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Revista Eletrnica da FANESE

ISSN 2317-3769
A NECESSIDADE DE UMA ABORDAGEM SISTMICA NA GESTO
DOS PROCESSOS DE NEGCIOS
1
Luiz Fernando Brio de Car!a"#o
$
Re%u&o
As organizaes necessitam realizar a gesto dos seus processos. Para atender
esta necessidade muitas tcnicas para gerenciamento de processos vm sendo
desenvolvidas e aplicadas. No presente artigo discutida a necessidade de uma
viso sistmica, que considere especialmente a estratgia e as pessoas, na
formulao de solues de gerenciamento de processos. A organizao
apresentada como um sistema, com subsistemas interdependentes, e alteraes em
um subsistema acarretar consequncias sobre os demais. !o apresentados
aspectos relacionados ao desenvolvimento de competncias das organizaes e
das pessoas, a relao entre competncias e macroprocessos, as relaes entre
estratgia e o desenvolvimento de novas competncias organizacionais e as
alteraes necessrias nos seus processos organizacionais, por conta da e"ecuo
da estratgia. #ssas relaes indicam a necessidade de modelos e ferramentas de
$esto de Processos que considerem a organizao como um sistema. %
apresentado a partir das definies estratgicas, um panorama que relaciona
desenvolvimento de competncias organizacionais e individuais com as alteraes
necessrias nos processos organizacionais.
Pa"a!ra%'(#a!e) $esto por Processos. &P'. Abordagem !istmica.
(ompetncias. #stratgia
1* INTRODU+O
$rande parte das prticas atuais de gesto se referem a como as
organizaes devem responder ao conte"to de mudana que se instalou em nosso
dia a dia. As repostas, geralmente a partir de um plane)amento estratgico, indicam
a necessidade de alteraes nas estruturas, nos processos de trabal*o e nas
tecnologias e"istentes, visando atender, ou antecipar, as mudanas do conte"to.
+entre as tecnologias de gesto dispon,veis, a $esto por Processos, ou
-
Artigo apresentado como .rabal*o de (oncluso de (urso para a obteno do t,tulo de #specialista
do curso de $esto de Processos de Neg/cio da 0aculdade de Administrao e Neg/cios de !ergipe
1 0AN#!#
2
$raduado em $esto de 3ecursos 4umanos, p/s5graduado em $esto de Processos de Neg/cio.
!ervidor P6blico do Poder 7udicirio 0ederal, atuando na rea de $esto de Pessoas.
#5mail8 lfernandocarval*o9gmail.com
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para muitos, a $esto de Processos
:
, apresentada como uma soluo adequada ;
proposio e implantao de mudanas necessrias, bem como ao gerenciamento
dos processos da organizao. <sso se deve ao fato de que todo trabal*o importante
realizado nas organizaes faz parte de algum processo, e que os produtos ou
servios de uma organizao, so oferecidos por meio de seus processos
organizacionais =$>N?A@A#!, 2BBBaC.
As organizaes, se)am de que natureza for, precisam, sem e"ceo,
coordenar o seu trabal*o. >s mecanismos de coordenao do trabal*o esto
relacionados com a forma como recursos e atividades esto pro)etados, ao modo
como as atividades so geridas no dia a dia, aos meios de aprendizagem e
promoo de mel*orias nas operaes e na forma de coordenao do trabal*o em si
=PA<', et. al, 2BBDC. Portanto, as organizaes necessitam realizar a gesto dos
seus processos, para que ten*am maior eficincia na oferta de seus produtos ou
servios, maior adaptao ;s mudanas, mel*or integrao em seus esforos e
maior capacidade de aprendizado =$>N?A@A#!, 2BBBbC.
>utro aspecto de grande importEncia o de que, na gesto dos seus
processos, as organizaes devem ter foco em seus clientes. >s processos utilizam
os recursos da organizao para oferecer resultados ob)etivos aos seus clientes
=4A33<N$.>N, -DD- apud $>N?A@A#!, 2BBBaC. Ainda assim, a organizao
tambm deve ter o equil,brio de ser rentvel a fim de no quebrar ao agradar seus
clientes =.#N+3<(F, -DDD apud $>N?A@A#!, 2BBBbC.
