Adm 01

ADMINISTRAO PBLICA (ANALISTA JUDICIRIO - ADM)
TRE-AM
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.po!o"o#$o$%&#o#.$o'.(& 1

A%)* + , P&o$-##o o&.*/0*$/o*): p)*-1*'-!o2 "/&-34o2
$o'%/$*34o2 $o!&o)- - *5*)/*34o6 P)*-1*'-!o E#!&*!7./$o.

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome V//$/%# R/(-/&o, sou um uberlandense que vive h 6 anos em
Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de A"'//#!&*34o P8()/$* (p*&!- "o#
Co9-$/'-!o# E#p-$:;/$o# p*&* o $*&.o "- A*)/#!* J%"/$/<&/o , &-*
A"'//#!&*!/5*) p*&* o $o$%&#o "o T&/(%*) R-./o*) E)-/!o&*) "o
A'*0o*# , TRE-AM.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em A"'//#!&*34o na Universidade Federal de Uberlndia -
UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas - F=V;
A!%*)'-!-2 #o% A*)/#!* L-./#)*!/5o "* C>'*&* "o# D-p%!*"o#6
Ex-A*)/#!* "- P)*-1*'-!o - O&3*'-!o do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto - MPO=, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-A*)/#!* J%"/$/<&/o (&-* A"'//#!&*!/5*) "o S%p&-'o T&/(%*)
F-"-&*), onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-A*)/#!* J%"/$/<&/o (&-* A"'//#!&*!/5*) "o Co#-)9o N*$/o*)
"- J%#!/3*2 onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do F%"o N*$/o*) "- D-#-5o)5/'-!o "* E"%$*34o,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de A*)/#!* L-./#)*!/5o (A"'//#!&*34o) do
S-*"o F-"-&*) -' ?+@?;
H mais de trs anos, leciono, no stio do Po!o "o# Co$%&#o#2
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN2 BNDES,
Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado
Federal.
Possuo um )/5&o p%()/$*"o pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado AA"'//#!&*34o p*&*
Co$%&#o#B.

TRE-AM


N4o "-/C-' "- 5/#%*)/0*& '-%# $o*$9/.# - $%&#o# o# )/D# *(*/Co:
Co*$9/.:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n
&lang=pt_BR&codigo_produto=6519
C%&#o#:
http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo_busc
a=professor&param=professor&codigo_categoria=221

E"/$-
D-!*)9-# #o(&- o $%&#oF-"/!*) P<./* +?
C&oo.&*'* P<./* +G
FH&%' P<./* +G
P&o$-##o O&.*/0*$/o*) P<./* +I
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EC-&$:$/o# T&*(*)9*"o# P<./* IM
=*(*&/!o P<./* L+

E $o'o #-&< o $%&#o2 P&o;-##o&N
O foco deste curso, ministrado em I aulas (alm desta aula demo), capacit-
los para &-#o)5-& a prova de Administrao Pblica (Analista - rea
Administrativa) para o concurso do TRE-AM.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Instituto Brasileiro de Formao e Capacitao - IBFC. No entanto, para
subsidiar a explicao de parte da matria, sero colocadas questes de outras

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bancas. C*(- "-#!*$*& O%- -##* 4o 7 %'* (*$* O%- 1< &-*)/0o% '%/!*#
p&o5*#.
Vale lembrar que a prova est prevista para 2/2/14. Tempo de sobra para
estudar!!!! E qual a remunerao, professor?
o R-'%-&*34o: RP Q.ILL2G@. N*"* '*)RRRRR
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao pblica, informtica)
diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um
intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital,
deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao )o.o "o
$%&#o2 /&-/ $o)o$*& O%-#!K-# "*# '*!7&/*# 1< -#!%"*"*#. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.


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E o $&oo.&*'*2 P&o;-##o&N
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.
Aula 0: Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao; Planejamento Estratgico;
Aula 1 (20/12): Caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critrios de departamentalizao; Gesto de Projetos; Gesto de Riscos;
Aula 2 (27/12): Gesto de processos; Gesto da Qualidade;
Aula 3 (3/1/14): Excelncia nos servios pblicos; Empreendedorismo
governamental e novas lideranas no setor pblico; Gesto de resultados
na produo de servios pblicos; Convergncias e diferenas entre a
gesto pblica e a gesto privada; O paradigma do cliente na gesto
pblica.
Aula 4 (10/1/14): Estrutura administrativa; entidades polticas e
administrativas; rgos e agentes pblicos; Atividade administrativa:
conceito; natureza e fins; princpios bsicos; Poderes e deveres do
administrador pblico; Poderes Administrativos; vinculado;
discricionrio; hierrquico; disciplinar; regulamentar; e de polcia; Uso e
abuso do poder;
Aula 5 (17/1/14): Administrao de Recursos Materiais; Funes e
objetivos da administrao de materiais; classificao e especificao de
materiais; compras; registros; cadastro de fornecedores;
acompanhamento de pedidos. Auditoria Interna.

FH&%'
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de @ #-'**. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos sero atendidos.


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P&o$-##o o&.*/0*$/o*): p)*-1*'-!o2 "/&-34o2 $o'%/$*34o2
$o!&o)- - *5*)/*34o.
Vamos comear definindo administrao: o processo de tomada de decises
acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse
sentido, a administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em
uma organizao para que todos estejam alinhados para o alcance dos
objetivos traados.
Dentro da administrao, h vrias outras atividades, alm da tomada de
decises: organizao, previso, coordenao, direo e planejamento.
Administrao, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das
seguintes atividades: p&-5-&, o&.*/0*&, $o'*"*&, $oo&"-*& e $o!&o)*&
(Esses elementos, tomados em conjunto, formam o p&o$-##o
*"'//#!&*!/5o). Nesse sentido, so essas as funes do administrador,
independente do nvel em que ele se encontra: gerncia, coordenao ou
diretoria.

Aps Fayol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas prprias
classificaes das funes do administrador. Hoje em dia, convencionou-se
como processo administrativo as seguintes funes: p)*-1*&, o&.*/0*&,
"/&/./& e $o!&o)*& (juntamente com controlar, podemos considerar tambm a
funo "avaliar).
Essa abordagem com as quatro funes, oriunda da escola neoclssica da
administrao. A escola clssica destacava outras funes: planejamento,
organizao, comando e controle.
Vale ressaltar a sequncia citada (a neoclssica), com o planejamento
iniciando o processo, que se "encerra com o controle e a avaliao.
Coloquei a palavra encerra entre aspas no por acaso. Na verdade, muito mais
do que sequncia, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e
sempre se retroalimenta, aperfeioando-se. Assim, o controle, "ltima
atividade, tem a funo de detectar incongruncias para auxiliar no prximo
planejamento.
IMPORTANTE: Em concursos, vrios termos podem ter conceitos
diferentes em cada disciplina. Vocs, que esto estudando Direito
Administrativo, no podem confundir o processo administrativo da
Administrao com esse mesmo termo no Direito.

