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SORTIMENTO
Este trabalho foi elaborado pelo grupo Gerenciamento por Categorias da
Associao ECR Brasil, em benefcio da cadeia de abastecimento varejista.
Reflete a concluso das discusses sistemticas dos representantes da
indstria e do comrcio, procurando oferecer um guia simples que auxilie a
implantar e manter o sortimento adequado em cada ponto de venda, seja de
varejos independentes, ou lojas de cadeias varejistas, considerando as
caractersticas e particularidades de seu pblico-alvo, o posicionamento
estratgico do varejista face concorrncia, e a oferta de produtos no
segmento em questo.
Colaboraram na realizao deste trabalho representantes das seguintes
empresas:
Bic
Colgate
Coop
Diageo
EditoraAbril
Johnson & Johnson
LOreal
Makro
Nestl
Po de Acar
Pixell
Tenda
Unilever

Agradecemos a contribuio de todos aqueles que colaboraram com o
desenvolvimento deste trabalho

Superviso: Claudio Czapski - ECR Brasil

Coordenao: Beatriz Cavalcante

Apoio:


2


ndice

Pgina
Introduo 3
Conhecendo o mercado potencial da loja 7
Fontes de Dados e Anlises para Suporte Deciso 13
Necessidades e solues 18
Sortimento 23
A atuao do Comit de Linha 23
O processo de anlise 26
Outras consideraes 28
Concluso 29













3

Introduo
O auto-servio no Brasil relativamente recente, contando com cerca de
quatro dcadas de existncia.
Muitos dos pioneiros deste segmento ainda esto ativos, memria viva da
evoluo ocorrida neste perodo, que nos levou de um modelo de oferta
extremamente escassa, com poucas escolhas de produtos nas lojas (dos
quais muitos disponveis apenas como importados), atual pujana, onde
um pequeno mercado de bairro trabalha provavelmente com 3.000 a 5.000
itens diferentes, um supermercado com algo entre 15.000 e 25.000 itens e
um hipermercado muitas vezes com mais de 60.000.
claro que a gesto do sortimento, a deciso do que colocar venda na
loja, evoluiu de uma busca frentica para ter um produto diferente da
concorrncia, anseio de qualquer varejista do ps-guerra, para um processo
complexo de anlise de alternativas, quando nos dias de hoje, um pequeno
varejista tem sua disposio no mercado talvez 300.000 itens (o conjunto
de tudo aquilo que a indstria produz - e falamos apenas dos artigos de
alimentao, limpeza, higiene e demais produtos comercializados pelo
chamado varejo alimentar), e precisa descartar 297.000, selecionando
apenas aquele 1% que cabe em sua loja, buscando maximizar o potencial de
vendas e de lucro de seu negcio atravs da satisfao das expectativas de
seus clientes.
E a m notcia que a cada dia o quadro muda: h dezenas de lanamentos,
abrem-se novos formatos de lojas reais ou virtuais, os consumidores tm
acesso a informaes em tempo real, e o que era timo at ontem passa a
ser inaceitvel amanh.
E no s. Muda a estrutura familiar, os hbitos de consumo, os valores, a
maneira de comprar e de escolher produtos.
Pensemos em um exemplo simples que reflete a dinmica da vida moderna e
seu impacto sobre o varejo: o almoo.
Lembrando dos anos 60, era comum as pessoas fazerem 3 refeies em
famlia, todos os dias. Caf, almoo e janta. A dona da casa ocupava seu
tempo planejando e cuidando da famlia - desde a lista de compras para o
cardpio da semana at o preparo das refeies e a lavagem da loua.
As compras eram feitas em sua maioria no armazm e na feira - e muitos
ainda tinham uma horta em suas casas.
Neste cenrio, ser feirante parecia um negcio promissor e inabalvel.
Passadas algumas dcadas, ningum deixou de se alimentar, mas poucos o
fazem de modo regular em suas casas (ao menos nos grandes centros
urbanos). E a dona de casa se inseriu no mercado de trabalho, trazendo

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nova fonte de renda para o lar, mas demandando outros produtos - e agora
tambm servios - para as tarefas que ainda se realizam em casa, assim
abrindo um enorme mercado para os empresrios que buscam as
oportunidades atravs do entendimento do modo de vida das pessoas.
Proliferam hoje restaurantes dos mais variados modelos e preos,
lanchonetes, servios de alimentao entregue a qualquer hora e em
qualquer lugar, servios de alimentao nas empresas e tantas outras
solues para matar a fome do almoo (e muitas vezes tambm do jantar)
de uma populao crescente e mais rica.
Quem ficou na comercializao de produtos na feira, v seu mercado
minguando, modelo anacrnico e ultrapassado - bastando nos perguntarmos
quem hoje tem tempo e disposio de estar na rua, carregando sacolas ou
puxando carrinhos, entre as 7 e as 13 horas, em plena semana. Ou quem
quer comprar perecveis comercializados a cu aberto em um clima tropical,
quando crescente o conhecimento que temos sobre os riscos sade
relacionados higiene e manipulao - em um mercado onde muitos
consumidores j pedem certificados de origem dos alimentos que ingerem.
O varejista de sucesso, portanto, deve estar sempre atento ao estilo e modo
de vida das pessoas, pensando nas melhores solues que pode trazer para
a vida daqueles que sua loja se prope a servir - atualizando sempre os
produtos e servios a que tem acesso, fruto de esforos com igual objetivo
(satisfao do consumidor) de milhares de indstrias.
O resultado deste esforo se traduz no que convencionamos chamar de
sortimento, ou seja, aquilo que o comerciante decidiu oferecer a seus
clientes, produtos, servios ou uma composio de produtos com servios
(caso, por exemplo, de padarias ou lanchonetes nas lojas).
Diante da complexidade da tarefa, impossvel pensar em ter sucesso na
empreitada de uma oferta atualizada e competitiva sem que haja um
processo estruturado, passo a passo, apoiado por recursos de informtica
que permitam analisar vendas, giro, rentabilidade, uso do espao, fluxos,
conhecimento dos hbitos de compra, ritmo de inovao / lanamentos, para
chegar melhor deciso possvel.
O grande desafio encontrar o correto equilbrio entre a oferta e a demanda
de produtos, face s limitaes do espao de exposio na loja.
A deciso sobre o sortimento (tipo e quantidade de marcas e variedade de
itens por marca) influencia tanto a percepo de qualidade da loja quanto o
volume de vendas e conseqente resultado financeiro.
Os consumidores so cada vez menos fiis a produtos, marcas e pontos de
venda, buscando novas alternativas de compra que lhes proporcionem
convenincia, percepo de valor justo e experincias prazerosas.