!egundo $onalves =2BBBaC, os processos organizacionais so atividades
coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. As alteraes que
ocorrem nos processos, visando a mel*oria de sua eficincia e a adaptao ao
:
Apesar de utilizado por muitos como sinGnimos, os termos H$esto de ProcessosI e H$esto por
ProcessosI apresentam valor semEntico bem distintos. A dificuldade ) foi apontada por diversos
autores. $onalves =2BBBaC, num artigo conceitual sobre a $esto por Processos, afirma que Ho
conceito de processo no tem uma interpretao 6nica, e a variedade de significados encontrados
tem gerado in6meros mal5entendidosI. +e !ordi =2B-2, p. 2JC e"plica que Ho entendimentoK para o
termo gesto de processos o da engen*aria operacional, oriundo do processo mecanicista derivado
da 3evoluo <ndustrialI. > termo muito utilizado por profissionais que realizam estudo de
operaes fabris e para a automao de flu"os de trabal*o. +e !ordi =2B-2, p. 2J52LC, ainda
e"plicando a diferena dos termos $esto de Processos e $esto por processos, afirma que esta
6ltima Huma abordagem administrativa, aquela, um estilo de organizao e gerenciamento da
operao de empresasI. # conclui que Ho valor semEntico que se dese)a atribuir na abordagem
administrativa da gesto por processos de prioridade, foco, desenvolvimento do processo de
neg/cio, por essa razo utiliza5se a denominao Mgesto por processoM.I
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conte"to, trazem impacto no apenas na forma como o trabal*o realizado, mas
especialmente, nas pessoas que realizam o trabal*o. A modificao na tecnologia
empregada nos processos, traz como consequncia, alterao nas relaes e
competncias das pessoas que utilizam a tecnologia.
A questo das competncias das pessoas um aspecto muito amplo e
importante nas organizaes. .o importante que modelos de gesto de pessoas
esto sendo constru,dos com base na gesto das competncias, pois so as
pessoas que transformam con*ecimentos, *abilidades e atitudes em competncia
para a organizao, agregando valor ao neg/cio, especialmente por mel*orar os
processos ou introduzir novas tecnologias =+N.3A, 2BB-C.
Por conta das relaes entre processos de trabal*o, a tecnologia empregada
e as pessoas que utilizam estas tecnologias na operao dos processos, torna5se
necessrio o desenvolvimento de modelos de $esto por Processos que tragam
equil,brio e *armonia nestas relaes. Nma resposta adequada para *armonizar
estas relaes pode ser encontrada na Abordagem !istmica.
$* A Or,aniza-.o e a A/orda,e& Si%0&i(a
+entre as abordagens administrativas que encontramos no decorrer da
4ist/ria das .eorias Administrativas, a Abordagem !istmica influenciou
grandemente os modelos e tecnologias de gesto *o)e empregadas.
Ap/s conceber a organizao em seus aspectos particulares, por meio de
abordagens anteriores, a Administrao aplicou conceitos da .eoria $eral dos
!istemas 1 .$! 1 no ambiente das organizaes. Na realidade, a .$! influenciou
todas as reas do con*ecimento *umano, das cincias naturais ;s sociais.
A .$! surgiu em meados da dcada de -D2B, com o bi/logo @udOig von
&ertalanffP, que estudou a autorregulao dos sistemas orgEnicos. Apresentou5se
como cr,tica ; abordagem cient,fica e reducionista predominante que estudava
apenas os elementos individualmente, sem considerar as relaes entre as partes e
as interaes com o ambiente =+e !>3+<, 2B-2C. #sse mesmo reducionismo
prevalecia nas concepes e prticas administrativas da poca. $rande parte dos
problemas administrativos atuais esto relacionados a estas concepes,
sedimentadas na cultura e prtica das organizaes e, ainda por vezes, presentes
em novas tecnologias de $esto.
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$*1* A or,aniza-.o (o&o u& %i%e&a
A aplicao da .$! ; cincia da Administrao resultou na abordagem
sistmica para gesto das organizaes =+e !>3+<, 2B-2C. Abordagens anteriores
Hno consideravam o lado e"terno da organizao, trabal*avam com a
especializao de assuntos internos da organizao de forma estanque,
simplificavam as organizaes, e consequentemente, a gesto como um todoI =+e
!>3+<, 2B-2, p. JC. 'as as organizaes so comple"as, inseridas em um conte"to
maior, seu ambiente e"terno, que as influencia e influenciado por elas.