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Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando
pela organizao e direo. Finalmente, o controle tem a funo de subsidiar
um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. Na verdade,
podemos falar que essa sequncia transcende o conceito de ciclo, j que h
uma interao dinmica entre as funes do administrador.
Cada funo (planejamento, organizao, direo e controle), se tomadas em
separado, so chamadas de funes administrativas.

Co$-/!o "- E'p&-#*
E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,
organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos
falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre ter, na sua
base, a busca pelo lucro, razo de sua sobrevivncia. Nos termos do dicionrio,
empresa uma "sociedade organizada para a explorao de uma indstria ou
comrcio.
As empresas atuam em trs diferentes reas: comrcio, indstria e prestao
de servios. Dentro das indstrias, temos as fbricas e as usinas, onde as
matrias-primas so transformadas em produtos finais. No caso do comrcio,
onde esto as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negcio comprar
e vender mercadorias, ou seja, no h produo. Por fim, nos servios, temos
a prestao de um trabalho de carter intelectual ou manual.
E qual a diferena das empresas com as organizaes? Podemos dizer que a
empresa um dos tipos de organizao. Sendo assim, a organizao
representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um
clube, de uma loja, de uma associao, de uma indstria, etc. Segundo o
Dicionrio Michaelis, organizao a "constituio de um estabelecimento
Planejamento
Organizao
Direo
Controle

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pblico ou particular. No necessariamente a organizao visar o lucro,
diferentemente das empresas, em que o lucro a regra principal do jogo.
Em conceito mais moderno, da teoria do desenvolvimento organizacional,
organizao visto como um sistema aberto, flexvel, que influencia o
mercado e por ele influenciado.
Vejamos a figura.

Vamos voltar ao ciclo administrativo para dissecar cada uma das funes do
administrador.

P)*-1*'-!o
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de
determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de $o'o *!/./& o
o(1-!/5o, determinando a maneira como sero alocados os recursos da
empresa ou rgo, chamada de -#!&*!7./*.
Empresa
Creche
Associaes
Igreja
O&.*/0*34o

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Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar o"- se
pretende chegar, o O%- deve ser feito, O%*"o, $o'o e -' O%- #-O%S$/*.
Isso planejamento!!!

O&.*/0*34o
Na organizao (que no o conceito mais amplo que empresa que vimos logo
acima), o foco proporcionar tudo o que til para o funcionamento da
empresa.
Vejamos os principais aspectos da organizao:

A organizao congrega as seguintes atividades:
1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALITAO6
2. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALITAO6
3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CAR=OS E TAREFAS

D/&-34o
A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a
realizao do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta,
as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas.
por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os
recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao,
liderana, etc.
Podemos dividir a funo em nveis: .)o(*), "-p*&!*'-!*) e op-&*$/o*).

Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade

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Co!&o)- - A5*)/*34o
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento
"cara crach. O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto
sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

T/po# "- Co!&o)-
Vejamos os tipos de controle:
Controle pr-ao: diz respeito verificao dos recursos (financeiros,
humanos e materiais) disponveis para saber se ser possvel
implementar aquilo que foi planejado.
Controle de direo: esse controle ocorre durante a execuo daquilo
que foi planejado. Ele dirige os rumos da execuo medida que pode
detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.
Controle de sim/no: um controle capaz de interromper a ao a fim
de definir aquilo que ser seguido, as condies para isso e os
ajustes/procedimentos necessrios.
Controle ps-ao: ocorre aps a ao, com o objetivo de verificar se o
resultado foi atingido. aqui que ocorre o feedback (retroalimentao do
sistema).

Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho
padro estabelecido
Ao corretiva

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J%-#!K-#
@) (CESPE TJ-AL ?+@?) D- *$o&"o $o' * *(o&"*.-' -o$)<##/$* "*
*"'//#!&*34o2 *# p&/$/p*/# ;%3K-# "o p&o$-##o *"'//#!&*!/5o #4o
*) ;/#$*)/0*34o2 $o'%/$*34o2 $o&&-34o - *34o.
() p)*-1*'-!o# -#!&*!7./$o2 !<!/$o - op-&*$/o*).
$) $o'%/$*34o2 "/&-34o2 $o!&o)- - *5*)/*34o.
") p)*-1*'-!o2 o&.*/0*34o2 "/&-34o - $o!&o)-.
-) o&.*/0*34o2 "/&-34o2 *5*)/*34o - $o!&o)-.
Essa escola trouxe tona as quatro funes mais conhecidas hoje acerca do
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

=*(*&/!o: D
?) (CESPE TJ-RO ?+@?) A# ;%3K-# $)<##/$*# "o *"'//#!&*"o& /$)%-'
*) p)*-1*'-!o2 p&o"%34o2 5-"* - $o!&o)-.
() )/"-&*3*2 p)*-1*'-!o2 $*p!*34o - o&.*/0*34o.
$) p)*-1*'-!o2 o&.*/0*34o2 $o'*"o - $o!&o)-.
") p)*-1*'-!o2 -C-$%34o2 "/#!&/(%/34o - o&.*/0*34o.
-) o&.*/0*34o2 $o'*"o2 p&o"%34o - *<)/#-.
Na viso clssica, no tnhamos a direo. A terceira funo era o comando.
Planejamento
Organizao
Direo
Controle

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=*(*&/!o: C
M) (CESPE TJ-RO ?+@?) O 'o/!o&*'-!o "o p&o.&-##o "- %'*
*!/5/"*"- - * /'p)-'-!*34o "*# '%"*3*# -$-##<&/*# U #%*
-;-!/5*34o &-)*$/o*'-#- U ;%34o "-o'/*"*
*) $o!&o)*&.
() p)*-1*&.
$) )/"-&*&.
") /o5*&.
-) o&.*/0*&.
Controlar monitorar, avaliar. ver o que precisa ser mudado e o que
precisa ser mantido.
=*(*&/!o: A
G) (ESAF CVM ?+@+) A(*/Co -$o!&*'-#- *&&o)*"*# #-/# ;*#-# "o
p)*-1*'-!o o&.*/0*$/o*). ApH# *5*)/<-)*# /"/5/"%*)'-!-2 o&"--
*# $o;o&'- * #-O%S$/* -' O%- -)*# "-5-' #-& -C-$%!*"*# p-)*
o&.*/0*34o.
Ao ;/*)2 #-)-$/o- * op34o O%- -Cp&-##- * o&"-' #-O%-$/*) $o&&-!*.
(@) A5*)/*34o "- o(1-!/5o# - p)*o#.
(?) I'p)*!*34o.
(M) A5*)/*34o "o $o!-C!o.
(G) D-;//34o "o# '-/o# "- -C-$%34o.
(I) V-&/;/$*34o "- o(1-!/5o# - p)*o# "/#po:5-/#.
(L) D-;//34o "o# '-$*/#'o# "- $o!&o)-.
*) @2 ?2 M2 I2 L2 G
() M2 I2 G2 L2 ?2 @
$) G2 L2 I2 @2 M2 ?
") I2 L2 @2 M2 G2 ?
-) M2 I2 @2 G2 L2 ?
Vamos entender a lgica do processo, qual a ordem que devemos seguir no
planejamento organizacional:

