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DESCREVENDO O PROGRAMA SEIS

SIGMA: UMA REVISO DA LITERATURA



Jaqueline Terezinha Martins Corra Rodrigues (PPGEP/UFRGS)
jaque@producao.ufrgs.br
Liane Werner (PPGEP/UFRGS)
liane@producao.ufrgs.br



O Programa Seis Sigma tem como objetivo transformar as necessidades
dos clientes em projetos de melhoria, a partir do uso de tcnicas
estatsticas e da participao de todos da organizao, inclusive alta
gerncia, para reduzir a variabiliddade das caractersticas de qualidade
de produtos e servios e por conseqncia levar a diminuio de custos
aumentando assim, os lucros. Sendo assim, este artigo explana atravs de
uma reviso a importncia do programa Seis Sigma na evoluo da
qualidade, bem como os conceitos do programa: suas definies; as
metodologias, descrevendo mais detalhadamento o mtodo DMAIC; a
hierarquia dos profissionais envolvidos com o Seis Sigma; os benefcios e
as dificuldades encontradas na implemntao e manuteno do programa.

Palavras-chaves: Seis Sigma, Qualidade, Benefcios, Dificuldades
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

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1. Introduo
H alguns anos, a empresa que oferecia produtos ou servios de qualidade possua uma vantagem
competitiva em relao sua concorrncia. Devido intensa competio entre as organizaes,
criao de blocos econmicos e reduo de barreiras comerciais, a qualidade dos produtos e
servios tornou-se fundamental para a sobrevivncia da empresa (PINTO; CARVALHO; HO,
2006).
O conceito de qualidade se modificou desde a idade mdia quando os arteses controlavam sua
prpria produo. Mesmo com a inspeo de produtos na linha produtiva, um novo conceito
surgiu com a introduo dos grficos de controle. Mas foi no Japo do ps-guerra que a Gesto
da Qualidade se desenvolveu e outros quesitos passaram a integrar o controle da qualidade, como
o custo e a confiabilidade (SOUZA, 2002).
Segundo Campos (2004, p. 2) um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s
necessidades dos clientes, para atingir este objetivo a empresa precisa que todo seu processo,
desde a produo at a ps-venda, esteja em sintonia para atender as necessidades dos clientes.
Um programa de gesto da qualidade que vem ganhando evidncia o Seis Sigma. Werkema
(2004) define o Seis Sigma como uma estratgia gerencial que tem como objetivo aumentar a
lucratividade da empresa e a satisfao dos clientes, atravs da melhoria da qualidade dos
produtos e processos. O Seis Sigma surgiu em 1987 na Motorola e apresenta algumas
caractersticas como o uso de ferramentas estatsticas, a nfase nos resultados financeiros e a
busca do zero defeito (PINTO; CARVALHO; HO, 2006; WERKEMA, 2004; PEREZ-WILSON,
1999).
Este artigo tem por objetivo apresentar uma reviso da literatura a respeito do Seis Sigma, de
forma que o leitor possa de forma breve entender os conceitos, os seus elementos, os seus
mtodos, os benefcios que proporciona, bem como as dificuldades encontradas na sua
implantao e, posteriormente, na sua manuteno.
2. Metodologia
O trabalho baseia-se em uma reviso parcial da literatura sobre o assunto de interesse. O mtodo
de pesquisa utilizado foi a pesquisa bibliogrfica. Segundo Cervo, Bervian e da Silva (2007, p.
60), toda pesquisa necessita de uma boa pesquisa bibliogrfica e esta tem por objetivo conhecer
e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado sobre determinado assunto, tema ou
problema. Neste trabalho, a pesquisa bibliogrfica foi realizada em livros, peridicos,
dissertaes e teses. As fontes de informao foram bibliotecas de universidades gachas
(UFRGS, PUCRS e FEEVALE) e internet. Os sites utilizados para pesquisa foram o Google
Acadmico e Portal de Peridicos da Capes, bem como os bancos de teses e dissertaes de
universidades brasileiras. A pesquisa foi realizada entre Julho de 2007 e Fevereiro de 2008.
3. Qualidade

