Apostila - Gestão de Processos Organizacionais - Italo 2010

Prof Ms.
Anselmo Buttner Apostila - Gesto de processos Organizacionais Pgina 1 / 158

Centro Universitrio talo Brasileiro.

Gesto de Processos Organizacionais

So Paulo / 2010.

Prof Ms. Anselmo Buttner Apostila - Gesto de processos Organizacionais Pgina 1 / 158

Sumrio

Introduo

Captulo1 Mudanas, Paradigmas.

Captulo 2 Globalizao.

Captulo 3 Sistema de Qualidade.

Captulo 4 Terceirizao, Quarteirizao.

Captulo 5 Benchmarking.

Captulo 6 Brainstorming.

Captulo 7 Reengenharia

Captulo 8 Programa 5 S.

Captulo 9 Just In Time.

Captulo 10 Kanban

Captulo 11 Kaizen.

Captulo 12 Seis Sigma.

Captulo13 Manufatura Enxuta.

Captulo 14 Balanced Scorecard

Consideraes finais


Introduo

Com a globalizao da economia, e as empresas procurando novos
mercados para vender seus produtos, a conseqncia cada vez mais
competio. As empresas esto constantemente a procura do aumento de
competitividade tendo como objetivo dois pontos.
Manter ou aumentar a sua lucratividade
Manter ou aumentar sua participao no mercado.
S o fato da empresa no investir em treinamento, novos produtos,
melhoria da produtividade o mesmo que andar para traz, pois seus
concorrentes esto investindo para aumentar a competitividade e ganhar parte
do seu mercado.
Este livro foi escrito com assuntos que esto em evidncia h mais de
quarenta anos em empresas de sucesso. Defino como empresas bem sucedidas
aquelas que geram lucro, dividendo para os acionistas, e que, crescem e
prosperam junto com seus funcionrios.
Aliado ao meu conhecimento terico e prtico adquirido nos ltimos 40
anos, e as turbulncias que ocorrem no mundo globalizado, resumi em quatorze
tpicos de administrao, em um nico livro, a certeza de poder ajudar voc
leitor entender como uma empresa pode superar seus concorrentes e obter
lucratividade permanente.
Nesta obra, irei abordar como melhorar a performance da empresa no
tocante a custos, aumento de produtividade, melhoria da lucratividade, na
equao Preo de venda = Custo + Lucro. Portanto, iremos trabalhar na
esfera de custos usando processos de administrao usados na Companhia
Toyota, onde, atualmente, ela a empresa no segmento automobilstico com
maior lucratividade do mundo, nos anos 2006 e 2007, ou seja ela referncia
ou Benchmarking para as demais do segmento.
Os assuntos abordados vm de encontro s decises em que vrios
executivos de empresas e consultores tm usado desde 1996 at o momento,
para melhorar a lucratividade nas empresas por onde passaram. Podemos citar
como exemplos, Adubo Trevo em 2004, Spring Carrier Dezembro 2007, BenQ
do grupo HLDC Fevereiro 2008, reestruturao da Telefnica do Brasil em
Abril 2008, e do Grupo Po de Acar em 2007, e entre tantas outras. Mostro
ao leitor que possvel gerar lucros constantes usando as ferramentas de
administrao apresentada. Porm, alm da metodologia, dever ter muita
disciplina, persistncia, envolvimento, participao e investimento.

Este livro tem como finalidade, reunir as ferramentas da administrao
em um nico trabalho, para preparar o leitor a desenvolver com eficincia seu
papel de executivo na empresa. Com a globalizao mundial da economia e a
rapidez da divulgao das informaes, necessrio que os executivos tenham
conhecimentos dos processos administrativos existentes no mercado global.
No tenho pretenso de abordar com profundidade cada captulo escrito.
O objetivo dar uma viso sobre os fundamentos e princpios bsicos de cada
captulo.
Taiichi Ohno da Toyota do Japo, afirma que os mtodos empregados no
sistema Toyota (Toyota Process System), surgiram da necessidade, de
desenvolver um sistema para fabricar em pequenos lotes porm com grande
diversificao de tipos dos automveis. Ele estava determinado a eliminar toda
forma de desperdcio ou perda (muda em japons).
As idias que defendo foram emprestadas desse sistema. Minha expectativa
que com a leitura e a aplicao do contedo deste livro, o leitor encontre menos
dificuldades nas mudanas que o mundo exige das empresas.

Anselmo Buttner
Setembro de 2008.


CAPTULO 1

1 - Mudana e sua histria

extremamente necessrio que as empresas administrem as mudanas
de maneira positiva e proativa e no simplesmente de modo negativo e reativo.
O sucesso empresarial consiste atualmente em conduzir as mudanas de
melhor forma do que os concorrentes. A mudana no nova, tanto que cinco
sculos antes de Cristo, Herclito, um conhecido filsofo, j dizia que a nica
constante do mundo a mudana. Herclito era chamado o filsofo da
mudana, pois, vivendo h mais de 2500 anos, em Atenas, j antevia a
crescente transformao do futuro mundo. Maquiavel (1469 1527) salientava,
Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de executar, nem de
sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que iniciar uma
nova ordem das coisas.
Adam Smith (1723 1790) em seu livro A riqueza das naes
Iintroduziu o conceito de diviso e especializao do trabalho. Taylor (1856
1915) e Fayol (1841 1925) introduziram novos conceitos de administrao,
foram pesquisadores que contriburam com as mudanas na administrao .
As quatro etapas de mudanas organizacionais so os principais marcos
da necessidade de adaptabilidade do ser humano. Ao longo dos tempos, as
organizaes humanas passaram gradativamente por quatro etapas bem
definidas: agricultura, artesanato, industrializao, informao, a qual estamos
atualmente.
Mudana. H um velho ditado que diz que neste mundo, nada certo,
com exceo de trs coisas: a morte, os impostos e a mudana. Dizer que ns
vivemos em um mundo em constante mudana simplesmente dizer o bvio,
principalmente, nestas duas ltimas dcadas de 90 e 2000, em que a mudana
vem ocorrendo a taxas explosivas e gradativamente aceleradas. Na verdade,
vivemos em uma sociedade em constante transformao. No acompanhar a
evoluo ficar parado, e isto significa simplesmente andar para trs.
Como assegurar que a empresa ocupe o lugar certo para enfrentar os
desafios de hoje e do amanh. Em todos os cantos do mundo, a meta de
alcanar nveis elevados de produtividade e qualidade est sendo considerada
como uma prioridade das empresas. Qualidade e produtividade so as
principais chaves de todas as principais decises nesta verdadeira aldeia global.
Podemos ainda afirmar que se a empresa no tiver qualidade, prazo de entrega
e preo compatvel com o mercado no ir sobreviver. Podemos dizer que
atualmente as empresas esto suportadas por trs alicerces: preo, prazo e
qualidade. Caso acontea o rompimento de um deles a empresa corre o risco de
no sobreviver, como mostra na figura.
O QUE O CLIENTE BUSCA
EMPRESA
P
R
E
O
P
R
A
Z
O
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
Figura 1

O importante aprender como fazer o produto cada vez melhor e com
custos menores. A qualidade e a produtividade da maioria das empresas
Brasileiras, ainda esto distantes dos padres das empresas de nvel mundial.
No o mais forte, o mais rpido, nem o mais inteligente que ir
sobreviver, mas o mais adaptvel a mudanas Charles Darwin.
Qualidade e produtividade so as principais chaves de todas as principais
decises nesta verdadeira aldeia global. O importante aprender como fazer o
produto cada vez melhor e com custos menores, somente desta forma a
empresa se tornar competitiva no segmento onde atua.
Nunca fcil introduzir qualquer mudana dentro de uma companhia,
no importa o tipo da organizao que ela tenha. Chiavenato 2003, define
como mudana:
Mudana a passagem de um estado para outro.
a transio de uma situao para outra situao diferente.
Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura
de uma situao.

Toda mudana implica em novos processos, novos sistemas, novas
solues. Ela significa uma transformao que tanto pode ser gradativa e
constante, como ser rpida e impactante. A mudana quebra o estado de
equilbrio alcanado na situao anterior e impe uma nova condio que pode
ser de provisoriedade, tenso ou de incmodo. As empresas se expem
freqentemente a fatores externos e ambientais. No mbito geral, temos
constantes mudanas nas: legislaes, controle de poluio, tecnologias, na
economia, na poltica, sociais, culturais, e outras.
As organizaes dependem de seu ambiente externo para operar e
sobreviver. nele que esto seus mercados de fornecedores e clientes, bem
como seus concorrentes. As empresas precisam interagir com esses ambientes
para obter seus insumos e recursos fsicos, financeiros, humanos e tecnolgicos
e para colocar seus produtos e servios em seus clientes e consumidores.
Mudana nos fatores externos. Qualquer fenmeno que venha a
interferir ou modificar o ambiente tambm afetar as operaes de uma
empresa e provocar alguma forma de presso para mudana. Devido a
mudanas de tecnologia, na dcada de 90,

a empresa , Smith Corona, empresa
Americana, anunciou o encerramento de suas tradicionais operaes de
produo e comercializao de mquinas de escrever no mundo todo,
Chiavenato 2003. A Olivetti, empresa italiana, que atuou no Brasil como a
maior fabricante de mquina de escrever, contnua tentando transforma-se em
uma empresa voltada para a informtica. A empresa americana Kodak, com o
surgimento da mquina digital, teve que fechar vrias fbricas de papel para
revelao de fotografia, tambm em virtude de mudanas tecnolgicas. Por
mais de 100 anos a Eastman Kodak Company foi um smbolo do capitalismo
americano....Recentemente, a brutal transformao pela qual a Kodak vem
passando nos ltimos quatro anos. . . .A demolio de parte do Kodak Park.
Que chegou a ser o maior complexo industrial do hemisfrio ocidental, . .
.uma interveno que consumiu mais de 6,4 bilhes de dlares e ceifou os
empregos de cerca de 60.000 pessoas em todo o mundo Revista Exame de 2
de Julho de 2008. Podemos observar grandes mudanas quando uma empresa
vendida. Quem compra no ir adaptar-se empresa vendida, e sim, esta
dever adaptar-se a nova empresa, novos procedimentos e novas culturas.
Mudana nos fatores internos. Impulsionadas pelas mudanas
externas as empresas so obrigadas a mudar internamente, surgindo novos
objetivos e metas, novas polticas gerenciais e procura de diferentes
tecnologias. Para manter ou aumentar a competitividade necessrio aquisio
de novos equipamentos e sistemas, procura e desenvolvimento de novos
mtodos e processos de operao, adaptao e desenvolvimento de novos
produtos ou servios, etc. Para que as empresas possam continuar competindo
no segmento onde atua. Tudo isso, provoca mudanas em muitos
departamentos ou em toda organizao e, conseqentemente, alteraes nos
comportamentos das pessoas, em suas expectativas e atitudes.
Fatores internos modelo de processo de mudana.
De acordo com Chiavenato, 2003 temos seis fases no processo de
mudana.
Fase 1 Presso sobre a alta administrao. Ativao para agir.
Fase 2 Interveno da cpula. Reorientao para os problemas internos.
Fase 3 Diagnstico das reas problemas. Reconhecimento dos problemas
especficos.
Fase 4 Inveno de novas solues. Comprometimento com novos cursos de
ao.
Fase 5 Experimentao de novas solues. Procura de resultados.
Fase 6 Reforo dos resultados positivos. Aceitao de novas prticas.
Os fatores externos e internos so os principais influenciadores em
mudanas no produto e na alta administrao das empresas, que obrigada a
agir e adaptar-se a estas mudanas. Novas solues so procuradas pelas
empresas para alcanar resultados de acordo as definies dos acionistas. As
mudanas podem ser classificadas como fsicas, lgicas, estruturais e
comportamentais.
Fatores internos, nas mudanas. Conforme Chiavenato, 2003
temos quatro fatores.
Fsicas. Novas instalaes e arranjo fsico, novas mquinas e equipamentos,
novos processos e mtodos de trabalho, novos produtos ou novos servios.
Lgicas. Novos objetivos organizacionais, novas estratgias organizacionais,
novos objetivos, novas misses e novas solues.
Estruturais. Novos rgos e novos cargos, reduo de nveis hierrquicos,
novas redes de comunicao.
Comportamentais. Novos paradigmas e atitudes das pessoas, novos
conhecimentos e habilidades, novas tarefas e atitudes, novas relaes
interpessoais e sociais.
Impacto da mudana nas empresas. Citicorp, Procter & Gambler,
American Express, 3M e outras, sobreviveram depois de implantar as mudana
estratgicas em suas empresas, por esta razo podemos concluir que as
empresas operam e funcionam em um ambiente mutvel e imprevisvel, ou elas
se adaptam ou elas desaparecem do mercado. A globalizao provocou o que
se denominou de desregulamentao de mercados, provocando a flexibilizao
de monoplios, obrigando as empresas a procurar parceria com outras
empresas, os concorrentes romperam barreiras e ultrapassaram fronteiras, no
importando regio geogrfica, idiomas ou bandeiras.
O fato agora que o veloz que devora o lerdo Chiavenato 2003. Em
30 de Janeiro de 2008, a revista Exame publicou o ranking anual das seis
maiores empresas do mundo na rea automobilstica, conforme quadro abaixo.
Vendas em milhes de unidades e faturamento e resultado em bilhes de
dlares.

