem nos espaos de mais fcil interao e visibilidade; e
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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a quantidade exposta de cada item, alm da sua localizao exata, quantas
frentes, altura e profundidade ocupa. Tudo deve ser calculado com base no interesse que o
varejista tem pelo produto, bem como em sua demanda/giro e freqncia de reposio.
O planograma a base da reposio, devendo ser conhecido e respeitado tanto pe-
los repositores (prprios ou terceirizados), quanto pela equipe operacional, que
muitas vezes tem a misso de orientar e ajudar o consumidor a encontrar o que deseja.
Para que os repositores entendam facilmente o planograma, pode-se colocar fotos
dos produtos (em baixa resoluo) no local que devem ocupar na gndola. Isso facilita-
r a comparao visual entre o planograma e a prateleira. Outro recurso valioso indi-
car nas etiquetas de gndola quantas frentes cada produto deve ter, o que evitar inter-
pretaes bem ou mal intencionadas.
O no-cumprimento do planograma um dos principais causadores de problemas no
varejo, pois elimina o padro estabelecido, sem o qual quaisquer aferies ou compara-
es so impossveis, perdendo-se totalmente o foco da gesto. Este problema agrava-
do quando ocorrem rupturas e a prtica da loja for a de encher o espao do produto
faltante com itens adjacentes, na esperana de esconder do consumidor a falha. Na ver-
dade, o consumidor apenas perde mais tempo procurando o produto que deseja, e sua
frustrao aumenta ao no encontr-lo. Alm do mais, a loja tem enormes problemas
para restabelecer o planograma quando o produto faltante voltar.
Fica evidente que o varejo deve implantar um sistema rigoroso de aferio do plano-
grama, com severas medidas em caso de seu no cumprimento.
Ao aferir o planograma recomendvel:
denir os responsveis pela exposio dos produtos na loja, com a misso
de assegurar que os repositores prprios ou terceirizados cumpram elmente o pla-
nograma durante a reposio;
adotar medidas determinantes de disciplina rigorosa para o cumprimento e
manuteno do planograma;
formar e envolver os gestores da loja para que entendam os benefcios
desta abordagem tcnica e, com isso, reforcem a manuteno do planograma;
procurar estabelecer a poltica de, sempre que possvel, desconti-
nuar um produto toda vez que uma novidade for introduzida, para que o plano-
grama o acomode com alterao mnima;
demarcar claramente os produtos faltantes na gndola, para que seu
espao esteja garantido assim que chegarem.
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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Na medida do possvel, o planograma deve ser feito com base na rvore de Deciso
do Consumidor (ADC). Ela representa as sucessivas decises que o consumidor toma
para procurar e decidir a compra de um produto.
EXEMPLO DE RVORE DE DECISO
CREME DENTAL
1. USURIO
2. MARCA
3. BENEFCIO
4. TIPO (CREME OU GEL)
EXEMPLO DE PLANOGRAMA PARA CREME DENTAL
Como Voc viu acima, o primeiro critrio de escolha do shopper procurar creme dental que se aplica ao usurio (adulto ou infantil). Depois,
ele procura a marca favorita desse usurio e s ento analisa os benefcios oferecidos pelas subcategorias. Por isso, este planograma procura
oferecer facilidade ao shopper, agrupando verticalmente as diversas marcas para uso adulto e, horizontalmente as subcategorias (bsico, tripla
ao, branqueadores e para dentes sensveis). Note que as subcategorias de maior valor agregado foram posicionadas na altura dos olhos
dos consumidores para estimular sua compra. (Apesar deste planograma mostrar apenas cremes dentais, no podemos esquecer o quanto
importante apresentar toda a linha de higiene oral.)
claro que cada consumidor pensa e age de forma diferente, e a ADC feita com
base em um grupo significativo de pessoas. Comumente, os fabricantes realizam este
tipo de estudo e disponibilizam os resultados para os varejistas, como os apresentados
no final deste volume.
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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Como exemplo, poderamos considerar a maneira pela qual as pessoas compram vinho.
A primeira deciso, quando o cliente se dirige ao setor de vinhos, talvez seja o tipo de
vinho: tinto, branco, ros.
Selecionados, por exemplo, os tintos, o prximo passo poder ser a busca pelo pas
de origem: Brasil, Argentina, Chile, Frana, Itlia, frica do Sul, EUA / Califrnia, etc.