+rucQer =2B-2, p. -R25-R:C afirma que a organizao
consiste em um sistema da mais alta ordem8 um sistema cu)as
HpeasI so seres *umanos contribuindo voluntariamente com seu
con*ecimento, capacidade e dedicao para um empreendimento
con)unto. # um fator que caracteriza todos os verdadeiros sistemas,
se)am eles mecEnicos, como o controle de um m,ssil, biol/gicos,
como as rvores, ou sociais, como as empresas8 a interdependncia.
> sistema como um todo no necessariamente aprimorado se uma
funo ou parte espec,fica for aperfeioada. Alis, o sistema pode
ser pre)udicado por isso ou at mesmo destru,do.
A organizao ento, pode ser vista como um sistema sociotcnico
estruturado =figura -C. #sta forma de visualizar a organizao foi estabelecida por
.rist e outros cientistas sociais do Tavistok Institute de @ondres =(A3AAAN.#!,
-DDSC.
0igura -. >rganizao 1 !istema !ociotcnico #struturado =0onte8 (aravantes, -DDS,
AdaptadoC
A organizao constitu,da de um sistema tcnico, relacionado com a
tecnologia, e baseia5se nas tarefas a e"ecutar, incluindo equipamento, instrumentos,
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dispositivos e tcnicas de operao, e um subsistema social, constitu,do pelo
relacionamento entre as pessoas da organizao. #stes sistemas se encontram em
interao m6tua e so interdependentes =FA!. # 3>!#NTU#<$, -DSRC.
A organizao no simplesmente um sistema tcnico ou social, mas
tambm a estruturao das atividades *umanas em torno de tecnologias. #stas
influenciam os tipos de entradas nas organizaes, as atividades de processamento
e as sa,das do sistema. 'as o sistema social que determina a eficincia e a
eficcia da utilizao da tecnologia =FA!. # 3>!#NTU#<$, -DSRC. No de se
admirar que as concluses atuais sobre a importEncia das pessoas nas
organizaes afirmam que o grande diferencial destas est no seu Hcapital
intelectualI, ou se)a, nas pessoas. !o as pessoas que desenvolvem as
competncias para a operao das tecnologias, para a identificao das
necessidades de mel*oria nos processos e tecnologias, para a interpretao do
ambiente e"terno e suas demandas, e ainda realizam mel*orias nos processos e
concebem novas tecnologias. !o as pessoas o fator determinante na entrega de
produtos e servios de uma organizao.
>utro aspecto importante a percepo da organizao como um sistema
aberto. Abordagens anteriores no consideravam o ambiente e as relaes
e"ternas. HA organizao era considerada suficientemente independente para que
seus problemas pudessem ser analisados em termos de estrutura, tarefas e
relaes formais, internas 1 sem fazerem referncia ao ambiente e"ternoI =FA!. #
3>!#NTU#<$, -DSRC. Perceber o ambiente e"terno, preparando5se e adaptando5se
a ele, foi e , o grande desafio para as organizaes.
$*$* Re1re%ena-2e% do %i%e&a da% or,aniza-2e%
<nternamente as organizaes esto estruturadas em subsistemas. Na
linguagem da $esto por Processos, os sistemas e subsistemas das organizaes
so c*amados de macroprocessos, processos e subprocessos. Apesar de utilizar
outra nomenclatura, a compreenso sistmica deve permanecer para que a gesto
adequada dos processos e"ista. Para compreender mel*or as partes, e suas
interaes, diversas representaes vm sendo feitas para indicar os subsistemas
e"istentes nas organizaes. Fast e 3osenzOeig =-DSRC representam os
subsistemas de uma organizao como na 0igura 2.
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0igura 2. !ubsistemas do sistema !ociotcnico =0onte8 Fast e 3osenzOeig, -DSRC
'uitas organizaes atualmente representam seus subsistemas com a
cadeia de valor proposta por 'ic*el Porter =0igura :C. #sta ferramenta, segundo
Paim =2BBDC, permite relacionar a estratgia aos processos. A cadeia de valor no
uma coleo de atividades independentes, mas um sistema de atividades
interdependentes, unidas por elos =P>3.#3, -DSD, in &#(F#3 et. al, 2BBSC. >s
elos apresentam a funo de otimizar e coordenar as atividades =&#(F#3 et. al,
2BBSC.
