Book GPB20

Gerenciamento de Projetos
Bsico

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A Ecthos CD uma empresa conveniada ao PMIRIO, CREA-RJ, ABED em 2014 - Ref. 14012014 Pgina 1

GPB - Gerenciamentos de Projetos - Bsico

Modalidade EAD 24 horas

Apoio em 2012: ABED - CREA-RJ PMIRIO

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Bibliografia

1. PMBOK 2008- 2012, PMI Project Management Body of Knowledge
2. Estudos de Benchimarking de Gesto de Projetos produzidos pelo PMIRIO
3. Livros Publicados da Ecthos CD

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ndice

Comentrios. ................................................................................................................................................................................ 5
Introduo.................................................................................................................................................................................... 7
01 - Globalizao e as Estruturas Econmicas ............................................................................................................................. 7
01.1 - Mudanas........................................................................................................................................................................... 7
Mudanas ................................................................................................................................................................................ 7
Evoluo do Meio Ambiente ................................................................................................................................................... 8
Os resultados dessas Mudanas ............................................................................................................................................. 9
01.2 - Impacto nas Organizaes ................................................................................................................................................. 9
Administrao das Mudanas ............................................................................................................................................... 10
Abordagem das novas carreiras ......................................................................................................................................... 10
01.3 - Gerenciamento de Projetos ............................................................................................................................................. 10
01.4 - Projetos ............................................................................................................................................................................ 11
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) ..................................................................... 11
IPMA International Project Management Association (Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos) .............. 11
01.4.1 O que um Projeto ...................................................................................................................................................... 11
01.4.2 - O Que Gerenciamento de Projetos ............................................................................................................................ 13
01.4.3 Como o Brasil est no contexto do gerenciamento de Projetos .................................................................................. 14
01.4.4 A Relao entre Disciplinas .......................................................................................................................................... 18
01.4.5 Projetos Relacionados .................................................................................................................................................. 18
02 - Contexto do Gerenciamento de Projetos ........................................................................................................................... 19
02.1 Breve Histrico do Gerenciamento de Projetos.............................................................................................................. 19
02 Contexto do Gerenciamento de Projetos .......................................................................................................................... 19
02.1 Fases dos Projetos e o seu Ciclo de Vida ......................................................................................................................... 21
02.1.1 - Caractersticas das Fases do Projeto ................................................................................................................... 21
02.1.2 - Caractersticas Do Ciclo De Vida Do Projeto........................................................................................................ 22
02.2 Os Interessados do Projeto ............................................................................................................................................. 24
02.3 - Influncias da Organizao (Empresa) ............................................................................................................................. 26
02.3.1 - Sistemas da Organizao ..................................................................................................................................... 27
02.3.2 - Estilo e Cultura da Organizao ........................................................................................................................... 27
02.3.3 - Estrutura da Organizao .................................................................................................................................... 27
02.3.4 Escritrio de Projeto .............................................................................................................................................. 31
02.4.1 - Liderana ............................................................................................................................................................ 32
02.4.2 - Comunicao ....................................................................................................................................................... 33
02.4.3 Negociao e gerenciamento de conflitos ......................................................................................................... 34
02.4.4 - Soluo de Problemas ......................................................................................................................................... 34
P2.4.5 - Influncia na Organizao ................................................................................................................................... 35
02.5.1 Padres e Regulamentos ....................................................................................................................................... 35
02.5.2 Internacionalizao ............................................................................................................................................... 36
02.5.3 Influncias Culturais .............................................................................................................................................. 36
02.5.3 Sustentabilidade Socio-Econmico-Ambiental ..................................................................................................... 37
02.6- Novas tendncias da evoluo do Gerenciamento de Projetos ....................................................................................... 38
03 Ciclos de Vida ..................................................................................................................................................................... 39
03 - Os Processos do Gerenciamento de Projetos ..................................................................................................................... 39
03.1 - Processos dos Projetos .................................................................................................................................................... 41
03.2 - Grupos de Processos ........................................................................................................................................................ 42
03.3 - Interaes Entre os Processos ......................................................................................................................................... 44
03.3.1 - Processos de Iniciao ......................................................................................................................................... 45
03.3.2 - Processos de Planejamento ................................................................................................................................ 45
03.3.3 - Processos de Execuo ........................................................................................................................................ 45
03.3.4 - Processos de Controle ......................................................................................................................................... 46
03.3.5 Processos de Encerramento .................................................................................................................................. 46
03.4 - Adaptaes nas Interaes de Processos ........................................................................................................................ 47
03.5 - Material de Apoio ............................................................................................................................................................ 47
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03.5.1 - Problemas Freqentes em Projetos .................................................................................................................... 47
03.5.2 - Principais Fatores que Levam um Projeto a Falhar ............................................................................................. 48
03.5.3 - Estatsticas sobre Projetos que Falham ............................................................................................................... 48
03.5.4 - Requisitos Para um Projeto Bem Sucedido ......................................................................................................... 48
03.5.5 Principais Agentes e seus Papis ........................................................................................................................ 49
04 - Gerenciamento de Integrao do Projeto .......................................................................................................................... 51
04.1 - Fundamentos da INTEGRAO ........................................................................................................................................ 51
04.1.1 - Definio de Gerenciamento de Projetos: .......................................................................................................... 51
04.1.2 - reas de Conhecimento: ..................................................................................................................................... 51
04.2 - Integrao entre as reas de Conhecimento................................................................................................................... 52
04.3 - Gerenciamento de Integrao do Projeto ....................................................................................................................... 53
04.3.1 Termo de Abertura do Projeto ........................................................................................................................... 53
04.3.2 - Plano de gerenciamento do projeto ................................................................................................................... 53
05 - Suplemento - reas de Conhecimento PMI ........................................................................................................................ 55
05.1 Introduo ....................................................................................................................................................................... 55
05.2 - Gerenciamento do Escopo do Projeto ............................................................................................................................. 55
05.2.1 Processo de Planejar o Escopo do Projeto ................................................................................................................... 58
05.2.2 Processo de Coletar os Requisitos do Projeto.............................................................................................................. 59
05.2.3 Processo de Definir o Escopo ....................................................................................................................................... 61
05.2.3 CRIAR EAP..................................................................................................................................................................... 64
05.2.3 Verificar ou Validar o Escopo ....................................................................................................................................... 66
05.2.4 Controle do Escopo ...................................................................................................................................................... 67
05.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto ............................................................................................................................. 69
05.3.1 Planejar o Gerenciamento dos Prazos ......................................................................................................................... 70
05.3.1 Planejar o Gerenciamento dos Prazos ......................................................................................................................... 71
05.3.2 Sequenciar as Atividades ............................................................................................................................................. 75
05.3.3 Estimar os Recurso da Atividade .................................................................................................................................. 79
05.3.4 Estimar a Durao das Atividades ................................................................................................................................ 82
05.3.5 Desenvolver o Cronograma .......................................................................................................................................... 85
05.3.6 Controlar o Cronograma .............................................................................................................................................. 92
05.4 - Gerenciamento do Custo do Projeto ............................................................................................................................... 96
05.4.1 Estimar os Custos ......................................................................................................................................................... 98
05.5 Gerenciamento de Qualidade ....................................................................................................................................... 106
05.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos ....................................................................................................................... 107
05.7 Gerenciamento das Comunicaes ............................................................................................................................... 108
05.7 Gerenciamento dos Riscos ............................................................................................................................................ 109
05.8 Gerenciamento das Aquisies ..................................................................................................................................... 112
05.9 Gerenciamento das Mudanas ..................................................................................................................................... 113
05.10 Gerenciamento do Conhecimento .............................................................................................................................. 115
05.11 Gerenciamento de SMS .............................................................................................................................................. 116
05.12 Gerenciamento de EVM .............................................................................................................................................. 117

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Comentrios

O tema gerenciamento de projetos est se tornando cada vez mais normal agora. Inicialmente o boom desse co-
nhecimento chegou aos profissionais das diversas reas e assim como os gestores e consultores da qualidade dos anos
1980s comeam a dar lugar aos profissionais que incluem em sua formao e atributo essas prticas.
Desde o incio dos nossos trabalhos nessa rea de gerenciamento de projetos temos apoiado com literatura e treina-
mentos os profissionais em particular os de engenharia e arquitetura. Esse material, agora em sua reviso 18082012,
traz agora conceitos mais apurados e testados, dessa vez com uma componente IPMA - International Project Manage-
ment Association, original da Sua e muito difundida na Europa.

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Introduo
01 - Globalizao e as Estruturas Econmicas

Globalizao um conceito inovador em contedo, porque sintetiza uma realidade dinmica, de ml-
tiplas dimenses e graves implicaes polticas, econmicas, sociais e culturais. uma realidade
qual no se poderia fugir a no ser por uma hipottica e hoje invivel autarcizao da sociedade. Mas
tambm uma realidade que pode ser explorada com as cautelas e a determinao necessrias para
dela extrair benefcios, com pragmatismo e com sentido de realismo.

Luiz Felipe Lampreia 1996- Ministro de Estado das Relaes Exteriores

O processo de globalizao pelo que passou a economia de todos os pases do mundo, provocou uma signi-
ficativa mudana na vida das organizaes, desde os seus relacionamentos internos aos seus relacionamen-
tos externos. Os avanos tecnolgicos, destacando-se os meios de comunicao e a Internet, possibilitaram
que indivduos e empresas gerassem mais riquezas atravs da aplicao do conhecimento disponvel, da i n-
teligncia individual e da vontade prpria. Essa ltima em particular, acabou inclusive por transformar a ma-
neira de fazer negcios, trabalhar, aprender, e at mesmo pensar.
Isso tudo fez mudar tambm a maneira de conduzir essas atividades.
A globalizao tambm fez surgir como conseqncia nova competncias para assegurar o sucesso compe-
titivo das empresas. No caso do Brasil, agora j plenamente inserido nesse contexto global, as mudanas vi-
eram de forma rpida e pegando os profissionais e organizaes um pouco despreparados em funo da
proteo de mercado que vivemos durante algumas dcadas.
Dentre outras podemos mencionar o desenvolvimento de produtos padronizados, com alta qualidade, preos
melhores; alteraes na forma de atendimento aos novos nichos de mercado tendo a eficincia, eficcia e
rapidez como bordes; a adequao das habilidades dos funcionrios para o atendimento a essas novida-
des ; e a utilizao da tecnologia da informao em todas as suas formas.
A globalizao pode ser tambm responsabilizada pelo crescente aumento do nmero de profissionais libe-
rais e micro-empresas que surgiram na ultima dcada. Isso tem haver com a aplicao do trinmio: INTELI-
GENCIA-CONHECIMENTO-VONTADE mencionados anteriormente sob o foco do INDIVIDUAL. A crise, aqui
destacada pela rubrica do desemprego, um dos elementos motivadores desse comportamento e adequa-
o nova realidade. No caso do Brasil empresas como o o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Peque-
nas Empresas (SEBRAE) e projetos de incubadoras de empresas, com o apoio de diversas universidades,
alm de programas especficos de fomento iniciativa privada, so as maiores provas dessa realidade.
Quer seja enfocada pelo lado da empresa tradicional, pela nova empresa, ou ainda pelos profissionais que
se manifestam em carter autnomo, verificamos que a globalizao trouxe significativas Mudanas aos
meios tradicionais de criar, fazer e manter servios e produtos. As necessidades do mercado esto ficando
cada vez mais especificas e as solues para essa demanda acompanham esse movimento.

01.1 - Mudanas

Mudanas
O processo de mudana de relaes entre as empresas e as
pessoas.
Devido s condies impostas pela globalizao, pode ser veri-
ficada a necessidade de Mudana no relacionamento entre as
empresas, tanto no provimento de servios e produtos, quanto
nas condies de contrato entre si e em relao aos seus fun-
cionrios. Hoje, devido a margens de lucro muito apertadas e
prazos cada vez mais reduzidos, as empresas adequam seus
pedidos a cada caso no momento da produo, fazendo com
que seus fornecedores definam tambm o fornecimento de um
novo produto caso a caso.
Mais uma vez destacada a necessidade de Mudanas pa-
ra a sobrevivncia.

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Evoluo do Meio Ambiente
Existem vrios fatores que nesse contexto de economia globalizada, demandam Mudanas. Podemos desta-
car que uma vez que as empresas esto inseridas nesse novo mundo elas esto sujeitas a esses fatores e
para sua sobrevivncia tem que se adaptar continuamente.

O primeiro fator gerador de Mudanas aquele promovido pela evoluo acelerada e continua da
tecnologia.
Tecnologia
Essa tecnologia no s da rea de INFORMAO. Temos cada vez mais registros de processos automati-
zados em linhas de produo industrial, sistematizao de cadeias produtivas, alteraes no modo de fazer
cinema e jornalismo, ferramentas para apoio na engenharia com a eliminao das maquetes fsicas e outras.
Essas tecnologias permitem entre outras coisas, cada vez mais a customizao de produtos, destacando os
recursos e assessrios que no estariam disponveis nas linhas de produo normais; aumento de fluxo de
informaes entre empregados da empresa e entre fornecedor-cliente; e, aumento da qualidade dos produ-
tos pela reduo em falhas de montagem em processos repetitivos.

O segundo fator gerador de Mudanas pode ser classificado como o mercado.
Mercado
Os servios e as solues apresentadas substituem os tradicionais produtos padronizados, podendo aten-
der agora a muito mais consumidores, no s pela facilidade de comunicao como tambm pela capacida-
de de customizao a cada solicitante. Esses produtos e servios passam agora a ter uma aplicabilidade
igual em qualquer lugar do mundo, logo a competitividade se estabelece de forma mais voraz e cruel. Se o
produto final disponibilizado no mais um privilegio apenas para o mercado local, a matria prima, sua mo
de obra formadoras tambm no so obrigatoriamente locais.

O terceiro fator gerador pode ser encarado como a sociedade.
Sociedade
A sociedade mais organizada, informada e consciente comea a se preocupar globalmente tambm. Isso se
reflete nas condies de no agresso ambiental dos produtos que ela demanda ou na execuo de certos
servios. A constante busca pela qualidade de vida, atendimento s culturas, e sade da comunidade ge-
ram novas necessidades e mudanas do design dos produtos e procedimentos de servios. A aprovao de
leis de proteo ao consumidor, amparo a comrcio interno e importaes tambm so fatores que passam a
compor as definies de produo e trabalho.

O quarto fator gerador a ser considerado so os clientes.
Clientes
Com a maior oferta de um mesmo produto, ficam maiores as exigncias dos nossos amigos clientes. Sejam
esses clientes externos ou internos. Se lembrarmos da poca do lanamento do primeiro automvel, vamos
notar que havia por parte dos usurios a no observncia de requisitos como adaptaes, ajustes e qualida-
de. Essa no observncia era proveniente da falta de concorrentes e de uma cultura de pouca exigncia do
consumidor. Uma vez que a oferta aumentou, e todas as montadoras de automveis se preocuparam com
essas exigncias, podemos at afirmar que QUALIDADE se tornou uma COMMODITY. Os maiores rendi-
mentos de uma empresa agora vm de uma relao duradoura CLIENTE-FORNECEDOR.
Cada cliente agora tem uma necessidade especifica, logo cada nicho de mercado redefine as tendncias e
valores.

Como esto sendo feitas as Mudanas
Toda ao corresponde uma reao em resposta para manuteno do equilbrio das foras. Isso vale para o
mercado.
Quando analisamos as respostas s mudanas ao longo
da histria conhecida e registrada, principalmente na
rea que envolve a tecnologia, verificamos que as res-
postas tecnolgicas sempre so acompanhadas por
mudanas sociais. Observamos tambm que o tempo
de resposta proporcional ao tempo estabelecido para
uma mudana ou tecnologia se consagrar vitoriosa no
mercado.
Hoje entretanto, a mudana seja tecnolgica ou social,
alavancada de forma assustadora pelos meios de co-
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municao disponveis, est fazendo com que respostas sejam elaboradas no s mais rpidas como tam-
bm mais especficas. Adequadas s necessidades em constate mudanas do demandante ou das tecnolo-
gias envolvidas.
Nos anos de 1970 quando uma soluo de informatizao era solicitada para um processo, as empresas for-
necedoras em consonncia s limitadas alternativas de solues, podiam elaborar planos e prazos que hoje
resultariam na obsolescncia de equipamentos ou tecnologias antes mesmo de sua implantao.
Hoje quando um pedido colocado no ar a proposta de fornecimento, oramentao, estratgia de negoci-
aes e parcerias tm que estar prontas muita vezes em tempo menor que aquele originalmente fornecido
para a concepo do prprio pedido.
As adequaes s mudanas so o tema de muitas discusses. Elas definem novos procedimentos operaci-
onais, receitas milagrosas de ajuda produo, mas nada se afasta do modelo de ao em resposta mu-
dana: um programa de ao..
O programa de ao, fruto de anlises e avaliaes de cenrios (ai vem a grande influncia da globalizao),
traz em si um ou mais projetos de ao renovadora/reparadora.
A cada projeto de ao um time de trabalho, recursos limitados, prazos de respostas reduzidos e metas mui-
tas vezes de difcil alcance.
Destaca-se nesse momento uma figura, quase que de super heri: o GERENTE DE PROJETOS.

Os resultados dessas Mudanas
Com o crescente aumento de pedidos individualizados, a mudana de comportamento dos profissionais
quanto a forma de sua prestao de servios, e por fim a grande diversidade de empresas se oferecendo, a
resposta mudana se faz cada vez mais por projetos de ao, compostos por trabalhos empreitados, equi-
pes dedicas, terceirizaes e gerenciamento localizada.
H um crescimento de trabalhos e atividades com o nome de PROJETOS.

Esses projetos tem sido classificados basicamente em quatro tipos distintos:
Projetos de Reorganizao
Projetos de Tecnologia
Projetos de Aplicaes
Projetos de Informao

E todos eles so dados a um gerente para sua conduo.

01.2 - Impacto nas Organizaes

O maior impacto nas organizaes no apenas aquele ocasionado pelo movimento do mercado globaliza-
do, suas concorrncias e ameaas constantes. Poderamos dizer, sem estar exagerando, que as conse-
qncias das mudanas internas nas empresas e organizaes so s vezes maiores ainda. A velocidade
com que uma organizao responde s mudanas externas depende inclusive da sua disposio e facilidade
s mudanas que devem ocorrer internamente. Adaptar seus parque de mquinas ou sua carteira de forne-
cedores muito mais fcil que administrar a revoluo que essa globalizao traz s equipes e culturas das
empresas. A mudana de procedimento de trabalho, quando necessrio definir um grupo de projetos para
atingir um resultado ou meta, passa muitas vezes das tradicionais estruturas matriciais e funcionais de co-
mando hierarquizado, para as equipe de trabalho auto-dirigidas e ti-
mes de trabalho voltados para um fim especifico. Isso traz cimes,
revoltas, medo e na maioria das vezes atraso nos resultados espera-
dos.
O impacto causado pela globalizao gerou os programas de ao,
compostos por diversos projetos. O impacto causado pela globaliza-
o tambm tem que trazer um projeto de mudana para acompa-
nhar o primeiro.
Se de um lado temos um Projeto A para atender a mudana para
novas tecnologias, processos de trabalho e de informao, devere-
mos ter um correspondente para tratar da estratgia da mudana
que esse Projeto A deve trazer organizao.
Se de um lado temos o Projeto A atuando com recursos humanos,
novos procedimentos de trabalho e nova estrutura organizacional,
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deveremos providenciar que o seu parceiro correspondente perfaa a anlise de impacto, a identificao dos
nveis de satisfao, expectativas e interaes entre grupos e pessoas.
O gerente do projeto atua, atravs de seu time de profissionais de projeto, na resposta necessria ao aten-
dimento das metas. A empresa deve atuar em paralelo para que sua organizao esteja pronta para essas
novas praticas e aes. S assim essa organizao dar a esse gerente e sua equipe o apoio necessrio e
sinrgico.

Administrao das Mudanas
O gerente do projeto tem que estar atento para que o apoio da empresa seja dado no s ao nvel do projeto
a ele destinado, mas a toda a condio apresentada no item anterior sob pena de falhar na sua misso pela
falta de compromisso de toda a organizao. Ele deve possuir as qualificaes necessrias para esse acom-
panhamento e diligenciamento. A administrao da mudana, quando numa organizao est recm sada
da autarcizao entrando na globalizao, responsabilidade tambm do gerente e sua equipe. Um plano
para administrar essa mudana algo mais que necessrio, muitas vezes a chave do sucesso de um pro-
jeto ou a sada para a sobrevivncia da empresa.

Abordagem das novas carreiras
Vrias vezes foi mencionada a expresso gerente de projeto, isso pode parecer uma nova profisso ou car-
reira. Muitas chamadas e oportunidades de trabalho aparecem todos os dias nos jornais com esse novo ttu-
lo. Ser uma nova febre semelhante a era da qualidade total? Ser que esse profissional deve ter formao
especial em alguma escola ou instituto? Existe alguma universidade especfica para sua formao?
O fato mais concreto que, ignorando a origem do profissional no que diz respeito a sua formao acadmi-
ca e profissional, esse titulo reduz-se apenas expresso das novas necessidades do mercado que so ab-
solutamente necessrias para o sucesso de uma resposta mudana que aqui chamamos de projeto. O pro-
fissional deve administrar o prazo, o custo, os recursos humanos ou no, a qualidade e a extenso dos tra-
balhos a serem desenvolvidos de forma a que eles dem o retorno exato e na medida daquele a que foram
previstos. Sem perda de tempo e recursos e atualmente sem dano ambiental ou social.

01.3 - Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a realizao de um projeto e sua misso atravs de quatro elementos bsi-
cos. Habilidades Tcnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas e Entendimento do Am-
biente do Projeto. Essas habilidades reunidas pela gerencia devem buscar e trazer o equilbrio entre deman-
das concorrentes mencionadas.

E para no criar mais confuso... Uma nica Razo para gerenciar projetos

Garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma misso, seja cumprido respeitando
os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos
relacionamentos tcnicos e profissionais envolvidos.
O nmero de projetos que atrasam, o nvel de descontrole de custos realizados contra os previstos originais
assim como os maus entendimentos do que foi pedido ou contratado levam a uma reflexo: ser que temos
tempo e recursos que possam ser perdidos, num momento onde a competitividade to acirrada? Essa fer-
ramenta tem a pretenso de apoiar o desenvolvimento profissional dessas praticas administrativas e reduzir
os desvios j no mais aceitos pela nossa economia.

No existe uma nova carreira exis-
te o resgate de um antigo compro-
misso.

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01.4 - Projetos

PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

Organizao sem fins lucrativos, sediada nos EUA, nascida em 1969, presente em mais de
160 pases do mundo, reunindo mais de 350.000 profissionais em gerenciamento de proje-
tos, que tem como objetivo o incentivo profissionalizao e ao desenvolvimento das pr-
ticas de gerenciamento de projetos. Esse trabalho est alinhado a ultima verso desse
guia.
O PMI criou um documento chamado de Corpo de Conhecimento, uma espcie de manual
com as prticas mais recomendadas de gerenciamento de projeto. Atravs desse corpo de
conhecimento podem-se tirar informaes teis para os projetos.

IPMA International Project Management Association (Associao Internacional de
Gerenciamento de Projetos)

Associao sem fins lucrativos, sediada na Europa, nascida em 1965, presente em mais
de 70 pases do mundo, reunindo cerca de 40.000 profissionais em gerenciamento de pro-
jetos, que tem como objetivo o incentivo profissionalizao e ao desenvolvimento das
prticas de gerenciamento de projetos, representada no Brasil pela Associao Brasileira
de Gerenciamento de Projetos ABGP.
O IPMA criou um documento chamado de Base de Competncias IBC, nas sua verso
III, uma espcie de manual com as referncias para o gerenciamento de projeto. Atravs
desse corpo de conhecimento podem-se tirar informaes teis para os projetos.

01.4.1 O que um Projeto

Devemos lembrar que conforme comentado, os trabalhos executados pelas empresas e organizaes tm o
objetivo de atender as necessidades da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios repetitivos e
continuados e de servios nicos e temporrios. Os servios repetitivos podem ser chamados de processos
e os servios nicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos.
No importando essa classificao esses trabalhos possuem caractersticas comuns e bem evidentes. Eles
so executados por funcionrios, possuem recursos limi-
tados, devem ser planejados executados, acompanhados
e controlados.
Os projetos, objeto deste tema, so diferentes dos proces-
sos porque pelas suas caractersticas possuem um tempo
limitado, e nicos nos seus resultados.
Utilizando o maior significado das palavras acima deve-
mos destacar que a singularidade e existncia limitada dos
projetos o que mais chama ateno na sua definio.
Diz-se temporrio por que seu inicio e fim so bem defini-
dos e conhecidos e nicos porque no podem existir dois projetos iguais. Seus resultados so distintos e
nicos.
Como dito anteriormente os projetos utilizam recursos humanos, ou profissionais, e recursos materiais e fi-
nanceiros limitados. O tempo de sua existncia pode ser de dias ou de anos. Mas o mais importante que o
eles fazem parte da estratgia de uma empresa em reao as mudanas que ocorrem a sua volta.
Um projeto um esforo temporrio em-
preendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.

Project Management Body of Knowledge,2012
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Podemos elencar alguns exemplos de projeto e processos lado a lado que embora tendo o mesmo contudo
diferem-se na definio pela continuidade e repetio de resultados.

Projeto Processo
Desenvolvimento de um produto novo no mer-
cado.
Fabricao desse produto em larga escala para
distribuio nacional.
Elaborar uma nova estrutura no organograma
da empresa.
Administrar a empresa atravs das novas fun-
es organizacionais.
Projetar um foguete telecomandado para colo-
car satlites espaciais
Fabricar os componentes desse foguete para
um programa de 20 lanamentos consecutivos.
Desenvolver um sistema de comunicao para
uma empresa envolvendo informtica.
Administrar as informaes obtidas pelo siste-
ma redistribuindo-as cotidianamente aos funci-
onrios.
Desenvolver um curso voltado para a capacita-
o em gerencia de projetos
Aplicar continuamente, e aperfeioando-o cicli-
camente durante as suas aplicaes.

Quando lembramos das duas caractersticas mais importantes na definio de um projeto lembramos que:

A temporariedade delimita um incio e um fim bem definidos e conhecidos. Tanto o incio quanto o fim de
um projeto devem ficar bem demarcados. O primeiro mais fcil de visualizar pois normalmente celebrado
pelas empresas e seus responsveis, porem o ultimo s se concretiza quando os objetivos desse projeto fo-
ram alcanados. Muitas vezes se concretiza quando verificado que os objetivos NO podem ser alcana-
dos.
O encerramento, ou o fim do projeto, ento alcanado e define o carter de temporrio de nossa definio
inicial.
O tempo de um projeto no deve ser confundido com o tempo da vida do produto do projeto. O resultado
esperado de um projeto na maioria das vezes para ser duradouro, garantindo o retorno do investimento
aplicado ou das aes necessrias para a mudana da organizao atendendo as demandas sociais, tecno-
lgicas, de informao ou de seus clientes.

Projeto Tempo de Projeto Tempo do Resultado
Nova rede de esgotos 4 meses 15 anos pelo menos
Ampliao do Setor eltrico 5 meses 10 anos pelo menos
Construo de um prdio residencial 12 meses 40 anos pelo menos

Em um processo, ou seja no trabalho continuado de produo, o ciclo incio-fim, reinicia continuamente sem
fim. O resultado repetido sucessivamente para atender a uma demanda de mercado REPETINDO o produ-
to desse processo.
Outro aspecto importante a ser observado em projetos se refere aos recursos. Enquanto numa fbrica pro-
cesso se mantm a equipe por tempo INDEFINIDO, trabalhando, otimizando os processos internos, melho-
rando a qualidade aplicada ao produto final, nos projetos as equipes so dispensadas ao atingirem seus ob-
jetivos. Essas equipes podem ser relocadas para outros projetos, se possurem as caractersticas necess-
rias ou simplesmente mudam de organizao em busca de novos espaos.
Os recursos de materiais e equipamentos mudam de projeto a projeto inviabilizando o conceito de estoque,
dando a cada projeto um escopo de compra de materiais e equipamentos diferente em especificaes e
condies.

O carter de nico est associado a demanda efetuada por um dos elementos de gerao de mudanas
comentado. A uma ao de mudana est associada normalmente uma reao chamada projeto ou conjunto
de projetos, que DIFERENTES entre si, atendem a essa ao.
Mesmo que um cliente solicite um servio de ampliao de suas instalaes repetidas vezes, todas essas
ampliaes sero diferentes entre si. Cada ao ou projeto manter a segunda caracterstica da definio
por conta disso.

Para a garantia do resultado do projeto, uma vez que ele tem um tempo definido prea sua concluso,
necessrio que as suas etapas sejam definidas e analisadas com cuidado para sua realizao monitoramen-
to e controle. Isso significa que devemos ter nas mos as rdeas do projeto. Essas etapas assim como su-
Bsico

as caractersticas devem ser exaustivamente definidas no inicio do projeto e detalhadas a medida em que a
equipe tenha uma maior viso do seu produto final.
Se olharmos a condio atual da realizao de projetos, com equipes terceirizadas e fornecimentos diversos
contratados, verificamos que essas anlises e definies passam a ser cruciais para a redao dos contratos
entre as empresas. O relacionamento entre o escopo do produto e o escopo do projeto discutido mais
frente em 05

01.4.2 - O Que Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a realizao de
um projeto e sua misso atravs de trs elemen-
tos bsicos. Habilidades Tcnicas, Habilidades
Interpessoais e Habilidades Administrativas. Es-
sas habilidades reunidas pela gerencia devem
buscar e trazer o equilbrio entre demandas con-
correntes assinaladas ao lado.

O PMI Project Management Institute institui-
o internacionalmente conhecida pela sua ao
de apoio e fundamentao da rea de controle e
organizao de empreendimentos classificados como projetos, organizou e editou um manual chamado de
conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, que visa a nivelar e disseminar as melhores pr-
ticas registradas aos profissionais. Este documento, chamado de PMBOK 2012, PMI Project Manage-
ment BODY of Knowledge est estruturado em sees contendo 13 captulos como descrito a seguir.

01.4.2.1 PMBOK 2012, PMI - fornece uma estrutura bsica para compreenso do assunto Gerenciamento
de projetos.
O Captulo 1 - Introduo, define os termos chaves e apresenta uma viso geral do resto do documento.
O Captulo 2 - O Ciclo de Vida e Organizao do Projeto, descreve o ambiente no qual o projeto opera. A
equipe de Gerenciamento do projeto devem compreender este contexto amplo o Gerenciamento das ativi-
dades dirias do projeto necessrio mas no suficiente para garantir o sucesso. O Captulo 3, Processos
de gerenciamento de projetos de um projeto,descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos necessrios para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compem.
Esse captulo tambm descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.

01.4.2.2 - PMBOK 2012, PMI - Essa parte descreve os conhecimentos e prticas em Gerenciamento de
projetos em termos dos processos que as compem. Estes processos foram organizados em dez reas de
conhecimentos como descrito a seguir .
O Captulo 4 - Gerenciamento da Integrao do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar
que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele composto pelo desenvolvi-
mento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle geral de Mudanas.
O Captulo 5 - Gerenciamento do Escopo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que
o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o proj e-
to com sucesso.
O Captulo 6 - Gerenciamento do Tempo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que
o projeto termine dentro do prazo previsto.
O Captulo 7 - Gerenciamento do Custo do Projeto , descreve os processos necessrios para assegurar que
o projeto seja completado dentro do oramento previsto.
O Captulo 8 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar
que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas.
O Captulo 9 - Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessrios para
proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto.
O Captulo 10 - Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, descreve os processos necessrios para as-
segurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do
projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
O Captulo 11 - Gerenciamento dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito identifi-
cao, anlise e resposta a riscos do projeto.
O Captulo 12 - Gerenciamento das Aquisies do Projeto, descreve os processos necessrios para a aqui-
sio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto.
Bsico

O Captulo 13 - Gerenciamento dos Envolvidos do Projeto descreve os processos necessrios para a identi-
ficao e administrao dos envolvidos direta ou indiretamente no projeto.

01.4.2.3 E para no criar mais confuso... Uma nica Razo para gerenciar projetos

Garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma misso, seja cumprido respeitando
os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos
relacionamentos tcnicos e atendimento do solicitado aos e pelos profissionais envolvidos.
O nmero de projetos que atrasam, o nvel de descontrole de custos realizados contra os previstos originais
assim como os maus entendimentos do que foi pedido ou contratado levam a uma reflexo: ser que temos
tempo e recursos que possam ser perdidos, num momento onde a competitividade to acirrada? Essa fer-
ramenta tem a pretenso de apoiar o desenvolvimento profissional dessas praticas administrativas e reduzir
os desvios j no mais aceitos pela nossa economia.

01.4.2.4 Por que alguns projetos fracassam
Porque no so tratados na sua grande maioria com o profissionalismo necessrio. Entenda-se aqui como
profissionalismo o uso de tcnicas de gerenciamento consagradas, a experincia do profissional responsvel
pela sua conduo,o conhecimento tcnico das reas envolvidas e a habilidade de entender o meio ambien-
te que o cerca e ao projeto e sua equipe.

01.4.3 Como o Brasil est no contexto do gerenciamento de Projetos

Pode ser destacado nas diversas pesquisas realizadas pelo PMIRIO desde o ano de 2003, que as mudan-
as de escopo ou das definies originais do projeto so ocasionadas por:

Falta de autoridade dos gerentes dos projetos 19%
Falta de apoio da alta gerncia 22%
Falta de detalhamento na Estrutura Analtica do trabalho (EAT) 51%
No definio dos produtos finais do projeto 50%
Falta de entendimento do objetivo do projeto 52%
Falta de formalizao do escopo do projeto 55%
Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizada de do projeto 86%
Bsico

Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com essas pesquisas so ocasionados por:

Problemas de comunicao 43%
Aumento de custos 46%
Controle inadequado 51%
Planejamento insuficiente 63%
Mudanas de escopo 69%
Interrupes no ritmo do trabalho 71%
Retrabalhos 72%
Prazos prorrogados 72%

Aumento de custos 53%

No cumprimento de Prazos 72%
Riscos no avaliados 63%
Recursos Humanos Insuficiente 62%

E por conta disto, sempre que questionamos o porqu
da permanncia dos mesmos problemas, somos leva-
dos a supor que o fato gerador j no se localiza na
etapa de planejamento, mas sim nos nveis de pro-
atividade de monitoramento e controle dos prazos e cus-
tos praticados. O grfico extrado da pesquisa do PMI-
RIO 2006 mostra que os problemas relacionados ao al-
cance dos objetivos de prazos permanecem.

O outro grfico extrado da pesquisa do PMIRIO 2006
mostra que os problemas relacionados ao alcance dos
objetivos de custos permanecem. Na pesquisa pode ser
visto que mais de 60% dos projetos tem seu oramen-
to inicial ultrapassado.

Bsico


Bsico


Ainda no campo das pesquisas, podemos citar que a comunidade de gerenciamento de projetos mobilizada
pela lista da e-plan
(http://br.groups.yahoo.com/group/planejamento/), a maior lis-
ta de planejamento em ao no pas, tambm fez uma
tomada de opinies em setembro de 2006 e resgatou
que os profissionais apontam a etapa de controle como
aquela mais complexa e que mais exige dos profissio-
nais. Numa razo de 60% a 40% a etapa de controle
vem justificar este trabalho.

Um desdobramento desta pesquisa mostra que, para os profissionais que fizeram suas anlises, o problema
est dividido entre a Organizao e o Profissional, mais marcada pela Organizao.