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O processo de definio do sortimento deve ter como objetivo central
atender s necessidades e preferncias dos consumidores que fazem
parte do pblico-alvo de cada loja. Como as mudanas de hbito ocorrem
com freqncia, o processo de definio de sortimento deve ser
avaliado continuamente adequando marcas e variedades de produtos em
funo de sua atratividade.
Um sortimento adequado aquele que atende s diferentes demandas dos
clientes, oferecendo as principais opes dentro de cada necessidade
O sortimento no pode ser muito reduzido, pois no atender as
necessidades dos clientes, e tampouco muito amplo, pois o consumidor
tende a se sentir perdido no ponto de venda em funo da variedade
no necessria e da falta de visualizao objetiva das marcas mais
procuradas. Um sortimento no pode nem ser muito amplo, nem muito
enxuto, mas necessariamente precisa estar adequado s necessidades do
perfil do cliente que freqenta a loja.
Definir o sortimento depende da capacidade do varejista entender os
clientes, seu modo de vida e suas necessidades, bem como o ciclo de vida de
produtos, marcas e SKUs. E manter atualizada a oferta de produtos,
maximizando os resultados, requer, alm das qualificaes acima, um
processo regular de reviso de linha, no qual no s se introduzem novos
itens, mas tambm se eliminam produtos, com base em anlises da natureza
da oferta de produtos dentro de cada categoria.
O processo de definio do sortimento consiste em tomar decises acertadas
sobre a composio da variedade de itens, tanto na seleo do nmero de
categorias e subcategorias (amplitude) como tambm no nmero de
alternativas (profundidade) apresentado em cada uma das subcategorias.

VARIVEIS DE DECISO DO SORTIMENTO
ABRANGNCIA (AMPLITUDE): Nmero de diferentes linhas de produtos ou categorias que sero
oferecidas
PROFUNDIDADE: Nmero de verses oferecidas de cada linha de produtos
CONSISTNCIA DO MIX DE PRODUTOS: Grau de proximidade de vrias linhas de produtos no uso final
considerando itens substitutos e complementares
Fonte: Shoppermkt Consultoria

Os principais benefcios obtidos com um bom sortimento so:
Melhor uso do espao de exposio nas gndolas, dando visibilidade
adequada aos produtos, de modo a facilitar a escolha do cliente na loja

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Melhora na gesto de estoque, racionalizando compras, recebimento e
abastecimento da loja e reduzindo rupturas
Maior giro e rentabilidade
Benefcio para imagem da loja e conquista do cliente: Aqui encontro tudo
que procuro
A Associao ECR, atravs de seu Comit de Gerenciamento de Categorias,
procurou desenvolver um processo que oriente os varejistas e os fabricantes
em como proceder para definir o sortimento de uma loja, espelhando-se nas
melhores prticas vigentes e na anlise das dificuldades encontradas pelos
especialistas que atuam nesta rea.
Os resultados deste trabalho so apresentados a seguir, seguindo o fluxo
lgico abaixo esquematizado.

Antes de entrar no detalhamento de cada passo, vale a pena tentar obter
uma viso de conjunto, que facilitar a leitura e a aplicao das propostas.


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O processo proposto busca as respostas a 3 perguntas fundamentais:
1. Qual o mercado potencial da loja ?
2. Quais solues para as necessidades dos clientes potenciais o varejista
pretende oferecer ?
3. De que forma ? (quais produtos e servios)
evidente que este processo seqencial, no havendo como definir
produtos e servios sem que se conheam as necessidades que estes devem
atender, e isto no pode ser feito sem que se saiba quem so e como vivem
as pessoas que pretendemos servir, ou como atua a concorrncia.
Conhecendo o Mercado Potencial da Loja
Uma loja normalmente instalada em um local onde haja expectativa de
vendas, ou seja, deve atender a determinado pblico, pessoas que moram
ou trabalham em locais prximos ou simplesmente passam regularmente por
ali.
Existem portanto 3 grupos distintos de potenciais clientes dos produtos e/ou
usurios dos servios da loja: vizinhana residencial, vizinhana comercial e
pblico de passagem. A loja tambm pode ter alguma composio destes 3
pblicos, muitas vezes demandando solues diferentes para a mesma
necessidade (o caf da manh residencial, por exemplo, diferente daquele
que se consome no local de trabalho, que por sua vez diferente do que se
serve eventualmente para consumo no espao da loja).
Cada um destes pblicos tem necessidades especficas, que o varejista deve
entender e avaliar, escolhendo quais delas pode atender de forma
competitiva, estruturando as melhores solues dentro de suas limitaes
(na maioria das vezes o espao fsico uma das mais relevantes), e
analisando se com isso atinge seus objetivos de volume e resultado.
E para pensar na competitividade de seu negcio, indispensvel entender a
concorrncia, ou seja, quem so os outros ofertantes dos produtos e servios
que ele pretende colocar em sua loja, como trabalham, com que variedade,
quais os preos praticados, etc.
Entre outras coisas, a anlise fornecer indicaes sobre as expectativas e
padres de consumo em diferentes categorias, tipos e variedade de
produtos, marcas e tamanhos de embalagem, preos correntes e natureza
dos servios aos quais o pblico-alvo est habituado, permitindo pensar de
maneira mais objetiva nos diferenciais competitivos que se pretende
oferecer.
Importante lembrar que os concorrentes nem sempre so outros
supermercadistas: dependendo dos produtos, podem ser aougues,

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quitandas / hortifrutis, farmcias, lojas de convenincia, vendas porta-a-
porta, bares, padarias e muitos outros canais.
O primeiro passo do processo a analisar a vizinhana, a rea (em geral
prxima) loja, de onde os clientes viriam fazer suas compras. Esta regio
tambm chamada de rea de influncia ou rea de atrao da loja.
Dependendo do formato da loja, esta rea maior ou menor: uma loja de
proximidade ou de vizinhana normalmente atrai um pblico que muitas
vezes vem a p, abrangendo um raio de talvez 1 ou 2 km em sua maioria,
enquanto que um hipermercado, onde em geral so feitas as grandes
compras de abastecimento, tem uma rea de influncia muito maior, muitos
dos clientes vindo de carro, de locais bem mais distantes.
claro que a anlise da vizinhana se faz considerando o modelo de
negcios e de compras em questo: enquanto a loja de proximidade vai
focar prioritariamente o que acontece em termos de oferta e demanda de
produtos e servios naquele raio de talvez 2 km, o hipermercado ter de
fazer uma anlise muito mais ampla, entendendo quem seu pblico, quais
das pessoas que moram ou trabalham na sua rea de influncia se dispe a
ir at l, e onde mais considerariam ir para comprar os mesmos produtos
oferecidos na loja em questo.
So portanto dois os focos principais da investigao:
a demanda, composta por aqueles que compram (ou poderiam comprar)
os produtos e servios da loja; e
a oferta, composta por outros estabelecimentos ou canais de atendimento
(como por exemplo vendas porta-a-porta ou por internet) que oferecem
produtos ou solues para as mesmas necessidades que nossa loja. E a
estes que seremos comparados e devemos estabelecer diferenciais que
assegurem a preferncia de quem vai s compras.
Do lado da demanda, como foi dito acima, h 3 segmentos de pblico
possveis:
pessoas ou famlias que moram nas proximidades, e que buscam solues
para as necessidades de consumo domstico, como limpeza, lavagem de
roupas, higiene e cuidados pessoais, alimentao, lazer, etc.
pessoas que tem sua vida profissional nas imediaes da loja, e podem
demandar solues especficas (se a loja se situa, por exemplo, num local
onde h muitos escritrios, poderia oferecer produtos de papelaria,
informtica e outros consumidos nestes estabelecimentos, mas tambm
uma cafeteria, produtos para o almoo de quem trabalha nas imediaes,
e outros que possam estar associados a atividades de lazer ou esporte
praticados por aquele pblico antes ou depois do trabalho)

