Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

Curso Superior em Cincias Contbeis
3 Perodo

A T P S
Disciplina: PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Profa. Ma. Renata M. G. Dalpiaz


Giselle Sousa Marques - RA 408871
Joselma Baldez Gamboa - RA 434783
Gladiston de Jesus Marques Silva RA 414820
Jocely Corra Martins Silva RA 406024



So Luis/MA
2014



Giselle Sousa Marques - RA 408871
Joselma Baldez Gamboa - RA 434783
Gladiston de Jesus Marques Silva RA 414820
Jocely Corra Martins Silva RA 406024









A T P S apresentado ao Curso Superior em
Cincias Contbeis da Universidade
Anhanguera Uniderp, como requisito para a
avaliao da Disciplina de Processos
Administrativos para a obteno e
atribuio de nota da Atividade Avaliativa.



Profa. Ma. Renata M. G. Dalpiaz



SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................... 4
1. PLANEJAMENTO ....................................................................................................................... 5
1.2 Consideraes Finais ............................................................................................................... 7
2. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................ 7
2.1 PROJETO ECOLOGIA UNIVERSITARIA ................................................................................ 8
2.2 Objetivo Geral ............................................................................................................................... 8
2.3 Objetivo Especifico ....................................................................................................................... 9
2.4 Metodologia .................................................................................................................................. 9
2.5 Colaboradores e Patrocinadores .................................................................................................. 10
2.6 Consideraes Finais ................................................................................................................... 10
2.7 Implicaes ticas ....................................................................................................................... 10
3. DIREO E CONTROLE ........................................................................................................ 11
3.1 Introduo ............................................................................................................................. 11
3.2 Direo .................................................................................................................................. 12
3.3 Controle ................................................................................................................................. 13
3.4 Consideraes Finais ............................................................................................................. 14
3.5 Implicaes ticas ................................................................................................................. 14
4. O ADMINISTRADOR COMO AGENTE ATIVO NO PROCESSO DE BUSCA PELO
SUCESSO DA ORGANIZAO ...................................................................................................... 15
4.1 Introduo ................................................................................................................................... 15
4.2 Desenvolvimento ......................................................................................................................... 15
4.3 Consideraes Finais ................................................................................................................... 16
4.4 Implicaes ticas ....................................................................................................................... 17
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 19

4

INTRODUO

A necessidade de um bom relacionamento entre a organizao e seu ambiente
externo, fica cada vez mais evidenciada com o advento da globalizao, pois as mesmas
procuram se estruturar, reduzindo hierarquias e corrigindo distores, para buscar uma
adequao de seus custos juntamente com uma qualificao primorosa, e com isto obter uma
maior qualidade nos seus servios.
O planejamento, a organizao a direo e o controle, considerados
separadamente, constituem as funes administrativas; quando visualizadas no conjunto para
o alcance dos objetivos, elas formam o processo administrativo.
Processo qualquer fenmeno que apresente mudanas contnuas no tempo,
fazendo com que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, e no uma coisa parada,
esttica. Deve ser mvel, no tendo comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os
elementos do processo agem uns sobre os outros, e cada um pode afetar todos os demais.
Vamos entender aqui por meio da pesquisa bibliogrfica, os conceito dos
elementos constituintes deste processo e sua importncia para o sucesso organizacional.



