INTRODUO

O modelo de liderana tem mudado gradativamente e para acompanhar tais

mudanas, cada lder tem que se adequar s novas estruturas organizacionais, uma
vez que trabalhar com diversos tipos de pessoas no uma tarefa fcil, pois o ser
humano dotado de uma diversidade de comportamentos e motivaes que eigem
uma percepo apurada!
"om a conscientizao dos funcionrios em relao aos seus papis nas
organizaes para opinar sobre mtodos de operacionalizao e os processos
decis#rios, deiaram muitos lderes sem saber como administrar este novo cenrio,
uma vez que eles estavam habituados com a liderana tradicional e acreditavam que
o $nico responsvel pelo direcionamento da equipe era o lder!
"om isto, o mundo empresarial constantemente alvo de intensas
transformaes, demanda adaptaes rpidas e eficazes dos lderes e das
organizaes! %m meio a esse ambiente, a pergunta problema proposta estudar
quais so as caractersticas dese&adas para a capacitao de lderes nas
organizaes!
"om a abertura do mercado promovido pela globalizao, as transformaes
esto acontecendo de forma rpida e uma organizao que possui profissionais
altamente capacitados ir se sobressair diante de um quadro competitivo onde a
concorr'ncia se faz presente nos mnimos detalhes!
(tualmente os programas de capacitao visam o desenvolvimento de
compet'ncias para contribuir com os ob&etivos organizacionais e propiciam o
aperfeioamento das habilidades indispensveis para os lderes realizarem com
sucesso seu papel, aumentarem seu desempenho e se tornarem mais din)micos e
capazes de alcanarem suas metas!
( hip#tese para a problemtica proposta que as caractersticas para a
capacitao de lderes uma deciso estratgica e envolve a definio das
habilidades tcnicas, humanas e conceituais do perfil do lder!
(s organizaes perceberam ao longo do tempo que, para serem bem
sucedidas, precisam investir no capital humano por meio de capacitaes, visando
fortalecer os conhecimentos e trazer novas estratgias para resoluo de problemas
nos processos gerenciais ou operacionais!
1
O ob&etivo deste artigo ressaltar a import)ncia de capacitar s lideranas,
estudar as habilidades que definem as caractersticas dese&adas para a capacitao
e as vantagens estratgicas deste processo!
%ste artigo %st divido nas seguintes partes* "onceito de +iderana, O -apel
do +der nas Organizaes, "apacitao, -rogramas de "apacitao e .antagem
"ompetitiva de um +der "apacitado!
2 Conceito de Liderana
/egundo "hiavenato 012234, a liderana, na abordagem clssica da
administrao, era definida como uma forma de dominao ou controle, onde a
funo do lder era estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atingir
ob&etivos organizacionais! %ste conceito vem mudando e na 5eoria das 6elaes
7umanas a liderana passa a ser considerada um elemento vital para o sucesso de
uma organizao, onde os lderes so os agentes de mudanas e sua principal
funo facilitar o alcance dos ob&etivos &unto a seus liderados e proporcionar
oportunidades para o crescimento e aperfeioamento pessoal!
Os lderes, segundo a 5eoria 8 de 9ouglas :c;regor 0apud 9avis e
<e=strom, 12214, admitem que as pessoas no gostam de trabalhar, evitam as
responsabilidades, so resistentes s mudanas e so relativamente egostas por
serem indiferentes as necessidades da organizao, fazendo com que se&a
necessria a coero e ameaa por parte do lder para que as metas se&am
cumpridas! > a 5eoria ? do mesmo autor, aborda de uma forma mais humana o
gerenciamento das pessoas, uma vez que, essa teoria pressupe que as pessoas
no nasceram preguiosas, eercem auto@direo e autocontrole a servio dos
ob&etivos que estiverem comprometidas, cabendo ao lder prover um ambiente
propcio ao crescimento e desenvolvimento do potencial humano!
O antigo modelo de gesto centralizadora que controlava e comandava seus
liderados no se aplica mais nos dias de ho&e, as organizaes procuram por lderes
capacitados, aqueles que conduzem as pessoas a atingirem os ob&etivos e no por
chefes que apenas do ordens e no interagem com sua equipe!
O cenrio atual requer uma liderana capaz de assumir riscos e promover
mudanas no ambiente organizacional influenciando as pessoas a empenhar@se
2
voluntariamente para chegarem ao ob&etivo! /egundo %rvilha 0122A, p!B34 Cliderar
influenciar e conduzir pessoas nas situaes em que identificado um ob&etivo claro
e definido, que busca os resultados dese&adosD!
