DESENVOLVE: Revista de Gesto do Unilasalle (ISSN 2316-5537)

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Canoas, v. 2, n. 2, set. 2013

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: ESTUDO DE CASO NA REA
OPERACIONAL DE UM BANCO ESPECIALIZADO EM FINANCIAMENTOS
Cristiane de Cssia Fernandes Santos
1
Eduardo Basso Jnior
2
Flvio Rgio Brambilla
3
Resumo
Este artigo buscou identifcar a percepo dos colaboradores da rea operacional em relao ao programa de trei-
namento e desenvolvimento de um banco especialista em fnanciamentos, na perspectiva estratgica da gesto de
pessoas. Por meio de um estudo de caso com anlise quantitativa, foram identifcados atributos relevantes para a
adequada gesto e preparao do corpo funcional, em especial de operaes (analistas). Foram propostas iniciativas
em quatro blocos temticos de anlise, bem como ilustrado o diagnstico da situao organizacional, sendo a etapa
fnal desenvolvida mediante a tcnica da anlise de contedo.
Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Educao Continuada; Gesto Estratgica de Pessoas.
STAFF TRAINING AND DEVELOPMENT: CASE STUDY IN THE
OPERATIONAL AREA OF A FINANCINGS SPECIALIZED BANK
Abstract
This article attempted to identify the perceptions of employees from the operational area in relation to the training
program and development of a bank expert in fnance from the perspective of strategic human resources manage-
ment. Through a case study with quantitative analysis were identifed attributes relevant to the adequate manage-
ment and preparation of the staff in special operations (analysts). By four thematic blocks the analysis initiatives
have been proposed and illustrated the diagnosis of the organization, the fnal step being carried out by the technique
of the content analysis.
Keywords: Training; Development; Continuing Education; People Strategic Management.
Introduo
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) so ferramentas relevantes para as organizaes, j que
essas precisam de pessoas preparadas para executar as atividades e gerar valor agregado, com o foco em

1
Administradora Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). Av. Farroupilha, n 8001, Bairro So Jos, Canoas/RS. E-mail:
ccf.santos@hotmail.com
2
Mestre em Administrao. Coordenador e professor do Curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil (UL-
BRA).
3
Doutor em Administrao Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Professor e Pesquisador do PPGA Mestrado
Profssional em Administrao da Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC) e Professor da Universidade Luterana do Brasil
(ULBRA).
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resultados. Com a utilizao do termo T&D, muitas vezes no h uma adequada separao entre os concei-
tos de treinamento, que visa preparar o colaborador para exercer atividades a curto prazo, e de desenvolvi-
mento, que busca preparar o colaborador para assumir atividades mais complexas em sua carreira a longo
prazo. O contexto ainda absorve novos termos como educao corporativa, competncias, aprendizagem,
entre outros, mas a essncia a noo de educao contnua e o desenvolvimento como forma mais dura-
doura de preparao para o trabalho.
Para tratar do tema em questo, o aspecto estratgico no pode ser abdicado. Neste sentido, o pre-
sente artigo desenvolvido com o foco na estratgia, que conforme integra as principais metas, polticas
e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente (MINTZBERG e QUINN, 2001). Ou seja,
sem estratgia no h foco para preparao dos colaboradores. A estratgia deve ser executada em todos os
nveis da organizao (KAPLAN e NORTON, 2001). Os autores Kaplan e Norton (2001) defnem estrat-
gia como no sendo um processo gerencial isolado, mas parte de um contnuo que comea no sentido mais
amplo com a misso da organizao, e que deve ser traduzida para que as aes individuais com ela se
alinhem e lhe proporcionem apoio. Alm disso, Fischer (2002) menciona que as organizaes dependem
do desempenho das pessoas para alcanar seus objetivos, e por isso necessrio desenvolver e organizar
formas de gerenciar o comportamento humano, o que conhecido como Gesto de Pessoas.