GM Toyota Ford Volkswagen Renault Honda
Vendas
9,3 9,3 6,4 6,2 6,1 3,9
Faturamento
207,3 202,8 160,1 138,2 141,8 93,9
Lucro/
prejuzo
1,9
prejuzo
13,9
Lucro
12,6
prejuzo
3,6
Lucro
7,6
Lucro
5
Lucro

Desafios para futuro. desnecessrio dizer que o mundo mudou, e que
as diferenas esto em todos os cantos. As mudanas que afetam as vidas das
empresas e das pessoas, a concorrncia e a competio entre as empresas, a
oferta de produtos semelhantes no mercado, d oportunidade para os
consumidores escolherem os produtos, considerando os fatores, preo,
qualidade e prazo de entrega, trs grandes pilares que esto levando as
empresas a buscarem alternativas para se manterem competitivos no mercado
em que atuam.
As empresas bem-sucedidas so aquelas que esto abertas
mudana, so competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Temos dois
tipos de mudanas. Chiavenato 2003.
Carter conservador das empresas. A maioria das empresas adapta-se
rapidamente s mudanas impostas pelo mercado, porm algumas demoram
muito para incorporar as mudanas que ocorreram a seu redor e somente o
fazem quando no conseguem mais evit-las. A resistncia mudana pode
levar a empresa total incapacidade de enfrentar um novo ambiente e
proporcionam o caminho direto para o fracasso, a estagnao e o declnio. O
carter conservador das empresas mantido graas adorao de
paradigmas organizacionais e culturais que fossilizam e petrificam as
organizaes, agem como cangas ou como viseiras para as pessoas e,
conseqentemente impendem a mudana e a inovao ao colocar obstculos
e barreiras para evitar qualquer alterao do status quo. Chiavenato 2003.
Carter conservador das empresas, carter burocrtico
organizao. A chamada Administrao Cientfica de Taylor, no incio de
1900, serviu como alicerce para a chamada Engenharia Industrial, a diviso das
atividades, a padronizao das operaes e teve como conseqncia a
especializao dos funcionrios, para cada vez mais aumentar a produtividade.
Taylor desenvolveu alguns princpios, com objetivo de mudar e substituir o
empirismo pela cincia. Toda nfase era dada para tarefa fragmentada, de
modo que cada funcionrio deveria execut-la com movimentos cadenciados
atravs de um mtodo de trabalho, para que fosse assegurada a padronizao e
garantida a eficincia das mesmas. J o engenheiro francs Henri Fayol
buscava na poca, a diviso do trabalho, no na fbrica com os operadores
como fazia Taylor, mas na organizao superior da empresa. Para Henri Fayol
Grupo de
estudo
as empresas deveriam ser divididas em seis funes bsicas: produo,
finanas, vendas, contabilidade, segurana e administrao.
A General Motors sob o comando de Alfred Sloan, a partir de 1921,
quando decidiu impor um programa de descentralizao e de
profissionalizao que conduziu a empresa posio de primeira indstria
automobilstica nos primeiros cinco anos de presidncia. Buscava a
autoridade e operaes descentralizadas com um controle centralizado. A
corporao passou a ser divisionalizada por produtos, (Diviso Chevrolet,
Diviso Buick, Diviso Oldsmobile, etc) sendo cada diviso deveria tomar
suas prprias decises e ser responsvel pela lucratividade, embora
submetida s diretrizes gerais. Chiavenato 2003.
Para Max Weber, em seu livro, Theory of social and economic
organization, ele aborda as principais caractersticas do modelo burocrtico
que so: diviso do trabalho, hierarquia, o chefe tem total autoridade sobre seus
funcionrios, regras e regulamentos, formalizao das comunicaes,
competncia tcnica, procedimentos tcnicos, a organizao baseia-se em
cargos e no em pessoas.
Cada vez mais o ambiente onde as empresas atuam tornou-se mutvel,
turbulento e dinmico. O modelo burocrtico, com suas caractersticas de
inflexibilidade e rigidez administrativas no lugar de ajudar as empresas em
seus negcios, passou a funcionar como camisa de fora e impedir os ajustes
necessrios que precisavam para aumentar a competitividade. Neste modelo de
Max Weber, seu objetivo bsico, era de impor disciplina na organizao para
obter a manuteno do status quo. Apresentando principalmente
caractersticas de fortes rigidez e inflexibilidade nas empresas estatais
brasileiras, que utilizavam este sistema administrativo.
Conforme Chiavenato o escritor Alvin Toffler, em 1972, lana um livro
que descreve as mudanas do futuro e as mudanas na sociedade, e que tudo
seria dinmico e mutvel. A rotatividade aparece mais dramaticamente nos
projetos ou foras tarefas, onde os grupos de pessoas se renem a fim de
resolver problemas especficos. Essa organizao temporria, do tipo aqui e
agora, se agrupa, se modifica e se dissolve a cada momento.

Principais ameaas na implantao de uma mudana
Falta de interesse pela alta diretoria.
Falta de apoio da alta diretoria.
Falta de comprometimento dos funcionrios.
Falta de recursos humanos e equipamentos.
Planejamento incorreto da mudana
Falta de envolvimento das pessoas chave.
Falta de treinamento ou entendimento da mudana.

Paradigmas. Um paradigma um conjunto de regras que definem
fronteiras entre o certo e o errado, entre o que verdade e o que falso,
entre o que se deve fazer e o que no se deve fazer. Chiavenato 2003. Um
paradigma estabelece padres de pensamentos no qual as pessoas ficam
bitoladas. Funciona como modelo para as pessoas. O Fsico Thomas S. Kuhn,
define paradigma como sendo certos exemplos de prtica cientfica atual
tanto na teoria quanto na aplicao esto ligados a modelos conceptuais
de mundo dos quais surgem certas tradies de pesquisas
Thomas Samuel Kuhn que nasceu em 18 de Julho de 1922, nos Estados
Unidos em Cincinati, e faleceu em 17 de Junho de 1996, em 1957 publica seu
primeiro livro A revoluo copernicana, em 1962: e o livro Estrutura das
revolues cientficas. Um paradigma influencia intensamente as pessoas
quanto a seu comportamento e atitudes. Chiaveto 2003. Para Robert Barker
os paradigmas apresentam sete caractersticas bsicas.
Possuem regras que dirigem o comportamento das pessoas,
inconscientemente, e sem perceber so levados por eles.
Estabelecem o que e o que no importante ou relevante para a
pessoa.
Bitolam as pessoas e as mantm amarradas em velhos hbitos ou
maneira de pensar e agir.
Os novos paradigmas so geralmente criados por pessoas estranhas.
Os novos paradigmas exigem viso futurstica para sua adeso.
Envolvem certos riscos e exigem viso, coragem e f, principalmente,
uma viso abstrata que poucas pessoas conseguem ter.
As pessoas tm o poder de mudar seus paradigmas. Eles so aprendidos,
adquiridos e incorporados atravs da experincia.
Os paradigmas no so estticos, em face de um sinal ou de uma
situao, este so interpretados pelos paradigmas respectivos, e este
indicam a conduta que conveniente implementar.

As mudanas que ocorrem dentro de uma organizao quase sempre
paradigma. Definem as condies especiais com que cada organizao
funciona. Eles determinam a prpria personalidade da organizao, as
caractersticas de suas filosofias, de sua cultura organizacional, de seus
produtos e servios e ainda a maneira com que as pessoas nelas se comportam.
Spenser Johnson, 2003, em seu livro, Quem mexeu no meu queijo, descreve
uma parbola onde revela as verdades sobre mudana. uma histria
interessante sobre quatro personagens: dois ratos e dois humanos, porm com
mesmo tamanho, que vivem em um labirinto buscando alimentao sempre em
um mesmo lugar e de repente acaba o alimento. Nesta histria, os personagens
defrontam-se com mudanas inesperadas, Um deles bem sucedido e escreve
o que aprendeu nas paredes do labirinto.
Algumas afirmaes de quando foram ditas ou escritas foram consideradas
como verdades
A terra o centro do Universo. Ptolomeu, o grande astrnomo Egpcio
sculo II
Avies so brinquedos interessantes, no tem valor militar. Marechal
Ferdinando Foch, estrategista militar Francs.
O homem nunca chegar lua, independente de todos os futuros
avanos cientficos. Dr. Lee de Forest, inventor da vlvula de udio e
pai do rdio, 25 de fevereiro de 1967.

CAPTULO 2

2 - Globalizao
Novos tempos exigem novas coisas, novas coisas exigem novos
conhecimentos, e novos conhecimentos exigem pessoas capazes de aprender.
Chiavenato 2003. As pessoas que no se adaptarem s mudanas iro ficar para
traz. Quanto mais conhecimentos e habilidades uma pessoa tiver maior ser a
sua empregabilidade
Vale citar a frase de Charles Darwin No o mais forte, o mais rpido, nem
o mais inteligente que ir sobreviver, mas o mais adaptvel a mudanas.
Na revista Exame Edio 910 N 42 de 30-01-2008 pgina 126, foi
escrito um artigo sobre a discordncia do economista Indiano Pankaj Ghe
Mawatb que professor da Universidade de Navarra na Espanha sobre o livro
O mundo plano, escrito pelo jornalista americano Thomas Friedman, onde
afirma que o mundo plano devido a globalizao, porm contestado pelo
professor indiano, pois ele afirma que 90% dos investimentos ao redor do
mundo domstico. Eu tenho uma viso completamente diferente; s o
faturamento das seis maiores empresas automobilsticas, que so
multinacionais, General Motors, Toyota, Ford, Volkswagen, Renault-Nissan e
Honda, em 2007 chegou ao valor de 944,1 bilhes de dlares, muito maior do
que o PIB de muitas pases.
Globalizao da economia e competitividade mundial. Para
entender o incio da globalizao podemos citar, Os Lusadas, Canto I, 1572 de
Luis de Cames.Por mares nunca dantes navegados / ...Em perigos e
guerras esforados, mais do que prometia a fora humana / E entre gente
remota edificaram/ Novo reino, que tanto sublimaram Baseado no Conto de
Cames que alguns historiadores afirmam que o processo de globalizao
teve incio no sculo XV e XVI com as grandes navegaes e descobertas
martimas, porm somente no final do sculo XX que a globalizao teve seu
maior impulso. Podemos definir trs fases distintas no processo de
globalizao:
Primeira fase denominada de expanso mercantilista que vai de 1450 a 1850
Segunda fase denominada de expanso industrial-imperialista e colonialista
que vai de 1850 a 1989. Nesta fase da globalizao muito bem demonstrada
no Manifesto Comunista, 1848 de Karl Marx Por meio de sua explorao do
mercado mundial, a burguesia deu um carter cosmopolita produo e ao
consumo em todos os pases. . .As velas indstrias nacionais foram
destrudas ou esto-se destruindo-se dia a dia. . . Em lugar das antigas
necessidades satisfeitas pela produo nacional, encontramos novas
necessidades que querem para sua satisfao os produtos das regies mais
longnquas e dos climas os mais diversos. Em lugar do antigo isolamento
local . . . desenvolveu-se em todas as direes, um intercambio e uma
interdependncia universais. .
Terceira fase denominada de globalizao se inicia a partir da queda do
muro de Berlim e o colapso da URSS que vai de 1989 at o presente. Esta fase
da globalizao tem seu incio com a poltica adotada por Mikhail Gorbachov
na antiga Unio Sovitica denominada Glasnost em 1986, quando se encerra a
guerra fria entre USA e URSS. Outros momentos importantes foram a queda
do muro de Berlim em Novembro de 1989, a retirada das tropas soviticas da
Alemanha, e a dissoluo da Unio Sovitica.
O neoliberalismo impulsionou a globalizao da economia no incio da
dcada de 80. Com a impossibilidade do crescimento interno, vrias empresas
multinacionais procuraram novos mercados consumidores para poder crescer.
A China vai conquistar sua empresa, artigo publicado na revista Exame de 11
de maio de 2005. No podemos negar que vivemos em uma economia
globalizada, e que os mercados se interagem mundialmente e no mais
simplesmente regional ou nacional. A competio situa-se hoje em nveis
globais. Fazer negcio, comprar ou vender, tornou-se incomparavelmente mais
complexo e turbulento. A globalizao da economia um fenmeno decorrente
de uma nova etapa que a humanidade est ingressando; a era da informao.
Temos duas caractersticas importantes na globalizao. A primeira a
busca da reduo dos custos de produo dos produtos para manter-se
competitivo no mercado global. A segunda caracterstica a busca de novos
mercados. Para produzir produtos e servios com qualidade e preos
competitivos, a empresa deve estar em total sintonia com as informaes do
mercado, conhecer as necessidades dos clientes, monitorar os concorrentes,
rever constantemente os processos dos negcios, atualizar as tecnologias
utilizadas e sobretudo, repensar constantemente a misso da empresa.
Chiavenato 2003.
Exemplo a fbrica da Volkswagen da Anchieta, que em 1985 tinha
aproximadamente 40.000 funcionrios, em 2005 tinha ao redor de 16.000
funcionrios para produzir trs vezes mais do que produzia em 1985. O mesmo
processo de, reduo de funcionrios aconteceu com a maioria das empresas:
CSN, CST, Acesita, Usiminas, e outras.
No final da dcada de 70, os economistas de alguns pases, comearam
difundir o conceito de globalizao, propondo aumentar as relaes comerciais
entre os pases. Com este aumento as barreiras entre os pases deveriam ser
reduzidas, diminuindo os impostos de importaes e o protecionismo. Uma das
razes foi a divulgao do sistema denominado pelos pensadores monetrios
de neoliberalismo.
Aps a primeira crise do petrleo em 1973, Pases rabes decretam
embargo do fornecimento para EUA e Europa Ocidental, em represlia ao
apoio a seu rival, I srael. O preo do barril quadruplica, indo de US$ 3 para
US$ 12. Jornal O Estado de So Paulo de 4 de Maro de 2007. Alguns
economistas e pensadores comearam a defender, que o Estado no tinha mais
condies de fazer pesados investimentos, como era feito no passado, e que
estas atividades deveriam passar para as indstrias privadas. Surge a
privatizao de vrias atividades que antes eram administradas e controladas
pelo Estado. No Brasil as privatizaes das empresas aconteceram
principalmente durante os oito anos do governo de Fernando Henrique
Cardoso.
A globalizao s aconteceu, graas a esta acelerao das informaes;
informaes reais em tempo real, internet, reduo dos custos do uso de
telefone. Desta forma o mundo ficou menor com a reduo dos custos do
transporte areo, o deslocamento de pessoas e mercadoria ficou mais rpido, os
mesmos produtos e servios so encontrados em vrios pases como:
Filmes, vrios filmes so exibidos em vrios pases ao mesmo tempo.
Carros, vrios carros so fabricados em um nico local e distribudo ao
mesmo tempo para vrios pases, Audi, BMW, Mercedes Benz.
Alimentos, McDonalds onde at 2007 j possua 18 mil restaurantes em
91 pases.
Bebidas, Coca-Cola.