-ara >ohn Eotter 0122F4, a atividade principal de um lder produzir a
mudana! ( sua ao deve se pautar sobre tr's dimenses* estabelecer a direo
estratgica da organizao, comunicar essas metas aos recursos humanos e
motiv@los para que se&am cumpridas!
9e acordo com 6obbins 0122G4, liderana a capacidade de influenciar
pessoas para o alcance das metas, sendo essa liderana atribuda por meio de um
alto cargo na organizao ou emerg'ncia informal dentro da estrutura!
(p#s vrias pesquisas como as de "hiavenato, 6obbins, entre outros,
conclui@se que o nvel de efici'ncia de uma equipe est relacionado diretamente ao
seu lder! O lder tem influ'ncia sob sua equipe e precisa saber eatamente o
momento de comand@la e inspir@la a atingir o ob&etivo proposto, uma vez que, o
maior desafio de um bom lder manter toda a equipe motivada, ha&a vista que lidar
com o comportamento humano uma tarefa muito difcil!
Os profissionais que eercem cargo de liderana devem ter uma viso global,
conhecer as pessoas, os processos das equipes, a cultura organizacional e o modo
como os processos interagem entre si, permitindo maior grau de liberdade para que as
pessoas desenvolvam suas atividades assumindo desafios e participando das
tomadas de decises! "om isto, os colaboradores tero consci'ncia de seu papel
dentro da organizao e das responsabilidades que assumiro, fazendo com que se
comprometam e se dediquem cada vez mais com os processos e metas
estabelecidas!
C( liderana envolve a cabea e o corao e tanto analtica quanto
interpessoal! 5er discernimento para saber quando ser sangue@frio, racional e decisivo
e quando ser sangue@quente, amvel e participativo, um grande desafio pessoal!D
0H7I5%, 122G, p! J4!
O lder tem como ob&etivo desenvolver a capacidade crtica e criativa de
seus subordinados, facilitando seu desenvolvimento profissional e pessoal! 9eve
conquistar a confiana e respeito de todos para que, ao epor suas idias, elas
se&am acatadas ou at mesmo questionadas, mas sem a hostilidade de serem
consideras idias impositivas!
3
9e acordo com "hiavenato 01223, p! 314 agindo assim Cas pessoas passam
a ser consideradas como parceiros da organizao que tomam decises a respeito
de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultadosD, uma vez que, ningum
lidera pessoas para continuarem no mesmo lugar, sem desafios! ( liderana envolve
um sentido de mudana, onde todos se enga&am para a ao que leva realizao
desta mudana!
%istem vrios tipos de liderana que so influenciados, direta ou
indiretamente, pelo comportamento de cada lder afinal, mais do que influenciar
pessoas e organizaes, os lderes devem motivar e estimular seus liderados a
alcanar os ob&etivos propostos promovendo mudanas no ambiente organizacional,
uma vez que, s# h liderana se houver mudanas!
9entre os diversos tipos de lderes, %rvilha 0122A, p! BB4 destaca tr's, sendo*
O lder nato aquele que nasce com esse dom, re$ne caractersticas de
personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um lder! O lder
treinvel aquele que no nasceu com esse dom, mas tem algumas
caractersticas e desenvolve outras com muito esforo e muito empenho!
:uito aplicado, consegue o respeito de todos! % o lder formidvel aquele
que nasceu com caractersticas de liderana e, alm disso,
etremamente esforado, treina e desenvolve habilidades, tornando@se um
lder admirvel!
(inda de acordo com %rvilha 0122A4, o lder nato essencial para aquelas
organizaes que esto em conflitos internos, uma vez que, este tipo de lder toma
decises de acordo com seu entendimento sem se importar com as conseqK'ncias!
/er uma deciso rpida, sem anlises profundas, para solues imediatas!
O lder treinvel ou formidvel pode adaptar@se com facilidade s
necessidades da organizao, pois & possui algumas caractersticas de liderana e
ser mais flevel nas tomadas de decises, uma vez que suas habilidades sero
desenvolvidas pela organizao, focando seus ob&etivos!
9e acordo com 9avis e <e=strom 012214, eistem os lderes autocrticos e
participativos! Os lderes autocrticos so conhecidos pela sua centralizao nas
tomadas de decises e fazem que com seus subordinados eecutem eatamente o
que lhes foi imposto! %ste lder baseia@se em ameaas e punies para atingir os
ob&etivos e intimidar seus liderados!
