A busca de Competitividade Empresarial atravs da Gesto Estratgica

No incio dos anos 90, as organizaes passaram a incorporar a viso de processos

nos negcios na busca pela qualidade, produtividade e eficincia gerencial !s
id"ias de #ammer de reengen$aria e todo o movimento internacional de
normalizao %&' e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando
fortemente os padres da ind(stria !lguns anos mais tarde, a prpria tecnologia de
informao passou a incorporar o conceito de processos de negcio nos c$amados
sistemas de gesto empresarial atrav"s dos )*+s , )nterprise *esource +lanning
!o implementar os sistemas )*+, muitas organizaes foram convidadas a refletir
sobre o flu-o atividades que entrega valor ao cliente , a c$amada cadeia de valor
.unes empresariais como suprimentos, logstica, vendas, produo, engen$aria,
at" ento entendidas como atividades isoladas em silos do negcio, foram
repensadas em flu-os lgicos e integrados, a e-emplo do processo Compras at
Pagamento, Vendas at Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes
No final dos anos 90, a &/mnetics visitou diversas organizaes industriais
brasileiras que $aviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas
de gesto +rimeiro pergunt0vamos qual teria sido o *etorno sobre o %nvestimento
realizado em consultorias, soft1ares e certificaes 2uitas empresas de fato
economizaram custos operacionais e sem d(vida elevaram os padres de qualidade
de seus produtos e processos ! segunda pergunta era sobre competitividade3 se
tais investimentos $aviam produzido diferenciao sustent0vel para os negcios, ou
se4a, por tr0s dos pro4etos de reengen$aria e dos investimentos em %&' 9000 $avia
alguma estrat"gia ou esforo gerencial deliberado de busca de competitividade e
diferenciao empresarial5 2uitos e-ecutivos nos falavam sobre um certo elo
perdido, de um sentimento de algo que no haviam capturado neste perodo
!final, qual a situao competitiva destas empresas aps tantos anos de
investimento na qualidade, processos e sistemas de gesto5
6odos ns sabemos que em 78 anos , 79909:00; , o mundo mudou, as
tecnologias invadiram nosso dia9a9dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a
velocidade dos acontecimentos triplicou )m realidade, neste perodo de transio,
as organizaes despertaram para a necessidade de estrat"gia como questo de
sobrevivncia Estratgia nunca foi to importante, foi o ttulo de uma pesquisa da
.ortune 2agazine realizada recentemente por consultorias internacionais !s
empresas e os empres0rios acordaram para uma questo b0sica e fundamental da
gesto que " o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos
financeiros e $umanos limitados em situaes e conte-tos de negcio ilimitados3
quando no se tem uma direo, qualquer caminho serve, 40 dizia <e1is =aroll
>esta forma, os e-ecutivos destas empresas se perguntaram, ainda que
inconscientemente3 para que mesmo investimos mil$es no sistema de gesto ?,
na norma %&' @, na reengen$aria do processo A5
&upondo, por e-emplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo
fez a opo estrat"gica, aps uma s"rie de refle-es e an0lises, de se transformar
em uma empresa de servios 's e-ecutivos e empres0rios destes negcios
definiram em determinado momento3
um prazo para realizao desta viso , e-3 70 anosB
ob4etivos , e-3 ser recon$ecida pelo mercado pela e-celncia em servios
ao clienteB
indicadores , e-3 pesquisa de imagem 4unto aos clientesB
metas , e-3 n(mero 7 em mar!et share de serviosB
intervenes estrat"gicas , reorientar os processos para servios, com forte
nfase no processo de relacionamento com os clientes
1
!o desen$ar a curva de "erao de Valor ao #eg$cio deste cliente, no ser0 difcil
recon$ecer que, durante ; ou 8 anos esta empresa realizou uma %nterveno
)strat"gica, $aver0 um boom de criatividade e inovao em seus processos, um
perodo de caos necess0rio e que talvez este4a se4a um perodo de intensa
lucratividade )ste perodo pode coincidir tamb"m com a entrada de novos pla%ers
realizando o mesmo tipo de movimento , sobretudo se esta for uma id"ia original e
inovadora no mercado !ssim como no ciclo de produtos, em que o produto "
lanado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo
podemos afirmar do ciclo de vida dos processos3 os processos so continuamente
comparados e absorvidos pelas organizaes atrav"s de pr0ticas como o
benchmar!ing
!ssim, por ; ou 8 anos esta organizao industrial de produtos teve uma
interveno estrat"gica, reorientou seus negcios e processos e obteve gan$os
substanciais , 70, :0 ou talvez C0D ou mais nas receitasEmargens e 8, 70 ou 78D
a menos nos custos !ps este perodo, lembrando que muitos concorrentes 40
participam da arena competitiva, se4a pela aquisio, desenvolvimento ou cpia da
tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz9se necess0rio estabilizar e
normatizar os processos +or que este movimento5 ' n(mero de clientes 40 "
consider0vel, a escala de produo nos e-ige alguma padronizao, necessitamos