Dentre as estratgias voltadas para o pessoal organizacional, ou colaboradores, a formao rele-
vante para a qualidade do trabalho, o que ocorre mediante basicamente duas modalidades, o treinamento,
mais focado em tarefa e, o desenvolvimento, centrado em conhecimentos mais arraigados, de maior valor
e desta forma mais duradouros e demorados para adquirir. Marras (2000) esclarece que treinamento e
desenvolvimento no so a mesma coisa, embora possam utilizar tcnicas em comum, mas perseguem
objetivos diferenciados. Conforme o autor, o treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas
especfcas, enquanto o desenvolvimento oferece uma macroviso do negcio, preparando-o para atuaes
mais consistentes e geralmente no longo prazo. Dutra (2006) destaca que o desenvolvimento se encontra
como uma preparao de pessoal com maior nvel de complexidade.
A organizao onde esse estudo foi realizado do setor fnanceiro e atua em fnanciamentos para
diferentes segmentos de mercado, como agricultura, sade, construo e indstria. Essa pesquisa foi rea-
lizada na rea operacional deste banco. O setor de fnanciamentos movimentou R$ 1,4 trilho (um trilho
de reais) em 2009 no Brasil, abrangendo um total de 5.657 municpios e envolvendo 460 mil funcionrios,
conforme dados da Federao Brasileira de Bancos (Febraban, 2009), o que demonstra a relevncia do
setor.
O sistema de gesto de carreiras dessa organizao foi estabelecido em 2008, tendo em vista pro-
porcionar servios de maior qualidade. Para fns de preservao do nome da empresa, no ser divulgado
seu nome. O objetivo central da pesquisa foi investigar a percepo de um grupo de colaboradores,em
relao ao programa de treinamento e desenvolvimento do banco, para identifcao das perspectivas dos
participantes com vistas aos processos de melhorias.
2. Referencial Terico
Treinamento e desenvolvimento no so a mesma coisa, embora ambos possam utilizar tcnicas em
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comum, na verdade perseguem objetivos diferenciados. O treinamento prepara o homem para a realizao
de tarefas especfcas, enquanto um programa de desenvolvimento oferece ao treinando uma macro viso
do negcio, preparando-o para voos mais altos, a mdio e longo prazos (MARRAS, 2000). As organiza-
es esto percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas, como
forma de manter suas vantagens competitivas (DUTRA, 2006). Para Chiavenato (2004) os processos de
desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e orga-
nizacional.
2.1 Treinamento
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou otimizao
do trabalho (MARRAS, 2000). Para Bohlander (2005), o treinamento relevante no desenvolvimento e
fortalecimento das competncias, que so um conjunto bsico de conhecimentos e experincias que do
s empresas uma vantagem sobre os concorrentes. Muitas vezes, o termo treinamento usado de forma
casual para descrever qualquer esforo da empresa para estimular aprendizagem, entretanto, se concentra
na atuao de curto prazo.
Marras (2000) divide o processo de treinamento em quatro etapas: [1] diagnstico e levantamento
das necessidades, identifcada por instrumentos como questionrios e outras intervenes que verifquem
as demandas dos colaboradores; [2] planejamento e programao, o que conforme Behmer (2002) se re-
fere identifcao das necessidades reais e preparao do treinamento; [3] execuo, que aplicao do
que foi planejado, o que conforme Falco (2006) e Boog e Boog (2006) inclui adequada noo da apren-
dizagem vivencial; e [4] avaliao dos resultados, referente avaliao dos resultados.
A execuo do treinamento a aplicao daquilo que foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem identifcadas na organizao. Para a execuo h dois elementos impor-
tantes: (a) a qualidade da aplicao dos mdulos; e (b) a efcincia dos resultados. A qualidade est ligada
aos fatores como didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica do mdulo, qualidade dos recursos e as
tcnicas utilizadas (MARRAS, 2000).
Segundo Bohlander (2005), a escolha a respeito dos mtodos de treinamento o aspecto funda-
mental para execuo do programa, para identifcar quais so os meios mais adequados para que os co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) sejam aprendidos. Para o autor, os programas de treinamento
podem ser divididos em dois grupos: funcionrios em cargos no gerenciais e para gerentes, sendo que os
mtodos so semelhantes, porm, o segundo mais direcionados aos gerentes.