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pessoas que circulam no local onde se situa a loja, caso por exemplo de
lojas estabelecidas em ruas de grande fluxo de pedestres, prximas a
terminais de transportes pblicos, centros comerciais, etc., onde talvez
haja forte demanda de produtos de convenincia (alimentos para
consumo imediato, bebidas refrigeradas, caf, guloseimas, etc).
Estes pblicos no so estanques e independentes - razo pela qual
preciso conhecer com a maior preciso possvel o que poderiam buscar na
loja.
Assim, por exemplo, algum que trabalha nas proximidades de um
supermercado pode no comprar na loja o que consome no ambiente de
trabalho, mas talvez abastecer sua casa naquela loja, dada a facilidade de
estar ao lado todos os dias. Deve ento ser tratado como pblico residencial
e no profissional.
E como saber ?
H quatro instrumentos preferenciais para esta investigao:
1. observao fsica, olhando e analisando a composio da rea de
vizinhana / influncia da loja, se so residncias ou estabelecimentos
comerciais, de que tipo, qual o perfil de pessoas que ali moram ou
trabalham, se h escolas, centros comerciais, etc.
2. anlise de dados estatsticos (especialmente os de fontes oficiais como o
IBGE, em sua maioria disponveis via internet) que indicam o perfil scio
econmico das pessoas, o tamanho das famlias, a faixa de renda e os
gastos em diferentes tipos de itens de consumo e outras informaes
relevantes
3. anlise dos tickets de compra da prpria loja, cuja composio de itens
extremamente rica em informaes, que mostram claramente o perfil de
consumo de quem freqenta a loja (observando, por exemplo, que parte
significativa dos tickets contm fraldas ou leite em p para bebs, pode-
se pensar que existe uma significativa parcela dos clientes que tm
crianas pequenas em casa - o que se traduz numa ampla gama de
produtos e servios que podem ser oferecidos a este grupo)
4. busca de informaes sobre a tendncia de desenvolvimento da rea, que
poder em curto espao de tempo determinar mudanas importantes no
perfil existente. o caso de reas onde esto sendo implantadas estaes
de metr, ou regies nas quais est sendo alterado o perfil de ocupao
(de residncias para torres de escritrios, por exemplo).

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A anlise da base de dados constituda pelos tickets de venda, infelizmente,
ainda um ativo estratgico muito pouco explorado pelo varejo:
praticamente todas as lojas tm seus caixas informatizados, por onde
passam todos os itens comprados pelos clientes - mas so poucas as que
buscam na composio das cestas de compras as informaes relevantes que
oferecem para o refinamento do sortimento, a rentabilizao das promoes,
a definio de solues de compra e de exposio, e tantas coisas mais.

Estas anlises ainda se tornam mais ricas quando se faz o cruzamento do
ticket com quem compra, seja atravs do perfil detalhado possibilitado pelos
cartes de fidelidade, seja apenas por algumas inferncias obtidas atravs de
meios de pagamento (carto ou cheque, que minimamente indicam o sexo
do comprador, que em si s j uma informao preciosa para o
estabelecimento de estratgias de promoo, merchandising, comunicao e
demais aes de ponto de venda).
O grande desafio o que fazer com as observaes ou dados levantados na
pesquisa: o problema que cada casa, escritrio ou pessoa diferente das
demais; e na prtica no h como propor um nvel de customizao com
capacidade de atender as necessidades e desejos de cada um.
preciso, portanto, formar grupos, conjuntos de clientes, atuais ou
potenciais, que tenham certas caractersticas comuns que nos permitem
trat-los de forma diferenciada, oferecendo-lhes produtos e servios que
tenham significado e relevncia em sua vida.
o caso, por exemplo, de mes com bebs pequenos. Apesar de cada
famlia ser nica, ter diferenas de valores, cultura, renda, estilo de vida e
modo de criar os filhos, podem ser agrupadas como um grupo relativamente
homogneo no que se refere demanda de solues para as necessidades
de seus filhos pequenos.
Um grupo assim, com uma srie de caractersticas comuns que permitem
que se estabeleam metas ou processos especficos, chamado de cluster.
O mesmo conceito se aplica, no caso de redes de supermercados, a lojas que
tenham um perfil de pblico similar, possibilitando definir um sortimento e
organizao semelhante (em geral com uma significativa parcela de produtos
iguais, e apenas um percentual mais reduzido especfico a cada uma, de
modo a facilitar o planejamento, a gesto e at a formao de volume de
compras para maior agilidade e competitividade). Neste caso, aplica-se
tambm a denominao de cluster, para designar aquele grupo de lojas de
caractersticas similares
1
.

1
Para redes varejistas com muitas lojas costuma-se tambm usar o conceito de cluster na
definio do sortimento, analisando simultaneamente lojas com caractersticas similares, e
que tero boa parte do sortimento igual, assim permitindo ganhar escala nas negociaes.

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A formao dos clusters de clientes da loja deve ser mais detalhada do que
simplesmente cri-los a partir dos critrios "moradores / profissionais /
passantes.
Quanto mais soubermos a seu respeito, especialmente em termos de estilo
de vida e hbitos de consumo, melhor poderemos definir a proposta da loja
para as necessidades de cada grupo.
preciso portanto analisar o perfil dos consumidores, buscando entender
seus padres e hbitos de consumo de categorias e produtos,
posicionamento de preo e qualidade, tamanhos de embalagens, expectativa
de servios, etc.
Estas informaes serviro tanto na definio do sortimento, como da
prpria infra-estrutura da loja e servios ofertados.
Se, por exemplo, ela atende prioritariamente o pblico residencial de classe
mdia / alta, com vistas a ser a referncia para as compras de
abastecimento (carrinhos cheios, maior volume) ser preciso prever um
espao de estacionamento compatvel com o volume de clientes ao longo de
cada dia. Se no o fizermos, certamente parte dos clientes potenciais
preferir um concorrente que lhe oferea este servio.
Uma loja de mesma natureza, porm em rea de baixa renda, poder dispor
de rea menor para o estacionamento, mas certamente receber a
preferncia de shoppers
2
se lhes oferecer um eficiente servio de entregas
domiciliares (o que na concepo da loja demandar a incluso de um
espao para armazenamento das caixas de compras dos clientes, a deciso
se as entregas sero feitas com veculos prprios ou terceirizados, etc.).
As informaes sobre perfil dos consumidores da rea de influncia da loja
(regio de onde vem seus clientes) podem ser obtidas de diferentes formas,
as mais usuais sendo as publicaes oficiais (por rgos como o IBGE), que
oferecem indicadores sobre nvel de renda e modo em que esta gasta,
tamanho mdio de famlias, idade, grau de instruo e outras caractersticas
scio-demogrficas.
Apesar da importncia desta informao, ela insuficiente: preciso
entender tambm o estilo de vida e hbitos de consumo das pessoas que
viro loja, o que se faz em geral atravs da observao (tipos de
residncias e das pessoas que nelas vivem, anlise das compras que fazem
em nossa loja e em outras do entorno, tipo de veculos que possuem, o fato
de haver muitas mes ou babs com crianas pequenas, animais domsticos
nas casas) ou ainda por pesquisas especficas realizadas por institutos ou
diretamente pelo varejista.