Temos vrias definies sobre o que globalizao, entre elas podemos
citar:
Globalizao a procura de novos mercados.
Globalizao um processo de integrao econmica, social e cultural
entre os pases.
Globalizao o aumento das relaes comerciais, culturais e sociais
entre os povos.
Globalizao o conjunto de transformaes na ordem poltica e
econmica entre os povos.
Globalizao um processo econmico e social que estabelece uma
integrao entre os pases e as pessoas do mundo todo.
Conjunto de transformao na ordem poltica e econmica que tem
acontecido na ltima dcada.

As principais empresas no mundo denominadas multinacionais, esto
concentradas em quatro tipos de empresas, espalhadas nos 5 continentes sendo
as principais:
Automobilsticas, GM, Toyota, FORD, Volkswagen, Renault, Honda.
Petroqumicas, Petrobrs, Shell,
Computao incluindo Software, Microsoft, IBM, SAP.
Comunicao, televiso e telefonia, Telefonica.

Um mundo sem fronteiras. Como todas as mudanas, passamos a
viver em um mundo plano, globalizado. A economia local passou a regional, a
regional passou a nacional, e esta, passou economia internacional e, agora a
mundial. O intercmbio mundial entre pessoas, produtos e servios tornou-se
intenso, o mundo tornou-se um imenso sistema aberto, onde podemos fazer
negcio com todos os povos, tudo ficou muito prximo, tudo ficou
estreitamente interligado.
A administrao deu incio como uma teoria limitada com alguns
engenheiros americanos, que pretendiam eliminar o desperdcio atravs da
padronizao e diviso das tarefas nas indstrias e substituir a improvisao
por um planejamento adequado. A administrao comeou no cho de fbrica.
Poucos anos mais tarde, na Frana, outro engenheiro, Fayol, inicia a
administrao na fbrica, que mais tarde, denominou-se Teoria Clssica da
Administrao. Ao contrario de Taylor, ele abordava a empresa como uma
organizao formalizada por princpios gerais e com procedimentos de
administrao. Anos mais tarde devido experincia dos pesquisadores surgia
a Teoria das Relaes Humanas. Esta nova teoria de administrao dava
nfase as pessoas, e descobriu que o relacionamento informal dentro da
empresa era muito importante na eficincia das tarefas.
No incio da dcada de 40, foi a divulgao dos trabalhos em
administrao de Max Weber em lngua inglesa. Estes trabalhos tiveram
conseqncia imediata com o surgimento da Teoria da Burocracia. At aqui, a
teoria administrativa ensinava regras e os princpios universais sobre como
lidar com a certeza e com a previsibilidade.
Anos mais tarde surge a Teoria Estruturalista, j estvamos na dcada de
50, os meios acadmicos e empresariais comearam a questionar o modelo
racional de organizao .
Com a decadncia da Teoria Estruturalista surge a Teoria da
Contingncia, de acordo com Chiavenato, 2003 a Teoria Estruturalista
incumbiu-se da adaptao ambiental da teoria administrativa, tudo
relativo, tudo contingente, nada absoluto, e no existem uma nica e
exclusiva melhor maneira de administrar ou de organizar.
Exigncia dos clientes. Com a globalizao e surgimento de vrias
empresas, o cliente tem vrias marcas e uma grande variedade de produtos e
alternativas de servios a sua disposio. Com a abertura da importao e
reduo dos respectivos impostos, o Brasil se viu invadido por enorme massa
de novos produtos e servios de origem extremamente variada. At o incio da
dcada de 90 tnhamos no Brasil as seguintes indstrias produzindo carros,
Fiat, Ford, GM e Volkswagen. Em 2005 tnhamos as empresas, Honda,
Toyota, Pegeau, Renaut, Mercedes Benz, Fiat, Ford, GM e Volkswagen.
Terceiro Milnio. O mundo do terceiro milnio j est sendo definido
hoje. De acordo com Chiavenato, 2003, temos cinco fatores fundamentais para
o surgimento do terceiro milnio: tecnologia, informao, globalizao,
servios e conhecimento.
Tecnologia. A tecnologia ficar mais acessiva para as empresas e
pessoas , e influenciar as profisses. A automatizao dos processos com uso
de mquinas automticas, o uso de robs para fazer as atividades mais
agressivas, pesadas e tarefas repetitivas, o uso de mquinas computadorizadas,
iro tomar os postos de trabalho de muitas pessoas. Como tm acontecido nas
empresas automotivas, televiso, aparelho de DVD, e outros.
Informao. A rpida evoluo e a popularizao da tecnologia de
informao, telefone, microcomputador, internet e a rpida divulgao e
utilizao dos computadores por todos os povos e ainda a reduo dos custos
dos sistemas de telefonia, foram fundamentais para a globalizao. Em 1980
uma ligao telefnica de 3 minutos de Nova York para So Paulo custava ao
redor de US$ 100,00. Hoje a mesma ligao custa menos de US1,00. A
comunicao teve e tar um impacto direto no ambiente de trabalho. A
velocidade da transmisso da informao permitir que uma parte da atividade
seja feita fora da empresa, como acontece com os E-Mails, tele conferencia,
vdeo conferncia e outros sistemas. Cada vez mais o sistema de internet e
intranet ser uma forma rpida, segura e eficiente para se comunicar entre as
empresas, entre as pessoas, e at mesmo absorver informaes, formando
assim uma grande aldeia global.
Globalizao. A globalizao ser o fator-chave s procuras de novos
mercados. As exportaes iro derrubar barreira e reduzir o protecionismo dos
mercados. O mercado no ser mais local e sim global. As pessoas que atua
globalmente tero necessidade de falar vrios idiomas para se comunicarem
com outros povos. O executivo do futuro a pessoa que tem experincia em
trabalhar em outros pases. Atualmente vrias empresas globalizadas fazem a
contratao no mundo, no mais no pas onde ir trabalhar.
Servios. Atualmente, existe uma tendncia das pequenas e mdias
empresas serem as fornecedoras de servio. Com o desaparecimento de postos
de trabalho na rea industrial, estas pessoas iro trabalhar na rea de servio,
que tem crescido constantemente, devido ao aumento da terceirizao e
quarteirizao. O conceito de emprego ser substitudo pelo conceito de
trabalho atravs de tarefas, projetos, misses a executar, atividades a
desempenhar. O sistema de pagamento ser cada vez mais baseado no
cumprimento de uma tarefa ou objetivo.
Conhecimento. Conforme Chiavenato, 203 Peter Drucker afirma que
os operrios contratados para apertar parafusos representavam em 2000, no
Estados Unidos, cerca de 17% da fora de trabalho, quando eram 25% em
1960. Esse percentual dever ser reduzido a menos de 5% nas prximas
dcadas, a exemplo do que aconteceu com os trabalhadores rurais, desde a
Revoluo I ndustrial, substituda por mquinas que executam as tarefas
pesadas com maior rapidez e eficincia. A valorizao do conhecimento
exigir das empresas e dos governos, enormes investimentos na rea de
educao.
Blocos econmicos. Dentro do processo de globalizao, vrios pases
se juntaram para formar blocos econmicos, cujo objetivo aumentar a relao
comercial entre os membros. Entre eles temos o Mercado Comum Europeu,
Mercosul, Nafta, APEC e Outros.

CAPTULO 3

3 Sistema de qualidade
Iremos falar neste captulo, sobre um dos alicerces de uma empresa a
qualidade. Com a globalizao e a concorrncia entre as empresas e a oferta no
mercado de vrios produtos similares, o consumidor comeou a exigir melhor
qualidade nos produtos. Para alguns pesquisadores, o assunto qualidade
analisado e melhorado desde 1908, com a instalao da linha de fabricao de
carros da Ford. Vrias pessoas contriburam para que o sistema de qualidade
atingisse o estgio em que se encontra. Entre as pessoas que se destacaram e
contriburam para a evoluo do sistema de qualidade podemos citar:
William Edwards Deming, nasceu na cidade Sioux em Iowa nos Estados
Unidos em 14 de Outubro de 1900 e morreu em 20 de Dezembro de 1993 na
cidade de Washington. Em 1921 graduou-se em Engenharia eltrica, em 1925
obteve seu Mestrado em matemtica na Universidade de Colorado, em 1928
obteve o Ph. D. em fsica na Universidade de Yale. Escreveu dois livros, em
1986 Out of the Crisis, e em 1993 The New Economics for I ndustry,
Government, Education. de sua autoria a seguinte definio de qualidade. A
qualidade , assim, um termo relativo que vai mudando de significado
medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Joseph M. Juran, nasceu na cidade de Braila na Romnia em 24 de Dezembro
de 1904 e morreu em 28 de Fevereiro de 2008 na cidade Rye no estado de New
York. Em 1912 imigrou com sua famlia para cidade de Minneapolis nos
Estados Unidos. Em 1924 graduou-se em Engenharia Eltrica pela
Universidade de Minnesota. Ele publicou seu primeiro artigo de qualidade na
revista Engenharia Mecnica em 1935, em 1951 publicou o livro Quality
Control Handbook, atraindo a ateno da Unio Japonesa de Cientistas e
Engenheiros (JUSE). Para Juran a gesto de qualidade tinha trs pontos
importantes: Planejamento da qualidade, Melhoria da qualidade e Controle da
qualidade.
Philip B. Crosby, nasceu em Wheeling, West Virginia, nos Estados Unidos
em 18 de Junho de 1926 e faleceu em 18 de agosto de 2001. Publicou treze
livros e o mais famoso foi o livro Quality is free em 1979 fundou Philip
Crosby Associates e a faculdade de qualidade Quality college. Ele se baseava
na preveno, tendo como objetivo central o conceito zero defeito. de sua
autoria a seguinte definio. Qualidade significa conformidade com os
requisitos.
Feigenbaum, para ele a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso
com a excelncia, o sistema de qualidade deve ser estruturado, planejado e no
desenvolvido de forma casual.
Ishikawa, ele est associado ao conceito de Crculo de Qualidade, foi ele
quem sistematizou os sete instrumentos para o controle de qualidade. Anlise
de Pareto, Diagrama causa-efeito, Histograma, Folhas de controle, Diagramas
de escada, Grficos de controle, Fluxo de controle.
Analisando-se a evoluo do sistema de qualidade temos as seguintes
fases. As datas usadas, so aproximadas, pois existem divergncias
dependendo do pesquisador.
1930 Produo em massa, inspeo
1945 Controle estatstico de qualidade
1950 Plano de amostragem desenvolvido por Juran e Deming
1958 Sistema Toyota de produo
1960 Crculo de controle de qualidade CCQ
1972 Metodologia J ust in Time
1975 Gerenciamento Total da Qualidade, Total quality manager
(TQM) e Controle total da Qualidade e Total Quality Control (TQC)
1980 Sistema de qualidade ISO 9000
1990 Seis Sigma
1990 Reengenharia
2000 Metodologia Lean

De acordo com Masaaki Imai, 2005, temos o seguinte pensamento sobre
a antiga forma de pensar e agir na qualidade de um produto:
Tambm podemos dizer que o controle de qualidade uma avaliao e no
realidade. O controle de qualidade foi iniciado como uma inspeo post-
mortem dos defeitos ocorridos no processo de produo. Nem preciso
dizer que no importa o quanto se trabalhe na inspeo dos produtos, isto
no leva necessariamente a melhoramentos na qualidade do produto. Uma
maneira de melhorar a qualidade melhorar o processo de produo.