Existem vrias tcnicas de treinamento, dentre as quais se destacam os estudos de caso, simulaes,
seminrios e worshops, coaching, mentoring e mtodos vivenciais. O estudo de caso uma tcnica que
estimula a criatividade e instiga a familiarizao com os problemas do dia a dia (MARRAS, 2000). As si-
mulaes, segundo Bohlander (2005), costumeiramente utilizadas no treinamento de pessoas que operam
equipamentos do nfase ao realismo destes com um custo mnimo e mxima segurana. Os seminrios
permitem troca de ideias e conceitos, com a vantagem de interao e intercmbio de experincias (CHIA-
VENATO, 2009), e os workshops, por sua vez, so diferenciados por se tratar de trabalhos em grupos ou
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equipes a partir da apresentao de conceitos e ideias. O coaching um mtodo indicado para pessoas
em desenvolvimento, principalmente em posies de direo ou liderana (BEHMER, 2002). Bernhoeft
(2002) diz que o coaching pode ser visto como uma ferramenta muito efciente para o desenvolvimento e
motivao de pessoas por seus responsveis, focando aspectos que exigem treinamento, explorao e no-
vas responsabilidades com uso intensivo de feedbacks e orientaes. O mentoring pode ser deferido como
a relao de uma pessoa experiente (mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (orientando), ou seja,
voltado para o desenvolvimento e proporcionada orientao, modelagem de papel, compartilhamento de
contatos e redes de relacionamento e apoio geral (CHIAVENATO, 2009). Mtodos vivenciais envolvem
dinmicas de grupo, jogos de diversos tipos, atividades ao ar livre, esportes radicais, trabalhos voluntrios
e outros (FALCO, 2006). Segundo Boog e Boog (2006), essa tcnica realizada em locais abertos, ao
ar livre, e benefcia tanto o indivduo quanto o coletivo. So vrias as possibilidades de aplicaes e de
competncias a serem desenvolvidas e/ou reforadas no outdoor training.
2.2. Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas mais complexo e mais profundo que o treinamento, e conforme Du-
tra (2009), faz parte da preparao dos colaboradores para cenrios mais exigentes, quais requerem maior
nvel de comprometimento e apresentam maiores nveis de difculdade. Segundo o autor, preciso agregar
os conceitos de competncia e carreira, para dar direo e foco ao desenvolvimento. Tambm visa, ainda,
que o colaborador possa assumir cargos de maior necessidade intelectual.
Entre os diversos fatores adotados pelas organizaes para fazer a sua escolha em termos de desen-
volvimento, Marras (2000) diz que a noo de talento recai sobre as pessoas que apresentam excelente
desempenho, entre outros, nos seguintes itens: quociente de inteligncia, nvel de inteligncia emocio-
nal, qualidade educacional, identifcao com a cultura organizacional, nvel motivacional, habilidade de
negociao, tcnica ou capacidade decisria, esprito de liderana, maturidade, background e trajetria
estvel. Dutra (2009) menciona a carreira como ponto importante no desenvolvimento pessoal, e Bohlan-
der (2005) salienta que um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto como um processo
dinmico que associa as necessidades da empresa com a dos colaboradores.
2.3. Gesto Estratgica de Pessoas
Para Albuquerque (1999 apud FISCHER, 2002), a expresso administrao estratgica de recursos
humanos surgiu na literatura internacional no incio da dcada de 1980, sob diferentes perspectivas, seja
com base nas crticas ao papel funcional e/ou burocrtico e nas fraquezas da rea, seja por presses am-
bientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos e de sua gesto. De acordo com
Albuquerque e Wood (1992 apud FLEURY & FLEURY, 2001), essa expresso diz respeito participao
de todos no processo de elaborao das estratgias, ou seja, essa discusso no deve ser apenas privilgio
de uma minoria pensante, mas de vrias esferas da vida organizacional. Ainda para os mesmos autores,
a estratgia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da
estratgia corporativa, baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia
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funcional que iro integrar a estratgia da organizao.