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Primeiro, eu avalio o contexto, ou seja fao um diagnstico daquilo que est
acontecendo minha volta. Qual a situao atual? Em que momento
estamos? Opo 3.
A partir dessa avaliao, temos condies de saber quais so os objetivos e
planos possveis para serem traados pela organizao. A partir de um dado
contexto, o que posso objetivar de forma factvel? O que posso planejar de
forma executvel? Nesse sentido, primeiro eu verifico a disponibilidade, depois
eu avalio aquilo que est disponvel para implantar. Opo 5 e opo 1.
Com os planos aprovados, eu devo olhar para a execuo e determinar como
ela ocorrer. Como ser implantado meu plano? Opo 4
Definidos os planos e objetivos em um dado contexto, a maneira de execuo,
preciso definir o modo de efetuar o controle. Que mecanismos vou utilizar
para monitorar meu plano? Opo 6
Por fim, com tudo isso definido, mos a obris, como diz o Mussum, ou seja,
hora de implementar, de executar. Opo 2.
=*(*&/!o: E
I) (ESAF CVM ?+@+) A##/*)- * 8/$* op34o O%- 4o po"- #-&
$o#/"-&*"* $o'o ;*#- "o p&o$-##o "- $o!&o)-.
*) A<)/#- "o $-<&/o.
() E#!*(-)-$/'-!o "- p*"&K-#.
$) O(#-&5*34o "o "-#-'p-9o.
") Co'p*&*34o "o "-#-'p-9o *;-&/"o $o' o p*"&4o -#!*(-)-$/"o.
-) A34o $o&&-!/5*.
Vejamos os itens:
a) essa anlise faz parte da etapa de planejamento.
b) sem padres estabelecidos, no h comparaes para serem feitas aps a
execuo. Ela fundamental no controle.
c) faz parte do controle a observao. Os gestores precisam observar aquilo
que est acontecendo, se o desempenho est satisfatrio.
d) o controle nada mais do que a comparao entre o estabelecido e o que
ocorreu. Quando sai de rota, algum problema ocorreu e precisa ser resolvido.
e) no momento do controle que as correes so efetuadas.
=*(*&/!o: A

TRE-AM


L) (ESAF CVM ?+@+) N* Co)%* I -#!4o /"-!/;/$*"o# O%*!&o '7!o"o#
"- $o!&o)- - * Co)%* II !S'-#- *# &-#p-$!/5*# "-;//3K-# "- !*/#
'7!o"o#. Co&&-)*$/o- $o&&-!*'-!- *# $o)%*# -2 *o ;/*)2 *##/*)- *
op34o O%- -Cp&-##* * #-O%S$/* $o&&-!* "* Co)%* II.
Co)%* I Co)%* II
(@) Co!&o)- p&7-
*34o.
( ) '-"- o# &-#%)!*"o# "- %'* *!/5/"*"-
$o'p)-!*.

(?) Co!&o)- "-
"/&-34o.
( ) "-#!/*"o * "-!-$!*& "-#5/o# - $o&&/./-)o#.
(M) Co!&o)- "- #/'F
4o.
( ) "-#!/*"o * 5-&/;/$*& #- o# &-$%&#o# -#!4o
U "/#po#/34o *!-# "o /:$/o "* *34o.
(G) Co!&o)- pH#-
*34o.
( ) #-)-$/o* p&o$-"/'-!o# * #-&-'
#-.%/"o#2 o% $o"/3K-# * #-&-' $%'p&/"*#
*!-# O%- *# op-&*3K-# $o!/%-'.

*) G2 ?2 @2 M
() ?2 G2 M2 @
$) @2 G2 M2 ?
") M2 ?2 G2 @
-) @2 M2 ?2 G
Vejamos cada tipo de controle:
Controle pr-ao: presente na terceira lacuna, diz respeito verificao
dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponveis para saber
se ser possvel implementar aquilo que foi planejado.
Controle de direo: presente na segunda lacuna, esse controle ocorre
durante a execuo daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da
execuo medida que pode detectar desvios e corrigi-los ainda dentro
do processo.
Controle de sim/no: presente na quarta lacuna, um controle capaz de
interromper a ao a fim de definir aquilo que ser seguido, as condies
para isso e os ajustes/procedimentos necessrios.
Controle ps-ao: presente na primeira lacuna, ocorre aps a ao, com
o objetivo de verificar se o resultado foi atingido.
Assim, temos como sequncia: 4, 2, 1, 3.

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=*(*&/!o: A
Q) (ESAF CVM ?+@+) O p&o$-##o "- 5-&/;/$*34o O%- $-&!/;/$* #- !o"*# *#
$o/#*# o$o&&-' -' $o;o&'/"*"- $o' o p)*o *"o!*"o2 *# /#!&%3K-#
!&*#'/!/"*# - o# p&/$:p/o# -#!*(-)-$/"o# "-o'/*-#-:
*) p)*-1*'-!o.
() o&.*/0*34o.
$) $o!&o)-.
") "/&-34o.
-) $o'%/$*34o.
Verificar controlar, monitorar, acompanhar, avaliar. certificar que o
executado est em conformidade com o planejado.
Vamos entender essas funes:
P)*-1*'-!o
O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organizao (seja pblica ou privada), alm de
determinar a maneira (como) alcan-los. A definio de $o'o *!/./& o
o(1-!/5o, determinando a maneira como sero alocados os recursos da
empresa ou rgo, chamada de -#!&*!7./*.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar o"- se
pretende chegar, o O%- deve ser feito, O%*"o, $o'o e -' O%- #-O%S$/*.
Isso planejamento!!!
O&.*/0*34o
Na organizao (como funo e no como palavra semelhante a empresa), o
foco proporcionar tudo o que til para o funcionamento da empresa.
Vejamos os principais aspectos da organizao:

Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade

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A organizao congrega as seguintes atividades:
4. Demarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALITAO6
5. Agrupar as atividades de maneira lgica: DEPARTAMENTALITAO6
6. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CAR=OS E TAREFAS
D/&-34o
A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a
realizao do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta,
as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas.
por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os
recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao,
liderana, etc.
Podemos dividir a funo em nveis: .)o(*), "-p*&!*'-!*) e op-&*$/o*).
A comunicao est presente dentro da comunicao, j que comunicar,
transmitir informao, est dentro do escopo de fazer as coisas acontecerem,
de dirigir os trabalhos.
Co!&o)- - A5*)/*34o
Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento
"cara crach.