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1. PLANEJAMENTO
Para Chiavenato (2010), o planejamento, sendo a primeira funo administrativa,
a responsvel por antecipar os objetivos a serem atingidos e a melhor forma para alcana-
los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando,
e como e em qual sequncia... uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e
permitir maior consistncia no desempenho das organizaes (CHIAVENATO, 2010, pg.
138).
Wagner Herrera, em seu artigo Planejamento e Controle, apresenta vrios
conceitos de planejamento. Para ele, Planejamento o esforo para dirimir o caos que se
instala quando inmeras atividades concorrem na realizao de um intento; e ainda que se
trata de um conjunto de intenes necessrias e suficientes para o atingimento de um
propsito. De fato podemos encontrar diferentes conceitos para o tema, mas a essncia a
mesma, e uma coisa unanimidade, qualquer organizao necessita planejar para ter sucesso.
O planejamento pode ser dividido em trs nveis, planejamento estratgico,
planejamento ttico e operacional. O primeiro nvel, como o prprio nome sugere, est
relacionado com as medidas que visem atingir resultados de longo prazo, estratgias que
fortaleam a organizao competitivamente, como aponta Wagner Herrera. O desdobramento
do planejamento estratgico origina o planejamento ttico e operacional. Aquele constitudo
de medidas que visem melhorias de produtos e processos, que alcancem o mdio prazo em
mbito departamental; estas medidas de curto prazo que visem correo de erros ou desvios,
em mbito setorial.
Roberto Shinyashiki, em seu artigo Planejamento Estratgica Aplicada Micro e
Pequenas Empresas, aborda o cerne da questo, o espirito empreendedor e viso de futuro.
Enxergar oportunidades num ambiente cheio de mudanas a chave da sobrevivncia de
negcios e organizaes, onde as decises presentes definiro os resultados num futuro
incerto.
Chiavenato (2010) aponta que o planejamento estratgico antecede a ao
empresarial, discutido e formulado em nvel hierrquico superior, mas abrange toda a
organizao. necessrio que haja uma dinmica em todos os seus nveis, recursos,
potencialidades e habilidades, para se obter o efeito holstico e sinergtico da interao de
todos esses aspectos (Chiavenato, 2010, pg. 143).
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Esse processo passa por sete etapas. A primeira a determinao dos objetivos,
que podem ser lucro, expanso da empresa, segurana, e autonomia ou independncia.
Segundo, anlise ambiental, determinao das oportunidades e ameaas. A seguir, a anlise
organizacional interna, definir as foras e potencialidades e fragilidades internas. A quarta
etapa a Formulao de alternativas (o que fazer?). Quinta Elaborao do planejamento
(como fazer?). Sexta etapa, implementao e execuo (concretizao do plano). E Por
ltimo, Avaliao dos resultados. O planejamento um processo contnuo.
O planejamento estratgico vai servir de base para que os gerentes ou executivos
elaborem o planejamento ttico. Como j foi mencionado, este um desdobramento daquele,
e se refere ao nvel intermedirio da organizao. Aqui h um esforo no sentido de limitar as
variveis envolvidas para que haja reduo da incerteza e para que a programao venha a
funcionar devidamente nos departamentos ou divises, em outras palavras significa a
diminuio da subjetividade e complexidade que existia no nvel do planejamento estratgico.
Chiavenato destaca que os conceitos estratgico e esttico so relativos:
O planejamento ttico est contido no planejamento estratgico e no
representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico
de um departamento da empresa em relao ao planejamento
estratgico geral da organizao pode ser considerado estratgico em
relao a cada uma das sees que compem aquele departamento. A
distino entre planejamento estratgico e ttico deve ser sempre feita
em termos relativos; em termos absolutos, ambos ocupam os dois
extremos de um aspecto contnuo de possibilidades. (Chiavenato,
2010, pg. 168).
O planejamento operacional, por sua vez, est voltado para a otimizao e
maximizao de resultados. Caracteriza-se pela limitao de liberdade na execuo das
tarefas, detalhamento ao estabelecer as operaes, carter imediatista, foco no curto prazo, e
abordagem de apenas uma tarefa ou operao.
Apesar da heterogeneidade e diversificao dos planos operacionais, Chiavenato
(2010) diz que eles podem ser classificados em: Procedimentos (os relacionados com
mtodos), Oramentos (relacionados com dinheiro), Programas ou programaes
(relacionados com tempo), e regulamentos (relacionados com comportamentos).
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Independente dessa classificao o planejamento operacional tenta responder as
seguintes perguntas: o que fazer? E como fazer? (no nvel em que as tarefas so executadas).
1.2 Consideraes Finais