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A importncia da qualidade j era reconhecida por artesos e mestres, que realizam inspees em
seus produtos, mesmo antes da Revoluo Industrial no incio do sculo XX, quando foram
introduzidos os conceitos de produo em massa, diviso da produo em etapas e trabalho
especializado. Nos anos 20, os Estados Unidos, com estudos pioneiros do Bell Telephone
Laboratories, do incio implementao do Controle de Qualidade atravs de grficos de
controle de Shewart. Estes grficos tm por objetivo permitir a anlise da variao estatstica de
variveis crticas dos produtos (KESSLER, 2004).
Conforme Slack et al.(2006), Feigenbaun, no perodo do ps-guerra, percebeu que no era
suficiente apenas inspecionar o produto para garantir a sua qualidade e introduziu o conceito de
Controle de Qualidade Total (TQM - Total Quality Management). J Edward Deming, de acordo
com os autores, considerava que a qualidade deveria comear na alta administrao e ser uma
atividade estratgica da empresa. A filosofia bsica de Deming era considerar que a qualidade e a
produtividade aumentam a medida que se reduz a variabilidade dos processos produtivos.
Considerando os muitos usos e usurios que um produto ou servio pode ter e que o objetivo
deve ser atender de forma satisfatria os clientes internos ou externos, Joseph Juran define
qualidade como adequao ao uso (JURAN, 1995, p. 6). Percebendo que as pessoas no tinham
familiaridade com as ferramentas estatsticas do TQM, porque as consideravam muito complexas
e tinham dificuldades para lidar com as mudanas, Kaoru Ishikawa sugere que a participao dos
trabalhadores essencial para a implementao bem sucedida de TQM, desenvolvendo o
conceito dos crculos de controle de qualidade (SLACK et al., 2006).
Ainda segundo SLACK et al.(2006), Philip Crosby enfatizou os custos da qualidade em seu
trabalho, comentando que muitas organizaes no sabem quanto gastam para produzirem
corretamente ou para consertarem o que produziram com defeitos. Para reduzir o custo total da
qualidade, Crosby sugere a adoo do padro de desempenho zero defeito.
Reed, Lemak e Mero (2000, apud Kessler, 2004), realizaram um comparativo, mostrando que
Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran concordam ao considerar que a qualidade deve
proporcionar a satisfao dos clientes e que os custos de retrabalho e desperdcio so altos e
devem ser reduzidos. Alm disso, os autores identificaram quatro reas importantes para a gesto
da qualidade que so: liderana e comprometimento, treinamento e educao, trabalho em equipe
e cultura apropriada.
Vrios so os modelos de gesto de qualidade implementados nos ltimos tempos, entre eles as
normas da srie ISO 9000, o TQM e o Seis Sigma. O mais recente o Seis Sigma, que apresenta
algumas caractersticas do TQM e acrescenta caractersticas como o alinhamento entre a
estratgia da empresa e os projetos implantados e a relao custo-benefcio destes projetos
(PINTO; CARVALHO; HO, 2006).
4. Definies Seis Sigma
Existe bastante divergncia no entendimento do significado do programa Seis Sigma. Alguns
autores enfatizam o carter gerencial do Seis Sigma, outros seu contedo estatstico e ainda h os
autores que o consideram como o resultado de uma combinao destes dois fatores. Werkema
(2004, p. 15), concatenando os vrios significados atribudos ao Seis Sigma, define o programa
como uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa que tem por objetivo