O que foi planejado est sendo executado? Os resultados esto sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

TRE-AM


=*(*&/!o: C

P)*-1*'-!o E#!&*!7./$o
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:

Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho
padro estabelecido
Ao corretiva
Operacional
-curto prazo
-detalhado
-especfico
Ttico
-mdio prazo
-- genrico
-elo entre os
nveis
Estratgico
-longo prazo
-+
abrangente
-+ genrico

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Vamos ao detalhamento.
P)*-1*'-!o Op-&*$/o*): o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
P)*-1*'-!o T<!/$o (=-&-$/*)FF%$/o*)FI!-&'-"/<&/o): mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
P)*-1*'-!o E#!&*!7./$o: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
EVEMPLIFICANDO: No TRE-AM2 como poderamos entender os 3 nveis de
planejamento?
Estratgico: concentrar esforos para a boa atuao da justia eleitoral.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar
treinamentos aos servidores da rea fim, capacitando os funcionrios para que
estes tenham excelncia na tarefa de auxlio justia eleitoral.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os
principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

=-#!4o E#!&*!7./$*
A gesto estratgica (o% p)*-1*'-!o -#!&*!7./$o) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: "planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.

TRE-AM


Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
M/##4o: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa, posicionando a organizao perante o mercado.
Normalmente definido com "os ps no cho. A determinao da misso ir
mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.
N-.H$/o: atividade principal da empresa (core business).
EC-'p)o# "- M/##4o: Nike , "O negcio da Nike vender atitude; Natura -
"Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
V/#4o: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
EC-'p)o "- V/#4o: Disney - "Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura - Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola -
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
V*)o&-#: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
EC-'p)o# "- V*)o&-#:
- tica e responsabilidade.
- Excelncia na gesto.
- Transparncia.
- Responsabilizao.
F*!o& C&:!/$o "- S%$-##o: so pontos fundamentais para o cumprimento de
um objetivo. Esses fatores so determinantes para o sucesso ou fracasso no
alcance de um objetivo.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo - observao do ambiente, visando
identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;

TRE-AM


Anlise do ambiente interno - avaliao dos recursos presentes na
empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
Fixao de diretrizes - guias que mostram a direo da empresa:
viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia - estabelecimento de um curso de ao
para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a
implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.

D-!*)9*"o * -)*(o&*34o "- "/*.H#!/$o - o Mo"-)o SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e
dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a "mobilizar ao sobre um problema.
Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.

TRE-AM


Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons
sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma ideia da satisfao dos
colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos
problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um
problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
- Controles ineficientes
- Procedimentos inadequados
Sistema
Financeiro
- Produtos com elevado custo
- Exigncia de grande nmero de
funcionrios
Sistema de
produo
- Sistema de remunerao
inadequado
- Realizao de poucos treinamentos
Recursos
Humanos
- No h planejamento formalizado
- Planejamento envolve apenas o
curto prazo
Planejamento

TRE-AM


Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia - a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes "fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas - em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, que fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico - mais genrico; anlise
SWOT - mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Fo&3*# (Po!o# Fo&!-#): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e "-5-'
#-& &-;o&3*"o#.

TRE-AM


F&*O%-0*# (Po!o# F&*$o#): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que "-5-' #-& #%p-&*"o#
o% '/!/.*"o#.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
Opo&!%/"*"-#: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h
fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida.
A'-*3*#: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em
recesso, setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do
sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas
vo colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
Fo&3*# F&*O%-0*#
Opo&!%/"*"-#
A'-*3*#

TRE-AM


O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo
o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao - fora, se no h - fraqueza.
Vejamos a matriz montada.

Tendncias
F*!o&-# -C!-&o# U o&.*/0*34o

Opportunity
(Oportunidade)
Threat
(Ameaa)
F
a
t
o
s

F
*
!
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#

/
!
-
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U

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3
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SO ST

W
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a
k
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e
s
s

(
f
r
a
q
u
e
z
a
s
)

WO WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento
entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades -
potencialidade de ataque. Direcionamento: "-#-5o)5/'-!o de
produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades -
debilidade de ataque. Direcionamento: $&-#$/'-!o, por meio de
inovao, internacionalizao;

TRE-AM


3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas -
defensibilidade da organizao. Direcionamento: '*%!-34o;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente - vulnerabilidade da organizao. Direcionamento:
#o(&-5/5S$/*.

P)*-1*'-!o (*#-*"o -' $-<&/o#
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas - taxa de juros alta ou baixa; polticas
- governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas - haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

TRE-AM


No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas
abordagens: projetiva e prospectiva.
A(o&"*.-' P&o1-!/5*: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

A(o&"*.-' P&o#p-$!/5*: viso global; variaes qualitativas (quantificveis
ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
Pensamento estratgico com a ideliazao de
situaes futuras, no necessariamente
relacionadas com o presente e o passado
Estabelecimento de base de dados
socioeconmicos e de infra-estrutura
Discusses com a rea da atividade corporativa,
alm de interao com a comunidade tcnico-
cientfica
Abordagem sistemtica e multidisciplinar
Metodologia desenvolvida para o debate e
estabelecimento de cenrios
P*##*"o
P&-#-!-
F%!%&o

TRE-AM


No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser
sempre considerados.

D-;//34o "- o(1-!/5o# - -#!&*!7./*#
Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
P*##*"o
P&-#-!-
F%!%&o Po##:5-) @
F%!%&o Po##:5-) ?
F%!%&o Po##:5-) M

TRE-AM


A# (*$*#2 "- '*-/&* .-&*)2 $o#/"-&*' O%- * "-!-&'/*34o "o#
o(1-!/5o# o$o&&- *!-# "* *<)/#- SWOT. J%*) 7 * /"-/* *O%/N P&/'-/&o
-% "-;/o '-%# o(1-!/5o#2 "-po/# **)/#o o# *'(/-!-# /!-&o -
-C!-&o.
Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos
traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento
estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser
traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.
Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
Alcanar a liderena no ramo da construo
civil de imveis para a classe mdia no Brasil
Consolidar no mercado de alimentos
orgnicos no Brasil
Expandir os negcios para as Regies Norte
e Nordeste do pas