capturar sinergias nos negcios e mel$orar nossa eficincia )ntramos na c$amada
fase de Ferenciamento da *otina ou de mel$oria contnua dos processos, onde os
gan$os so incrementais , 79:D ao ano de incremento nas margens, 79:D de
otimizao dos custos =abe destacar que a mel$oria contnua " o lema do
movimento da qualidade total e da reengen$aria atrav"s do c$amado ciclo +>=! ,
+lan >o =ontrol !ct , onde as mel$orias so incorporadas gradualmente ano aps
ano em processos est0veis, normatizados e eficientes
+or v0rios anos, enquanto passamos de uma organizao de produtos para uma
organizao de servios, devemos conviver simultaneamente com a "esto
Estratgica, que tem como ob4etivo realizar gan$os substanciais atrav"s dos
pro4etos estrat"gicos e uma "esto &peracional , ou da rotina , dos processos,
que tem como ob4etivo produzir mel$orias graduais e contnuas !lgumas empresas
c$amam este processo de gesto da multiplicidade , estrat"gica e operacional
' fato " que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilizao e normatizao dos
processos , aps ; ou 8 anos de interveno estrat"gica , possivelmente nossa
empresa ten$a que se reorientar estrategicamente GH %sto porque, por diversas
razes, abriu9se uma 4anela de oportunidade e decidimos comprar nosso
concorrente, o n(mero 7 em fabricao de produtos e agora somos uma empresa
de solu'es completas( produtos ) servios ) o que fazer com nossos processos5
) a mel$oria contnua5 ! fase de estabilizao e normatizao, nestes caso, pode
ser mnima , talvez 7 ou : anos , quando ser0 necess0ria uma nova interveno
estrat"gica
Nossa tese " de quanto maior for a orientao estrat"gica de uma organizao na
busca pela competitividade, maior a intensidade de pro4etos , intervenes
estrat"gicas , e menor a intensidade dos processos
+ara e-emplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Iaplan e
Norton no seu livro J2apas )strat"gicosJ para um mercado competitivo
2
7K 2ovimento , )-celncia 'peracional3 caracterizado pela padronizao do flu-o
fsico e financeiro dos produtos e servios, da obsesso pela qualidade total, da
reengen$aria, da terceirizao de funes no essenciais do negcio, da automao
das transaes atrav"s dos sistemas de gesto )*+ , )nterprise *esource +lanning
' resultado deste movimento " qualidade, menor custo total e eficincia global do
negcio +rocessos tpicos e alvos deste movimento so os processos industriais de
produo, o processo de suprimentos, a logstica e os processos administrativosE
financeiros Lma caracterstica deste movimento " o de longa maturao,
normatizao e estabilizao dos processos !s intervenes estrat"gicas que
ocorreram anteriormente M etapa de estabilizao da e-celncia operacional
ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientao estrat"gica
de busca pela eficincia, qualidade e menor custo total dos negcios
:K 2ovimento , 'rientao ao =liente3 caracterizado por uma sensibilidade maior
das organizaes M vo* do cliente, num esforo de compreender as necessidades e
requerimentos dos clientes e propor produtos, servios, solues ou e-perincias
que atendam ou superem as e-pectativas dos mesmos +rocessos tpicos e alvos
deste movimento so os processos comerciais, de marNeting, relacionamento,
desenvolvimento de produtos, servios e assistncia t"cnica, ps9venda, logstica,
atendimento ao cliente, entre outros Lma caracterstica deste movimento " o de
uma maturao inferior dos processos, comparado M e-celncia operacional, uma
vez que a segmentao e alvo estrat"gico dos clientes mudam com o tempo,
demandando sempre intervenes estrat"gicas novas e originais, por sua vez
movidos pelo +oco do Cliente , meu sucesso " o sucesso mensurado pelos
indicadores de desempen$o do cliente
CK 2ovimento , %novao3 neste movimento, a organizao antecipa9se a seus
clientes, desenvolvendo e lanando produtos e servios in"ditos , inovadores , do
ponto de vista tecnolgico e funcional &o organizaes que, mais do que ouvirem
seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendncias <ogo aps as
primeiras intervenes estrat"gicas, empresas posicionadas neste movimento
capturam um valor substancial, at" que sur4am produtos e servios similares ou
3
substitutos no mercado, at" que estas mesmas empresas so levadas a
reinventarem seu portfolio de produtos +or sua vez, a sobrevida de normatizao
dos processos neste caso " menor e ocorre, sobretudo, nos processos de
engen$aria, marNeting e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de
novos produtos e servios vo provocando rupturas quase que autom0ticas nos
processos de negcios
;K 2ovimento , &ustentabilidade3 ainda que poucas empresas con$eam e
comprovem os benefcios deste movimento, muito se tem investido na c$amada
sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, al"m do econOmico ,
o c$amado 6riple Pottom <ine , envolvendo todas as partes interessadas do
negcio , acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo 's
processos de negcio influenciados por este movimento so3 segurana, sa(de,