Sistema de qualidade ISO 9000. A ISSO, I nternational Standard
Organization, Organizao Internacional de Padronizao 9.000 foi publicada
em 1987 no mercado comum europeu CEE, na poca as normas eram
conhecidas como EM 29.000. Ela derivada da norma Inglesa BS 5750
publicada em 1979, a ISO formava um grupo de estudos, denominado TC-176
(comit Tcnico 176). No Brasil somente em 1990 que a ABNT (Associao
Brasileira de Normas Tcnicas) adotou a ISO 9.000 Dentro da ABNT, o
comit CB-25 iniciou os estudos para adaptao da ISO 9.000 s necessidades
das empresas brasileiras. Aps as definies da ABNT, vrias empresas
multinacionais e nacionais como a PETROBRS se encontravam prontas para
serem auditadas, porm no tnhamos empresa para faz-la. O IMETRO foi a
primeira empresa certificadora e com o passar do tempo, surge a Fundao
Carlos Vanzoline.
Conforme ABNT, at 1995, ela j havia emitido em todo o Brasil, 904
certificados sendo deste, 543 em empresas localizadas no estado de So Paulo.
Temos mo quadro abaixo a comparao em 1995, de pases com certificados
de ISO 9.000.
Brasil Mxico Argentina Alemanha Frana Holanda
904 145 63 5.875 4.277 4.198
So muitos os motivos para que as empresas aderissem o sistema de
qualidade ISO 9.000. Conscientizao da alta administrao, imposio do
mercado, imposio do cliente, competitividade, marketing, moda e reduo
de custos
O Controle da Qualidade Total (Total Quality Control) um sistema
gerencial onde a participao, comprometimento e envolvimento de todos os
funcionrios da empresa, desde o presidente at a pessoa que limpa o cho da
fbrica, fundamental para seu funcionamento. A norma Japonesa, JIS Z 8101
define as tcnicas para que a produo de um determinado bem ou servio
satisfaa as necessidades do consumidor. Conforme a autora Werkema (1989,
1993) praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico,
mais til, e sempre satisfatrio para o consumidor
De acordo com a definio de Campos, V.F. (1992) um produto ou
servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, e
de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo as necessidades do
cliente
Verses da norma ISO 9000. A norma ISO 9000 foi lanada em 1987 e
sua primeira verso (reviso) foi em 1994.
Verso 1994. Enfatizava a garantia da qualidade, por meio de aes
preventivas, ao invs de inspees finais, e continuava a exigir evidncias de
conformidade com os processos documentais.
Verso 2000. ISO 9001 2000 combina as trs normas, 9001, 9002 e
9003 em uma norma, ISO 9001. A verso 2000 procura fazer mudanas
radicais, estabelecendo o conceito de controle antes e durante o processo. Nesta
verso tambm exige o envolvimento da alta direo.
Verso 2005. ISO 9000 2005, a nica mudana a norma que escreve
os fundamentos dos sistemas de gesto da qualidade.
Verso 2008. ISO 9001 2008.

Crculo de qualidade. Uma abordagem para implementar a filosofia da
qualidade total e engajar a fora de trabalho neste esforo, so os chamados
crculos de qualidade. Um crculo de qualidade um grupo de 6 a 12
empregados voluntrios que se renem regularmente para discutir e analisar
problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. A equipe rene-se
semanalmente para identificar os problemas e tentar encontrar as solues. O
crculo de qualidade nasceu nas empresas japonesas e rapidamente se espalhou
por todo o mundo.
Crculo de qualidade
Cria um equipe
de crculo de
qualidade
Seleciona os
Problemas a serem
resolvidos
Analisar
Os
problemas
Recomendar
As
solues
Assuntos de
Controle
De qualidade
Dados coletado
pelos membros
da equipe
Decises tomadas
pela alta
administrao
Figura 2

Conforme Jhon S. Okland, Kaizen uma filosofia de contnuo
melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira, que
realizem sua tarefa um pouco melhor a cada dia. uma jornada sem fim,
baseado no conceito de comear de um modo diferente a cada dia tendo como
princpio, o fato de que os mtodos podem sempre serem melhorados. Na
figura 2 temos o processo grfico de como funciona um crculo de qualidade.
Em 1980 em Tquio, foi realizado a 19 conferencia anual de lderes dos
Crculos de Controle de Qualidade onde foram apresentados 124 relatrios
sobre atividade dos Crculos de Controle de Qualidade. Nesta conferencia o
banco japons, Sanwa Bank apresentou em seu relatrio em que possua na
empresa 2.400 Crculos de Qualidade envolvendo 13.000 funcionrios. Entre
os temas que estavam trabalhando nesta poca, estavam:
Reduo de informaes incorretas nas listagens do computador.
Enviar correspondncia de maneira mais eficiente.
Economizar material de escritrio.
Reduo de consumo de energia eltrica.
Como conseguir novas contas.

Outro exemplo de economia atravs do Crculo de Controle de
Qualidade a empresa Nissan Chemical no Japo durante o perodo 1978,
1979 e 1980. Esta empresa tm um comit central sobre CCQ e responsvel
pela publicao do jornal AI News, programa de seminrios bem como o
programa de premiao para os grupos com maior destaque. Durante estes trs
anos, os CCQ produziram 928 sugestes que resultou em uma economia para
empresa de US$ 2.400.000,00 com um custo de implantao de US$
500.000,00 ou seja 21% da economia.
Controle de Qualidade total ou Total Quality Control (TQC). O
conjunto de conceitos que traduzem a viso da gesto da qualidade,
denominado Controle de Qualidade Total, este conceito foi desenvolvido no
Japo pelos pesquisadores, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming e A. V.
Freigebaum. No controle de qualidade total, a principal premissa quem faz a
qualidade, quem produz, ou seja, a atribuio da responsabilidade pela
qualidade da produo, e no como antes no meado da dcada de 80, que o
departamento de controle de qualidade era responsvel por garantir que
nenhuma pea ou produto sasse da empresa com defeito.
A qualidade total um conceito onde a responsabilidade da qualidade
de quem produz e no de quem verifica. Este tipo de conceito que d aos
trabalhadores a responsabilidade de alcanar ou superar os padres de
qualidade. O sistema de qualidade total cria uma revoluo administrativa e
organizacional ao redor dos anos 80, mudando por completo os departamentos
de controle de qualidade da produo, controle de qualidade do recebimento,
controle de qualidade do produto final e etc.
As empresas comeam a ficar com suas organizaes mais enxutas,
passando a responsabilidade da qualidade para quem produz. Alguns
pesquisadores definem como qualidade:
Qualidade significa atendimento das exigncias do cliente.
A qualidade deve ter como objetivos as necessidades do usurio,
presentes e futuras.
Para Juran, qualidade significa, adequao finalidade ou uso.
Para Crosby, conformidade com as exigncias.
A Xerox uma empresa de qualidade, e para ela, qualidade princpio
bsico de negcios. Para Xerox, qualidade significa suprir os clientes
internos e externos, com produtos e servios, inovadores que satisfaam
inteiramente a seus requerimentos. A melhoria de qualidade tarefa de
todos os empregados da Xerox.

Na qualidade total temos sete caractersticas bsicas:
A Qualidade total organizacionalmente ampla e passa atravs das reas
funcionais.
B Qualidade total focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto
ou servio.
C Qualidade total um processo de melhoria contnua.
D Qualidade total requer total apoio da alta administrao e o envolvimento
de todas as pessoas no esforo pela qualidade.
E Qualidade total focaliza o cliente, o consumidor.
F Qualidade total repousa sobre a soluo de problemas e sobre a fora de
trabalho.
G Qualidade total envolve uma abordagem de equipe. Como a produo
responsvel pela qualidade, passa para o departamento de controle de
qualidade as seguintes atribuies:
Treinar os funcionrios da produo,
Definir padres de qualidade,
Fazer auditoria de qualidade,
Acompanhar os teste de performance dos equipamentos, e
Difundir e implementar o conceito de qualidade.

Masaaki Imai em seu livro Kaizen, 2005, aborda com grande
propriedade sobre o assunto, controle de qualidade total, onde ele afirma que as
pessoas ao abordarem o assunto de qualidade, entendem que esto falando da
qualidade do produto, porm, a preocupao neste sistema, deveria ser as
pessoas, pois os trs pilares que sustentam o controle de qualidade so:
Humano, pois as pessoas que iro produzir com qualidade.
Hardware, os equipamentos iro ajudar a obter um produto ou servio
com qualidade.
Software, o processo e sistema iro melhorar a qualidade de um produto
ou servio

No TQC, as pessoas no concordam com o axioma Tudo vai bem
quando acaba bem. O TQC uma maneira de pensar que diz: Vamos
melhorar os processos. Se as coisas vo bem, deve haver algo nos processos
que funcionou bem. Vamos encontr-lo e incorpor-lo. Masaaki Imai, 2005.
No sistema de controle de qualidade total, o objetivo atingir defeito
zero, atravs da melhoria contnua (Kaizen). No processo de melhoria
contnua, temos os seguintes passos para alcanar o resultado esperado. Na
figura 3 so mostrados os passos para se obter um sistema com controle de
qualidade total.
14 Monitorar os resultados e os melhoramentos.
15 Revisar os benchmarks e as relaes atuais com a organizao-alvo.
Revisar
13 Implementar aes especficas e integr-las nos processos da empresa.
Melhorar
11 Estabelecer os objetivos / padres do novo nvel de desempenho.
12 Desenvolver planos de ao para atingir as metas e integr-los na organizao.
Desenvolver
8 Comparar a organizao com seus concorrentes, usando os dados de benchmarking
9 Catalogar as informaes e criar um centro de competncia.
10 Compreender os processos de realizao e as medidas de desempenho.
Analisar
1 Selecionar departamentos ou grupos de processos para avaliar.
2 Identificar o melhor concorrente, utilizando informaes de clientes ou analistas de mercado.
3 Identificar os benchmarking
4 Organizar o grupo de avaliao
5 Escolher a metodologia de colheita de informaes e dados
6 Agendar visita de colheita de dados.
7 Utilizar a metodologia de colheita de dados
Planejar
Figura 3
Fatores que influenciam na qualidade total do produto. So vrios os
fatores que influenciam, na figura 18 temos os principais fatores.
Fatores que influenciam a qualidade total
Qualidade
Total
Qualidade
Preo de venda
Prazo de entrega
Satisfao
Confiabilidade
Meio Ambiente
Figura 4

Qualidade. Entende-se como qualidade a ausncia de defeito no produto
ou servio ou seja, caractersticas que agradem o consumidor.
Preo de vendas. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho
do produto, ou seja. Custo = MP + MO + GF, onde, MP = Material Prima,
MO = Mo de Obra, GF = Gastos gerais de fabricao. O preo de venda
estabelecido pelo mercado dependendo das seguintes situaes: valor
agregado, disponibilidade, lei da oferta e procura, imagem do produto,
tecnologia, modismo e Outros. O preo de venda de um produto ou servio
dado pela seguinte equao: PV = CUSTO + LUCRO
Prazo de entrega. muito importante honrar com o prazo pactuado
durante a negociao. O lead time ou prazo de entrega definido pelo tipo do
produto, volume de fabricao, disponibilidade do produto semelhante pelos
concorrentes, necessidade do consumidor e outras.
Satisfao. Este o item que mede a satisfao do cliente no uso do
produto ou servio. O nvel de satisfao do cliente medido pelo retorno do
cliente ou pelo nvel de reclamaes.
Confiabilidade. Qualidade no apenas ausncia de defeitos, fabricar
um produto ou servios sem defeitos.O consumidor necessita ter confiana no
uso do produto: o produto tem que estar coerente com aquilo que se props a
fazer.
Meio Ambiente. A matria prima a ser usada, bem como tudo que a
empresa produz, no podem agredir o meio ambiente.
No livro Kaizen de Masaaki Ima, 2005, ele comenta que os empresrios
japoneses tm a convico que a misso da empresa fazer produtos de
qualidade e que satisfaam as necessidades do consumidor e do mercado.
Provavelmente, uma das maiores descobertas feitas pelos gerentes
japoneses nos ltimos 30 anos que o controle de qualidade compensa. Eles
descobriram que ele no s melhora a qualidade, mas tambm aumenta a
produtividade e abaixa os custos. . . . Embora o interesse primrio da
administrao seja a produtividade, a qualidade um interesse comum tanto
da mo de obra quanto da administrao.
Relatrio de no conformidade (RNC). No sistema de qualidade
definido pela ISO 9000 verso 2000, a nova verso 2008 ainda no foi
aprovada, porm j foi elaborada, tendo uma ferramenta de melhoria contnua
denominada Relatrio de No Conformidade (RNC). O Kaizen comea com
um problema ou, mais precisamente, com o reconhecimento de que existe
um problema. Quando no existe problema, no existe potencial de
melhoria. Masaaki Imai 2005. O objetivo do RNC relatar as divergncias
(anomalias) encontradas em qualquer processo, para que esta divergncia possa
ser estudada, analisada e o grupo de estudo possa propor mudanas no processo
para eliminar esta divergncia. Este documento tambm largamente utilizado
para registrar as reclamaes dos clientes. Masaaki Imai em seu livro Kaizen,
2005, comenta que esta ferramenta muito importante dentro de uma empresa
que procura a melhoria constante nos produtos e processo. Na maioria das
empresas, o servio de atendimento s reclamaes do consumidor e de
retrabalho do produto designado para recm-chegados e no considerado
to importante. Kenzo Sasaoka, presidente da Yokogawa-Hewllett-Packard,
diz Na verdade, este servio deveria ser dado aos engenheiros jovens e
brilhantes, pois ele oferece uma oportunidade valiosa de obter feeddback
do consumidor e melhorar o produto
Ciclo de tempo reduzido. A reduo do tempo do ciclo de produo a
terceira tcnica de qualidade total. Tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas
para completar um processo da empresa, como ensinar a uma classe publicar
um livro, desenhar um novo carro, etc. A simplificao de ciclos de trabalho,
incluindo a queda de barreiras entre etapas do trabalho e entre departamentos
envolvidos e a remoo de etapas improdutivas no processo que permitem
que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da empresa torna-
se rpido e o giro do capital muito mais ainda. Por trs da reduo do ciclo
operacional, est a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido ao
cliente, etapas de produo mais bem encadeadas entre si, queda de barreiras e
obstculos intermedirios etc.
Normas que tratam de gestes de qualidade. ISO 9000 verso 2000.
Norma que trata do sistema de qualidade. O objetivo principal, a busca da
melhoria contnua, satisfao do cliente e gesto da empresa. Ela composta
de:
ISO 9000, Sistema de gesto da qualidade. Fundamentos e vocabulrios
estabelecem a termologia para este sistema.
ISO 9001, Sistema de gesto da qualidade. Requisitos. Est organizada em 5
sees de requisitos. Seo 4, sistema de gesto de qualidade. Seo 5,
responsabilidade da direo. Seo 6, gesto de recursos. Seo 7, realizao
do produto. Seo 8, medio, anlise e melhoria.
ISO 9004, Sistema da gesto da qualidade. Diretrizes para melhoria no
desempenho. A ISO 9000 verso 2000, est focada em oito princpios. Foco no
cliente. Liderana. O envolvimento das pessoas. Abordagem por processos.
Abordagem por sistema de gesto. Melhoria contnua. Abordagem factual para
tomada de deciso. Relao de parceria com fornecedor. Ela no fixa metas a
serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, as prprias empresas
que devem estabelecer as metas a serem atingidas.
ISO 19011. Diretrizes sobre auditoria de sistema de gesto da qualidade
e ambiente.
ISO 14001. Norma que trata da gesto ambiental. O objetivo principal
a busca da preservao do meio ambiente onde a empresa atua. Ter disposio
correta dos descartes como, lmpadas, leos, graxas e materiais contaminantes.
PBQP-H no Brasil. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
Habitao, foi criado em 199i, com a finalidade de difundir os novos conceitos
de qualidade, gesto e organizao da produo de habitao.
OH SAS 18001. Normas que controlam a gesto da sade e segurana
do trabalho.
AS 8000. Norma criada com base na Organizao Internacional do
Trabalho (OIT) na declarao Universal dos Direitos Humanos.
Certificado de qualidade. Para a empresa obter o certificado de
qualidade ISO 9000, ela deve atender todos os requisitos da norma em vigor.
Uma empresa certificadora dever auditar a empresa para constatar que ela est
cumprindo com os procedimentos da ISO 9000. Algumas empresas
certificadoras. SGS Socit Genrale de Surveillance, DNS, Loyds, BVQI
Bureau Veritas Quality Internacional, Fundao Carlos Alberto Vanzolini. Os
seis documentos obrigatrios para obteno do certificado so:
Controle de documentos.
Controle de registros.
Auditoria interna
Controle de produto e ou servios.
Ao corretiva
Ao preventiva