TRE-AM


A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais especfica possvel, devendo ser mensurvel para
futura apurao do seu cumprimento. Elas devem perpassar reas-chave da
empresa, reas que geram resultados. preciso delimitar tempo para
cumprimento da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser
estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Questozinha.
X) (CESPE TJ-AL ?+@?) A "-;//34o "o 'o!/5o $-!&*) "o p)*-1*'-!o
-#!&*!7./$o2 O%- &-p&-#-!* * &*04o "- #-& "* o&.*/0*34o2 7 o O%- #-
"-o'/*
*) -#!&*!7./* o&.*/0*$/o*).
() $-<&/o -#!&*!7./$o.
$) 5/#4o o&.*/0*$/o*).
") o(1-!/5o# -#!&*!7./$o#.
-) '/##4o o&.*/0*$/o*).
Essa a definio de misso.
=*(*&/!o: E


TRE-AM


I'p)-'-!*34o "- -#!&*!7./*#
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa
no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma "barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa ("internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
Co' *)/9*'-!o S-' *)/9*'-!o

TRE-AM


um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de "comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. "O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Mo/!o&*34o - $o!&o)-
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

A -#!&*!7./* *o )o.o "o !-'po
A origem desse termo est nas atividades militares, mais precisamente
chinesas, por meio dos ensinamentos do general Tai Kunk, no sculo XI a.C.
Apesar das contribuies do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu h mais de
2000 anos atrs o famoso livro "A Arte da Guerra, quem ficou popularmente
conhecido como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do sculo passado a estratgia ganhou espao no
ambiente empresarial.
A evoluo do conceito de estratgia no sculo passado e neste sculo possui
forte relao com a evoluo do pensamento administrativo. Assim, os autores
foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratgia.
Vejamos as contribuies dos autores:

TRE-AM


Com o ganho de importncia do tema, a estratgia passa a ser uma disciplina
de destaque dentro de gesto.
Podemos dizer que a estratgia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
Dcada de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o
desenvolvimento de grandes empresas. chamada de fase clssica do
planejamento.
Entre 1965 e 1975: centralizao da gesto, criando-se o departamento
de planejamento estratgico. encabeada pelo Boston Consulting
Group - BCG.
-identificou aspectos para o aumento da
produtividade/eficincia
Taylor
-definiu o conceito de gesto,
esclareceu as funes de uma empresa
Fayol
-teoria comportamental: definiu a funo dos
gestores (definir misso e objetivos da
organizao; contribuiu para a melhoria da
comunicao na empresa
Chester
Barnard
-contribuiu no processo de tomada de
deciso, considerando as incertezas no
processo
Herbert
Simon
-contribuiu no desenvolvimento do
modelo burocrtico nas organizaes
Weber
-pela organizao que efetuou na
General Motors
Alfred
Sloan

TRE-AM


75/80: descrena com relao aos departamentos de planejamento
estratgico. Momento de desenvolvimento de estratgias no nvel das
unidades de negcio.
Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no
processo de formulao e implementao da estratgia, dando espao
para a intuio, a criao, etc.
Fase Michael Porter (anos 80): criao de vantagens competitivas
sustentveis por meio da liderana pelo custo, pela diferenciao ou pelo
foco. Porter tambm desenvolveu uma teoria anloga a essa adaptada
para as naes, chamada de estratgia competitiva das naes.
o Outras contribuies dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae
(fator crtico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores
determinantes da excelncia empresarial).
Incio dos anos 90 at os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,
abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e
globalizao so as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade
dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse
contexto.

Mo"-)o# "- =-#!4o E#!&*!7./$*
M*!&/0 "- A#o;;

P--!&*34o o
M-&$*"o
D-#-5o)5/'-!o "-
P&o"%!o
D-#-5o)5/'-!o "-
M-&$*"o
D/5-&#/;/$*34o

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um
mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.

P&o"%!o#
M
-
&
$
*
"
o
#

Tradicionais Novos
Tradicionais
Novos

TRE-AM


M*!&/0 BC= (Bo#!o Co#%)!/. =&o%p)
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.

E#!&-)*# Po!o# "-
I!-&&o.*34o
N N N
N N N
V*$*# L-/!-/&*#

V/&*-L*!*# o%
A(*$*C/#

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas
taxas de crescimento - alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao
em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados
estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.

P*&!/$/p*34o o M-&$*"o
Grande Pequena
C&-#$/'-!o
o M-&$*"o
Grande
Pequeno

TRE-AM


E#!&*!7./*# Co'p-!/!/5*#
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado
com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-
venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Mo"-)o Po&!-&
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas - cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
C)/-!-#: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.

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Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fo&-$-"o&-#: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Co$o&&S$/*: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o
domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
P&o"%!o# S%(#!/!%!o#: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.

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No5o# Co$o&&-!-# (E!&*!-#): Novos entrantes podem representar uma
ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.

A# -#$o)*# "- p)*-1*'-!o -#!&*!7./$o
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,
importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
Poder de
barganha dos
fornecedores
Poder de
barganha dos
clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
A ameaa de novos
concorrentes
Concorrentes do
setor

Rivalidade entre as
empresas existentes

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*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

E#$o)* D-#/. (A&O%/!-!o /"/5/"%*)6 E#$o)* SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as
decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante
discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

E#$o)* P)*-1*'-!o (L:"-& Y S!*;;)
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com
vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores
(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).

E#$o)* Po#/$/o*'-!o (E#!&*!7./*# =-7&/$*# "- Po&!-&)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).


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E#$o)* E'p&--"-"o&* (V/#/o<&/*)
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um
olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.

E#$o)* Co./!/5* (M-!*))
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um
processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que
geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

E#$o)* Ap&-"/0*"o
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.

E#$o)* Po"-& (N-.o$/*34o)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o
poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da

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persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.

E#$o)* C%)!%&*) (Co)-!/5o)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

E#$o)* A'(/-!*) (R-*!/5o)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

E#$o)* Co;/.%&*34o (T&*#;o&'*34o)
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.

I P# "* E#!&*!7./* , M/!0(-&.
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano
de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da

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empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

E#!&*!7./*# "- D*w*& - F&o#!
Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar
determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
1. D-;-"-&: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel
defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
2. EC!-"-&: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir
para mercados similares no exterior.
3. Do".-&: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana substancial na empresa, realizando joint ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
4. Co!-"-&: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.

R-"- "- A)/*3*#
A competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado
especfico. Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes,
pensvamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos
produtos acabam "bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo
de computador, de telefone e de televiso.
Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo
espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que
proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j
ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.

TRE-AM


Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo
atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por
mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo.
Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas
tecnolgicas.