2
Shopper a pessoa que est na loja, fazendo as compras. Pode ou no ser a pessoa que
ir consumir o produto.

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Os fornecedores muitas vezes tambm podem oferecer informaes valiosas
sobre os hbitos de compra e consumo de seus produtos e categorias nas
reas em que atuam.
Assim, por exemplo, se as estatsticas e as observaes mostrarem que h
uma parcela significativa de pessoas que prezam a alimentao saudvel,
talvez a loja deva ter um setor s com alimentos especiais para este grupo.
Ou oferecer servios
3
de lavanderia, lanchonete / delivery, alm de ajustar o
posicionamento / apresentao de produtos em embalagens pequenas caso o
pblico potencial da loja seja composto de parcela significativa de pessoas
que moram sozinhas (estudantes, separados, idosos ...) cada um destes
grupos hipotticos podendo ainda ser atrado e fidelizado por servios que
atendam a seu gosto, hbitos ou necessidades.
Claro que tambm faz parte da anlise a considerao das caractersticas
tnicas da populao, que muitas vezes define perfis de consumo bastante
diversos: uma loja em um bairro de populao oriental certamente
demandar produtos totalmente diversos de uma de gachos ou de
nordestinos: todos fazem uma refeio matinal (definindo a categoria com
este nome), mas o que cada qual coloca em sua mesa totalmente diferente
dos demais. E se a loja no oferecer o sortimento correto, por mais
abastecida que esteja, e por melhor que seja sua apresentao, precificao
e merchandising, estar fadada ao insucesso pela falta do correto
entendimento das necessidades de seus clientes.
Nem sempre o mercado estvel: em muitas cidades h um importante
pblico flutuante, caso das cidades de veraneio, que durante a semana
contam com o pblico residente da rea e nos finais de semana e
temporadas recebem um importante contingente de compradores potenciais
de perfil bastante diverso. Atender os dois clusters to diferentes no mesmo
espao, demanda grande agilidade na definio do sortimento e em sua
apresentao na loja ao longo do tempo.
4

No momento de transformar o conhecimento detalhado do perfil do pblico
da loja na definio de produtos, necessria grande ateno poltica de
marcas adotada, baseada nos hbitos e preferncias dos consumidores:
enquanto em alguns segmentos / categorias as marcas nacionais so
predominantes (como chocolates, sabo em p, cervejas, etc), em outros, as
marcas locais ou regionais tm forte participao (caso por exemplo de cafs
ou biscoitos). O sortimento deve refletir este fato.

3
A oferta de servios uma deciso complementar de produtos, pois faz parte da
proposta de solues do varejista a seu pblico, e muitas vezes representa o diferencial
competitivo que gera preferncia e fidelidade.
4
O varejista eventualmente dever optar por abrir mo de um destes dois pblicos-alvo
como foco de seus esforos, preferindo aquele que lhe oferecer melhor perspectiva de
resultado.

13
Entretanto, no h como passar do conhecimento do pblico e de seus
hbitos avaliao de oportunidades de ganhar dinheiro atendendo a
diferentes necessidades de cada grupo de clientes, sem ter como parmetro
a loja em si: qual sua rea (tanto a rea total como o nmero de mdulos),
a que tipo de misso de compra (de seus clientes) se destina, onde se
localiza e demais caractersticas que normalmente definem o formato e
proposta da loja.
Um supermercado certamente ter caractersticas de sortimento e operao
totalmente diferentes de uma loja de proximidade, que por sua vez ser
muito diferente de uma loja de convenincia.
Claro que parte desta definio est diretamente relacionada ao tamanho
do prdio de que o varejista dispe, e localizao do ponto (em rua ou
centro comercial com que tipo de movimento), mas a deciso final do que
fazer neste prdio e ponto no pode ser tomada sem analisar a
concorrncia, ou seja, que outras alternativas de compra dos produtos que
pensamos oferecer ao cliente, o mercado lhe oferece.
Se por exemplo tivermos um espao comercial de pequeno porte - que
comporta uma loja de proximidade, convenincia ou especializada em
alguma(s) categoria(s), talvez devamos decidir no trabalhar com a
categoria "cuidados com os cabelos (xampus, condicionadores, cremes,
escovas, etc - categoria que para ser bem trabalhada exige a presena de
um nmero elevado de itens, ocupando espao considervel), especialmente
se nossa loja estiver prxima a uma grande loja especializada em perfumaria
ou um hipermercado, com os quais jamais poderemos concorrer em
variedade e preo.
Como resultado desta primeira etapa, deve-se ter identificado os principais
grupos de clientes que a loja pretende atender, e ter uma boa idia do que
cada grupo consome, bem como das fontes de abastecimento utilizadas e de
suas respectivas caractersticas, definindo o posicionamento estratgico de
nossa loja e entendendo quais as razes que levariam os shoppers a prefer-
la diante do leque de alternativas existente.
Fontes de Dados e Anlises para Suporte Deciso
Existem muitas empresas especializadas em dados sobre varejo e consumo,
oferecendo desde estudos regulares vendidos a diversos clientes, at
pesquisas sob medida para cada empresa responder questes especficas.
As informaes disponveis vo desde a definio de canais e formatos de
lojas, at a tipificao de alguns perfis de shoppers e a anlise de seus
hbitos de compra.
Veja abaixo um exemplo de informaes produzidas regularmente pela
Kantar World Panel sobre o varejo brasileiro.

14













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CARACTER STICAS DAS MISSES DE COMPRA
Penetra o de Promo o Percentual de produtos promocionados compradospelosdomic lios no per odo, nas diferentes misses de compra.
TOTAL
Necessidades
Especiais
Reposi o Abastecimento
ImportnciadaMisso
(%valor)
100,0 10,1 38,3 52,0
T quete M dio/porida
R$ 53,18 R$ 10,59 R$ 49,93 R$ 200,45
N. Idasao PDV/ano
97,4 49,9 29,9 14,1
Promo o
(%penetra o)
95,3% 58,9% 82,9% 83,6%
DiadaSemana S bado (25,5%) Domingo (4,1%) Domingo (12,9%) S bado (28,2%)
Per odo do Ms
Dia 1 a 10
36,6 34,6 33,0 39,3
Dia 11 a 20
31,6 31,3 33,0 30,4
Dia 21 a 31
32,2 34,0 34,0 30,3
TOTAL
Necessidades
Especiais
Reposi o Abastecimento
ImportnciadaMisso
(%valor)
100,0 10,1 38,3 52,0
T quete M dio/porida
R$ 53,18 R$ 10,59 R$ 49,93 R$ 200,45
N. Idasao PDV/ano
97,4 49,9 29,9 14,1
Promo o
(%penetra o)
95,3% 58,9% 82,9% 83,6%
DiadaSemana S bado (25,5%) Domingo (4,1%) Domingo (12,9%) S bado (28,2%)
Per odo do Ms
Dia 1 a 10
36,6 34,6 33,0 39,3
Dia 11 a 20
31,6 31,3 33,0 30,4
Dia 21 a 31
32,2 34,0 34,0 30,3

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Como conhecer as necessidades dos seus clientes?