Foi possvel entender o planejamento como uma funo necessria ao atingimento
do objetivo. Ao planejar se delimita o objetivo, os meios, os procedimentos. Ou seja, o que
tem que ser feito e como tem que ser feito.
Vimos que o planejamento estratgico o nvel mais abrangente dos
planejamentos, porque envolve decises do alto escalo, que se repercutem no longo prazo e
abrangem toda a organizao.
Verificamos que do desdobramento do planejamento estratgico surge o
planejamento ttico que est no nvel intermedirio, cujas decises abrangem o mdio prazo,
dentro dos departamentos. E o planejamento operacional, que se volta a execuo das
atividades, ou seja, tem caracterstica imediatista (curto prazo e abrangncia focal).
Foi possvel perceber que o sucesso do planejamento depende da sincronia de
todos os nveis de planejamento, e do processo de construo contnua e ininterrupta.
2. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento uma base de gesto de funes que implica a formulao de um
ou vrios planos detalhados para conseguir um perfeito equilbrio entre o que se quer e o que
se pede, ou seja, equilbrio entre as necessidades e as demandas com os recursos de que se
dispe. Planejar significa escolher um conjunto de recursos necessrios para alcanar um
objetivo no futuro, definindo metas, tarefas, atribuindo funes, desvendando o mistrio de
como se deve fazer para alcana-los da melhor maneira possvel.
Planejamento precisamente um processo que identifica as metas e os objetivos
que se quer alcanar. O Planejamento produz estratgias para conseguir o que se prope;
organizar os meios pelos quais se quer conseguir um objetivo Planejamento tambm se define
o controle da elaborao de um processo atravs de regulamentos e regras devidamente
organizados para se conseguir um fim. Sem planejamento praticamente impossvel
conseguir objetivos ou terminar um projeto serio que envolve muitos passos que tem que ser
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detalhados, com planejamento prvio, o que d um nvel elevado de garantia para que um
projeto ou um trabalho tenha xito e seja um sucesso. Quando se usa o planejamento, quando
realmente se envolvam esse processo na produo de um produto, temos que saber que deve
funcionar exatamente como foi planejado e organizado dentro processo que envolve o mesmo.
Quando se planeja, deve-se ter pacincia e tranquilidade para poder executar todos os passos
do processo e no inventar coisas que fujam do processo ou que no forma parte do
planejamento. Se deve planejar antes sobre papel; relacionar tudo o que se quer fazer de
antemo, quando e como se vai realizar cada passo. No improvisar e antecipar todas as
probabilidades que podem gerar o planejamento Se usarmos o planejamento nesses termos, as
possibilidades de que um projeto funcione so de uma grande porcentagem Se usarmos
conscientemente o sentido mais amplo desse termo e aplicamos na hora de realizar um projeto
e finaliza-lo, nossas oportunidades de xito crescem sobremaneira e nos do a segurana de
que as coisas saram da melhor forma possvel.
As empresas no funcionam na base da pura improvisao. E nem querem
depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas cuidadosamente planejado para que tudo possa
ser feito da melhor maneira possvel.
2.1 PROJETO ECOLOGIA UNIVERSITARIA

PROJETO EU





2.2 Objetivo Geral
O principal objetivo ser a retirada do micro lixo, pois esses materiais so
retirados apenas de forma manual. Conscientizar a populao local a importncia da
preservao ambiental integrando-os no desenvolvimento sustentvel, para que os mesmos
possam d continuidade no projeto em outras comunidades.
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2.3 Objetivo Especifico

Fazer mutiro para retirada do lixo nas margens do rio Calembe a cada dois meses;
Fazer Campanhas educativas sobre a importncia da Preservao Ambiental;
Divulga o Projeto EU para outras comunidades;
Integrar a universidade e a sociedade no desenvolvimento de aes sustentveis

2.4 Metodologia

O projeto EU (Ecologia Universitria) Limpeza do rio Calembe e seleo de
material reciclvel na avenida principal acontecero em 24/ 07/ 2014, e consiste em realizar a
educao ambiental e limpeza nos locais mais populosos da comunidade.
O Mutiro acontecera a partir das 07h30minhs, com concentrao na praa
principal da comunidade em frente lanchonete Ki Delcia, onde inicialmente ser explicado
como surgiu os objetivos do EU e a importncia do engajamento de toda comunidade.
Abrangera as reas da Av. Principal ate o rio Calembe. As pessoas sero divididas
em trs grupos. Um grupo para as margens do rio, e os outros dois ficaro na Av. principal.
Um grupo para recolher lixo comum e o outro grupo para recolher lixo reciclvel.
Para o sucesso do evento, vale destacar a importncia do planejamento,
organizao, direo e controle. O grupo organizador foi dividido da seguinte forma:
Depto projetista (formatao do projeto)
Depto de marketing (divulgao nas redes scias)
Depto de articulao (responsvel pelo contato com as parcerias e obteno dos recursos
solicitados)
Depto operacional


