XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

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Desenvolvimento e Implementao de Balanced Scorecard numa
Unidade de uma Multinacional da Indstria Qumica: estudo de caso


Roberto Antonio Martins (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) ram@dep.ufscar.br
Lgia Maria Darcie Marquitti (DEP/UFSCar) limarquitti@yahoo.com


Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar os resultados de um estudo de caso
realizado sobre o desenvolvimento e a implementao do Balanced Scorecard (BSC) numa
unidade industrial de uma empresa multinacional da indstria qumica brasileira. Para
tanto, foi feita uma reviso bibliogrfica sobre o tema, foram entrevistados dezessete pessoas
num estudo de caso nico em profundidade. Os resultados apontam para: o entendimento
desigual por parte dos entrevistados de nveis hierrquicos diferentes, resultando numa viso
parcial do BSC; as relaes de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho no so to
claras para todos entrevistados; as implicaes da falta de uma infra-estrutura de tecnologia
de informao para suportar o sistema; e a dificuldade do BSC para tratar das estratgias
emergentes.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Medio de Desempenho, Controle Estratgico.
1. Introduo
Aps uma dcada e meia da conscientizao da inadequao da medio de
desempenho para suportar a implementao da estratgia, o resultado mais concreto da
preconizada revoluo na medio de desempenho o Balanced Scorecard (BSC). Esse
sistema de medio de desempenho, tornado pblico em 1992 por Robert S. Kaplan e David
P. Norton, ganhou notoriedade tanto no mundo acadmico quanto empresarial e evoluiu para
um sistema de gesto estratgica. Isto aconteceu muitos mais pelo uso do BSC por diversas
empresas ao redor do mundo que propriamente por uma proposta dos seus autores.
Uma pesquisa, aplicando o mtodo de estudo de caso, sobre a implementao do
Balanced Scorecard pode parecer ultrapassada e sem propsito aps alguns anos de aparente
sucesso de tal modelo em resolver o problema da medio de desempenho em impulsionar e
suportar a implementao da estratgia de uma organizao.
Todavia, existem crticas e histrias de insucessos sobre o BSC em diversas partes do
mundo, incluindo o Brasil. Alm disto, ainda no existe um conceito lapidado de forma que
seja possvel afirmar que o Balanced Scorecard seja a soluo para os problemas da medio
de desempenho tradicional baseada no paradigma da produo em massa. O mximo que se
pode afirmar que existe um conceito em formao que necessita ser estudado por meio da
aplicao de diversos mtodos de pesquisa, tanto de forma emprica quanto conceitual, para se
almeje algum progresso na rea.
Neste sentido, pertinente a execuo de estudos empricos por meio da utilizao do
mtodo de estudo de caso para captar as diferentes perspectivas dos implicados na
problemtica em estudo para contribuio do desenvolvimento da rea de medio de
desempenho e de implementaes em situaes de empresas brasileiras, de grande valia para
a prtica. A seguir a apresentada a reviso bibliogrfica que provm suporte terico
pesquisa de campo realizada, cujos resultados so apresentados a seguir. Por fim, as
consideraes finais so tecidas para o fechamento deste artigo.

2. Balanced Scorecard
Para muitos a proposta de um sistema de medio de desempenho balanceado, com
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medidas de desempenho financeiras, representando os resultados, e no-financeiras,
representando os direcionadores desses resultados, agrupadas em perspectivas e com o nome
de Balanced Scorecard surgiu aps a publicao do j histrico artigo de Robert S. Kaplan e
David P. Norton na Harvard Business Review (HBR), em 1992. Contudo, Schneiderman
(2004) apresenta uma verso interessante para a histria do desenvolvimento do BSC em que
as atividades desenvolvidas na empresa Analog Devices, nos Estados Unidos da Amrica,
tiveram uma participao importante. A base de desenvolvimento do BSC foi o sistema de
custeio baseado em atividades (do ingls, Activity Based Costing ABC). Alm disto, outro
fato que chama ateno que o nome Balanced Scorecard foi utilizado numa proposta muito
parecida publicada tambm na mesma poca do artigo na HBR por Maisel (1992). Contudo, a
paternidade do BSC atribuda a Robert S. Kaplan e David P. Norton.