Total Apressadas
Decididas /
Prticas
Observadoras /
Analticas
Experimentador
as
Suscetveis a
Preo e
Promoo
Imp. da
Segmentao
(%valor)
100,0 22,9 17,3 19,1 22,7 18,4
Tquete
Mdio/por ida
R$ 53,18 R$ 51,17 R$ 58,58 R$ 51,36 R$ 61,29 R$ 46,41
N. Idas ao
PDV/ano
97,4 93,5 93,5 101,9 96,7 101,9
Promoo
(%penetrao)
95,3% 94,4% 94,6% 94,5% 96,5% 96,8%
Dia da Semana Sbado (25,5%) Sbado (27,2%) Quinta (13,1%) Sexta (16,3%) Domingo (12,3%) Quarta (13,0%)
Perodo do Ms
Dia 1 a 10
36,6 36,9 36,9 36,5 35,4 36,7
Dia 11 a 20
31,6 31,0 31,2 31,9 32,2 31,3
Dia 21 a 31
32,2 32,1 32,0 31,6 32,4 32,0
PERFIL DA SHOPPER

18
Necessidades e Solues
Conhecido o mercado (oferta e demanda), hora de pensar no negcio, nas
melhores oportunidades de ganhar dinheiro e gerar satisfao (e
conseqentemente fidelidade), de definir quais as necessidades dos clientes
se pretende atender, e com que tipo de soluo.
A tentao eterna do varejista no perder venda alguma, ter tudo o que o
cliente da loja possa precisar, colocando-se como fornecedor nico. E
evidentemente nunca ter de dizer a quem est na loja "infelizmente no
tenho, procure em outra loja - o que equivale a entregar o cliente de
bandeja ao concorrente.
Infelizmente no possvel ter tudo para todos, tanto pelas limitaes de
espao da prpria loja, como pela dinmica do mercado, que faz com que
seja impraticvel qualquer ponto de venda contar com a totalidade dos itens
existentes no mercado.
No s isso: tambm os consumidores e shoppers demonstram razovel
infidelidade a marcas e lojas, praticando o que se convencionou chamar de
mixicidade, comprando em diferentes canais ao longo do ms e em muitas
categorias variando tambm de produto e marca.
Diante desta realidade, preciso fazer escolhas: em quais clientes focar o
atendimento, quais de suas necessidades atender (e quais optar por deixar
de atender, por qualquer das restries existentes - espao, concorrncia,
capital, etc.).
As escolhas devem ser feitas tentando analisar o mercado e a loja na
perspectiva do cliente, procurando estabelecer quais as razes que levariam
o cliente a comprar em nossa loja, o que temos a mais ou melhor de que a
concorrncia.
Este diferencial chama-se vantagem competitiva, e deve ser preservado em
todas as atividades da loja ao longo do tempo: a cada deciso que se toma
sobre produtos, servios, comunicao, precificao e demais tticas dirias
da loja, preciso no mnimo questionar qual das alternativas que temos
cumpre melhor o papel de fazer o cliente preferir nossa loja.
E muitas vezes, a escolha de alternativas ainda mais difcil, por ser
necessrio escolher entre um resultado financeiro imediato bastante certo,
confrontado com um custo certo e retorno duvidoso.
o caso, por exemplo, de se pensar em agregar um novo setor ou servio
loja. Como o espao da loja j est tomado, introduzir uma rea nova
significa retirar dela algo que j est instalado e gerando venda.
Em algumas situaes a idia trocar um centro gerador de vendas por
outro que se espera ser mais rentvel. Caso comum a instalao de
lanchonetes em muitas lojas, atendendo tanto aos clientes atuais da loja,

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como tambm esperando gerar mais trfego, atraindo pessoas que venham
se alimentar e assim faam contato e conheam a loja.
Outras situaes, entretanto, so mais difceis de decidir, especialmente se o
critrio principal for financeiro. Como exemplo, pensemos em um crescente
nmero de lojas que oferecem reas de lazer para crianas. um espao
importante, antes ocupado por produtos que vendiam, e que repentinamente
se destina a uma atividade no remunerada.
Como demonstrar o benefcio gerado, e a vantagem de trocar um espao que
gera caixa por um espao que gera ... o que exatamente ?
Gera satisfao, preferncia, fidelidade. Mes com filhos pequenos - e que as
acompanham nas compras - certamente sofrem enorme presso psicolgica
pela pouca pacincia das crianas durante as compras, limitando-se a
comprar o essencial, o mais rpido possvel, com elevado stress e baixa
probabilidade de realizar compras por impulso (normalmente bem mais
rentveis de que os itens de consumo bsico).
Criar uma rea de lazer para as crianas, significa dar a suas mes alguns
momentos de descanso na loja, tranqilidade para comprar e escolher com
calma, certa liberdade at. Entre uma loja que oferece este servio e outra
que no o faz, onde estar a preferncia ? E qual ser a diferena do ticket
desta me em uma situao e na outra ? E qual a margem para o varejista ?
A reflexo sobre o que a loja deve oferecer, portanto, vai alm da simples
considerao de prateleiras cheias de produtos: envolve o entendimento do
modelo de vida e do momento de compra, buscando abranger o leque de
produtos e servios que maximizam o resultado a curto e a longo prazo,
compras atuais e futuras, fluxo de caixa potencial obtido do relacionamento
com cada cliente ou grupo de clientes.
E aqui entramos no conceito de categorias, ou seja, solues atravs de
produtos e servios para cada ocasio de consumo que represente uma
necessidade na vida das pessoas.
Aqueles clientes residentes na rea de influncia da loja, por exemplo, tm
uma srie de necessidades comuns a todos: limpam suas casas - e cada
ambiente de modo diferente, cozinhas e banheiros diferentes de quartos e
salas - cuidam das roupas, do corpo (tambm de modo diferenciado cabelos,
pele, boca, etc.), fazem refeies nas quais comem e bebem diferentes
produtos a cada ocasio, tem atividades de entretenimento e lazer, precisam
pagar suas contas, usam computadores e telefones celulares e tantas coisas
mais.
Sub-grupos de residentes podero ter necessidades especficas, como por
exemplo crianas, adultos jovens e idosos. Ou famlias com ces, que podem
demandar uma cesta de produtos adicional para seus animais de estimao
(alm do que tem em comum com outros grupos).