De acordo com Mascarenhas (2008), diminuir a distncia entre as necessidades previstas para a
implantao das estratgias corporativas e as realidades das organizaes, em termos de pessoas para
implant-las, implicava em executar o planejamento estratgico de pessoas alinhado s decises tomadas
pela alta direo. O crescimento da gesto estratgica de pessoas fez com que os papis da gesto de pes-
soas e da rea de RH fossem questionados, e diversos autores defenderam a mudana da atuao da rea
de RH. Para o mesmo autor, no nvel de gesto de pessoas, o planejamento estratgico de pessoas pode ser
entendido como os processos por meio dos quais so antecipadas demandas ambientais e dos negcios,
bem como direcionadas essas demandas em suas dimenses de gesto de pessoas.
4. Metodologia da pesquisa: Estudo de Caso
A presente pesquisa, desenvolvida mediante a tcnica do Estudo de Caso, foi operacionalizada con-
forme os preceitos de Yin (2001), e se caracteriza como um estudo de caso do tipo simples. Foi utilizada
apenas uma unidade de anlise, o banco. Neste sentido, o foco consiste em estudo exploratrio, tendo
em vista absorver da realidade elementos relevantes para a identifcao de novos elementos que possam
contribuir para teorias vindouras. Para Coutinho e Chaves (2002, p.222), este mtodo como um plano
de investigao que envolve o estudo intensivo e detalhado de uma entidade bem defnida, que o caso,
ou seja, no pretende estipular generalizao, mas sim aprofundar o estudo de um tipo de ambiente, que
no futuro poder contribuir para estudos mais amplos.
Este Estudo de Caso, de abordagem quantitativa, pode ser classifcado quanto natureza como pes-
quisa-diagnstico (exploratria), pois buscou identifcar a percepo dos colaboradores da rea Operacio-
nal em relao ao programa de treinamento e desenvolvimento de um banco. Para a coleta de dados, foi re-
alizada, primeiramente, pesquisa documental, observao assistemtica, conversas informais e aplicao
de um questionrio. O pblico-alvo dessa pesquisa foi a rea operacional, composta por 40 colaboradores,
sendo que foi obtido retorno de 30 colaboradores (3 gestores e 27 analistas). Vale destacar que desses,
60% do sexo feminino, 40% est h mais de seis anos na empresa, 43% tem idade entre 26 e 35 anos e
90% esto no cargo de analista. Destaca-se, ainda, que o mtodo de Estudo de Caso foi operacionalizado
atendendo ao que se pede em termos de mltiplas fontes de evidncia (BRAMBILLA, 2011).
O questionrio aplicado contemplou a seguinte estrutura: total de 28 questes, divididas em trs par-
tes: [1] Primeira: seis questes referentes ao perfl dos colaboradores (gnero, idade e tempo de empresa);
[2] Segunda: 20 afrmaes com opo de resposta em escala tipo Likert (do 1 ao 5), na qual 1- Discordo
totalmente, 3- Neutralidade e 5- Concordo Totalmente; [3] Terceira: duas questes, sendo uma fechada
com resposta de mltipla escolha e outra do tipo aberta, tendo em vista a captao de percepes adicio-
nais sobre o tema.
Antes da aplicao efetiva do questionrio, foi realizado um pr-teste, com cinco colaboradores,
para identifcar possveis difculdades na interpretao dos dados. Desta forma, puderam ser realizadas
alteraes necessrias no formulrio de coleta de dados (questionrio). O instrumento foi encaminhado
aos colaboradores atravs de e-mail, sendo que alguns devolveram por meio eletrnico e outros de forma
fsica. Para anlise dos dados coletados, foram utilizadas as tcnicas de anlise estatstica com o uso da
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frequncia e mdias das respostas, e para a questo aberta utilizou-se a anlise de contedo, extraindo as
categorias iniciais, intermedirias e fnais (BARDIN, 1977).
O Estudo de Caso foi desenvolvimento em um banco que atua em fnanciamentos para diferentes
segmentos de mercado, como a agricultura, sade, construo e indstria. Esse localiza-se em Porto Ale-
gre, RS, e possui flial em So Paulo, SP, contando com cerca de 250 funcionrios. Essa pesquisa foi rea-
lizada na rea operacional desse banco. O setor de fnanciamentos movimentou R$ 1,4 trilho (um trilho
e quatrocentos mil reais) em 2009 no Brasil, abrangendo um total de 5.657 municpios e envolvendo 460
mil funcionrios, conforme dados da Febraban (2009), o que demonstra a relevncia do setor.