O modelo do BSC e o respectivo uso evoluram aps a proposta inicial de Kaplan e
Norton (1992). Eles mesmos reconhecem isto em Kaplan e Norton (1993). Tempos depois,
Kaplan e Norton (2001a,b) reconhecem que o BSC evolui de um sistema de medio de
desempenho para um sistema de gesto estratgica, passando por um sistema de gesto de
desempenho. Vale observar que isto no claro para muitos praticantes e pesquisadores. Isto
tem um potencial para causar problemas porque o nome BSC pode significar coisas diferentes
para pessoas diferentes.
Existem trs geraes de BSC. De uma forma sucinta, o Balanced Scorecard surgiu
como um sistema de medio de desempenho cujas medidas de desempenho financeiras e
no-financeiras so agrupadas em quatro perspectivas (financeira, cliente, interna dos
negcios, e inovao e aprendizagem) de forma a prover uma viso abrangente do
desempenho aos gestores (KAPLAN e NORTON, 1992).
Observando o uso do BSC, principalmente, por algumas empresas norte-americanas,
Kaplan e Norton (1996) notaram que o desenvolvimento do BSC requeria um esclarecimento
e compartilhamento da viso e estratgia da organizao. Desta forma, o BSC passou a ser
desenvolvido a partir desses requisitos e se tornou um sistema de gesto do desempenho. As
perspectivas mudaram para: financeira, cliente, processos internos, e aprendizagem e
crescimento. Alm disto, ganharam nfase as supostas relaes de causa-e-efeito entre as
perspectivas e as respectivas medidas de desempenho, representadas num mapa estratgico,
que era uma sntese, em forma grfica, das hipteses que constituem a estratgia representada
pelo BSC (KAPLAN e NORTON, 1996).
Mais uma vez ancorado no uso do BSC, Kaplan e Norton (2001a,b) observaram que
algumas empresas estavam conseguindo com o Balanced Scorecard concentrar o trabalho de
grande parte dos funcionrios no desdobramento e implementao da estratgia. Assim
cunharam o nome organizaes concentradas na estratgia (do ingls, Strategy Focused
Organization). Essas organizaes usam o BSC para orientar o processo de implementao da
estratgia por meio da aplicao de cinco princpios (KAPLAN e NORTON, 2001b):
- traduo da estratgia em termos operacionais;
- alinhamento da organizao estratgia;
- fazer da estratgia parte do dia-a-dia dos funcionrios;
- fazer da estratgia um processo contnuo; e
- mobilizar a mudana pela liderana do executivo.
Dentro desse conceito mais amplo de BSC, a construo do mapa estratgico a base
para tornar as estratgias da empresa mais explcitas. Por meio de uma arquitetura lgica e
abrangente, a estratgia descrita em termos de objetivos, metas e as aes dos gerentes para
cada uma das quatro perspectivas do BSC de a forma a alinhar os nveis hierrquicos em prol
do alcance dos resultados desejados (KAPLAN e NORTON, 2000).
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2.1 Implementao do Balanced Scorecard
Existem inmeros trabalhos sobre a implementao do BSC devido ao espao
reduzido no ser possvel citar e comentar todas as referncias bibliogrficas sobre o assunto.
Os prprios proponentes do modelo apresentam inmeros casos de sucesso. H alguns anos,
Robert S. Kaplan e David P. Norton esto frente do Balanced Scorecard Collaborative
(BSCol http://www.bscol.com), que uma organizao oferece consultoria e treinamento para
implementao do BSC dentre outras atividades. Essa organizao mantm um hall of fame
que premia as melhores implementaes de BSC no mundo. A BSCol mantm um programa
de afiliao que permitem empresas de outros pases represent-los no mundo no Brasil,
existe um representante que j fez inmeras implementaes de BSC no pas aplicando o
mtodo do BSCol. Vale notar que essas implementaes, geralmente em grandes empresas,
seguem a proposta de Robert S. Kaplan e David P. Norton.
A razo da adoo do BSC vem se modificao seguindo a evoluo do BSC
apresentada no item anterior. Inicialmente, era a necessidade de melhorar a medio de
desempenho para prover informaes relevantes para os tomadores de deciso (KAPLAN e
NORTON, 1992). Depois passou a ser a implementao da estratgia (KAPLAN e NORTON,
1996). Atualmente tornar a estratgia um trabalho de todos na organizao (KAPLAN e
NORTON, 2001c). Para uma mudana efetiva com a adoo do BSC, necessrio que ele
esteja firmemente ligado aos sistemas de gesto, passando a ser o suporte fundamental para a
anlise do desempenho e tomada de deciso. vital determinar as razes pelas quais o BSC
deve ser adotado (NIVEN, 2002).