Falta de cultura organizacional 50 %
Nvel Organizao
Falta de procedimentos de controle 31 %
Nvel Organizao
Falta de tcnicas de controle 10 %
Nvel Profissional
Falta de ferramentas (software) de controle 3 %
Nvel Profissional
Outros motivos 5 %
---
Falta de demanda do mercado 1 %
Nvel Mercado

50%
31%
10%
3%
5% 1%
Falta de cultura organizacional
Falta de procedimentos de controle
Falta de tcnicas de controle
Falta de ferramentas (software) de controle
Outros motivos
Falta de demanda do mercado
50%
31%
10%
3%
5% 1%
Falta de cultura organizacional
Falta de procedimentos de controle
Falta de tcnicas de controle
Falta de ferramentas (software) de controle
Outros motivos
Falta de demanda do mercado

Os temas que as empresas devem mais investir de acordo com a sua percepo de valor so:

Project Office 45%
Plano para Certificao de Profissionais PMP 49%
Gesto de custos por atividades orientadas a projetos 51%
Gesto de conhecimento para projetos 52%
Painel de indicadores de desempenho para projetos 66%
Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos 69%
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de projetos 82%

Bsico


Project Office 33%
Painel de indicadores de desempenho para projetos 58%
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de pro-
jetos
85%

01.4.4 A Relao entre Disciplinas

No se pode dizer que apenas o conhecimento
proposto pelas disciplinas de gerenciamento de
projetos seja suficiente para a realizao bem su-
cedida e de um empreendimento caracterizado
como projeto. Outras reas de conhecimento so
necessrias, e entre elas as reas tcnicas e da
administrao geral. A figura ao lado extrada da
3 edio PMBOK (2004) mostra essa relao, e
ainda valida para analise e debate.
dito que a maior parte do conhecimento neces-
srio para o gerenciamento de projetos vem das
disciplinas apresentadas para o Gerenciamento
de Projetos.
O prprio guia do PMI Project Management Ins-
titute chama a ateno para esse fato. Na rea da
administrao geral chamamos a ateno para as disciplinas de planejamento organizacional, os controles
de documentos, o recrutamento e a alocao de pessoas, a execuo e o controle das atividades de uma
empresa em funcionamento. Outras disciplinas como informtica, legislao trabalhista e contbil, estatstica,
matemtica financeira, logstica so importantes para o atendimento aos quesitos da boa gerncia. Na sua
terceira edio, o guia chama a ateno em especial para o entendimento do ambiente do projeto como fa-
tor de sucesso de projetos.
Quanto rea tcnica, aquela afeta ao projeto diretamente, podemos sempre lembrar que o Gerenciamento
s ter xito pleno se a equipe possuir o entendimento necessrio para a sua realizao. Projetos de cons-
truo civil requerem profissionais dessa rea; projetos de marketing e desenvolvimento de negcios devem
ser liderados por profissionais desse seguimento e assim por diante.

01.4.5 Projetos Relacionados
Quando uma ao de mudana requer a realizao de muitas reaes para seu atendimento, um nico pro-
jeto pode no dar cabo da situao. Nesse caso e conforme comentado anteriormente um conjunto de proje-
tos ou programa de trabalho desenvolvido para esse atendimento.

Programas.
Um programa um conjunto de projetos que deve ser conduzido e gerenciado de uma forma coordenada,
obtendo pelo seu esforo e concluso conjunta os resultados que um nico projeto sozinho no tem condi-
es de atingir.
As vezes os projetos que compem um programa podem ser classificados como sub-projetos sem por isso
perder as caractersticas de controle e gerenciamento que foi falado at aqui.
Bsico

02 - Contexto do Gerenciamento de Projetos

02.1 Breve Histrico do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos tem suas razes nas experincias de gerenciar o desenvolvimento de sistemas
complexos durante a Segunda Guerra Mundial. Durante a Segunda Guerra Mundial, a abordagem tradicional
do gerenciamento provou-se deficiente na integrao dos diversos aspectos do desenvolvimento e produo
de sistemas de armamentos complexos. Depois da Segunda Guerra Mundial, surgiram complexos empreen-
dimentos, os quais provocaram um aumento no interesse pelo Gerenciamento de Projetos. No incio dos
anos cinqenta, o gerenciamento de projetos evoluiu para uma abordagem mais sistemtica. O Gerencia-
mento de Projetos se tornava cada vez mais necessrio com o envolvimento das empresas em trabalhos es-
pecficos, geralmente relacionados defesa (indstria blico-militar) ou engenharia civil. At ento, estes
programas eram tipicamente para o gerenciamento de projetos espaciais, de armamentos e/ou de grandes
obras, atravs das fases de desenho, desenvolvimento, operao, testes e produo. Na dcada de sessen-
ta, o gerenciamento de projetos passou a ser aplicado em diversas empresas, em diversos setores da eco-
nomia, alm dos que j comumente o utilizavam (espaciais, defesa e construo). O Gerenciamento de Pro-
jetos tornou-se tambm essencial indstria de computadores. Nos anos setenta, o gerenciamento de proje-
tos foi reconhecido e estabelecido como abordagem de gerenciamento para diversas organizaes envolvi-
das no governo, na educao, privadas. Hoje, o gerenciamento de projetos continua a progredir para ser
considerado uma abordagem de gerenciamento cada vez mais essencial para a produo dos mais diversos
sub-produtos. Alm disso, hoje, a grande maioria das atividades do Gerenciamento de projeto so executa-
das por softwares de gerenciamento de projeto.
Atravs dos anos, o gerenciamento de projetos foi sendo adaptado e melhorado atravs da experincia ad-
quiria quando de sua aplicao numa larga variedade de indstrias e organizaes. Os modernos projetos de
construo civil, por exemplo, no poderiam ser executados sem a utilizao das tcnicas de gerenciamento
de projetos. Atualmente no somente os setores mais comuns da economia (ligados s tradicionais enge-
nharias), como tambm os setores de computadores, pequenos negcios e at a indstria da msica utilizam
as tcnicas do gerenciamento de projetos.
As tcnicas bsicas do gerenciamento de projetos tm se mantido padro mesmo com o passar dos anos,
entretanto, o uso da tecnologia tem sido o maior impactante no Gerenciamento de projetos. Especialmente a
automao e as evolues das Telecomunicaes tm permitido a plena expanso do escopo do Gerencia-
mento de projetos.

02 Contexto do Gerenciamento de Projetos

O grande desafio da nossa atualidade o de atingir objetivos com prazos, custos e recursos limitados. Surge
a necessidade do trabalho controlado, buscando atingir resultados previamente estabelecidos, utilizando-se
de planejamento prvio do trabalho como se fosse um projeto, quer estejamos num ambiente de empresas
pblicas ou privadas.
Este tpico abrange os fundamentos do Gerenciamento de projetos e explora conceitos importantes ineren-
tes a esta metodologia. Para compreend-lo, necessrio dominar os conceitos de Projeto e Gerenciamento
de Projeto.
Todos ns somos envolvidos em projetos em nosso cotidiano. Por exemplo, preparar-se para um churrasco,
arrumar uma festa, escrever um artigo, etc. Os projetos so parte essencial de nossas vidas, contudo, lida-
mos com estes projetos de forma desorganizada, geralmente, deixando tudo para o ltimo momento sem
O Projeto um empreendimento nico que deve apre-
sentar um incio e um fim claramente definidos e que,
conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos,
respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.
Bsico

planejamento de tempo, recursos e custo adequado. Quem de ns no participou de algum churrasco, por
exemplo, onde sobrou ou faltou carne ou bebida, onde o tempo para o preparo foi mal dimensionado ou hou-
ve necessidade de complemento na partilha dos custos?
Somos rodeados por projetos, ns trabalhamos sobre eles diariamente, mas raramente o fazemos de forma
consciente e utilizando as tcnicas corretas. Nos ltimos anos, o gerenciamento de projetos se transformou
num assunto bastante difundido. Com a entrada dos Estados Unidos numa fase ps-industrial, os america-
nos descobriram que a maioria dos procedimentos de gerenciamento estabelecidos para a Economia Indus-
trial vigente no mais se adequava nova Economia da Informao que surgia. Num ambiente industrial
dada nfase s atividades repetitivas, e o gerenciamento de uma forma geral se refere padronizao e ra-
cionalizao da produo e dos processos. Na Economia da Informao, a singularidade dos eventos substi-
tuiu a repetio. A informao por si prpria dinmica e est sempre em modificao. A flexibilidade o
ponto focal da nova ordem e o gerenciamento de projeto a chave para esta flexibilidade. Usam o termo
Projeto freqentemente em nosso dia-a-dia, mas o que um Projeto? Quais as suas principais caractersti-
cas?

Podemos dizer ento que as principais caractersticas de projetos so:
Orientados a um objetivo;
Envolvem atividades coordenadas e inter-relacionadas;
Tem uma durao finita definida (com incio e fim);
So singulares, nicos de alguma forma.

Agora que j est claro o conceito de projeto, vamos entrar no conceito de Gerenciamento de Projeto.
Gerenciamento de Projeto a aplicao de conhecimento, habilidades , Tcnicas e Ferramentas s ativida-
des do projeto a fim de alcanar ou exceder as necessidades das partes envolvidas (stakeholders) e as ex-
pectativas de um projeto.
Se voc perguntar a um profissional da rea de projetos o que ele entende como responsabilidade do Ge-
renciamento de projeto, geralmente ele dir: Conseguir a concluso do trabalho. Contudo, se voc der mais
alguns instantes a ele para uma maior reflexo sobre seus esforos, ele provavelmente ampliar sua respos-
ta: Conseguir a concluso do trabalho dentro de um cronograma e oramento definidos e de acordo com as
especificaes determinadas.
Estes itens eram muito explorados e identificados pelos profissionais de projeto como importantes parme-
tros para o processo de gerenciamento de projetos. Devemos lembrar que nessa fase de entendimento,
dentr diversas reas, classificamos aqui essas reas de conhecimento como aquelas merecedoras de maior
ateno inicialmente. A esses itens deu-se por muito tempo o nome de Restrio Tripla.

O Projeto um empreendimento nico que deve apre-
sentar um incio e um fim claramente definidos e que,
conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos,
respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.
ESCOPO
TEMPO CUSTO
Bsico

Estas trs restries constituem o ponto focal do nosso entendimento aqui no GPB - Gerenciamento de pro-
jetos Bsico, concentrando toda energia e ateno do profissional. Sendo assim, ao longo dos anos, foram
surgindo vrias ferramentas para ajudar ao gerente de projeto a controlar estas restries. Por exemplo, para
lidar com a restrio de tempo, so estabelecidos cronogramas e prazos atravs de ferramentas como
PERT/CPM, GERT, VERT e GANTT. Para lidar com a restrio de custo, so estabelecidos oramentos a
serem respeitados atravs do uso de grficos como por exemplo, o histograma de recursos. A restrio mais
difcil de gerenciar a restrio relacionada ao escopo e especificaes. O problema com a especificao
que geralmente a grande dificuldade em estabelec-la de forma clara bem como monitor-la.

O contexto do Gerenciamento de Projetos bem mais abran-
gente que o Projeto em si. importante que todos aqueles en-
volvidos com o projeto possam compreender esse contexto,
uma vez que, para obter sucesso no basta gerenciar as ativi-
dades cotidianas. Esta disciplina abordar os conceitos funda-
mentais do Gerenciamento de projetos:

As Fases do Projeto e O Ciclo de Vida do Projeto
Os Interessados (Stakeholders) - Partes envolvidas ou afe-
tadas - do Projeto
Influncias da Organizao
Principais Habilidades para Administrao Geral
Influncias Scio-econmico-ambientais

02.1 Fases dos Projetos e o seu Ciclo de Vida
Todo projeto singular, apresentando suas prprias caractersticas; conseqentemente, h sempre um grau
de incerteza associado a ele.
As empresas possuem atividades operacionais, normais e recorrentes e projetos especficos. Em geral, es-
tas segmentam seus projetos em fases; deste modo possvel control-los e gerenci-los de forma mais efi-
ciente, procurando adapt-los mais facilmente s atividades operacionais, normais e recorrentes. Essas fa-
ses constituem o Ciclo de Vida do Projeto.

02.1.1 - Caractersticas das Fases do Projeto

Para entender as fases de um projeto, preciso, primeiramente, entender o conceito de Resultados Princi-
pais do Projeto (deliverables). Um Resultado Principal do Projeto resultado de um trabalho tangvel e verifi-
cvel (work product), como um cronograma, por exemplo. As fases do projeto so delimitadas exatamente
pela concluso destes Resultados Principais do Projeto, cada fase pode gerar um ou mais Resultados Prin-
cipais do Projeto. As fases do projeto e seus Resultados Principais do Projeto esto encadeados em uma
seqncia lgica, permitindo uma definio adequada do produto do projeto.
A cada concluso de fase, faz-se necessria a reviso do Resultado Principal do Projeto gerado de maneira
a avaliar a performance do projeto at o momento da anlise. Os objetivos desta avaliao ao final de cada
fase so:

Avali-lo de maneira a determinar se o mesmo deve ser continuado ou interrompido
Avali-lo de forma a identificar possveis erros e corrigi-los com um custo razovel (quanto mais tarde os er-
ros so identificados, mais complexa e custosa pode ser a sua correo, podendo at inviabilizar o projeto)

Estas anlises, ao final de cada fase, podem ser denominadas sadas de fase (phase exits), passagens de
estgio (stage gates) ou pontos de concluso (kill points).
Assim sendo, podemos dizer que os pontos de concluso (kill points) so fundamentais para o gerenciamen-
to do projeto tornando-se uma ferramenta de anlise de cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.
O controle gerencial de cada fase baseia-se no conjunto de subprodutos caractersticos e especficos de ca-
da fase. A maioria dos subprodutos de uma fase est intimamente relacionada ao principal subproduto da
Bsico

mesma. Assim sendo, as fases do projeto so geralmente denominadas conforme o subproduto principal ge-
rado. Exemplos:

Subproduto: Lista de Requisitos Fase: Levantamento de Requisitos (Requirements)
Subproduto: Projetos e Desenhos Fase:Desenho e Especificao (Design)
Subproduto: Construo Concluda Fase: Implementao da Contruo (Built)
Subproduto: Relatrios de Testes Fase: Testes (Tests)
Subproduto: Construo Lanada/Inaugurada Fase: Lanamento ou Inaugurao (Start-upou
Launch)

02.1.2 - Caractersticas Do Ciclo De Vida Do Projeto

O ciclo de vida de um projeto o conjunto das fases seqenciais do mesmo, cujos nomes so determinados
pela organizao envolvida neste. Geralmente, inclui os passos principais englobados pela conceituao,
planejamento,desenho / projeto, desenvolvimento / implementao e operao dos subprodutos relacionados
performance tcnica do projeto.
O ciclo de vida do projeto funciona como ferramenta de apoio para definir o comeo e o trmino de um proj e-
to, atravs da definio de fases, cujos subprodutos so avaliados com forma de determinar a continuidade
ou no de um projeto.
Os procedimentos de transio para operao de um projeto sero includos na fase final do projeto, fase em
que haver a aceitao por parte das reas responsveis pela sua operao. Esta fase de transio (turn
over) precisa ser cuidadosamente avaliada ainda durante o ciclo de vida do projeto. Sendo assim, o ciclo de
vida do projeto usado tambm para permitir que a entrega do projeto e sua transio, bem como ligao,
aos processos operacionais contnuos da empresa executora seja feita de forma suave e tranquila.
A cada mudana de uma fase para a fase subseqente, existe uma transferncia (handoff) de algum sub-
produto que, em geral, usado como entrada (nput) para esta fase seguinte. Assim sendo, normalmente,
necessria a aprovao do subproduto de uma fase para que seja iniciada a outra fase. Por exemplo, para
iniciar a fase de execuo, esperado que o cronograma (subproduto da fase de planejamento), esteja
aprovado. Contudo, muitas vezes, h sobreposio (overlaping) de fases, isso acontece quando os riscos
do incio de uma fase, sem que a anterior tenha sido concluda, sejam considerados aceitveis. A sobreposi-
o de fases, chamada Fast Tracking, uma tcnica para compresso do cronograma utilizada quando h
necessidade de se conseguir prazos reduzidos, atravs do paralelismo de atividades que naturalmente esta-
riam em seqncia. H que atentar para os possveis aumentos de recursos envolvidos nesta tcnica (vide
restrio tripla).
Os ciclos de vida de projetos definem qual o trabalho envolvido em cada fase e quem deve ser o responsvel
por este trabalho, por exemplo, um projetista dever estar responsvel pelos trabalhos da fase de desenho
enquanto um engenheiro de obra dever estar responsvel pelos trabalhos da fase de implementao da
obra.

H descries de ciclo de vida de projetos genricas, bem como, h aquelas mais detalhadas. Os formul-
rios e padres de documentos (checklists, diagramas, planilhas, etc.), que compem tais abordagens deta-
lhadas, caracterizam as chamadas metodologias de Gerenciamento de projeto.

Ciclo de vida de projetos
Serve para definir o incio e o fim de um projeto
Prov melhor controle da administrao do projeto atravs da avaliao
dos subprodutos gerados em cada fase
Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais cont-
guos da organizao executora.
Define que trabalho dever ser realizado em cada fase e quem deveria
estar envolvido
Bsico

Existem diversas formas de visualizar o ciclo de vida do projeto. Uma das mais comuns apresenta o ciclo de
vida divido em quatro fases principais: concepo, planejamento, implementao e concluso. Na informti-
ca, por exemplo, uma das abordagens mais utilizadas focada em seis fases: levantamento das necessida-
des, definio de requisitos, desenho do sistema, implementao, teste e manuteno.

Ciclo de Vida de um projeto genrico

Caractersticas em comum dos ciclos de vida de projeto, em geral (vide grficos anteriores):

Custos e Recursos: No incio do projeto h poucos integrantes na equipe do projeto (recursos) e os cus-
tos baixos. Durante o desenvolvimento do projeto ocorre um significativo aumento de custos e recursos
envolvidos que so drasticamente reduzidos conforme o projeto vai sendo concludo.
Riscos: a probabilidade de concluir o projeto com sucesso est diretamente ligada a fase em que ele se
encontra, ou seja, no incio do projeto, os riscos de insucesso so altos e a probabilidade de sucesso
bem pequena. Ao longo do projeto, a probabilidade de sucesso tende a aumentar e o risco de insucesso
tende a ser reduzido.
Partes Interessadas (Stakeholders): a influncia dos stakeholders nas caractersticas e custo final do pro-
jeto bem alta nas fases iniciais e vai sendo reduzida ao longo do projeto. Isso ocorre devido ao cres-
cente aumento nos custos relacionados s mudanas e correes no decorrer do desenvolvimento do
projeto.

Vale ressaltar a importncia de registrar as modificaes no decorrer do projeto para que os custos mencio-
nados acima possam ser mensurados. O assunto Controle de Mudanas muito importante e ser aborda-
do posteriormente no decorrer do curso.
Vale citar que existe uma importante diferena entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. O
ciclo de vida do produto geralmente mais abrangente que o ciclo de vida do projeto, por exemplo, um proje-
to para lanar no mercado um novo produto constitui apenas uma das fases do ciclo de vida deste produto.
O ciclo de vida do produto tem como uma de suas fases o ciclo de vida completo do projeto para o seu lan-
amento. Outras fases do ciclo de vida de um produto poderiam ser, por exemplo, a maturao do produto
no mercado, o break-even point
3
e a retirada do produto do mercado por substituio de tecnologia. O
break-even point o momento a partir do qual um projeto gera fluxo de caixa positivo e suficiente para jus-
tificar a sua existncia, ou comea a ser rentvel. O break even o ponto de equilbrio.

Pode haver ciclos de vida de projetos que apresentem fases com nomes e subprodutos semelhantes, mas
dificilmente haver ciclos de vida de projetos plenamente idnticos. O numero de fases varivel, em sua
maioria, os projetos tm quatro ou cinco fases, mas alguns chegam a ter nove ou mais. Ainda que numa
mesma rea de atuao, o ciclo de vida dos projetos muito varivel. Alm disso, os subprojetos de um pro-
jeto tambm tm seu prprio ciclo de vida com suas fases particulares. Por exemplo, um projeto de um lan-
Bsico

amento de um novo produto no mercado pode estar na fase de design, a fase de design do produto pode
ser considerado um subprojeto que tem suas respectivas fases: conceituao, requisitos, desenho, imple-
mentao de prottipo, aprovao.

Em resumo, a definio de fases est intimamente ligada aos responsveis pelo projeto, no havendo regras
ou padres estabelecidos para tal.

02.2 Os Interessados do Projeto

imprescindvel que seja feito um trabalho de identificao das partes envolvidas pelo Gerente de Projeto e
sua equipe, isso to importante que acaba por merecer um capitulo especifico e uma tratativa de rea de
conhecimento. por conta da melhor gesto desses que devemos maior probabilidade de sucesso aos pro-
jeto. Suas necessidade e expectativas devem ser conhecidas para que seja possvel gerenci-las. O Gerente
de projeto deve ser capaz de influenciar os requisitos das partes envolvidas de maneira a garantir o sucesso
do projeto. Trata-se de uma tarefa complexa e delicada que deve ser trabalhada pela equipe de Gerencia-
mento do projeto.
Para conquistar a total satisfao do cliente, deve-se efetuar uma anlise acurada e cuidadosa de suas ne-
cessidades, sendo o Gerenciamento das partes envolvidas, uma atividade primordial. O gerente de projeto
deve agir proativamente, procurando identificar os Interessados (stakeholders) e tentando englobar seus re-
quisitos ao projeto, ao invs de partir diretamente para a execuo do escopo definido na Declarao do
Trabalho - SOW (Statementof Work). Assim, o gerente de projeto aumenta a probabilidade de alcanar su-
cesso na concluso do projeto.
Os stakeholders devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento do projeto de forma mais profun-
da. Caso haja divergncia de interes-
ses entre eles, deve-se sempre bus-
car a soluo mais favorvel ao clien-
te. A figura ilustrativa ao lado mostra
o nvel de interaes e envolvimentos
que podemos alcanar.

Os Interessados (Stakeholders)
As partes envolvidas Interessados - (stakeholders) so indivduos e organiza-
es diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser
afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo aps
sua concluso; podem, tambm, exercer influncias no projeto e seus resulta-
dos.

Bsico


Para compreender melhor, descrevem-se, a seguir, as definies dos principais stakeholders.
O Gerente de Projeto responsvel por todas as atividades de Gerenciamento do projeto, devendo ser alo-
cado ao projeto o mais cedo possvel com autoridade e autonomia necessria
O Cliente pode ou no ser o solicitante do projeto, mas que far uso do produto final gerado pelo mesmo.
Existem vrios nveis de clientes, por exemplo: no projeto de desenvolvimento de uma nova promoo, o cli-
ente interno da empresa o marketing, mas o cliente externo o usurio da promoo. Em alguns casos, o
usurio e o cliente so a mesma entidade, mas em algumas reas de aplicao pode haver diferenas.
A organizao Executora aquela cujos funcionrios esto diretamente envolvidos na implantao e execu-
o do projeto. Em alguns projetos pode haver mais de uma organizao executora.
Os membros da equipe do projeto so aqueles que efetivamente realizam o trabalho propriamente dito.
O Patrocinador aquele que defende a idia da execuo do projeto, ele o o responsvel por levantar e
aprovar recursos financeiros para o projeto. O patrocinador pode estar dentro ou fora da organizao execu-
tora. Muitas vezes o sponsor aquele que d condies ao gerente de projeto para que o projeto seja rea-
lizado, defendendo a sua importncia perante a empresa, mesmo que os recursos financeiros no sejam de
sua responsabilidade. O Sponsor quem confere autoridade e autonomia (poder) ao gerente de projeto.
Os Interessados (Stakeholders) podem ser classificados de diferentes formas:

Internos e Externos
Proprietrios e acionistas
Fornecedores e empreiteiros
Membros da Equipe do Projeto e seus familiares
Agncias do Governo (ANATEL, ANEEL, IBAMA, FEEMA, IPHAN, etc)
Agncias de Publicidade
Cidados
Intermediadores Permanentes ou Temporrios
Sociedade

O agrupamento das partes envolvidas nas classificaes acima (entre outras) facilita o trabalho de identifica-
o dos indivduos afetados. Muitas vezes, pode haver sobreposio de papis dos stakeholders, por
exemplo, quando uma empresa desenvolve um sistema com recursos internos, ela estar acumulando o pa-
pel de proprietria e fornecedora.
Conforme j abordado no incio deste item, gerenciar as expectativas e requisitos das partes envolvidas e/ou
afetadas pode ser uma tarefa bastante complexa uma vez que, freqentemente, estas possuem objetivos
distintos e que podem at entrar em conflito. Por exemplo:

O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de faturamento
(billing), pode desejar um curto prazo, o projetista de sistema pode dar nfase excelncia tcnica,
enquanto o fornecedor contratado pode estar mais interessada na maximizao de lucros.
O dono de uma construtora est mais interessado no controle de custos, objetivando maiores lucros, o
cliente e usurio do novo projeto imobilirio em construo pode estar mais interessado na qualidade
do produto, enquanto a sociedade e os cidados que circundam o empreendimento podem primar pela
rpida concluso do projeto a fim de acabar com os aborrecimentos decorrentes da obra (rudos, sujei-
ra, etc.)

Principais Interessados (Stakeholders)
Gerente do projeto
Cliente
Organizao executora
Membros da equipe do projeto
Patrocinador (Sponsor)
Impactados direta ou indiretamente pelos resultados do projeto
Impactados direta ou indiretamente pela implantao do projeto
Bsico

O departamento de marketing de uma empresa pode estar mais preocupado com o time to market do
produto, lutando por melhores prazos de desenvolvimento, enquanto que os departamentos de desen-
volvimento tcnico preocupam-se mais com a exata definio do escopo e da qualidade a ser atendida
e ainda h as restries de custo estabelecidas pelo departamento financeiro, patrocinador do projeto.

Quando h divergncias entre as partes envolvidas, estas devem ser resolvidas em favor do cliente. Ainda
assim as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas podem e devem ser desconsideradas e
acatadas da melhor forma possvel. Um dos principais desafios do gerente de projeto exatamente encon-
trar solues apropriadas para tais divergncias, sem desagradar s partes envolvidas.
A valorao e o respeito s solicitaes do cliente uma filosofia atual, especialmente com a concorrncia
acirrada que vem crescendo cada vez mais nos ltimos tempos. Ainda assim, o gerente de projeto deve ba-
lancear interesses e usar o bom senso para conseguir atender (ou quase) a todas as partes envolvidas. Mui-
tos profissionais chamam a essa gesto de Gesto da Mudana.

02.3 - Influncias da Organizao (Empresa)

Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organizao maior - corporaes, agncias do governo, insti-
tuies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a
organizao (joint ventures, parcerias) o projeto ainda influenciado pela organizao ou organizaes que
o estabeleceu.
A viso geral do ambiente de projeto re-
vela uma situao que, do ponto de vista
de gerenciamento, extremamente com-
plexa. A figura abaixo retrata um ambien-
te de projeto de forma a centralizar o ge-
rente de projeto. Claro que esta uma vi-
so distorcida, na realidade, o gerente de
projeto deve situar-se como mais um
elemento do sistema. A mesma idia,
sem presena do projeto, ou seja, os en-
volvidos exercem de fato grande influen-
cia no sucesso desse projeto.

As caractersticas da organizao que podem influenciar no projeto so:

Sua maturidade em relao aos sistemas de gerenciamento de projeto;
Sua cultura;
Seu estilo;
Sua estrutura organizacional;
Seu Escritrio de Gerenciamento de Projetos.

O propsito dos itens seguintes permitir uma viso geral dos principais aspectos destas organizaes es-
truturais maiores que, provavelmente, iro influenciar o projeto.

Bsico

02.3.1 - Sistemas da Organizao

A teoria dos sistemas organizacionais descreve como uma empresa pode ser organizada para executar seus
trabalhos. O PMBOK do PMI, cita cinco tipos de estruturas organizacionais: Por projetos, Funcional, Matricial
Equilibrada, Matricial Forte e Matricial Fraca. Cada tipo descrito em termos do nvel de autoridade do ge-
rente de projeto.
As empresas que se organizam de forma por projetos so organizaes orientadas a projeto, ou seja, sua
operao consiste, basicamente, na execuo de projetos. Dentro deste conceito de estruturao organiza-
cional, se enquadram tanto as organizaes cujas receitas se originam do desenvolvimento de projetos para
terceiros, como as organizaes que adotaram o modelo de Gerenciamento por projeto.
Em organizaes por projetos, os sistemas de Gerenciamento so totalmente direcionados para o gerencia-
mento de projetos, enquanto outros tipos de organizao (no orientadas a projeto), carecem de sistemas de
gerenciamento para dar o devido suporte a projetos. H casos em que estas organizaes no projetizadas
criam departamentos especficos que trabalham por projetos com o devido suporte de um sistema de geren-
ciamento de projetos adequado.
notrio como as estruturas organizacionais da empresa afetam o projeto e isso deve ser percebido pela
equipe envolvida. Por exemplo, quando a produtividade de um departamento medida pela quantidade de
projetos concludos no perodo, deve-se implementar controles especficos que assegurem que a equipe es-
teve envolvida com o projeto e que o mesmo foi concludo.

02.3.2 - Estilo e Cultura da Organizao

Os valores, normas, crenas, expectativas, polticas e procedimentos, viso das relaes de autoridade e di-
versos outros fatores de uma empresa refletem a sua cultura particular. A cultura da organizao tem in-
fluncia direta no projeto, por exemplo, projetos mais arriscados so mais facilmente aceitos em organiza-
es empreendedoras e agressivas que em organizaes conservadoras.

02.3.3 - Estrutura da Organizao

As empresas organizam-se de formas distintas, disponibilizando e restringindo as condies sob as quais os
recursos so distribudos. A estrutura de uma organizao flutua sobre um amplo espectro de estilos desde
estruturas funcionais at as estruturas por projetos. No quadro que se segue procurou-se resumir as princi-
pais caractersticas(em relao ao projeto) das categorias deste espectro de estruturas organizacionais. A
organizao do projeto detalhada na PMBOK 2012 PMI, no captulo 09.1 - Planejamento de Recursos
Humanos.

Nas estruturas organizacionais funcionais clssicas tm-se as seguintes caractersticas:

Os funcionrios tm um superior bem definido;
Os membros da equipe so agrupados por especialidade (produo, marketing, engenharia, etc.);
Bsico

O escopo percebido do projeto est limitado s fronteiras da funo (as reas trabalham independente-
mente por conta prpria);
O fluxo de comunicao segue uma estrutura rgida e bem definida.

Do outro lado do espectro, est a organizao com estrutura organizacional por projetos que tem as seguin-
tes caractersticas:

os membros das equipes freqentemente trabalham juntos, num mesmo local fsico;
a maioria dos recursos da organizao est envolvida em projetos;
os gerentes de projeto tm grande autoridade e independncia;
as unidades organizacionais ou departamentos se reportam diretamente ao gerente de projeto ou forne-
cem servios de suporte aos diversos projetos existentes.

Existem, tambm, as estruturas matriciais que mesclam caractersticas de ambas as estruturas funcionais e
por projetos. As estruturas matriciais fracas guardam principalmente as caractersticas da organizao com
estrutura funcional. Neste caso, o papel do gerente de projeto mais o de um coordenador ou despachante
do que o de um gerente propriamente dito. As estruturas matriciais fortes, por outro lado, guardam as carac-
tersticas da organizao com estrutura por projetos. Neste caso, os gerentes de projeto tm considervel
autoridade, esto plenamente dedicados ao projeto e dispem de pessoal administrativo alocado em tempo
integral ao projeto. Nas matrizes balanceadas, h um equilbrio de poder entre os gerentes funcionais e ge-
Bsico

rentes de projeto, h caractersticas de estruturas funcionais e estruturas por projetos com a mesma influn-
cia.

Bsico


Pode-se dizer que em geral no encontramos organizaes puramente funcionais ou puramente por projetos
ou, ainda, puramente matriciais. Na maioria das organizaes modernas existem todos estes tipos de estru-
tura, em diferentes nveis, como mostrado na figura a seguir. Por exemplo, mesmo numa organizao com
estrutura fundamentalmente funcional, o advento de um novo e grande projeto que seja crtico para a empre-
sa pode fomentar a necessidade de se criar uma sub-estrutura especial de projetos. Esta sub-estrutura pode
ter caractersticas de organizao por projetos, envolvendo uma equipe que inclua pessoal em tempo integral
proveniente de diferentes departamentos funcionais e desenvolvendo seu prprio conjunto de procedimentos
operacionais, podendo ainda, trabalhar fora do padro hierrquico estabelecido. Trata-se do conceito de Or-
ganizaes Compostas.

Em resumo, podemos dizer que:

Estrutura Funcional a mais comum e agrupa reas por especializao;
Estrutura Matricial maximiza as foras e fraquezas de ambas as estruturas funcionais e por projetos. As
equipes reportam a dois chefes: o gerente de projeto e o gerente funcional. Na Matriz Forte, o poder reside
na mo do gerente de projeto e na Matriz Fraca, reside na mo do gerente funcional. Na Matriz Equilibrada,
o poder fica dividido igualmente entre os dois gerentes;
Bsico

Estrutura Por projetos toda a organizao agrupada por projeto, dando ao gerente de projeto total contro-
le.
Em algumas estruturas organizacionais por projetos existe a figura do expeditor de projeto (Project Expedi-
tor), um indivduo que age como assistente da equipe para executivo o qual tem a responsabilidade pelo pro-
jeto. O expeditor assume as responsabilidades do dia-a-dia de um gerente de projeto e tem autoridade sobre
os recursos de seu departamento mas no sobre os recursos dos demais departamentos.

02.3.4 Escritrio de Projeto
Um escritrio de projeto pode ser estabelecido dentro de uma organizao com vrios propsitos:

Suporte para os gerentes de projeto;
Treinamento para equipes envolvidas nos projetos;
Implantao de Softwares de controle;
Estabelecimento de padres e formulrios;
Centro de referncia e excelncia em projetos, funcionando como guia;
Tornando-se o responsvel pelos resultados dos projetos.

Um escritrio de projetos pode ser montado para diversos fins. Ele pode operar de forma sistemtica para
prover o suporte s rotinas comuns a diferentes projetos, apoiando os gerentes de projeto. Quer seja na for-
ma de treinamento, software, desenvolvimento de padres de trabalhos corporativos, e outros. Dependendo
de sua forma e extenso na implantao, torna-se responsvel pelo acompanhamento e os resultados dos
projetos.
O Escritrio de Projeto (Project Management Office PMO) uma entidade organizacional estabelecida para
ajudar o gerente de projeto a implementar os princpios, prticas, metodologias, Tcnicas e Ferramentas do
Gerenciamento de projeto atravs da organizao. O seu principal objetivo implementar prticas efetivas
de gerenciamento de projetos atravs de toda a organizao. Tambm chamado de Centro de Excelncia
ou Expertise.
Muitas vezes, o escritrio de projeto estabelecido para implementar um especfico projeto ou uma srie de
projetos liderados por um gerente de projeto.
O escritrio de projeto uma estrutura formal dentro da organizao que geralmente assume uma das trs
formas:

Provisionar polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de projetos na organizao;
Provisionar suporte e guia para que outros na organizao saibam como gerenciar projetos treinando-os
em gerenciamento de projetos ou em softwares paro Gerenciamento de projetos e assistindo-os com es-
pecficas ferramentas para o gerenciamento de projetos;
Provisionar gerentes de projeto para diferentes projetos e ser responsvel pelos resultados dos projetos.
Todos os projetos neste caso so gerenciados pelo escritrio.

Existe uma forte tendncia de se estabelecer escritrios de projeto, contudo, para faz-los funcionar de-
vemos lembrar de trs conceitos chave:

As regras do escritrio de projeto devem estar claramente definidas
O comprometimento da alta direo da empresa indispensvel
O escritrio de projeto no ir melhorar a performance do projeto sem que tambm sejam utilizados pro-
cessos e tcnicas de gerenciamento de projetos apropriadas.