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2.5 Colaboradores e Patrocinadores

AMI Associao dos Moradores do Igara, Clube de Mes, Lanchonete Ki
Delicia, ticas Capricho, Centro das Variedades, Frigorifico Juliana, Comercial Joj,
Paroquia de Santa Luzia, Locadora Ao Games, Destaque Confeco e Malharia Elayne.

2.6 Consideraes Finais

Com este evento pretendemos envolver no s os integrantes de nosso grupo de
trabalho e colegas de curso, mas tambm toda a comunidade acadmica do Polo Anhanguera,
alunos, professores, diretores, tambm temos a viso de envolver todas as comunidades
vizinhas do bairro, autoridades municipais e instituies ligadas s causas sociais. Nos
ltimos anos percebemos que o mercado comeou a levar em conta tambm o comportamento
tico das empresas, e no somente o produto ou o servio oferecido pela mesma, hoje o
consumidor avalia quais recursos ambientais e tecnolgicos so usados na fabricao.
Tambm a sociedade tem exigido das empresas dos mais diferentes setores um envolvimento
com as causas sociais, as empresas que se dedicam h estas causas ganham a confiana e a
admirao do consumidor, por isso o I Mutiro da Solidariedade Anhanguera Polo So
Lus/MA, trar um impacto positivo nos indivduos que participaram do processo de limpeza
dos rios e ruas, sociedade e ao meio ambiente, pois estaremos demonstrando que o nosso
conhecimento em estratgia, organizao e administrao nos levou criao de um projeto
de incluso social que trar benefcio comunidade e bairros vizinhos.
O projeto EU nos mostra que para um objetivo ser concretizado com xito,
necessria toda uma preparao, um plano de ao, e que para planejar preciso, pois o
inicio para o sucesso.
2.7 Implicaes ticas

Hoje, para que uma empresa consiga credibilidade junto ao mercado, no basta s
auferir qualidade a seus produtos ou servios. Embora esse fator seja primordial e o pblico
consumidor esteja cada vez mais exigente nesse sentido, a conquista da credibilidade mais
ampla. Ela engloba outros itens relacionados ao portflio da empresa e a tica um desses
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itens. Nossa sociedade vive na atualidade uma redescoberta da tica. H exigncias de valores
morais em todas as instncias sociais.
Nossa sociedade passa por uma grave crise de valores, identificada por alguns
como falta de decncia e por outros como falta de respeito. Este artigo tem por objetivo
discutir a importncia da tica dentro das organizaes, de maneira a contribuir para a
reflexo das prticas administrativas atuais. A motivao para este estudo fundamenta-se na
premissa de que a tica, entendida como a cincia dos costumes ou dos atos humanos, passa a
ser uma questo de sobrevivncia para organizaes submetidas a presses constantes, nos
setores mais dinmicos da empresa.
A humanidade sempre procurou inventar e aperfeioar instrumentos e atividades
para melhorar sua condio de vida. Ousando constantemente, a tecnologia, durante todo o
processo histrico do homem civilizado, foi seu principal objetivo: O meio ambiente. O
projeto EU tornou-se muito importante, pois resgatou a ateno da comunidade para aquilo
que verdadeiramente importante a preservao dos recursos naturais, de um ecossistema
nico de beleza e um bero do desenvolvimento de varias espcies da flora e fauna local.