Alm da obrigatoriedade do conjunto dos seis documentos acima, o
sistema de qualidade ISO 900i, exige que a empresa tenha definido e escrito a
poltica da qualidade e ter o manual da qualidade. O auditor da empresa
certificadora, dever ter evidncias que a empresa faz anlise de todo o
processo para garantir a padronizao, monitorao e documentao que tem
influncia no produto.

CAPTULO 4

4 - Terceirizao (outsourcing)

Na 2 Guerra Mundial, nos Estados Unidos, por necessidade de aumentar
a produo de material blico, concentrando-se na produo de armas e
munies e contratando empresas para fazer as demais atividades, onde se
denominou em Ingls de outsourcing, out significa fora e source
significa fonte. Nos anos 60 e 70 na Europa, mandar fabricar peas com
terceiros, sempre foi uma prtica nas indstrias metalrgicas, para nivelar as
necessidades de vendas. Quando as vendas eram acima do planejado, a
produo comprava mais horas de usinagem, evitando a necessidade de criar
novos turnos de trabalho ou contratar mais pessoas ou ainda evitando as horas
extras. Porm, a terceirizao tomou forma, principalmente nas grandes
empresas nos anos 80.
No Brasil, com a recesso no final da dcada de 70 e incio da dcada de
80, devido crise do petrleo como pano de fundo, levou tambm as empresas
a refletirem sobre sua atuao no sistema organizacional em vigncia, e
aproveitou para reduzir sua estrutura organizacional com a terceirizao nos
anos 80. Porm o seu apogeu foi no incio dos anos 90. Nesta poca as
empresas comearam a definir o seu core business, atividade central, ou quais
eram suas atividades-fim e atividades-meio.
A terceirizao est aumentando significativamente em todas as
empresas e no mundo inteiro. Conforme pesquisa, na Europa, 50% das
empresas informaram que tem desejo de aumentar o nvel de terceirizao.
Muitas empresas (micro e pequenas empresas) que prestam servios de
terceirizao, surgiram das empresas que definiram terceirizar estas atividades.
No final dos anos 90, os rgos pblicos, governo federal, estadual e municipal
tambm aderiram ao processo de terceirizao. Exemplos.
Coleta de lixo
Limpeza pbica
Tratamento de esgoto municipal.

A terceirizao uma tendncia recente, mais marcante que se nota na
grande maioria das empresas. A terceirizao se d quando, uma atividade ou
operao de uma empresa, transferida para outra empresa que consiga faz-la
com qualidade superior, no sentido de reduzir os custos e melhorar a qualidade.
A quase totalidade das empresas de petrleo terceirizam a limpeza e a
manuteno de suas refinarias. Empresas de servios esto surgindo a todo o
momento para trabalhar com servios terceirizados, como limpeza, jardinagem,
segurana, transporte, manuteno de escritrio e fbrica, refeitrio, etc.
Empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia,
engenharia, propaganda, etc. representavam antigos departamentos ou divises
que foram terceirizados no sentido de reduzir a estrutura organizacional das
empresas e dot-las de maior agilidade e flexibilidade. No fundo, a
terceirizao, representa uma transformao de custos fixos em custos
variveis, na pratica, uma enorme simplificao do processo de deciso dentro
das empresas e uma focalizao cada vez maior no core business e nos
aspectos essenciais do negcio. A empresa deve definir claramente quais reas
ou servios que ela quer terceirizar, estabelecendo objetivos de reduo de
custos, padro de qualidade e sistemas de controle para o acompanhamento da
execuo dos servios. A rea de prestao de servios, a que mais tem
crescido no Brasil desde 2004, com o sistema de terceirizao.
No sentido legal, o processo de terceirizao, veio a ser reconhecido pelo
Enunciado N 331, do Tribunal Superior do Trabalho (TST) em Dezembro de
1993, que alterou o Enunciado 256.
Mesmo com vrias vantagens, a terceirizao deve ser praticada com
determinados cuidados, pois um contrato mau feito ou a escolha de uma
empresa que burla as leis trabalhistas, poder causar perdas financeiras em
aes trabalhistas movidas pelos funcionrios da empresa contratada.
O que Terceirizao. A empresa dever analisar quais atividades
podero ser terceirizadas, e estas devero estar em conformidade com os
objetivos estratgicos da empresa como.
Misso.
Viso
Valores.
Em termos empresariais, terceirizao o repasse de uma atividade-meio a
terceiros. Conforme o Enunciado 331 do Tribunal Superior do Trabalho, os
requisitos necessrios para caracterizao legal da terceirizao so:
Atividade-meio
Impessoalidade
Subordinao direta.

A legislao trabalhista e os tribunais trabalhistas esto em constante
desenvolvimento, no que diz respeito ao processo de terceirizao, buscando
assim, mudar as leis de acordo com a evoluo das necessidades da sociedade e
do mercado brasileiro, no esquecendo de amparar os trabalhadores.
O princpio bsico em uma empresa que no se deve terceirizar as
atividades-fim. Muitas vezes, a atividades-fim definida na misso da
empresa. Temos vrias definies de terceirizao, entre elas:
um processo de gesto pelo qual a empresa contratante repassa algumas
atividades para empresa contratada.
uma tcnica administrativa que transfere a terceiros, atividades-meio,
permitindo a estas se concentrarem no seu negcio atividade-fim ou core
business.
a tendncia de transferir para terceiros atividades que no fazem parte
do negcio principal da empresa.
uma tendncia moderna que consiste na concentrao de esforos nas
atividades essenciais, atividades-fim, delegando a terceiros as
complementares atividades-meio.
um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para
terceiros, com os quais estabelece uma relao de parceria, ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas aos
negcios em que atua.
Terceirizao significa passar para terceiros a responsabilidade pela
execuo de determinadas atividades, atividade-meio.
Terceirizao a transferncia da gesto parcial ou total das atividades-
meio da empresa, deixando a esta, os esforos em recursos,
investimentos e treinamentos para as atividades-fim.

A aplicao da Terceirizao nas empresas, nas mais diversas atividades
de atuao, pode ser descrita como:
Processos ligados atividade-fim da empresa. Produo, Distribuio,
Operao, Vendas, etc.
Processos no ligados atividade-fim da empresa. Publicidade,
Limpeza, Manuteno, Contabilidade, Jurdico, etc.
Atividades de suporte empresa. Treinamento, Seleo, Pesquisas, etc.
Substituio de mo de obra direta, por mo de obra indireta ou
temporria.

Terceirizao como fator influenciador. O processo de terceirizao
nas empresas, sejam elas, micro, pequena ou grandes organizaes, so
influenciadas pelas seguintes razes:
Definies estratgicas. Revisando suas objetivas, diretrizes e polticas.
Terceirizao e o ambiente poltico. O uso cada vez maior do processo
de terceirizao pelo governo brasileiro, seja a nvel municipal, estadual
ou federal.
Terceirizao e a estrutura organizacional. Mudana da organizao em
funo da terceirizao de funes por completo.
Terceirizao e o ambiente econmico. Mudanas na estrutura e reduo
dos custos internos.
Terceirizao e o ambiente social. Abertura de novas empresas, micro e
pequenas empresas para atender as necessidades do mercado.

Como no processo de terceirizao o que se busca a parceria e o
comprometimento da empresa contratada, muda por completo a postura entre
fornecedor e de parceiro como temos na planilha abaixo.
FORNECEDOR PARCEIRO
Desconfiana, medo do risco Confiana
Levar vantagem em tudo Poltica ganha X ganha
Ganhar em curto prazo Economia em escala
Pluralidade de fornecedores Enfoque nico para atividade
terceirizada
O preo decide Enfoque na qualidade
Postura relativa Cooperao
Fornecedor como adversrio Fornecedor como parceiro

Implantao da terceirizao. Das empresas que j terceirizaram,
somente 10% esto tendo uma viso estratgica. Conforme pesquisa da FIESP
no ano de 1995, abrangendo 855 indstrias no Estado de So Paulo, foi
analisado em que reas as empresas fizeram a terceirizao, e o resultado foi.
Assistncia mdica 62%
Restaurante 50%
Produo parte de processo 46%
Segurana - 42%
Limpeza 41%
Transporte de Pessoal 29%
Distribuio 28%
Outras reas 17%

Baseado na pesquisa da empresa de Consultoria Boucinhas & Campos
em fevereiro de 1994, temos os seguintes motivos para fazer a terceirizao.
Eficincia, flexibilidade e produtividade 75%
Reduo de custos 58%
Focalizao na vocao da empresa
Reestruturao da administrao ou produo 45%
Novo vnculo priorizando parcerias 25%
Diminuio de riscos de investimento 10%
Outros 5%

O sistema de terceirizao em parte ou atividades inteiras em uma
empresa, no modismo, uma questo de competitividade ou de
sobrevivncia. O enxugamento das estruturas organizacionais uma grande
tendncia gerencial em todo mundo, o que leva a grandes mudanas
tecnolgicas e organizacionais na produo de bens ou, no setor de servios.
Entre muitas outras as principais razes para terceirizao so:
Indisponibilidade de capital.
Falta de Know how.
Aumentar a flexibilidade.
Evitar capacidade ociosa.
Economia de escala.
Fornecedores com competncia e custos atrativos.
Limitao de recursos.
Reduo de custos.
Melhoria na qualidade.

Ao terceirizar uma atividade, a empresa busca reduzir custos (diretos e
indiretos) e aumentar a eficincia, no apenas para a atividade terceirizada, mas
para organizao como em todo. Na implantao do sistema de terceirizao,
devemos observar os seguintes princpios:
Fazer um planejamento estratgico, identificar as reas de atividades-
meio a serem terceirizadas.
Procurar o comprometimento de todos os funcionrios, programa de
apoio, fazendo palestras e explicando as razes.
Procurar empresas que j fazem estas atividades para outras empresas e
com experincia.
Monitorao da execuo das atividades.
Comparao dos resultados realizados com os resultados esperados.
Respeito mtuo entre contratante e contratado.
Definir metas comuns, para obter a relao ganha X ganha.
Metodologia de comunicao efetiva.
Negociao baseada na confiana e metas comuns.

Vantagens no uso da terceirizao.
As empresas no necessitam de se especializar em atividades-meio,
concentrando-se nas atividades-fim.
Desenvolvimento econmico
Qualidade dos servios.
Maior participao da alta gerncia nas atividades-fim da empresa.
Maior lucratividade
Maior Competitividade
Maior probabilidade de crescimento.
Estrutura administrativa simplificada
Reviso estrutural e cultural da empresa.
Melhores resultados no conjunto da empresa.
Menor custo.
Reduo dos custos dos estoques de materiais.
Aprimoramento no sistema de controle de custos
Diminuio de desperdcios
Menor custo em treinamento.
Valorizao do talento humano
Agilidade nas decises.
Liberao de espao na empresa, racionalizao no layout.