meio ambiente, regulatrio, social e todo o processo de governana e gesto do
risco empresarial ' ciclo de intervenes estrat"gicas e mel$oria contnua dos
processos deste movimento " ainda incerto
's gan$os substanciais acontecem durante a interveno estrat"gica, sendo que
aps a estabilizao dos processos em rotinas, os gan$os passam de substanciais a
incrementais
=uriosamente, os ; 2ovimentos podero ocorrer simultaneamente nas empresas,
sobretudo naquelas organizaes que passaram muitos anos sem uma conscincia
ou diretriz estrat"gica e torna9se necess0rio, por uma questo de sobrevivncia,
queimar etapas no curto e m"dio prazo
!l"m disso, a gesto estrat"gica , quando se buscam gan$os substanciais pela
diferenciao , convive simultaneamente por v0rios perodos com a gesto
operacional de processos , quando se obt"m mel$oria incremental e contnua , a
c$amada gesto da multiplicidade
Nos perguntamos tamb"m o que ocorre em situaes de mercado pouco
competitivas ou de mercado artificialmente construdos, tpicas do monoplio e do
oligoplio 6rata9se de situaes condicionadas e, de certa forma, favorecem a
ausncia de estrat"gia devido3
a preos dos produtos e servios reguladosB
a condies de fornecimento , mat"ria9prima , privilegiadasB
ao controle de importao ou fabricao de produtos similares ou
substitutosB
a distribuio controlada pelo fornecedorB
a outras distores de mercado
Neste caso, tomamos como e-emplo a )-celncia 'peracional )ste movimento
competitivo em empresas monopolistasEoligopolistas pode ser sustent0vel no longo
prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrncia , orientaoEgesto do
cliente, inovao de produtos e servios ou sustentabilidade , so inibidos pelas
condicionantes de mercado +orter, em seu artigo & que estratgia, c$ega a
destacar que E,cel-ncia &peracional no " estrat"gia, 40 que estrat"gia "
diferenciao em situaes competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que
empresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mo de uma estrat"gia para
sobreviver Qual seria, portanto, a motivao dos empres0rios e e-ecutivos a
realizarem e implementaram planos estrat"gicos nesta condio5
Lm m"todo comprovado para gerenciar a curva de valor , o +>=! da estrat"gia3
4
#0 7: anos era criado pelos +rofessores Iaplan e Norton o Palanced &corecard
GP&=H, m"todo e instrumento de gesto estrat"gica, atualmente difundido em
diversas organizaes internacionais lderes !tualmente, pode9se afirmar que o
P&= inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estrat"gia ,
o c$amado +>=! da estrat"gia ou aprendizado estrat"gico
! aplicao da metodologia P&=, segundo pesquisas recentes, demonstram a
consolidao de 'rganizaes 'rientadas , ou focadas , pela )strat"gia a partir de
8 princpios fundamentais
mobilizar a liderana3 participao ativa e visvel da equipe e-ecutiva
'rientar uma organizao da estrat"gia deve ser encarado como um
processo de mudana cultural %nicialmente, os lderes devem mobilizar a
organizao a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo '
emprego da persistncia e do senso comum deve motivar as pessoas em
torno da estrat"gia
traduzir a )strat"gia3 descrever a estrat"gia, alcanar a clareza da estrat"gia
atrav"s de mapas estrat"gicos, indicadores, metas e pro4etos para que todas
as pessoas possam compreend9la e possuir um processo de implementao
e gesto da estrat"gia
alin$ar a 'rganizao e os +rocessos M )strat"gia3 o desdobramento da
estrat"gia para a organizao , unidades de negcio e de suporte , o
alin$amento dos processos M estrat"gia atrav"s dos fatores crticos de
sucesso e at" mesmo para al"m fronteiras da organizao .oint ventures,
fornecedores e parceiros,
motivar e fazer da Estratgia em /arefa de /odos3 educar, conscientizar e
reforar comportamentos das pessoas na direo da estrat"gia
fazer da Estratgia um Processo Contnuo3 a gesto estrat"gica depende da
capacidade da organizao de revisar e a4ustar continuamente suas
$ipteses e pro4etos estrat"gicos !valiar o avano na implementao da
estrat"gia e incorporar estrat"gias emergentes e mudanas ambientais "
fundamental neste processo ' sistema deve enfatizar o di0logo e a
responsabilidade compartil$ada da equipe e-ecutiva
5
=ompetitividade e estrat"gia empresarial3 ser o mel$or por fazer diferente
! busca pela competitividade, facilitado pela gesto estrat"gica, vai al"m da busca
pela qualidade, eficincia e produtividade +ressupe a conscincia estrat"gia de
empres0rios, e-ecutivos e polticos de querer ser o melhor por fa*er diferente %sto
vale para o setor privado lucrativo, para o setor p(blico e para as organizaes do
terceiro setor 2over9se na direo de aes estrat"gias na busca de diferenciao
sustent0vel " um esforo deliberado e e-ige coragem e empen$o das lideranas
Fonte
='L6%N#', !ndr" *ibeiro 0 busca de Competitividade Empresarial atravs da
"esto Estratgica1 >isponvel em3
R$ttp3EE111mbcorgbrEmbcEuploadsEbibliotecaE778S;T79999T!pdfU !cesso
em3 7T 4an :07;
6