3. DIREO E CONTROLE

3.1 Introduo

Para que uma organizao funcione de fato necessrio que haja toda uma
estrutura, comeando a partir do planejamento - que so os objetivos a serem atingidos e a
melhor forma de alcan-los. Depois de planejado partir para a Organizao, que ir se abster
de todos os recursos e competncias para execuo do projeto que por sua vez se transformar
em um resultado concreto.
Uma vez dado incio ao Planejamento e a Organizao, segue com a Direo,
funo administrativa a qual iremos tratar mais profundamente adiante. Esse processo
extremamente importante, pois lida com pessoas e pessoas so fundamentais para o bom
funcionamento das empresas. Os colaboradores precisam estar motivados, ter prazer exercer
seus cargos e o modo gerir essas pessoas faz toda diferena.
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E por fim temos o Controle que verifica se o que foi planejado, organizado e
dirigido est tendo o resultado esperado.

3.2 Direo

A Direo sob uma perspectiva empresarial assume vrias vertentes, que vo alm
de uma imposio autocrtica na execuo de tarefas. J diria a teoria Y que acredita na
iniciativa pessoal de cada um, por meio de uma dinmica motivacional. Isto implica o fato de
que as organizaes so feitas por pessoas, que interagem entre si em prol de um bem comum,
fazer com que a empresa cresa se desenvolva. E para que isto ocorra necessrio que elas
sejam treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas.
Portanto a Direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados.
Desta forma se faz necessrio que eles saibam se comunicar liderar e motiva.
Sistemas de Administrao
Os Sistemas de Administrao so divididos em quatro tipos:
Autocrtico - coercitivo: sistema autoritrio, rgido, fechado. Processo decisrio centralizado
na cpula da empresa; Comunicao e relaes interpessoais precrias e nfase no sistema de
punio.
Autocrtico - Benevolente: Autoritrio, porm menos rgido; Processo decisrio centralizado
na cpula com diminuta delegao para deciso de pequeno porte; Comunicao
relativamente precria; Pouca relao interpessoal e o sistema de punio so menos
arbitrrios.
Consultivo: Voltado para o lado participativo, onde o processo decisrio recebe influncia da
opinio dos nveis inferiores; Comunicao mais abrangente, no sentido de orientar e no de
dar ordens; O ambiente favorvel s relaes interpessoais, criando um clima de confiana
entre as pessoas.
Participativo: Sistema democrtico e aberto; As decises so delegadas pelos diversos nveis
hierrquicos; A comunicao fundamental; As relaes interpessoais chegam ao pice, pois
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o trabalho todo feito por equipes; A nfase agora nas recompensas com raras punies.
Os quatro sistemas so encontrados na maioria das empresas, porm o que vai demandar qual
usar e que intensidade so as rotinas e a rea em que elas atuam. Porm interessante
ressaltar que o Sistema Participativo ganha mais nfase nos tempos atuais, tendo em vista que
as empresas que aderem a esse tipo de gesto so apontadas como empresas bem sucedidas.

3.3 Controle

a forma de avaliar se a empresa est alcanando os resultados esperados, de
acordo com o que foi planejado.
O Controle subdivide-se em trs tipos que correspondem aos trs nveis da empresa.
Controle Estratgico: aplicado no nvel Institucional envolve a empresa como um todo e sua
dimenso de tempo so em longo prazo.
Controle Ttico: nvel Intermedirio, o seu contedo limitado para departamentos da
empresa, direcionado em mdio prazo.
Controle Operacional: nvel Operacional, cujo na tarefa e nas operaes realizadas pelas
pessoas, a dimenso de tempo em curto prazo.
Controle Operacional: com o foco na tarefa e demais operao utilizada no nvel
operacional e sua dimenso de tempo em curto prazo. Atravs desse Controle, possvel
averiguar se os meios esto sendo seguidos e se os fins esto sendo alcanados.
Projeto EU
Para melhor administrao do Projeto EU, cuja viso resgatar e preservar os
recursos naturais atravs da retirada do lixo das margens do rio Calembe. Optamos pelo
sistema de administrao participativo.
Observamos que seria importante a formao de vrias equipes e cada uma ficaria
responsvel por uma funo diferente. Por exemplo, o departamento do marketing -
confeccionar panfletos, divulgar nas rdios, carros de som, redes sociais, emissora local de
televiso o dia das reunies. J o departamento de articulao fica responsvel pelo contato
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com as parcerias e obteno dos recursos para confeco dos panfletos, das camisas com o
slogan do projeto, do lanche para todos os envolvidos com o mutiro.
E o departamento operacional faria as reunies para esclarecimento de datas e
horrio bem como a intensificao do significado do projeto para a comunidade e a
importncia da interao dos mesmos junto aos mutires.
Feito o mutiro, as comunidades prximas ao rio podem delegar pessoas com a
finalidade de controlar a rea em relao a reincidncia de sujeira. Ou seja, averiguar se de
fato as pessoas est realmente mais consciente.
3.4 Consideraes Finais