Desvantagens no uso da terceirizao.
Dificuldades em encontrar empresa parceira ideal.
Desconhecimento da alta gerncia do processo.
Insucesso de projetos de terceirizao anteriores.
Resistncia e conservadorismo pelos funcionrios.
Custos na demisso dos funcionrios existentes.
Medo de compartilhar segredos e tecnologias para a empresa
terceirizada.
Risco na coordenao do contrato.
Falta de parmetros nos custos internos.
Risco do no cumprimento do contrato
Riscos trabalhistas, no pagamento dos impostos trabalhistas.
Dificuldade de efetivar um contrato de parceria.
Problemas com o corpo funcional.
Desconhecimento da legislao trabalhista.
Problemas legais, trabalhistas.
Dificuldade no convencimento da Alta Administrao.
Dificuldade no controle do custo interno com a parceria.
Dificuldade no relacionamento / envolvimento com os Sindicatos.

Riscos na terceirizao. As empresas usam a terceirizao com o
objetivo de focar na atividade-fim e buscar a reduo de custos e melhoria na
qualidade, porm em longo prazo estas empresas podem ter os seguintes riscos:
A empresa contratante responde pela dvida trabalhista caso a contratada
fique em inadimplncia com o governo.
O custo do servio terceirizado ao longo do tempo se tornar maior.
A qualidade do servio terceirizado ao longo do tempo se tornar ruim.
A empresa contratada ao longo do tempo se tornar extremamente
dependente da contratante.
Decadncia no relacionamento ao decorrer dos anos.

O processo de terceirizao, por no se tratar de contratao de mo de
obra, um contrato regulado pelo Cdigo Civil Brasileiro, e no pela
Consolidao das leis do Trabalho, CLT. O contrato de prestao de servios
o instrumento jurdico que estabelecer as condies essenciais do negcio
entre a empresa contratante e a contratada. A no observncia da legislao
sobre terceirizao, acaba que a empresa que terceirizou os servios autuada
pelos fiscais do Ministrio do Trabalho, ou chamada na Justia do Trabalho
para defender-se das aes movidas por trabalhadores que reclamam a
existncia de vnculo empregatcio, exigindo os direitos trabalhistas.
FGTS
Horas extras
Frias
Dcimo terceiro salrio
Descanso semanal remunerado
Outros.

O contrato de prestao de servio dever ter, no mnimo, duas
condies para evitar o vnculo empregatcio entre a empresa contratante e o
funcionrio da empresa contratada:
A empresa contratada est impedida de contratar ou repassar o servio a
outra empresa
A relao entre contratada e contratante dever ser puramente
profissional, no podendo ter relao que caracterize os seguintes
elementos.
Subordinao
Habitualidade
Horrio
Pessoalidade
Salrio

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) disciplinou o assunto atravs do
Enunciado n 331, segundo o qual, no permitido contratar empresas ou
autnomos para prestar servios relacionados s atividades-fim da empresa
contratante.
subordinao. Ocorre sempre que a empresa contratante mantiver o
empregado da empresa contratada sob suas ordens, comandos,
distribuindo tarefas, modo de executar, etc.
Habitualidade. Ocorre quando existe trabalho contnuo por um mesmo
trabalhador, ou seja, o empregado apresenta-se para trabalhar
diariamente ou 3 vezes por semana, por um perodo superior a trs
meses.
Horrio. Ocorre quando existe controle de horrio de entrada, horrio de
almoo e horrio de sada pela empresa contratante.
Pessoalidade. Ocorre quando impossvel a substituio do funcionrio
que est executando um determinado servio.
Salrio. Ocorre quando a contratante faz o pagamento direto ao
funcionrio da contratada.

A empresa que terceirizar seus servios terceirizados dever verificar os
seguintes pontos:
No terceirizar suas atividades-fim
Busque no mercado empresas e profissionais idneos, no anlise
somente o custo oferecido, o barato poder ter um alto custo.
Anlise a capacidade econmica da empresa
Anlise o contrato social da empresa
Faa contrato de prestao de servio por escrito.
Mantenha um relacionamento estritamente comercial com a empresa
contratada, evite contato com os funcionrios.
Incentive o rodzio entre os funcionrios da contratada.
Os funcionrios da empresa contratada devero usar uniforme da
empresa contratada.
Mantenha as necessrias distines entre os funcionrios da contratante
e seus prprios funcionrios, no que concerne a, vestirios prprios,
refeitrios, transporte oferecido, cesta de natal, uniformes, ticket
restaurante, participao em eventos e treinamentos com os funcionrios
da empresa.
Solicite mensalmente a comprovao dos pagamentos dos impostos e
registro na Carteira de Trabalho.
importante que a empresa contratada preste servios em outras
empresas, evitando a exclusividade.
Nunca utilize o funcionrio da empresa contratada para fazer outras
atividades dentro da empresa.

Quarteirizao. O termo quarteirizao usado para definir um
processo no qual uma empresa atribui a uma outra o gerenciamento de seus
servios terceirizados. Exemplos:
A Petrobrs contrata a empresa ABK para fazer servios de anlise da
manuteno preventiva do motor gerador de uma plataforma. A empresa
ABK contrata a empresa JYK para fazer a anlise do leo do motor.
A empresa GE contrata a empresa UNIMED para fazer a assistncia
mdica de seus funcionrios. A UNIMED contrata a empresa Neocim
para fazer os exames clnicos.
A empresa ABC contrata a empresa XYK para comercializar seus
produtos, a empresa XYK contrata outras empresas locais no nordeste
para ajud-la na vendas.

Quarteirizao um conceito organizacional disponvel para as
empresas, que desejam assumir novas atividades, terceirizando o que j foi
terceirizado, obtendo ganhos de qualidade e custos. O processo de
quarteirizao deve ser entendido, como alternativa estratgica que ajuda a
concentrao do foco no negcio. Quarteirizao a delegao a uma empresa
da gesto de contrato e do relacionamento com terceiros prestadores de
servios. A legtima quarteirizao realizada por profissionais com Know-
how, e auto domnio tcnico-administrativo do servio a ser realizado,
objetivando reduo de custos e aumento na qualidade das informaes ou
servios prestados. fundamental para a empresa terceirizada, quando escolher
um parceiro para quarteirizar o servio, escolher uma capaz de fornecer
produto ou o servio desejado, na qualidade e freqncia, dentro ou superando
as expectativas. A relao entre a contratante e fornecedor, dever ser de
cumplicidade de forma que ambos, possam alcanar metas comuns na reduo
dos custos de operao.

Vantagens na quarteirizao.
Diminuio dos desperdcios.
Reduo da atividades-meio.
Ganhos de flexibilidades.
Aprimoramento do sistema de custeio.
Menor custo em treinamento.
Foco do treinamento nas atividades-fim.
Menor custo
Maior lucratividade e crescimento
Otimizao dos servios
Reduo da estrutura organizacional.

Desvantagens na quarteirizao.
Resistncia e conservadorismo.
Risco na coordenao do contrato
Falta de parmetros de custos internos.
Custos de demisses.
Dificuldade de encontrar o parceiro ideal.
Conflito com o sindicato.
Aumento da dependncia com os terceiros.
Desconhecimento da legislao trabalhista.
Perda da identidade cultural da empresa.

CAPTULO 5

5 Benchmarking
Com a globalizao, abertura dos mercados no mundo, com a maior
facilidade das importaes, aumento de competitividade e reduo no lucro,
necessrio que as organizaes procurem ferramentas para melhorar sua
produtividade. O benchmarking tornou-se uma das ferramentas usada nas
organizaes que procuram manter ou aumentar a competitividade no mercado
globalizado, comparando seus resultados operacionais e financeiros com outras
empresas, criando uma sistemtica de anlise, comparao e mudanas nos
processos internos da organizao. Para poder fazer a comparao dos nmeros
entre duas empresas, necessrio descobrir as razes das diferenas, porque a
empresa A obtm resultados mais eficientes do que a empresa B, quais os
processos usados. O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox e hoje
representa um dos principais componentes da qualidade total.
Mudana significa mexer com pessoas, e quem muda, espera estar
mudando para melhor. Nunca fcil fazer mudanas em uma empresa, no
importando o tipo ou o tamanho da mudana, nem o tipo da organizao,
mesmo que todos estejam envolvidos, nem todos estaro comprometidos.
Definio de Benchmarking.
Benchmarking significa comparar o desempenho do negcio de uma
empresa com uma outra organizao do mesmo ramo ou no.
Benchmarking uma das formas de conseguir o sucesso de uma
organizao com fins lucrativos comparamdo seu desempenho com outra
organizao de mesmo ramo ou no.
Benchmarking a busca por melhores prticas que conduza uma
empresa maximizao da performance empresarial.

Conforme definio de Fisher em seu livro Benchmarking um
padro em relao ao qual alguma coisa pode ser mensurado. Um marco
geodsico de uma posio previamente determinada como ponto de
referncia. definido pela Xerox como o processo contnuo de avaliar
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas
que so reconhecidas como lderes empresariais.
Benchmarking a comparao do desempenho de produtos, processos e
ndices financeiros, com o de empresas lderes.
Benchmarking a arte de descobrir como e por que algumas empresas
podem desempenhar muito mais tarefas do que outras. Kotler, 2001
O propsito de uma empresa fazer Benchmarking imitar ou superar os
melhores desempenhos de outras empresas. Benchmarking um processo
contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios e processos
de trabalho de empresa ou organizaes que so reconhecidas como
representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento
organizacional. O maior obstculo que as organizaes encontram e a
obteno dos dados da empresa concorrente.

Podemos afirmar que benchmarking
Um processo contnuo
Uma pesquisa que fornece valiosas informaes.
Uma atividade que requer tempo, dedicao e disciplina
Uma ferramenta usada em vrios tipos de organizao.
um processo de aprendizagem.

O benchmarking tem que ter uma metodologia estruturada para que o
resultado esperado na coleta das informaes tenha xito.
Surgimento do Benchmarking. No Japons temos a palavra, dantotsu,
que significa lutar para tornar-se o melhor do melhor. Este conceito usado no
planejamento estratgico de empresas, como a Xerox, Kodak, Ford e IBM,
que usam o benchmarking como um processo contnuo e comparao dos
produtos, servios e prticas empresariais. Temos vrias razes para o
surgimento do benchmarking, entre elas temos:
No incio do sculo XX atravs de um trabalho desenvolvido por
Frederich Taylor, estimulou-se a comparao de processos dos trabalhos.
Na dcada de 70, a empresa Xerox Corporation, com o objetivo de
enfrentar os concorrentes Japoneses, inicializou a aplicao do processo
de benchmarking, com o desejo de ser o melhor dos melhores.
Procura de pontos de referncia com os quais podemos comparar para
melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir.
No podemos deixar de citar o aumento da concorrncia entre as
empresas com a abertura dos mercados com a globalizao.

A globalizao e a concorrncia mundial, tm contribudo para que as
empresas procurem alternativas para melhorar sua competitividade e qualidade,
reduzindo seus custos e seus prazos de entrega. Portanto, o Benchmarking
surgiu devido necessidade de corrigir problemas internos na empresa e
aumentar a competitividade rapidamente. Alguns fatores que contribuem para
desencadear o processo de benchmarking so:
Programa e melhoria de qualidade
Processo de reduo de custos
Melhoria em determinado processo.
Melhoria de competitividade.
Processo de reduo de estoques.
Aumento da participao da empresa no mercado

A empresa que usa o benchmarking como ferramenta para aumentar sua
competitividade, deve assumir a postura de aprender com as outras. A busca
de novas prticas um trabalho intensivo que requer pacincia, persistncia,
tempo e disciplina.
Tipos de Benchmarking. Temos 3 tipos para poder fazer um
Benchmarking
Benchmarking interno. Atravs do qual a empresa analisa e compara
processos similares nas diversas reas de sua prpria empresa.
Benchmarking competitivo. Atravs do qual a empresa compara seus
processos com os processos dos concorrentes. O melhor identificador da
qualidade no benchmarking o cliente
Benchmarking funcional. Atravs do qual a empresa compara seus
processos vigentes com os processos das empresas excelentes do mundo
todo, independentemente do ramo de atividade.

O benchmarking constitudo por estgios focalizados, todos eles, no
objetivo de comparar competitividade.
Benchmarking Industrial. O Benchmarking Industrial uma
ferramenta, no qual as empresas utilizam para comparar seus resultados com os
resultados de empresas industriais, lderes mundiais em cada segmento,
procurando aprimorar seus processos e tornar-se mais competitivas nos
mercados onde atuam. Ele um processo comparativo de resultados, onde, em
reunio de executivos comparam resultados entre as reas industriais de vrias
empresas. Esta ferramenta foi desenvolvida na London Business Schoo, em
parceria com a IBM em 1993. A Fundao Carlos Alberto Vanzolini,
localizada na cidade de So Paulo, uma das instituies que esto
credenciadas para aplicar o Benchmarking Industrial na regio de So Paulo.
Processos do Benchmarking. Na Inglaterra, mais de 70 % das
empresas, usam o benchmarking para melhorar sua performance e
competitividade. O uso do benchmarking significa aprender com as outras
organizaes, as best practices que elas tm, e aplic-las na empresa para
melhorar os resultados. Para obter resultados satisfatrios no processo do
benchmarking, necessrio que o esmo atenda os requisitos de objetividade,
adaptabilidade e continuidade. Para implantar o Benchmarking na empresa
dever analisar os seguintes fatores:
Ramo que a empresa a ser analisada atua. Verificar se atua no mesmo
ramo.
Objetivo. Definir o objetivo da comparao do processo ou da mtrica a
ser obtida.
Estrutura organizacional. Verificar a implicao da diferena de
estrutura organizacional.
Estrutura de custos. Avaliar a estrutura de custos da empresa a ser
comparada.
Processo. Comparar o processo das duas empresas.