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aumentar drasticamente a lucratividade da empresa, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos e do aumento da satisfao dos clientes e consumidores.
importante salientar que, na viso de Perez-Wilson (1999), somente o conhecimento tcnico
no suficiente para se alcanar o sucesso do Seis Sigma. Alm do conhecimento tcnico,
necessrio utilizar um mtodo focado no processo e obter o comprometimento da organizao em
todos os nveis.
O mtodo mais utilizado o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control), que ser
detalhado na seo seguinte, mas existem outros mtodos para implementao do Seis Sigma.
Perez-Wilson (1999, p. 216) apresenta o M/PCpS (Machine/Proces Characterization Study) e o
define como um estudo comprovado que fornece os passos a serem seguidos na caracterizao e
otimizao de processo tcnicos e no tcnicos. O M/PCps dividido em cinco estgios,
semelhantes s etapas do DMAIC, sendo que so utilizados estgios com denominaes distintas
para processos de manufatura e produo (tcnicos) e para processos administrativos, servios e
transacionais (no-tcnicos).
O mtodo DMAIC e o M/PCpS visam a melhoria da qualidade dos processos existentes. Para
lidar com a qualidade de projetos de novos produtos ou servios surgiu a metodologia Design for
Six Sigma (DFSS). A aplicao desta metodologia nos projetos, preocupando-se com a qualidade
desde suas primeiras fases, visando garantir que o processo atingir o nvel Seis Sigma quando
estiver em funcionando. Conforme Prata et al. (2004), algumas vantagens desta metodologia so
maior eficincia e menor custo para atingir a meta de Seis Sigma nos processos.
Para implantar o DFSS utiliza-se o mtodo DMADV. O DMADV tambm apresenta cinco
etapas, seguindo a lgica do DMAIC. As etapas so Define (Definir o novo produto), Measure
(identificao de necessidades dos clientes), Analyze (anlise tcnica e financeira), Design
(desenvolvimento e teste do produto) e Verify (validao e lanamento do produto)
(RECHULSKI; CARVALHO, 2004).
Alm de utilizar um mtodo bem estruturado, o programa Seis Sigma deve estar diretamente
relacionado com os planos ou mtodos para alcanar as metas e resultados desejados pela
organizao (estratgia da empresa). Por este motivo, o Seis Sigma requer um alto grau de
comprometimento da Administrao, uma vez que ela que define as estratgias e a forma como
o Seis Sigma ser implementado na empresa (ECKES, 2003).
O programa Seis Sigma visa solucionar problemas ou gerar melhorias nos processos, assim o
caminho utilizado para atingir este propsito a realizao de projetos. Por exemplo, uma
empresa precisa melhorar seu processo de entrega do produto ao cliente, pois h uma quantidade
elevada de reclames dos clientes. Para isso precisar de um projeto envolvendo o setores de
vendas, marketing, logstica, produo e ps-venda e de um mtodo estruturado para analisar os
problemas, propor e implementar solues e verificar se os objetivos foram atendidos. Pande et
al. (2001) afirma que o sucesso dos projetos sustentado por dois pilares: o conhecimento
tcnico (ferramentas) e os recursos humanos (pessoas).
Para concretizar o programa Seis Sigma nas organizaes preciso adotar uma metodologia
consistente, como o mtodo DMAIC, por exemplo. Para que esta metodologia seja posta em
prtica adequadamente, preciso ter pessoas preparadas tcnica e gerencialmente. Estas pessoas