O fato de vivermos na era do conhecimento, onde volta e meia o mundo passa por
grandes transformaes, exerce grande influncia no modo de gerenciar uma organizao ou
um projeto. Exigindo que o lder saiba se comunicar, interagir com a equipe, envolver seus
subordinados em um ambiente participativo dentro da organizao.
Como j foi falado anteriormente o objetivo do projeto EU fazer a limpeza das
margens do Rio Calembe e conscientizar a populao para a preservao ambiental. E para
que ele obtenha xito se faz necessrio que o Porqu da ao oferea motivao suficiente
para envolver a comunidade em questo, de maneira todos trabalhem juntos a fim de
atingirem as metas estabelecidas.

3.5 Implicaes ticas

Por se tratar de um projeto em que seu objetivo s traz benefcio ao meio
ambiente e em consequncia a sociedade, inevitavelmente as implicaes ticas dele s
poderiam ser positivas. At por que quando se fala em preservao e sustentabilidade direito
e dever de todos. Principalmente de empresas que se mantm atravs de florestas e produzem
muito resduo que no pode ser reaproveitvel.
Precisamos nos atentar para as necessidades primrias, resgatar valores
esquecidos que observamos no simples fato de jogar aquela "inocente embalagem de balinha"
no cho. Que ao longo de um tempo se amontoa a outras espcies de lixo e sobrevindo uma
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chuva entope boeiros, forma enchentes, inunda e destri casas, etc.
Uma vez iniciado o processo de preservao cabe aos moradores dessas comunidades
continuar o processo controlando atravs de placas educativas e manuteno nas ruas e
proximidades do rio.
4. O ADMINISTRADOR COMO AGENTE ATIVO NO PROCESSO DE BUSCA
PELO SUCESSO DA ORGANIZAO
4.1 Introduo
O presente texto abordar a relevncia da figura do Administrador dentro da
organizao e sua importncia na realizao dos objetivos traados por ela, pois seu perfil
rene uma srie de competncias e habilidades que direcionam a mesma na conquista de suas
metas como tambm a realizao profissional dos indivduos que a compe, pois organizao
um conjunto de indivduos que se juntam para alcanarem objetivos comuns. Mostraremos
tambm como deve ser a sua atuao dentro da organizao e que papis o mesmo poder
assumir para que ela alcance o sucesso almejado.
4.2 Desenvolvimento

O artigo O trabalho do gerente executivo (de autoria de Antnio Cure e Suzana
BRUNO) e Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que
aprendem (Mrcio Carreira) ambos propostos na Atps dissertam sobre "o que deve o
administrador fazer" para ser eficaz e eficiente.
Uma das principais funes apresentadas que o administrador deve executar ou
delegar tarefas que consistem em realizar aes concretas e especficas, isoladamente, sem a
interveno de outras pessoas, a organizao um conjunto de partes em constantes inter-
relacionamentos; a organizao orientada para finalidades e est em interdependncia com o
ambiente. Devido s complexidades das organizaes atuais, aquelas que pararem no tempo
ou no administr-las corretamente tem uma forte tendncia a cair ou ficar pra traz no mundo
organizacional. Para que isso no ocorra necessria atuao do Administrador dotado de
conhecimento e habilidades para o emprego correto do processo de administrar.
Por fim, a administrao vista como uma cincia e profisso bastante dinmica e
o administrador tido como um representante, um lder, um contato, porta voz das
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informaes, empreendedor, alocador de recursos, solucionador de problemas, um verdadeiro
negociador.