4
Os lderes participativos descentralizam a autoridade! (s decises saem da
participao dos liderados e de suas pr#prias decises, o que gera uma integrao
entre a equipe!
6obbins 0122G4 cita dois tipos de liderana* a liderana carismtica e a
transformacional!
Os lderes carismticos t'm viso e esto dispostos a correr riscos por esta
viso e so sensveis s necessidades de sua equipe! %sses lderes so vistos pelos
seus liderados como algum ecepcional, onde inspiram confiana, aceitao
incondicional, obedi'ncia espont)nea e envolvimento emocional!
O lder transformacional se preocupa com o desenvolvimento de cada um
de seus liderados, modificando a maneira de ver as coisas velhas para verem coisas
novas! %stes lderes so vistos como gestores! /o pr#@ativos e comportam@se de
modo a motivar seus liderados, desafiando@os a superar seus limites e a procurar
solues criativas e estimulantes para a resoluo de problemas e est sempre
atento s necessidades de sua equipe!
%stas lideranas so vistas pelos liderados como lderes que inspiram por
meio de palavras e comportamentos e com capacidades etraordinrias para o
direcionamento das tarefas!
<o h um tipo ideal de lder para a organizao! Os lderes devem,
primeiramente, entender pessoas, saber motiv@las e conduzi@las ao ob&etivo comum
da organizao, tendo um pouco de cada um destes tipos de lderes, dependendo
de cada situao em que se encontra!
3 O Papel do Lder nas Organizaes
(s mudanas e evolues pelas quais o mundo tem passado so percebidas
no s# pelos lderes, mas por qualquer pessoa! %ssas mudanas fazem com que as
organizaes adotem novas posturas, pois as transformaes v'm apresentando um
mercado competitivo e din)mico!
9evido s concorr'ncias, as novas tecnologias e as mudanas constantes,
as organizaes se esqueceram de um dos principais recursos que possui, que so
os recursos humanos! -reocupavam@se sempre em obterem resultados dos
investimentos realizados pelos seus acionistas sem perceber como estavam os
5
processos dentro da organizao, se o colaborador estava satisfeito com seu
trabalho ou se tinham alguma sugesto de melhoria para o processo de produo ou
prestao de servios!
O conceito de administrao das organizaes tem evoludo, e elas admitem
que o lder est indiretamente ligado ao sucesso ou fracasso de uma organizao,
uma vez que so eles que devem motivar e orientar suas equipes a alcanarem
nveis mais elevados de produo, oferecendo@lhes direo e apoio para o alcance
das metas! C-ortanto, uma capacidade de previso mais acurada pode ser valiosa
para a melhoria do desempenho do grupo!D 06OLLI</, 122G, p! 1G24!
/egundo "hiavenato 012234, mais do que motivar, o lder o indivduo
capaz de dirigir a ateno para o ob&etivo comum e a&ustar os interesses individuais!
+idar com os problemas rotineiros, receber as crticas dos diretores e filtr@las
passando para equipe de uma forma que se&a construtiva, so algumas das funes
que trazem um valor significativo liderana!
O lder se torna cada vez mais a pea fundamental para que os
colaboradores desempenhem seus papis com 'ito e ofeream estmulos para
realizarem bem suas funes! :ais do que dinheiro, eles precisam de motivao e
reconhecimento, de impulsos e direes que mostrem os caminhos para que as
metas se&am alcanadas!
9e acordo com 9avis e <e=strom 012214, o papel do lder usar a estrutura,
o apoio e a recompensa para criar um ambiente favorvel em que a&ude os liderados
a atingirem os ob&etivos da organizao!
(inda de acordo com o mesmo autor, Cos dois papis principais que esto
em &ogo so criar a orientao para o ob&etivo e desenvolver o caminho em direo
aos ob&etivos de tal modo a que se&am atingidosD! %ste processo resulta em
satisfao no trabalho, maior motivao e melhor aceitao do lder!
9e acordo com 7itt, Ireland e 7osMisson 0122B4, a liderana a capacidade
de antecipar, vislumbrar e manter fleibilidade e delegar poderes para criar mudana
estratgica quando necessrio!