02.4 - Principais Habilidades para a Administrao Geral

A Administrao Geral engloba diversos aspectos do Gerenciamento de processos operacionais contnuos
de uma organizao como contabilidade e finanas, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabri-
cao e distribuio, planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional, estruturas
organizacionais, comportamento organizacional, administrao de pessoal, compensao, benefcios, e pla-
nos de carreira, Gerenciamento das relaes de trabalho atravs de motivao, delegao, superviso, de-
senvolvimento de equipes, Gerenciamento de conflitos e outras tcnicas, auto gerenciamento atravs do Ge-
renciamento do tempo pessoal, Gerenciamento de stress e outras tcnicas.
Bsico

A Administrao Geral usada como fundamento para muitas das habilidades essenciais ao gerente de pro-
jeto. Freqentemente, ter habilidades de administrao geral um pr-requisito para o gerente de projeto.
Algumas habilidades da administrao geral so mais crticas em determinados projetos, por exemplo, a lide-
rana extremamente importante num projeto onde as atividades so desmotivastes e cansativas.
Destacamos aqui cita cinco principais habilidades gerenciais que so consideradas mais diretamente relaci-
onadas ao gerenciamento de projeto, so elas:

Liderana
Comunicao
Resoluo de Problemas
Influncia na Organizao
Negociao e gerenciamento de conflitos

02.4.1 - Liderana

Philip Kotler
1
em seus registros faz uma distino entre as habilidades de liderana e de gerncia. O lder
caracterizado como aquele que tem o carisma e a persuaso para ganhar a simpatia e confiana de um
grupo e seu estado se estabelece de acordo com a necessidade natural e local. O gerente : empossado,
eleito, ou elevado atravs de outras foras que no s a circunstncia. O gerente tem a componente da tc-
nica e da instituio. Em uma ilha deserta, a sobrevivncia de um grupo depende da capacidade do lder e
suas habilidades de sobrevivncia, num grupo de trabalho, ou equipe da tarefa, o sucesso dado tambm
pela tcnica e pela autoridade exercida na delegao. Kotler afirma ainda que o Gerenciamento se preocupa,
antes de qualquer coisa, em produzir resultados que atendam a definies previamente acordadas e plane-
jadas. A liderana desempenha o papel suplementar de estabelecer uma direo nica e harmnica atravs
de aes estratgicas que produzam mudanas de comportamento e condies para um ideal; o alinhamen-
to de todas as intenes do grupo atravs de seu carisma e poder de persuaso; e por fim desenvolver os
dons de cada membro da equipe para motiv-lo e inspir-lo a superar todas as barreiras e obstculos, atra-
vs da sinergia do seu grupo.
Um gerente de projeto para alcanar bons resultados deve ter habilidades de Gerenciamento e tambm de
liderana, h uma importante diferena entre as duas embora sejam ambas necessrias pois so considera-
das complementares.

neste contexto que se pode perceber a fora da comunicao e inter-relacionamento do Gerente de Proje-
to com a Equipe. Por exemplo, se cada um seguir um norte diferente, possvel que a equipe no chegue
a lugar algum, ou chegue ao lugar errado. Se a comunicao utilizada no for adequada (falamos aqui do
Plano de Comunicao), a viso que est sendo difundida a todos pode tornar-se distorcida. A motivao o
motor principal para conseguir que a equipe atinja seus objetivos.

1
Philip Kotler (Chicago, 27 de maio de 1931) um professor universitrio estadunidense, "distinto professor S.C. Johnson & Son de Marke-
ting Internacional na Kellogg School of Management na Universidade Northwestern. Ele obteve seu mestrado na Universidade de Chicago e
seu PhD no MIT, ambos em economia. Ele fez ps-doutorado em matemtica em Harvard e em cincias comportamentais na Universidade
de Chicago.

Liderana x Gerncia

a gerncia se preocupa, primordialmente, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, s princi-
pais expectativas das partes envolvidas, enquanto liderana envolve estabelecer direo (norte), ou seja, de-
senvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias para produzir mudanas necessrias para
atingir esta viso, envolve alinhar pessoas, comunicando esta viso atravs de palavras e aes, a todas as
pessoas cuja cooperao possa ser considerada necessria para atingir a viso e, por fim, envolve tambm
motivao e inspirao, em outras palavras, ajudar as pessoas a adquirirem energia prpria para superar resi s-
tncias ou barreiras s mudanas, restistncias estas que podem ser de carter poltico, burocrtico e/ou rel aci-
onadas a recursos.

John P. Kotler, 1990
Bsico

Quando falamos de motivao, importante citar o conceito de Liderana Motivacional, que nada mais que
o uso de tcnicas de Gerenciamento de motivao das pessoas, baseando-se em suas necessidades (higi-
nica, social, auto estima e auto realizao Pirmide de Maslow). Fica aqui apenas um convite a reflexao:
essa idia de prioridades valida nos anos ps 2000 ainda?

Pirmide de Maslow

O gerente de projeto deve ser, acima de tudo um lder e precisa, para tanto, desenvolver as caractersticas
de liderana descritas neste item. A liderana pode ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes
situaes do projeto e deve ser demonstrada em todos os nveis do projeto (liderana de projeto, liderana
tcnica, liderana de equipe).

02.4.2 - Comunicao

A comunicao envolve basicamente a troca e distribuio da informao. Trata-se de um dos aspectos mais
importantes para o sucesso de um projeto pois est presente em basicamente todos os grupos de processos
do projeto:

Nos Processos de Planejamento Planejamento da Comunicao;
Nos Processos de Execuo Distribuio da Informao;
Nos Processos de Controle Relatrios de Performance;
Nos Processos de Encerramento Fechamento Administrativo.

No modelo de comunicao emissor-receptor:

O emissor responsvel por tornar a informao clara, sem ambigidades (coerente) e completa, permi-
tindo que o receptor a receba corretamente.
O receptor responsvel por garantir que a informao seja recebida de forma integral e entendida cor-
retamente.

A comunicao tem vrias classificaes, podendo ser oral e escrita, falada e ouvida, interna (dentro do pro-
jeto) e externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc), formal (relatrios, resumos, etc) e informal (memorandos,
e-mails, conversas diretas, etc), vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares e
organizaes parceiras).
A habilidade de administrao geral da Comunicao, est relacionada com o Gerenciamento de Comunica-
o do Projeto, mas no exatamente a mesma coisa. A comunicao um tema abrangente e requer um
corpo de conhecimento substancial no exclusivo ao contexto de projeto. O Gerenciamento de Comunica-
es do Projeto a aplicao destes conceitos abrangentes s necessidades especficas de cada projeto
por exemplo, decidir que mdia deve ser utilizada para reportar uma mudana de escopo equipe do projeto.
Fisiolgicas
Segurana
Auto Estima
Auto
Realizao
Sociais
Fatores Motiva-
cionais
Fatores
Higinicos
Bsico


Decises

Uma vez tomadas, as decises devem ser implementa-
das. Decises tambm tm relao com a varivel tem-
po a deciso certa pode no ser a melhor se for
tomada muito cedo ou muito tarde.

No podemos deixar de ressaltar a importncia do Plano de Comunicao para o sucesso do projeto uma
vez que, em geral, o Gerente de Projeto dedica muito tempo, alguns falam at em 80% do seu tempo co-
municao. Este assunto ser abordado com maior profundidade quando falarmos da Comunicao no Pro-
jeto na PMBOK 2012 PMI, no capitulo 10.

02.4.3 Negociao e gerenciamento de conflitos

Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo e/ou termos comuns. Os
acordos podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira parte; mediao e arbitragem
so duas formas possveis de negociao assistida.
Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em todos os nveis do proj e-
to. Durante o andamento de um projeto tpico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as
seguintes questes:

Objetivos de escopo, custo e cronograma.
Mudanas de escopo, custo e cronograma.
Termos e condies contratuais.
Designaes.
Recursos.

02.4.4 - Soluo de Problemas

Ao contrrio do Gerenciamento de riscos (que trata de potenciais problemas), a soluo de problemas preo-
cupa-se com fatos j ocorridos e que precisam ser solucionados. A soluo de problemas engloba basica-
mente:

Definio do problema requer saber efe-
tuar a distino entre sintomas e causas.
Os problemas podem ser internos ou exter-
nos, de natureza tcnica ou gerencial ou in-
terpessoal.
Tomada de deciso consiste em analisar
o problema para identificar possveis solu-
es e determinar a soluo mais apropria-
da entre as identificadas. As decises po-
dem ser prprias ou conseguidas atravs
de consultas a outras partes.

Conceitos da Comunicao

Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc.
Escolha de meio/mdia de comunicao quando comunicar por escrito, quando
comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escre-
ver um relatrio formal, etc.
Estilos de redao voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das pala-
vras, etc.
Tcnicas de apresentao linguagem corporativa, estilos de grficos ou desenhos
de apoio, etc.
Tcnicas de gerenciamento de reunies preparao de agenda, tratamento de
conflitos, etc.
Bsico


Poder

O poder a capacidade potencial de influen-
ciar comportamento, de modificar o curso dos
acontecimentos, de vencer resistncias, e
conseguir que as pessoas faam coisas que
de outra forma no fariam.

Jeffrey Pfeffer, 1992

Poltica

Poltica conseguir aes coletivas de um
grupo de pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes. Esta intimamente relaci-
onada com ter a capacidade de usar o confli-
to e a desordem de forma criativa. O sentido
negativo, claro, deriva do fato de que tenta-
tivas de conciliar estes interesses resultam
em lutas de poder e jogos organizacionais
que podem, eventualmente, conduzir a uma
completa improdutividade.

Robert Eccles, 1992

O Gerente de Projeto deve sempre antecipar as solues para os projetos, provocando decises atravs de
uma atitude pr-ativista. Muitas vezes as lessons learned (lies aprendidas) de projetos anteriores podem
funcionar como base para a soluo de problemas.

P2.4.5 - Influncia na Organizao

Uma habilidade gerencial muito importante e muitas vezes subestimada pelo gerente de projeto a capaci-
dade de influenciar, ou seja, a capacidade de conseguir que os trabalhos sejam executados e as solicitaes
atendidas. O indivduo deve ser capaz de entender :

as estruturas formais;
as estruturas informais;
os mecanismos polticos;
os mecanismos de poder.

O bom relacionamento seja atravs de contatos formais ou informais deve ser a premissa bsica para o Ge-
rente de Projeto que deve trabalhar sempre com postura e bom-senso. A capacidade de influenciar depende
em grande parte da capacidade de relacionar-se. So ainda caractersticas importantes ao Gerente de Proje-
to: a retrica, a confiana naquilo que dito, a capacidade de convencer e de se fazer confivel e necess-
rio.

02.5 - Influncia Scio-Economico-Ambientais

A equipe do projeto precisa entender que o cenrio atual e as tendncias scio-econmico-ambientais apre-
sentam profundo impacto no projeto. Em outras palavras, qualquer pequena mudana de cenrio pode resul-
tar em efeitos como atrasos, alteraes de custos e at uma total revoluo dentro do projeto, podendo levar
sua interrupo. Dentre as diversas influncias scio-econmico-ambientais, algumas categorias principais
so descritas a seguir.

02.5.1 Padres e Regulamentos

A International Organization for Standardization (ISO) nos ajuda a compreender a diferena entre padres e
regulamentos atravs de suas definies, conforme se segue:

Bsico


Padres & Regulamentos

Um padro um documento aprovado por um organismo reconhecido que prov, pelo uso co-
mum e repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas de produtos, processos ou servios cuja
obedincia no obrigatria. Existem inmeros padres em uso, abrangendo todas as reas,
desde a estabilidade trmica dos fluidos hidrulicos at o tamanho dos disquetes de computa-
dor.
Um regulamento um documento que estabelece caractersticas de produtos, processos e ser-
vios, incluindo condies administrativas aplicveis, cuja obedincia obrigatria. Cdigos de
obras so exemplos de regulamentos.

International Organization Standartization

Cultura
Cultura a totalidade dos padres de comportamento
transmitidos socialmente: artes, crenas, costumes e
outros produtos do trabalho e pensamento humano

The American Heritage Dictionary of English Language, 3a. edio

Alm das definies supracitadas, deve-se tomar cuidado particular na distino entre padres e regulamen-
tos, uma vez que h uma regio ainda muito nebulosa entre as definies. Inicialmente os padres so ape-
nas diretrizes, que descrevem uma abordagem preferencial, posteriormente passam a ter adoo generali-
zada, se transformando num regulamento de fato.
Nos projetos em que os padres e regulamentos, bem como seus efeitos, no sejam plenamente conheci-
dos, h que se considerar um risco inerente. Em outras palavras, nestes casos, a influncia desconhecida
e incerta e deve ser avaliada no Plano de Gerenciamento de Risco do Projeto.

02.5.2 Internacionalizao

Com a internacionalizao dos projetos, ou seja, com o surgimento de projetos que ultrapassam as fronteiras
nacionais, surge a necessidade de atentar para aspectos nunca antes considerados, tais como:

Diferenas de fuso horrio;
Feriados nacionais e regionais;
Solicitao de viagens para reunies presenciais;
Logstica de comunicao a distncia (Teleconferncia, Videoconferncia, Internet, etc.);
Diferenas Polticas, lingsticas e Culturais.

02.5.3 Influncias Culturais

Um projeto deve sempre ser trabalhado dentro do
contexto de uma ou mais normas culturais. A cultu-
ra, tambm considerada uma rea de influncia, in-
clui prticas polticas, econmicas, demogrficas,
educacionais, ticas, tnicas, religiosas, e outras
reas de costumes, crenas e atitudes que impac-
tam a maneira como as pessoas e organizaes in-
teragem.
No contexto do gerenciamento de projetos, a cultura
de uma organizao o efeito combinado dos valo-
res, crenas, atitudes, tradies e comportamentos dos membros da organizao. Pode-se dizer tambm,
que a cultura da empresa e a cultura da equipe do projeto dentro desta empresa, em geral, apoiam-se uma
na outra.

Bsico

02.5.3 Sustentabilidade Socio-Econmico-Ambiental

Todo o projeto causa impacto de forma positiva ou negativamente os contextos sociais, econmicos e ambi-
entais no qual se insere, quer seja de forma intencional ou no. Cada vez mais os impactos resultantes do
projeto e seus efeitos socio-econmico-ambientais esto sendo tratados como de responsabilidade da orga-
nizao que o realiza, por exemplo, a destruio de uma rea de proteo ambiental para a construo de
uma estrada.
Na construo civil, por exemplo institui-se a obrigatoriedade da exigncia do RIMA (Relatrio de Impactos
Ambientais) que permite ao governo avaliar os impactos ao ambiente, aprovando ou no a execuo do pro-
jeto.

Bsico

02.6- Novas tendncias da evoluo do Gerenciamento de Projetos

Atualmente as empresas ao nvel mundial esto enfatizando mudanas em suas filosofias de gerenciamento
atravs de reestruturao de suas organizaes. Estas empresas tm reestruturado seu desenho organiza-
cional tendo introduzido o uso de equipes e alternativas para focar nas atividades principais do negcio (core
business), eliminando atividades no relacionadas ao negcio. A maioria das mudanas na operao inclui
abandonar as estratgias de produo em massa para aprender uma operao onde: a flexibilidade, as res-
postas imediatas, a melhoria de prticas de recursos humanos, a melhoria de estratgias de desenvolvimen-
to de produto, melhoria dos mtodos de produo, melhoria no relacionamento com fornecedores e clientes,
e melhoria dos mtodos de gerenciamento so praticados.
Conforme as mudanas polticas, sociais, econmicas, competitivas, legais e tecnolgias ocorrem, automati-
camente o gerenciamento de projeto sofre impactos diretos. Isso acontece pois o gerenciamento de projeto
que fornece o principal significado pelo qual essas mudanas so gerenciadas nas organizaes de hoje e
de amanh. Por exemplo, a promessa de uma nova tecnologia em um produto ou servio j planejado requer
o uso de equipes de engenharia que estaro envolvidas simultaneamente no desenvolvimento do novo pro-
duto e da nova tecnologia e nas atividades operacionais da organizao.
O gerenciamento de projetos como conhecemos hoje ir certamente sofrer mudanas no futuro. Avanos na
comunicao atravs de tecnologia dos computadores, tecnologia de integrao de dados e Internet iro
proporcionar cada vez maiores e melhores nveis de comunicao. O crescimento da habilidade de trocar in-
formaes de uma forma global ir ajudar a construir um mundo diferente para o gerenciamento de projeto. A
habilidade de utilizar tecnologia para coletar, analisar e interpretar dados ir permitir cada vez mais a melho-
ria de processos e tcnicas no gerenciamento de projetos. Com a ajuda destas tecnologias, o gerente de
projeto dispor de mais tempo para lidar com os elementos humanos do gerenciamento de projetos, tornan-
do cada vez mais valioso o seu trabalho para a empresa. A contnua melhoria e refinamento de ferramentas
de gerenciamento de projetos, especialmente formas de cronogramar e gerenciar custos, iro reduzir o
tempo gasto pelo gerente de projeto, permitindo que este alcance resultados cada vez mais satisfatrios.
No futuro, os gerentes de projeto iro focar mais nas pessoas que so responsveis pela execuo do proj e-
to inclusive despendendo mais tempo com todos os stakeholders, uma vez que suas influncias nos projetos
certamente sero cada vez maiores, pois sero facilitadas pela melhor disponibilidade de informao sobre o
projeto.
Este mesmo projeto ir continuar a contribuir para as modificaes das abordagens tradicionais de gerenci-
amento e hierarquias verticais tradicionalmente estabelecidas nas organizaes de hoje. Experincia e com-
petncia no gerenciamento de equipes e liderana sero consideradas cada vez mais importantes na sele-
o e promoo de gerentes snior no futuro.
Um nmero sem precedentes de novos produtos e servios ser criado atravs do uso de gerenciamento de
projeto uma vez que esta tecnologia permite alcanar formas efetivas e eficientes de se produzir tais produ-
tos e servios.
Com o crescimento do uso do gerenciamento de projetos, a necessidade de treinamento nos conceitos e
processos do gerenciamento de projetos tambm dever aumentar. Universidades iro cada vez mais valo-
rar cursos e pesquisas relacionados ao estado da arte da teoria e prtica do gerenciamento de projetos.
O crescente interesse no gerenciamento de projetos tem sido causado principalmente em grande parte pelo
uso de equipes no tradicionais no gerenciamento das organizaes atuais.
O gerenciamento de projetos ir se tornar uma carreira especfica nas organizaes no futuro. Registros de
participao e sucesso em gerenciamento de projetos no tradicionais podem tornar-se requisitos para a es-
colha de um gerente de projeto e/ou gerente snior.
Uma das previses mais fascinantes foi apresentada por Tom Stewart, o qual escreveu que gerenciamento
de projeto a onda do futuro. S que isso j passado.
No podemos esquecer que fazer
previses quaisquer sempre mui-
to fcil, o difcil fazer as previses
certas.

Bsico


03 Ciclos de Vida

No Gerenciamento de projetos existe uma caracterstica forte de interao uma ao, ou a falta de ao
numa rea, usualmente afeta tambm outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser
incertas e sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto,
ela pode ou no afetar o moral da equipe e a qualidade do produto.
Estas interaes freqentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto consegue-se uma
melhoria numa rea somente atravs do sacrifcio de desempenho em outra. Um Gerenciamento de projetos
satisfatria requer uma administrao efetiva dessas interaes.

03 - Os Processos do Gerenciamento de Projetos
Para auxiliar no entendimento da natureza da integrao no Gerenciamento de projetos, e para enfatizar a
importncia da prpria integrao, esta seo apresenta uma introduo ao conceito de Gerenciamento de
projetos como um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o en-
tendimento das descries dos processos a serem abordadas pelas PMBOK 2012 PMI, do captulo 04 a
ao capitulo13. Ele inclui as principais sees que se seguem:

reas de Conhecimento do Gerenciamento do Projeto
As reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos descrevem os conhecimentos e prticas em Ge-
renciamento de projetos em termos dos processos que as compem. Estes processos foram descritos em
nove reas de conhecimento, a saber:

Integrao

E Es sc co op po o
T Te em mp po o
C Cu us st to o
Q Qu ua al li id da ad de e
R Re ec cu ur r- -
s so os s
H Hu um ma a- -
n no os s
R Ri is sc co o
E En nv vo ol lv vi id do os s
Bsico

Esse quadro ser intencionalmente repetido na adiante na seo - Gerenciamento de Integrao do Proje-
to

Gerenciamento da Integrao do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que di-
versos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Gerenciamento do Escopo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o pro-
jeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto
com sucesso. Esta composta pelo planejamento do escopo, coletar requisitos, definir o escopo, criar
EAP, verificao do escopo e controle de mudanas do escopo.
Gerenciamento do Tempo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o proje-
to termine dentro dos prazos previstos. Esta composta pelo planejamento dos prazos, definio das
atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades, planejamento dos
recursos, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerenciamento do Custo do Projeto , descreve os processos necessrios para assegurar que o proje-
to seja completado dentro do oramento previsto. Esta composta pelo planejamento dos custos, esti-
mativa dos custos, oramento dos custos e controle dos custos.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que as
necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. Esta composta pelo pla-
nejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessrios para propor-
cionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Esta composta pelo planejamento de
recursos humanos, contratar e mobilizar a equipe, desenvolver a equipe e gerenciar as equipes.
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar
que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Esta composta pelo planejamento das comunica-
es, administrao das informaes e gerenciamento das comunicaes.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito identificao,
anlise e resposta a riscos do projeto. Esta composta pelo Planejamento do Gerenciamento de Risco,
identificao dos riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das
respostas aos riscos e controle e monitorao de riscos.
Gerenciamento das Aquisies do Projeto, descreve os processos necessrios para a aquisio de
mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Esta composta pelo planeja-
mento das aquisies, conduo das aquisies, administrao dos contratos e encerramento do contra-
to.
Gerenciamento dos Envolvidos do Projeto, descreve os processos necessrios para a identificao e
administrao dos envolvidos direta ou indiretamente no projeto. Ele composto pela identificao, pla-
nejamento da forma de administr-los, administrao propriamente dita, e dos controles de expectativa,
satisfao e resultados.

Bsico

03.1 - Processos dos Projetos

Os projetos so compostos de processos. Um processo uma srie de aes que geram um resultado.

Os processos dos projetos so realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas ca-
tegorias:

Processos do Gerenciamento de projetos se relacionam com a descrio e a organizao do trabalho
do projeto. Os processos de Gerenciamento de projetos, que so aplicveis maioria dos projetos, na
maioria das vezes, so descritos brevemente neste captulo. Uma descrio detalhada encontra-se do
Captulo 4 ao 13 do PMBOK 2012.

Processos orientado ao produto se relacionam com a especificao e a criao do produto do projeto.
Os processos orientados ao produto so definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com
a rea de aplicao.

Existe uma interao e uma so-
breposio entre os processos
do Gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produ-
to, durante todo o projeto. Por
exemplo, o escopo do projeto
no pode ser definido sem algum
conhecimento bsico de como o
produto deve ser criado.

Esse diagrama ser intencional-
mente repetido na adiante na se-
o - Gerenciamento de Inte-
grao do Projeto e ele repre-
senta um fluxo de entrada e sa-
da com um ciclo de planejamento e execuo que se exaure at o fim do trabalho necessrio a dar cabo das
entregas do projeto.

Os projetos so compostos de processos. Um pro-
cesso uma srie de aes que geram um resulta-
do.

Project Management Body of Knowledge,2000
Bsico

03.2 - Grupos de Processos
Os processos de Gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles con-
tendo um ou mais processos:

Processo de Iniciao a
fase inicial do projeto, quando
uma determinada necessidade
identificada e transformada
em um problema estruturado a
ser resolvido por ele. Nessa fa-
se, a misso e o objetivo do
projeto so definidos, bem co-
mo as melhores estratgias
so identificadas e seleciona-
das.
Processo de Planejamento
a fase responsvel por deta-
lhar tudo aquilo que ser reali-
zado pelo projeto, incluindo
cronogramas, interdependn-
cias entre atividades, alocao
de recursos envolvidos, anlise
de custos, etc., para que, no fi-
nal dessa fase, ele esteja sufi-
cientemente detalhado para
ser executado sem dificuldades
e imprevistos. Nessa fase, os
planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so de-
senvolvidos.
Processo de Execuo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qual-
quer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do oramen-
to e do esforo do projeto consumida nessa fase.
Processo de Controle So as atividades que acontecem paralelamente a todas s fases do projeto,
com mais nfase no planejamento operacional e na execuo do projeto. Tem como objetivo monitorar e
controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a acompanhar e, se necessrio, propor
aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel quando existirem anormalidades. O
objetivo do controle comparar o desempenho e produo realizada do projeto com a prevista pelo
planejamento. O objetivo do controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.
Processo de Encerramento a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma
auditoria externa ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as fa-
lhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em
novos projetos (aprendizado).

Os grupos de processos se ligam pelos resulta-
dos que produzem o resultado ou sada de um
grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos
de processos centrais, as ligaes so iterativas -
o planejamento alimenta a execuo, no incio,
com um plano do projeto documentado, fornecen-
do, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em
que o projeto progride. Alm disso, os grupos de
processos do Gerenciamento de projetos no so
separados ou descontnuos, nem acontecem
umas nicas vezes durante todo o projeto; eles
so formados por atividades que se sobrepem,
ocorrendo em intensidades variveis ao longo de
G GR RU UP PO OS S D DE E P PR RO OC CE ES SS SO OS S
P PR RO OC CE ES SS SO OS S C CA AR RA AC CT TE ER R S ST TI IC CA AS S
INICIAO Reconhecer que um projeto ou fase deve come-
ar e se comprometer para execut-lo(a).
PLANEJAMENTO Planejar e manter um esquema de trabalho
vivel para se atingir aqueles objetivos de neg-
cios que determinaram a existncia do projeto.
EXECUO Coordenar pessoas e outros recursos para reali-
zar o plano.
CONTROLE Assegurar que os objetivos do projeto esto
sendo atingidos, atravs da monitorao e da
avaliao do seu progresso, tomando aes
corretivas quando necessrias.
ENCERRAMENTO Formalizar a aceitao do projeto ou fase e
encerrlo(a) de uma forma organizada.

Bsico

cada fase do projeto.
A figura ao lado ilustra como os grupos de processos se sobrepem e variam dentro de uma fase.
Finalmente, as interaes dos grupos tambm atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de
uma fase fornece uma entrada para o incio da prxima. Por exemplo, a finalizao de uma fase de design
requer uma aceitao, pelo cliente, do documento projetado. Ao mesmo tempo, o documento de design defi-
ne a descrio do produto para a fase de implementao subseqente. Esta interao est ilustrada na

Figura a seguir.

A repetio dos processos de iniciao, no incio de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas neces-
sidades de negcio que justificaram a sua criao. Isto tambm ajuda a garantir que o projeto seja interrom-
pido, caso tais objetivos de negcio no mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfaz-los
Embora a figura anterior tenha sido desenhada considerando fases e processos distintos, num projeto real
haver muitas sobreposies. O processo de planejamento, por exemplo, deve no somente fornecer deta-
lhes do trabalho a ser feito, para assegurar a correta execuo da fase atual, como tambm fornecer alguma
descrio preliminar do trabalho a ser desenvolvido nas fases subseqentes. Este detalhamento progressivo
freqentemente conhecido como planejamento por ondas sucessivas (em ingls rolling wave planning).

Bsico

03.3 - Interaes Entre os Processos

Num grupo de processos, os processos individuais so ligados por seus Dados de entradas e Resultados
de sadas. Considerando-se estas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de:

Entradas documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo.
Tcnicas e Ferramentas mecanismos aplicados aos Dados para criar os Resultados.
Sadas documentos ou itens documentveis resultantes do processo.

Os processos de Gerenciamento de projetos, que so comuns maioria dos projetos na maioria das reas
de aplicao, esto listados aqui e descritos em detalhe em todas as PMBOK 2012 PMI, no captulo de 5
a 13. As interaes entre os processos aqui ilustradas so tambm tpicas na maioria dos projetos, na maio-
ria das reas de aplicao.
FERRAMENTAS
&
TCNICAS
Entradas
Sadas
Ver figura completa ao final desse material ampliada.

Bsico


03.3.1 - Processos de Iniciao

Iniciao (Ref. PMBOK 2012, PMI) obter o comprometimento da organizao
para o incio da prxima fase do projeto. Nessa fase o projeto garante a docu-
mentao e o compromisso adequado para o inicio dos trabalhos do projeto.

03.3.2 - Processos de Planejamento

O planejamento de fundamental impor-
tncia num projeto, porque executar um
projeto implica em realizar algo que no ti-
nha sido feito antes. Como conseqncia,
existem relativamente mais processos nes-
sa seo. Entretanto, o nmero de proces-
sos no significa que o Gerenciamento de
projetos principalmente planejamento a
quantidade de planejamento elaborada de-
ve estar de acordo com o escopo do proje-
to e com a utilidade da informao desen-
volvida.
Os relacionamentos entre os processos de
planejamento so mostrados nas figuras a
seguir. Estes processos esto sujeitos a freqentes interaes antes da complementao do plano. Por
exemplo, se a data inicialmente prevista para o trmino for inaceitvel, os recursos do projeto, o custo, ou
mesmo o escopo podem necessitar de redefinio. Alm disto, o planejamento no uma cincia exata
duas equipes distintas podem gerar planos muito diferentes para o mesmo projeto.
Alguns dos processos de planejamento tm dependncias bem definidas, que fazem com que eles sejam
executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem
ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos de planejamento po-
dem interagir vrias vezes durante qualquer fase de um projeto. Anteriormente eram definidos processos es-
senciais ou principais e facilitadores ou auxiliares. Essa classificao foi alterada e agora TODOS os proces-
sos so relevantes e podem ser vistos na figura anterior.

03.3.3 - Processos de Execuo
Os processos de execuo incluem os processos necessrios para a ga-
rantia da execuo e de informaes para os controles e re-panejamentos.

Bsico

03.3.4 - Processos de Controle
O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para identificar as variaes do plano. Estes desvi-
os so analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas reas de conhecimento. Na medida em
que so identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-
se ajustes ao plano atravs da repetio dos processos de planejamento que sejam adequados quele caso.
Por exemplo, ultrapassar a data de trmino de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos humanos,
na necessidade ou no de horas extras, ou no balanceamento entre o oramento e os objetivos de prazo do
projeto. Controlar tambm inclui tomar aes corretivas, antecipando-se aos problemas.

03.3.5 Processos de Encerramento
Encerrar o projeto PMBOK 2012 PMI, no capitulo 04 gerar, reunir e
disseminar informaes para formalizar o trmino da fase ou projeto.
Encerramento dos Contratos PMBOK 2012 PMI, no capitulo 12
Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de qualquer item
pendente.

Bsico


03.4 - Adaptaes nas Interaes de Processos

Os processos identificados e as interaes ilustradas em 03.3 satisfazem os testes gerais de aceitao
eles se aplicam maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Entretanto, nem todos os processos
sero necessrios, e nem todas as interaes se aplicam, em todos os projetos. Por exemplo:

Uma organizao que faz amplo uso da contratao de terceiros, pode explicitar exatamente onde , no
processo de planejamento, cada contratao deve ocorrer.
A ausncia de um processo no significa que ele no deve ser executado. A equipe de Gerenciamento
do projeto deve identificar e gerenciar todos os processos que so necessrios para assegurar o suces-
so do projeto.
Os projetos que so dependentes de recursos nicos (desenvolvimento de software comercial, biofarma-
cuticos,etc) podem definir papis e responsabilidades mesmo antes da detalhamento do escopo, uma
vez que o que pode ser feito depende dos recursos disponveis.
Alguns Resultados de processos podem ser predefinidos como restries. Por exemplo, a administrao
pode definir uma data de trmino fixa, em vez de permitir que ela seja determinada pelo processo de
planejamento.
Grandes projetos podem necessitar de maiores detalhes. Por exemplo, a identificao de riscos pode ser
subdividida para focalizar separadamente os riscos de custo, riscos de prazo, riscos tcnicos, e riscos de
qualidade.
Em subprojetos e projetos menores, gasta-se um pequeno esforo nos processos cujos Resultados j
tenham sido definidos ao nvel do projeto ( por exemplo, um subcontratado pode ignorar os riscos explici-
tamente assumidos pelo contratante) ou nos processos que tenham apenas uma utilidade marginal (po-
de no existir um plano de comunicao formal para um projeto de quatro pessoas).

Quando h a necessidade de se fazer uma mudana, esta deve ser identificada com clareza, avaliada cuida-
dosamente, e efetivamente gerenciada.

03.5 - Material de Apoio

03.5.1 - Problemas Freqentes em Projetos

Efetividade limitada
Por falta de controle de qualidade
Produzem sistemas com qualidade aqum dos requisitos exigidos
Resultados no relacionados com as necessidades reais
Preocupao excessiva dos participantes do projeto com a soluo do problema do ponto de vista
tcnico
Sistema resultante desvinculado dos objetivos que se pretendia atingir
Isso ocorre por falta de:
uma definio clara do problema
controle e avaliao convenientes
Atrasos srios nos cronogramas
Por falta de conveniente de controle de progresso
Podem ocorrer atrasos nos projetos, muitas vezes tornando-os obsoletos
Custos excessivos
Por falta de uma estrutura adequada de estimativa e controle de custos
Projeto costumam superar, em muito, seus oramentos iniciais
M direo
Por falta de inexistncia de um sistema de informaes conveniente
O gerente de projetos no dispe, em tempo til, dos dados necessrios s aes requeridas ao an-
damento das atividades

Bsico

03.5.2 - Principais Fatores que Levam um Projeto a Falhar

Subestimar a complexidade do projeto
Insuficincia de acesso s informaes
No integrao entre elementos-chave
Falta de medidas de controle de projetos
Mudanas constantes de requisitos
Estratgia de implementao insuficiente
Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a soluo
Diferentes expectativas entre contratante e fornecedor
No uso de atitude do tipo de negociao ganha-ganha
Falta de liderana, comprometimento e patrocnio dos membros da equipe
No viso de oportunidade de novos negcios ou projetos - sucessivas expanses do mesmo proje-
to indefinidamente ou por mais tempo do que o necessrio

03.5.3 - Estatsticas sobre Projetos que Falham

Mais de 30% dos projetos so cancelados antes de serem completados
Mais de 70% dos projetos falham na entrega das funcionalidades esperadas
Em mdia:
estouro de oramento em mais de 189%
extrapolamento de 222% em relao ao cronograma previsto
Os seguintes fatores ajudam:
Falta de informaes dos usurios - 12,8%
Requisitos / especificaes incompletos -12,3%
Ausncia de Gerenciamento de mudanas e especificaes - 11,8%

03.5.4 - Requisitos Para um Projeto Bem Sucedido

Conjunto claro de produtos (entregveis) e metas bem claras.
Identificou-se os produtos e as datas esperadas para as suas entregas?
Existe um patrocinador? que realmente deseja que o projeto seja realizado?
As pessoas e os recursos financeiros esto disponveis?
Forte liderana na conduo do projeto
seleo da pessoa certa p/ gerente
gerente com apoio do patrocinador e dos principais envolvidos
Gerente com experincia anterior em projetos de magnitude similar
Na dimenso de pessoas, so importantes:
habilidades
experincia
conhecimento
atitude
Na dimenso de mtodos, so importantes:
metodologia
ferramentas
uso de tcnicas e instrumentos de gerenciamento de projetos
Na dimenso da estrutura da organizao, so importantes:
as polticas
a maturidade em Gerenciamento de projetos
importncia dada aos gerentes de projetos (salrios, incentivos, treinamentos, etc.)