5. Resultados do estudo
Os dados coletados atravs de questionrio foram separados em quatro blocos: [1] Gesto Estratgi-
ca de Pessoas; [2] Treinamento; [3] Desenvolvimento; e, [4] Pontos Fortes e Oportunidades de Melhorias
ao Programa. Os 30 colaboradores que responderam ao questionrio foram divididos em dois grupos: Ges-
tores (dois coordenadores e um gerente) e Analistas (demais colaboradores). Os resultados esto separados
por gestores e analistas e, aps essa descrio da frequncia, so comentadas as mdias de cada bloco, na
viso dos gestores (trs respondentes), dos analistas (27 respondentes) e na viso geral (30 respondentes).
O Bloco 4, dos Pontos Fortes e Oportunidades de Melhorias para o Programa, foi analisado atravs da
tcnica anlise de contedo, por tratar da pergunta aberta no questionrio aplicado.
5.1. Bloco 1: gesto estratgica de pessoas
Esse bloco de perguntas buscou identifcar a percepo dos colaboradores em relao s iniciativas
de treinamento e desenvolvimento e seu alinhamento com as estratgias corporativas. Nesse requisito, a
viso dos gestores respondeu por uma pontuao com mdia fnal de 4,25 em 5 pontos possveis. Iden-
tifcou-se que h uma gesto estratgica de pessoas, pois a maioria concordou com todas as afrmativas.
Na viso dos analistas, a mdia fnal foi de 3,46 e isso representa que, na maioria das questes, foi
escolhida a opo Neutro ou Concordo. Cabe ressaltar que a opo Neutro, indica que o entrevistado no
conhece o assunto ou no quis manifestar-se. A mdia geral fnal do bloco foi de 3,54, o que indica uma
neutralidade substancial e vem ao encontro mdia dos analistas que se posicionaram dessa maneira, em
sua maioria. importante destacar que os analistas representam 27 colaboradores dos 30 entrevistados.
Nota-se maior neutralidade e discordncia em relao s competncias-chave, desempenho, treinamento
alinhado s estratgias e programa de desenvolvimento.
De acordo com Kaplan e Norton (2004), o capital humano representa as competncias estratgicas,
pois envolve a disponibilidade de habilidades, conhecimento e talento para executar as atividades requeri-
das pela estratgia. Em complemento a isso, importante o que Dutra (2009) destaca, que as competncias
individuais esto ligadas s entregas, isto , a contribuio efetiva do indivduo organizao. Os autores
ainda citam alguns dos benefcios associados ao alinhamento da funo gesto de pessoas estratgia cor-
porativa: [1] atingir a criao de valor por meio de sinergias entre o capital humano e organizacional; [2]
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tornar clara a contribuio da funo gesto de pessoas para a entrega da oferta de valor da organizao;
[3] facilitar a mensurao dos ativos intangveis; e [4] maximizar a efcincia de processos internos de
gesto de pessoas e a alocao de recursos com o desenvolvimento do capital humano e organizacional
(KAPLAN, NORTON, 2004).
Conclui-se que necessrio que o programa de desenvolvimento e as estratgias do banco sejam
disseminados em todos os nveis, no apenas no nvel de gesto. Alm disso, que as competncias indi-
viduais tambm possam ser trabalhadas com base nas competncias-chave, para tanto, precisam ser mais
bem exploradas.
5.2. Bloco 2: treinamento
O objetivo desse bloco de questes foi identifcar como as etapas de treinamento so executadas e o
impacto sob a viso dos gestores e analistas. Nessa etapa, foram utilizadas cinco questes escalares, com
medio de frequncia. So abordadas nesse bloco algumas tcnicas de treinamento e desenvolvimento,
que podem contribuir mais para aprendizado, de acordo com a viso dos colaboradores, expressas pela
Tabela 1. Destaca-se que essas tcnicas fazem parte do questionrio, e foram obtidas atravs do referencial
terico do estudo.
TABELA 1 - Tcnicas de treinamento e desenvolvimento.