(s pequenas e micro empresas, que so direcionadas por seus fundadores,
e embora acreditem possuir conhecimentos para administrar seu empreendimento,
so pessoas sem caractersticas empreendedoras necessrias para o sucesso do
neg#cio! <ormalmente tomam decises baseadas na eperi'ncia cotidiana e no
6
senso comum, estabelecendo formas de gerenciar que s vezes coloca em risco a
pr#pria sobreviv'ncia da organizao!
N comum nestas organizaes o estabelecimento de uma relao ora
autoritria, ora paternalista com seus funcionrios, dificultando o desenvolvimento e
crescimento do seu pessoal! (titudes como falta de confiana nos subordinados,
muita reprovao e menos orientao, so formas de relacionar e agir que geram
insatisfao e frustrao sendo pre&udiciais organizao!
-ara essas empresas, a contratao ou a capacitao de um lder se torna
uma forma estratgica de mostrar ao mercado que a organizao est investindo em
profissionais com viso estratgica!
"apacidade de antecipar, vislumbrar e manter fleibilidade e delegar
poderes para criar mudana estratgica quando necessrio, multifuncional
por natureza, liderana estratgica envolve administrar por meio dos
outros, administrar uma empresa inteira em vez de subunidade funcional e
lidar com uma mudana que parece estar cada vez mais, de maneira
eponencial, na atual paisagem competitiva! 07I55, I6%+(<9 e
7O/EI//O<, 122B, p! 3AO4!
"om isto, o principal papel do lder nas organizaes motivar, ser capaz de
criar uma sinergia entre as pessoas e equipes, ser o guia e o facilitador do
desenvolvimento de pessoas, por meio de feedbacM, conversas e reunies
peri#dicas com sua equipe promovendo seu melhor desempenho!
! Capacita"o
9e acordo com "hiavenato 012234, eiste uma diferena entre treinamento e
capacitao, onde treinamento visa adaptar a pessoa a uma determinada funo,
oferecendo@lhes elementos bsicos para a soluo imediata do problema! 5em em
vista o cargo atual e um processo de curto prazo onde so aplicados de maneira
sistemtica os conhecimentos e atitudes em funo de ob&etivos definidos!
( capacitao um processo de longo prazo e prope o desenvolvimento
de habilidades e compet'ncias por meio de novos hbitos, atitudes, conhecimentos
e destrezas, o que resulta em uma mudana de comportamento dos lderes perante
seus liderados e dentro da organizao e Cseus ob&etivos perseguem prazos mais
7
longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que
eigido no cargo atual, preparando@o para assumir funes mais compleas!D
0"7I(.%<(5O, 122J, p! 1O4!
9e acordo com :ilMovich e Loudreau 01222, p! JJO4 Co treinamento apenas
um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as
eperi'ncias que fortalecem e consolidam as caractersticas dese&veisD!
(s organizaes integram o treinamento dentro de um con&unto sistemtico
de capacitaes que vista ho&e como um fator primordial para a gesto de
pessoas, onde o capital humano o maior patrimPnio da organizao e o principal
diferencial competitivo, uma vez que, a capacitao o desenvolvimento de
recursos humanos, ou se&a, desenvolvimento de talentos!
/egundo 6obbins 0122G, p! 3224 Clderes competentes no permanecem
competentes para sempre! (s habilidades se deterioram e podem se tornar
obsoletasD! /endo as pessoas que conduzem e impulsionam os neg#cios,
imprescindvel que as organizaes promovam capacitaes e as ve&am como
investimento e no como despesas!
9entre as habilidades citadas por 6obbins 0122G4, tr's tipos destacam@se
sendo habilidade tcnica, habilidade humana e habilidade conceitual!
( habilidade tcnica est ligada diretamente com a atividade peculiar e
compreende a aplicao de conhecimentos ou tcnicas especficas adquiridas por
meio de educao formal e eerccio de suas funes! Qm eemplo desta habilidade
so os diretores comerciais que, alm das tcnicas de vendas, t'm conhecimento
sobre os produtos ou servios, preos de venda, canais de distribuio, clientes e
mercado!
7abilidade humana a capacidade de lidar com pessoas, comunicar@se de
forma clara e abrange a compreenso das necessidades, interesses e atitudes! %sta
habilidade implica na delegao e motivao das pessoas resultando o alcance dos
ob&etivos da organizao ou de um departamento especfico!