0igura :. (adeia de Aalor de Porter =0onte8 PA<', et. al, 2BBDC
>utra forma de representar a organizao de forma sistmica o 'apa de
(onte"to =0igura JC. Por meio do 'apa de (onte"to poss,vel representar os
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relacionamentos e"ternos, como clientes e fornecedores, o ambiente concorrencial e
as principais influncias econGmicas, sociais e regulat/rias. > mapa tambm mostra
os principais relacionamentos entre as reas, bem como o flu"o de operaes
necessrias para atendimento das solicitaes e pedidos dos clientes. % uma
representao mais detal*ada das relaes internas e e"ternas de uma
organizao, permitindo ser usada como painel de controle da organizao
=A@&NVN#3VN# # 3>(4A, 2B-2C.
0igura J8 'apa de (onte"to >rganizacional =0onte8 A@&NVN#3VN# # 3>(4A, 2B-2C
$*3* A",u&a% i&1"i(a-2e% da a/orda,e& %i%0&i(a na% or,aniza-2e%
> fato da organizao ser concebida como um sistema, possuindo
caracter,sticas de um sistema aberto e comple"o, traz diversas implicaes em sua
gesto. !ua relao com o ambiente e"terno, se)am fornecedores, clientes, governo
ou sociedade em geral, conduz a necessidade de acompan*ar e adaptar5se aos
movimentos e"ternos de mudana, visando sua sobrevivncia.
'udanas e"ternas implicam na necessidade de mudanas internas. %
e"atamente na traduo das mudanas e"ternas para a parte interna dos sistemas
das organizaes que percebemos sua comple"idade. Vualquer alterao em um
dos subsistemas internos trar inevitavelmente consequncias nos demais
=(A3AAAN.#!, -DDSC. Na gesto das mudanas, a interveno em apenas um
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subsistema, sem cuidar do impacto nos demais, pode trazer desequil,brio em todo o
sistema. Para tratar destes aspectos as ferramentas de gesto utilizadas nas
organizaes devem permitir a identificao, ou antecipao, de mudanas no
ambiente e"terno, a avaliao da necessidade de respostas no ambiente interno e a
e"ecuo e o acompan*amento das mudanas internas e seus impactos.
% percebida em muitas organizaes uma grande nfase na alterao de
estruturas e na introduo de novas tecnologias, especialmente os sistemas da
informao, como forma de otimizar e mel*orar os processos organizacionais. .ais
alteraes, se no con)ugadas com aes adequadas na gesto de pessoas podem
trazer consequncias inesperadas e indese)adas para a sa6de da organizao.
+rucQer =2B-2C observou que Ha nfase na eficincia das partes na cincia da
administrao... est fadada a causar estragos. >timiza a preciso da ferramenta, ;
custa da sa6de e do desempen*o do todoI. As mudanas realizadas precisam ser
orquestradas e cuidadosamente trabal*adas, sob pena de comprometer a
sobrevivncia da pr/pria organizao.
3* A% re"a-2e% enre E%ra4,ia%5 Pro(e%%o% e Pe%%oa% na or,aniza-.o
Para uma compreenso sistmica necessrio perceber as relaes
e"istentes, se)a no conte"to interno, se)a em relao ao ambiente e"terno. !ero
destacados a seguir aspectos relacionados ; estratgia, ao desenvolvimento de
competncias organizacionais e individuais e as relaes entre estes aspectos e a
gesto por processos. +estas relaes podem ser encontrados elementos que
orientem a concepo de modelos de gesto dos processos organizacionais para
uma abordagem sistmica.
3*1* E%ra4,ia e a1rendiza,e& or,aniza(iona"
#m relao ao ambiente comple"o, competitivo e mutvel, prtica comum
das organizaes utilizar o Plane)amento #stratgico como meio de adaptao,
orientando as aes e pessoas para o futuro, por meio da aprendizagem
organizacional =(4<AA#NA.>, 2BBLC.