Bsico

03.5.5 Principais Agentes e seus Papis

Patrocinador
O patrocinador inicia um projeto, refora a autoridade na equipe e, nela, o membro mais graduado.

Papis:
Garantir que o projeto realmente relevante para a empresa;
Ajudar a estabelecer objetivos e limites;
Agir como figura de destaque, ou seja, ser o referencial;
Fornecer recursos para o projeto.

Gerente de Projeto
O gerente de projeto responsvel por atingir os objetivos do projeto e pela liderana da equipe.

Papis:
Produz um plano de ao detalhado;
Motivar e organizar a equipe do projeto;
Monitorar a evoluo do trabalho; e
Comunicar informaes do projeto a apoiadores e a outros interessados.

Membro-Chave
Um membro-chave do projeto aquele que d assistncia ao gerente e fornece a quantidade de conheci-
mento necessrio.

Papis:
D valiosa contribuio: estuda a viabilidade do projeto e ajuda em seu planejamento;
Oferece "expertise" tcnica quando preciso; e
responsvel pelo encerramento do projeto no prazo e dentro do oramento.

Membro
Um membro uma pessoa que, em tempo integral ou no, executa tarefas para o andamento do projeto.

Papis:
Executa atividades segundo foram descritas no plano do projeto; e
Desempenha papel especializado se envolvido como consultor ou como algum s necessrio em
parte do projeto.

Interessado
Diz-se interessado qualquer outra pessoa beneficiria do resultado do projeto ou que possa ser afetada por
ele.

Papis:
Contribuir em vrias etapas do planejamento, fornecendo "feedback";
Pode ser envolvido apenas eventualmente; e
Pode no ser interessado em todo o projeto, mas apenas em partes especficas dele.

Fornecedor
aquele que fornece materiais, produtos ou servios necessrios para o andamento do projeto.

Papis:
Pode envolver-se bastante no projeto e dar-lhe forte apoio; e
Entrega os suprimentos no prazo e fornece servios ou bens a preo fixo, combinado no incio co-
mo gerente do projeto.

Bsico

Bsico

04 - Gerenciamento de Integrao do Projeto

04.1 - Fundamentos da INTEGRAO

Conceitualmente a INTEGRAO inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que os vrios
elementos do projeto esto apropriadamente coordenados.
Os processos de gerenciamento de integrao so por natureza integrativos. O gerenciamento de integrao
do projeto envolve equilibrar os objetivos e alternativas concorrentes, a fim de atender ou superar as neces-
sidades dos interessados (stakeholders), abordando os processos de elaborao do plano do projeto, a exe-
cuo do plano do projeto e controle integrado de alteraes.
Estes trs processos no somente interagem entre si, como tambm com os processos das demais reas de
conhecimento.
Vale a pena ressaltar que, de acordo com a viso do PMI, a integrao ocorre tambm em outras reas, por
exemplo, o escopo do projeto e o escopo do produto precisam ser integrados, o trabalho do projeto necessita
ser integrado com outros trabalhos da organizao, e produtos e vrias caractersticas tcnicas necessitam
integrao.
Para melhor entendimento desta rea de conhecimento, vale a pena recordar alguns conceitos como defini-
es de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento, j apresentadas anteriormente.

04.1.1 - Definio de Gerenciamento de Projetos:
O gerenciamento de projetos aplicao de conhecimento, habilidades, Tcnicas e Ferramentas s suas
atividades para atender os requisitos do projeto. Alm de envolver demandas que concorrem por escopo,
tempo, custo, risco e qualidade; partes interessadas (stakeholders) com diferentes necessidades e expectati-
vas e requisitos.

O gerenciamento de projetos compreende cinco grupos de processos:

1. Processos de iniciao: reconhecer que um projeto ou uma fase deve comear e se comprometer a rea-
liz-lo.
2. Processos de planejamento: construir e manter um esquema operacional para alcanar os objetivos que
o projeto estiver comprometido em atender.
3. Processos de execuo: coordenar recursos para executar o plano.
4. Processos de controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monito-
rao e medio do progresso, de modo a permitir aes corretivas, caso necessrio.
5. Processos de encerramento: formalizar a aceitao do projeto ou da fase , encerrando-o (a) de forma or-
ganizada.

04.1.2 - reas de Conhecimento:

O Gerenciamento de Integrao do projeto , trata-se de uma das dez reas de conhecimento de Gerencia-
mento de projetos apresentado no PMBOK 2012 - PMI, o qual tm a responsabilidade de coordenar a inte-
rao entre os processos das demais reas de conhecimento.
As reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos, como o prprio nome diz, descrevem os conhe-
cimentos e prticas em Gerenciamento de projetos em termos dos processos que as compem, e foram
apresentadas anteriormente.

Bsico

04.2 - Integrao entre as reas de Conhecimento

Como j abordado as reas de conhecimento so compostas de processos que por si s no caminham in-
dependentemente. Isto , existe uma integrao intrnseca entre os processos que compem tais reas. Es-
se conceito ratifica o que se diz: os processos de gerenciamento de integrao so por natureza integrativos.
Uma falha na integrao desses processos comprometer o sucesso do projeto, uma vez que o resultado de
um processo se traduz nos Dados de outro(s), assim como uma corrente, os elos tm que estar bem integra-
dos para que a corrente exista e possa atender o seu propsito.
A integrao fundamental para manter a cadncia dos processos de gerenciamento de projetos. E para tal,
vale a pena ressaltar a importncia de algumas habilidades gerais do gerente de projeto, tais como: lideran-
a, comunicao e negociao, as quais facilitam na coordenao de tais processos.
importante observar que fundamentalmente os Resultados dos processos - sadas, transformam-se em en-
tradas de outros, caracterizando o fenmeno da integrao. Deve-se ressaltar que tal integrao ocorre du-
rante todo o ciclo de vida de um projeto. Este fato pode ser mais bem observado na tabela a seguir, retirada
do PMBOK 2012, a qual apresenta cada processo em relao ao seu grupo de ao ou fase do projeto. Indi-
ca como os processos de Gerenciamento de projeto se encaixam tanto nos grupos de processos de Geren-
ciamento de projeto quanto nas reas de conhecimento de Gerenciamento de projeto.

Bsico


04.3 - Gerenciamento de Integrao do Projeto

O Gerenciamento de Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos
elementos do projeto esto adequadamente coordenados. responsvel tambm pela criao e manuten-
o dos trs documentos principais do projeto:

Termo de abertura do projeto - que autoriza formalmente o projeto.
Plano de gerenciamento do projeto - que determina como o trabalho ser realizado.

04.3.1 Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto o primeiro documento produzido e d origem bsica ao projeto em si.
Por isso na rea de conhecimento interao, dentro das melhores praticas, temos um processo especifico
para o seu desenvolvimento.
No registro do Termo de Abertura do Projeto encontramos:
Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente.
Patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o
qual o projeto realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda
Cronograma de marcos sumarizado
Influncia das partes interessadas
Organizaes funcionais e sua participao
Premissas organizacionais, ambientais e externas
Restries organizacionais, ambientais e externas
Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
Oramento sumarizado.

04.3.2 - Plano de gerenciamento do projeto

O PLANO DE PROJETO um documento consistente, coerente, formal, aprovado, usado para gerenciar a
execuo do projeto, bem como o controle do projeto . O processo de elaborao do Plano do Projeto utiliza
os Resultados dos outros processos para criar, incluindo planejamento estratgico. Este processo quase
sempre se repete vrias vezes. Tal plano de projeto pode sofrer mudanas com o tempo, desde que a mes-
ma seja controlada.
Resumidamente, o Plano de Projeto deve conter no mnimo:

Plano de Gerenciamento do escopo
Plano de Gerenciamento do cronograma
Plano de Gerenciamento de Custos
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Plano de Gerenciamento de Riscos e o Registro de riscos
Plano de Gerenciamento das Aquisies
Plano de Gerenciamento dos Envolvidos
Plano de Melhorias no Processo
Lista de marcos do projeto
Calendrio de recurso
Linha de base do escopo, cronograma, dos custos e da qualidade

A maior parte do contedo de um Plano de Projeto refere-se os Resultados dos processos das reas de co-
nhecimento, caracterizando assim a INTEGRAO DO PROJETO.
Bsico

Bsico


05 - Suplemento - reas de Conhecimento PMI

05.1 Introduo

Dentre as atuais 10 reas existentes no corpo de conhecimento elaborado pelo PMI, estaremos abordando
aqui as mais criticas. Elas so definidas com base e essncia de um controle e monitoramento eficaz de pro-
jeto:
Escopo
Tempo
Custo

As outras reas so tambm importante e so contempladas a medida em que aumenta o grau de maturida-
de de uma organizao e sua equipe.

05.2 - Gerenciamento do Escopo do Projeto

Escopo na Definio de Projeto
Antes de discorrer sobre o Gerenciamento de escopo, o termo escopo deve ficar bem claro e livre de dvi-
das. Para que isto seja possvel, entenda novamente a definio de um projeto:

Estendendo esse conceito: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma se-
qncia clara e lgica de eventos, com incio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, defi-
nido e nico, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, re-
cursos envolvidos e qualidade.

um objetivo claro, definido e nico Com estes termos, a definio de projeto referencia que o escopo do
projeto deve estar suficientemente especificado e divulgado a todos os participantes de forma que tenda a
zero a possibilidade de dvidas quanto ao seu objetivo. importante que o escopo seja de conhecimento de
todos, esteja disponvel para consulta e esteja formalmente escrito de forma que todos os envolvidos perce-
bam a mesma coisa. Diferentes vises do mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de
melhora na descrio do mesmo. Quanto mais detalhado o escopo, menor a chance de o projeto endossar a
estatstica de que mais de 80% dos problemas em projetos advm de problemas com escopo. Esses dados
vm do Estudo de Benchmarkiing em Gesto de Projetos 2003 a 2008 PMIRIO.

Escopo todo o trabalho, e somente o trabalho, necessrio para que o produto ou servio objetivo do projeto
seja entregue ao seu final.

Trabalhar em atividades que no fazem parte do conjunto de atividades que ao final do projeto gerar o pro-
duto ou servio objetivado, estar trabalhando fora do escopo, trabalhando alm do que o projeto necessita,
muitas vezes desperdiando tempo e dinheiro.
O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso.
Bsico

Um escopo bem definido, de conhecimento de todos e aprovado pelo cliente, proporciona melhores condi-
es para atender as expectativas deste mesmo cliente, de forma que o andamento do projeto prossiga ade-
rente com o que o cliente espera obter ao final do projeto (fitness to use) .
A compreenso da importncia desta rea de conhecimento proporcionar as condies necessrias para se
continuar na eterna busca dos gerentes de projetos:

Fazer Melhor, Mais Rpido, Com Qualidade e no Menor Custo

Escopo do Produto ou Escopo do Projeto ?
O termo escopo utilizado de duas formas:

Escopo do
Produto
Escopo do produto so as caractersticas funcionais do produto ou servio. So
os atributos do produto ou servio resultantes da execuo do plano do projeto.
A sua concluso medida contra a especificao de requisitos do produto
Escopo do
Projeto
Escopo do projeto todo o trabalho que deve ser realizado com a finalidade de
fornecer um produto ou servio com os aspectos e funcionalidades especifica-
das. A sua concluso medida contra o plano do projeto.

Gerenciamento de Escopo e o Gerenciamento de Projetos

Dentre as nove reas de conhecimento encontradas no PMBOK Copyright 2012 PMI, o Gerenciamento do
Escopo do Projeto a rea que abrange os processos requeridos para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto.
A fundamental preocupao desta rea de conhecimento est em definir e controlar o que est e o que no
est includo no projeto. Os principais processos do Gerenciamento do escopo do projeto, que so detalha-
dos no captulo 5 do PMBOK Copyright 2012 PMI, so:

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DO O E ES SC CO OP PO O D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
I In ni ic ci ia a o o P Pl la an ne ej ja am me en nt to o E Ex xe ec cu u o o C Co on nt tr ro ol le e E En nc ce er rr ra am me en nt to o
Planejar o Escopo Verificar o Escopo
Coletar os Requisitos
Definir o Escopo Controlar as Alteraes do Escopo
Criar a EAP

Planejar o escopo descreve como a equipe ir adquirir e documentar a administrao do trabalho do
escopo do projeto e suas mudanas.
Coletar os Requisitos descreve como a equipe ir adquirir e documentar os requisitos e caractersti-
cas dos participantes do projeto, como isso interfere no escopo do projeto.
Definir o escopo subdividir os principais subprodutos do projeto, constantes da declarao formal do
escopo, em componentes menores, de mais fcil gerenciamento.
Criar a EAP - decomposio hierrquica orientada aos produtos que ao serem produzidos, atingem os
objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. possvel agendar, estimar custos, monitorar e
controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados paco-
tes de trabalho.
Verificar o Escopo formalizar a aprovao do escopo do projeto.
Controlar as Alteraes do Escopo controlar as mudanas no escopo do projeto.

A concluso do escopo do projeto medida em relao ao plano do projeto, enquanto a concluso do esco-
po do produto medida em relao aos requisitos do produto. Ambos os tipos de gerenciamento de escopo
devem ser bem integrados para garantir que o trabalho do projeto resulte na entrega do produto especifica-
do.

Bsico

Detalhes do Gerenciamento de Escopo
Os grupos de processos que compem esta rea de conhecimento esto ligados atravs dos resultados que
produzem. As Sadas de um processo so as Entradas de entrada para outros processos, onde a fluidez na
troca de informaes motor que impulsiona a integrao entre as reas de conhecimento do Gerenciamen-
to de projetos. Focando nestas ligaes, cada processo pode ser mais bem descrito e estudado segundo as
caractersticas das Entradas, Tcnicas e Ferramentas e Sadas.

Entradas Documentos ou itens documentveis que sofrero algum tipo de ao no pro-
cesso.
Tcnicas e Fer-
ramentas
Mecanismos aplicados aos Dados responsveis pela gerao dos Resulta-
dos. o agente que quando utilizado possibilita a gerao dos Resultados do
processo.
Sadas Documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo.

Bsico


05.2.1 Processo de Planejar o Escopo do Projeto

O Guia de conhecimentos que o PMI promove reciclado ou revisto de 4 em 4 anos. Nessa ultima reviso fi-
cou clara a necessidade de explicitar o processo de planejamento de cada uma das reas de conhecimento,
e escopo ser a primeira a ser abordada. Esse processo o processo onde a equipe do projeto documenta
formalmente os requisitos que caracterizam mais que desejos, o sucesso do projeto. Esse processo de tra-
balho define as diretrizes de com o escopo do projeto deve ser desenvolvido, escrito, documentado. Como o
escopo do projeto deve ser validado em tempo de desenvolvimento ou de sua produo. Como as entregas
devem ser conduzidas e quais os documentos que devem apoiar essa documentao. E por fim e talvez
mais importante, de como as mudanas devem acontecer.

ENTRADAS DO PROCESSO

1 Termo de Abertura do Projeto Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente apresenta-
do.
2 Plano de Gerenciamento do Projeto Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente apre-
sentado.
3 Fatores Ambientais e Ativos da organizao. Informaes particulares da realidade e das condies
corporativas e situacionais do ambiente onde o projeto deve acontecer. Muitas vezes apresentados como
cultura da empresa ou como regras e normas de procedimento e conduta de negcios.

FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELO PROCESSO

1 Reunies
As reunies so os meios mais eficazes para definir as diretrizes j mencionadas. Os especialistas ou co-
nhecedores do histrico da empresa, dos fornecedores ou clientes, com alto grau de maturidade em gesto
entendem os limites, as metas e o desejo do negocio e utilizam tcnicas para desenvolver as primeiras dire-
trizes e particularidades para o desenvolvimento e o controle do escopo do projeto.

2 Opinio especializada
Como dito na tcnica anterior, os profissionais mais conhecedores de casos, historia e condies de merca-
do, associados entendimento a tcnicas de gesto so os elementos mais comuns nessa proposta de tecni-
ca.

SADAS DO PROCESSO

1 Plano de Gerenciamento do Escopo
Esse plano deve trazer base para as equipes desenvolverem cinco aes bsicas: definir desenvolver
monitorar controlar verificar. Ele deve trazer processos para no mnimo preparar o escopo escrito, a es-
trutura EAP, meios de manuteno e aprovao da EAP, aprovao das entregas da EAP, e controle da
mudana. Ser parte do plano geral do projeto

2 Requisitos do Plano de gerenciamento
A forma de como esses requisitos sero acompanhados e controlados nos seus atributos de definio. Como
os requisitos do projeto devem ser analisados, documentados e gerenciados e devem incluir: Como as ativi-
dades dos requisitos sero planejadas, rastreadas e relatadas; como as mudanas no produto ser conduzi-
da, como os impactos sero analisados, como sero rastreados, monitorados e relatados, assim como os n-
veis de autorizao necessrios para aprovar tais mudanas; como ser o processo de priorizao de requi-
sitos; como ser a mtricas de medio e aprovao / aceite dos produtos e os motivos justificados para us-
las, e como ser a estrutura da matriz de rastreabilidade (histrico) .

Bsico

05.2.2 Processo de Coletar os Requisitos do Projeto

Como j foi discutido anteriormente e pelos resultados da prpria pesquisa promovida pelo PMIRIO pode-se
dizer que o gerenciamento do escopo tem influncia direta no sucesso do projeto, assim como o atendimento
aos desejos e necessidades (requisitos) dos envolvidos. A causa dos retrabalhos e problemas de crono-
grama podem ser facilmente mapeados e freqentemente apontam uma baixa definio de escopo como
causa principal, assim como o mapeamento dos requisitos de gerenciamento do projeto e do produto do pro-
jeto. Quanto maior o detalhamento do escopo do projeto, quanto mais crtico e quanto maiores forem as difi-
culdades para o levantamento de informaes, mais cuidados no gerenciamento do escopo so necessrios.
Esse processo o processo onde a equipe do projeto documenta formalmente os requisitos que caracteri-
zam mais que desejos, o sucesso do projeto. Alguns itens que pode ajudar no entendimento desse processo:
requisitos de negcios - descrevem as necessidades de nvel mais alto da organizao; requisitos das par-
tes interessadas - descrevem as necessidades de uma das partes interessadas ou grupos de stakeholders;
requisitos da soluo - descrevem as caractersticas, funes e caractersticas do produto, servio ou resul-
tado que vai atender o negcio; requisitos funcionais - comportamentos do produto; requisitos No Funci-
onais - condies ambientais ou qualidades requeridas para o produto para ser eficaz; requisitos do projeto
- as aes, processos, ou outras condies que o projeto precisa atender; requisitos de qualidade- qualquer
condio ou critrios necessrios para validara concluso bem sucedida de uma prestao do projeto ou a
realizao de outro requisito projeto.


1 Termo de Abertura do Projeto Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente apresenta-
do.
2 Plano de Gerenciamento do Escopo Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente
apresentado.
3 Plano de gerenciamento dos requisitos - Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente
apresentado.
4 Plano de gerenciamento das partes interessadas - Documento gerado pelo processo de gerenciamento
dos envolvidos, usado para entender requisitos de comunicao das partes interessadas e do nvel de enga-
jamento das partes interessadas, a fim de avaliar o nvel de participao dos interessados nas diversas ativi-
dades do projeto.
5 - Registro das partes interessadas Documento de registro das partes interessadas usado para identifi-
car as partes interessadas que pode fornecer informaes sobre os requisitos.


1 Entrevistas - abordagem formal ou informal de obter informaes das partes interessadas de forma dire-
ta. Entrevistando sempre profissionais experientes em projetos, e as partes interessadas, peritos com certe-
za auxiliaro na identificao e definio das caractersticas e funes essenciais das entregas do produto
desejado.

2 - Anlise de Documentos - usado para obter os requisitos atravs da anlise de documentao existente e
identificar informaes relevantes para os requisitos. So usados os planos de negcio, contratos, pedidos
de proposta, documentao de software de aplicao, a documentao de requisitos entre outros.

3 - Facilitado Workshops os workshops so promovidos em sesses focadas que trazem os interessados
para uma reunio e definem os requisitos do produto. Workshops so considerados uma tcnica bsica para
a definio rpida das interferncias dos requisitos funcionais e reconciliar as diferenas das partes interes-
sadas.

4 - Diagrama de Contexto - modelo de espao que retrata o escopo do produto, mostrando o sistema de ne-
gcios (processos, equipamentos), e de como as pessoas e outros interagem com ele.

Bsico

5 - Benchmarking - envolve comparar as prticas reais ou planejadas, tais como processos operaes, para
aqueles de organizaes comparveis de modo a identificar as melhores prticas, gerar idias de melhorias,
e fornecer uma base para medir o desempenho.

6 - Grupos Focais - grupos objetivando reunir os interessados e especialistas no assunto do projeto para en-
tender as suas expectativas e atitudes sobre um produto proposto, servio ou resultado.

7 - Tcnicas de Criao em Grupo - vrias atividades em grupo podem ser organizadas para identificar proje-
tos e requisitos do produto. Os Debates; Brainstorming; Mapeamento de idias; Diagrama de Afinidades so
exemplos dessas tcnicas

8 - Tomada de decises tcnicas em grupo essa tcnica de tomada de deciso um processo de avalia-
o com mltiplas alternativas com um resultado esperado na forma de resoluo de aes futuras. Podem
ser usadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto.

9 - Questionrios e Pesquisas - conjuntos de perguntas destinadas a acumular rapidamente informaes de
um grande nmero de respondentes. So mais apropriados a ocasies em que uma resposta rpida ne-
cessria, e onde a anlise estatstica apropriada.

10 Observaes - maneira direta de ver profissionais e pessoas em seu ambiente e como eles desempe-
nhar suas funes ou tarefas para realizar os processos e trabalhos relativos ao negcio ou ao projeto.
particularmente til para processos detalhados quando as pessoas que usam o produto tm dificuldade ou
relutam para articular as suas necessidades.

11 Prottipos - mtodo de obteno de uma informao precoce sobre os requisitos de fornecimento de um
ambiente de trabalho modelo do produto esperado antes de realmente construir. Desde prottipos so tang-
veis, que permite aos interessados a experimentar com um modelo do seu produto final e no apenas discu-
tindo representaes abstratas dos seus requisitos. Prottipos usam o conceito de elaborao progressiva
em ciclos iterativos de criao, experimentao do usurio, gerao de feedback, e reviso do prottipo.
Quando os ciclos de feedback tm sido suficientes realizadas, os requisitos obtidos a partir do prottipo so
suficientemente completas para mover a um projeto ou a fase de construo.

SADAS DO PROCESSO

1 Documentao dos Requisitos do Projeto
Conjunto de documentos que devem registrar os requisitos detectados pelo processo, ainda no que todos
mas a maioria significativa deles. Uma melhor aproximao e detalhamento podem acontecer ao longo do
planejamento do projeto.

2 Plano de Administrao dos Requisitos do Projeto
A forma de como esses requisitos sero acompanhados e controlados nos seus atributos de definio.

3 Matriz de Acompanhamento dos Requisitos do Projeto
Matriz que apresenta os requisitos, ligando-os as suas origens e anotando o seu atendimento ou recusa ao
longo do ciclo de vida do projeto. A implementao dos requisitos na matriz de rastreabilidade ajuda a garan-
tir que cada requisito adiciona valor de negcio atravs da sua ligao com os objetivos de negcio e de pro-
jeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados para as documentaes que so entregues no final do
projeto.

Bsico

05.2.3 Processo de Definir o Escopo

A declarao do escopo do projeto o documento resultante do esforo do detalhamento do escopo prelimi-
nar do projeto apresentado no momento de sua criao. Durante o planejamento, o escopo do projeto de-
finido e descrito mais especificamente porque o conhecimento das informaes que compem o escopo do
projeto so progressivamente descobertas e documentadas. Necessidades, desejos e expectativas das par-
tes interessadas so analisados convertidos em requisitos. As premissas e restries identificadas inicial-
mente com da organizao ou externas so agora mais detalhadamente analisadas e enriquecidas com as
do prprio projeto. importante que durante este processo estejam envolvidos todos os principais participan-
tes do projeto, em todos os nveis, desde o dono ou patrocinador do projeto, passando por consultores, sub-
contratados, terceirizados e fornecedores.


1 Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores ambientais da empresa so as informaes que auxiliam a determinar se o escopo do projeto
grande ou pequeno, crtico ou rotineiro e se o projeto necessitar de mais ou menos esforo para o gerenci-
amento do seu escopo. Levam em conta itens como a cultura da organizao (um projeto grande ou pe-
queno dependendo dos olhos de quem julga), infra-estrutura, recursos humanos, polticas de pessoal, ferra-
mentas e condies de mercado. O conhecimento desses fatores muito importante para a conduo dos
trabalhos neste processo.

Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas
de produtos, padres de qualidade e padres de mo-deobra)
Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes)
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto,
desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras)
Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desem-
penho dos funcionrios e registros de treinamento)
Sistema de autorizao do trabalho da empresa
Condies do mercado
Tolerncia a risco das partes interessadas
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informa-
es sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos)
Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto e ferramentas
automatizadas, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de
gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces
Web para outros sistemas on-line automatizados).

2 Termo de abertura do projeto
4 Plano de gerenciamento do escopo


1 - Anlise de produtos
A anlise do produto fundamental pois a tcnica que proporciona o entendimento do produto que resulta-
r no detalhamento do mesmo. Para cada tipo de projeto (construo, desenvolvimento de sistema, reorga-
nizao organizacional,...) um ou mais mtodos j so usualmente aceitos para transformar os objetivos do
projeto em requisitos e entregas tangveis. Decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de
sistemas, engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional so algumas das muitas tcnicas que po-
dem ser aplicadas para um melhor entendimento do escopo do produto e do projeto.

2 Identificao de alternativas
Bsico

A identificao de alternativas uma tcnica usada para gerar diferentes abordagens
para a execuo e realizao do trabalho de um projeto. Frequentemente a equipe do projeto percebe que a
identificao de alternativas proporciona melhores escolhas para o projeto. Diversas tcnicas de identificao
de diferentes vises esto disponveis para utilizao. Algumas comumente utilizadas so:
Brainstorming: Mtodo criativo de identificao de alternativas na qual de 4-12 pessoas so reuni-
das, tomam conhecimento de um aspecto do projeto que serve de ponto de partida para a gerao
de diferentes abordagens e, cada uma por vez, explicita sua viso sobre o tema. A idia principal a
gerao de muitas abordagens e, para que isto ocorra, nenhuma das idias explicitadas deve sofrer
qualquer tipo de crtica ou rejeio, uma vez que o interlocutor participante no deve ter sua capaci-
dade criativa diminuda. As idias geradas devem ser documentadas para posterior anlise.
Pensamento Lateral: Mtodo mencionado por Edward de Bono em sua obra Serious Creativity, ba-
seia-se na procura pela resoluo de problemas de maneira no ortodoxa, utilizando mtodos apa-
rentemente ilgicos. Foi criado a partir de consideraes sobre como os seres humanos podem,
atravs de percepes criativas, gerarem alternativas que os computadores, com suas lgicas ma-
ravilhosas, no conseguiam. Das vrias tcnicas envolvendo o pensamento lateral, podemos desta-
car a provocao aos integrantes da equipe, para faz-los sair da linha natural de pensamento l-
gico e o questionamento dos paradigmas do projeto, que envolve analisar diversos elementos que
compem um cenrio do projeto.

3 Opinio Especializada
O conhecimento necessrio para a formalizao do detalhamento do escopo do projeto pode envolver com-
petncias ausentes na equipe do projeto, de forma que cada projeto pode, ou no, necessitar a presena de
especialistas para serem utilizados durante o desenvolvimento da declarao do escopo detalhada do proje-
to. So exemplos os consultores; As partes interessadas, incluindo clientes ou patrocinadores; as associa-
es profissionais e tcnicas; os grupos da indstria, e os especialistas no assunto.

4 Workshops
Conforme j aparesentados,a participao dos principais atuantes na diversidade das expectativas e reas
de especializao nestas sesses de trabalho ajuda a atingir um entendimento inter-funcional e comum dos
objetivos do projeto e seus limites.

SADAS DO PROCESSO

1 Declarao do escopo do projeto
A declarao do escopo do projeto o documento que, em detalhes, descreve as entregas do projeto e o
trabalho necessrio para criar essas entregas, sendo a documentao que servir de base para tomada de
decises futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre os
principais interessados (stakeholders). Um planejamento mais detalhado do projeto inclui o esforo necess-
rio para a criao deste documento, que orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e forne-
ce a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos
dentro ou fora (excluses especficas) dos limites do escopo do projeto.
A declarao do escopo detalhada do projeto inclui, direta ou indiretamente (referenciando outros documen-
tos) as seguintes informaes:
Objetivos do projeto. Descobrir os objetivos do projeto pode ser uma das atividades mais capciosas
do gerenciamento do projeto, pois no existem maneiras claras de faz-lo e a formalizao dos
mesmos, com a descrio detalhada de cada objetivo, envolve mais percepo e experincia que
metodologia. A identificao dos objetivos de um projeto comumente passa pela identificao dos
benefcios que o projeto proporcionar para a organizao, a identificao do que o projeto far para
suportar estes benefcios e quais os critrios que sero medidos para assegurar o atingimento des-
tes objetivos. O sucesso do projeto envolve satisfazer os objetivos identificados, que podem ser tc-
nicos, de negcios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto devem possuir metas (de
custo, cronograma, qualidade,...), possuir atributos (como custo), uma mtrica (como R$ Reais) e
um valor absoluto ou relativo.
Descrio do escopo do produto. Descreve as caractersticas do produto ou servio resultante do
projeto. A descrio do escopo do produto deve conter uma lista extensa com todas as caractersti-
cas deste produto. Caso os requisitos sejam muito extensos, estes podem compreender documento
a parte e ser referenciado pela declarao do Escopo do projeto. Lembrar que a falta de especifica-
Bsico

o significa dvida na execuo e no aceite do produto resultante do projeto ou resulta na entrega
de um produto que no satisfaz o cliente do projeto. Essas caractersticas tero normalmente menos
detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as caractersticas do
produto forem progressivamente elaboradas. Embora de contedo e forma diferentes, as caracters-
ticas do produto aqui descritas devem conter informaes suficientes e serem descritas com a clare-
za necessria para para dar suporte a execuo do projeto.
Requisitos do projeto. Descreve as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possu-
das pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, objetivos e especificaes. Os re-
quisitos normalmente representam as necessidades, desejos e expectativas explicitadas pelas par-
tes interessadas.
Limites do projeto. Descries sobre o escopo que est includo no projeto e descries explcitas
sobre o que est fora do escopo (excluses especficas).
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do pro-
jeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de projetos.
Dependendo da declarao do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma suma-
rizada ou detalhada.
Critrios de aceitao de produtos. Descreve o processo e os critrios para aceitar os produtos ter-
minados, de forma que os mesmos no sejam definidos no momento da execuo do projeto.
Restries do projeto. Lista e descreve as restries, que so fatores que limitaro as opes da
equipe do projeto, referentes ao escopo do projeto. Quando um projeto desenvolvido sob contrato,
as clusulas contratuais sero geralmente restries. Importante no conceito de Restrio: Uma res-
trio encarada como uma verdade intransponvel, da qual o projeto no poder fugir e cujo geren-
te de projetos deve perceber os impactos que trazem para o projeto como um todo.
Premissas do projeto. As premissas so hipteses assumidas para com o projeto. No so verda-
des absolutas. Uma premissa pode se mostrar certa ou errada, dada sua principal caracterstica que
a incerteza de seu comportamento. Na declarao do escopo do projeto, so listadas as premissas
associadas ao escopo do projeto e os impactos associados a ela. Durante o planejamento a equipe
do projeto identifica, documenta e valida as permissas. As premissas so progressivamente desco-
bertas, e frequente existir na declarao do escopo do projeto mais premissas documentadas do
que as que foram documentadas nas fases iniciais do projeto.
Organizao inicial do projeto. So identificados os membros da equipe do projeto e as partes inte-
ressadas. A organizao do projeto tambm documentada.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos e que foram identificados nas fases iniciais
do projeto. Frequentemente na declarao de escopo so encontradas referncias para os docu-
mentos que so responsveis pelo controle dos riscos do projeto.
Marcos do cronograma. O cliente ou a organizao executora podem identificar marcos e colocar
datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restri-
es do cronograma e so colocadas na declarao de escopo para fins informacionais apenas.
Frequentemente na declarao de escopo so encontradas referncias para os documentos que so
responsveis pelo controle cronolgico do projeto.
Limitao de fundos. Descreve qualquer limitao dos recursos financeiros do projeto, uma limitao
do valor total ou uma limitao imposta em prazos especificados (marcos de limitaes de recursos).
Estimativa de custos. A declarao do escopo do projeto, por ser documento dos mais importantes
do gerenciamento do projeto, por vezes pode ter incluso em seu contedo informaes referentes as
estimativas de custo do projeto. Frequentemente estas informaes so estimativas e na declara-
o do escopo tem uma referncia para o documento que trata detalhamente do custo do projeto.
Para projetos de informtica, a estimativa de custos pode envolver a utilizao de mtricas especfi-
cas, tais como pontos de funo e COCOMO.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto. Descreve o nvel de gerenciamento de
configurao e controle de mudanas que ser implementado no projeto. Para projetos de desenvol-
vimento de software, as informaes podem incluir procedimentos para determinar e controlar ver-
ses de software, consideraes sobre mudanas na configurao, rastreabilidade de informaes e
consideraes sobre a conduo de revises de software.
Especificaes do projeto. Identifica os documentos de especificao com os quais o projeto deve
estar de acordo, podendo ser desde normas internas a at mesmo informaes de mercado consi-
deradas relevantes. Tem direta relao com as informaes provenientes dos ativos organizacio-
nais.
Requisitos de aprovao. Identifica informaes a serem consideradas para aprovao de compo-
nentes do projeto, tais como entregas, documentos e trabalho do projeto.
Bsico


2 Documentos do projeto (atualizaes)
Talvez seja necessrio atualizar os documentos do projeto. Nesse caso especifico podem ser atualizados: o
registro dos envolvidos,os requisitos de documentao, e os requisitos matriz de rastreabilidade.

05.2.3 CRIAR EAP

A Estrutura Analtica do Projeto EAP - o documento que representa a decomposio hierrquica do es-
copo do projeto em componentes menores, orientada produtos entregveis, de mais fcil gerenciamento,
de modo a no s aumentar a preciso nas estimativas de custo, tempo e recursos envolvidos, como tam-
bm auxiliar na determinao clara das responsabilidades de cada envolvido e responsvel pelo escopo do
projeto. Cada subdiviso do escopo do projeto, representada por cada nvel descendente da EAP, represen-
ta uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Os componentes da EAP que no necessi-
tam mais ser subdivididos, por j representarem componentes pequenos o suficiente para beneficiar as esti-
mativas e a atribuio de responsabilidades, so chamados de pacotes de trabalho. no pacote de trabalho
que acontece a atividade do projeto e nele possvel estimar custos, monitorar e controlar o trabalho plane-
jado. A EAP representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada, de for-
ma que, se no est na declarao do escopo, no pode estar representado na EAP.