E#!&*!7./* I!-&*$/o*).
Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo
nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto
planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer
do mercado externo a razo do fechamento das portas.
O mercado internacional bastante competitivo e requer um estudo
aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:
1. Identificao de oportunidades internacionais;
2. Explorao dos recursos e capacitaes;
3. Utilizao das competncias essenciais;
4. Resultados da competitividade estratgica.
As estratgias internacionais podem ser:
Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade
comercial estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados
sob medida;
Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e
responsividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas:
Exportao: possui custo alto e no h controle;
Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim
como o risco. No h controle e os retornos so baixos;
Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H
problemas de integrao, como entre Real e Santander;
Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo
alto. As negociaes so complexas;
Estabelecimento de nova subsidiria integral (greenfield venture):
complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O
controle mximo com bons retornos potenciais.


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A)/*3*# E#!&*!7./$*#
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente s levamos em
conta a competio entre organizaes em busca de mercado. No entanto, no
assim que "a banda toca sempre. Alianas estratgicas so comuns e
fundamentais em alguns casos.
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefcios aos
participantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de
atuao, ganho de escala, etc) ou at para combater especificamente uma
terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementao
desses institutos da colaborao e cooperao para que as empresas tenham
condies de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianas geram mais
especializao, mais flexibilidade, mais rapidez na conduo do negcio.
importante dizer que essas alianas so feitas tanto em um plano nacional
quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratgias em 4 diferentes
Outsourcing: tambm conhecida como terceirizao, uma maneira de
focar nos negcios da empresa (atividades finalsticas), transferindo para
empresas terceiras a execuo de atividades meio, ou seja, de atividades
que no so o negcio da empresa. Esse negcio da empresa
conhecido como core business. Se a empresa produz sofs, ao invs de
produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode
tambm transferir quase todo seu departamento financeiro para outra
empresa, remunerando-a por esse servio. Fazendo isso, ela passa a ter
uma estrutura mais enxuta focada no prprio negcio.
Parcerias: so estabelecidos laos estreitos entre empresas, seja para
um curto prazo ou at de forma quase permanente.
Joint Ventures: nesse caso, a aliana envolve o compartilhamento da
propriedade de projetos ou operaes.
Integrao vertical: uma das organizaes passa a deter uma atividade
especfica que era desempenhada pela outra empresa.

P&/$:p/o# "* A"'//#!&*34o E#!&*!7./$*: '-!o"o)o./* "- -)*(o&*34o "o
p-#*'-!o -#!&*!7./$o
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:

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Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para
obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se
pretende atingir de longo prazo);
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte
de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,
alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.

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Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre
importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do
relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a
organizao e o ambiente que ela est inserida
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na
organizao
governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que
podem ser geradas na organizao
Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de
suas materializaes
Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele
Trabalho realizado pela organizao como um todo
Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo

TRE-AM


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$o'p-!/!/5*# "- %'* -'p&-#*.
Vejamos as alternativas:
a) Na verdade, so as ameaas e oportunidades que esto no ambiente
externo.
b) Conhecer um concorrente fundamental. Conhecendo, possvel analisar e
projetar os prximos passos da concorrncia. Com esse conhecimento em
mos, a empresa pode tomar decises para impedir ganhos de mercado da
outra empresa.
c) eu no posso controlar ameaas. Eu posso mitig-las, minimizar seus
efeitos.
d) Essa a nossa resposta. Aquilo que est dentro eu controlo, aquilo que est
fora eu posso tentar evitar ou aproveitar, mas no consigo controlar.
e) So oportunidade e ameaas. O examinador jogou um "fraquezas pra ver
se colava. Uma empresa ter vantagem competitiva no mercado se estiver
aproveitando bem suas oportunidades e evitando suas ameaas.
=*(*&/!o: D
@+) (BNDES CES=RANRIO ?+@M) No *'(/-!- $o&po&*!/5o2 o
p)*-1*'-!o -#!&*!7./$o 7 !/"o $o'o * "-!-&'/*34o "- '-!*#
(<#/$*# "- )o.o p&*0o2 O%*!/!*!/5*#2 O%*)/!*!/5*# - /!-.&*"*#2 (-'

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$o'o "*# "-$/#K-# O%- o# .-#!o&-# p&-$/#*' !o'*& p*&* O%- !*/#
'-!*# #-1*' *)$*3*"*#.
N-##- $o!-C!o2 o p)*-1*'-!o -#!&*!7./$o $%'p&- !&S# -!*p*#
"/#!/!*# "- "-!-&'/*34o: o"- -#!*'o#2 p*&* o"- O%-&-'o# /& -
$o'o /&-'o#.
D-!&- o%!&o#2 /!-.&* * -!*p* Ap*&* o"- O%-&-'o# /&B2 *(o)
*) *<)/#- *'(/-!*)
() '/##4o
$) -#!&*!7./* op-&*$/o*)
") "/*.H#!/$o
-) $o!&o)-
Entendo que a banca "pisou um pouco na bola ao no colocar viso como
opo de resposta. Misso , na verdade, o "onde estamos. No entanto, na
tica da banca, a misso o "para onde queremos ir. Assim, viso fica sendo
como algo apenas no plano dos desejos e misso algo palpvel.
Sendo a misso o "para onde queremos ir, poderamos dizer que o "onde
estamos o diagnstico e o "como iremos a estratgia.
=*(*&/!o: B
@@) (CES=RANRIO PETROBRS ?+@+) E' ;%34o "* $&/#- ;/*$-/&*
'%"/*)2 o $o#-)9o "/&-!o& "- %' $o.)o'-&*"o /"%#!&/*) "-$/"/%
p-)o "-#/5-#!/'-!o -' %'* %/"*"- -#!&*!7./$* "- -.H$/o# $%1*
p*&!/$/p*34o &-)*!/5* "- '-&$*"o 7 (*/C*2 *p-#*& "* !*C* "-
$&-#$/'-!o "o '-&$*"o #-& *)!*. S-.%"o * '*!&/0 BC=2 -)-#
$)*##/;/$*&*' * %/"*"- $o'o %'(*)
*) *(*$*C/
() $4o
$) po!o "- /!-&&o.*34o
") -#!&-)*
-) 5*$* )-/!-/&*
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e
co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que
vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou "fogo de palha para a
empresa? Ponto de interrogao a resposta

TRE-AM


=*(*&/!o: C
@?) (CES=RANRIO BNDES ?++Z) E!&- o# &-O%/#/!o# p*&* $o)o$*34o -'
p&<!/$* "*# E#!&*!7./*# =-7&/$*# "- Po&!-& -#!4o o "-#-5o)5/'-!o
"- "-!-&'/*"*# 9*(/)/"*"-# - &-$%&#o#. C)*##/;/O%- o# *&.%'-!o# "*
)/#!* "- *$o&"o $o' o# &-$%&#o# - 9*(/)/"*"-# '*/# &-)-5*!-# -' $*"*
!/po "- -#!&*!7./*2 *##o$/*"o U )-!&* [C[ o# *&.%'-!o# &-)*$/o*"o#
U -#!&*!7./* L/"-&*3* o C%#!o To!*)2 - U [D[2 *O%-)-# &-)*$/o*"o# U
D/;-&-$/*34o.