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so os patrocinadores ou especialistas do Seis Sigma e elas so responsveis pela criao,
coordenao e execuo dos projetos. Estes projetos devem trazer benefcios para a organizao,
porm, em alguns casos, apresentam dificuldades de implementao ou restries que no
fornecem o resultado desejado.
5. Mtodo DMAIC
O mtodo DMAIC, constitudo de cinco etapas: Define (Definir); Measure (Medir); Analyze
(Analisar); Improve (Melhorar); e Control (Controlar). As etapas do mtodo, seus objetivos e
ferramentas mais utilizadas so apresentadas na Figura 1.
Figura 1 Etapas do DMAIC: objetivos e ferramentas
Fonte: Adaptado de Werkema (2004)
A primeira etapa do mtodo DMAIC a Define. Esta etapa consiste em descrever o problema e
avaliar seu impacto sobre os clientes, estratgia e resultados financeiros da empresa. Alm disso,
nesta fase realizada a seleo de projetos que sero utilizados na busca de soluo dos
problemas e tambm so definidas as metas que devem ser alcanadas (WERKEMA, 2004;
ECKES, 2003).
Measure a segunda etapa do DMAIC e o momento onde devem ser definidas quais as
caractersticas do projeto que devero ser monitoradas, de que forma os dados sero obtidos e
registrados e quais as especificaes do projeto (ECKES, 2003).
DEFINE
MEASURE
ANALIZE
IMPROVE
CONTROL
Definir o escopo do projeto:
importncia, equipe,
cronograma...
Determinar o foco do
problema, verificar a
confiabilidade dos dados;
coletar dados
Analisar o processo para
determinar as causas
potenciais do problema
Identificar e avaliar as
solues prioritrias e
implement-las
Garantir que o alcance da
meta seja mantido a longo
prazo e padronizar as
alteraes
Project Charter; Grficos de
Controle; Anlise de sries
temporais; Voz do Cliente (VOC);
Anlises econmicas
Coleta de Dados; Estratificao;
Amostragem; Folha de verificao;
Diagrama de Pareto; Histograma;
ndice de capacidade
Fluxograma; Mapa do processo/
produto; FMEA; Brainstorming;
Diagrama de Causa e Efeito;
Planejamento de Experimentos
Brainstorming; Diagrama de
Causa e Efeito; FMEA; Teste de
mercado; Stakeholder Analysis;
Simulao; 5W2H; PERT/CPM
Cartas de controle; Histograma;
ndice de capacidade; Manuais;
Procedimento padro; Relatrio
de Anomalias; Reunies
ETAPA Objetivos Ferramentas
DEFINE
MEASURE
ANALIZE
IMPROVE
CONTROL
Definir o escopo do projeto:
importncia, equipe,
cronograma...
Determinar o foco do
problema, verificar a
confiabilidade dos dados;
coletar dados
Analisar o processo para
determinar as causas
potenciais do problema
Identificar e avaliar as
solues prioritrias e
implement-las
Garantir que o alcance da
meta seja mantido a longo
prazo e padronizar as
alteraes
Project Charter; Grficos de
Controle; Anlise de sries
temporais; Voz do Cliente (VOC);
Anlises econmicas
Coleta de Dados; Estratificao;
Amostragem; Folha de verificao;
Diagrama de Pareto; Histograma;
ndice de capacidade
Fluxograma; Mapa do processo/
produto; FMEA; Brainstorming;
Diagrama de Causa e Efeito;
Planejamento de Experimentos
Brainstorming; Diagrama de
Causa e Efeito; FMEA; Teste de
mercado; Stakeholder Analysis;
Simulao; 5W2H; PERT/CPM
Cartas de controle; Histograma;
ndice de capacidade; Manuais;
Procedimento padro; Relatrio
de Anomalias; Reunies
ETAPA Objetivos Ferramentas

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Com os dados obtidos na segunda etapa, o passo seguinte a etapa Analyze. Segundo Eckes
(2003), durante esta etapa so analisados os dados e os processos envolvidos e determinadas
quais as causas que contribuem para o baixo desempenho do processo.
A quarta etapa do DMAIC o Improve. Werkema (2004) considera que este o momento da
gerao de idias a respeito das solues potenciais para a eliminao das causas fundamentais
dos problemas detectadas na etapa anterior. Estas solues tambm devem ser testadas a fim de
verificar se a soluo escolhida pode ser implementada em larga escala.
A etapa final do DMAIC o Control. Para Eckes (2003) esta etapa nada mais do que a
aplicao da soluo da quarta etapa em larga escala e o controle de desempenho do processo ao
longo do tempo. Werkema (2004) adiciona s atividades desta etapa a padronizao das
alteraes realizadas no processo com a adoo das solues e a definio de um plano de aes
corretivas caso surjam problemas no processo, bem como a transferncia dos conhecimentos
adquiridos durante o projeto para outros membros da organizao.
6. Infra-estrutura do Seis Sigma
O sucesso de programas de qualidade como o Seis Sigma, depende da existncia de pessoas com
perfil adequado e que sero transformados em patrocinadores ou especialistas no mtodo e nas
ferramentas do Seis Sigma (WERKEMA, 2004). A nomenclatura utilizada para hierarquizar os
profissionais do Seis Sigma foi desenvolvida pelo Instituto de Pesquisa Seis Sigma da Motorola
em 1991, conforme Perez-Wilson (1999). A hierarquia dos profissionais do Seis Sigma
apresentada na Figura 2.
Figura 2 Hierarquia dos profissionais do Seis Sigma
Fonte: Adaptado GYGI et al. (2005)
Os profissionais do Seis Sigma so denominados Sponsor, Champion, Master Black Belt, Black
Belt, Green Belt e White Belt (WERKEMA, 2004). Alguns autores, como Perez-Wilson (1999),
Eckes (2001), Pande et al. (2001) e Gygi et al.(2005), no apresentam exatamente a mesma
nomenclatura para os profissionais, mas a idia principal e as caractersticas de cada um so
similares. Estas caractersticas so resumidas a seguir:

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a) Sponsor: o responsvel por promover e definir as diretrizes para implementao do Seis
Sigma e garantir que este esteja alinhado com a estratgia da empresa. Tambm aparece a figura
do sponsor facilitador, que pode ser um dos diretores da empresa e que tem como
responsabilidade assessorar o sponsor (WERKEMA, 2004);
b) Champions: So os gestores ou diretores e possuem responsabilidades como a seleo dos
membros que formaro a equipe, a orientao estratgica (objetivos e metas) da equipe,
estabelecimento do escopo geral dos projetos e remover possveis barreiras para o andamento dos
projetos (ECKES, 2001);
c) Master Black Belts ou Coordenadores do Programa Seis Sigma: So profissionais que
assessoram os Sponsors e Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts,
facilitando a comunicao entre eles. Uma das funes do Master Black Belt prestar assistncia
especializada em reas que vo desde estatstica at gesto de mudanas e estratgias de projeto
de processos (PANDE et al., 2001);
d) Black Belts: So os profissionais que lideram equipes na conduo de projetos e que devem
possuir habilidades tcnicas, tais como: conhecimentos avanados do mtodo e das ferramentas
estatsticas, combinadas com habilidades gerenciais como: liderana, iniciativa, persistncia,
aptido para trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal e facilidade de comunicao.
Os Black Belts, juntamente com os Green Belts, devem ser agentes de mudanas que
implementaro a cultura Seis Sigma na organizao (WERKEMA, 2004, p. 71);
e) Green Belts: So os profissionais que participam da equipe dos Black Belts, sendo suas
caractersticas similares s dos Black Belts, porm com menor nfase nos aspectos
comportamentais (WERKEMA, 2004).
f) Yellow Belts e White Belts: So os profissionais do nvel operacional da empresa, treinados nos
fundamentos do Seis Sigma, alm de dar suporte aos demais envolvidos tambm ajudam a
disseminar informaes sobre ferramentas e processos (PANDE et al., 2001).
7. Benefcios do Seis Sigma
Perez-Wilson (1999) ressalta que o objetivo do Seis Sigma a minimizao de custos atravs da
reduo ou eliminao de atividades que no agregam valor ao processo e da maximizao da
qualidade do produto final. O autor salienta que o benefcio mais evidente do Seis Sigma o
financeiro.
Vrios autores apresentam exemplos de empresas que implantaram o Seis Sigma e obtiveram
retornos financeiros significativos (KWAK; ANBARI, 2006; WERKEMA, 2004; ECKES, 2003).
Os ganhos obtidos pela Motorola nos primeiros anos de implantao do Seis Sigma foram na
ordem de 2 bilhes de dlares. J a AlliedSignal entre 1994 e 1998 obteve ganhos de 1,2 bilhes
de dlares. A General Electric (GE) a partir do seu segundo ano de implantao do Seis Sigma
em 1997, j conseguia recompensar o investimento e obter ganhos e em 1999 estes ganhos
chegaram a 1,5 bilhes de dlares. No Brasil, o Grupo Brasmotor foi o pioneiro na implantao
do Seis Sigma. Em 1999, os ganhos obtidos com projetos Seis Sigma j eram da ordem de R$ 20
milhes.