Segundo esse mesmo autor, a implementao do Balanced Scorecard segue alguns
passos bsicos e importantes na fase de planejamento que so:
- determinao de objetivos claros para a implementao;
- escolha da unidade de negcio apropriada em que ser desenvolvido o BSC;
- comprometimento dos executivos seniores com a implementao; e
- formao de uma equipe dentro da organizao que possua os conhecimentos
necessrios sobre estratgia, mercados, concorrentes, processos e competncias e a
fase de desenvolvimento propriamente dita.
Roest (1997) refora a necessidade do comprometimento da alta administrao, a
necessidade de traduzir efetivamente os objetivos estratgicos em aes, planos realsticos e
medidas de desempenho, e estabelecer um nmero balanceado e limitado de objetivos e
medidas de desempenho que sejam relevantes para comunicar o sucesso da empresa por meio
das perspectivas.
De acordo com Niven (2002), a fase de desenvolvimento engloba alguns passos como:
- coleta e distribuio de material base sobre a misso, viso, valores, estratgia,
posio competitiva e competncias essenciais dos funcionrios;
- desenvolvimento de objetivos e medidas de desempenho para cada perspectiva;
- desenvolvimento de ligaes de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho; e
- estabelecimento de metas para as medidas de desempenho com validao das
mesmas com os executivos e desenvolvimento do plano de implementao.
Montague (1999) acredita que o envolvimento de um grupo multifuncional no
desenvolvimento do BSC evita a criao de medidas altamente genricas, que no
representam a verdade sobre o desempenho e no estimulam o comprometimento das pessoas.
Permeando todos os passos acima est o plano de comunicao que tem como
objetivos (NIVEN, 2002):
- conscientizao do BSC em todos os nveis da organizao;
- fornecer educao sobre os conceitos-chave do BSC para todos os envolvidos;
- gerar o compromisso dos stakeholders-chave no projeto;
- encorajar participao no projeto;
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- gerar entusiasmo para o BSC; e
- assegurar que os resultados da equipe sejam disseminados rpida e eficazmente.
A importncia do plano de comunicao destacado por Shulver e Antakar (2001) que
num estudo de caso demonstrou que o sucesso do BSC como um sistema de gesto e de
comunicao da estratgia foi dependente da seqncia e do contedo do processo de
planejamento da comunicao usado para disseminar o sistema por toda a organizao.
Canevarolo e Martins (2005) tambm verificaram em dois estudos de caso a importncia do
plano de comunicao e do uso de tecnologia de informao para suportar o processo de
implementao do BSC.
Butler et al. (1997) verificou que um dos aspectos crticos na implementao do BSC
foi o entendimento e a confiana das pessoas envolvidas no conjunto de medidas de
desempenho do sistema. Outro ponto favorvel, observado por esses autores, foi a presena de
uma consultoria que ajudou a estimular maior abertura na emisso de opinies, resultando no
desenvolvimento de um BSC com a viso incorporada dos gerentes, gerando maior
comprometimento. Isto tambm foi observado por Canevarolo e Martins (2005).
Santos (2002) apresenta um estudo de caso de fracasso de implementao do BSC em
uma empresa automobilstica brasileira. O autor destaca que houve falhas tanto no que tange
ao escopo do projeto quanto na formao da equipe. Quanto ao escopo do projeto, ele foi
desenvolvido envolvendo apenas algumas reas da empresa, e no na empresa como um todo
ou em uma unidade de negcios. Quanto equipe, houve a participao de poucos membros
das reas envolvidas e de um consultor externo. Alm disso, no houve a participao dos
altos executivos da organizao, o que resultou em uma percepo inconsistente da estratgia
da empresa pela equipe. Outro ponto levantado foi a dificuldade em comparar os indicadores
de desempenho nas reas envolvidas devido falta de uniformidade de mtodos de clculo
dos indicadores de desempenho.