A deciso seguinte poder ser o tipo/variedade da uva: pinot, cabernet, camenere,
etc.; depois talvez marca, safra e preo.
O processo pode ser mais longo ou mais curto, conforme o tipo de produto conside-
rado. O importante ter em mente que a organizao da exposio o planograma -
deve refletir, portanto, este processo.
Se ficarmos no exemplo acima, e o planograma do setor de vinhos tiver como pri-
meiro agrupamento o pas de origem, depois a regio, em seguida a safra, o preo, etc.,
a busca e a comparao de produtos sero enormemente dificultadas para quem adota
um processo diferente. Pense na dificuldade que o comprador ter para achar vinhos
cabernet de diferentes origens se eles estiverem expostos como exemplificado aqui. Cer-
tamente, sua experincia de compra no ser das mais felizes.
importante lembrar ainda que o planograma ideal considera a categoria, ou seja, a
soluo de compra ao agrupar os produtos conforme a ocasio de consumo. No exem-
plo dos vinhos, e conforme as decises anteriores do varejista, sua exposio poderia
incluir acessrios (saca-rolhas, cortadores de lacre, sistemas de fechamento a vcuo,
etc.), copos, aperitivos, livros sobre o tema, ou at adegas refrigeradas.
EXEMPLO DE PLANOGRAMA PARA VINHOS IMPORTADOS
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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Algumas indstrias desenvolveram propostas de planogramas para as categorias com
que trabalham. Existem tambm diversas publicaes sobre o tema que podem auxiliar
o varejista a definir a maneira como devem ser expostos os produtos em sua loja. Apesar
do valor destas propostas, importante que no sejam usadas sem uma criteriosa an-
lise das caractersticas especficas de cada loja desde sua planta fsica, que pode favo-
recer ou dificultar a aplicao de modelos ideais, at a estratgia discutida acima, que
pode determinar diferentes nfases na variedade de cada uma das categorias com que
se trabalha.
Sempre que possvel, recomenda-se tambm validar as propostas tcnicas comparan-
do-as com a situao do mercado (que pode ser aferida por informaes dos fornecedo-
res ou por pesquisas Nielsen) e da concorrncia mais direta, verificando se a variedade
e o espao ocupado pelas categorias esto alinhados com o que outros fazem, ou se h
importantes diferenas. Neste caso, deve-se ter uma razo que justifique a existncia de
maior ou menor espao do que os outros. As razes das diferenas podem estar no per-
fil do pblico da loja em questo, o qual pode ser diferente da mdia do mercado ou da
concorrncia prxima. Tambm pode estar no prprio perfil da loja, ao trabalhar deter-
minadas linhas de produtos com maior ou menor intensidade, devido sua natureza:
ser mais de convenincia, oferecer mais alimentao, etc.
Ao considerar a categoria, sua posio no layout, o espao dedicado a ela e o plane-
jamento da exposio Voc estar facilitando o dimensionamento correto do sortimen-
to. No pense apenas nos itens bsicos oferecidos, mas tambm nos complementos
(muitas vezes mais lucrativos de que os itens principais). Certifique-se de que a oferta
ao consumidor compatvel com o espao fsico, com o tipo de exposio que assegure
boa visibilidade a todos os itens, e de que este conjunto seja coerente com a estratgia
do estabelecimento.
PASSO 7:
EVITAR PRTICAS PREJUDICIAIS LOJA
Com os passos de 1 a 6, Voc conclui a definio do sortimento.
Infelizmente, porm, existem muitas prticas que conflitam com a manuteno
do sortimento e da exposio ideais.
Estas medidas podero
evitar/minimizar tal conflito:
O fornecedor e o varejista tm o mesmo objetivo: manter no ponto-de-venda
os produtos que otimizem o giro. Mas esse objetivo gera a necessidade de novas com-
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
21
pras para garantir a reposio dos itens vendidos. Por isso, preciso que Voc tenha
bem clara esta situao, evitando prticas do fornecedor como a de empur-
rar produtos inadequados loja, e o hbito do comprador de aceitar este
tipo de jogo. Para evitar isso, alinhe os objetivos e sistemas de remunerao dos dois
lados. Desse modo evitar conitos entre as decises de ordem tcnica que funda-
mentam o sortimento correto e as tentaes propostas rea comercial ou ao
gerente da loja.
evidente que Voc, varejista, no deve abrir mo de receitas adicionais que possa
obter atravs da utilizao do espao expositor. Entretanto, isso deve ser feito de
modo que as decises comerciais estejam subordinadas s do sortimento. Isto , uma
vez definido o sortimento, compete rea comercial buscar as maneiras mais interes-
santes de manter a loja abastecida com os itens de maior apelo aos clientes, minimi-
zando os custos e maximizando a rentabilidade.
crescente o nmero de empresas varejistas utilizando os servios de centrais de com-
pras. Muitas delas esto capacitadas a ajudar seus clientes a reduzirem a presso direta
sobre cada loja ou rede, adotando critrios tcnicos para fundamentar o abastecimento.