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O benefcio do acrscimo e da reteno de clientes resultado do mtodo, da otimizao e do
controle de processos do Seis Sigma, conforme Perez-Wilson (1999). O autor ressalta que ao
buscar a eliminao dos defeitos a empresa reduz seus custos e melhora a qualidade dos produtos
e servios e que esses so requisitos essenciais para satisfazer e manter os clientes.
Pande et al. (2001) lista como benefcios do Seis Sigma a promoo da aprendizagem, atravs do
desenvolvimento e compartilhamento de idias, e o estabelecimento de metas, fazendo com que
todos trabalhem na mesma direo. Anbari e Kwak (2004) afirmam que o Seis Sigma promove o
desenvolvimento sustentvel da empresa, atravs do foco no cliente, nas melhorias dos processos
e no melhor desempenho financeiro, alm de propiciar uma integrao entre as reas da
organizao.
Pinto, Carvalho e Ho (2006) realizaram uma pesquisa com 198 entre as 1000 maiores empresas
brasileiras. O objetivo da pesquisa era evidenciar os retornos financeiros de programas de
qualidade e tambm apresentar as facilidades e dificuldades encontradas para implantao destes
programas. Como resultado da pesquisa, em relao ao Seis Sigma, as autoras apresentaram
como principais facilidades a disponibilidade de recursos para treinamentos, o apoio da direo
da empresa, o auxilio da consultoria, o nvel de escolaridade dos colaboradores e a documentao
dos processos.
Em outra pesquisa realizada no Brasil, Andrietta e Miguel (2007), citam que aproximadamente
90% das 78 empresas que participaram da pesquisa consideram o maior benefcio do Seis Sigma
a reduo do desperdcio. Tambm tiveram destaque como resultados relevantes o aumento da
produtividade e a diminuio da variabilidade dos processos.
Embora os benefcios financeiros sejam os mais evidenciados, o programa Seis Sigma agrega
outras vantagens para as empresas, como o acrscimo e a reteno de clientes, a difuso da
aprendizagem, a criao de um senso de direo para alcance das metas, a melhoria dos
processos, a reduo do desperdco e o aumento de recursos para treinamentos dos recursos
humanos da empresa.
8. Fatores essenciais para o Sucesso do Seis Sigma
O resultado da implantao, e posteriormente da manuteno, do programa Seis Sigma depende
de vrios fatores. Os fatores essenciais para o sucesso do Seis Sigma so chamados de Key
Ingredients por Antony e Banuelas (2002) e de fatores chaves para o sucesso por Pande et al.
(2001). Para Werkema (2004), o sucesso do programa Seis Sigma est baseado em trs pilares:
mensurao direta dos benefcios do programa; mtodo estruturado para alcance das metas e
comprometimento da alta direo das empresas. A Figura 3 ilustra esta relao.
Sucesso do Programa Seis Sigma
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Figura 3 Elementos essenciais para o sucesso do Seis Sigma
Fonte: Adaptado de Werkema (2004)
Antony e Banuelas (2002) definiram estes fatores atravs de uma pesquisa exploratria em
trabalhos existentes e, posteriormente, atravs de questionrios enviados indstrias do Reino
Unidos. Os questionrios foram respondidos por Mster Black Belts, Gestores da Qualidade e
Gestores de Projetos e foram considerados para o resultado da pesquisa os dados de 16 indstrias
com mais de 1000 funcionrios. A priorizao destes fatores apresentada a seguir:
a) Envolvimento e comprometimento da Direo: este fator foi considerado o mais relevante na
pesquisa de Antony e Banuelas (2002), uma vez que a diretoria responsvel por definir as
metas e avaliar a coerncia entre a estratgia da empresa e projeto do Seis Sigma;
b) Compreenso e manuseio das ferramentas da qualidade e da metodologia do Seis Sigma: o
programa utiliza um mtodo bem estruturado e algumas ferramentas estatsticas complexas e o
entendimento e aplicao destes conceitos e ferramentas fundamental para a implantao do
programa Seis Sigma;
c) Relao com as estratgias da empresa: o Seis Sigma no pode ser considerado como um
programa isolado na organizao, por este motivo, deve ter uma ligao consistente e permanente
com as estratgias da empresa;
d) Relao com os clientes: a empresa deve estar constantemente se atualizando a respeito das
tendncias de mercado e das necessidades dos clientes e adaptando seus processos para que tenha
condies de atender os requisitos de qualidade dos seus clientes;
e) Critrios para seleo e priorizao de projetos: necessrio ter critrios claros para seleo e
priorizao de projetos, uma vez que projetos mal selecionados podem obter resultados
indesejados;
f) Infra-estrutura organizacional: a infra-estrutura organizacional o quadro de especialistas e
patrocinadores do Seis Sigma. Uma infra-estrutura consistente importante porque so estas
pessoas que conduziro os projetos e disseminaro a filosofia do Seis Sigma na organizao;
g) Cultura organizacional: a implantao do Seis Sigma implica mudanas na cultura da
empresa e na forma de trabalho das pessoas, o que pode gerar resistncias e dificultar a
incorporao das melhorias no dia-a-dia da empresa;
h) Gerenciamento eficaz dos projetos: para que os projetos selecionados possam atingir seus
objetivos preciso um gerenciamento efetivo de prazos e recursos;
i) Relao com fornecedores: para que seja possvel melhorar a qualidade dos seus produtos ou
servios, as organizaes precisam ter parcerias consistentes com fornecedores para garantir
suprimentos adequados;
j) Treinamento: para que todos os envolvidos possam compreender o Seis Sigma so
necessrios treinamentos referentes ao mtodo, s ferramentas estatsticas e s habilidades
pessoais essenciais para o sucesso do Seis Sigma;