1 Ativos de processos organizacionais
2 Condies ambientais da empresa
3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto


1 Decomposio
A decomposio a tcnica de subdividir o escopo do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis, at que o trabalho do projeto esteja definidos at o nvel de pacote de trabalho, definidos em
detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto (planejar, executar, controlar e
encerrar). Esta decomposio pode basear-se nas entregas do projeto documentadas na declarao do es-
copo do projeto. Tambm representado na EAP o esforo de gerenciamento do projeto, uma vez que este
trabalho inerente a existncia do projeto e deve ento ter sua representao disponvel na estrutura. O pa-
cote de trabalho, por ser o elemento da estrutura analtica do projeto que no est mais subdividido, o pon-
to no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. Projetos iguais po-
dem ter EAPs diferentes.
A EAP do projeto pode no ser toda ela feita num mesmo instante, pois entregas futuras ou at mesmo sub-
projetos s tero suas informaes disponveis em momentos posteriores. Nesse caso a tcnica utilizada a
chamada de planejamento em ondas sucessivas ou planejamento iterativo evolutivo. Quanto mais decompo-
sio uma entrega tiver, maior ser a capacidade de gerenciar e controlar o escopo representado. Porm,
uma excessiva decomposio pode ter como conseqncia o aumento improdutivo do esforo de gerencia-
mento necessrio para este controle, podendo ocasionar no ineficiente de recursos e numa potencial dimi-
nuio na eficincia da realizao do trabalho.

A decomposio do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades:
Identificao das entregas e subprodutos do trabalho relacionado
Esta identificao pode ser facilitada se as informaes de escopo documentadas na declarao do
escopo estiverem escritas de forma clara e utilizando tpicos para a separao de informaes cor-
relatas. As declaraes de escopo que so escritas sem esta separao em muito dificultam o pro-
cesso de detalhamento e decomposio do escopo do projeto. As entregas e subprodutos nem
sempre so os elementos que fazem parte do primeiro nvel de decomposio da EAP.
Estruturao e organizao da EAP
Esta estruturao e organizao da EAP pode ocorrer de vrias formas. Um mesmo projeto, depen-
dendo da equipe que gerencia o projeto, pode criar EAPs com organizaes diferenciadas. A estru-
turao de um EAP comumente pode ser:
Bsico

Orientada ao Tempo (ciclo de vida do projeto), representando na EAP a cronologia de acontecimen-
tos do projeto. Desta forma, as entregas e decomposies so representadas na estrutura sendo co-
locadas da esquerda para a direita. Assim, os primeiros acontecimentos do projeto esto mais a es-
querda da estrutura e os trabalhos do projeto que acontecero na fases finais do projeto est!o re-
presentados mais na direita da estrutura.
Orientada ao Custo, representando nos primeiros nveis da EAP os servios ou tipos de forne-
cimento que acontecero durante o projeto.
Orientada a Geografia do Projeto, representando nos primeiros nveis da EAP onde o trabalho
que representa o escopo do projeto ser executado por seus participantes.
Orientada aos Sistemas e Estruturas que naturalmente decompe o produto que ser produ-
zido pelo projeto.
Orientada a reas de responsabilidade, onde nos primeiros nveis da EAP as responsabilida-
des so representadas e todo o escopo associado a cada um destes elementos de respon-
sabilidade fazem parte de decomposies subsequentess
Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nvel mais baixo
Desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao (code of accounts) aos componentes da
EAP. Cada elemento da EAP deve receber uma codificao nica, unvoca, que a identifica na EAP.
Este cdigo importante e deve ser construdo de forma a permitir que informaes como Custo
possam ser sumarizadas de baixo para cima. Desta forma, o custo de uma entrega o somatrio de
custos dos elementos resultantes da decomposio desta entrega. Desta forma chega-se ao custo
do projeto. Frequentemente esta codificao tem a seguinte constituio:
Verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente. A decomposio serve a
um propsito, que beneficiar as estimativas do projeto e auxiliar na identificao de responsabili-
dades para com o escopo. Para cada elemento resultante da decomposio uma verificao deve
ser feita, uma vez que deve ser evitado o excesso de decomposies. Esta a chamada regra do
ser til. Esta verificao tambm deve investigar se os componentes de nvel mais baixo da EAP
so os necessrios e suficientes para o trmino das entregas de nvel mais alto correspondentes.
Algumas outras verificaes so:
Verificar se durante a decomposio foi pensado que os pacotes de trabalho funcionam como
uma contribuio ao elemento que foi decomposto
Verificar se aos componentes foram atribudos nomes de simples reconhecimento e de fcil
relao com sua entrega relacionada
Verificar se possvel a aplicao da regra do 8 horas ou 80 horas
Verificar a possibilidade da aplicao da regra do perodo de Avaliao: Nenhum pacote de trabalho
deve ser maior que a distncia de tempo que separa dois marcos de reviso de escopo do projeto.
Estes marcos podem ser considerados desde reunies de verificao at marcos (milestones) cons-
tantes no cronograma.

SADAS do processo

1 Linha de Base do Escopo - O escopo a verso aprovada uma declarao do escopo, da Estrutura Ana-
ltica do Projeto (EAP), e do dicionrio da EAP. S pode ser alterado por meio de mudana formal pelos pro-
cessos de controle e usada como uma base para a comparao. Uma vez aprovada, ele alterada apenas
por meio do controle de mudana formal. Os componentes da linha de base do escopo incluem:
Declarao do escopo do projeto;
EAP que uma decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser realizado para realizar
os objetivos do projeto e criar os resultados necessrios, A EAP deve ser finalizada por estabelecer o
controle das contas dos pacotes de trabalho com um identificador exclusivo de um cdigo de contas.
Estes identificadores fornecem uma estrutura para a somatria hierrquica dos custos, cronograma e
informaes sobre recursos. Uma conta de controle um ponto de controle de gesto em que esco-
po, oramento, custo real, e programao so integrados e comparados com o valor de ganho de
desempenho durante o processo de medio. Contas de controle so colocadas em pontos de ge-
renciamento selecionados na EAP. Cada conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de tra-
balho, mas cada um dos pacotes de trabalho deve ser associado a apenas uma conta de controle.
Dicionrio da EAP. O dicionrio da EAP um documento que fornece informaes detalhadas das
entregas, atividades, programao e informaes sobre cada um de seus componentes. Deve con-
ter: Cdigo de identificador de conta, Descrio de trabalho, Premissas e restries,Organizao
responsvel, Lista de marcos do cronograma, Atividades do cronograma Associados, Recursos ne-
Bsico

cessrios,Estimativas de custos, Requisitos de Qualidade, Critrios de aceitao, Referncias tcni-
cas e Informaes sobre acertos entre as partes.

2 - Atualizaes dos Documentos de projetos - os documentos do projeto que podem ser atualizados por
conta do desenvolvimento dessa atividade e incluem, mas no est limitados a documentao de requisitos
e do projeto.

05.2.3 Verificar ou Validar o Escopo

Processo da formalizao do aceite do escopo do projeto por todos os envolvidos. Requer uma reviso dos
produtos do trabalho e dos resultados, de modo a garantir que tudo foi completado satisfatoriamente e de
acordo com os requisitos do projeto. Ocorre durante a execuo do projeto. A principal tcnica utilizada neste
processo a Inspeo. A verificao do escopo trata exclusivamente da aceitao das entregas.

O que foi entregue est de acordo com as especificaes do escopo ?

Neste processo no existe a preocupao de verificar se o que foi executado foi executado da melhor forma
ou satisfazendo os requisitos de qualidade expressos pelo cliente, porem na ausncia de um plano de quali-
dade especfico para o projeto ou na cultura da organizao possvel incluir essa avaliao na verificao.


1 Plano de Gerenciamento do Projeto j comentado
2 linha de base do escopo j comentado
3 - Documentao dos requisitos do projeto j comentado
4 Matriz de acompanhamento dos Requisitos j comentado
5 Entregas Validadas
As entregas que entram neste processo para serem inspecionadas so as que foram terminadas total ou
parcialmente, independentemente se o trmino aconteceu dentro do esperado ou j em atraso no cronogra-
ma. O aceite formal destas entregas o que se busca com a inspeo das mesmas. Se todo o projeto re-
presentado pelo seu conjunto de entregas, logo, correto afirmar que, uma vez que todas as entregas pre-
vistas pelo projeto foram formalmente aceitas, o projeto est completado e aceito pelo cliente.
6 - Dados de Desempenho do Trabalho
Incluem o grau de cumprimento dos requisitos de nmero de no conformidades, a gravidade das no con-
formidades, ou o nmero de ciclos de validao realizada num perodo de tempo.

FERRAMENTAS E TCNICAS DO PROCESSO

1 Inspeo
Inclui as atividades tais como medio, exames e testes, realizadas para determinar se as entregas atendem
aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. As inspees recebem denominaes diversas: so
chamadas de revises, revises de produto, auditoria, ensaios e homologaes.
2 Tomada de Deciso em Grupo
Estas tcnicas so utilizadas para chegar a uma concluso quando a validao tem que ser realizada por
rias pessoas ou setores da organizao.

SADAS DO PROCESSO

1 Entregas aceitas
Documentao que representa que o cliente ou patrocinador do projeto aceitou a entrega inspecionada. Tal
aceitao pode ser total ou condicional. As entregas terminadas que no foram aceitas so documentadas,
juntamente com as razes da no aceitao.

2 - Solicitaes de Mudana
As entregas concludas que no foram formalmente aceitas so documentadas, juntamente com
Bsico

as suas razes de no aceitao. Esses resultados podem exigir um pedido de mudana por reparo de defei-
to. As solicitaes de mudana so processadas para reviso e destinao pelo Processo de Controle inte-
grado de mudanas.

3 - Informaes sobre o desempenho de trabalho
So informaes sobre o desempenho do trabalho e inclui informaes sobre o progresso do projeto, tais
como quais entregas j comearam, quais em progresso, e que entregas foram concludas ou que foram
aceitas. Esta informao documentada e comunicada s partes interessadas.

4 - Atualizaes dos Documentos do projeto
Os documentos do projeto pode exigir aprovao do cliente ou patrocinador na forma de assinaturas ou
aprovaes formais.

05.2.4 Controle do Escopo

Dada a natureza sabidamente dinmica dos projetos, regras e procedimentos so construdos tendo por ob-
jetivo controlar quando e como e se mudanas podem ocorrer. As mudanas controladas so freqentemen-
te chamadas de aumento do escopo do projeto, enquanto que as no controladas de baguna. Como a
mudana inevitvel, exige-se algum tipo de processo que auxilie no controle destas mudanas. O controle
do escopo o processo que se concentra na avaliao dos fatores que criam mudanas no escopo e no con-
trole do impacto dessas mudanas, de modo a garantir que as mudanas sejam benficas para o projeto.
Tem como principais objetivos verificar os fatores que criam mudanas para assegurar que essas sejam ana-
lisadas, discutidas e acordadas antes da implementao das mesmas. Sem gerenciamento de alterao for-
mal impossvel garantir que as alteraes propostas de escopo estejam coerentes com os objetivos organi-
zacionais que influenciaram e motivaram o surgimento e aprovao do projeto.

1 Plano de gerenciamento do projeto
Documento fundamental para este processo pois em seu contedo esto as informaes que foram definidas
em tempo de planejamento sobre como o controle do escopo acontecer neste projeto. Dentre as vrias in-
formaes deste documento, temos:

Linha de Base do Escopo - A linha de base alcance comparados com os resultados reais para de-
terminar se uma mudana, ao corretiva ou preventiva necessria.
Plano de gerenciamento do escopo Algumas sees do plano de gerenciamento do escopo des-
crever como escopo do projeto ser monitorado e controlado.
Plano de Gesto da Mudana - O plano de gesto da mudana define o processo para gesto da
mudana no projeto.
Plano de gerenciamento de configurao - O plano de gesto de configurao define os itens que
so configurveis, aqueles itens que requerem controle de mudana formal, e os processos para
controlar alteraes de tais itens.
Plano de gerenciamento dos Requisitos - Este plano um componente do plano do projeto que des-
creve como os requisitos do projeto sero analisados, documentados e gerenciados.

2 Documentao dos Requisitos do Projeto j comentado
3 - Matriz de acompanhamento dos Requisitos j comentado
4 Informaes sobre o desempenho do trabalho
Informaes sobre o andamento das atividades do projeto que contribuem para a anlise da solicitao de
mudana. Pode incluir:
Progresso do cronograma
Entregas terminadas
Custos autorizados
Estimativas de trmino de atividades
Detalhes sobre a utilizao de recursos

5 Ativos do processo organizacional - j comentado
Bsico


FERRAMENTAS E TCNICAS DO PROCESSO

1 Anlise da variao
A anlise da variao uma tcnica para a determinao da causa e do grau de diferena entre a linha de
base e desempenho real. Medies de desempenho do projeto so usadas para avaliar a magnitude da vari-
ao da extenso da linha de base original. Aspectos importantes do controle do escopo do projeto incluem a
determinao da causa e grau de divergncia em relao ao linha de base do escopo e decidir se ao cor-
retiva ou preventiva necessria.

SADAS DO PROCESSO

1 - Informaes sobre o desempenho de trabalho
As informaes sobre o desempenho do trabalho produzido podem incluir as categorias de mudanas rece-
bidas, a sua origem, ou como eles podem agendar impacto ou custo.

2 - Solicitaes de Mudana
A anlise de desempenho do escopo pode resultar em um pedido de mudana de linha de base do escopo
ou outros componentes do plano de gerenciamento de projeto. Solicitaes de mudana podem incluir aes
preventivas ou corretivas, reparos de defeitos, ou pedidos de melhorias. Solicitaes de mudana so pro-
cessadas para apoio ao processo de controle integrado de mudanas.

3 Atualizaes do Plano de Projeto
As atualizaes do plano podem incluir:
Atualizaes da linha de base de escopo, desde que as solicitaes de mudana aprovadas ter um
efeito sobre o escopo do projeto, ento a declarao do escopo, a EAP e o dicionrio da EAP so
revisados e refeitas para refletir as mudanas aprovadas.
Atualizaes de outras Linhas de Base, desde que as solicitaes de mudana aprovadas tenham
um efeito sobre o projeto alm do seu escopo, como a linha de base de custos e do tempo.

4 - Atualizaes dos Documentos do projeto j comentado.

5 Atualizaes dos Ativos dos processos organizacionais j comentado.

Bsico


05.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento de Tempo do Projeto constitui junto ao Gerenciamento do Escopo e o Gerenciamento do
Custo, o alicerce bsico e inicial de um planejamento eficaz.

Planejar o gerenciamento dos prazos Processo que descreve como a equipe ir adquirir e do-
cumentar a administrao dos prazos do projeto e suas mudanas.
Definir as Atividades Processo de identificar quais atividades deve ser realizadas para produzir
os diversos Resultados Parciais do projeto.
Sequenciar as Atividades - Processo de identificar e documentar as relaes de dependncia entre
as atividades.
Estimar os Recursos da atividade Processo que avalia quais os tipos e as quantidades de recur-
sos a serem utilizados par a realizao das atividades do projeto
Estimar a Durao das Atividades Processo de determinar a quantidade de perodos de trabalho
que sero necessrios para a implementao de cada atividade.
Desenvolver o Cronograma Processo que utiliza as sadas dos processos anteriores e a neces-
sidade de recursos para determinar o prazo do projeto.
Controlar o Cronograma Processo utilizado para medir periodicamente o progresso e detectar as
mudanas no cronograma do projeto.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DO O T TE EM MP PO O D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Planejar o gerenciamento dos
prazos
Controlar do Cronogra-
ma

Definir as Atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os Recursos da ativida-
de

Estimar a Durao
Desenvolver o Cronograma

Note que embora, os cinco primeiros processos Planejamento, Definio, Sequenciamento e Estimativa de
recursos e durao das atividades estejam colocados na fase de planejamento, eles tambm tem uma parti-
cipao na fase de execuo do projeto. Isso porque, conforme veremos a frente, na medida em que o proj e-
to vai sendo executado, podem ser necessrias medidas preventivas e corretivas que eventualmente incluem
a definio de novas atividades, alterao de duraes, recursos ou Sequenciamento.
Todos esses processos interagem entre si e com processos nas outras reas de conhecimento. s vezes h
uma identificao particular da informao impressa com os dos dados de programao (cronograma), dos
clculos que produzem esse impresso, referindo-se ao agendamento como cronograma. Um cronograma
uma representao do plano para a execuo de atividades do projeto, incluindo duraes, dependncias e
outras informaes de planejamento para produzir programaes do projeto. O plano de gerenciamento do
cronograma identifica uma metodologia de programao e uso de ferramenta, define o formato e estabelece
O Gerenciamento de Tempo do projeto inclui os
processos necessrios para realizar o trmino do pro-
jeto no prazo.

Bsico

critrios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. Uma metodologia de planejamento de-
fine as regras e abordagens para o processo de agendamento. Algumas das melhores metodologias conhe-
cidas incluem mtodo do caminho crtico (CPM) e mtodo da cadeia crtica (CCM). Devemos entender aqui
que o CPM, j mencionado, deve levar em conta tambm as restries quando elas existirem para o seu per-
feito entendimento.

Bsico

05.3.1 Planejar o Gerenciamento dos Prazos

Eesse processo o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e documentao para o planeja-
mento, desenvolvimento, gesto, execuo e controle dos prazos do projeto. A principal vantagem deste
processo que ele garante que a gesto cronograma e suas ferramentas e tcnicas associadas so docu-
mentados. As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas deste processo so descritos sero apresentadas a
seguir.


As entradas a seguir, j identificadas nos outros Processos de Gerenciamento de um Projeto so considera-
das fundamentais e principais para os trabalhos desenvolvidos neste processo.
1. Termo de Abertura j comentado.
2 - Fatores ambientais da empresa j comentado.
3 Plano de gerenciamento do projeto j comentado.
2. Ativos dos processos organizacionais j comentado.


1 - Opinio especializada

A avaliao especializada, guiada por informaes histricas, fornece informaes valiosas sobre o ambiente
e informaes de projetos similares anteriores. O julgamento de especialistas tambm podem sugerir com e,
se, se deve combinar mtodos e como reconciliar as diferenas entre eles.

2 - Tcnicas Analticas

O Plano de Gesto dos prazos pode envolver a escolha de opes estratgicas para estimar e agendar os
prazos parciais e totais do projeto, tais como: metodologia de trabalho, fermenta de trabalhos e tcnicas,
abordagens das estimativas, formatos e software de gerenciamento de projeto. A gesto do cronograma po-
de tambm apresentar propostas e diretrizes para acelerao da produo no cronograma do projeto, tais
como a realizao de atividades em paralelo ou compresso por mtodos pr-estabelecidos. Essas deci-
ses, de mesma forma que em outras reas de conhecimento afetam os riscos do projeto. As polticas e pro-
cedimentos organizacionais que podem influenciar as tcnicas de agendamento devem ser levadas em conta
tambm.

3 - Reunies

As equipes de projeto podem realizar reunies de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento
do cronograma. Os participantes dessas reunies incluem o gerente de projeto, o patrocinador do projeto,
membros selecionados da equipe do projeto, e outros conforme necessrio.

SADAS DO PROCESSO

1 - Plano de Gerenciamento do Cronograma

Esse documento um dos componentes do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os critrios e
as atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma. O cronograma pode ser formal ou in-
formal, muito detalhado ou bastante amplo, com base nas necessidades do projeto.
Um plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte:
Modelo de desenvolvimento de cronograma de projeto - A metodologia de programao e a ferra-
menta a ser utilizada no desenvolvimento do modelo de programao de projeto;
Nvel de preciso Os critrios para aderncia das estimativas de durao das atividades a valores
pr-definidos, com base no escopo das atividades e na magnitude do projeto, podendo incluir valores
para contingncias;
Unidades de medida A unidade usada em medies (volume produzido, horas de trabalho, dias de
pessoal, ou semanas. definido para cada um dos recursos;
Bsico

Limites de controle. limites de variao para o desempenho do cronograma durante o seu monito-
ramento sendo especificado para indicar uma quantidade pr-definida de modo a garantir alguma
ao a ser tomada. Tipicamente expressos como desvios percentuais em relao aoplano de linha
de base;
Regras de medio de desempenho As regras de aplicao do Earned Value Management (Valor
Agregado) regras de medio de desempenho so definidos. Por exemplo, o plano de gerenciamen-
to do cronograma pode especificar:

Pontos de WBS, que a gesto do progresso e cronograma sero medidos,
Tcnicas de medio de valor agregado (por exemplo, linhas de base, frmula fixa, por cento
completo, etc) para ser empregado (para informaes mais especficas, consulte a Prtica
Standard para Earned Value Management),
Programao medies de desempenho, como variao do cronograma (SV) e cronograma
ndice de desempenho (SPI) usado para avaliar a magnitude da variao com a programao
original linha de base.

Formato dos Relatrios - Os formatos e freqncia para os relatrios de cronogramas.
Descries dos processos. Procedimento de uso e aplicao desses documentos.

05.3.2 Definir as Atividades

A definio das atividades envolve identificar e documentar o trabalho planejado, que deve ser realizado para
atingir o objetivo do projeto a partir de cada pacote de trabalho ou de planejamento definido. A principal fonte
para identificar o escopo, e, portanto as atividades, a EAP (Estrutura Analtica do Projeto). Nesse processo,
so importantes a participao do time de planejamento, gerentes funcionais e outros especialistas. A expe-
rincia tem mostrado que a definio das atividades s se torna eficaz quando trazemos para dentro do time
de planejamento, no apenas os profissionais que estaro detalhando os produtos ou servios parciais, que
devem ser entregues para a composio do empreendimento. Quando se leva em conta que as atividades
definidas no planejamento sero utilizadas para acompanhamento e controle de desempenho de prazo e
custo, deve-se tambm considerar o peso que a ateno nessa etapa tem para o sucesso do planejamento.


1 Plano de Gerenciamento do Cronograma j comentado
2 - Fatores Ambientais da Empresa j comentado
3 - Ativos de Processos Organizacionais j comentado
4 - Linha de Base do escopo j comentado


1. Decomposio. Significa subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e que de
fato iro produzir as aes de trabalho nesse caso chamados de atividades. Essas atividades so as aes
que no seu menor nvel produziro o trabalho necessrio para a produo dos pacotes. Essa tcnica apl i-
cada apenas aos pacotes de trabalho. Quando a definio do escopo no permite chegar aos nveis mais
baixos necessrio ento lanar mo de outra alternativa.

2. Modelos. Quando as caractersticas do projeto a ser desenvolvido na sua fase de planejamento muito
semelhante a outros da organizao possvel utilizar os dados histricos e aproveitar parte dos modelos
existentes. O modelo deve ser ntegro o suficiente para no trazer vcios ocultos, caractersticas particulares
de outros projetos, e que no tragam conflito com a melhor tcnica existente. Dessa forma os modelos sero
mais que teis no ganho do tempo de planejamento, estaro contribuindo para a formao dos especialistas
que trabalham no planejamento e sero reavaliados a cada uso pela organizao. A utilizao de softwares
de gerenciamento de projetos muitas vezes facilita o arquivamento desses modelos e receitas ou templa-
Bsico

tes, mas esse trabalho deve ser acompanhado sempre do registro dos atributos das atividades, que no fim
passam a compor as caractersticas do modelo.

3. Planejamento em Ondas Sucessivas. O planejamento em regime de ondas sucessivas pressupe que a
equipe de trabalho no tenha de imediato todas as informaes e detalhes do projeto para a sua modelagem
final de planejamento. Nesse caso, somente as partes mais prximas data de realizao esto detalhadas
o suficiente para chegar ao nvel de pacotes de trabalhos e consequentemente ao nvel de detalhamento de
atividades. Nesse caso as atividades podem ser modeladas atravs de componentes de planejamento.

4. Opinio especializada. Essa tcnica pode ser considerada a mais eficaz e, talvez at a mais custosa. Ela
rene aquele ou aqueles que de fato sabem como deve ser feito o trabalho para a realizao dos pacotes e
produtos detalhados. Se na definio dos pacotes e produtos do projeto podemos ter a participao apenas
da equipe de planejamento do projeto e seus vendedores, nesta tcnica, a experincia vivida pelos partici-
pantes e executores traz vises muito mais interessantes. Essas experincias aliadas ao conhecimento das
especificidades do projeto subsidiam a anlise de risco. Essa tcnica pode e deve ser utilizada em conjunto
com outros processos, em particular os processos do gerenciamento de risco, de forma a otimizar o tempo e
o custo despendido nesta fase e reduzir as realimentaes e correes muito comuns durante a fase de pla-
nejamento.

5. Componente de Planejamento. Quando o nvel de conhecimento dos detalhes de um projeto no sufi-
ciente para o detalhamento dos seus pa-
cotes e produtos, inviabilizando assim o
detalhamento das atividades por qualquer
outro meio, agenda-se esse trabalho den-
tro do planejamento futuro. Elementos,
aqui chamados de componentes de pla-
nejamento, so alocados como atividades
e agendados no cronograma final para se-
rem escrutinados o mais breve possvel.
importante lembrar que a etapa de identi-
ficao das atividades precede o detalha-
mento de recursos e custos alocados para
a composio geral dos recursos do proje-
to. Nesse caso, essa tcnica no permite
esse nvel de detalhamento ficando os re-
cursos e custos sendo estimados tambm
por tcnicas especificas, como estimativas
anlogas e estimativas paramtricas. As
melhores praticas utilizadas tomam o ele-
mento Conta de Controle e o coloca den-
tro da EAP acima dos pacotes de traba-
lho, e abaixo do produto principal. Uma
vez que os pacotes de trabalho ainda no existem pela falta de definies detalhadas, o elemento passa a
conter os Pacotes de planejamento que como nome diz o responsvel por guardar sob o centro de custo
Conta de Controle todo o trabalho dirigido ao esforo e o trabalho conhecido que no possui atividades ain-
da detalhas.
Em cinza o projeto; em azul os produtos principais do projeto; em azul claro os pacotes de trabalho decom-
postos pelo conhecimento do projeto; em verde as atividades elencadas par a produo desses pacotes; na
cor castor as contas de controle e em amarelo os pacotes de planejamento.

6 - Engenharia Simultnea - Essa tcnica baseada numa VIP Value Improved Practice chamada
Anlise da Capacidade de Construo e muito usada na rea das engenharias e EPC- Engineering-
Procurement-Construction. Normalmente envolve a mobilizao de tcnicas especificas de construo na
fase de engenharia do projeto para auxiliar os especialistas na deciso de escolha de materiais, tcnicas de
construo e arranjos de leiautes. O objetivo desta tcnica, como a de todas VIPs, reduzir custos, aumen-
tar a funcionalidade das instalaes do projeto.

Bsico

SADAS DO PROCESSO

1. Lista de atividades. So as atividades programadas e necessrias para a realizao do projeto. Assim
como os elementos da EAP, elas devem receber um identificador nico para a perfeita compreenso do tra-
balho a ser realizado. Se aps esse processo de definio da lista de atividades, outros processos de plane-
jamento forem realizados muito provvel que seja necessrio uma nova interao com a lista gerada para;
amplia-la, consolida-la ou at mesmo reduzi-la. A interpretao dessa identificao no deve confundir um
principio bsico: as atividades no fazem parte da EAP.

2. Atributo das Atividades. A cada atividade pode ser atribudo um conjunto de atributos, ou seja, de carac-
tersticas. Esses atributos vm a contribuir para o melhor entendimento daqueles que participam do trabalho
como daqueles que registram esses modelos para uso futuro. Muitas vezes esses atributos podem ser apre-
sentados em forma de planilha facilitando o seu entendimento ao participantes do projeto. As melhores prti-
cas indicam os seguintes atributos listados abaixo:

Identificador Um sistema qualquer que venha a identificar de forma mais fcil a ati-
vidade dentro do projeto.
Cdigo Um cdigo, semelhante ao cdigo EAP, ou cdigo de conta, para defi-
nir de forma tcnica a atividade dentro do projeto.
Volumes Unidades de produo a serem produzidas a partir de insumos apre-
sentados na entrada do processo (atividade)
Unidade de Medida Unidade de medida identificadora desse volume a ser produzida (m2,
m3, kg)
Descrio Um conjunto de palavras, normalmente que tenha um profundo senti-
do de ao que consiga descrever o trabalho a ser realizado.
Predecessoras As atividades ou seu cdigo que sejam predecessoras. Normalmente
aquelas que determinam o seu inicio.
Relacionamentos lgicos A forma como a atividade se relaciona com as sua predecessoras.
Antecipaes e atrasos O nmero de perodos de trabalho que trazem atividade predecesso-
ra ou sucessora, avanos ou retardos de inicio.
Recursos necessrios Todos os recursos necessrios para a realizao das tarefas dessa
atividade.
Datas impostas Datas que possam ser atribudas para inicio ou termino a atividade e
que sejam restritiva a liberdade de deslocamento dentro do planeja-
mento
Restries e Premissas Condies que foram impostas no inicio do projeto, ou consideraes
tomadas por conta dos stakeholders do empreendimento.
Responsvel pela realizao Nome do responsvel pela execuo da atividade.
Nvel da ORG associado Identificao do nvel da organizao do projeto que responsvel pe-
la execuo da atividade.
Forma da Alocao de Tra-
balho
Dentre os tipos existentes, definir a forma de como o esforo aloca-
do. Se nvel de esforo, esforo distinto, Ou esforo distribudo.
Durao Estimada Valor em perodo de trabalho que deve ser consumido para atender a
realizao das tarefas necessrias para os recursos definidos e aloca-
dos.

3. Lista de marcos. Essa sada apresenta todos os marcos que foram inseridos no conjunto de atividades e
de controle de produtos. Esses marcos muitas vezes denotam o incio ou o termino de uma fase, o incio e o
termino de um produto ou pacote de trabalho, assentamento de fases de atividades concludas e por fim
compromissos contratuais. Eles so utilizados inclusive para referencia de controle de desempenho do pla-
nejamento.

Marco Obrigatrio Aquelas indicaes que por fora de garantia de
qualidade do projeto, referencia contratual, defi-
nio de concluso de fase de projeto, u outra
condio relevante deva ser representado.
Marco Opcional Aquelas indicaes que por convenincia da
equipe do projeto deva ficar explicitado para con-
Bsico

trole e monitoramento de equipes e fornecedores
internos.

4 do Plano de Projeto de Gesto Atualizaes

Como resultado do processo definir as atividades, alteraes e acertos no escopo ou nos requisitos podem
ser descobertos, e seus impactos detectados sobre alguns dos elementos do plano de gerenciamento de
projetos. Atualizaes para o plano do gerenciamento do projeto podem incluir mudanas em outras linhas
de base como escopo, custos, risco, comunicaes e outros.

05.3.3 Sequenciar as Atividades

O processo de sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relaes de dependncia
entre as atividades, possibilitando mais tarde a Elaborao de um planejamento realista e vivel. Esse se-
quenciamento lgico, assim como o processo anterior, deve ser realizado por equipe que detenha a experti-
se necessria na tcnica e na pratica. Muitas vezes a diferena entre equipes de planejamento medida na
capacidade de elaborar a melhor soluo seqncia e exeqvel para um dado projeto e suas caractersticas.


1 Plano de Gerenciamento dos Prazos j comentado
2 - Declarao do Escopo do Projeto j comentado
3 - Lista de Atividades j comentado
4 - Atributos da Atividade j comentado
5 - Lista de Marcos j comentado
6 - Ativos de processos organizacionais j comentado


1 - Mtodo do Diagrama de Precedncia PDM - Este um mtodo de construo de diagrama de rede
que utiliza retngulos ou caixas para representar as atividades, e setas entre essas figuras para representar
as suas dependncias. Esta tcnica tambm conhecida como atividade no n (AON - Activity-on-node)
sendo mtodo mais utilizado para a representao grfica e em softwares dos diagramas de rede. Teve a
sua origem nos idos tempos dos projetos militares do DoD e evoluiu dentro desses moldes at os dias de ho-
je. O Mtodo do Diagrama de Precedncia possui cinco tipos de dependncias ou de relaes de prece-
dncias:

Trmino para Incio (finish-to-start):
O incio do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora. Es-
se o relacionamento lgico mais usado nos diagramas de rede PDM. Ele
define que a atividade seguinte s deve ser iniciada aps a concluso da an-
terior. Seja essa seqncia oriunda de uma dependncia obrigatria ou arbi-
trada importante lembrar que sua escolha est sempre definida pela condi-
o de preexistncia obrigatria de uma atividade em relao ao outra.

Termino para termino (finish-to-finish):
O trmino do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora.
Nesse tipo de relacionamento as datas de trmino das atividades so idnti-
cas e a data de termino da atividade sucessora depende da atividade ante-
cessora. uma ligao de pouco expressividade quando comparada a anteri-
or. Normalmente elas representam as atividades de criao e montagem de
um produto e servio que so acompanhadas por atividades com caractersti-
cas de processos de acompanhamento e analise. Na alocao de custo es-
Bsico

sas atividades de processos so reconhecidas pelo nvel de esforo ou esforo distribudo, e por possuir
durao e empenhos fixos. Dessa forma elas so levadas pelos atrasos e adiantamentos da antecessora. A
tarefa sucessora no passvel de atraso. Se na montagem do sequenciamento for detectado que essa ati-
vidade pode atrasar o projeto provavelmente seu tipo de ligao no o recomendado para ela.
Bsico


Inicio para Inicio (start-to-start):
O incio do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora. Nes-
se tipo de relacionamento as datas de incio das atividades so idnticas.
Tem mais sentido falar nesse tipo de relacionamento quando estamos ela-
borando as dependncias arbitrrias e escolhidas pelos profissionais, no in-
tuito de otimizar e acelerar o projeto. Elas definem o uso simultneo de re-
cursos nas tcnicas de reduo de tempo de cronograma que sero abor-
dadas adiante. Diferentemente da ligao anterior a tarefa sucessora no
obrigatoriamente caracterizada por processos de algum tipo.

Inicio para Trmino (start-to-finish):
O trmino do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora.
Esse tipo de relacionamento o mais conturbado de todos. Sua aplicao
se restringe a atividades externas a cadeia de valores da produo de um
produto ou servio. As atividades especificas para a entrega de um produto
ou servio, conforme j visto, possuem caractersticas de dependncias
obrigatrias e escolhidas (arbitradas) pela equipe de planejamento tcnica,
normalmente do tipo terminar para comear. verificado algumas vezes
que atividades suplementares ao processo de fabricao de um produto so necessrias e importantes
para atendimentos contratuais e das condies de negcio. Consideremos como parte essencial da cadeia
de valor, tudo aquilo que diretamente necessria para a realizao de um produto, e que como parte su-
plementar as atividades que garantem a entrega e aceitao do produto. Dessa maneira atividades de cum-
primento de clausulas contratuais, de apoio ao gerenciamento e atendimento a exigncias a rgo e institui-
es do governo e sociedade, passam a ser passiveis desse tipo de ligao. No caso da instalao eltrica
de uma fbrica, parte entregvel de um produto maior - a fbrica, temos como atividade suplementar e obri-
gao contratual, instalao eltrica a elaborao de um manual de operao que dever ser aprovado
pelo cliente. Lembramos que para o funcionamento fsico desta instalao o manual de operao dispen-
svel, porem para a sua entrega ao cliente no. Essa atividade ser ligada seqencialmente a concluso f-
sica das instalaes eltricas numa ligao comear para terminar, objetivando a conseguir a data de inicio
dos trabalhos da equipe suplementar de elaborao desse manual operativo, com durao e recursos pre-
viamente estimados, como conseqncia dos trabalhos principais das instalaes. Os atrasos ou adianta-
mentos sinalizaro novos inicio e fim da atividade suplementar em questo,
como conseqncia vista a sua condio de suplemento de esforo para a
entrega do produto. Se para a elaborao de uma atividade especifica
dentro da cadeia maior de valores de um produto for necessria uma reu-
nio para re-avaliao de riscos local do gerente com sua equipe, essa ati-
vidade de reunio dever estar condicionada numa ligao comear para
terminar atividade especifica. Isso garante que qualquer atraso ou adi-
antamento imposto a atividade principal, detentora de real valor para con-
cluso do produto ou servio, ser, repassado ao inicio e fim da atividade de
reunio dando condies de programar equipe e anlise de novos cenrios da ocasio. Da mesma forma as
licenas de inicio e aceite de rgos ambientais, estaduais e municipais agregam valor, mas no so essen-
ciais para a execuo fsica das atividades que comporo o produto ou servio a ser entregue esto passi-
veis dessa ligao.