4.3 Consideraes Finais

O administrador para ser um agente ativo no processo de busca pelo sucesso da
organizao precisar somar algumas competncias: Conhecimento, Habilidades, Atitude e
Julgamento e trs habilidades: Tcnica, Conceituais e Humanas, pois ele a pessoa
responsvel por conduzir todo o Processo de Administrar.
O conhecimento que o saber acumulado pela aprendizagem de sua experincia e
a disseminao do mesmo para os membros da organizao. No entanto o conhecimento s
ser til se o mesmo for aplicado com habilidade, na soluo de problemas, em melhorias ou
na tomada de decises. As habilidades que um administrador deve possuir so:
Habilidades Tcnicas: Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica consiste em
utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de
tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel
operacional.

Habilidades Humanas: Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana [...] consiste
na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes
e motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidades Conceituais: Segundo Chiavenato (2000, p. 3), "Habilidade conceitual: Consiste
na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de
acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu departamento ou grupo imediato.
Jugar saber analisar cada situao com cautela para tomar decises a respeito de
algo, ter esprito crtico como tambm definir prioridades.
Atitude o saber fazer com eficincia aplicando as competncias anteriores, ter
sempre enfoque empreendedor em tudo que faz. Ser lder visionrio, assumir risco do
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negcio como tambm sair da zona de conforto ir luta no processo de conquista de
objetivos.
Contudo, essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem certas
competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias, qualidades
de quem capaz de analisar a situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas,
constituem o maior patrimnio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua
maior riqueza. Porm, em um mundo em constante mudana e transformao, a aquisio de
uma nova competncia necessria, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou
velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que, mesmo
em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. Diante de todos
esses desafios, o administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver
trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

4.4 Implicaes ticas

Hoje, para que uma empresa consiga credibilidade junto ao mercado, no basta s
auferir qualidade a seus produtos ou servios. Embora esse fator seja primordial e o pblico
consumidor esteja cada vez mais exigente nesse sentido, a conquista da credibilidade mais
ampla como tambm a preocupao com o meio no qual ela est inserida, e isso engloba os
impactos causados, benefcios e etc. Decises crucias ao serem tomadas elas impactam tanto
de maneira positiva quanto negativa no meio em que a organizao est inserida. Por
exemplo, os impactos causados no individuo vo desde a contradio um a ideia proposta pelo
administrador, pois a organizao composta por pessoas e como cada pessoa diferente uma
da outra pela prpria natureza humana, o controle administrativo que uma atividade tcnica,
impacta de formas diferentes a cada indivduo.
O administrador estando por trs do processo decisrio e sendo ele originador de
todas as implicaes, sejam elas positivas ou negativas, responsvel pela analise das
diferenas entre grupos, ou seja, no se podem nivelar as pessoas a um mesmo patamar,
necessrio identificar as competncias especificas, levando em conta necessidade e a
motivao de cada um.
18

Para atingir os objetivos com tica e responsabilidade social preciso avaliar o
desempenho dos funcionrios e dos processos administrativos do ponto de vista humano,
afinal o foco hoje no s a produtividade e a tarefa como antes, a empresa tem que analisar
o todo, atendendo as necessidades do presente tais como: o social, o ambiental e o econmico,
empregando a melhor ferramenta de gesto e com isso obter timo relacionamento com o
meio garantindo um feedback positivo.


















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REFERENCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Programa do Livro Texto-PLT. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
SHINYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros. Site Planejamento
Estratgico. Disponvel em:
http://www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2.Acesso em: 25
abril de 2012.

SANTOS, Paulo Barreto dos. O desafio do administrador do futuro. Site Artigos.com.
Disponvel em:http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-econtrole-
751/artigo/. Acesso em: 25 abril 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.

TITTANEGRO, Sergio. Porque as ferramentas gerenciais podem falhar. Disponvel em:
http://sare.anhanguera.com/. Acesso em 24 de Maio de 2014.

Administrador: Habilidades e Caractersticas. Disponvel em
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/administrador-habilidades-e-
caracteristicas/13089/. Acesso em 26 de Maio de 2014.

Caderno de Atividades: Processos Administrativos.

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http://pt.slideshare.net/BrunoSaraiva/habilidades-do-administrador. Acesso em 26 de Maio de
2014.