Antes da aplicao da mudana, necessria a avaliao da empresa que
ir ceder os dados, pois cada empresa tem sua cultura. O processo do
Benchmarking tem que ser dividido em duas partes.
A prtica, significa como feito o processo ou o mtodo de obteno dos
resultados.
Mtricas, significa o resultado numrico obtido pelo processo. So as mtricas
que quantificam os efeitos da prtica.
O benchmarking tem como objetivo a melhoria no processo, eliminando
tudo aquilo que prejudica o resultado. Muitas pessoas afirmam que os
japoneses so verdadeiros copiadores: o que no verdade, pois eles tem usado
o benchmarking com sucesso para melhorar produtos e processos, antes de
levar o produto ao mercado. Para fazer o benchmarking com outra empresa,
devemos seguir o seguinte roteiro:
Planejamento do Projeto. Definio do que se quer comparar. a fase de
investigao de o qu, quem e como. Obter apio da alta direo.
Coleta de Dados. Procurar empresa onde podemos extrair os dados a
serem analisados
Anlise, comparao dos Dados. Comparao dos dados da empresa
com o concorrente, comparar os processos e seus resultados para
identificar potenciais de melhoria. Anlise das diferenas entre os dados
existentes com os dados encontrados no benchmarking.
Implantao, adaptao e melhoria contnua. Aps o estudo do
benchmarking temos a fase de implantao quando temos que fazer a
definio de um plano de ao. fundamental para a obteno dos
resultados esperados, a alocao dos recursos necessrios, mquinas,
equipamentos, homem. Nesta fase muito importante a participao e o
envolvimento do maior nmero de pessoas da empresa. Temos que
procurar o envolvimento e o comprometimento de todos.
Acompanhamento. Aps a implantao das mudanas e incorporado os
novos processos, devero ser acompanhados e analisados os novos
desempenhos, e quais foram as melhorias alcanadas.

Se tivermos a oportunidade de obter informaes de outra empresa teremos
que planejar as perguntas a serem feitas para obter o mximo de informao.
Perguntas tpicas para esta situao so:
Como o resultado obtido?
Qual o processo usado?
Quais as ferramentas usadas?
Quanto tempo se gasta para executar?
Quais empresas do mesmo segmento usam este processo?

Com estes dados muito importante fazer a comparao entre seus
resultados e os da empresa pesquisada, qual o processo usado pela empresa e
o processo usado pela empresa pesquisada. Dsta forma pode-se obter a
diferena do resultado No benchmarking, para que a pesquisa tenha o
resultado esperado, necessrio atender os critrios de comparabilidade,
objetividade, adaptabilidade e continuidade. No benchmarking, alm de se
procurar melhores prticas e resultados, tambm se procura eliminar, parte de
processos ou processos que no agregam valor ao produto, ao processo ou ao
cliente, ou ainda, fazendo algo desnecessrio para empresa.
Os principais desafios na implantao do Benchmarking encontrados em
vrias empresas foram:
Tempo longo na implantao. Aps a implantao as novas prticas e
mtricas sero diferentes.
Falta de recursos. Nem sempre a empresa tm os recursos financeiros
suficientes para a operalizao do novo processo. Troca de mquinas,
troca de sistemas, treinamento das pessoas, etc.
Falta de conhecimento. Nem sempre a empresa tm o conhecimento ou
disposio de novas tecnologias.
Falta de participao ou comprometimento da alta direo e dos
funcionrios da empresa.
Base de dados errada. Seja a base inicial ou a base coletada.

Vantagens na implantao do Benchmarking. A principal vantagem
na implantao do Benchmarking em uma empresa, a forma no qual a
empresa comea a analisar e comparar seus processos, seus resultados e seus
desempenhos, com as empresas de destaques no mercado.
As razes para uso do benchmarking
Soluo de problemas reais
Compreenso melhor de resultados
Baseado nas melhores prticas do mercado.
Perseguio de estimativas
Foras e fraquezas pouco
compreendidas
Caminho de menor resistncia
Desenvolvimento de
medidas reais de
produtividade
Confivel, do qual possvel discrdias
Abordagem proativa
Falta de focalizao externa
Abordagem reativa
Fixao de metas e
objetivos
Baseado na realidade do mercado
Avaliao objetiva
Baseado na histria ou no sentimento
interno
Percepo subjetiva
Definio dos requisitos
do cliente
Muitas opes de prticas
Desempenho superior
Poucas solues
Atividade de manter
Melhores prticas
empresariais
Conhecimento da concorrncia
Idias originadas em prticas provadas por
outros
Focalizando internamente
Mudanas produzidas atravs da
evoluo
Tornar-se competitivo
Com benchmarking Sem benchmarking Objetivos
Figura 5

Saber fazer o Benchmarking de forma correta, ir permitir
oportunidades para a empresa, bem como atalhos seguros, se usadas
corretamente as informaes obtidas. A figura 5 mostra um quadro comparativo
das vantagens do uso do Benchmarking.
Ameaas na implantao de um benchmarking. O benchmarking
uma ferramenta para melhorar o desempenho, que aceita em todas as
empresas, porm algumas falham em sua implantao e as principais razes
so:
Falta de conhecimento da ferramenta benchmarking.
Falta de comprometimento da diretoria e dos funcionrios.
Falta de verba para o desenvolvimento do processo.
Falta de treinamento.
Falta de equipe treinada e comprometida na buscas de mudanas.
Comparaes incorretas dos dados escolhidos.
Dados insuficientes de comparao.
Falta de ferramentas ou pessoal
Enfocar nmeros ao invs do processo.
Mau entendimento da misso, viso e valores da empresa.
Falta de acompanhamento e ajustes durante a mudana do processo.

tica no processo e benchmarking. As empresas sempre consideram
que copiar parte ou um processo de outra, seja uma concorrente ou no, era
algo semelhante a um furto, porm nas ltimas dcadas este conceito tem sido
mudado. Copiar o que bom definido como benchmarking. A obteno de
informaes dos concorrentes feita, atravs de feiras, conferncias, e outros
meios lcitos e legais. Ao visitar alguma empresa, podemos deparar com
processos que podem contribuir com o processo que usamos. No confundir
espionagem com benchmarking. O objetivo do benchmarking adquirir uma
vantagem competitiva sustentvel. Para que isto possa acontecer, voc dever
conhecer muito bem a sua empresa, seus processos, seus produtos, etc.
Conhea as empresas lder no segmento onde sua empresa atua. Estude-as.
Aprenda com elas e esteja pronto para adaptar em seus processos as melhores
prticas .
Centro de atendimento ao cliente, Customer Operarions Performance
Center (COP). Em 1995, surge nos Estados Unidos, uma norma de gesto em
processos de servios, com o objetivo de padronizar os centros de atendimento
ao cliente, o qual tornou-se como referncia das melhores prticas para este
segmento. Inicialmente, o comit era composto das seguintes empresas:
Amrica Express, Compaq, Dell, Microsoft e Motorola. No final dos anos 90,
foi fundada a empresa COPC-2000, com o objetivo de fazer auditoria nas
empresas e certific-las na rea de atendimento ao cliente. Hoje, esta empresa
atua em mais de 20 pases e mantm escritrio em nove pases: Brasil,
Argentina, Austrlia, Canad, ndia, Japo, Cingapura, Reino Unido e Estados
Unidos da Amrica. A COPC j realizou mais de 5650 auditorias em centros
de atendimentos em todo mundo.

CAPTULO 6

6 Brainstorming
um exerccio de criatividade muito usado no mundo inteiro,
principalmente nas organizaes, com o propsito de gerar idias que possam
solucionar um determinado problema, melhoria de um processo, aumento de
produtividade e lucratividade. Conforme definio da escritora Godoy, 2004.
Brainstorming uma dinmica de grupo, em que as pessoas, de forma
organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental
para opinar sobre determinado assunto O Brainstorming uma tcnica
empregada para procurar solues, sejam elas no planejamento, plano de ao,
crculo de qualidade, crculo Kaizen e outros. A palavra significa brain
(crebro) storming (tempestade) e por esta razo alguns autores definem a
tcnica Brainstorming como tempestade de idias.

Metodologia do brainstorming
O objetivo especfico.
A lista de convidados.
Quem ser o moderador

Objetivo. preciso ter objetivo definido, ou seja, definir previamente
um nico ponto a ser abordado e estudado.
Lista de convidados. As pessoas devem ser convidadas e no
convocadas a participarem. O convite deve ser feito com um ou dois dias de
antecedncia, e j nessa hora, eles devem ser avisados sobre o objetivo da
reunio. preciso deixar claro para as pessoas, principalmente para aquelas
que no conhecem a sistemtica do brainstorming, que no se trata de
nenhuma avaliao de competncia, que no para ver quem sabe mais e quem
sabe menos, quem mais inteligente que o outro. De preferncia, formar um
grupo de pessoas que tenham conhecimento sobre o assunto a ser analisado. A
somatria dos conhecimentos do grupo ser muito superior a conhecimento
individual de cada membro do grupo.
O moderador. Para esta funo, podemos ter vrios nomes como
mediador, coordenador, facilitador, etc. Iremos usar como moderador.
preciso escolher uma pessoa que vai encaminhar a reunio. Esse moderador
tem a funo de estimular imaginao dos participantes, deixando-os vontade
para expressarem suas idias do jeito que quiserem expressar. Em um
brainstorming no h certo nem errado, nenhuma idia pode ser criticada. O
papel do moderador fundamental. Tudo, todas as idias e sugestes, por mais
absurdas que possam parecer, devem ser devidamente consideradas e
registradas. O moderador no pode permitir que uma idia apresentada por
qualquer membro do grupo seja ridicularizada. O moderador deve cumprir o
papel do facilitador da reunio e dar liberdade de pensamento para todo o
grupo. Para o bom andamento dos trabalhos do Brainstorming, necessrio
que ocorram as seguintes situaes:
Liberdade para pensar.
Prazer de pensar.
Vontade de pensar.

Portanto, sem liberdade, sem prazer e sem vontade, no h como ter boas
idias. Sem estes trs ambientes mentais, o ambiente da liberdade, do prazer
e o ambiente criado pela vontade, no h como rearrumar os pensamentos para
se ter uma nova idia. Na realidade, uma nova idia nada mais do que uma
velha idia rearrumada ou acrescentada. Uma idia sempre uma combinao
de elementos antigos, ou seja, uma rearrumao de tudo o que j sabemos.
No h nada de novo no mundo, h apenas novos arranjos. Todos os avanos
obtidos pelo homem ao longo da histria, o rdio, a televiso, o motor de
combusto interno, a batedeira de bolo, o liquidificador, tudo foi resultado de
rearrumao de outros conceitos.
Uma nova idia no precisa ser obrigatoriamente melhor que a anterior.
Ela apenas MAIS UMA OPO. E isso que se procura num
breainstorning, NOVAS OPES E QUANTO MAIS, MELHOR. Na
dcada de 1950, os fabricantes de roupas nos Estados Unidos ficaram
impedidos de trabalhar com fios bsicos como a l, o algodo e a seda. Foi a
ento, que Wallace Corothers teve a idia de produzir uma fibra diferente em
laboratrio, e sintetizou o nylon, a partir de algumas resinas industriais. A
partir dessa idia, e recombinando elementos, o homem inventou as fibras de
polister e a seguir as fibras acrlicas, recombinando os elementos de gs
natural.
Roteiro para produzir idias.
Identifique e defina com clareza o seu problema.
Visualize aonde voc quer chegar.
Rena todas as informaes possveis.
Relaxe.
Deixe a imaginao funcionar livremente.
Liste todas as idias que aparecem.
Pegue todas essas idias e faa novos arranjos.
Escolha duas ou trs alternativas e estude-as detalhadamente.
Desligue-se ! Durma ! Deixe acontecer !
Transforme as idias em prticas.

Roteiro para realizao do processo brainstorming.
Montar um grupo com conhecimento sobre o assunto.
Ter um grupo no mximo de 10 pessoas.
Durao de cada reunio no mximo de 50 minutos.
O moderador dever mostrar ao grupo, atravs de grficos, fotos, peas,
o problema a ser solucionado.
O grupo se reunir durantes 20 minutos para discutir sobre os problemas.
Cada elemento do grupo dever apresentar no mnimo duas possveis
solues para o problema.
O grupo dever fazer uma reflexo das propostas e escolher as duas
melhores solues.
Definio de um plano de ao para solucionar o problema.

Fase de anlise de um problema
Identificao do problema e quais as metas a serem alcanadas.
Anlise do fenmeno.
Analisar o processo para determinar as razes que provocam o
problema.
Anlise das possveis solues, utilizar as alternativas do processo de
brainstorming.
Definio do plano de ao, o que, quem, quando, como e onde.