7abilidade conceitual refere@se capacidade de lidar com a compleidade
da organizao como um todo, ter uma viso sist'mica dos processos e de suas
interaes com o ambiente eterno! "onsiste em saber diagnosticar os problemas e
propor solues utilizando as habilidades tcnicas e humanas de forma coesa!
Os lderes devem possuir as tr's habilidades para us@las nos momentos
necessrios com sua equipe, uma vez que assumem uma variedade de papis,
8
inerentes sua funo, para levar a organizao e seus liderados aos ob&etivos
estabelecidos!
9e acordo com :arras 0122J4, para que os lderes se capacitem, as
organizaes incentivam a participao em eventos, =orMshops, sesses de
brainstorming e seminrios que os faam refletirem sobre temas atuais e diversos
propiciando uma viso macro dos neg#cios!
-ara "hiavenato 0122J4, antigamente quando surgiam vagas nas
organizaes para qualquer funo e em especial para cargos de liderana,
pensava@se em captar do mercado, profissionais com educao formal ou
eperi'ncias adquiridas em outras organizaes!
(tualmente as empresas que acreditam que seus funcionrios so seus
maiores ativos, preocupam@se em capacit@los de forma constante e permanente,
ha&a vista que, agregando valores a eles incrementam qualidade e produtividade!
"onforme citao de :ilMovich e Loudreau 012224, a :otorola calcula que
cada d#lar investido em treinamento traz um retorno de J2 d#lares em ganho de
produtividade dentro de tr's anos!
Qltimamente as organizaes continuam investindo em capacitaes, no
entanto, diante das novas eig'ncias do mercado criadas pela globalizao, os
profissionais desenvolveram uma atitude pr#@ativa buscando capacitaes alm das
propostas pelas organizaes!
# Progra$as de Capacita"o
(lgumas organizaes t'm adotado alguns programas de capacitao de
acordo com as necessidades percebidas em seus lderes uma vez que, o valor
dessas capacitaes considerado um alto custo, se torna imprescindvel
realizao de pesquisas para identificar a melhor tcnica de capacitao tendo em
vista proporcionar um aproveitamento satisfat#rio!
9e acordo com "hiavenato 012234, devem ser feitos levantamentos para
identificar quais habilidades precisam ser desenvolvidas e quais tcnicas se
encaiam melhor para cada tipo de lder!
9
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro
nveis, anlise organizacional, anlise de recursos humanos, anlise da estrutura de
cargos e analise de treinamento como demonstrado na figura F!
( anlise organizacional parte do pressuposto que deve@se ter um
diagn#stico de toda a organizao visando estabelecer a misso, viso e os
ob&etivos que a capacitao devem alcanar!
( anlise dos recursos humanos determina quais os comportamentos,
atitudes, conhecimentos e compet'ncias necessrios para contribuir com o ob&etivo
da organizao!
( anlise da estrutura de cargos especifica quais habilidades e
compet'ncias que devero ser desenvolvidas de acordo com cada cargo!
( anlise de treinamento tem por ob&etivo verificar a efici'ncia e eficcia dos
treinamentos desenvolvidos!
(nlise Organizacional
9iagn#stico organizacional
9eterminao da misso e viso e
dos ob&etivos estratgicos da
organizao
(nlise dos 6ecursos
7umanos
9eterminao de quais os
comportamentos, atitudes e
compet'ncias necessrios ao
alcance dos ob&etivos
organizacionais
(nlise dos "argos
%ame dos requisitos eigidos
pelos cargos,
especificaes e mudanas nos
cargos

(nlise do 5reinamento
Ob&etivos a serem utilizados na
avaliao do programa
de treinamento

Rigura F @ Os passos no levantamento de necessidades de treinamento!
Ronte* "hiavenato, Idalberto 01223, p! J3B4!
/egundo 6obbins 0122G4, devemos reconhecer que as pessoas t'm formas
diferentes de assimilar os conte$dos das capacitaes e, para tenham resultados
10
favorveis, devem ter certo grau de auto@monitoramento, com isto tero facilidade de
mudar seu comportamento!
-or meio dos levantamentos e das capacitaes aplicadas conforme as
necessidades observadas, podem@se desenvolver habilidades de melhor
compreenso dos assuntos, maior confiana e melhor posicionamento diante das
funes atribudas!