Procurando analisar o impacto da adoo de sistemas de medio de desempenho,
Neely et al. (2004) estudaram duas subsidirias de uma empresa, sendo que uma delas
implementou o BSC e outra no. Ao comparar o desempenho de ambas, o que se notou que
elas tiveram um impacto positivo em vendas e lucro, ou seja, o BSC aparentemente no teve
impacto positivo. Este tipo de resultado emprico contrasta com as afirmaes de sucesso do
BSC que normalmente se encontram na mdia e divulgada pelos seus proponentes e toda a
indstria que se aglutina em torno do BSC. Pelo exposto, observa-se que a implementao do
BSC no resulta sempre em vantagem competitiva imediata ou pode at mesmo levar a falhas.
2.2 Crticas ao Balanced Scorecard
Pelo muito que se divulga e pelos resultados atingidos, tanto de fracasso quanto de
sucesso, o Balanced Scorecard vem despertando, principalmente, na academia o interesse por
anlises crticas no sentido de colocar prova ou apontar incongruncias de tal modelo.
Uma das crticas mais contundentes feita Norreklit (2000; 2003). A primeira crtica
dessa autora sobre alguns aspectos, tais como: as relaes de causa-e-efeito entre as medidas
de desempenho e a falta de validade como um sistema de gesto estratgica. No primeiro
caso, no considerada a dimenso tempo no relacionamento entre a causa e o efeito. Neste
sentido, no existe um relacionamento causal, mas sim lgico acerca do relacionamento
esperado entre as aes serem tomadas, agrupadas as perspectivas, e as respectivas medidas
de desempenho. No segundo caso, o BSC no um sistema vlido para a gesto estratgica,
principalmente porque ele no assegura um enraizamento organizacional e ambiental,
conseqentemente existir um vcuo entre a estratgia expressa em aes e a estratgia
planejada (NORREKLIT, 2000).
Mais recentemente a mesma autora teceu crticas mais contundentes acerca do carter
inovador e da validade do BSC. Norreklit (2003) argumenta que o BSC no contm inovao
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e nem vlido. Ele apenas recorre ao convencimento por meio de apelos emocionais,
metforas e uma aparente lgica sem fundamentao.
Attadia et al. (2003) fazem uma anlise crtica do BSC distribuda em trs eixos:
conceito, estrutura e gesto. A maior crtica conceitual do BSC feitos pelos autores que o
modelo foi criado sob a viso da escola prescritiva da estratgia e isto o limita porque fatores
ligados viso descritiva (jogo do poder, influncia da cultura e lado emergente das
estratgias, por exemplo) so negligenciados. As crticas estruturais apontam grande
dificuldade em definir medidas de desempenho no-financeiras, de criar medidas de
desempenho preditivas, de integrar as perspectivas por meio da determinao das relaes de
causa-e-efeito e de utilizar o mapa estratgico. Quanto crtica de gesto, fica clara a
necessidade do apoio efetivo da alta administrao ao processo de implementao do BSC e
que ele seja conduzido por uma equipe multifuncional capaz de estruturar, comunicar e
desdobrar verticalmente e horizontalmente o BSC, criando o comprometimento efetivo dos
empregados com o modelo. Alm disso, ainda preciso aprender efetivamente como integrar
o BSC a outros sistemas da organizao (oramento, avaliao de desempenho e
remunerao).
Pelo exposto, quando analisado mais profundamente existem aspectos importantes
sobre o Balanced Scorecard que merecem ateno na adoo de tal modelo, seja ele para
medio de desempenho ou para gesto estratgica. Provavelmente muitos dos insucessos
podem estar associados s falhas detectadas por outros autores e apresentadas nesta seo.

3. Pesquisa de Campo
Com base no referencial terico apresentado anteriormente, que aponta para um
modelo de medio de desempenho, que sofreu mutaes pelo uso, e apresenta problemas de
concepo e implementao, optou-se pela realizao de um estudo de caso em profundidade
com vistas a verificar o grau de aderncia de uma situao especfica com o referencial
terico. O estudo de caso em profundidade permite aos pesquisadores investigar com detalhes
e riqueza diversas fontes de informao, seja os vrios entrevistados ou consultas a
documentos e as observaes, que permitem, ao final, insights interessantes (YIN, 1994;
VOSS et al., 2002). Isto pode ser de grande valia para uma reflexo sobre o desenvolvimento
do modelo BSC.