Outro ponto importante a considerar quando se analisa o sortimento refere-se ao
abastecimento. Ele compreende a logstica, a qual se estende at a colocao do
produto na gndola, e tambm o volume mnimo vendido pelo fornecedor (a
embalagem logstica ou caixa de despacho, para compras diretas da indstria).
No tocante logstica, importante confrontar o volume e o ritmo de demanda na loja
(giro) com a freqncia e o nvel de confiabilidade da entrega. Imagine, s a ttulo de
exemplo, que haja um fornecedor descolado da realidade da maioria das lojas, com pro-
cedimento talvez aplicvel a produtos importados. Pense agora que esse fornecedor faa
entregas apenas uma vez por ms. Em uma situao como esta, Voc ter de manter ele-
vados nveis de estoques, os quais demandam espao fsico, capital de giro, riscos de da-
nos e perdas, necessidade de gesto e controle, etc., para poder trabalhar com sua linha.
Se as entregas, alm de mensais, forem pouco regulares, ou seja acontecerem a qual-
quer momento de cada ms, os intervalos de reposio tambm sero variveis. Neste
caso, as entregas eventualmente podero demorar seis, sete, ou talvez at oito semanas,
agravando o problema e reforando o questionamento sobre o efetivo interesse do va-
rejista trabalhar com itens sujeitos a este modelo.
Situao parecida ocorre quando a compra mnima do item corresponde a um per-
odo longo de cobertura de vendas. Fato que geralmente acontece devido caixa de
despacho do fabricante que no pode fracion-la. Isso ocorre, por exemplo, com desti-
lados que so vendidos em caixas de 12 unidades, refrescos em p com 160 envelopes
por sabor, sabonetes com 60 unidades por fragrncia e muitos outros cujo volume
pode ser adequado para produtos lderes e grandes lojas, mas incompatvel com o con-
sumo na maioria das lojas menores e com produtos que no so lderes.
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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A anlise detalhada deste tipo de situao pode levar deciso de excluir do sorti-
mento os itens em questo, a menos que se consiga receber as quantidades compatveis
com o giro do produto na loja e em condies logsticas adequadas.
PASSO 8:
ENVOLVER TODOS E REFINAR CONTINUAMENTE O PROCESSO
Em essncia, os processos e anlises sugeridos demandam pessoas qualificadas e
informaes detalhadas sobre diferentes aspectos do negcio e da cadeia de abasteci-
mento. Essa demanda se estende no s em nvel da hierarquia encarregada de decises
estratgicas ou comerciais, mas tambm a toda a equipe operacional, desde os respon-
sveis pela loja at os repositores, caixas ou pessoas eventualmente encarregadas do
atendimento aos clientes da loja.
Idealmente, esta mudana de cultura e postura deve ser encabeada pelos diretores
e donos, de quem parte o exemplo, e sustentada por mecanismos de capacitao, ava-
liao de desempenho, premiao/reconhecimento e at punio para infraes consi-
deradas graves (talvez o caso do no-cumprimento do planograma, ou a introduo de
produtos sem as necessrias justificativas tcnicas).
Do ponto de vista da informao gerencial, de modo geral qualquer varejista tem
bastante clareza sobre as vendas de cada dia e, talvez, at por setor, categoria ou produ-
to. Essa base inicial deve ser refinada ao longo do tempo, incluindo a possibilidade de
entender a dinmica do negcio sob outra perspectiva, de modo a responder a questes
que certamente surgiro ao longo do tempo.
Questes que podero surgir:
qual a venda por m
2
, setor/categoria, mdia diria e variao ao longo do
dia/semana/ms/ano?
qual o ticket mdio total, por categoria, por tipo de cliente, por perodo
(dia, semana, ms, ano)?
quantos dos clientes que entram na loja levam determinado produto e
quais outros costumam levar na mesma compra? h perodos especcos em que
ocorrem essas combinaes de produtos, como por exemplo, para o churrasco de m
de semana?