Para compreender a importEncia da #stratgia, preciso perceber as
mudanas que ocorreram no mundo e geraram o conte"to de grande turbulncia.
0leurP e 0leurP =2BBBC apontam trs ondas de mudanas sobrepostas, que
conduziram as organizaes a novas formas de se organizar8
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a* Do &er(ado re,ido 1e"o !endedor 1ara o (o&1rador
As regras eram antes ditadas pelos vendedores, pois a demanda era maior
que a oferta. (om a entrada de novos players internacionais, a oferta tornou5se
maior que a demanda. A orientao para o cliente e"igiu mudana em diversas
organizaes.
/* Pro(e%%o de ,"o/a"iza-.o do% &er(ado% e da 1rodu-.o
Alm do aumento da competitividade pela maior oferta de produtos, a
produo tambm tornou5se globalizada. > mundo passou por processos de
globalizao financeira, comercial e produtiva. >s padres de consumo se tornaram
semel*antes em muitos pa,ses e regies, e surgiu a necessidade de regulao
global dos mercados.
(* Ad!eno da e(ono&ia /a%eada e& (on#e(i&eno
> con*ecimento passou a ser o principal fator de produo. Neste modelo
de economia, o que mais adiciona valor so as atividades inteligentes. >rganizaes
produtivas esto focando em atividades agregadoras de valor. A concepo de
produtos e a estruturao de sistemas de produo possuem maior valor estratgico
para as organizaes, e atividades rotineiras de produo so entregues a terceiros.
#stas trs ondas formam o pano de fundo para as aes estratgicas das
organizaes nesse ambiente comple"o e mutvel. As organizaes precisam
aprender a mudar, tanto para acompan*ar as mudanas que ocorrem no ambiente,
como para se manterem competitivas no mercado. > processo estratgico de uma
organizao ento um ciclo permanente de aprendizagem e mudana =0@#N3W #
0@#N3W, 2BBBC. !enge =2B-2, p :JC cita a viso de um e"ecutivo da rea de
Plane)amento quanto a aprendizagem organizacional, o qual afirma que
a adaptao e o crescimento cont,nuos em um ambiente de neg/cios
em mudana dependem da Haprendizagem institucional, processo
pelo qual as equipes gerenciais compartil*am os modelos mentais da
empresa, de seus mercados e de seus concorrentes. Por este
motivo, pensamos no plane)amento como aprendizagem, e no
plane)amento corporativo como aprendizagem institucionalI.
3*$* A E%ra4,ia e a% Co&1e0n(ia% or,aniza(ionai% e indi!iduai%
As relaes entre pessoas e processos, numa dinEmica de aprendizagem
organizacional, podem ser percebidas a partir da formulao da estratgia, quando a
organizao se prepara para responder aos movimentos de mudana ambiental. >
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desenvolvimento de competncias organizacionais resulta do processo de
desenvolvimento da organizao, sendo concretizadas no patrimGnio de
con*ecimentos da organizao, e permitem a organizao manter vantagens
competitivas no conte"to em que est inserida, ao longo do tempo =+N.3A, 2B--C.
+utra =2B--, p. 2JC e"plica a dinEmica relao entre competncias da
organizao e competncias individuais afirmando que
Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar
um processo cont,nuo de troca de competncias. A organizao
transfere seu patrimGnio para as pessoas, enriquecendo5as e
preparando5as para enfrentar novas situaes profissionais e
pessoais, na organizao ou fora dela. As pessoas ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, capacitando5a a enfrentar novos
desafios.
> desenvolvimento de competncias organizacionais se relaciona
intimamente com o desenvolvimento das competncias individuais =figura LC e com
as condies dadas pelo conte"to. As competncias organizacionais so formadas a
partir das competncias das pessoas quando utilizam e e"ploram os recursos
organizacionais =0@#N3W # 0@#N3W, 2BBJC.
0igura L. 3elao entre estratgia e competncias =0onte8 0leurP e 0leurP, 2BBJC
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3*3* A% Co&1e0n(ia% e o% Pro(e%%o%
#studos evidenciam que para que as empresas se)am competitivas, as
pessoas devem desenvolver competncias que promovam o aperfeioamento dos
seus processos =#AA3<!.> et al, 2BBDC.