GESTORES % ANALISTAS %
Grau 1 On the job 6,66 On the job 43,33
Grau 2 Estudo de casos 3,33 Palestras 20
Grau 2 On the job 3,33 Mtodos vivenciais 20
Grau 2 Workshops 3,33 Estudo de casos 16,66
Grau 3 Coaching 6,66 Workshop 30
Fonte: elaborado pelos autores.
importante destacar que na tabela anterior foram consideradas somente as tcnicas com maior
percentual de incidncia. Esta classifcao foi estipulada com base nas respostas, de acordo com o grau
de importncia manifestado pelos gestores e analistas.
A tcnica On the job foi classifcada em primeiro lugar, tanto para os gestores (6,66%) quanto para
os analistas (43,33%). No banco em estudo, essa tcnica bastante utilizada, principalmente quando um
colaborador inicia na atividade, outro colaborador ou at mesmo o gestor ensina as tarefas. Em segundo
lugar, os gestores (3,33%) apontaram trs tcnicas: estudos de caso, on the job e workshops. Para os analis-
tas (20%), em segundo lugar, fcaram as palestras e mtodos vivenciais. Os estudos de caso so interessan-
tes atividade, pois segundo Marras (2000) essa tcnica estimula a criatividade e instiga a familiarizao
com os problemas reais do dia a dia.
Os workshops oportunizam trabalhos em grupos ou equipes, a partir da apresentao de determinado
conceito. Behmer (2002) fala que os mesmos proporcionam o exerccio dos conhecimentos. Por meio da
observao assistemtica, se identifcou que as subclulas do setor operacional podem preparar workshops
para disseminao das suas atividades e processos dentro do setor, e at mesmo para as demais reas. As
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palestras trazem benefcios quando o foco apresentar algum tema aos colaboradores, sendo que o minis-
trante dever ter o domnio do assunto (BEHMER, 2002).
Os mtodos vivenciais, tambm apontados pelos analistas como importantes, tratam de diversos
aspectos relacionados vivncia, e com eles possvel trabalhar a superao de medos, inseguranas,
relacionamento de equipes, entre outros. Falco (2006) diz que as metodologias vivenciais (dinmica de
grupo, jogos de diversos tipos, atividades ao ar livre, esportes radicais, trabalhos voluntrios e outros) tm
sido utilizadas com grandes nveis de sucesso.
Em terceiro lugar, ou grau de importncia 3, os gestores (6,66%) apontam o Coaching e os analistas
(30%) apontam os Workshops, esse ltimo j citado anteriormente. Coaching, de acordo com Behmer
(2002), um mtodo indicado para pessoas em desenvolvimento, principalmente em posies de direo
ou liderana. Esse mtodo exige comprometimento do coach e do coachee. Na rea operacional, pode ser
aplicado com um grupo de pessoas-chave, um grupo piloto e, de acordo com os resultados obtidos, esten-
der aos demais funcionrios.
A viso dos gestores (mdia 4,20) se destaca positivamente em relao viso dos analistas (mdia
3,55), e na mdia de todos os colaboradores, o resultado 3,61. Os resultados so tendenciosos ao concor-
do. Pode-se concluir o que precisa ser melhorado, atravs das mdias mais baixas. As questes posteriores
(mdias 3,23 e 3,13 respectivamente), demonstram que as etapas de diagnstico e programao de trei-
namento podem ser mais bem trabalhadas. De fato, uma etapa infuencia a outra, e no momento em que
realizado o diagnstico adequado, os treinamentos sero programados de acordo com as necessidades dos
colaboradores. Haver consequentemente melhor aproveitamento. Alguns autores como Behmer (2002)
e Marras (2000) citam exemplos de diagnstico: mudanas organizacionais, identifcao de confitos,
entrevistas de sada, baixa produtividade, grupos de discusso dentre outros possveis.
5.3. Bloco 3: desenvolvimento de pessoas
Por meio desse bloco de perguntas buscou-se verifcar a percepo dos gestores e analistas sobre
o desenvolvimento de pessoas, que proporciona crescimento profssional e pessoal aos colaboradores.