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
23
qual o nvel de estoque? (dias de venda total, setor/ categoria/ item,
fornecedor)
qual a incidncia de rupturas em uma cesta de itens importantes, na
venda diria, de determinado fabricante/fornecedor?
qual a margem bruta e lquida?
quais itens cadastrados e ativos no tiveram vendas h 30/15 dias e
quais suas causas?
qual o volume e causas de quebras por setor/categoria/item?
qual a qualidade das entregas dos fornecedores/fabricantes/ transportado-
res ou do CD? quais so os atrasos e pendncias?
como variam os indicadores acima para itens A, B e C?
o ritmo das compras do varejista por semana consistente com as vendas
a clientes da loja? as condies de pagamento negociadas asseguram que o produto
foi vendido na loja antes de ser pago?
Na medida em que estes e outros indicadores passarem a fazer parte dos controles e
das bases de tomada de deciso dos gestores da empresa, interessante que se estabele-
am os nveis desejados de cada um, traando objetivos mensurveis que devem ser al-
canados para melhorar o desempenho de produtos, categoria ou da prpria empresa.
PASSO 9:
NUNCA PERDER O FOCO NO CONSUMIDOR
Seu foco deve estar sempre no consumidor, porque toda a cadeia de abastecimento
se organiza exatamente para garantir-lhe o melhor atendimento e a plena satisfao.
Isto no significa que sejam necessrios complexos recursos ou enormes investimen-
tos em informtica ou pesquisa, mas sim atitude de toda a equipe e a busca siste-
mtica e permanente de informaes junto queles que freqentam a loja,
preferencialmente atravs de contato pessoal e atencioso.
Est amplamente comprovado que um dos principais valores do varejo o servio
prestado ao cliente por pessoas. E exatamente desse relacionamento que se criam os
vnculos de confiana que permitem estruturar o mais rico canal de comunicao. Este
canal, entretanto, s ser perfeitamente utilizado se as informaes e sugestes forem
registradas formalmente e os clientes reconhecerem que as aes cabveis foram toma-
das com rapidez e eficincia.
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
24
No tocante ao sortimento, uma das medidas mais conhecidas e teis perguntar
ao cliente, no caixa, se faltou algo. claro que a pergunta no pode ser mecnica, sem
ao que resolva o problema indicado pelo cliente.
TRS SITUAES PODEM SER A CAUSA DE O CLIENTE
NO ENCONTRAR NA LOJA O QUE PROCURA:
o produto est na loja e o cliente no encontrou. Providen-
cie que haja algum para busc-lo imediatamente e explicar ao cliente onde encontr-
lo. Assim Voc no perder venda nem deixar que o cliente v concorrncia;
o produto desejado faz parte do sortimento regular mas
est em falta. Se possvel, tenha mo na hora a informao sobre quando o
produto chegar. Eventualmente, Voc pode adotar estas alternativas de soluo:
informar ao cliente quando o produto vai chegar, prometer entreg-lo em domiclio,
vericar sua disponibilidade em outra loja da rede, etc. Existem solues apropriadas
para diferentes produtos. O importante procurar resolver sempre o problema do
cliente que deseja comprar algo e no consegue faz-lo por culpa da loja que est
desabastecida. Esta situao pode ser mais grave para itens promocionais. A frustra-
o do cliente pela falta pode depor contra a imagem da loja ou rede (a menos que
haja clara comunicao que a promoo se refere aos itens em estoque);
um item que no faz parte do sortimento. Neste caso Voc
pode oferecer um substituto. Entretanto, se a demanda por esse produto for muito
grande, Voc pode avaliar a oportunidade de inclu-lo no sortimento.
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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A SRIE DE CINCO FASCCULOS TERMINA AQUI,
MAS O COMBATE A RUPTURAS CONTINUA!
Os cinco fascculos foram propostos com o objetivo de disseminar
informaes e prticas essenciais ao combate de rupturas.
Para desenvolv-los, o Comit de Especialistas em Reduo de Rupturas, institudo
pela ECR Brasil - composto por profissionais do varejo e da indstria seguiu risca o
compromisso de gerar o melhor para os consumidores, pois s assim o varejo e seus
fornecedores tambm seriam beneficiados.