> sucesso das alteraes e redesen*o dos processos organizacionais
depende das pessoas da organizao, que desenvolvem competncias necessrias
para operar e aperfeioar os processos, garantindo desta forma a sobrevivncia e o
desenvolvimento organizacional. (onvm observar que as competncias devem
agregar valor para a organizao e tambm para o indiv,duo =0@#N3W # 0@#N3W,
2BBBC, visto que o descompasso certamente trar problemas de motivao e um
inadequado clima organizacional, resultando em pre)u,zos ao desenvolvimento
organizacional, ou at mesmo o seu decl,nio.
$onalves =-DDRC observa que
; medida que as empresas se centram em seus processos, as demandas
colocadas sobre o pessoal de lin*a de frente mudam drasticamente. >
pessoal deve ir de um ambiente de foco estreito e superviso cerrada para
um ambiente que enfatiza os clientes, o trabal*o em times e a iniciativa dos
empregados.
>s empregados de todos os n,veis devem ser desenvolvidos para a
empresa ser baseada em seus processos, isso apresenta um grande desafio para
as reas de gesto de pessoas, pois ser necessrio =$>N?A@A#!, -DDRC8
X transformar empregados de tarefas em profissionais de processoY
X repensar os papis dos administradores e dos empregados numa estruturao
por processosY
X reinventar os sistemas de gesto de pessoasY
X fazer com que o aprendizado se)a parte do dia a diaY
X moldar uma nova cultura que d suporte ; nova maneira de trabal*ar.
<sso se deve grande parte ao fato de que as organizaes possuem
estruturas funcionais que pre)udicam o funcionamento por processos. +e !ordi
=2B-2C apresenta diversas caracter,sticas da gesto funcional em contraposio com
a gesto por processos =Vuadro -C.
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Vuadro -. (arater,sticas8 $esto 0uncional Z $esto por processos =0onte8 +e !ordi,
2B-2 1 AdaptadoC
> modelo funcional descon*ece o conceito de processo transversal, que
perpassa as diversas unidades funcionais =PA<' et al, 2BBDC. >s processos so
interfuncionais =$>N?A@A#!, 2BBBaC e"igindo a integrao e cooperao das reas
funcionais na sua operao. Para a gesto adequada dos seus processos, as
organizaes devem permitir a formao de equipes multifuncionais e conceder5l*es
autonomia quanto a conduo dos processos. <sso implica no desenvolvimento de
novas competncias nas pessoas e nas equipes.
Para a implantao de uma gesto por processos na organizao,
necessrio criar uma nova cultura, onde as reas percebam claramente os
processos que as perpassam, contribuam para o desempen*o do processo como
um todo e ten*am como referncia as entregas que devem ser realizadas aos
clientes. >s indicadores de desempen*o dos processos devem refletir as
necessidades dos clientes e no o atendimento de metas funcionais. #m outras
palavras8 a organizao deve desenvolver a competncia da Hviso sistmicaI.
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3*6* A E%ra4,ia5 Co&1e0n(ia% e Pro(e%%o%
> processo de definio e e"ecuo de um plane)amento estratgico, deve
considerar o n,vel de desenvolvimento de competncias da organizao e a
comple"idade da entrega de seus macroprocessos. #sta comple"idade e n,vel de
desenvolvimento de competncias est associada tambm ao n,vel de
comple"idade da entrega que as pessoas realizam nos processos.
(onforme estudo de &ecQer et. al =2BBSC, competncias e macroprocessos
esto intimamente relacionados. A evoluo de uma organizao, normalmente
conduzida por meio de um plane)amento estratgico, quando observada a partir da
perspectiva das competncias organizacionais, passa necessariamente pela
compreenso dos processos da empresa, pois as capacidades so formadas por um
con)unto de rotinas ou processos organizacionais. !egundo 3uas =2BBL, in &#(F#3
et. al, 2BBSC H na dimenso funcional, ou no con)unto de processos organizacionais
localizado nas reas funcionais da empresa que ocorre o desdobramento das
competncias do n,vel corporativoI. Apesar da organizao se estruturar por
processos, o processo por si s/ no realiza a entrega ao mercado. #sta resposta
dada pela competncia. H>u se)a, a empresa se estrutura por processos, mas age
=e"ercita suas capacidadesC e avaliada pela competnciaI =&#(F#3 et. al, 2BBS,
p. [JC.