A empresa estudada uma unidade fabril de uma empresa multinacional da indstria
qumica, situada no interior do Estado de So Paulo, sendo a maior unidade da Amrica
Latina da empresa. O principal produto fabricado na unidade estudada solvente. Foram
entrevistadas 17 pessoas: o diretor industrial, os gerentes e supervisores de produo,
planejamento, qualidade e manuteno, cinco operadores de campo e trs operadores de
fbrica.
A adoo do Balanced Scorecard na empresa estudada foi uma iniciativa da unidade
brasileira e no um programa corporativo mundial. Antes da adoo do BSC, existia na
empresa uma prtica de medio de desempenho dentro do programa de excelncia
corporativo denominado de World Class Manufacturing (WCM). Entretanto, no se
observava um sistema de medio de desempenho e sim um conjunto de indicadores de
desempenho financeiros e no-financeiros uma vez que no existia uma articulao lgica
para os indicadores existentes. Vale ainda destacar que a deciso de adoo do BSC pela
unidade no foi uma atitude isolada uma vez que outras unidades da empresa tambm o
fizeram. Entretanto, isto no era uma iniciativa corporativa.
A razo alegada pelo diretor industrial para a implementao foi a necessidade dos
gerentes de acompanharem certas variveis que no eram medidas. Uma primeira reflexo
que pode surgir aqui se realmente o Balanced Scorecard seria necessrio, pois existem
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outros sistemas de medio de desempenho que poderiam ser utilizados para a mesma
finalidade. Alm disto, a razo da adoo pode enderear para a adoo de um BSC de 1
gerao.
A equipe do WCM ficou a cargo do desenvolvimento e implementao do BSC. A
fase de planejamento e definio do BSC contou somente com a participao do diretor
industrial, contrariando aquilo que foi observado no referencial terico apresentado
anteriormente neste artigo. Em seguida, foram treinados os gerentes e supervisores para o
entendimento do BSC. O treinamento tratou do BSC, da estratgia da empresa e das medidas
de desempenho escolhidas bem como do uso do sistema de medio de desempenho. Aps
esse primeiro treinamento, ento, os supervisores foram treinados. O nvel de profundidade,
desta feita, foi menor que a do treinamento anterior. O tempo total entre a tomada de deciso
de implementao do BSC e o trmino do treinamento foi de 7 meses.
O Balanced Scorecard da unidade estudada, diferente daquilo preconizado pelos
proponentes do modelo, tem cinco perspectivas como ilustra a Tabela 1. A perspectiva
adicionada foi Desenvolvimento Sustentvel que apesar do nome trata muito mais de
segurana do trabalho. Vale observar que a maior parte das medidas de desempenho est
concentrada nas duas ltimas perspectivas. Algumas dessas medidas de desempenho contm
um grau de redundncia como o caso das medidas de desempenho sobre sugestes que
fazem parte da perspectiva Aprendizagem e Crescimento.

TABELA 1 Balanced Scorecard da unidade da empresa estudada
Perspectiva Medida de desempenho
Financeira - Custos variveis
- Custos fixos
- Custo total do ms
Mercado e Clientes - No. de reclamaes a cada mil entregas
- Tempo de resposta
- Razo entre o valor real e o valor estimado de vendas
- Razo entre o nmero de entregas que chegaram ao cliente dentro do prazo
estipulado e o nmero total de entregas
Processos Internos - Overal equipment eficiency (OEE)
- Capacidade mxima de produo diria
- Aderncia da produo real produo programada
- Rendimento de matrias-prima e energia
- No. de processos com Cpk acima de 1,33 (processos capazes)
- % da produo que no necessita de retrabalho
- giro anual de estoques
Desenvolvimento
Sustentvel
- Taxa de freqncia de acidentes graves
- Taxa de freqncia de acidentes com afastamento
- Taxa de freqncia de acidentes mdios, sem afastamento
Aprendizado e
Crescimento
- Razo entre o nmero de funcionrios avaliados pelos superiores deles e o nmero
total de funcionrios
- Absentesmo do ms
- % do tempo total disponvel do operador utilizada com treinamento
- Quantidade de horas-extra no ms
- Nmero de ciclos de treinamento oferecido no ms
- Nmero de sugestes registradas no ms
- Nmero de sugestes implementadas no ms
- Razo entre as sugestes implementadas pelas sugeridas no ms
Fonte: Unidade da Empresa Estudada

Vale destacar que as medidas de desempenho sobre horas-extra e sugestes, da
perspectiva Aprendizado e Crescimento, foram includas mais recentemente ao BSC e sem
a devida atualizao do mapa estratgico. Elas foram includas aps um plano emergencial de
conteno de despesas ser implementao. A partir do surgimento de dificuldades financeiras
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enfrentadas na matriz, houve corte de investimento em todos os setores, e s ento que se
sentiu necessidade de se saber quanto da despesa era causada por horas-extra dos setores de
fabricao e manuteno.