O interesse dos varejistas pelo assunto est sendo excepcional. At junho/08 j havia
mais de 5.000 inscritos nesta campanha. So profissionais que atuam em empresas
de todos os portes e regies do Pas e que, de pronto decidiram partir para o combate s
rupturas com base nas prticas sugeridas pelos fascculos, como exemplificado por este
depoimento:
Gostamos muito do material enviado. Ns nos reunimos com o Diretor de
Compras, Compradores e Diretor Comercial para tratar do assunto. Em segui-
da, reunimos os 13 gerentes da rede e planejamos nossas aes com base nos
fascculos, porque consideramos o combate a rupturas muito importante para o
sucesso de nossas vendas e a satisfao de nossos clientes.
PEDRO MARINHO
Gerente Comercial Peruzzo Supermercados RS
Este apenas um dos exemplos do que est sendo feito em milhares de outras lojas.
Um trabalho que certamente reduzir em mais de R$ 1 bilho as perdas causadas por
rupturas no varejo de auto-servio. E que no terminar. Afinal, o combate a rupturas
deve ser contnuo, sem trgua. E quem ganha Voc!
Aguardamos o relato de suas experincias no combate a rupturas, bem como suas
crticas e sugestes sobre este e outros temas.
E-MAILS:
sm@lund.com.br ecr@ecrbrasil.com.br
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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ANEXOS
EXEMPLOS DE RVORES DE DECISO PARA VOC PRATICAR:
CHOCOLATE
1. FORMATO
(tabletes, bombom, snack,
candy bar, etc.)
2. MARCA
3. SABOR
4. PREO
BISCOITO
1. TIPO DE BISCOITO
(salgado, recheado, wafer, etc.)
2. MARCA
3. SABOR
4. PREO
5. GRAMATURA
REFRESCO EM P
1. SABOR
2. MARCA
3. QUALIDADE
4. RENDIMENTO
5. PREO
ANTISSPTICO BUCAL
1. ADULTO/INFANTIL
2. MARCA
3. PREO
4. SABOR/COR
5. TAMANHO
CALDO EM P
1. SABOR
2. MARCA
3. PREO/PROMOO
DESODORANTE
1. APLICADOR
(aerosol, roll-on, stick, creme, spray)
2. MARCA
3. PERFUME
VOLUME 5
COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAO DAS GNDOLAS
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GLOSSRIO
RVORE DE DECISO. Apresenta a ordem de prioridade segundo a qual os compradores
tomam suas decises no ponto-de-venda.
CATEGORIA. Produtos agrupados conforme a ocasio de consumo, como produtos para
bebs.
CD. Centro de distribuio.
CENTRO DE SOLUES. Exposio conjunta de produtos inter-relacionados, compondo uma
soluo de compra para o cliente, como alimentos, snacks, brinquedos e acessrios para ani-
mais de estimao.
GIRO. Nmero de vezes que o estoque foi vendido em determinado perodo de tempo. Exem-
plo: se o estoque de sabo de 100 caixas, e suas vendas mensais so de 500 caixas, o giro
do estoque de 5 vezes/ms.
ITEM OU SKU. cada marca, tamanho, fragrncia, etc. de cada produto. Exemplo: refresco em
p Tang, sabor uva, em embalagem de 35 g, um item ou um SKU. Refresco em p Tang,
sabor laranja, em embalagem de 35 g, outro item ou outro SKU.
LAYOUT. Planta baixa da loja.
LOGSTICA. Forma de distribuio dos produtos do fabricante at as lojas. Essa distribuio
pode ser diversificada, como entrega direta na loja pelo fornecedor, entrega direta do CD dos
varejistas para suas lojas.
PLANOGRAMA. Representao grfica na escala de uma gndola ou seo de gndola que
mostra cada posio de produto/item e as dimenses dos fixadores utilizados para exibi-los.
a forma de comunicar a distribuio do sortimento a quem faz a reposio na loja.
PRODUTO PREMIUM. O melhor da categoria, o de maior valor agregado.
SHOPPER. Termo ingls que se refere ao comprador. a pessoa que compra efetivamente um
ou mais produtos na loja, mas no necessariamente os consome. Exemplo: dona de casa
(shopper) que compra biscoito recheado para seu filho (consumidor final).
SORTIMENTO. Mix de produtos oferecidos ao consumidor e expostos em gndolas, balces
refrigerados, etc.
VOLUME. Quantidade vendida em unidades, litros, ou quilos, etc.
REALIZAO
APOIO
COORDENAO E PRODUO
PATROCNIO