/egundo :ilMovich e Loudreau 012224, h no mercado vrias tcnicas de
capacitao e ele eplica algumas delas*
( palestra tem um preo mais acessvel, fcil de ser desenvolvida e pode ser
baseada em fatos tendo resultado eficaz para os ouvintes! "ontudo, h uma
desvantagem devido ao direcionamento para muitas pessoas, ha&a vista que, no
so considerados as diferenas e os interesses de cada ouvinte, embora o problema
possa ser sanado se o locutor disponibilizar um perodo para esclarecimentos!
( instruo programada oferece uma srie de tarefas que podem ser
desenvolvidas por meio de livros que contm perguntas que, depois de respondidas,
podem ser corrigidas com as respostas corretas encontradas no pr#prio livro! %sta
tcnica pode ser associada com mtodos de multimdia e possibilita ao aluno a
definio do seu ritmo de aprendizagem!
O udio, o vdeo e as teleconfer'ncias so tcnicas que permitem difundir o
conhecimento para pessoas independente de tempo e espao! <a
videoteleconfer'ncia os alunos ficam em salas com 5. e microfone em locais
diferentes dos instrutores e por meio de equipamentos interligados via satlite
podero realizar perguntas e obter respostas! ( audioteleconfer'ncia faz uso apenas
de conees de udio, o que faz desse mtodo mais barato!
O computador e a multimdia &untos trazem vantagens relevantes com o
intuito de agregar tcnicas audiovisuais e instruo programada, embora se&am
caros se considerar que a capacitao pode ser realizada sem o deslocamento de
instrutores e alunos! %vitam@se despesas com hospedagem, passagem, alimentao
e inscrio em instituies de capacitao, entre outras!
( tcnica de simulao traz elementos que fazem parte de um cenrio real e
permite que os alunos desenvolvam estratgias para resoluo dos problemas e
posteriormente recebem um feedbacM da eficcia percebida em sua deciso!
11
O &ogo de empresas se baseia nos &ogos de estratgia militar onde h
competies entre equipes e trazem situaes que acontecem no mundo dos
neg#cios!
O estudo de caso utiliza tetos com hist#rias reais que devem ser estudados
e em seguida apresentar solues que podero ser discutidas! -ara se ter melhor
dinamismo nas respostas o ideal que o instrutor no faa parte do processo
decis#rio!
( dramatizao determina que os alunos interpretem papis e se coloquem
no lugar de alguns personagens para que eles tenham outra viso da situao que
outrora era vista por outra perspectiva!
( modelagem comportamental encora&a o aluno a transcrever um
comportamento conveniente! (lgumas vezes inspira@se em personagens da 5. ou
quadrinhos e contribuiu com o processo que se baseia na teoria de que as pessoas
podem construir modelos mentais dos comportamentos dese&ados!
(lgumas organizaes preferem fazer parcerias com instituies de ensino,
e algumas & desenvolvem cursos tcnicos nos padres determinados pelas
necessidades encontradas na organizao!
(tualmente tem se ouvido falar de treinamento ao ar livre, este consiste em
subir em rvores, balanar no ar, atravessar desfiladeiros segurando em cordas,
entre outros, o que para muitos desperdcio de tempo e dinheiro, para alguns que
participaram, dizem que h grandes resultados na comunicao com a equipe e
desenvolvem o companheirismo!
Outro eemplo de capacitao o citado por 7itt, Ireland e 7osMisson
0122B4, o programa de desenvolvimento administrativo da ;eneral %letric 0;%4, que
visa capacitao de funcionrios para ascenso a cargos dentro da organizao e,
conforme seu desempenho pode se tornar os futuros "%O/ e sucessores de >acM
Helch! ( ;% acredita que dessa forma os gerentes so desenvolvidos de tal
maneira que, por fim, um deles estar preparado para ascender ao topo, e uma
vantagem importante que trazem consigo conhecimentos especficos e valiosos da
organizao!
12
% &antage$ Co$petiti'a de ($ Lder Capacitado
-reparar tecnicamente o lder, oferecendo@lhes apenas educao superior e
especializaes no o suficiente! O mundo corporativo requer lderes qualificados
em relaes humanas, gesto de pessoas, comunicao interna e eterna! -ara
alcanar o sucesso, as organizaes precisam de lderes capacitados, envolvidos,
dispostos a correr riscos e promover mudanas para conduzir seus liderados e
motiv@los aos ob&etivos da organizao!
( estratgia organizacional deve ser compreendida por todos os membros
da organizao, de modo que todos saibam o sentido $nico que os une, uma vez
que, quanto maior a mudana organizacional, maior ser necessria ao
estratgica!