De maneira semelhante surgiram os indicadores de sugestes de melhoria
implementadas. Medir a participao dos funcionrios por meio de sugestes feitas por eles
no fazia parte da estratgia declarada na poca de desenvolvimento do BSC. Contudo, aps
protestos por parte dos operadores, que sentiam de nada valer o programa de sugestes criado,
pois no havia feedback para eles, comeou-se a medir a porcentagem de sugestes
implementadas. Tal medida de desempenho no , no entanto, utilizada para demonstrar
evoluo da implementao de nenhuma ao estratgica, j que esse dado no utilizado para
melhorar o programa. Isto aparentemente uma medida de desempenho sem propsito
estratgico claro.
O que se observa que apesar de o intento inicial ser aparentemente a implementao
de um Balanced Scorecard de segunda gerao por causa da elaborao do mapa estratgico,
o BSC em uso na unidade estudada apresenta caractersticas de um modelo de primeira
gerao, aquele apresentado por Kaplan e Norton (1992).
Investigando-se sobre o entendimento do BSC pelos diversos entrevistados, os
resultados apontam que o nvel hierrquico ocupado pelo entrevistado no determina o nvel
de conhecimento que ele detm sobre o BSC da unidade da empresa estudada. Foi observado
um desconhecimento de todas as medidas de desempenho do BSC da unidade. Isto
preocupante uma vez que as evidncias mais objetivas de um sistema de medio de
desempenho so as medidas de desempenho e elas tm o papel de comunicar a estratgia para
a organizao.
No menos preocupante foi o resultado sobre a comunicao e alinhamento da
estratgia. O uso do BSC na unidade estudada no fez que os entrevistados dos nveis mais
operacionais da hierarquia conhecessem perfeitamente a estratgia da unidade em estudo. Isto
claro para o diretor e gerentes, mas nem todos do nvel operacional entendem o mapa
estratgico. Vale observar que isto provavelmente uma falha de comunicao, que foi vista
como um ponto fundamental do processo de implementao do BSC. Tambm vale destacar
que no um caso isolado, pois mais de um entrevistado apresentou o problema.
Ainda sobre o mapa estratgico, apesar de ele ter sido desenvolvido durante a
implementao, apenas o gerente de qualidade, responsvel pelo processo de implementao,
demonstrou familiaridade e domnio do mapa. O efeito disto um entendimento parcial e no
uniforme sobre a forma como as medidas de desempenho esto relacionadas entre si e a quais
objetivos estratgicos. A forma como foi desenvolvido o BSC na unidade da empresa
estudada e alguma deficincia no treinamento realizado podem explicar tal disfuno
encontrada. Uma conseqncia direta do fraco entendimento do mapa estratgico a falta de
uniformidade e concordncia quanto ao relacionamento existente entre as medidas de
desempeno do BSC da unidade. Cada entrevistado demonstrou uma viso pessoal ao invs de
uma compartilhada por meio do entendimento do mapa estratgico. Isto danoso uma vez que
a funo do mapa no vem sendo cumprida.
Por fim, foi observado e alguns entrevistados tambm alegaram que existem muitos
problemas quanto confiabilidade, coleta, e compilao dos dados. Um problema a demora
grande para a compilao dos dados e disponibilidade deles para os tomadores de deciso.
Vale observar que a simples adoo de um novo modelo de medio de desempenho no
resolve um problema estrutural apesar de existirem evidncias no referencial terico acerca da
importncia do uso de tecnologia de informao para resolver o problema da lentido na
coleta, compilao e disseminao dos dados.