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J o grupo de pessoas que apenas passam na frente da loja, pblico de rua
que nem mora e nem trabalha nas proximidades, pode definir a
oportunidade de atendimento a necessidades de comer ou beber,
propiciando a instalao de uma lanchonete ou apenas de um refrigerador
com bebidas frescas e talvez biscoitos, salgadinhos e chocolates (o que
tomaria menos espao e nenhum funcionrio).
Em comum talvez o pblico residente e o de passagem poderia utilizar
servios de recarga de celular ou pagamento de contas.
Deve-se ento avaliar quais destas necessidades de consumo a loja tem
condies competitivas de suprir, e de que forma.
Tomemos como exemplo as famlias com animais de estimao - que
demandariam da loja a linha pet, eventualmente produtos e servios
especficos para cada tipo de animal (ces, gatos, aves, peixes e outros).
A partir da anlise feita na etapa anterior, poderamos inferir se este um
grupo numeroso de clientes, que tipo de animais possuem e de que modo os
tratam (bastante diferente o consumo pet em clusters de classe A ou D).
Existindo uma expectativa de volume suficiente para justificar destinar um
espao da loja a esta necessidade, o passo seguinte pensar no perfil da
soluo, tentando responder questes como:
para que tipos de animais vamos propor solues? (s ces? ces e
gatos? ces, gatos e aves? ...)
quais das necessidades destes animais vamos atender? (alimentao,
cuidados com o plo, sade, entretenimento ...)
com que variedade de produtos? (raes premium, intermedirias e
bsicas? quantas marcas? quantos sabores? que tamanhos de
embalagem? gerais ou especficas para raas? tambm vasilhas? xampus
e produtos para tratamento do pelo? brinquedos? abrigos? ....)
tambm servios? quais? (banho? tosa? passeio? adestramento?
veterinrio? agenciamento de filhotes?)
este o conceito de soluo, no qual se busca definir claramente a
abrangncia da oferta - e que na loja dever ser ordenada de modo a
facilitar a vida do cliente: o mundo ideal para um proprietrio de co
encontrar no mesmo espao tudo que deseja para seu animal (alimentos,
produtos para cuidados e higiene, brinquedos, etc).
Se a loja tiver todos estes itens, mas cada qual num lugar diferente (talvez
as raes na mercearia seca, os produtos para cuidados junto com os
equivalentes de uso humano, e coleiras, bacias, ossos artificiais, escovas e
demais produtos em algum lugar do bazar), certamente perder vendas: o
cliente pode nem saber que a loja tem esta linha, e muito menos onde

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encontrar os produtos. E no tendo a percepo da soluo que a loja
oferece, ter muito menos propenso a ser fidelizado.
Apresentar uma soluo completa e resolutiva, permitindo encontrar em um
nico espao da loja tudo que o shopper busca para as necessidades de
abastecimento de seu co, com variedade adequada, certamente ser um
diferencial competitivo que gera satisfao e fidelidade.
Solues podem ser expressas como categorias, agrupando tudo o que a loja
tem a oferecer relacionado a determinadas ocasies de consumo.
Uma boa maneira de se pensar na composio da categoria imaginar que
no espao onde ser exposta a categoria haja um grande cartaz onde se leia:
"aqui voc encontra tudo que voc precisa para ... (cuidar de sua roupa, da
loua, do co, sua macarronada, receber seus amigos, a festa de seu filho
...).
Como exemplo, pensemos nos cuidados com a roupa: o trivial, oferecido em
um mesmo espao na maioria das lojas, contempla o sabo em p, em
barra, o amaciante e eventualmente o alvejante. Mas onde est o balde ou
bacia onde a roupa fica de molho? A escova com a qual se esfregam peas
mais sujas? O varal ou a corda de varal? O pregador? O cabide?
Muitos destes itens que tambm compem a categoria esto "perdidos no
bazar, e s sero comprados se estiverem na lista de compras do shopper -
e se a necessidade for crtica. Quantas vendas no se perdem simplesmente
por no haver interao do cliente com o produto?
Se estivessem todos prximos ao sabo em p, "ncora da categoria (que
todos clientes da loja sabem onde encontrar), no aumentariam as vendas?
E mesmo que no aumentassem tanto, a vida do cliente no ficaria mais
fcil, sabendo onde encontrar?
E qual a margem percentual que deixam para o varejista os produtos e
marcas lderes do mercado (como o sabo em p) e qual a rentabilidade de
itens de menor volume no mix (como cordas de varal, escovas, baldes e
outros)?
esta a idia desta etapa: definir quais as necessidades de consumo que
sero atendidas, e de que forma (amplitude e profundidade de cada
categoria, servios necessrios para alavancar as vendas e os resultados da
categoria e espao necessrio).
O resultado ser uma lista de categorias com uma breve descrio de sua
composio e papel, idealmente tambm indicando a qual pblico se destina.
Faz parte desta lista uma indicao da amplitude de produtos (poltica de
marcas e variedade), muito embora ainda no se indiquem quais so
exatamente os produtos.

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Poderamos, por exemplo, pensar em duas categorias muito comuns no
varejo.
Uma delas a categoria de cuidados com os cabelos. Nesta categoria existe
elevada fidelidade do consumidor marca e fragrncia do produto,
relacionada a seu tipo de cabelo. Em outras palavras, relativamente baixa
a probabilidade de troca de marca no ponto de venda caso o sortimento
oferecido no inclua o item que o consumidor busca - resultando na
necessidade de ampla variedade. Nestas condies, dentro da categoria
cuidados com os cabelos, teremos uma sub-categoria "lavagem, para a qual
definimos a seguinte poltica: trabalharemos com 3 marcas premium, 3
intermedirias, e 2 de combate, e cada uma delas com 4 fragrncias; para 6
tipos de cabelos (secos, oleosos, normais, crespos, tingidos e ressecados).
Isto nos permitiria avanar na estimativa da necessidade de espao de
exposio, pois teramos 8 marcas x 4 fragrncias x 6 tipos de cabelos, ou
seja, 192 itens, s na linha de xampu. Pensando no nmero de frascos de
cada um que deveramos manter na prateleira, conseguimos com certa
facilidade ter uma noo do espao que ser necessrio para uma boa
exposio.
E se concluirmos que este espao mais do que podemos dedicar a esta
categoria, o momento de rever a poltica, tentando promover o equilbrio
entre o ideal e o possvel, definindo se trabalharemos com um menor
nmero de marcas, menos variedade dentro de cada marca, um nmero
mais reduzido de tipos de cabelos, ou talvez nem trabalhar com a categoria
(na qual a variedade essencial: raras so as casas nas quais todos usam o
mesmo produto para lavagem de cabelo, e se no oferecermos as marcas
preferidas de cada um, talvez no seja satisfatria nossa soluo).
Outra categoria, de natureza bastante diversa, poderia ser a de "cuidados
com a loua, que tem dentre os principais itens do sortimento os
detergentes. Embora exista alguma fidelidade da consumidora marca, esta
muito menor de que no caso de xampus. Certamente no se perdero
muitas vendas se o sortimento proposto oferecer um leque relativamente
restrito de marcas e fragrncias, por exemplo definindo que o sortimento
ser composto de 2 marcas-referncia na regio e uma de primeiro preo,
talvez cada uma delas com as 3 fragrncias mais vendidas. Esta poltica de
sortimento mais restrito certamente permitir negociaes interessantes com
os fornecedores (que encontraro menos concorrncia na prateleira),
possibilitando reforo da parceria entre o varejista e os fornecedores,
buscando a maximizao dos resultados para ambos.
Uma oferta com maior ou menor variedade de itens resulta em diferentes
necessidades de espao para a correta exposio - fator essencial ao
resultado das vendas de uma loja.