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k) Relao com os funcionrios (recursos humanos): para se obter os resultados desejados,
disseminar comportamentos e consolidar a filosofia Seis Sigma na organizao preciso
considerar o impacto das aes nos recursos humanos e buscar seu comprometimento e
participao.
Pande et al. (2001) apresenta os doze fatores-chave, listados a seguir, para o sucesso do programa
Seis Sigma. A definio destes fatores baseou-se nas experincias profissionais dos autores.
a) Ligar o Seis Sigma com as estratgias e prioridades de negcios;
b) Utilizar o Seis Sigma para melhorar o gerenciamento da organizao;
c) Manter a mensagem simples e clara para facilitar o entendimento de todos na organizao;
d) Adaptar o Seis Sigma realidade da empresa e a seus objetivos e prioridades;
e) Focalizar em resultados em curto prazo;
f) Focalizar em crescimento e desenvolvimento longo prazo;
g) Divulgar resultados, inclusive resultados intermedirios;
h) Investir recursos (tempo, financeiros e humanos) na busca dos resultados;
i) Utilizar ferramentas do Seis Sigma adequadas para cada situao;
j) Ligar o Seis Sigma aos clientes, processos, dados e inovaes;
k) Tornar os altos lderes responsveis pelo programa Seis Sigma;
l) Tornar a aprendizagem uma atividade contnua.
Nota-se que existem fatores coincidentes entre os listados pelos autores como: comprometimento
da direo, ligao do Seis Sigma com os clientes e com as estratgias da empresa, treinamento
contnuo e utilizao de um mtodo bem estruturado. Todos os fatores contribuem para o sucesso
do Seis Sigma, porm quando algum destes fatores no atendido podem surgir dificuldades e
barreiras para que o programa atinja seus objetivos.
9. Dificuldades do Seis Sigma
O programa Seis Sigma e seus projetos nem sempre obtm o resultado esperado pela
organizao. Anbari e Kwak (2004) mostram que: o ndice de projetos que fracassam, que custam
mais do que o estimado ou que excedem o tempo de execuo inicialmente previsto, alarmante.
Como exemplo, os autores citam a rea de Tecnologia de Informao, onde os projetos no
obtiveram sucesso em mais de 60% dos casos, incluindo projetos abandonados e com problemas
de oramento e cronograma durante a implantao.
A cuidadosa seleo e o eficaz gerenciamento dos projetos um requisito importante para evitar
o fracasso de projetos. Eckes (2001) afirma que o primeiro critrio para selecionar os projetos
deve ser a relao com os objetivos estratgicos da organizao. Cabrera Jr (2006) salienta que
esta seleo de projetos no pode ser realizada com base em julgamentos subjetivos.
Conforme pesquisa de Pinto, Carvalho e Ho (2006), a dificuldade encontrada com maior
freqncia durante a implantao do Seis Sigma relaciona-se compreenso e manuseio das