Hammocks Quando existe uma atividade que por principio acompanha
o desenvolvimento de outras, que tenha caracterstica administrativa, ou
que represente o tempo despedido por atividades ou seqncia limitada
delas, ancoramos seu inicio e termino de forma simultnea e como de-
pendentes dando ao esquema uma aparncia de rede de ndio ou seja
hammock. Presa em dois pontos e sem durao definida pelo seu pr-
prio trabalho e sim pelo trabalho de outras. As atividades em verde defi-
nem um trabalho a ser supervisionado pela atividade em cor laranja. Uma dependncia Inicio-Inicio (1) da
primeira atividade da sequencia verde acompanhada por uma dependncia Termino-Termino (2) da se-
gunda atividade da sequencia verde.

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2 - Modelos de Rede do Cronograma - Modelos de Redes, tambm chamadas de sub-redes, padronizados
podem ser utilizados dentro de um projeto levando-se em conta duas condies bsicas: a partir do desen-
volvimento da sub-rede pela equipe do projeto para aplicao dentro do prprio projeto por ser atribudo a fa-
ses ou etapas repetitivas e de mesma caracterstica construtiva ou; por ter sido a sub-rede desenvolvida para
um projeto muito semelhante e de mesmas caractersticas restritivas que, por meio de testes e resultados se
mostrou eficaz e confivel. As duas situaes trazem um risco ao projeto. A primeira se refere ao entendi-
mento da condio atividades de mesmo sequenciamento repetitivas dentro do projeto. importante que
as restries sejam analisadas para no incorrer no erro de superestimar a capacidade do modelo. A segun-
da se refere a analise das caractersticas dos projetos utilizados. Muitas vezes as restries fsicas so dife-
rentes e coloca a equipe de planejamento em m situao, gerando retrabalhos e perda de recursos. Nesse
ltimo caso a anlise dos atributos das atividades relevante e essencial. importante lembrar que o mode-
lo de rede no carrega em si a durao das atividades, o modelo construtivo, de representao da cadeia
de trabalho, sendo necessria sua adaptao de duraes mesmo que para o uso repetitivo dentro de um
mesmo projeto.

3 - Determinao da Dependncia - Existem trs tipos bsicos para definir a relao de dependncia en-
tre as atividades: As dependncias obrigatrias, as arbitradas e as externas.

As dependncias ditas obrigatrias devem ser modeladas no planejamento respeitando as limitaes fsi-
cas ou restritivas, registradas e conhecidas por ocasio do lanamento do projeto. muito comum tornar
uma necessidade de trabalho, ou limitao de recurso um fator de classificao tendenciosa ao obrigatrio
numa relao entre atividades. Dessa forma a equipe de planejamento deve se abstrair dos limites e tradi-
es e atentar a exeqibilidade do trabalho. A seguir e em havendo fatores restritivos, rever o sequenci a-
mento de modo a ajustar as atividades simultneas ou seqenciais realidade do projeto.

As dependncias arbitrrias so como o nome sugere aquelas que esto na deciso da equipe do projeto
e faro a diferena na sua qualidade final. A experincia e lies aprendidas ao logo da vida profissional da-
queles que so chamadas muitas vezes de opinio especializada, trar quelas dependncias tradicional-
mente obrigatrias, a flexibilidade que far a diferena na reduo de prazo e custo.
As dependncias externas podem ser verificadas em atividades que esto fora da cadeia produtiva, ou na
mo de termos e condies contratuais ou pela legislao. Essas dependncias uma vez estabelecidas aj u-
dam a identificar o momento de incio ou de termino dos envolvidos externos s equipes do projeto. A mode-
lagem dessas dependncias de forma adequada muito til ao gerenciamento para evitar conflitos e fugir a
negociaes desnecessrias.

Dependncias de Critrios Particulares so as dependncias que no tem cunho tcnico construtivo, ou
da cadeia de valor dos trabalhos a serem realizados no produto ou pacote de trabalho. Os critrios especfi-
cos de um projeto podem ser levantados para apoiar as decises de criao de tais dependncias. No caso
de projetos que envolvam reas de risco vida, ao ambiente, ou no caso de projetos que envolvam com-
promissos polticos e sociais possvel encontrar essas formas especificas de dependncias. Os especialis-
tas dessas reas devem ser consultados para a validao dessas programaes..

Dependncias Externas - Dependncias externas envolvem uma relao entre as atividades do projeto e
atividades NO projeto. Estas dependncias esto geralmente fora da competncia da equipe de controle do
projeto. A equipe de gerenciamento de projeto determina quais so as dependncias classificadas como ex-
ternas durante o processo de sequenciamento de atividades.

Dependncias Internas - Dependncias internas envolvem uma relao que interna e, na empresa e / ou
projeto. Estas dependncias podem estar fora da competncia da equipe de controle do projeto. A equipe de
gerenciamento de projeto determina que dependncias sejam internas durante o processo de sequencia-
mento das atividades.

4 - Aplicao de Antecipaes e Atrasos - Na modelagem do sequencia-
mento do projeto, em particular nas dependncias arbitrrias o uso de ante-
cipaes e atrasos entre atividades e positivo. As quatro relaes de proce-
dncia entre duas atividades relacionamento apresentados podem exigir a
aplicao desses recursos. Uma atividade que inicia aps o termino de sua
predecessora pode ter necessariamente a obrigao de uma espera ou re-
Bsico

tardo de algumas unidades de tempo. Por questes construtivas ou contratuais essa espera deve ser mode-
lada e representada para efeito de planejamento. O uso de artifcios como o adiantamento ou retardos deve
ser monitorado para garantir que haja uma coerncia na modelagem adotada. Adiantamentos para as ativi-
dades que sucedem em ligaes do tipo: Termino para inicio, no costumam exceder a 20% de interces-
so, sob pena de descaracterizar o tipo de ligao. J atrasos e adiantamentos entre atividades que so do
tipo: Incio para Incio, no devem exceder a 20%, sob pena de tambm descaracterizar o tipo de ligao.
Esse tipo de pratica deve ser monitorado de forma a redefinir as ligaes entre as atividades, ou quebr-las
em outras menores e administrveis. As nicas excees conhecidas e praticas esto no nvel de pacotes
de planejamento, onde por analogia e projetos similares verificou-se nos nveis mais superiores da EAP uma
ocorrncia real.

SADAS DO PROCESSO

1 - Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto - Essa sada a esperada deste processo. Nela en-
contrada de forma grfica a lista e a seqncia planejada e agendada das atividades necessrias para a rea-
lizao do projeto. muito importante ressaltar que em qualquer que seja o diagrama de rede a ser utilizado,
ele deve ter a capacidade de apresentar todas as ligaes necessrias para a execuo dos produtos e ser-
vios parciais e totais, garantindo que toda a atividade tenha SEMPRE uma entidade predecessora e SEM-
PRE uma entidade SUCESSORA. As nicas excees so o inicio e o Termino do diagrama.


05.3.4 Estimar os Recurso da Atividade

O processo da estimativa de recursos da atividade se refere ao trabalho necessrio para determinar os re-
cursos (profissionais, equipamentos, materiais, financeiros) que devem ser utilizados na atividade para que
ela contribua de forma adequada para a realizao do pacote de trabalho do projeto. Fica claro que nesta
etapa estamos mapeando tambm parte dos custos do projeto, e esse processo deve estar muito coordena-
do com o processo de estimativa de custos.


1 Plano de Gerenciamento dos Prazos j comentado
2 - Fatores ambientais da empresa j comentado
3 - Ativos dos processos organizacionais j comentado
4 - Lista de atividades j comentado
5 - Atributos da Atividade j comentado
6 - Calendrio dos Recursos e sua disponibilidade. Entenda-se como a relao dos recursos disponveis e
seus calendrios para serem considerados no planejamento e na alocao dentro das atividades. Uma lista-
gem de todos os recursos da empresa, normalmente chamado de pool ou conjunto, apresenta a equipe de
planejamento um quadro genrico de alternativas e perfis para utilizao no projeto. Esse conjunto de recur-
sos tambm inclui os equipamentos e materiais.
7 - Registro dos Riscos
8 - Estimativa dos custos das atividades


1 - Opinio especializada - Essa tcnica rene aquele ou aqueles que de fato tem o conhecimento de como
deve ser feito o trabalho e, desse modo conhece os recursos necessrios para sua correta execuo.

Bsico

2 - Anlise de alternativas Essa tcnica pressupe a possibilidade de haver mais de uma opo para a
realizao da atividade e com isso avaliar o tipo de recursos a serem alocados. As alternativas incluem a es-
colha de comprar ou fazer, levando a dispensa de um ou outro recurso prprio por mo de obra ou equi-
pamento contratado.

3 - Dados publicados para auxlio e estimativas Para a composio de custo na forma paramtrica,
possvel lanar mo de publicaes especializadas que apresentam a produtividade de equipes, maquinas e
processos novos para a realizao das mesmas atividades com diferentes resultados. Essa tcnica muito
aplicada nas reas de engenharia e de desenvolvimento de softwares. O histrico da organizao tambm
ajuda a criar esse banco de dados e o ciclo permanente de melhoria continua permite s empresas refinar os
resultados, melhorando as estimativas de recursos. Essa tcnica quando associada aos processos de ge-
renciamento de recursos humanos do projeto, facilitam muito as interaes entre os responsveis das equi-
pes de planejamento execuo RH. Dependendo do projeto e das diretrizes da organizao at a equipe
de contratao e aquisio beneficiada.

4 - Software de gerenciamento de projetos Uma vez que para grandes projetos, muitas atividades so
necessrias, a quantidade de recursos a serem alocados tambm significativa e proporcional a essas
grandezas. Os softwares permitem no s agilizar as alocaes como tambm determinar o nvel de uso de
todos os recursos e sua supera locao. Alguns chegam a permitir o controle de um conjunto de recursos ge-
ral disponibilizando-o para todos os projetos, mantendo o controle do conjunto e verificando a alocao de
forma conjugada. Essa tcnica quando associada aos processos de gerenciamento de recursos humanos do
projeto e de custeio, facilitam muito as interaes entre os seus responsveis reduzindo o trabalho de acer-
tos de quantidades e estimativas.

5 - Estimativa bottom-up - quando os recursos a serem alocados na atividade so dificultados pela falta
de seu detalhamento, muitas vezes necessrio quebrar essa atividade em tarefas, ou atividades menores,
estimar seus recursos materiais e humanos e depois totalizar o conjunto sumarizando os montantes na ativi-
dade maior. No o caso das atividades do nvel pacote de planejamento. Essas pela sua caracterstica de
pouco conhecimento no leva a quebra em atividades menores. Talvez a tcnica mais indicada seja a Da-
dos publicados para auxlio e estimativas

6 - Criao de Pool de recursos - quando a empresa ou organizao possui um grau de maturidade maior
em projetos, ela passa a atuar com o seu quadro de recursos de forma integrada e voltada para a otimizao
e melhores prticas no seu gerenciamento. A criao de um conjunto centralizado e integrado de recursos de
uma organizao, respeitando os critrios de relevncia de sua classificao, traz para as tcnicas anterior-
mente apresentadas um fator de alavancagem. O recurso necessrio a um projeto pode ser identificado na
organizao sem a necessidade de negociaes trabalhosas nos nveis funcionais onde os recursos esto
alocados funcionalmente. Uma vez que os recursos sejam visualizados na empresa, dentro de sua estrutura
organizacional ORG, centro de custos, fica facilitado o seu mapeamento e disponibilidade para a organiza-
o. Dessa forma a criao de um conjunto ou pool de recursos se mostra como uma boa ferramenta pa-
ra apoio a estimativa de recursos da atividade. Os softwares de gerenciamento de projetos esto bem ao par
desses benefcios e a maioria deles j incorpora essa opo. Nesse pool podem tambm ser cadastrados
atributos como custos, dados profissionais e atribuies especificas de responsabilidades.

SADAS DO PROCESSO

1. Recursos necessrios para a atividade Essa a sada lgica esperada para esse processo, porm
com o foco de totalizao no nvel das atividades de produo do pacote de trabalho. Esse resultado mostra
para a equipe de planejamento todos os recursos desejados para a realizao dos trabalhos. Mais tarde no
decorrer do planejamento os recursos podero sofrer alteraes em alocao ou disponibilidade por diversos
fatores, mas nesse processo fundamental que as tcnicas sejam aplicadas de forma eficaz para o melhor
dimensionamento de esforos. Dependendo da tcnica utilizada possvel ao final alm da lista de recursos
obter tambm o perfil bsico, os ndices de produtividade necessrios e o grau de qualificao para o de-
sempenho e uso dos recursos no projeto em analise. Os recursos compartilhados ou crticos podem ser es-
pecialmente difceis de alocar visto que sua disponibilidade pode ser altamente varivel. Como exemplo da
afirmativa anterior pode tomar o caso de um engenheiro altamente especializado poder estar alocado em di-
versos projetos simultaneamente sendo necessrio negociar sua disponibilidade. Uma ferramenta interes-
Bsico

sante na definio dos recursos do projeto a ORG - OBS (Organizational Breakdown Structure). A ORG
similar ao organograma da empresa, porm inclui apenas as organizaes que iro participar do projeto.

2 - Estrutura Analtica dos recursos - semelhana da EAP e ORG, a EAR Estrutura Analtica de Re-
cursos (ou RBS) apresenta os recursos atravs de uma classificao estruturada. Essa estruturao pode
ser por categoria ou tipo, sempre atendendo as caractersticas da organizao ou dos interesses de controle
do projeto. Muitas vezes essa classificao se adequa s estruturas de custeio ou de apropriao de custo.
Outras vezes, nos casos de alocao de recursos exclusivamente humanos s estruturas organizacionais. O
mais importante que uma vez que todos os recursos esto alocados e se apresentam como necessrio es-
sa classificao ajuda s partes interessadas a ver esses componentes dentro de uma forma mais conveni-
ente e eficiente.

3. Lista de Atributos dos Recursos - A cada recurso existente pode ser atribudo um conjunto de atributos,
ou seja, de caractersticas. Esses atributos vm a contribuir para o melhor entendimento daqueles que parti-
cipam do trabalho como daqueles que registram essas informaes para uso futuro. Muitas vezes esses atri-
butos podem ser apresentados em forma de planilha facilitando o seu entendimento aos participantes do pro-
jeto. As melhores prticas indicam os seguintes atributos listados abaixo:

Identificador Um sistema qualquer que venha a identificar de forma mais fcil o re-
curso dentro de um pool ou dentro do projeto.
Cdigo Um cdigo, que represente a estrutura analtica de recurso dentro de
um pool ou dentro do projeto.
Nome Um conjunto de palavras, normalmente o nome do recurso, sua funo
ou localizao que identifique o recurso.
Nvel da ORG associado Identificao do nvel da organizao ou do projeto onde est funcio-
nalmente alocado.
Valores de custo Os valores tradicionais de custeio: por hora, ms ou semana, pelo uso,
por pagamento de honorrios, por valores estimados em caso de con-
tratao.
Produtividade - Habilidade Nvel de produtividade mdio do recurso comparado a um padro pr-
estabelecido de referencia. No caso de recursos humanos, a experi-
ncia e competncia do indivduo iro influenciar produtividade. Outros
fatores culturais, geogrficos e motivadores devem ser considerados
na analise de produo e desempenho. Chamamos de habilidades
aquilo que na prtica chamado de produtividade individual. No caso
de equipamentos, a falta de informao da sua qualidade ou eficin-
cia, a sua procedncia, constituio ou capacidade operativa so fato-
res que devem pesam na produtividade. O tempo de depreciao de
equipamentos e maquinas assim como a obsolescncia so outros fa-
tores.
Tipo de Recurso Forma utilizada pela organizao para a sua classificao, tipo ou
classe, fabricante, ou funo.
Premissas Consideraes afetas as decises e escolhas feitas para a alocao
nas atividades e seus atributos.

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05.3.5 Estimar a Durao das Atividades

A estimativa de durao o processo que tem por objetivo definir a durao mais provvel para que a ativi-
dade seja cumprida para produzir o trabalho necessrio com os recursos necessrios e alocados para esse
fim. A estimativa da durao ser mais precisa e confivel quanto mais precisa e confiveis forem as suas
entradas nesse processo. Cabe ao gerente do projeto liderar e definir as diretrizes de trabalho, mas a equi-
pe especialista, as informaes histricas e quantidade e qualidade dos recursos alocados que daro a pala-
vra final. comum que essa estimativa de durao seja progressivamente elaborada, e refinada ao longo da
fase do planejamento, aonde todas as informaes vm contribuir para a preciso dos resultados incluindo a
anlise dos riscos do projeto. A durao sempre dada em nmero de perodos de trabalho necessrios pa-
ra a sua execuo. Temos dois casos clssicos para chegar a definio da estimativa da durao: quando o
trabalho a ser executado conseqncia da tcnica opinio especializada e quando a estimativa pa-
ramtrica como veremos a seguir. Como a satisfao dos stakeholders est diretamente ligada s expec-
tativas, a melhor estimativa aquela que rene os dados e premissas necessrias segurana do cumpri-
mento de prazos. preciso ter em mente que a equipe do projeto deve evitar a todo custo iniciar um projeto
estabelecendo como meta uma durao estimada infundada. Esse processo pode e deve ser solidificado
com o uso de tcnicas de analise de riscos do projeto, escolha do mtodo de modelagem do cronograma:
CPM ou CCM, e a disponibilidade de recursos numa relao custo/beneficio.


1 Plano de gerenciamento dos prazos j comentado
2 - Lista de Atividades j comentado
3 - Atributos da atividade j comentado
4 - Recursos Necessrios para a atividade j comentado
5 - Calendrio de recurso j comentado
6 - Declarao do escopo do projeto j comentado
7 - Estrutura analtica dos Recursos j comentado
9 - Ativos e processos organizacionais j comentado

Registro dos Riscos identificados. A equipe do projeto deve considerar tambm os riscos e oportunidades
durante a estimativa de durao das atividades. Os riscos podem ter uma significante influncia na durao.
A equipe do projeto analisa a probabilidade e impacto desses riscos e considera, ou no, a sua incorporao
na durao de cada atividade.

Estimativa de Custos das Atividades. A equipe do projeto que estiver encarregada de elaborar a estimati-
va de custos pode ter chegado a valores de quantidade de recursos adequados ao porte financeiro do proje-
to e com isso j fornecer o quantitativo de homens-hora para os recursos alocados, dai surgindo ento a du-
rao por conseqncia.


1 - Opinio Especializada - As duraes, geralmente, so difceis de estimar por causa do nmero de fato-
res que podem influenci-las (nvel dos recursos, produtividade dos recursos). A opinio especializada base-
ada em informaes histricas deve ser usada sempre. Se tal conhecimento especializado no est dispon-
vel, as estimativas sero mais imprecisas e consequentemente mais arriscadas. Nesse ponto a experincia
dos profissionais e o histrico das organizaes contam. Nos dois casos encontra-se o valor do registro das
informaes histrica dos acontecimentos: sucessos e fracassos. No primeiro caso, guardam-se os bons e
maus momentos, mas fica na memria apenas os resultados positivos do sucesso e esquecem-se as causas
do fracasso, no segundo registra-se tanto os maus como bons momentos e de alguma forma as causas e
condies de contorno que os geraram. A opinio especializada se mostra consoante com o gerenciamento
do conhecimento dos projetos. Ela permite no s o desenvolvimento de sistemas de informao como tam-
bm consolida as suas bases para o uso futuro. Quanto mais experincia o profissional possuir no caso em
estudo, ou quanto mais informao for includa na base de trabalho do sistema de informaes, mais precisa
ser o resultado da estimativa de durao.
Bsico


2 - Estimativas Anlogas Essa tcnica utiliza uma soluo comparativa para a estimativa das duraes.
Consistindo basicamente e detectar atividades de mesmas caractersticas, de mesmo padro de alocao de
recursos, de mesmo grau de dificuldades e muitas vezes at de mesmas condies fsicas. Atravs dessa
semelhana os analistas tomam ou criam padres que so extrapolados para o caso em estudo. uma tc-
nica que requer um sentimento muito grande de confiana nas condies de contorno que tangem as ativi-
dades, e que introduzem um grau a mais de risco ao projeto. Normalmente utilizada para os pacotes de
planejamento ou para atividades onde existe poucos ou nenhum detalhamento de tarefas a serem executa-
das. Uma vez que a organizao se apresenta madura no tratamento das informaes histricas de suas ati-
vidades, as estimativas anlogas passam a ter mais elementos de referencia e conseqentemente menos
riscos diretos. O uso da desta tcnica pode ser observado com mais propriedade quando o time de projeto
esta trabalhando com o ciclo de vida do projeto, onde ficam claras as fases e o fator de incerteza que as fa-
ses futuras apresentam, no nvel de detalhamento de produtos e atividades, uma vez eu muitas vezes o re-
sultado das fases anteriores contribuem para a definio das fases seguintes. conveniente lembrar que
quanto mais nos afastamos do ponto de origem do ciclo de vida do projeto, mais imprecises podero trazer
para as estimativas gerais das fases do fim desse ciclo. A expertise dos envolvidos, assim como os dados
histricos de projetos semelhantes se faz muito mais significativos ento.

3 - Estimativa Paramtrica Essa tcnica amplamente utilizada pelos projetos que j detm pela suas ca-
ractersticas, processos de produo repetitivos e conhecidos. Esses processos pela sua repetio permitem
a definio de quantidades e tempos bem precisos e do uma segurana muito grande queles que desses
parmetros se utilizam. O conhecimento pode vir da organizao ou de boletins, peridicos, literatura espe-
cializadas ou de simulaes a partir de modelos e prottipos especificamente realizados para esse fim. A es-
timativa paramtrica muito til quando estamos trabalhando com equipes padronizadas de produo ou
com tarefas conhecidas. O quociente de o volume escalar a ser produzido pela atividade, pelo valor de es-
foro conhecido para produo de uma unidade, traz com grande preciso o numero de perodos de trabalho
necessrios para a sua realizao. conveniente sempre analisar as condies de aplicao para validar o
modelo paramtrico, e a analise de riscos do projeto muito conveniente, assim como a avaliao de de-
sempenho e produtividade necessrios e disponveis das equipes envolvidas e o padro de qualidade dese-
jado.

4 - Estimativa de trs pontos Essa tcnica est atrelada ao principio definido pela distribuio adotada na
anlise PERT Program Evaluation and Review Technique, que usa uma estimativa de durao por m-
dia ponderada para calcular as duraes das atividades. A tcnica PERT foi desenvolvida na dcada de 50
do sculo passado para atender a um programa militar das foras armadas americanas e partia do pressu-
posto de ser possvel definir historicamente as duraes mais provveis, duraes como cenrios otimistas e
cenrios pessimistas para aumentar a preciso e contingenciar possveis riscos. Essa tcnica de promover
trs pontos para definio de um valor mais provvel no to utilizada como no passado devido a alguns
fatores:
O poder de processamento matemtico dos computadores portteis aumentou de forma consider-
vel tornando esse recurso disponvel para todos;
Os modelos de calculo estatsticos se difundiram e se aprimoraram de tal modo que o nvel de preci-
so se mostrou mais eficaz para consideraes e analises mais precisa;
O modelo apresentado baseava-se numa curva de distribuio estatstica que restringia a modela-
gem e comprometia os resultados finais em projetos mais complexos.
Mesmo assim vale lembrar que trs pontos representam mais informao que apenas um e por isso mais
consideraes podem ser feitas sobre a mesma atividade.
Esses trs pontos na tcnica apresentada no deve ser confundidos com os trs pontos definidos pela filoso-
fia do gerenciamento de projetos pela corrente critica das
atividades. Nesse mtodo de elaborao de planejamento a
filosofia desloca a ateno da atividade para os recursos.

5 - Analise das reservas Essa tcnica de alocar tempo extra para a atividade, no deve ser confundida
com a tcnica de aumentar a durao para evitar atrasos. Esse tempo de reserva definido pela experin-
cia da equipe como lastro de produo. Um conjunto de atividades que concorre para a produo de um pa-
cote de trabalho pode atravs das tcnicas adequadas incluir um lastro de reserva. Esse lastro, normalmente
chamado de buffer, devidamente dimensionado, apresenta dentro do planejamento o nvel de perodos de
trabalho que podem ser disponibilizados para absorver os atrasos da corrente de produo do pacote em
evidncia. O tempo de reserva pode ser definido de duas maneiras:
Bsico

Pela analise do gerenciamento dos riscos do projeto tempo de reserva
Pela analise dos tempos do gerenciamento da corrente critica do projeto feeding buffer

6 - Curvas de aprendizado Essa tcnica uma conseqncia do aprendizado repetitivo e complementar
as trs tcnicas anteriores. Ela normalmente mais empregada nas modelagens paramtrica e permitem re-
duzir o lastro ou tempo de reserva para valores mais baixos, porem nunca nulos. Isso explicado pela ob-
servao da repetio de grupos semelhantes de atividades ou de produo de elementos ou pacotes muito
parecidos dentro e um mesmo projeto ou programa de trabalho. Uma vez que na modelagem paramtrica
possvel utilizar o conhecimento das tarefas repetitivas e conhecidas, na repetio de pacotes de trabalho
possvel manter um monitoramento do nvel de aprendizado das equipes alocadas, e dos equipamentos ou
mquinas utilizadas, explorando ou refinando os ndices de produtividade e desempenho. previsto que es-
sa tcnica seja conseguida pelos histricos registrados na base de informaes da organizao.

7 - Tcnica Delphi Tcnicas de dinmicas de grupo, tais como a tcnica Delphi, so teis para envolver os
membros da equipe no aumento da preciso das estimativas e dos compromissos. Por envolver pessoas que
esto perto da execuo tcnica do trabalho no processo de estimao, informaes adicionais so adquiri-
das e assim estimativas mais precisas so obtidas.

SADAS DO PROCESSO

1- Estimativa de durao da atividade So as duraes estimadas com a quantidade mais provvel de
perodos de trabalho que ser requerida para se completar uma atividade, incluindo ou no um tempo de re-
serva. As melhores prticas orientam a acompanhar as duraes estimadas das atividades com uma refe-
rencia de segurana para sua realizao. Isso normalmente conseguido atravs de analises de risco ou de
dados histricos de projetos em condies semelhantes.

Bsico

05.3.6 Desenvolver o Cronograma

Desenvolver o cronograma significa determinar as datas, no calendrio, de incio e fim para as atividades do
projeto. Significa definir como as atividades necessrias para a realizao e entrega dos produtos e servios
sero executados, respeitando as premissas e restries definidas desde a definio do escopo. Significa
tambm verificar se todas as condies de trabalho e recursos alocados sero suficientes para o atendimen-
to dos prazos contratuais e/ou previstos. O processo de desenvolvimento do cronograma continua durante
todo o ciclo de vida do gerenciamento do projeto uma vez que durante a fase de execuo os processos de
controle apontam os acertos necessrios. Isso acontece at o final do projeto. No significa porem que o tra-
balho esteja concludo nessa etapa.


1 Plano de Gerenciamento dos Prazos j comentado.

2. Ativos dos Processos Organizacionais Nessa entrada podem ser destacadas as premissas de traba-
lho para a equipe que deve desenvolver o cronograma do projeto. O calendrio de trabalho a ser adotado, o
horrio de expediente da equipe alocada so alguns dos exemplos. Os calendrios muitas vezes incluem a
programao de frias coletivas e definio de turnos especficos. Quando aplicados em projetos de rgos
do governo deve ser observado a existncia de um ciclo de dispndio anual, que visa a garantir limitaes
(ou restries) e prevenir o uso indevido de recursos ou sua realocao a outros fins. Dessa forma conve-
niente o conhecimento desses processos de aprovao cclica e prever dentro do planejamento aprovaes
e validaes de valores monetrios para suportar o projeto. s vezes o no uso de um valor previsto para o
perodo anual coloca esse valor indisponvel para o ano seguinte. s vezes a continuidade do projeto depen-
de de aprovaes e aceites de plenrias e cmaras. Isso tudo um conhecimento preliminar que deve bali-
zar o planejamento e a equipe nesta fase.

3. Declarao do escopo do Projeto Da declarao do escopo pode-se destacar como informaes rele-
vantes as datas compromissadas com terceiros ou com as metas estratgicas da empresa. As restries
mais comuns quando o projeto envolve a contratao de terceiros so;
Deve terminar at a data ...
Deve iniciar na data ...
No deve comear antes da data ...
As restries mais comuns quando o projeto parte de um contrato so:
Deve terminar na data ...
Deve iniciar na data ...
As restries mais comuns quando o projeto interno e representa o atingimento de um programa
so:
Deve terminar at a data ...
Deve iniciar a partir da data ...
Essas ilustraes mostram que na montagem do cronograma do projeto essas informaes devem ser leva-
das em conta, e muitas vezes amarram a flexibilidade do planejamento, obrigando a equipe a usar de todos
os recursos e tcnicas disponveis para atender essas restries.
Por diversas vezes elementos de controle do projeto so apontados na declarao de escopo, obrigando a
equipe de projetos a promover a incluso de marcos refletindo esses elementos. Marcos que no fazem par-
te integrante do planejamento interno, mas que passam a ser necessrios para o acompanhamento de re-
quisitos dos stakeholders.


4 - Lista de atividades j comentado.
5 - Atributos da Atividade j comentado.
6 - Diagrama de rede do cronograma do projeto j comentado.
7 - Recursos Necessrios para a atividade j comentado.
8 - Calendrio de recursos j comentado.
9 - Estimativa de durao das atividades j comentado.
Bsico


10 Alocao de recursos do projeto
O projeto est completo em sua alocao de recursos quando esses j foram atribudos atravs dos mtodos
descritos anteriormente. A documentao dessas atribuies pode incluir a relao das equipes de projeto,
memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento de
projeto, tais como grficos de projeto de organizao e horrios. Pode ser restrito a equipe de de administra-
o ou estendido a equipe de execuo.

11 - Plano de gerenciamento do projeto Mais uma vez o plano do projeto se apresenta como elemento
de informao para um processo mostrando o relacionamento de outros processos, at apouco tempo cha-
mados de auxiliares, com o ncleo central do planejamento.

Ateno: O plano de gerenciamento de riscos do projeto traz como produto principal o plano de resposta aos
riscos, apresentando atividades de apoio mitigao de ameaas e potencializao de oportunidades ainda
no contempladas pelo planejamento linear e pragmtico da equipe de trabalho.
Plano de gerenciamento da qualidade do projeto...
Plano de gerenciamento dos recursos humanos do projeto ...


13 - Line-item projects Esses projetos so includos no oramento anual pelo poder publico, num proces-
so de definio de projetos por definies. No so usualmente oriundos de um possesso formal de proposta
de um executivo maior, mas sim da sensibilidade dos eleitos quanto as necessidades do povo ou de uma
comunidade especifica. Nesse caso tanto o escopo, quanto as estimativas de custo e prazo so pobres de-
vendo os responsveis do projeto pelo dimensionamento do cronograma a realizar esforos adicionais para
esse fim.


1 - Analise de rede do cronograma - A tcnica em questo tem o objetivo de traar graficamente as rela-
es de seqncia entre as atividades e de forma analtica iniciar a incluso das duraes e valores estima-
dos de esforo para atingir os resultados parciais de um projeto. Podem ser utilizadas vrias tcnicas:

Mtodo do Caminho Crtico CPM - Critical Path Method
Mtodo do Caminho da Cadeia Crtica CCM - Critical Chain Method
Mtodos Grficos como: PERT Program Evaluation and Review Technique; VERT Venture Evaluation
and Review Technique; GERT Graphical Evaluation and Review Technique
Nivelamento de Recursos Resource Level
Anlise do tipo e se?
SPDM Success Driven Project Management

Uma vez que os projetos tm caractersticas lineares, o uso de laos ou loops dentro de um diagrama de
rede deve ser contornado antes do uso das tcnicas analticas de programao de cronograma. Por vezes o
lao em questo representa uma viso possvel porm genericamente pessimista para o empreendimento. A
aplicao da analise de riscos voltada a projetos pode ajudar a refazer essa rede desfazendo esse lao, am-
pliando um pouco as duraes para a garantia de retrabalhos ou analises necessrias. Muitos do mtodos
so utilizados e seus resultados no se reportam s limitaes de recursos ou calendrios.

2 - Mtodo do caminho critico Esse mtodo uma evoluo do modelo
PERT Cost dos anos 60s e tem por objetivo o foco nas atividades que com-
pem o cronograma. Ele calcula as datas de inicio mais cedo das atividades
e a seguir as datas mais tarde. Com as amarraes dadas pelo sequencia-
mento e amarraes, antecipaes e atrasos planejados, combinado com
as restries possvel definir o nvel de folga que cada atividade possua
em relao a sua sucessora e em relao aos caminhos de trabalhos do
projeto. Essas folgas relacionadas foram batizadas de folga livre e folga to-
tal respectivamente, e em momento algum do processo de calculo levado
Bsico

em conta os recursos alocados. O resultado esperado desse mtodo so as datas de inicio e termino do pro-
jeto, a definio dos caminhos de trabalho existentes e qual o caminho mais longo, aquele que determina a
durao total do projeto. Deve ficar bem claro nesse mtodo que a folga, livre ou total, no implica na possi-
bilidade de atraso na atividade. Implica que se, e somente se houver um problema na execuo com a utili-
zao dessas folgas, os marcos intermedirios e finais no sero afetados. Ao caminho mais longo e nor-
malmente aquele que possui folga nula dado o nome do mtodo: caminho crtico. O uso desse mtodo
transcendeu as dcadas e peculiar por colocar toda a ateno no caminho de folga nula. As medidas corre-
tivas dos desvios entre o previsto e o real sempre invocam a aplicao de mais recursos ou de aes de
execuo simultnea ou antecipada de atividades, aumento o custo ou o risco ou os dois. Esse mtodo ain-
da que eficaz traz algumas peculiaridades:

O caminho crtico muda dependendo do status do projeto e seu desempenho;
Assume que os recursos so de fcil aquisio ou infinitos, uma vez que no os leva em considerao;
Mantm a equipe do projeto com o foco na atividade e promovendo aes direcionadas a elas;
Permite a criao de indicadores de desempenho de tempo e custo de alta eficcia.

A partir da dcada de 80 do sculo passado, novas tcnicas com outros interesses surgiram dando uma no-
va dimenso ao planejamento ortodoxo que atua sem restries de recursos humanos,materiais e financei-
ros.

Compresso do cronograma - Essa tcnica pode ser aplicada cumulati-
vamente a anterior e visa atravs de artifcios ligados aos parmetros dire-
tamente ligados s atividades reduzir o seu tempo de execuo. Uma vez
que a durao final de um produto ou pacote de trabalho resultado se-
qenciado do somatrio dos quociente entre o trabalho necessrio e a ca-
pacidade de produo dos recursos na unidade de tempo, temos:

Uma vez aumentado o nmero de recursos alocados na equipe ou;
Mudados os sequenciamento entre as atividades;
Os prazos de execuo devem se alterar.
As principais conseqncias dessa tcnica so:
Aumento do nvel de superviso das equipes, e riscos de imprevistos nos
relacionamentos, pelo aumento do efetivo e de tarefas simultneas;
Aumento dos custos por conta de novas tarefas de controle e administrao
dentro da mesma atividade;
Risco de perda de produtividade por falta de sinergia ou de espao adequado para a realizao da atividade;
Aumento do risco de retrabalhos por conta da alterao no sequenciamento original das atividades;
Aumento do tempo das atividades por conta da alterao no sequenciamento original das atividades causado
por esperas ou indefinies;
Mudana constante do caminho crtico do projeto e conseqentemente desperdcio de esforos e analises de
abordagem, controle e aes preventivas.