Nma constatao importante no estudo de &ecQer et. al que os
macroprocessos de uma organizao apresentam n,veis de comple"idade similares.
<sso se deve as relaes de interdependncia entre os macroprocessos
organizacionais. +esta forma a Hentrega de um macroprocesso s/ se torna vivel se
articulada ; entrega de outro macroprocesso, formando uma verdadeira rede de
trocas coordenadas de recursosI =&#(F#3 et. al, 2BBS, p. [LC. &ecQer et. al
e"emplificam dizendo que
se vendas apresenta a capacidade de vender a um grande cliente
uma lin*a de montagem formada por tecnologias de 6ltima gerao,
certamente compras ter a capacidade de identificar no mercado,
negociar e adquirir estas tecnologias e, finalmente, operaes
mobilizar a capacidade de produzir aquele produto, agregando o
con*ecimento dese)ado pelo cliente.
Assim, o processo de $esto #stratgica de uma organizao, alm de
considerar o n,vel de entrega e comple"idade das competncias e macroprocessos,
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deve conduzir o processo de mudana organizacional, buscando desenvolver de
forma integrada as mel*orias e inovaes nos processos com o desenvolvimento de
competncias.
3*7* 8i%.o de Fuuro e Mudan-a Or,aniza(iona"
> processo de cumprimento de uma viso de futuro, um processo de
mudana organizacional. Nele a organizao conduzida a um n,vel de entrega e
agregao de valor superior. Para isso deve mobilizar seus recursos e capacidades,
resultando em uma nova conformao nos processos e no desenvolvimento de
competncias.
Abai"o so apresentados de forma abrangente o processo de cumprimento
de uma viso de futuro, considerando os aspectos abordados neste artigo8
X a organizao cumpre sua misso por meio dos processos organizacionais, com
base nas competncias que so decorrentes do processo de desenvolvimento da
organizaoY
X as competncias organizacionais so desenvolvidas a partir das competncias
das pessoas, que realizam entregas ; organizao nos processos
organizacionaisY
X para responder as demandas do ambiente, a organizao estuda seu ambiente
interno e e"terno, definindo uma viso de futuro, estabelecendo sua posio
estratgica e pro)etando seu desempen*o futuroY
X para concretizar a viso de futuro, a organizao precisa realizar alteraes em
seus processos e desenvolver novas competncias organizacionaisY
X a alterao dos processos e o desenvolvimento de competncias organizacionais
so concretizados por meio das pessoas que criam novos processos ou
aperfeioam os e"istentes, e desenvolvem as competncias necessrias para que
a organizao cumpra a viso estabelecida.
Na figura [ esto representadas as relaes dos componentes estratgicos
com o desenvolvimento de competncias. #ste processo deve ser um ciclo cont,nuo
de desenvolvimento e aprendizado na organizao.
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0igura [. 3elaes entre componentes estratgicos e o desenvolvimento de competncias.
=0onte8 do autorC
CONSIDERA+9ES FINAIS
As organizaes devem ser tratadas como Hsistemas comple"os, compostos
de elementos psicol/gicos, sociol/gicos, tcnicos e econGmicosI =Fast e
3osenzOeig, -DSR, p. --SC. !olues de desenvolvimento, aprimoramento,
otimizao, ou quaisquer alteraes propostas na gesto dos processos
organizacionais, devem considerar todos os subsistemas, sob pena de comprometer
o desempen*o de toda a organizao.
A gesto dos processos organizacionais portanto, necessita da aplicao de
uma viso sistmica da organizao. A operao integrada e alin*ada dos
processos, sua manuteno e aperfeioamento, dependem do desenvolvimento de
competncias das pessoas. #stas devem ser orientadas pela formulao
estratgica, que define as necessidades de desenvolvimento de competncias
organizacionais, bem como a necessidade de mudana nos processos
organizacionais.
A $esto #stratgica de uma organizao deve considerar os aspectos
relacionados ; comple"idade de entrega dos macroprocessos e ao n,vel de
desenvolvimento de competncias organizacionais. > cumprimento de uma viso de
futuro deve orquestrar alteraes nos processos com o desenvolvimento de
competncias.