9e acordo com /antos 0FOOO4, para obteno da vantagem competitiva, as
organizaes diferenciam@se da concorr'ncia por meio do estabelecimento de
prioridades e dimenses competitivas que se referem a um con&unto de
capacitaes que visam a descentralizao e delegao das responsabilidades com
seus liderados!
<esse processo de descentralizao das atividades de recursos humanos,
cabe bastante ateno capacitao dos gerentes de linha ou de neg#cios,
no que tange gesto de recursos humanos! <esse conteto, os gerentes
precisam capacitar@se para melhor compreender a compleidade dos
neg#cios para, dessa forma, integrar efetivamente as compet'ncias e
tecnologias de recursos humanos s inovaes empresariais! 0/(<5O/,
FOOO, p! 3S4!
%sses profissionais esto envolvidos em contnuas capacitaes e
desenvolvimentos que possibilitam seu crescimento profissional e da organizao e
aplicam os novos recursos adquiridos na tarefa da elaborao da estratgia com
base na criatividade!
O sincronismo entre as vrias compet'ncias desenvolvidas e suas
aplicaes em plane&amentos, fazem com que as organizaes obtenham a
vantagem competitiva proposta pelas capacitaes realizadas pelos seus lderes,
uma vez que a estratgia da capacitao visa as mudanas na estrutura
organizacional, assim como o desenvolvimento de cultura e clima organizacional!
13
-ara 6obbins 0122G4, entender o comportamento organizacional nunca foi
to importante devido s rpidas mudanas que esto acontecendo nas
organizaes e no ambiente macro que envolve o mercado!
Os lderes, para se manterem no mercado de trabalho e para conduzirem as
organizaes, tero que se adequar s novas tend'ncias como abertura das
fronteiras dos pases!
( import)ncia de se ter lderes capacitados est ligado ao fato da instalao
de fbricas em outros pases e a concorr'ncia acirrada, portanto indispensvel que
as habilidades de conduzir e motivar pessoas este&am bem desenvolvidos!
(s lideranas, mesmo sem sair de seus pases de origem, podem lidar com
diferentes culturas e para ser eficaz em seu trabalho se faz necessrio o
entendimento das culturas e o que motiva os funcionrios! N importante ressaltar
que alm de liderar pessoas de diferentes raas, etnias, seo e idades o lder pode
responder a superiores estrangeiros com essas diversidades!
-or isso, o lder carrega o peso de definir e tornar eecutveis as estratgias
de competitividade que a organizao ir utilizar para garantir a sustentao de seus
resultados ao longo do tempo!
-ara "hiavenato 012234, a globalizao sugere que se tenha uma viso
global, para visualizar a posio da organizao com relao concorr'ncia e como
esto sendo avaliados seus produtos ou servios! Os desafios que precisam ser
vencidos so* liderana de pessoas, a conquista e ampliao da clientela, diferenciar
os produtos e servios, ter conhecimentos voltados para o ramo de atividade e
outros que estiverem ligados a ele, a melhoria da qualidade visando melhores
resultados e a import)ncia de etrair o mimo das tecnologias!
-ara estar frente em todos os itens citados, a capacitao da liderana e
liderados essencial para o desenvolvimento de habilidades e compet'ncias que
resultaro na efici'ncia e eficcia dos planos e metas traados, ha&a vista que toda
orientao para mudanas so feitas por pessoas e estas so as bases de qualquer
organizao!
9e acordo com 7itt, Ireland e 7osMisson 0122B4, com a capacitao, os
lderes tornam@se estratgicos e adquirem as habilidades necessrias para a&udar a
desenvolver o capital humano em suas reas de responsabilidades!

14
) CON*ID+R,-+* .IN,I*
%ste artigo no visa esgotar o assunto e nem apresentar uma concluso
para o mesmo, mas sim mostrar que mesmo os que so promovidos liderana de
uma equipe sem as devidas qualificaes podem, por meio da capacitao e prtica,
corresponder ao desafio que lhes foram imputados!
"om as constantes mudanas e eig'ncias de um mercado cada vez mais
competitivo, funcionrios desmotivados, sem perspectiva nenhuma em relao s
organizaes, baia produtividade e a grande rotatividade de funcionrios, as
mudanas que ocorrem nas organizaes so, acima de tudo, culturais e
comportamentais! "om isto, torna@se imprescindvel o desenvolvimento constante de
habilidades e compet'ncias dos lderes da organizao, uma vez que possvel, por
meio de capacitaes, desenvolver as habilidades tcnicas, humanas e conceituais
e as compet'ncias necessrias para liderar com sucesso e tornar@se um lder
dese&vel, que sabe conduzir e motivar seus liderados!