As tcnicas de aumento de efetivo chamamos de Compresso, as tcnicas de alterao de sequenciamento
linear entre atividades, colocando-as em simultaneidade parcial chamamos de Paralelismo.

Analise de cenrio do tipo e se? Essa tcnica aborda os casos para o
desenvolvimento do cronograma a partir de uma rede de atividades que traga
dentro de seu fluxo uma condicionante do tipo se. No caso de incios ou tr-
minos que dependem de atividades externas ou, atividades onde a anlise de
riscos do projeto tenha apontado como de alto impacto, possvel encontrar
nesses modelos de rede apoio para simulaes estatisiticas que venham a
auxiliar a dimensionar as j mencionadas atividades do tipo lastro ou tempo
de reserva para a montagem do cronograma.
Muitas vezes uma indicao de greve ou de liberao de licena no meio de
uma cadeia produtiva pode alertar a equipe de planejamento a necessidade
de considerar lastros de tempo de contingncia para garantir os prazos intermedirios ou finais do projeto.
Os pontos de se so eliminados e a modelagem segue na forma tradicional para a aplicao dos mtodos
analticos de desenvolvimento do cronograma.
Bsico


Nivelamento de recursos Como foi comentado anteriormente a tcni-
ca do CPM foca as atividades e define como critico o seu caminho mais
longo. sabido hoje que apenas considerar e contingenciar esse cami-
nho critico no garante o sucesso dos projetos. Numa sociedade cada
vez mais competitiva, os recursos humanos e materiais esto ficando ca-
da vez mais difceis, e muitas vezes as especialidades e requisitos de
habilidade no so encontradas em prateleiras. Dessa maneira comum
aps a programao inicial das atividades verificar falta de recursos ou
super-alocaes fsicas em certos perodos. Atravs do uso de algorit-
mos computacionais e pelo ajuste de prioridades possvel rever o dia-
grama de rede agora com o foco nos recursos. Os recursos so alocados
preliminarmente nas atividades do caminho critico e depois pela ordem
de importncias nas outras atividades. Muitas vezes os recursos no so suficientes para atender essas dire-
trizes e o caminho possvel de execuo muda, respeitando o sequenciamento e precedncias, atrasos e an-
tecipaes explicitadas e marcos de restries.
Algumas consideraes relevantes sobre esse mtodo baseado em recursos resource base method:

O caminho crtico muda e as folgas que se apresentam por conta dos princpios de datas de inicio mais cedo
e mais tarde no so reais;
O prazo final do projeto aumenta;
O nvel de ociosidade de alguns recursos pode aumentar para permitir o ajustes dos recursos crticos;
A programao de outros projetos que dependem desses recursos pode sofrer impactos significativos;
Os marcos parciais e finais no podem ser alcanados SEM o aumento de recursos;
O nvel de estresse dos recursos crticos pode aumentar, em funo do trabalho excessivo ou mudana de
horrios;
Os softwares no preparados para esse controle podem perder sua funcionalidade.

Talvez o principal problema seja a descaracterizao do mtodo CPM e seus recursos de controle. Nesse
caso o cronograma resultante ser considerado como Cronograma restrito por recursos ou resource-
constrained schedule, sendo que suas datas de inicio e termino ser agendadas e no calculadas.

O nivelamento de Recursos - Tcnica em onde as datas de inicio e termino so ajustadas com base em res-
tries (limites) de recursos com o objetivo de equilibrar os recursos necessrios com os disponveis. Nive-
lamento de recursos pode ser usado quando recursos necessrios so compartilhados e crticos, estando
disponveis em certos momentos ou em quantidades limitadas. Nivelamento de recursos muitas vezes po-
dem causar o original um aumento no tempo total do projeto, alterando o caminho crtico original.

Suavizao de Recursos. Tcnica que ajusta as atividades de um cronograma de tal forma que as necessi-
dades de recursos do projeto no ultrapasse a certo e predefinido limite dado pelas folgas. Na suavizao
em oposio ao nivelamento de recursos, o caminho crtico do projeto no alterado e a sua data de conclu-
so no adiada. Em outras palavras, atividades s tem sua data de inicio e termino alteradas dentro de
seus limites de folga.

Bsico


2 - Mtodo da Cadeia Critica O mtodo da cadeia critica tambm
chamado de gerenciamento de projetos pela corrente critica a tcnica
de analise de rede de projeto que foca os recursos alocados e sua dis-
ponibilidade ao invs do foco nas atividades, como o mtodo CPM. O
mtodo consiste basicamente em atribuir as duraes mais agressivas
as atividades que contem os recursos alocados levando em conta todas
as dependncias e restries, avanos e retardos previstos no projeto. A
rede ento ajustada para representar o sequenciamento de atividades em funo da disponibilidade dos
recursos existente e define assim um caminho critico com base nos recursos, da o nome caminho crtico de
recursos. Uma vez definido esse caminho ento adicionado lastros de tempo, tambm chamados de amor-
tecedores, que vo garantir a margem de reserva necessria para a execuo do conjunto de atividades con-
templadas. interessante observar que sempre que h um caminho critico de recursos atrelados a um lastro
de reserva, sempre possvel identificar caminhos concorrentes de atividades a esse caminho citado for-
mando verdadeiros alimentadores ou afluentes de trabalho onde, por definio de modelagem, tambm se
aplicam lastros de reserva. Dessa forma o planejamento muda seu paradigma e agrega mais seguranas i n-
termediarias ao processo. Pontos interessantes desse mtodo:
O caminho crtico de recursos nunca muda;
Os caminhos alimentadores no mudam de seqncia;
Os lastros de reserva de tempo passam a ser os indicadores de desempenho;
Os controles tradicionais de avano fsico financeiro das atividades perdem seu papel de monitores
de desempenho.

3 - Software de gerenciamento de projeto Essa ferramenta muito difundida com a popularizao dos
computadores a partir da dcada de 80 do sculo passado. Os softwares esto baseados no modelo CPM
apresentado anteriormente e poucos se aventuram a trabalhar como o CCPM. Os softwares na suma maioria
conseguem calcular e apresentar todas as grandezas necessrias para o acompanhamento e controle do
projeto fsico e financeiro. No possvel o planejamento e controle de empreendimentos atualmente sem o
uso de um software de gerenciamento de projetos. Esses softwares podem efetuar simulaes com a altera-
o de datas de inicio, trmino, duraes, estimativa de mltiplas duraes de projeto com diferentes grupos
de premissas nas atividades. Muitas tcnicas de simulao utilizam a Anlise Monte Carlo e Latin Hyper-
Cube, na qual uma distribuio de resultados provveis definida para cada atividade e utilizada para calcu-
lar a distribuio dos resultados provveis para o projeto inteiro. Alm disso, anlises what-if podem ser fei-
tas utilizando a rede de lgica para estimular a gerao de diferentes cenrios. Podemos citar como exemplo
o atraso na entrega de um componente principal, estender prazos especficos de engenharia, ou introduzir
fatores externos (tais como greve, ou mudanas nos trmites legais). Os resultados das simulaes .what-if.
so usados para avaliar a viabilidade do cronograma sob condies adversas, e preparar planos de respos-
ta/contingncia para enfrentar ou mesmo resolver o impacto de situaes inesperadas.

8 - Aplicao de calendrios Os calendrios so essenciais para o agendamento real das atividades do
projeto. O calendrio das atividades, isto , a regra de agendamento e liberao para a execuo, assim co-
mo a agenda de disponibilidade dos recursos so elementos que tomaram um grande avano com o uso das
ferramentas informatizadas, processando grandes quantidades de informaes de forma rpida e precisa,
apresentando em segundos resultados que no tempo do planejamento PERT-COST eram impraticveis. A
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos possui esse recurso. Quando o projeto caracterizado
por recursos genricos alocados, a importncia do calendrio dos recursos menor, porem quando o projeto
conta com recursos humanos nicos, ou mquinas complexas, o ajuste do planejamento em funo das dis-
ponibilidades passa a ser essencial.

9 - Ajuste de antecipaes e atrasos Alguns sequenciamento apresentam por limitaes fsicas de cons-
truo, ou procedimentos legais antecipaes e atrasos nas dependncias entre atividades. Dessa forma o
planejamento apresentado muito mais consistente. s vezes por questes de ajustes e redues de prazos
essa tcnica invocada trazendo bons resultados. Deve se atentar para que as regras de exeqibilidade das
atividades no sejam quebradas pelo excesso nos valores aplicados. Para o mtodo do planejamento em
poucos detalhes que apresenta os pacotes de planejamento, os valores de antecipaes e/ou atrasos po-
dem ser maiores, porm eles devem ser revisados e validados assim que o pacote de planejamento vier a
ser detalhado.

Bsico

10 - Modelo de cronograma As informaes e os dados do cronograma so compilados no modelo de
cronograma do projeto. A ferramenta do modelo de cronograma e os dados de apoio do modelo do crono-
grama so usados juntamente com mtodos manuais ou software de gerenciamento de projetos para realizar
a anlise de rede do cronograma e gerar o cronograma do projeto.

11 - Dotaes oramentrias. - As dotaes oramentrias ajudam a definir as restries do ciclo anual de
oramento. So til em projetos com o porte de aquisio grande, mas podem ser usados somente se o po-
der legislativo define regras para as fazer exeqveis. Em muitos projetos do governo, o produto principal do
projeto adquirido do setor privado. Em alguns casos possvel garantir a verba para estes contratos se
esse for assinado antes do trmino do ano fiscal. Esta dotao coloca os fundos do contrato em uma conta
ou centro de custo separado para ser usado somente para o contrato especfico. Os fundos permanecem
disponveis por um perodo de tempo definido pelas regras definidas pelo poder legislativo. uma tcnica
muito til para projetos que so plurianuais.

SADAS DO PROCESSO

1- Cronograma do projeto - O cronograma do projeto, conseqncia da sinergia de todas as entradas em
mtodos pr-escolhidos para montagem, possui ao menos inclui pelo menos uma data de incio planejada e
uma data de trmino planejada para cada atividade, ou pacote de planejamento do cronograma. Uma vez
que o cronograma encerra os recursos necessrios do projeto ele dever ser confirmado assim que os
stakeholders que detm o comando de recursos confirmarem a sua participao. A apresentao do crono-
grama original era na forma de planilhas de datas de inicio e termino de cada atividade necessria para a
produo do trabalho, porem desde os anos de 1930, muitas organizaes trabalharam uma visualizao
grfica para melhor entendimento e controle. Da termos:

Diagrama de rede do projeto diagrama lgico e seqencial das atividades a serem realizadas com o foco
nas atividades e suas precedncias e informaes de incio e termino;

Diagrama de barras do projeto diagrama lgico e seqencial das atividades representadas por barras hori-
zontais que se sobrepem numa escala de tempo definida com representao dos dias de trabalho e dos
avanos e retardos. Eventualmente podem ser acompanhados por indicadores de texto com os atributos das
atividades e seus recursos. Essa forma pode ser trabalhada ainda para representar somente os pacotes de
Bsico

trabalho ou entregas parciais, e nesse caso chamados de cronograma sumarizado, denotando que devem
estar representados apenas os produtos ou pacotes principais de entrega;

Diagrama de marcos do projeto - Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras anteriores, mas
identificam somente os pontos mais interessantes do agendamento como o incio ou o trmino agendado das
principais atividades, entregas de pacotes de trabalho, fases de concluses, entre outros.

2. Dados do cronograma So basicamente o conjunto dos atributos das atividades e dos recursos do cro-
nograma e a documentao das reservas de contingncias ou lastros de reserva de tempo. Os dados do
cronograma do projeto a coleta de informaes utilizados para descrever e controlar a programao. O da-
do de programao inclui, pelo menos, os marcos, as atividades do cronograma, os atributos de atividade, e
documentao de todos identificados, as premissas e restries. A quantidade de dados adicionais varia por
rea de aplicao. Inclui tambm as necessidades de recursos por perodo de tempo (histograma de recur-
sos), os horrios alternativos, como melhor caso ou pior caso, de nivelamento de recursos, e o agendamento
de reservas de contingncia. Pode tambem incluir itens como histogramas de recursos humanos e materiais,
projees de fluxo de caixa, programa de entrega de produtos e insumos.

3. Linha de base do cronograma A linha de base do cronograma o retrato instantneo do planejamento
efetuado pela equipe levando em conta todas as consideraes j apresentadas anteriormente e estabele-
cendo o padro para ser perseguido pela equipe de execuo e referencia para a equipe de controle. Nela
se encerram o conceito de datas de incio e de trmino das atividades e de entrega dos pacotes de trabalho.

Os atributos de cada um dos elementos a seguir pode sofrer alteraes por conta deste processo e nesse
caso a sua atualizao se far necessria e registrada.

4. Recursos necessrios (atualizaes)
5. Atributos da atividade (atualizaes)
6. Calendrio de projeto (atualizaes)
7. Atualizao do Plano de gerenciamento do projeto
Bsico

05.3.7 Controlar o Cronograma

O controle do cronograma est ligado a administrao do cronograma. Esse controle dever estar formaliza-
do e registrado no plano de gerenciamento do projeto. No gerenciamento dos prazos do projeto o resultado
esperado esta na garantia das informaes do estado do projeto. Se as atividades planejadas foram execu-
tadas no seu momento previsto de acontecimento. Por conta desta preocupao o controle desse documento
tem como atribuies, mas no se limitando a:

Determinar o andamento do cronograma a partir das informaes recebidas das equipes de execuo do
projeto. Esse andamento deve ser efetuado a partir de duas propostas para garantir um controle eficaz. A de-
terminao do andamento atravs do resgate das informaes dos servios realizados e das informaes do
que ainda est por vir. Assim termos uma forma reativa e uma forma preventiva. O modo em que as informa-
es a serem resgatas da equipe de execuo devem ser previamente definidas para garantir que as equi-
pes de controle possam atuar nessas duas formas. A forma reativa se limita a reportar o estado em que o
projeto se encontra no tempo, revelando o previsto contra o realizado apresentado para um cenrio no pas-
sado. A forma preventiva apresenta as informaes das novas estimativas e da manuteno dos cumprimen-
tos de prazos e datas futuras complementares ao realizado. Dessa forma pode ser apresentado o estado
atual, a projeo e tendncias do estado do projeto. Para isso ser uma realidade necessrio mais que cole-
tar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o
andamento do projeto para facilitar a previso, necessrio que uma metodologia se estabelea para garan-
tir a forma preventiva anteriormente descrita.
Definir e controlar os fatores que criam as mudanas no cronograma, como os resultados dos acompanha-
mentos dos alertas dos riscos, os requisitos de qualidade necessrios e definidos para o gerenciamento do
projeto, os requisitos atendidos dos produtos, entre outros.
Administrar as mudanas estabelecidas para o projeto como os planos de contingncias ocasionados pelo
acontecimento dos riscos, retrabalhos e mediadas de correo de desvios propostas dentro do planejamento
em andamento.


Entradas j conhecidas

1 Plano de gerenciamento do projeto
2 Linha de base do cronograma
3 Trabalhos Realizados os relatrios de desempenho do projeto so descritos com mais detalhes no ge-
renciamento das comunicaes do projeto, mas sua funo no caso do gerenciamento do cronograma est
no relato dos indicadores de desempenho. Esses indicadores so a base para a definio das medidas a se-
rem tomadas para o resgate dos prazos acordados para as atividades planejadas. No que deva ser levando
em conta apenas os atrasos, mas os adiantamentos tambm podem trazer problemas para a organizao.
Se houver a alocao de recursos crticos, outras atividades podem ficar comprometidas ou impossibilitadas
de antecipao por falta de disponibilidade desses.

4 - Ativos dos processos organizacionais
5 - Calendrios do Projeto
6 - Dados do Cronograma

7 - Progresso das Curvas de Monitoramento O progresso do andamento dessas curves feita de modo
separado e fazem parte do relatrio de desempenho do projeto.

Bsico


1 - Analise de Desempenho mede, compara e analisa o cronograma nos seus dados de datas de incio e
trmino, produo apontada, porcentagem do trabalho ou da produo concluda, a durao restante para o
trabalho em andamento, assim como as demais grandezas componentes das outras variveis restantes. V-
rias tcnicas podem ser utilizadas:

Anlise de tendncias A anlise de tendncia examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para
determinar, por comparaes e projees se o desempenho est melhorando ou piorando. Tcnicas de an-
lise por grficos so essenciais para a compreenso desempenho at data e para comparao com as me-
tas de desempenho em futuras at as datas de concluso.
Mtodo da cadeia crtica - Comparando a quantidade de lastro remanescente, contra a quantidade de lastro
necessria para proteger a data de entrega pode ajudar a determinar o real estado do cronograma. A dife-
rena entre o buffer necessrio e o buffer remanescente pode determinar se uma ao corretiva ou pre-
ventiva apropriada.

2 - Anlise de Variaes As medies de desempenho do cronograma, tais como variao do cronogra-
ma (SV) e desempenho do cronograma, o indicador de desempenho de tempo (SPI), so usados para avali-
ar a magnitude de variao com o cronograma a linha de base original. A folga total e as variaes das da-
tas mais cedo so tambm essenciais para avaliar o desempenho do tempo de projeto. Aspectos importan-
tes do controle do cronograma incluem a determinao das causas e os nveis de variao contra a linha de
base cronograma, estimando as implicaes dessas variaes para o trabalho futuro e a sua concluso. As-
sim possvel decidir se uma ao corretiva ou preventiva ou preditiva necessria.

3 - Software de Gerenciamento de Projetos Os softwares de gerenciamento de projeto para ao desen-
volvimento de cronogramas devem possuir a capacidade de acompanhar as datas previstas, e as datas re-
ais, e prever os efeitos dos atrasos e antecipaes de forma dinmica.

4 - Tcnicas de otimizao de recursos Como descrito anteriormente, as tcnicas de otimizao de re-
cursos envolvem o re-agendamento de atividades em funo dos recursos exigidos por essas atividades,
tendo em considerao tanto a disponibilidade desses recursos e os limites de tempo do projeto.

5 - Anlise de Cenrio what-if - Trata-se de uma anlise de cenrios, promovendo-se a montagem de
vrios cenrios para trazer o modelo de programao em alinhamento com o plano.

6 - Ajuste Leads e Lags - Retardos e antecipaes so ajustes usados para encontrar maneiras de trazer
atividades de projetos que esto atrasadas em relao ao programa inicial de agendamento de volta ao ali-
nhamento com o plano base.

7 - Compresso do Cronograma - j descrito anteriormente, essa tcnica utilizada para encontrar manei-
ras de trazer as atividades de projetos que esto atrasadas em relao ao programa inicial de agendamento
de volta ao alinhamento com o plano base.

SADAS DO PROCESSO

10 Curvas de Monitoramento (atualizao). Esse monitoramento parte integrante do relatrio de de-
sempenho do projeto.

1 - Informaes sobre o desempenho de trabalho - Os valores de VS (Variao de Cronograma) e SPI
(indicador de Desmepenho de Tempo) so calculados para os pacotes de trabalho ou pra as contas de con-
trole, sendo documentados e comunicados s partes interessadas.

2 Projees do Cronograma So estimativas ou previses de condies e eventos futuros no projeto
com base em informao e conhecimento disponveis no momento dessas previses Essas so atualizados
e reeditadas com base em informaes fornecidas pelo desempenho do trabalho realizado. A informao
baseada no desempenho passado do projeto e como isso projetado para o que se espera como futuro de-
Bsico

sempenho e inclui informaes que poderiam afetar o projeto no futuro, tais como a estimativa na concluso
(EAC) e estimativa prevista para o termino (EPT).

3 - Solicitaes de Mudana A anlise das variaes do cronograma ao lado da reviso dos relatrios
de progresso, os resultados de desempenho medidos, e as modificaes no cronograma do projetos pode
resultar em solicitaes de mudana para a linha de base do cronograma, ou a outros componentes do plano
de gerenciamento de projetos. Solicitaes de mudanas so processadas para reviso e colcadas a dispo-
sio do processo de integrado de controle de mudanas. As aes preventivas podem incluir alteraes re-
comendadas, de modo a reduzir a probabilidade de variaes negativas no cronograma.

4 Atualizaes do Plano de Projeto de Gesto Os elementos do plano de gerenciamento de projetos
que podem ser atualizados incluem so:

Linha de Base do Cronograma - Alteraes na rede da linha de base so incorporados em resposta s solici-
taes das mudanas aprovadas relacionadas a mudanas do escopo do projeto, de atividades, dos recur-
sos, ou as estimativas de durao das atividades.
Plano de gerenciamento do cronograma - Pode ser atualizado para refletir uma mudana na forma como a
agenda administrada.
Linha de Base dos Custos - A base de custos pode ser atualizado para refletir as mudanas causadas por
compresso ou tcnicas que deixam de funcionar.

5 - Atualizaes dos Documentos do projeto j comentado

6 - Atualizaes dos Ativos dos processos organizacionais - j comentado

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05.4 - Gerenciamento dos Custos do Projeto

Os investidores que comprometem o seu capital trabalham com expectativas de retorno do capital investido
que lhes assegurem uma taxa de rentabilidade atraente ou premio do capital investido ou ainda que reflita
um novo posicionamento estratgico de mercado do seu produto ou servio de tal forma que no futuro possa
se traduzir em nmeros rentveis ao capital investido. Projetando essa linha de necessidade a um contexto
de volatilidade nos grandes movimentos de capitais dentro do cenrio globalizado teremos dentro das Orga-
nizaes Empresariais Privadas ou Pblicas o alinhamento em bases metodolgicas e processuais que pos-
sam garantir que o orado esteja compatibilizado com os custos globais previstos e que sejam controlados e
gerenciados dentro de processos racionais de anlise apoiados por tcnicas e ferramentas e facilitadores
desse gerenciamento
Seguindo essa linha quando pensamos em estruturar um projeto, seja ele de qualquer natureza, intrinseca-
mente somos levados a ponderarmos sobre o custo, o tempo, o oramento e a qualidade.

Planejar o Gerenciamento dos Custos - Processo que estabelece as polticas, procedimentos de
documentao para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto. O principal bene-
fcio deste processo que ele assegura que os processos de gesto de custo e as suas ferramentas
e tcnicas associadas esto documentadas. Os processos de gesto de custos e suas ferramentas
e tcnicas associadas esto documentadas no plano de gesto de custos. O plano de gesto de
custos um componente do plano de projeto.
Estimar os Custos - Processo utilizado e desenvolvido para estimar os custos dos recursos do pro-
jeto. Esse processo deve buscar o nvel mais baixo na Estrutura Analtica do Projeto como instru-
mento de apurao dos custos individuais de trabalho que somados dentro de toda a EAP estrutu-
rada refletir os custos gerais do projeto e ser entrada para o Plano de Gerenciamento de Custos.
Devem ser incorridos todos os custos diretos e indiretos nas atividades de trabalho e suas respecti-
vas works packages.
Determinar o Oramento - Processo que tem por finalidade orar ou estabelecer um oramento
dos custos requeridos para o projeto. Em resumo esse processo deve alocar os custos globais do
projeto em sintonia com os trabalhos individuais projetados, deixando claro o desenvolvimento de
um plano de desembolso ou gasto de recursos financeiros ao longo do tempo.
Controlar os Custos - Processo que deve garantir o controle de mudanas no oramento do projeto

A gerncia dos custos do projeto prioriza os custos dos recursos requeridos para todas as atividades previs-
tas ao projeto de tal forma que elas estejam todas consolidadas. Entretanto, a gerncia dos custos do projeto
deveria tambm, considerar os efeitos das decises de projeto no custo de uso do produto. Esta viso mais
abrangente da gerncia dos custos do projeto so freqentemente chamados de life-cycle costing . Os
custos do ciclo de vida do projeto, juntamente com tcnicas de anlise de valor agregado , so utilizados pa-
ra reduzir o custo , tempo, melhora da qualidade e performance, e otimizao do custo de produo.
O Gerenciamento de Custos do projeto inclui os
processos envolvidos em planejamento, estimativa,
oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento apro-
vado.

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G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DO O C CU US ST TO O D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Planejar o Gerenciamento dos Custos Controlar os Custos
Estimar os Custos
Determinar o Oramento

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Descrio dos Processos, Entradas e Sadas do Gerenciamento de Custo do Projeto

Em muitas reas de aplicao, o planejamento e anlise da perspectiva do desempenho financeiro do produ-
to do projeto so feito em ambiente exterior ao projeto. Em suma o Gerenciamento dos Custos do Projeto
tambm devem incluir este trabalho. Quando tais previses e anlises so includas, necessariamente pro-
cessos e tcnicas adicionais sero includas , tal como retorno do investimento descontado o fluxo de caixa
colocado e anlise do payback do investimento . O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar
s informaes necessrias aos stakeholders do projeto , atravs de relatrios de medio em cada etapa de
vida do produto .
Em alguns projetos, especialmente nos menores, custo estimado e custo orado esto muito prximos e so
vistos como um processo nico que pode ser desempenhado por um indivduo dentro de um perodo curto
de tempo. Esses processos so apresentados aqui como processos distintos porque as ferramentas e tcni-
cas so diferentes para cada um.
Conforme visto anteriormente, a capacidade para influenciar no custo maior nos estgios iniciais do projeto
e por isso a definio do escopo logo no incio fundamental.
Embora no seja mostrado aqui como um processo simples, o trabalho envolvido na execuo dos trs pro-
cessos do gerenciamento dos custos do projeto precedido por um esforo planejado pelo time de gerenci-
amento do projeto. Esse esforo do planejamento encontra-se descrito no aspecto de desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto onde se encontra como plano integrado o plano de gerenciamento de
custo que define e norteia os critrios para planejar, estruturar, orar e controlar os custos de projeto.
Os processos de gerenciamento de custo e suas ferramentas e tcnicas combinadas so avaliadas, identifi-
cadas e selecionadas de acordo com as variaes percebidas durante a definio do ciclo de vida do proj eto
e documentadas no plano de gerenciamento de custo .
Um plano de gerenciamento de custo pode ser informal ou formal, altamente detalhado, baseado nas neces-
sidades dos stakeholders do projeto. O plano de gerenciamento dos custos est inserido ou apresentado
como um plano secundrio do plano de gerenciamento do projeto .
O planejamento do gerenciamento dos custos do projeto deve ocorrer na fase inicial do planejamento e reu-
nir os melhores esforos de modo que todos os trs processos sejam eficientes e bem coordenados.

05.4.1 Planejar os Custos do Projeto

Processo que estabelece as polticas, procedimentos de documentao para planejar, gerenciar, executar e
controlar os custos do projeto. O principal benefcio deste processo que ele assegura que os processos de
gesto de custo e as suas ferramentas e tcnicas associadas esto documentadas.
O processo de planejamento para estimativa dos custos do projeto deve considerar o plano de gerenciamen-
to de riscos. Esse plano de gerenciamento o resultado do trabalho da equipe de analise de riscos e trs a
identificao dos possveis riscos e ou oportunidades que podem provocar impactos negativos ou positivos
dependendo do elemento e fora que atua sobre o mesmo. Esses riscos positivos ou negativos em ambos os
casos se refletem em custos. Como regra geral , quando o projeto sofre um evento de risco negativo , isto vai
significar um aumento de custo e impacto no cronograma. Do mesmo modo o plano de gerenciamento dos
recursos humanos pode ser relevante para entender os gastos com treinamento e premiaes previstos pelo
termo de abertura e relatado no plano de RH.


1 Termo de Abertura do Projeto j comentado
3 Plano de Gerenciamento do Projeto j comentado
4 EAP ( Estrutura Analtica de Projeto ) ou WBS e Dicionrio
2
j comentado

2
mantido nesse trabalho por conta das tcnicas de estimativa apresentadas, muitas vezes chamadas de linha de base do escopo.
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1 Opinio Especializada - Tcnica usada tomando como referencia a expertise dos profissionais que so
especialistas tanto na rea do projeto (rea tcnica) como tambm na rea econmica-financeira. Nesse ca-
so a informao conseguida por esses especialistas normalmente permeia todas as tcnicas descritas a se-
guir para obter o melhor valor de estimativa, mais acurado e preciso, assim como mais confivel.

2 - Tcnicas Analticas No desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos pode envolver a esco-
lha de opes estratgicas para financiar o projeto, tais como: auto-financiamento, o financiamento com capi-
tal prprio ou financiamento com dvida. O custo plano de gesto pode tambm maneiras de detalhe para fi-
nanciar os recursos do projeto, tais como compras, alugueis, ou leasing. Estas decises, assim como ou-
tras decises financeiras afetando do projeto podem afetar os riscos do projeto. Outras tcnicas podem ser
includas como: tempo de retorno do investimento (Payback), o valor do retorno sobre o investimento, a taxa
interna de retorno, fluxo de caixa descontado, e valor presente lquido.

3 Reunies - As equipes de projeto podem realizar reunies de planejamento para desenvolver o plano de
gerenciamento de custos. Os participantes dessas reunies podem incluir o gerente de projeto, o patrocina-
dor do projeto, membros a equipe de projeto, algum com a responsabilidade de planejamento de custos ou
de execuo, e outros conforme a necessidade.

SADAS DO PROCESSO

1 Plano de Gerenciamento dos Custos Esse plano um dos componentes do plano de gerenciamento
do projeto e descreve como os custos do projeto sero planejados, estruturado, monitorado e controlado. A
gesto de custos possui processos e suas ferramentas associadas e tcnicas so documentados no plano
de gesto de custos.

05.4.2 Estimar os Custos

Esse processo envolve atribuir valores dos custos requeridos a implementao das atividades do projeto. Pa-
ra desenvolver uma estimativa dos custos da forma mais realista possvel deve-se elaborar uma anlise
quantitativa dos resultados provveis. Para melhor balizamento no processo de estimativa dos custos do pro-
jeto deve-se: incluir, identificar e ponderar vrias alternativas de custo. Estimar custos de atividade envolve
desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos requeridos necessrios para completar as atividades
do projeto. Numa anlise histrica das melhores prticas registradas pelo PMI, verifica-se que uma modifica-
o ocorreu na edio do PMBOK 2004, onde o processo de estimativa dos recursos das atividades do cro-
nograma passou do gerenciamento dos cursos para o desenvolvimento no captulo 6 do Gerenciamento de
Tempo, entretanto, o desenvolvimento das estimativas de custos das atividades do cronograma dos recursos
necessrios para completar o projeto so inerentes ao Gerenciamento de Custo. Nota se, perfeitamente a
necessidade de Integrao, conforme apresentado anteriormente neste trabalho, para o perfeito desenvolvi-
mento do Gerenciamento do Projeto. Essa observao serve como um destaque importante no entendimento
de interdependncia entre todos os processos. Ento, complementando devemos ao estimar os custos do
projeto, considerar possveis causas de variao da estimativa do custo, incluindo os riscos. As estimativas
de custo definem uma previso de que baseada na informao conhecida a um dado momento. Isso inclui
a identificao e anlise de alternativas de custeio para iniciar e concluir o projeto. Custo de trade-offs e os
riscos devem ser considerados, tais como fazer versus comprar, comprar contra arrendar, a fim de atingir
melhor os custos para o projeto. As estimativas de custos so geralmente expressas em unidades de alguma
moeda (ou seja, dlares, euros, ienes, etc), embora em algumas unidades de outras instncias de medida,
tais como horas de trabalho ou dia pessoal, so usados para facilitar a comparao, eliminando os efeitos da
flutuao da moeda. As estimativas de custo devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir os
detalhes adicionais. A preciso de uma estimativa de projeto ir aumentar medida que o projeto progride
atravs do seu ciclo de vida. Estimativa de custos um processo iterativo e vai de de fase em fase. As fon-
tes de informao de entrada so derivadas a partir das sadas dos processos de outras reas de conheci-
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mento. Os custos so estimados para todos os recursos que sero utilizados no projeto. A estimativa de cus-
to uma avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios para completar as atividades.


1 Plano de Gerenciamento de Custos j comentado
2 Plano de Recursos Humanos
3 - Linha de Base do Escopo j comentado
4 Cronograma do Projeto j comentado
5 Registro dos Riscos j comentado



2 - Estimativas anlogas - Tcnica usada tomando por base os custos reais de projetos anteriores e seme-
lhantes. Essa tcnica utilizada quando faltam informaes detalhadas do projeto. Isso ocorre na fase inicial.
Deve-se levar em conta que por serem menos dispendiosas , as estimativas por analogia so tambm , me-
nos precisas . As estimativas anlogas so uma forma de avaliao especializada.

3 - Estimativas anlogas - Tcnica usada tomando por base os custos reais de projetos anteriores e se-
melhantes. Essa tcnica utilizada quando faltam informaes detalhadas do projeto. Isso ocorre na fase
inicial. Deve-se levar em conta que por serem menos dispendiosas , as estimativas por analogia so tambm
, menos precisas . As estimativas anlogas so uma forma de avaliao especializada.

4 - Valores de Custo de Recursos - Essa tcnica baseada no conhecimento de um indivduo ou grupo
de indivduos que esto envolvidos no processo de estimativa de custos dos recursos . Deve se saber os
valores unitrios dos recursos requeridos , tal como homem x hora, unidades mtricas e volume dos materi-
ais envolvidos , para estimar cada recurso das atividades exigidas . Outra fonte so os bancos de dados que
fornecem informaes necessrias para estimar os custos dos recursos. Pode-se buscar a cotao de custos
junto aos fornecedores como outra fonte de informaes. Caso ainda no se saiba ou no se tenha essa in-
formao o caminho ser determinar os prprios valores. Deve ser usado como ltimo recurso.

5 - Estimativa de Custos Bottom - Up - Esta tcnica envolve um nvel de detalhamento maior e por isso
mais preciso. Entretanto, representa um tempo maior gasto no desenvolvimento desse trabalho. Consiste em
trabalhar nos nveis mais baixos das atividades dos pacotes de trabalho identificados (work package) esti-
mando o custo do trabalho individual e totalizando os no pacote. Por entenderem que essa tcnica pode
demandar muito tempo, conforme j colocado anteriormente, muitos gerentes de projeto usam tcnicas di-
versas para buscarem a preciso exigida.

6 - Software de Gerenciamento de Projetos - So ferramentas amplamente utilizadas no gerenciamento de
projetos que utilizam simulaes baseadas em clculos estatsticos que auxiliam nas estimativas de custos.
Tais ferramentas podem simplificar o uso das tcnicas descritas acima e por esse meio criar condies de
otimizao no processo de estimativas dos custos do projeto.

7 - Outros Mtodos de Estimativa de Custos - Esse mtodo consiste em analisar a proposta do fornece-
dor e analisar o quanto que o projeto deve custar. Em casos em que os projetos foram obtidos atravs de
processos competitivos, a equipe do projeto talvez necessite realizar um trabalho adicional para avaliar o
preo das entregas individuais de tal forma que d suporte ao custo fina do projeto.

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8 - Contingenciamento de Atividades - Essa tcnica usada como instrumento de reservas dos custos es-
timados. Na verdade essas reservas representam custos contigenciados nas atividades identificadas com al-
gum risco potencial. Deve se estar atento para no exagerar nessas reservas, criando um nvel de carga
(valores) que no estejam bem nivelados .

9 - Custo de Qualidade - O custo de qualidade pode e deve ser usado para preparar a estimativa de custo
de atividade.

10 - Anlise de proposta de fornecedor - Outros mtodos de estimativa de custos incluem a anlise de
proposta de fornecedor e uma anlise de quanto o projeto deve custar. Em casos em que os projetos foram
obtidos atravs de processos competitivos, a equipe do projeto talvez precise realizar um trabalho adicional
de estimativa de custos para examinar o preo de entregas individuais e obter um custo que d suporte ao
custo final total do projeto.