A *##o$/*34o $o&&-!* 7
*) I - D2 II - C - IV - D
() I - C2 II - C - V , D
$) I - C2 III - C - IV , D
") II - C2 III - D - IV , C
-) II - D2 IV - C - V - D
Mesmo sendo uma questo de 2009, entendo ser uma boa questo para a
prtica.
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
=*(*&/!o: A
@M) (CES=RANRIO ELETROBRS ?+@+) O 'o"-)o "*# $/$o ;o&3*# "-
M/$9*-) Po&!-& 7 %'* ;-&&*'-!* (*#!*!- %!/)/0*"* p*&* *<)/#- "*
/"8#!&/* "- %'* o&.*/0*34o. A# $/$o ;o&3*# "- Po&!-& #4o:

TRE-AM


*) Po"-& "- -.o$/*34o "- ;o&-$-"o&-#2 Po"-& "- -.o$/*34o "-
$o'p&*"o&-#2 P--!&*34o "- '-&$*"o "o# $o$o&&-!-#2 A'-*3* "-
#%(#!/!%!o# - R/5*)/"*"- "- $o$o&&-!-#.
() Po"-& "- -.o$/*34o "- ;o&-$-"o&-#2 Po"-& "- -.o$/*34o "-
$o'p&*"o&-#2 C%)!%&* "- %#o "- '-&$*"o2 A'-*3* "- #%(#!/!%!o# -
R/5*)/"*"- "- $o$o&&-!-#.
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Po"-& "- -.o$/*34o "- $o'p&*"o&-#2 A'-*3* "- #%(#!/!%!o# -
R/5*)/"*"- "- $o$o&&-!-#.
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Po"-& "- -.o$/*34o "- $o'p&*"o&-#2 C%)!%&* "- %#o "- '-&$*"o -
R/5*)/"*"- "- $o$o&&-!-#.
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),
poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e
servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.
=*(*&/!o: D
@G) (CES=RANRIO BACEN ?+@+) O 'o"-)o "*# $/$o ;o&3*# "*
$o$o&&S$/*2 p&opo#!o po& M/$9*-) Po&!-&2 p-&'/!- *'p)/*& * *&-*
p*&* * *<)/#- $o'p-!/!/5* - &-$o9-$-& o5*# $o"/3K-#2 O%- po"-'
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;o&-$-"o&-#.
-) $&-#$/'-!o )-!o "* /"8#!&/* - -)-5*"* "/;-&-$/*34o "- p&o"%!o#.
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.

TRE-AM


a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes
partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se
h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam
barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser
to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios
prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os
fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa
a perda de outro, o que de fato no atrativo.
=*(*&/!o: D
@I) (CES=RANRIO PETROBRS ?+@+) U' -'p&-#<&/o po##%/ %'* &-"-
"- po#!o# "- $o'(%#!:5-)2 )o$*)/0*"o# -' %' (*/&&o "- $)*##- '7"/*
(*/C*. Ao p-&$-(-& o *$/&&*'-!o "* $o$o&&S$/*2 &-#o)5-% $&/*& * #%*
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I##o p-&'/!/% /$o&po&*& * '*&.-' "- )%$&o &-;-&-!- U *!/5/"*"- "-
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*) )/"-&*3* -' $%#!o.
() )/"-&*3* -' "/;-&-$/*34o.
$) "/;-&-$/*34o.
") ;o$o -' "/;-&-$/*34o.
-) ;o$o -' $%#!o.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais
baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.
=*(*&/!o: E
@L) (CES=RANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA ?+@?) Co' o ;/' "-
*).%# '-$*/#'o# "- p&o!-34o "o #-!o& p-!&oO%:'/$o -' %'
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TRE-AM


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(A) $o!-"o&*
(B) -C!-#o&*
(C) "-;-#o&*
(D) /5-#!/"o&*
(E) dodger
Tendo em vista o que foi colocado ao conselho de administrao, podemos
classificar como dodger.
=*(*&/!o: E
@Q) (CES=RANRIO PETROBRS ?+@+) U' ;*(&/$*!- "- H)-o#
)%(&/;/$*!-# *!%* -' %' .&*"- '-&$*"o - #- -#;o&3* p*&* &-"%0/& o#
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$o#-.%- o;-&-$-& #%* )/9* "- H)-o# $o' p&-3o# '*/# (*/Co# O%- o#
$o$o&&-!-#. D- *$o&"o $o' * p&opo#!* "- -#!&*!7./*# .-7&/$*# "-
Po&!-&2 * -#!&*!7./* "-##- ;*(&/$*!- 7 $)*##/;/$*"* $o'o
*) )/"-&*3* !o!*) -' $%#!o#.
() "/;-&-$/*34o.
$) ;o$o.
") "-#/5-#!/'-!o.
-) "/5-&#/;/$*34o.
A estratgia est sendo a reduo de custos para ser lder total em custos.
Lembrando que nesse caso no h foco: a empresa atua em um grande
mercado.
=*(*&/!o: A
@X) (CES=RANRIO PETROBRS ?+@+) A##o$/- o# :5-/# "o
p)*-1*'-!o2 $/!*"o# * $o)%* "* -#O%-&"*2 U# #%*# p&/$/p*/#
$*&*$!-&:#!/$*#2 )/#!*"*# * $o)%* "* "/&-/!*.

TRE-AM


A *##o$/*34o $o&&-!* 7:
*) I - P2 II - S2 III -J
() I - J2 II - P2 III -R
$) I - P2 II - R2 III -S
") I - R2 II - J2 III -P
-) I - S2 II - R2 III -P
Mdio prazo: ttico
Longo prazo: estratgico
Curto prazo: operacional
O item S uma mescla de estratgico (longo prazo) com ttico
(detalhamento).
=*(*&/!o: B
@Z) (ESAF MPO=-APO ?+@+) So(&- o !-'* \p)*-1*'-!o -#!&*!7./$o\2
7 $o&&-!o *;/&'*&:
*) * *<)/#- "*# *'-*3*# - opo&!%/"*"-# "o *'(/-!- -C!-&o "*
o&.*/0*34o 7 '*/# /'po&!*!- O%- * *<)/#- "o# po!o# ;&*$o# - ;o&!-#
"- #-% *'(/-!- /!-&o.
() 7 %' p&o$-##o O%- *(&*.- * o&.*/0*34o "- ;o&'* #/#!S'/$*2
$o'p&--"-"o !o"*# *# #%*# po!-$/*)/"*"-# - $*p*$/"*"-#.
$) o# $o$-/!o# "- '/##4o - 5/#4o #- -O%/5*)-'2 po"-"o %' #%(#!/!%/&
o o%!&o.