Os recursos financeiros, tecnologia, definies estratgicas ou acesso a
determinados fornecedores, & no sustentam a competitividade das organizaes!
O que de fato diferencia o &eito de o lder articular a estratgia, os processos, a
estrutura e as pessoas, que sustentada pela cultura organizacional! %ste o papel
do lder, articular e movimentar de forma integrada essas diferentes dimenses
organizacionais, criando desta forma vantagens competitivas sustentveis!
( nova gesto estratgica requer a constituio de um trabalho baseado em
equipe, aprendizagem organizacional e gesto da cultura organizacional para que
se&a possvel a renovao das compet'ncias essenciais para sua vantagem
competitiva, para que assim se&am alcanados os ob&etivos propostos!
( capacitao fundamental para gerar e garantir uma ao baseada em
fundamentos s#lidos para o alcance do ob&etivo! ( aprendizagem e crescimento
profissional no dependem somente das organizaes! <esse sentido, a busca pelo
pr#prio desenvolvimento est atrelada perman'ncia do lder no mercado e ao seu
reconhecimento, sabe@se que para isso necessrio ter autodisciplina!
(s organizaes que promovem capacitaes devem estar dispostas a
conceder um espao para que se coloquem em prtica os conte$dos das
capacitaes! %ssa abertura primordial para verificar se o investimento realizado
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em capacitao ter o resultado alme&ado! O lder pode contribuir fortemente para
que as pessoas se desenvolvam, se fazendo mentores e capacitando@as de forma
que elas transcendam seus limites!
(s pessoas seguem voluntariamente um lder e permitem que ele as lidere
quando se identificam com seus conceitos, aspiraes e epectativas! ( ess'ncia da
liderana a capacidade de construir e sustentar esse relacionamento, por meio da
influ'ncia e persuaso! <o eiste lder sem liderados que o sigam de forma
voluntria! -ortanto, a confirmao da liderana vem dos liderados!
Tuando a organizao se depara com um lder capacitado, o mesmo
transmite credibilidade e age de forma a fazer ascender vontade de seus liderados
para o alcance das metas!
R+.+R/NCI,* 0I0LIO1R2.IC,*
"7I(.%<(5O, Idalberto! Treina$ento e Desen'ol'i$ento de Rec(rsos
3($anos* "omo incrementar talentos na %mpresa! /o -aulo* (tlas, 122J!
UUUUUU! 1est"o de Pessoas! 6io de >aneiro* %lsevier, 1223!
9(.I/, Eeith , <%H/56O:, >ohn H! Co$porta$ento 3($ano no Tra4al5o* Qma
abordagem -sicol#gica! /o -aulo* -ioneira 5homson +earning, 1221!
96Q"E%6, -eter R! ,d$inistrando para o .(t(ro* os anos O2 e a virada do
sculo! /o -aulo* -ioneira 5homson +earning, 122F!
%6.I+7(, (! >! +imo! Liderando +6(ipes para Oti$izar Res(ltados! /o -aulo*
<obel, 122A!
7I55, :ichael (!, I6%+(<9, 6! 9uane e 7O/EI//O<, 6obert %! ,d$inistra"o
+strat7gica8 competitividade e globalizao! /o -aulo* -ioneira 5homson
+earning, 122B!
:(66(/, >ean -ierre! ,d$inistra"o de Rec(rsos 3($anos8 9o Operacional ao
%stratgico! /o -aulo* Rutura, 122J!
:(8H%++, >ohn "! O Li'ro de O(ro da Liderana9 6io de >aneiro* 5homas
<elson Lrasil, 122A!
:I+EO.I"7, ;eorge 5! , LOQ96%(Q, >ohn H! ,d$inistra"o de Rec(rsos
3($anos9 /o -aulo* (tlas, 1222!
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6OLLI</, /tephen -! Co$porta$ento Organizacional9 /o -aulo* -earson
-rentice 7all, 122G!
/(<5O/, Rernando "sar (lmada! +strat7gia de Rec(rsos 3($anos* dimenses
competitivas! /o -aulo* (tlas, FOOO!
H7I5%, L! >oseph! , Nat(reza da Liderana9 6io de >aneiro* %lsevier, 122G!
17