Na unidade da empresa estudada, so utilizadas planilhas eletrnicas para
armazenamento, compilao dos dados. Entretanto, isto requer muito trabalho manual para
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consolidao dos dados enviados de vrias fontes. Para tentar solucionar tal problema, foi
desenvolvida uma forma de entrada de dados pela intranet da empresa, mas aps dois anos ela
no est sendo muito utilizada. Isto demonstra que alm de uma boa infra-estrutura de
tecnologia de informao tambm necessrio mudar a cultura dos usurios acerca da
importncia da medio de desempenho para suporte gesto.

4. Consideraes Finais
A anlise dos dados do estudo de caso realizado demonstra dois tipos de problemas
relacionados com o desenvolvimento, a implementao e uso do Balanced Scorecard:
problemas conceituais, estruturais e de gesto do BSC; e falta de aderncia ao modelo.
Naturalmente que esses dois tipos de problemas no esto isolados um do outro.
Nota-se, no caso estudado, que os problemas conceituais, estruturais e de gesto do
BSC acabam por desembocar em problemas como o da falta de entendimento da estratgia. A
dificuldade de estabelecer relacionamento entre as medidas de desempenho e a escolha das
medidas de desempenho, somadas ao fato de o prprio BSC no tratar bem de estratgias
emergentes, fizeram com que o mapa estratgico ficasse desatualizado e passasse a no
funcionar mais como uma forma de comunicao da estratgia para outros nveis
hierrquicos. Ficou evidente tambm a dificuldade de enquadrar a estratgia da empresa do
ramo qumico, em que a segurana do trabalhador importantssima, nas quatro perspectivas
prescritas no modelo original do BSC.
Contudo, o problema no se restringe ao modelo Balanced Scorecard. Vale destacar
algumas decises tomadas no caso estudado que tambm contriburam para alguns problemas
observados no estudo de caso. Isto naturalmente no um problema do BSC. A deciso de
no envolver mais pessoas no desenvolvimento foi um erro fatal porque isto fez com que
surgissem ambigidades na interpretao dos objetivos, medidas de desempenho e
relacionamento entre as medidas. O referencial terico construdo aponta para este fator como
crtico.
Outros fatores que contriburam foram a falta de investimentos na comunicao e na
infra-estrutura de tecnologia de informao para superar o problema de coletar, separao,
compilao e disseminao dos dados. Vale observar que no se trata aqui de usar tecnologia
de informao para anlises sofisticadas dos dados. Devido a quantidade de indicadores de
desempenho e o nmero de pessoas que necessitam de informaes sobre desempenho para
tomada de deciso tornam cada vez mais importantes o uso de tecnologia de informao no
desenvolvimento e implementao de sistemas de medio de desempenho. Isto foi apontado
no referencial terico como um dos fatores importantes na implementao do BSC e tambm
vlido para outros modelos de medio de desempenho.
Por fim, cabe aqui ressaltar que a necessidade da unidade de negcio da empresa
estudada no era um BSC de 2 ou mesmo 3 geraes. Como afirmado por um dos
entrevistados a necessidade era de medir variveis importantes do desempenho e no de
implementar a estratgia. Se fosse essa mesmo a necessidade, ento o mais adequado era
concentrar num sistema de medio de desempenho e no num sistema de gesto de
desempenho, que foi o BSC implementado. No que isto tenha sido determinantes dos
insucessos atingidos, mas no referencial terico construdo ficou clara que a razo de adoo
do BSC deve estar clara. Alm disto, importante ter mente a existncia de trs geraes de
modelo e a tendncia de adotar a ltima gerao, que pode ser inadequada para uma
organizao, principalmente quando isto no uma iniciativa corporativa. Vale observar que
um dos pressupostos do Balanced Scorecard uma implementao top-down da estratgia.
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A contribuio deste artigo est em trazer tona problemas tanto de desvios de
implementao j apontados na bibliografia pesquisada e que ficam como um alerta para os
praticantes. Entretanto, as contribuies no param a, uma vez que alguns desvios observados
daquilo que preconizado pelos proponentes do BSC tm como causa problemas apontados
em anlises crticas sobre a proposta encontradas na bibliografia pesquisada. Isto no invalida
de todo o BSC, mas lana luz para a necessidade de mais estudos e investigaes com o
carter de colocar a testes mais rgidos essa proposta.

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