TRE-AM


") $o!*2 *!%*)'-!-2 $o' %'* '-!o"o)o./* p*"&o/0*"* p*&*
*p)/$*34o *# "/5-&#*# o&.*/0*3K-#2 #-1*' -)*# p8()/$*# o% p&/5*"*#.
-) %'* 5-0 //$/*"o2 po"- #-& &-5/#!o *p-*# "- *o -' *o2 "-#"- O%-
!*/# &-5/#K-# !-9*' #/"o p&-5/#!*# -' #%* ;o&'*!*34o o&/./*).
Vejamos por item.
a) no existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais.
b) essa a nossa resposta.
c) Misso agora e Viso o futuro.
d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica.
e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade.
=*(*&/!o: B
?+) (ESAF C=U ?+@?) E!&- *# "/5-&#*# E#$o)*# "o P-#*'-!o
E#!&*!7./$o2 %'* "-)*# po##%/ $*&<!-& *(&*.-!- - -$)7!/$o2 #-.%"o o
O%*)2 p*&* $*"* p-&:o"o o% #/!%*34o "- $o!-C!o2 * o&.*/0*34o "-5-
*"o!*& %'* "-!-&'/*"* -#!&%!%&* "- ;o&'*34o "- -#!&*!7./*#2 -'
;%34o "* *)!-&>$/* -!&- -#!*(/)/"*"- - -$-##/"*"- "-
!&*#;o&'*34o. T&*!*-#- "*
*) E#$o)* "o Design.
() E#$o)* E'p&--"-"o&*.
$) E#$o)* A'(/-!*).
") E#$o)* "* Co;/.%&*34o.
-) E#$o)* "o P)*-1*'-!o.
Se voc est acertando essa questo agora, imagina na copa, digo, na prova!!
A Escola da Configurao se caracteriza por momentos de estabilidade e
momentos de transformao. Nesse contexto, a organizao precisa, para cada
momento, adotar uma estratgica especfica, ou seja, a empresa precisa ser
ecltica, no se restringindo em determinada estratgia.
=*(*&/!o: D


TRE-AM


B/()/o.&*;/*
Livro/Texto Autor
A"'//#!&*34o p*&* Co$%&#o# Vinicius Ribeiro
A"'//#!&*34o =-&*) - P8()/$* Chiavenato
=-#!4o po& P&o$-##o# Jos Sordi
=-#!4o "- P&o1-!o# Harold Kerzner

EC-&$:$/o# T&*(*)9*"o#
1) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
2) (CESPE TJ-RO 2012) As funes clssicas do administrador incluem
a) planejamento, produo, venda e controle.
b) liderana, planejamento, captao e organizao.
c) planejamento, organizao, comando e controle.
d) planejamento, execuo, distribuio e organizao.
e) organizao, comando, produo e anlise.
3) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma atividade e a
implementao das mudanas necessrias sua efetivao relacionam-se
funo denominada
a) controlar.
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.

TRE-AM


e) organizar.
4) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do
planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao.
Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
5) (ESAF CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser considerada
como fase do processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.
e) Ao corretiva.
6) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I esto identificados quatro mtodos de
controle e na Coluna II tm-se as respectivas definies de tais mtodos.
Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opo que
expressa a sequncia correta da Coluna II.
Coluna I Coluna II
(1) Controle pr-ao. ( ) mede os resultados de uma atividade
completa.

(2) Controle de ( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

TRE-AM


direo.
(3) Controle de sim/
no.
( ) destinado a verificar se os recursos esto
disposio antes do incio da ao.
(4) Controle ps-ao. ( ) seleciona procedimentos a serem seguidos, ou
condies a serem cumpridas antes que as
operaes continuem.

a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
7) (ESAF CVM 2010) O processo de verificao que certifica se todas as coisas
ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e
os princpios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
8) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
9) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo e interno
de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser
determinados por meio da relao entre os segmentos de mercados e a atual
posio dos produtos ou servios dessa empresa.

TRE-AM


b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas
organizaes, podendo ser controladas antes de prejudicarem o
desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por uma
empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem a variveis
no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente
organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens competitivas de uma
empresa.
10) (BNDES CESGRANRIO 2013) No ambiente corporativo, o planejamento
estratgico tido como a determinao de metas bsicas de longo prazo,
quantitativas, qualitativas e integradas, bem como das decises que os
gestores precisam tomar para que tais metas sejam alcanadas.
Nesse contexto, o planejamento estratgico cumpre trs etapas distintas de
determinao: onde estamos, para onde queremos ir e como iremos.
Dentre outros, integra a etapa "para onde queremos ir, a(o)
a) anlise ambiental
b) misso
c) estratgia operacional
d) diagnstico
e) controle
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o
conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz
BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira

TRE-AM


12) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica
das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas
habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando
letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
"D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V - D
c) I - C, III - C e IV - D
d) II - C, III - D e IV - C
e) II - D, IV - C e V - D
13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael
Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.

TRE-AM


14) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,
proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como
ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros
setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da
indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas
aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de
postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao
perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria
distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar
preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
b) liderana em diferenciao.
c) diferenciao.
d) foco em diferenciao.
e) foco em custo.
16) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de alguns
mecanismos de proteo do setor petroqumico em um determinado pas, uma
empresa local produtora de polietileno viu-se inevitavelmente obrigada a
competir com poderosas empresas multinacionais. Os dirigentes perceberam
que os modelos de produo e gesto estavam ultrapassados e, alm disso, os
seus clientes passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
superior. As opes colocadas ao conselho de administrao da empresa eram
duas: venda total da empresa para um competidor ou tornar-se parte de uma
aliana com alguns dos competidores.
Dada a situao apresentada, a companhia local pode ser classificada como
(A) contendora

TRE-AM


(B) extensora
(C) defensora
(D) investidora
(E) dodger
17) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua
em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de
distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos
com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada
como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do planejamento,
citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na
coluna da direita.

A associao correta :
a) I - P, II - S, III -Q
b) I - Q, II - P, III -R
c) I - P, II - R, III -S
d) I - R, II - Q, III -P
e) I - S, II - R, III -P

TRE-AM


19) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',
correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
20) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratgico,
uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o qual, para cada
perodo ou situao de contexto, a organizao deve adotar uma determinada
estrutura de formao de estratgias, em funo da alternncia entre
estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.

=*(*&/!o:
1) D 2) C 3) A 4) E 5) A 6) A 7) C
8) E 9) D 10) B 11) C 12) A 13) D 14) D
15) E 16) E 17) A 18) B 19) B 20) D

Abrao e bons estudos!!!

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