Observou-se que os trs gestores (10%) e 21 analistas (70%) consideram que os treinamentos oferecidos
contribuem para o seu desenvolvimento, conforme questionado. Destaca-se que os dois analistas (7%) que
discordaram e os quatro (13%) que fcaram neutros esto na empresa com tempo de trabalho entre um e
cinco anos.
Quando se fala que cada um o responsvel pela sua carreira e que conhece as ferramentas que o
banco alcana para o planejamento da mesma, apenas um gestor (3%) fcou neutro e os outros dois (6%)
concordaram. Entre os analistas, h uma diviso, pois 15 (50%) concordaram, nove (30%) fcaram neutros
e trs (10%) discordaram. Essa neutralidade pode estar relacionada gesto estratgica de pessoas, que
trata do sistema de gesto de carreiras e desenvolvimento.
Foi possvel identifcar que os gestores, assim como nos dois blocos anteriores, apresentam uma
concordncia em relao ao desenvolvimento (3,95). Na viso dos analistas, h uma neutralidade grande
(3,29). Face mdia geral desse bloco (3,36), vale salientar que em comparao com os outros blocos, este
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apresentou as menores mdias, tanto para os gestores, quanto para os analistas, inclusive na mdia geral.
Houve maior discordncia, ou neutralidade (mdias: 2,23 e 2,47, respectivamente), e o mapa de carreira e
as etapas de aplicao do desenvolvimento no so conhecidos, principalmente pelos analistas. Conforme
citado anteriormente, a teoria aborda a importncia de todos conhecerem os processos, regras, programas,
enfm, que a relao entre empresa e colaborador seja clara (DUTRA, 2009). O colaborador responsvel
pela sua carreira e deve procurar saber o que a empresa oferece para o seu desenvolvimento (BOHLAN-
DER, 2005). Conclui-se que necessria uma melhor divulgao do programa de desenvolvimento, maior
participao de todos e explorar a educao corporativa, pois segundo Eboli (2004), a educao garante o
sucesso das organizaes.
5.4. Bloco 4: pontos fortes e oportunidades de melhoria
A ltima pergunta do questionrio, do tipo aberta, foi desenvolvida atravs da Anlise de Contedo,
seguindo o que preconiza Bardin (1977), da qual foram extradas as ideias centrais para a elaborao das
categorias. Com base no agrupamento das categorias iniciais, intermedirias e criao de novas ideias,
foram estabelecidas duas categorias fnais, de modo a indicar os pontos fortes e as oportunidades de me-
lhorias, com base na viso dos colaboradores. As categorias fnais esto descritas a seguir, na Tabela 2.
TABELA 2 - Apresentao das categorias fnais.
Categorias Iniciais
Categorias
Intermedirias
Ideias Centrais Categorias Finais
Programa Estruturado
Disponibilidade de
Recursos
Estrutura e recursos
Um programa estruturado
e recursos facilitam o
desenvolvimento de
pessoas.
Categoria I
Pontos fortes: estrutura
e recursos
Divulgao e
Abrangncia do
Programa
RH e Gesto Alinhados
Comunicao e
Alinhamento
A comunicao e
alinhamento das aes j
realizadas e futuras so
essenciais.
Categoria II
Oportunidades de
Melhoria para o
Programa
Diagnstico e Programa
de Treinamento
Execuo e Avaliao dos
Treinamentos
Viso Ampla do
Treinamento
Treinamento
As quatro etapas
do treinamento so
fundamentais para
capacitao da equipe.
Mapa de Carreira
Avaliao de
Desempenho
Desenvolvimento e
Carreira
O desenvolvimento
atravs das competncias
e desempenho promove a
evoluo na carreira.
Fonte: elaborado pelos autores.
5.4.1. Categoria I: pontos fortes: estrutura e recursos
As respostas providas enfatizam que o banco em estudo disponibiliza programa bem estruturado e
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com boas ideias e os colaboradores demonstram sua satisfao com iniciativas que os valorizam e pro-
movem o desenvolvimento. Adicionalmente, entendem que h recursos para investir cada vez mais na
capacitao e desenvolvimento de seu capital humano, conforme os relatos evidenciam. O respondente
(E24) destaca que a existncia do programa confgura um ponto forte para a empresa e bem estruturado,
assim como o respondente (E19) menciona que um ponto forte a ateno do banco para com os seus
funcionrios.