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Em vista disso, um componente importante da anlise do sortimento deveria
ser a planta da loja e de seus mdulos, indicando o espao dado e cada
categoria e a disposio das categorias no espao da loja (vide folheto
especfico sobre layout no site da Associao ECR Brasil -
www.ecrbrasil.com.br).
Sortimento
Definidas as necessidades que sero atendidas, a forma de faz-lo e a
poltica de marcas, deve-se passar s definies finais, indicando quais os
produtos que faro parte do sortimento da loja.
Este um exerccio bastante complexo, em vista da acelerada dinmica do
mercado, onde do lado da oferta diariamente ocorrem milhares de
lanamentos, enquanto a demanda se modifica em ritmo igualmente veloz,
sob influncia de informaes e formadores de opinio.
Para manter seu sortimento atualizado com esta dinmica, preciso ter um
processo formal e estruturado de avaliao de linha, realizado regularmente,
com dois nveis de anlise:
freqente (intervalos regulares no demasiado longos) para anlise de
lanamentos e produtos descontinuados
peridico (anual) para questionamento de todo o sortimento, face
evoluo da oferta e da demanda.
Os dois momentos de anlise tm o mesmo objetivo: rever a linha, decidindo
que produtos entram, quais saem e quais permanecem; sempre com vistas
oferta das melhores solues aos clientes da loja.
preciso especial cuidado para no eternizar as premissas: um estudo de
perfil dos clientes, conforme detalhado na primeira etapa, tem certo prazo de
validade. bastante comum no varejo brasileiro que a composio dos
clientes da loja se renove em cerca de 30% ao ano. Sendo verdade,
passados 2 anos, teremos mais novos clientes de que os originais, situao
que indica claramente que as premissas iniciais sobre perfil e hbitos devem
ser revisadas antes de se pensar no sortimento.
A avaliao do sortimento deveria ser feita por um comit de linha,
composto por representantes de diferentes reas da empresa, todas elas
afetadas pela introduo ou retirada de produtos, em especial compras,
operaes, finanas, marketing e logstica.
A atuao do Comit de Linha
A maioria das empresas no analisam as incluses - e especialmente as
excluses - de maneira estruturada e sistemtica.

24
De modo geral, a atualizao do sortimento estimulada pelos fabricantes,
que tem equipes e instrumentos para sinalizar ao mercado seus
lanamentos, exercendo enorme presso sobre os varejistas para que
coloquem os novos produtos em linha, mediante argumentos muitas vezes
subjetivos e de curto prazo (ex: "voc no pode deixar de ter este produto
na loja - vai ter campanha de TV nacional apoiando o lanamento !).
Resulta um modelo focado essencialmente em aumento do sortimento, sem
a correspondente anlise do que deve sair de linha para ceder espao de
prateleira ao que entra.
A falta de um processo mais estruturado de avaliao regular da linha,
acaba, portanto, resultando em mais acrscimos de que cortes no sortimento
da loja, o que fatalmente leva deteriorao da exposio e confuso do
shopper, que pelo excesso de variedade muitas vezes tem dificuldade para
encontrar o que procura.
Tambm do lado operacional esta prtica danosa, pois multiplica
negociaes, conferncias, controles, pagamentos e rupturas, reduzindo o
giro e a margem, e aumentando o capital investido em estoques. Sem
benefcios reais para ningum, pois um produto que no gira na prateleira,
permanece ocupando espao que poderia ser melhor aproveitado por outro
item, e enquanto no vendido no reposto, corroendo os resultados tanto
do varejista quanto do fabricante.
A introduo de um processo estruturado de avaliao, submetendo cada
pleito de introduo a uma criteriosa avaliao, mediante critrios objetivos,
em muito contribui para a situao hoje to comum nas lojas, onde tantas
vezes encontramos por exemplo 15 marcas de arroz (ou de amaciante,
detergente, etc) dentre as quais as 3 ou 4 mais vendidas perfazem 80% da
venda, e as demais tm maior custo operacional de que margem de
contribuio.
Este tipo de desequilbrio em geral acontece pela falta de critrios rigorosos
para colocar produtos em linha, o varejo "sucumbindo s tentaes de
verbas de introduo que abrem a porta a um novo item, cujo desempenho
depois de introduzido quase no mais questionado, uma vez que o foco da
gesto condicionado pela presso de anlise de lanamentos exercida pelos
representantes dos fabricantes; sem que exista processo equivalente para
"matar produtos.
Dentre os critrios de anlise, devem constar o desempenho atual da
categoria e dos itens similares, a expectativa de contribuio dos itens
introduzidos sobre a categoria (incluindo seu prprio desempenho e o reflexo
positivo ou negativo sobre outros itens da categoria), o grau de efetiva
inovao (qual a variedade de tipos de papel-toalha que de fato
significativa e percebida como agregadora de valor aos olhos do

25
consumidor?), as tendncias de consumo, a percepo de valor do item e a
fidelidade (ou no) do consumidor marca.
Na medida do possvel deve ser confrontado o desempenho do produto e
categoria na loja / cluster, com dados de outras lojas / clusters e com dados
do mercado, analisando as razes para eventuais diferenas.
Tambm importante questionar eventuais razes de baixo volume de
vendas na loja: a exposio est correta ? e a precificao ? houve rupturas
? houve lanamentos de produtos concorrentes diretos, com forte apoio
promocional ? H excesso ou falta de variedade ?

REVISO DO SORTIMENTO:
1)Anlise Quantitativa: avaliar a representatividade de cada categoria e segmento no que diz respeito
ao faturamento e ao volume - sinalizando os baixos desempenhos. As baixas performances podem
sinalizar oportunidade de reduo no sortimento, desde que haja cuidado na excluso de produtos que
atendam necessidades especificas, e que a falta possa gerar frustrao de certo perfil de shopper.
2)Anlise Qualitativa: para suportar a deciso de incluso e excluso de itens necessrio considerar:
(i) tamanho da loja, (ii) oferta- concorrncia, (iii) demanda- perfil e necessidades do pblico da loja,
(iv) gradiente de preo de produtos, (v) itens substitutos e complementares (consistncia no
sortimento ofertado),(vi) estratgia do varejo (e/ou cluster) e (vii) estratgia de marketing das
indstrias (incentivo demanda futura).
FONTE: Shoppermkt Consultoria

Para exemplificar este ltimo quesito, pensemos em detergentes de loua.
Ser necessrio manter uma grande variedade de marcas e fragrncias para
satisfazer o shopper e o consumidor? Ou ser que uma variedade menor com
preos agressivos cumpre melhor as expectativas reais?
E como seria a percepo de quem compra na loja frente ao leite em p para
bebs?
muito evidente que as duas linhas de produtos obedecem a critrios de
compra totalmente opostos: enquanto uma me dificilmente troca a marca
do leite de seu filho, tem baixa fidelidade de marca ao detergente de loua.
Em termos de poltica de sortimento, isto resulta em sortimento mais restrito
do detergente (abrindo espao para melhores preos, mantendo em linha os
produtos mais competitivos e comprados em condies mais vantajosas
frente ao maior volume de cada item), e de um mais amplo para o leite
(onde no dispor da marca preferida significa perder a venda - e muitas
vezes no apenas do leite, mas de toda a categoria ou mesmo do cliente) -
que poder se beneficiar do espao "liberado pela reduo do detergente
para conseguir a correta exposio de todos os itens.