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ferramentas da qualidade e metodologia do Seis Sigma. Isso ocorre porque o programa precisa
ter um mtodo bem definido e padronizado e utiliza algumas ferramentas estatsticas complexas.
Essa barreira referente ao conhecimento tcnico no programa Seis Sigma salienta deficincias de
treinamento nas organizaes, conforme Antony e Banuelas (2002). Para Kwak e Anbari (2006),
os treinamentos devem ser aplicados em toda organizao para que todos compreendam os
fundamentos e a linguagem do Seis Sigma. Os autores tambm consideram que os treinamentos
devem refletir as necessidades e suprir as carncias tcnicas (metodologia do Seis Sigma e
ferramentas estatsticas) e gerenciais (lideranas, comunicao, gerenciamento de projetos e
outros) da organizao. Esta necessidade de treinamento contnuo apresenta dificuldade concreta
como a escassez de tempo para realizar os treinamentos sem que sejam afetadas as demais tarefas
dos profissionais (PINTO; CARVALHO; HO, 2006).
Perez-Wilson (1999) apresenta alguns problemas que a comunicao deficiente pode causar
durante a implantao e manuteno do programa Seis Sigma, como a falta de clareza e
profundidade na fase inicial do Seis Sigma e a inexistncia de respostas aos questionamentos do
dia-a-dia. Esta comunicao clara e eficiente torna-se necessria para que as pessoas reconheam
a existncia de interdependncia de todas as atividades dos processos e conheam o fluxo de
trabalho, alm de favorecer o trabalho em equipe (PANDE et al., 2001).
Outro fator que pode se tornar uma barreira se refere nfase dada na anlise de custos. Eckes
(2001) argumenta que a anlise financeira deve considerar os custos relativos ineficcia e
ineficincia dos projetos selecionados e que algumas destas perdas so facilmente quantificadas
(desperdcios, retrabalho, seguro, recalls...) enquanto outras so difceis ou impossveis de se
mensurar (perda de oportunidades de negcios, perdas de clientes...). O autor alerta para o perigo
de a direo da empresa considerar o programa Seis Sigma apenas como um redutor de custos,
pois os resultados positivos, como a melhoria da qualidade do produto ou servio, por exemplo,
no sero percebidos pelos clientes da organizao.
Embora os autores no restrinjam a implantao do Seis Sigma empresas de mdio e grande
porte, na prtica, os benefcios que podem ser alcanados pelo programa Seis Sigma no esto ao
alcance das pequenas empresas (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). Como h evidentes ganhos
financeiros e qualitativos nos processos produtivos, a restrio da implantao do programa Seis
Sigma nas pequenas empresas faz com que estas no usufruam dos benefcios que as demais
empresas usufruem.
10. Concluses
O oferecimento de produtos e servios com qualidade j no suficiente para sobreviver no
mercado globalizado, preciso buscar caminhos eficientes de manter esta meta. O Seis Sigma
tem sido uma das formas mais abordadas nas ltimas dcadas.
O programa Seis Sigma no utiliza ferramentas novas, mas sim um mtodo estruturado e bem
definido de implementao, e, principalmente, possui uma forte ligao com a estratgia da
empresa e com a direo. Para a implementao do programa necessrio treinar os
colaboradores a fim de seguir a hierrquia dos elementos do programa e assim aplicar um
mtodo, como o DMAIC, que tem amplo suporte de ferrramentas estatsticas. Estes fatores

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contribuem para o alcance de resultados satisfatrios para as empresas, tanto em relao aos
ganhos financeiros, quanto aos ganhos em melhoria da qualidade de produtos e processos.
Os benefcios que as organizaes relatam mostram que h ganhos significativos, porm o Seis
Sigma est sendo utilizado em empresas de grande e mdio porte, no havendo disseminao do
programa em pequenas empresas.
Existem dificuldades que inviabilizam a obteno dos ganhos alcanados com a implementao
do Seis Sigma. Estas dificuldades relacionam-se com os fatores essenciais citados por vrios
autores, porm no h um estudo aprofundado no Brasil a respeito destes fatores essenciais, das
dificuldades e, principalmente, das solues que as empresas adotam para contornar estas
barreiras.

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