Para Fleury e Fleury (2001), a motivao dos colaboradores essencial para que se obtenha com-
prometimento de uma equipe de trabalho. Nestes termos, se torna importante proporcionar ambiente de
trabalho satisfatrio para que os funcionrios fquem motivados.
5.4.2. Categoria II: oportunidades de melhoria para o programa
Nessa categoria, buscou-se sintetizar o que, na viso dos colaboradores do banco, pode ser melhora-
do para contribuir com o desenvolvimento e para o avano das suas carreiras. Estes elementos esto vin-
culados com a gesto estratgica de pessoas, na qual foi identifcado que o programa precisa ser explorado
em todos os nveis do banco e no apenas nos nveis de gesto. Conforme j mencionado, Dutra (2009) diz
que a gesto estratgica de pessoas preza por uma relao clara entre empresa e colaborador.
O segundo ponto destaca-se pelas fases do treinamento. De acordo com Marras (2000), o treinamen-
to composto por quatro etapas: diagnstico, programao, execuo e avaliao. Observa-se que pode
haver um melhor aproveitamento dos treinamentos se realizado um diagnstico mais efetivo e conforme
j citado, a ferramenta de avaliao de desempenho uma oportunidade de constatar a necessidade de
treinamento. Para compor a programao do treinamento, Behmer (2002) diz que os recursos precisam
ser cuidadosamente defnidos. Se os treinamentos forem diagnosticados, a programao ser mais efetiva
e provavelmente no ocorrero situaes da participao de pessoas que no precisam, de acordo com de-
poimento de alguns analistas. A execuo dos treinamentos, citada pelos analistas, carecem de treinamen-
tos mais focados s atividades. Quanto avaliao, quarta etapa do treinamento, percebe-se que na viso
dos colaboradores, falta uma ferramenta para acompanhamento dos resultados, o que pode proporcionar
melhor dimensionamento das atividades e retornos.
Com esta categoria fnal, conclui-se que h necessidade de melhor comunicao e alinhamento entre
todos, em relao ao programa de capacitao e desenvolvimento e em relao s estratgias. Pode-se
qualifcar o diagnstico e avaliao de treinamento, bem como na defnio de competncias a serem ex-
ploradas para o desenvolvimento das pessoas, o que resultar em avanos na carreira.
6. Consideraes fnais
O objetivo desse estudo foi identifcar a percepo dos colaboradores da rea operacional, em re-
lao ao programa de desenvolvimento de um banco especialista em fnanciamentos. O tema T&D foi
escolhido por ser de grande importncia para as organizaes, considerando que a empresa em questo
est diversifcando seus segmentos de atuao no mercado, e isso diante de alta competitividade. Primeira-
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
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mente, buscou-se conhecer o sistema de gesto de carreiras desse banco, atravs de pesquisa documental,
conversas informais com especialistas da rea de Recursos Humanos e observao assistemtica.
Aps a descrio do sistema de gesto de carreiras, foram coletados dados por meio de questionrio,
aplicado aos colaboradores da rea operacional. O questionrio foi composto por perguntas fechadas (em
escala do tipo Likert e 1 aberta). Foi possvel mensurar atravs das perguntas fechadas e de uma anlise
quantitativa, a opinio dos colaboradores sobre determinados grupos de questes. A ltima pergunta do
questionrio, do tipo aberta, possibilitou uma anlise qualitativa (anlise de categorias), mais profunda e
termos de relatos.
Nesse estudo, foi possvel identifcar que os colaboradores da rea operacional entendem que existe
um programa bem estruturado, porm a grande maioria no conhece especifcamente a parte de desenvol-
vimento e suas etapas de aplicao. Isso mostra que as aes no esto atingindo todos os nveis da organi-
zao e que a comunicao pode ser melhorada. Conclui-se que o objetivo desse estudo foi atendido e pode
ser considerada uma importante informao para o Banco, pois no contexto atual relevante conhecer a
viso de seus colaboradores e, a partir disso, realizar um trabalho conjunto visando ao desenvolvimento.
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