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A orientao estratgica implica no desenvolvimento de competncias e em
n,veis superiores de entrega dos processos organizacionais. Para que os processos
entreguem num n,vel de comple"idade e desempen*o superior necessrio o
desenvolvimento de competncias que permitam a realizao de tais entregas.
(omo ) apresentado, o desenvolvimento de competncias organizacionais se d
pelas competncias das pessoas da organizao. +esta forma as entregas dos
processos esto relacionadas ;s competncias das pessoas. #ste panorama define
uma relao sistmica entre a #stratgia, os Processos e as Pessoas de uma
organizao.
>s aspectos abordados neste artigo evidenciam a necessidade de
desenvolvimento de modelos e ferramentas de $esto dos Processos, que
considerem a organizao como um sistema. .ais modelos e ferramentas precisam
ser alin*ados e orientados pela $esto #stratgica, bem como alin*ados ; $esto
de Pessoas da organizao. #sta 6ltima, pelas relaes apresentadas entre
competncias organizacionais e das pessoas, orientadas pela $esto por
(ompetncias.
A proposta de um modelo de gesto integrado entre $esto #stratgica,
$esto por Processos e $esto por (ompetncias pode ser a resposta necessria
de uma abordagem sistmica de gesto dos processos organizacionais.
ABSTRACT
>rganizations need to carrP out t*e management of its processes. .o attend t*is
need manP tec*niques for managing processes *ave been developed and applied. <n
t*is article Oe discuss t*e need for a sPstemic approac* t*at considers strategP and
especiallP t*e people in t*e formulation of solutions in t*e management processes.
.*e organization is presented as a sPstem Oit* subsPstems interdependent, and
c*anges in one subsPstem Oill entail consequences on ot*ers. Are presented
aspects related to t*e development of competencies of organizations and people, t*e
relation betOeen competences and macroprocess, t*e relations betOeen strategP
and t*e development of neO organizational competences and t*e necessarP
c*anges in t*eir organizational processes, due to t*e e"ecution of t*e strategP.
.*ese relations indicate t*e need for models and Process 'anagement tools t*at
consider t*e organization as a sPstem. <t presented from t*e strategic definitions, a
panorama O*ic* relates developing organizational and individual competences Oit*
t*e required c*anges in organizational processes.
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:e;<ord%) Process 'anagement. &P'. !Pstemic Approac*. (ompetences.
!trategP.
REFERNCIAS
A@&NVN#3VN#, AY 3>(4A, P. Sin(roni%&o or,aniza(iona") (o&o a"in#ar a
e%ra4,ia5 o% 1ro(e%%o% e a% 1e%%oa%) um guia prtico para redesen*ar a
organizao e seus processos. !araiva, 2B-2.
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0@#N3W, '. .. @.Y 0@#N3W, A. (. (. A"in#ando E%ra4,ia e Co&1e0n(ia%* 3A#5
3evista de Administrao de #mpresas, v. JJ, n. -, )an5mar, 2BBJ.
$>N?A@A#!, 7. #. @. A% E&1re%a% S.o Grande% Co"e-2e% de Pro(e%%o%* 3A#5
3evista de Administrao de #mpresas, v. JB, n. -, )an5mar, 2BBBa.
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\\\\\\\\\\\\\\\\\. Pro(e%%o5 Due Pro(e%%oG. 3A#53evista de Administrao
de #mpresas, v. JB, n. J, out5dez, 2BBBb.
\\\\\\\\\\\\\\\\\. O% No!o% De%a>io% da E&1re%a do Fuuro. 3A#53evista de
Administrao de #mpresas, v. :R, n. :, )ul5set, -DDR
PA<', 3., (A3+>!>, A., (AN@@<3ANZ, 4., ] (@#'#N.#, 3. Ge%.o de
1ro(e%%o%) 1en%ar5 a,ir e a1render. Porto Alegre8 &ooQman, 2BBD.
!<@AA, 0. '.Y '#@@>, !. P. .. A no-.o de (o&1e0n(ia na ,e%.o de 1e%%oa%)
re>"e=2e% a(er(a do %eor 1F/"i(o. 3evista do !ervio P6blico53!P, &ras,lia8
#NAP, v. [2, n. 2, p. -[R5-S:, 2B--.
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