11 -Anlise das reservas Quando em estimativas comum e possvel incluir reservas de recursos finan-
ceiros, tambm denominadas provises para contingncias. Essas reservas para contingncias so custos
estimados que devem ser usados a critrio do gerente de projetos para lidar com eventos antecipados mas
no garantidos. Esses eventos so desconhecidos conhecidos e fazem parte do escopo do projeto e das l i-
nhas de base dos custos e provenientes das analises de riscos. Uma forma de gerenciar as reservas para
contingncias dos custos atribu-las no nvel de pacote de trabalho a uma atividade com durao nula, que
se estende do incio ao fim da sub-rede do pacote de trabalho. Alternativamente, essa atividade do crono-
grama pode ser uma atividade buffer, quando no mtodo da cadeia crtica, e intencionalmente colocada di-
retamente no final do caminho de rede desse grupo de atividades do cronograma.

12 - Estimativa dos trs pontos. - Da mesma forma que apresentado para a estimativa de durao das
atividades, os custos podem ser planejados na mesma forma com um histrico e informaes precisas. Esse
mtodo deve ser usado por especialistas por conta das condies de aplicaes estatstica que esto envol-
vidas e por conta de seu nvel de preciso.

SADAS DO PROCESSO

1 - Estimativas de custo das atividades - Esse processo tem por objetivo quantificar os custos dos recur-
sos requeridos para completar todas as atividades do projeto. Podem ser apresentados em resumo ou deta-
lhado . Os custos estimados devem incluir mas no ficar limitado aos materiais,equipamentos, mo de
obra,tecnologia da informao , provises e taxa de inflao .Outras estimativas de situaes especiais po-
dem ser requeridas.

2 Bases das Estimativas - A quantia e o nvel de detalhes que suportaro o processo de estimativa dos
custos ir variar por rea de aplicao . Apesar do nvel de detalhe, a documentao de apoio ou suporte
deve fornecer um relatrio , claro , conciso , completo , sendo o mais profissional possvel , indicando de que
modo a estimativa dos custos do projeto foi derivado.
Os suportes do detalhamento s estimativas dos custos do projeto deveriam incluir:
Descrio de escopo da atividade de trabalho.
Documentao do fundamento estimativa e, como isto foi desenvolvido.
Documentao de quaisquer premissas feitas.
Indicao da srie de resultados e possveis flutuaes para mais ou para menos com os nveis limtrofes
dessa flutuao, podemos tratar isso como margem de segurana maior ou menos.

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05.4.3 Determinar o Oramento

Relao entre Estratgia , Custos Orados e Prazos
Um dos maiores problemas enfrentados pelo Gerente de Projeto e sua equipe quando eles so respons-
veis por projetos em que as datas de entrega ou trmino no so realistas. Essa situao ocorre com muita
freqncia e muitos gerentes so designados aps a assinatura do contrato. um erro da Organizao. s
melhores prticas mostram a importncia de se ter o envolvimento do Gerente de Projeto na elaborao da
proposta comercial, isso muitas vezes no ocorre.
A Organizao (empresa ou entidade) invariavelmente impelida em muitas negociaes com o cliente ou
por posicionamento no mercado uma reduo dos prazos de entrega do produto em detrimento de prazos
realistas. Entretanto, a equipe de projeto se compromete a entregar no prazo combinado e dentro do ora-
mento. Isso s possvel cortando itens ou atividades de trabalho que seriam necessrios. O reflexo ser
aps a entrega, onde relatrios mostraro custos contnuos que no foram orados como manuteno e ga-
rantia. Esse um pequeno exemplo. Fazendo uma anlise bem objetiva nos deparamos com alguns questi-
onamentos:
Naturalmente so decises estratgicas, do Qual o custo benefcio dessa ao? Essa relao deve ser bem
pensada e analisada para a tomada de deciso.
Qual ser o ganho? O cliente ficar satisfeito e o fornecedor com o prejuzo?
Se for fabricante ou desenvolvedor, a antecipao da entrega do produto, trar um novo posicionamento po-
sitivo no mercado em que atua, ou seja, o market share em que est inserido resultar em aumento de re-
ceitas futuras, ganho de escala, aumento nas aes?
O corpo executivo empresarial, entretanto , quem gerencia o projeto e compartilha das responsabilidades
advindas dessas decises, que no so tcnicas mas comerciais , deve compreender em que contexto est
inserido , para poder identificar e mitigar os riscos que se refletiro no oramento.

O oramento dos custos envolve agregar os custos estimados das atividades individuais ou pacotes de tra-
balho (work package ), de tal forma que seja possvel estabelecer uma baseline dos custos totais ou custos
globais . Como mencionado acima os custos globais so representados pelo somatrio dos custos das ativi-
dades individuais. A estimativa da atividade ou pacote de trabalho (work package) feita depois da carta do
projeto fornecer a aprovao do oramento global, porm o nvel principal da WBS e as estimativas dos
seus elementos devem ser feitas antes do oramento detalhado e autorizao de incio de trabalho.


1 Estimativas de Custos das atividades j comentado
2 - Declarao do escopo do projeto j comentado
3 - Plano de gerenciamento de custos j comentado.
4 - Bases de Estimativa j comentado
5 Cronograma do Projeto - A programao do projeto inclui planejar o incio e fim para as atividades do
projeto inserindo as datas esperadas, os principais marcos e pacotes de trabalho . Esta informao utiliza-
da para custos agregados aos perodos do tempo quando os custos so planejados incorrer.
6 - Calendrios de recursos j comentado
7 Registro de Riscos j comentado
8 Acertos contratuais

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2- Agregao dos Custos - Consiste no somatrio dos custos individuais identificados. A tarefa mais com-
plicada definir as categorias que integram o oramento.
Algumas dessas categorias:
Mo de obra direta + encargos
Mo de obra indireta + encargos
Equipamentos + taxas
Materiais + taxas
Transporte

3 - Gerenciamento de Reservas - O Gerenciamento de Reservas consiste em contigenciar reservas de
valores para atividades no planejadas e mudanas requeridas no escopo e custo do projeto . O gerente do
projeto deve obter aprovao antes da sua utilizao. O gerenciamento de Reservas no integra a baseline
de custo do projeto, mas includos no oramento geral do projeto . Essas reservas no fazem parte dos cl-
culos de valor agregado.

4 Relaes e Modelos Histricos (Paramtricos) - Essa tcnica consiste em usar caractersticas do pro-
jeto ( parmetros) em um modelo matemtico para prever os custos totais do projeto. O custo e a preciso
de modelos paramtricos variam amplamente. Eles geram maior confiana quando:
A informao histrica utilizada para desenvolver o modelo precisa.
Os parmetros utilizados no modelo so prontamente quantificveis.
O modelo flexvel, podendo ser utilizado em projetos maiores ou projetos pequenos

5 - Racionalizao de gastos -Variaes grandes no gasto peridico dos fundos destinados para as opera-
es organizacionais so indesejveis. Portanto, o desembolso do financiamento do projeto necessita ser
ajustado de maneira equilibrada e regular para os gastos do projeto. O produto final destas interaes uma
linha bsica de custo.

SADAS DO PROCESSO

1 Linha de Base de Custos - A linha base de
custo estabelece um indicador dos custos para o
projeto e ser utilizado como parmetro para medir
e monitorar a desempenho do custo global do pro-
jeto. Sua representao e modelagem so desen-
volvidos por um software de gerenciamento de
projetos e exibido graficamente para acompanha-
mento e monitoramento de desempenho dos cus-
tos , conhecida como curva S .
Os projetos de maior nvel de complexidade em
sua maioria tm linhas bsicas de custo mltiplas
para medir aspectos diferentes de desempenho de custo. Por exemplo, a administrao solicitar que o ge-
rente de projeto avalie o desempenho dos custos internos separadamente dos custos externos (subcontrata-
dos e materiais de construo).

2 - Necessidades de financiamento do projeto - A necessidade de financiamento, ou aporte de recursos
financeiros, conseqncia da linha de base dos custos. Esse financiamento em geral ocorre em quantias
incrementais e peridicas, no contnuas. Em face desta caracterstica percebido uma falta de sincronismo
entre os recursos financeiros alocados e a linha de base dos custos.

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05.4.3 Controlar os Custos

Quando entramos na fase de execuo do projeto, ser o momento de avaliarmos se o custo e o oramento
planejado foram bem realstico e calcado em bases slidas. A relao dos custos planejados com os custos
reais e os valores agregados aos pacotes de trabalho previstos e em execuo permitiro atravs de indica-
dores de desempenho uma anlise do andamento dos custos e do desempenho do cronograma. Esses pa-
rmetros sero tratados em um captulo parte em EVMS ( Earned Value Management System ) Sistema de
Gerenciamento de Valor Agregado . Portanto deixemos esses parmetros de avaliao para o captulo em
questo, fica como referncia e ateno , porque o nvel de maturidade de uma Organizao pode ser medi-
do segundo Kerzner pela integrao entre o EVM e a Gerncia de Risco e s melhores prticas de projeto
atestam essa afirmativa . Ento , sendo assim , vamos abordar outros aspectos tambm muito importantes
nesse processo . Vamos verificar primeiramente, quais so as entradas para esse processo :


1 - Os Relatrios de Desempenho e Informaes sobre o desempenho do trabalho - Os relatrios de
desempenho fornecem a informao do desempenho do custo e do recurso em conseqncia do progresso
e o resultado real do trabalho planejado.
2 Financiamento do Projeto j comentado
3 - Plano de gerenciamento do projeto j comentado
4 Ativos de Processos Organizacionais j comentado


1 Sistema de Controle e Mudana de Custo - Define os procedimentos para que a linha de base do cus-
to possa ser modificada. Inclui o papel do trabalho, sistemas follow-up, e os nveis de aprovao necessrios
para autorizar as mudanas. O sistema de controle da mudana do custo deve estar integrado com o contro-
le integrado da mudana.

2 Analise de Desempenho do Projeto
3
- As tcnicas da medida de desempenho ajudam avaliar o valor
de todas as variaes que possam ocorrer. A tcnica do gerenciamento do valor agregado (EVM) compara o
valor do trabalho terminado na quantidade alocada original do oramento a ambos os custos includos no or-
amento do trabalho planejado e ao custo real para o trabalho terminado. Esta tcnica especialmente til
para o controle de custo. Uma parte importante do controle de custo deve determinar o que est causando a
variao e para se decidir se a variao ir requerer ao corretiva. As diversas medidas de desempenho e
as linhas de base devem estar mencionadas no plano de gerenciamento do projeto.

A anlise do valor agregado (EV) envolve cal-
cular trs valores chaves para cada atividade:

O Valor Planejado (PV ou BCWS) que
uma quantidade de planejamento includa
no oramento total a ser gasta em uma ativi-
dade at um ponto dado de tempo.
O custo real (AC ou ACWP) o custo total in-
corrido em realizar o trabalho na atividade du-
rante um perodo de tempo. Este custo real
deve corresponder na definio e cobertura ao
que foi includo no oramento para o PV e o
EV (exemplo: somente horas diretas , somente
custos diretos ou todos os custos inclusive cus-
tos indiretos).
O valor agregado (EV ou BCWP) o valor em unidades monetrias do trabalho realmente produzido.

3
Tambm chamado de Analise do Valor Agregado
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3 - Anlise de Desempenho - Compara o tempo planejado para incio e o tempo real de incio ; o tempo
planejado para trmino e o tempo real de trmino. O nmero de atividades iniciadas mais cedo e o nmero
de atividades iniciadas mais tarde . Algumas tcnicas so empregados para auxiliar os processos de revi-
so . So elas:
Anlise de Variao Envolve comparar os resultados reais com o planejado ou expectativas de resultados.
Anlise das Tendncias Envolve examinar os resultados do projeto e determinar se o desempenho est
melhorando , est estabilizado ou se indica alguma deteriorao
Anlise de Valor Agregado O sistema de valor agregado compara os resultados planejados com a perfor-
mance dos resultados reais e os custos reais.

4 Previso - A previso inclui a realizao de estimativas ou prognsticos de condies futuras do projeto
com base nas informaes e no conhecimento disponveis no momento da previso. As previses so gera-
das, atualizadas e refeitas com base nas informaes sobre o desempenho do trabalho fornecidas conforme
o projeto executado e desenvolvido. As informaes sobre o desempenho do trabalho se referem ao de-
sempenho passado do projeto e a quaisquer informaes que poderiam afetar o projeto no futuro, por exem-
plo, a estimativa no trmino e a estimativa para terminar.

5 Software de Projetos - O software da gerncia de projeto e as planilhas, so usados freqentemente
para avaliar os custos planejados contra custos reais, e prever os efeitos da mudana do custo.

6 ndice de Desempenho para Completar (TCPI) Medida do desempenho de custo que deve ser al-
canado com os recursos restantes, a fim de atingir uma meta de gesto prevista expressa como a relao
do custo para terminar o trabalho excelente com o oramento disponvel.

SADAS DO PROCESSO

1 - Atualizaes dos Documentos do projeto - A estimativa do custo das atividades e do oramento de
projeto so componentes do plano de gerenciamento de projeto e todas as mudanas aprovadas so incor-
poradas como atualizaes no plano de gerenciamento do projeto. As estimativas revisadas do custo das
atividades revisadas so modificaes informao do custo usada para controlar o projeto. Os stakehol-
ders devem ser necessariamente . As estimativas de custo revisadas ou no iro requerer ajustes a outros
aspectos do plano de trabalho do projeto. As atualizaes do oramento so uma categoria especial das re-
vises das estimativas de custo do projeto. As atualizaes do oramento refletem mudanas a linha de ba-
se aprovada do custo. Estes nmeros so revisados geralmente somente em resposta s mudanas de es-
copo. Em alguns casos, as variaes de custo sero muito fortes que a reviso da baseline necessria pa-
ra fornecer uma base realstica para a medida de desempenho. As mudanas pedidas (adies, modificao,
revises) tero reflexo no plano de gerenciamento do projeto e nos planos subsidirios que sero processa-
das com o controle integrado de mudana .

2 - Atualizaes dos Plano do projeto j comentado.

3 Previses de Custos - A Estimativa de Trmino (EAC) uma previso dos custos totais mais provveis
do projeto baseados no desempenho do projeto e na quantificao do risco.

4 Mudanas Solicitadas - A anlise do desempenho do projeto gera freqentemente um pedido para uma
mudana em algum aspecto do projeto. As mudanas pedidas podem ocorrer de muitas formas: oral ou es-
crito, direto ou indireto, iniciado externamente ou internamente, e exigido legalmente ou ser opcional. As
mudanas podem requerer o aumento do oramento ou podem diminu-lo. Estas mudanas requeridas so
processadas com o controle integrado de mudana do projeto.

5 - Ativos de processos organizacionais (atualizaes) - A documentao das Lies Aprendidas inclui
as causas de variaes de custo, o raciocnio da causa por trs da ao corretiva escolhida, e outros tipos de
lies aprendidas no controle de custo devem ser documentados de modo que se transformem em parte das
bases de dados histricas para este projeto e para futuras consultas da Organizao.

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05.5 Gerenciamento de Qualidade

No ambiente competitivo em que vivemos hoje, as empresas precisam comprovar sua eficincia atravs de
resultados e, mais do que isso, mostrar que esto sempre monitorando os principais indicadores (tempo,
custo, satisfao dos clientes) e tomando as aes devidas para otimizar seus resultados (melhoria cont-
nua).
Segundo a norma ISO 9000:2000 qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satis-
faz a requisitos, sendo:
- caracterstica: propriedade diferenciadora
- requisito: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, as indstrias dos pases vencedores voltaram sua ateno de-
manda constante de bens de consumo, e pelo menos durante 20 anos no houve concorrncia que as ame-
aasse. Mesmo com processos administrativos e de produo dispendiosos no havia motivos para preocu-
pao. Sem preocupaes, no havia desconfortos, e assim, as mudanas no eram necessrias.
Porem se para essas indstrias o conforto estava presente e acomodado, para outros a situao era inversa.
Os pases vencedores das guerras produziram pases perdedores e em situaes nada confortveis. O Ja-
po era um exemplo disso.
O conceito de que o gerenciamento da qualidade era importante surgiu por volta dos anos 70, e junto do re-
nascimento da industria japonesa. Qualidade passou a ser critrio de melhoria e reduo de custo e atendi-
mento ao consumidor final.
Para o gerenciamento de projetos, a qualidade dever ser observada tanto nos produtos quanto nos proces-
sos que compe o projeto. Os processos dos projetos necessitam estar cercados de exigncias que garan-
tam o bom gerenciamento dos mesmos.

Planejar da qualidade identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e deter-
minao de como satisfaz-los.
Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemti-
cas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisi-
tos.
Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de
determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de ma-
neiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

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Planejar da qualidade Garantia de qualidade Controle de qualidade

Os processos de gerenciamento da qualidade do pro-
jeto incluem todas as atividades da organizao exe-
cutora que determinam as responsabilidades, os obje-
tivos e as polticas de qualidade, de modo que o pro-
jeto atenda s necessidades que motivaram sua rea-
lizao.

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05.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos

Embora o conceito de Gerenciamento de Projetos e as tcnicas preconizadas pelo PMI tenham tido um de-
senvolvimento maior a partir da segunda metade do Sculo XX, podemos dizer, com segurana, que projetos
so gerenciados desde as pirmides do Egito e talvez antes. H reportes histricos que d conta que, j na
construo da Grande Muralha da China, foi utilizada uma estrutura semelhante a um organograma, com a
responsabilidade pelas tarefas sendo dividida entre os comandantes dos diversos grupos militares de cada
uma das cidades mais importantes prximas obra. E o elo mais forte que une todas estas fases, to distan-
tes no tempo, representado no PMBOK2012 PMI por uma frase muito curta, colocada logo nas primeiras
definies conceituais projetos so feitos por pessoas. Este o ponto fundamental; pessoas, seres hu-
manos, gente. Ao longo de todo o estudo sobre como planejar, executar, controlar, montar e treinar as equi-
pes, existe um componente muito interessante, que no cabe em qualquer tipo de programa de computador,
e para o qual existe muita dificuldade de encontrar indicadores objetivos; o fator humano, a capacidade
nica que o ser humano possui de superar (ou criar) obstculos, de apresentar solues (ou problemas), de
atingir objetivos (ou fugir deles). Um trabalho bem feito na rea humana, criando boas condies de trabalho
em equipe, pode representar uma poderosa alternativa para superar falhas de planejamento, para que as
metas sejam atingidas, para o sucesso do projeto, enfim. Desta forma, podemos dizer que o gerenciamento
dos recursos humanos no projeto vai muito alm do simples estudo de tcnicas e formas de organizar equi-
pes implica tambm em qualidades sutis que vo exigir muito do Gerente de Projetos.
Os processos que envolvem o Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto so os seguintes;
Planejamento de recursos humanos: identificar e designar os papis, responsabilidades e relacio-
namentos dentro do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal para o projeto;
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: conseguir que os recursos humanos necessrios se-
jam alocados no projeto, de acordo com o que foi planejado.
Desenvolver a equipe do projeto: desenvolver as competncias, tanto no nvel individual como de
equipe, de forma a obter o melhor desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho da equipe, resoluo de pro-
blemas e coordenao de mudanas dentro do projeto

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DO OS S R RE EC CU UR RS SO OS S H HU UM MA AN NO OS S D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Planejar de Recursos Humanos Contratar a equipe de projeto Gerenciar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto

O gerenciamento de recursos humanos do projeto
inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.

Bsico

05.7 Gerenciamento das Comunicaes

Projetos podem ser percebidos como pequenos sistemas sociais. E os elementos dos sistemas sociais so
as comunicaes. Assim sendo, todo o conhecimento envolvido nos projetos serve apenas de apoio as co-
municaes trecho do trabalho Emotional Project Management, apresentado pelo Prof. Roland Gareis,
da Universidade de Viena, ustria, no PMII Research Congress, Londres, 2004.

Planejamento das Comunicaes Processo onde so determinadas as necessidades de comunica-
o e informao de cada um dos stakeholders (interessados, envolvidos) no projeto.
Distribuio das Informaes Basicamente, significa executar o que foi planejado, ou seja, o pro-
cesso onde so colocadas as informaes necessrias disposio dos stakeholders nos momentos
adequados, conforme foi planejado.
Relatrio de Desempenho - Processo que envolve a coleta e a distribuio das informaes referentes
ao desempenho do projeto, para que os stakeholders possam avaliar como os recursos esto sendo
utilizados para alcanar as metas do projeto. Este processo inclui os relatrios de andamento, medio
do progresso e previses.
Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders) Gerenciar as comunicaes, visando satisfazer
os requisitos dos Stakeholders, incluindo, se for o caso, possveis aes corretivas, visando eliminar os
possveis problemas e/ou conflitos que venham a acontecer.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DA AS S C CO OM MU UN NI IC CA A E ES S D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Planejar das Comunicaes Gerenciar as Informaes Controlar as Informaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto a
rea de conhecimento que emprega os processos
necessrios para garantir a gerao, coleta, distribui-
o, armazenamento, recuperao e destinao final
das informaes sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.

Bsico

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os pro-
cessos que tratam da realizao de identificao,
anlise, respostas, monitoramento e controle e plane-
jamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a
maioria desses processos atualizada durante todo o
projeto.

05.8 Gerenciamento dos Riscos

A palavra ou termo Risco quando aplicada a projetos perde seu efeito de cunho exclusivo e negativo e ganha
a oportunidade de representar os efeitos positivos que podem tambm trazer vantagens para o empreendi-
mento.
O Risco vem da nossa inabilidade de prever o futuro e indica o grau de incerteza mais significativo para que
ns tomemos o conhecimento de sua existncia. Essa definio que aparentemente vaga cria corpo quan-
do mostramos as diversas caractersticas atribudas ao risco.
O risco se traduz mais eficazmente como uma possvel sada, num momento futuro, para uma ao tomada
no momento presente.
Sua anlise e classificao deu-se inicialmente apenas nas bases da sua objetividade ou subjetividade. O fa-
to de jogar uma moeda para obter cara ou coroa, um risco classificado como objetivo porque as chances
so bem conhecidas. Ou a moeda cai com uma face voltada para cima ou cai com a outra. Mesmo que as
sadas sejam incertas um risco objetivo pode ser descrito precisamente em teoria, atravs de um experimen-
to ou pelo bom senso.
Fica fcil entender o conceito de risco objetivo. Porm se estamos a definir a probabilidade de chuva para
um dia da semana, nos deparamos como uma tarefa muito mais difcil. Isso exemplo de um risco subjetivo.
Para o exemplo dado, dadas as mesmas condies de teoria meteorolgicas, tipos e capacidade das mqui-
nas de processamento digital, mtodos e mapas de tempo; um renomado meteorologista pode afirmar que
as chances de chuva estaro na ordem de 30 % de ocorrncia para um determinado dia da semana enquan-
to que um outro meteorologista poderia concluir que as chances chegaro a mais de 35%. Nenhum dos dois
est errado.
Definir os riscos subjetivos no uma tarefa fcil e normalmente otimizado e incrementado na sua preciso
atravs de maiores estudos, dados histricos e opinies externas. A maioria dos riscos subjetiva, e isso
tem uma implicao importante para que est, atravs de uma anlise, definindo os nveis de risco para a
tomada de decises.
Uma outra abordagem est na componente pessoal. Decidir que algo arriscado, significa colocar na ao
uma contribuio significativa de carter. Quando jogamos ou apostamos no lanamento de uma moeda on-
de a aposta de ganhar R$1,00 para toda as vezes que sair CARA e perder R$ 1,00 quando COROA, esta-
mos confiantes e crdulos nas teorias e probabilidades de termos ao final do jogo um ganho ZERO aps
inmeras e sucessivas apostas. Lembramos que as chances de cair CARA ou COROA so iguais a 50%.
Bsico

Quando o lance da aposta passa para R$100.000,00 e no mais R$1,00, a influncia de conservadorismo ou
aventura se manifesta diferentemente: na forma de medo ou aventura para cada apostador, nas mesmas
premissas iniciais de probabilidade de 50% para cada face da moeda.
O volume de risco a ser aceito varia de equipe para equipe, gerente para gerente.

Planejar o Gerenciamento de Riscos nesse processo se decide como abordar e planejar a
GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO no projeto.
Identificar de Riscos nesse processo se determinam os riscos provveis do projeto e regis-
tra-se as caractersticas de cada um.
Realizar a Anlise Qualitativa de Riscos nesse processo se analisam qualitativamente os
riscos e condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
Realizar a Anlise Quantitativa de Riscos nesse processo se medem a probabilidade, o
impacto dos riscos e estima suas implicaes nos objetivos do projeto.
Planejar a Resposta a Riscos nesse processo se desenvolvem procedimentos e tcnicas de
como aumentar as oportunidades e reduzir ameaas de dentro do projeto.
Controlar de Riscos nesse processo se acompanham os riscos residuais, se identifica no-
vos riscos, e executam-se os planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade durante todo
o ciclo de vida do projeto.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DO OS S R RI IS SC CO OS S D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Planejar o Gerenciamento dos riscos Controlar de Riscos
Identificar de Riscos
Realizar a Analise Qualitativa dos Riscos
Realizar a Analise Quantitativa de Riscos
Planejar a Resposta aos Riscos

Bsico

Bsico

O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, ser-
vios ou resultados necessrios de fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho.

05.9 Gerenciamento das Aquisies

Planejar aquisies determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.
Conduzir as contrataes documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identifi-
cao de possveis fornecedores.
Controlar Aquisies gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, an-
lise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes
corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de
mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o
comprador externo do projeto.
Encerrar os contratos terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em
aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DA AS S A AQ QU UI IS SI I E ES S D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Planejar aquisies Conduzir as aquisies Controlar contratos Encerrar os contratos

Bsico

O gerenciamento das partes interssadas do projeto
inclui os processos para identificar todos os envolvi-
dos, analisando suas expectativas e impactos sofri-
dos de modo a promover seu engajamento no projeto.

05.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

Identificar as partes interessadas - O processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes
relevantes impactada direta ou indiretamente pelo projeto, analisando e documentando as informaes
relevantes sobre seus interesses, envolvimento, interdependncias e potencial impacto sobre o sucesso
do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas - O processo de desenvolvimento de uma gesto
adequada com as estratgias para envolver efetivamente interessados nas decises e execuo de pro-
jetos com base com a anlise de suas necessidades, interesses e potencial impacto.
Gerenciar as das partes interessadas - O processo de comunicar e trabalhar com as partes interessa-
das para satisfazer as suas necessidades e expectativas, abordar questes como eles ocorrem, e pro-
mover seu engajamento adequado nas decises e atividades do projeto.
Controlar as partes interessadas - O processo de controle dos relacionamento das partes interessa-
das do projeto com estratgias de ajuste e planos para manter seu envolvimento.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DA AS S P PA AR RT TE ES S I IN NT TE ER RE ES SS SA AD DA AS S D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Identificar as
partes interes-
sadas
Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
Gerenciar as das partes in-
teressadas
Controlar as partes inte-
ressadas

Bsico

O gerenciamento das mudanas do projeto inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto
ser concludo com sucesso administrando todas as
mudanas que forem direta ou indiretamente percebi-
das pela equipe.

Paula Salomo

05.11 Gerenciamento das Mudanas

Embora o Gerenciamento de Mudana em Projetos ainda
no tenha sido destacado pelo PMI, com um aprofunda-
mento que possa ser inserido no PMBOK Guide como ca-
ptulo para estudo, cada vez mais os Gerentes de Projetos
tm percebido que ignorar este aspecto pode ser a grande
diferena entre ter um projeto bem sucedido ou fracassado
e, alm disto, ter sempre em mente que por maior que se-
ja o avano tecnolgico, os projetos so executados por e
para pessoas.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DA AS S M MU UD DA AN N A AS S N NO O P PR RO OJ JE ET TO O
Levantar dos macro-impactos da mudana Preparar para a Mudana Controlar do Gerenciamento da
Mudana
Desmobilizar de Recursos
Planejar da mudana
Alinhar da Equipe

Pessoas
Processo
Cultura
Toda mudana feita por e para
pessoas, mexe em cultura
(organizacional ou comunidade)
e rev processos e
procedimentos (o que se fazia
antes no mais ser igual)
Bsico

O gerenciamento do conhecimento do projeto inclui
os processos necessrios para garantir que o conhe-
cimento desenvolvido ou criado pelas equipes do pro-
jeto seja identificado, administrado e transformado em
um ativo da organizao.

Paula Salomo
05.12 Gerenciamento do Conhecimento

Ns ltimos anos, temos visto cada vez mais o assunto Gesto de Conhecimento circulando nas empresas e
ganhando importncia estratgica na gesto de negcios. consenso entre os grandes executivos que o
conhecimento um ativo fundamental para a organizao e por isso, precisa ser bem gerenciado. Essa
uma tendncia cada vez mais forte, uma vez que o conhecimento hoje muito mais valorizado que os insu-
mos fsicos tradicionais da produo como matria prima, maquinrios, fora de trabalho, etc.
Esse fenmeno vem ganhando cada vez mais fora no que chamamos a era do conhecimento, uma poca
que se caracteriza pela velocidade na produo e na circulao das informaes provocada pelos avanos
tecnolgicos. Essa enxurrada de informaes provoca impactos tanto na economia, com uma maior e mais
veloz circulao de capitais que correm o mundo e mudam de lugar em questes de minutos; quanto na so-
ciedade, pois o acesso s informaes levou a uma maior interao entre os povos, provocando mudanas
culturais fortes; e tambm nos negcios, cada vez mais difundidos mundialmente, com uma capacidade e ve-
locidade de produo de bens e servios com maior qualidade e menor custo, cada vez maior.
Essas mudanas, que geraram um grande aumento na oferta de produtos e servios, promoveram tambm
uma grande transformao nas relaes entre clientes, organizaes e os diversos envolvidos no ciclo de
produo (stakeholders). Neste novo ambiente, o atendimento ao cliente e os relacionamentos passaram a
ter muito mais valor. Atender s expectativas dos clientes deixou de ser suficiente para a organizao se so-
bressair em relao concorrncia. Passou a ser necessrio no s atender s solicitaes e necessidades
dos clientes, mas tambm, e principalmente, surpreender, oferecendo no mais apenas produtos e servios,
mas tambm, solues inovadoras que nem mesmo os clientes at ento imaginaram.
Neste ambiente, a capacidade da organizao de aprender e inovar torna-se essencial para sua sobrevivn-
cia num ambiente to competitivo. Neste captulo, discutiremos a importncia do gerenciamento do conheci-
mento para a criao de novos conhecimentos e inovao. Isso, porque envolve a criao de normas, proce-
dimentos e ferramentas para o incentivo dos processos de base da inovao: a organizao, o mapeamento
e o compartilhamento dos conhecimentos j existentes; o acesso aos novos conhecimentos e o incentivo
inovao.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DO O C CO ON NH HE EC CI IM ME EN NT TO O D DO O P PR RO OJ JE ET TO O
Definir do Conhecimento Estratgico

Compartilhar de Conhecimento

Controlar do Gerenciamento do
Conhecimento

Mapear do Conhecimento

Elaborar do Plano de Gerenciamento do
Conhecimento

Bsico

O Gerenciamento de SMS do Projeto inclui os pro-
cessos necessrios para assegurar que o projeto ser
implementado preservando o Meio Ambiente, a Segu-
rana e a sade dos envolvidos..

Fernado Otero e FernandoAffonso
05.13 Gerenciamento de SMS

Com o passar dos anos, a sociedade tem se tornado cada vez mais exigente quanto aos cuidados a serem
tomados com as pessoas e com o meio ambiente, principalmente, no que tange implantao de novos pro-
jetos.
Desta forma, os processos de viabilizao ambiental, promoo da sade e disciplina operacional, passaram
a ser primordiais para a sobrevivncia das organizaes, que executam em projetos considerados de risco.
Assim, torna-se essencial a conscientizao das pessoas quanto a importncia das questes de Segurana,
Meio Ambiente e Sade (SMS), assegurando o uso de prticas e tecnologias mais limpas e mais seguras na
concepo de seus projetos.
Neste captulo, abordaremos sobre o modelo estruturado proposto para implementao de um Sistema de
Gesto Integrada de SMS para Projetos com potencial de impacto ao Meio Ambiente e as pessoas. Este
modelo estruturado retrata os aspectos, ligados a Viabilidade do projeto em relao s questes de SMS, en-
focando os fatores de risco relacionados ao projeto, para posteriormente passar pelas fases de implementa-
o do sistema de Gesto e de Controle e Anlise Crtica de SMS.

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DE E S SM MS S N NO O P PR RO OJ JE ET TO O

Elaborar os Estudos de SMS Implementar do Sistema de Gesto
em SMS
Controlar de SMS Fechar Administrativo de SMS

Licenciar o SMS

Identificar os Requisitos Legais e Outros

Modelar do Sistema de Gesto em SMS

Bsico

O Gerenciamento de EVM do Projeto inclui os pro-
cessos necessrios para assegurar que o projeto ter
indicadores de desempenho de custo, tempo e outros
que atuaro como elementos de controle e projeo
do projeto.
Marcus Possi
05.14 Gerenciamento de EVM

Gerenciar o EVM Valor Agregado em projetos requer uma abordagem disciplinada e criteriosa, condicio-
nada estruturao do projeto, modelagem, identificao de centros de responsabilidades e custos, ao or-
amento, resgate de lanamentos contbeis e ao controle das despesas de um projeto.
O gerenciamento do Valor Agregado de um Projeto - EVM alcanado atravs do acompanhamento criteri-
oso e transparente de realizaes e gastos reais e sua comparao com atividades previstas e seu oramen-
to. O acompanhamento de gastos e sua comparao com o oramento devem constituir uma atividade proa-
tiva para a coleta de despesas no tempo real para fins de comparao e anlise. O resultado da anlise d
origem ao relatrio sobre o status e as tendncias de desempenho do projeto para efetivas correes de
desvios e atendimento a metas de forma geral.
Nesta nossa abordagem de Gerenciamento do Valor Agregado do Projeto EVM conveniente uma classi-
ficao j conhecida e determinante das fases do ciclo de vida do gerenciamento de um projeto:

G GE ER RE EN NC CI IA AM ME EN NT TO O D DE E E EV VM M N NO O P PR RO OJ JE ET TO O

Definir o Modelo Registrar de Sadas para
Controle Financeiro
Desenvolver Relatrio de Desem-
penho do Valor Agregado

Planejar o Trabalho e Oramento no
Plano de Contas
Monitorar e Controlar das Aes de
Compensao

Bsico

Algumas informaes interessantes:

1 Esse material de uso dos treinamentos Abertos Distancia da Ecthos CD
2 Esse material pode e deve ser copiado para distribuio desse conhecimento, uma vez que os
direitos de cpia esto em poder da prpria Ecthos CD.
3 Esse material est sempre em reviso e atualizao, por isso consulte-nos antes do incio de
sua utilizao ou reproduo.
4 Esse material poder ser utilizado da maneira como est para a montagem e realizao de
treinamentos sem custo, desde que seja solicitado formalmente Ecthos CD, atravs do email cur-
sos@ecthos.com.br.

O envio de logomarcas para caracterizao de utilizao essencial. J se utilizaram at o mo-
mento deste material:

TARGET Consultoria Treinamentos presenciais
Programa Progredir CREA-RJ Treinamentos presenciais
Empresa Junior Meta Consultoria Treinamentos presenciais, Ref. 05022007
Novartis Biocincias S.A. WWW.novartis.com.br - Ref. 24082007
Programa Progredir CREA-RJ Treinamentos Distncia 021- 2179-2087 - Ref. 12122007
Cursos da Ecthos CD
Programa Progredir CREA-RJ WORKSHOP para 200 participantes 021- 2179-2087 - Ref. 14012014

5 Endereo eletrnico da Ecthos CD www.ecthos.com.br, correio cursos@ecthos.com.br, te-
lefones: 021-2456-1885, CNPJ 04-161-866/0001-35, Endereo: Rua Levi Miranda 251, CEP
22745250 Rio de Janeiro; SKYPE: msproject2003

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