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O Processo de Anlise
As decises do Comit devem ser tomadas luz de anlises que vo desde o
desempenho de cada item atual e esperado para os candidatos introduo,
at as questes de exposio, recebimento e estocagem, negociao e linha
de fornecedores.
Sob o ponto de vista do GC, essencial pensar na estratgia do portflio,
buscando respostas para as questes abaixo:
como a categoria est segmentada?
quanto cada um dos segmentos representa na venda total da categoria?
o nmero de itens de cada segmento est adequado? como se posiciona o
item proposto para introduo? traz alguma inovao / contribuio real?
o item em anlise ajudaria a motivar a compra de um produto de um
valor um pouco maior do que os atuais? (1 passo acima / aumento do
ticket mdio da categoria)
em que faixa de qualidade do sortimento o item proposto estaria inserido?
(Premium,Lder,Sub-lder,Menor preo,Alto giro ...) Precisamos de maior
sortimento neste grupo? (para avaliar este quesito importante
considerar o posicionamento estratgico do varejo e o sortimento ideal
para este posicionamento - ex: rede com proposta de preo mais baixo
deve ter mais itens com marcas baratas/ rede que atende pblico mais
sofisticado mais variedade de marcas de valor agregado / exclusivas)
oferecemos escolhas em diferentes faixas de preo? (para atender s
distintas necessidades dos clientes importante manter opes de preos
elevados, intermedirios e baixos. A concentrao em cada um desses
segmentos que indicar o posicionamento do varejista).
Qual o posicionamento da marca do produto em anlise? (lder nacional,
lder regional, local, etc) - no ter marcas lderes, preferidas pelo shopper
e de alta fidelidade do consumidor, pode criar grandes frustraes nos
clientes e depreciar a imagem da loja.
Tambm devem fazer parte do processo de avaliao/reviso as tticas
pretendidas para a categoria, e o papel que os itens candidatos incluso ou
excluso teriam para o cumprimento dos objetivos tticos.
As tticas mais comuns so:
Aumentar o trfego: mais pessoas interagindo com a categoria (podem
ser tanto clientes atuais da loja como tambm a busca por novos clientes
para a loja, onde o produto ou categoria poderia ter importante papel
para este objetivo)

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Aumentar a transao / o ticket mdio: estmulo compra de maior
quantidade e/ou itens de maior valor agregado
Gerar lucro: estmulo compra de itens que oferecem melhores margens
Gerar caixa: aes voltadas maior venda de itens de alto giro, que
permitam acelerar o volume de vendas
Criar sensao: realizao de eventos que destaquem a loja ou setores da
loja, buscando diferenci-las e atrair maior nmero de shoppers (por
exemplo com a Semana Italiana, Festas Juninas, vinda do Papai Noel, etc)
Proteger territrio: desenvolvimento de campanhas que promovam
abastecimento em volumes significativos de certos produtos, cobrindo a
demanda por algum tempo, desta forma evitando que o shopper v a
outras lojas / compre outras marcas. Exemplo disto seriam campanhas de
cervejas vendidas a preos extremamente competitivos, mas
condicionados compra em grande volume (como pack de 18 unidades).
Para implantar as medidas acima, as ferramentas mais utilizadas so:
o mix de produtos da categoria
precificao
promoes
merchandising (aes de ponto de venda)

O resultado desta etapa a lista de itens (SKUs) de venda ativa, ou seja,
uma lista do que ser introduzido e do que ser descontinuado (assumindo-
se que os demais itens sero mantidos).
Importante lembrar que o mesmo exerccio de anlise de linha deve ser feito
para itens sazonais, em especial aqueles cuja possibilidade de venda aps o
evento quase nula (como ovos de Pscoa, peru aps as festas de natal e
ano novo e outros). Neste grupo, a avaliao e recomendao do Comit
deve incluir quesitos de negociao e logstica tanto para a garantia da
disponibilidade mxima durante o perodo de vendas, como tambm o
tratamento dos itens no comercializados.
claro que a introduo e a excluso de qualquer item implica em uma srie
de aes administrativas, logsticas e comerciais, que vo do cadastramento
dos novos itens at a deciso de como liquidar o estoque remanescente dos
descontinuados, passando pelas indispensveis informaes s reas
afetadas (em especial compra e logstica) para que se preparem para pedir e
para receber apenas o que de fato faz parte do sortimento atualizado.


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Outras Consideraes
Em se tratando de lojas novas, onde no h um histrico, o exerccio
baseia-se mais em estimativas, e no caso de redes na busca de paralelos
com lojas similares, do mesmo cluster.
Neste caso, indispensvel que exista um acompanhamento criterioso do
desempenho da loja aps a abertura, para promover os ajustes de "sintonia
fina, tanto atravs dos resultados numricos, como idealmente tambm
avaliando a satisfao dos clientes e buscando crticas e sugestes.
Lojas independentes no tm o benefcio das redes, de contar com
paradigmas - lojas similares, de mesmo cluster. Precisam suprir esta
desvantagem com acompanhamento permanente, facilitado em geral pelo
fato de ter frente da operao o prprio dono, freqentemente mais
motivado a otimizar os resultados de que os gerentes nas grandes redes.
Dentre os desafios para levar adiante um programa de definio do
sortimento, est a necessidade de estruturar e analisar grandes bases de
dados (o histrico de vendas, margens, giro e outros indicadores de
desempenho de produtos individuais e agrupados por categorias). uma
atividade que demanda uma boa retaguarda de informtica, mas tambm
tempo e foco de um profissional qualificado. O investimento no tempo deste
profissional tende a trazer um retorno bastante expressivo, pois seu trabalho
certamente resultar na "limpeza do cadastro e sortimento, descontinuando
produtos que foram se mantendo em linha exatamente pela falta deste
trabalho regular de avaliao, e por seu fraco desempenho impactando
negativamente os resultados (alm de ocuparem espao de prateleiras e
depsitos sem o retorno adequado, consumindo capital de giro e gerando
perdas de diferentes tipos).
Outra questo essencial relaciona-se com a prpria dinmica acelerada do
varejo, onde assuntos operacionais do dia-a-dia acabam se sobrepondo s
reflexes de natureza mais estratgica. Se no houver um exerccio regular
de reviso de linha e um compromisso srio de realiz-lo quando
programado, corre-se o risco de encontrar sucessivas desculpas para no
faz-lo - e a nada muda.
Por outro lado, as reas comerciais da indstria, de modo geral, tm
objetivos conflitantes com a gesto de categorias, uma vez que suas metas
de resultado (base da remunerao varivel da equipe) so estabelecidas a
partir do volume de vendas aos varejistas (sell-in) e no tem qualquer
vnculo com o giro do produto no ponto de venda (sell-out).
Do lado dos compradores do varejo a realidade no muito diversa quando
se compram oportunidades de preo e no se avalia o atendimento a
necessidades dos clientes.

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A situao significativamente agravada quando se faz todo o exerccio
discutido acima, e na hora de comprar os produtos para o abastecimento da
loja, a rea comercial no respeita o sortimento definido, mudando marcas
ou mesmo vendendo espao de exposio para o fabricante colocar os
produtos de suas metas de venda e no dos desejos de compra do shopper.
o que chamaramos de miopia estratgica, quando se olha o negcio pelas
lentes do imediatismo e no do crescimento sustentado a longo prazo.

CONCLUSO

A reviso peridica do sortimento, adaptando-o evoluo da loja e do
mercado, constitui-se em uma prtica indispensvel na boa gesto da cadeia
varejista, devendo envolver os conhecimentos que o varejista tem de suas
lojas e o pblico de cada uma delas, o fabricante com as informaes sempre
atualizadas de produtos e seus usos, tendo como principal balizador o
conhecimento do shopper e do consumidor.