CAPTULO 7

Reengenharia. O conceito de reengenharia em processos um conceito
relativamente novo em administrao. Segundo alguns escritores, surgiu no
incio da dcada de 60 em algumas empresas japonesas. Temos uma segunda
verso que afirma que a Reengenharia foi criada por Michael Hammer, onde o
objetivo deste sistema era manter as empresas competitivas no mercado onde
atuavam, bem como alcanar a lucratividade, reengenherando seus processos e
tarefas. No final da dcada de 80, dava-se incio da globalizao na Europa e
nos Estados Unidos. Com ela, aumentava as concorrncias e a necessidade de
mudanas mais profundas nas empresas. Com estas mudanas organizacionais
surge um sistema radical denominado Reengenharia. As empresas
constataram que a filosofia de melhoria contnua no era suficiente para torn-
las competitivas e lucrativas. Eram necessrias mudanas mais profundas,
drsticas e radicais em seus processos e em seus negcios.
Em 1990, Michael Hammer, publica na revista Harvard Business
Review, um artigo sobre o assunto Reengenharia denominado Re-
engineering work; Dont automate, obliterate onde eu traduzi como,
Trabalho de reengenharia, no faa automatizao, remova-o. Em 1993 publica
um livro intitulado. Reengineering the corporation onde eu traduzi como. A
sociedade da reengenharia, escrito em parceria com James Champy, onde os
autores consideram como reengenharia o processo radical na melhoria das
reas de:
Custos
Servios
Tempo.

definida como reengenharia, a mudana radical dos processos de
trabalho, processos administrativos e introduo de novos projetos, tendo como
objetivos a reduo dos custos, melhoria no atendimento ao cliente e reduo
dos prazos de entrega. So 4 os pontos fundamentais para a reengenharia.
Fundamental, esquecer o que essencial e trabalhar no que
fundamental.
Radical, esquecer o processo atual, reinventar novas maneiras diferentes
tendo como o objetivo o resultado.
Drstico, jogar fora o que existe, comear de novo de forma diferente.
Processos, o foco o resultado e no a tarefa .

Reengenharia significa a reconstruo para superar os resultados e no
uma reforma parcial na empresa. Reengenharia se resume ao ato de repensar
e reprojetar de forma radical a estrutura de uma empresa. Melo Neto
Reengenharia redesenho de processos, envolve a readequao nos
processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e
valores de organizao objetivando uma ginada nos resultados do negcio.
Stair e Ronolds (2002, p39)

No quadro abaixo temos a comparao entre os trs processos de mudana em
uma empresa.
Melhoria contnua Desenvolvimento
Organizacional
Reengenharia
Tipo de mudana Gradual, lenta e
contnua
Gradual, lenta e
contnua
Total e
revolucionria
Freqncia Contnua e
cotidiana
Contnua e
planejada
Uma nica vez
Envolvimento Participativo e em
todas as direes
Participativo e
envolvente
Impositivo, de
cima para baixo
Risco Moderado Moderado Elevado

No incio dos anos 80, a indstria automobilstica americana,
encontrava-se em grande depresso, enquanto que as indstrias japonesas
aumentaram drasticamente sua performance. Nesta poca, a Ford, empresa
americana, iniciou estudo de mudana de processo na rea logstica de
compras, no processo inteiro, desde compras do material at o pagamento do
fornecedor. A Ford tinha 500 funcionrios para fazer todo o processo,
aplicando a reengenharia ele conseguiu reduzir 100 pessoas, ou seja, 20% .
A direo da Ford estava muito contente com as mudanas do processo, at
fazer Benchmarking com a empresa japonesa MAZDA, onde ela tinha 5
funcionrios para fazer a mesma atividade. Analisando o tamanho
(faturamento) das empresas observou que a FORD era 5 vezes maior que a
MAZDA. A FORD aplicou mudanas radicais, reengenharia, e conseguiu
reduzir drasticamente a quantidade de pessoas para o processo. A reduo total
obtida pela FORD foi de 75% nas despesas.
No processo de reengenharia, mesmo que ela seja diferente de uma
organizao para outra, podemos seguir os sete passos do escritor Steven
Guengerich.
1 passo - Comear por cima, o primeiro passo tomado pela alta
direo.
2 passo - Estabelecer metas e objetivos, tendo como principais motivos,
a melhoria da qualidade, reduo dos custos e aumento da
competitividade.
3 passo - Procurar comprometimento para o sucesso de todo o processo
necessrio o comprometimento de todos na organizao bem como os
recursos necessrios para o desenvolvimento da mudana.
4 - Quebrar as regras, um dos principais passos no processo da
reengenharia e a quebra dos paradigmas.
5 - Definio da situao atual, ter uma clara viso da situao atual.
Para isso necessrio fazer uma anlise, fazer entrevistas e
levantamento de como feita e qual o resultado obtido.
6 - Anlise de novas tecnologias, processos, mquinas e novos
investimentos ser necessria para as mudanas.
7 - Criar novo processo e no recuperar ou modificar o existente, as
ferramentas de administrao como benchmarking e brainstorming so
fundamentais no desenvolvimento de novos processos.

Dentro de uma empresa lucrativa, so as pessoas que iro fazer a
reengenharia, principalmente as pessoas que iro participar no processo. Por
esta razo que se devem escolher as pessoas que esto comprometidas e
dispostas novos desafios bem como aprender novos processos para poder
alcanar os objetivos traados pela alta direo. Em um processo de
reengenharia podemos ter a seguinte estrutura para implantar a mudana:
Gerente do projeto ou simplesmente lder, a pessoa que ir coordenar o
processo de mudana, acompanhando, coordenando e dando suporte s
pessoas ou agentes de mudana, verificar se as mudanas foram feitas
dentro do cronograma e dar suporte aos agentes.
Key-user ou agente de mudana, so as pessoas que iro acompanhar a
mudana recebendo treinamento dos consultores e especialista no
processo. Estes agentes de mudana so profundos conhecedores do
processo da empresa e iro ajudar os consultores no processo de
mudana. O key-user dever ser afastado das atividades normais da
empresa e concentrar-se somente na nova atividade.
Consultores, so pessoas especialistas do novo processo, normalmente,
pessoas contratadas em empresas de consultoria para executar uma
tarefa por um tempo determinado.

Para que o processo de reengenharia tenha sucesso necessrio seguir as
seguintes etapas.
Conhea a situao, no tome deciso sem ter conhecimento e completo
domnio do assunto ou da situao. No seja precipitado.
Conhea o processo, resultados, procure obter o mximo de informaes
possveis, tenha certeza da situao da empresa, dos nmeros e defina a
meta, onde se quer chegar.
Deciso rpida, use a lei de Maquiavel, quando tiver que fazer uma
maldade, faa de uma s vez. Se tiver que dispensar funcionrios ou
reduzir a organizao, faa de uma nica vez.
Aliados, quanto mais funcionrios comprometidos com as mudanas,
maior ser a probabilidade de dar certo o processo.
Defina a presidncia, diretoria, autonomia para fazer as mudanas.
Feudos, desmonte os grupos contrrios s mudanas, no existe pessoa
insubstituvel, de pessoa insubstituvel o inferno est cheio. Tenha
coragem
Motivao, no esquecer que com tanta mudana, os funcionrios que
ficaram esto apreensivos, e agora hora de motivar, treinar e
recompensar as pessoas que o ajudaram nas mudanas.

Principais objetivos da reengenharia.
Reduo dos custos do processo.
Aumento da competitividade.
Melhoria dos servios ao cliente.
Aumentar a qualidade.

Exemplos de empresas que aplicaram a reengenharia.
IBM, reduziu o tempo na produo de computadores de 7 dias para 1
dia.
GE, General Electric, melhorou o sistema de fornecimento e
abastecimento de energia.
XEROX, reduziu o prazo de entrega e equipamentos para o mercado.
Mc Donalds, aumentou a eficincia no controle dos estoques.

De acordo com as empresas Raymond Manganelli e a empresa Mark
Klein, trs de cada quatro empresas que aplicam o processo de reengenharia,
falham ou abortam o processo, ou seja somente 25% das empresas que
conseguem obter resultados. As principais razes da desistncia so:
Falta de comprometimento da diretoria e dos funcionrios.
Falta de persistncia.
Falta de disciplina.
Resistncia mudana.

CAPTULO 8

8 Programa 5S Housekeeping.
Aps a Segunda guerra mundial, o Japo necessitava encontrar uma
forma para poder recuperar sua economia. O engenheiro Kaoru Ishikawa no
final da dcada de 50, desenvolve o processo 5S, que foi uma ferramenta da
qualidade que contribuiu para reorganizar a economia japonesa. Os principais
objetivos no programa de eliminao de desperdcio so:
Transformar o ambiente da empresa
Transformar a atitude das pessoas.
Melhorar a qualidade de vida dos funcionrios
Diminuir desperdcios.
Reduzir custos
Aumentar produtividade

Os cinco SENSOS ou Housekeeping. um programa de gesto
empresarial que gera mudanas na forma de pensar e agir dos funcionrios da
empresa, em termos de reduo dos desperdcios, melhoria da qualidade e
produtividade. Na figura 22, esto interligados. Um SENSO d a continuidade
do processo para o outro SENSO. O programa 5 S a porta de entrada para o
programa de qualidade total de uma empresa. Este sistema, alm de combater o
desperdcio, foi criado para se ter um local de trabalho com timo visual.
Trabalho auto-explicativo
Local auto-organizado.
De nada adianta serem boas as intenes ou equipamentos: so as pessoas
que devem colocar as intenes em prtica e operarem o equipamento. E isso
significa que, quanto mais avanado for o equipamento, mais modernas
devem ser as atividades humanas. Takashi Osada. 2004.
Os 5 S
Organizao
Limpeza
Padronizao
Disciplina
Arrumao
Figura 6

Em um ambiente visual, todo aquilo que tiver fora de padro, ficar em
evidncia e os funcionrios iro corrigir o desvio rapidamente. O sistema 5S
ter um local de trabalho limpo, bem organizado, que fala com voc. Somente
em 1985 que esta tcnica comeou a ser utilizada no Brasil. Ela usada tanto
em grandes como em pequenas empresas. O uso do programa 5S cria um
hbito nos funcionrios, e eles levam esta tcnica para dentro de suas casas, na
vida e na comunidade.A empresa com mau desempenho desempenha mal os
5 Ss. Takashi Osada 2004. Normalmente as pessoas tomam muito cuidado
com seu carro, lavam ou mandam lavar constantemente, trocam o leo no
tempo correto, verificam constantemente a presso dos pneus, verificam
periodicamente os freios, e etc. o mesmo procedimento na empresa.
Devemos limpar o nosso local de trabalho, verificar a manuteno dos
equipamentos que usamos, quando eles apresentam algum defeito, devemos
fazer a manuteno ou envi-los para serem reparados.
Os cinco sensos ou housekeeping visa a prtica dos bons hbitos dentro
da empresa. As empresas buscam a chamada Qualidade Total
principalmente para satisfao do cliente e com isso procuram gerenciar as
rotinas e as diretrizes empresariais. A educao a base para desenvolver
qualquer atividade, e o 5S a base para a Qualidade Total, atravs de
processos simples e resultados rpidos e duradouros para as pessoas. Para que
sejam desenvolvidos os 5S na empresa necessrio conhecer a organizao e
suas caractersticas, para adapt-la de acordo com as necessidades e no
momento certo.
No Brasil, temos a publicao de vrios artigos e livros sobre o
programa de 5S, 8S e at 9S. Conforme artigo publicado pelo Centro Federal
de Educao Tecnolgica do Paran, que fala sobre a importncia dos 9S
implantados nos correios do Paran. Iremos abordar os 8 Ss no final deste
captulo. importante frisar que o programa 5 S no um programa usado
somente na empresa, um programa para ser usado como filosofia de vida.
Portanto, aplicado em casa, na universidade e nos ambientes de lazer, tm
que ser um hbito cotidiano para todas as pessoas.
5 S e o contexto da qualidade. O nvel de comprometimento das
pessoas para com as organizaes, depende do nvel de comprometimento das
organizaes para com as pessoas. O respeito mtuo a base deste
comprometimento. Expresso por meio da filosofia orientadora das aes
organizadas, o 5 S uma:
Prtica desenvolvida no Japo.
Passada de pai para filho
Ferramenta usada para educar para vida.

No livro Kaizen de Masaaki Imai, 2005, temos. Existe um axioma
japons que diz. O controle de qualidade comea pelo treinamento e
termina no treinamento. O treinamento fornecido regularmente para:
alta administrao, a mdia gerncia e aos funcionrios.
No mundo, vrias empresas usam o programa 5S, pois ela uma
ferramenta indispensvel para implantao do sistema de gesto da qualidade.
Os resultados do sistema 5S na empresa muito abrangente, de tal forma, que
o torna fundamental para o processo de qualquer sistema ou atividade, como
sistema de qualidade, Just in Time, Kanban, Kaizen, 6 sigmas, fabricao
enxuta e outras. Os 5S tem como origem as seguintes palavras em Japons.
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Utilizao Arrumao Limpeza Padronizao Disciplina

Importncia do programa 5 S
Divulgar para toda a empresa, a idia e a importncia das melhorias,
pequenas porm constantes, alm da persistncia, para atingir o
resultado.
um programa de simples entendimento, com processo de melhoria
contnua e a participao de todos os nveis organizacional da empresa,
buscando obter a excelncia na qualidade dos produtos e servios.
Com a implantao do programa, iremos obter a melhoria contnua,
obtendo a qualidade total na empresa, reduzindo o desperdcio e
aumentando a competitividade da empresa.
Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. De acordo com
Deming. Qualidade de ter como objetivo as necessidades do usurio,
presentes e futuras.
A implantao do programa ir contribuir para a qualidade dos produtos
e servios para os clientes, internos e externos.

Os 5Ss so como um espelho que reflete nossas atitudes e padres
comportamentais. Mesmo assim, muitas vezes fechamos os olhos e
preferimos no encarar o que vemos. Takashi Osada. 2004.
No programa 5S, o gerente de uma empresa tem como funo o
planejamento de procedimentos simples porm eficazes, garantir que seus
colaboradores estejam motivados e comprometidos, motiv-los para obter
sugestes semanais e garantir que eles possam executar as atividades com
eficincia e baixo desperdcio.

SEIRI tem o significado de senso de utilizao, evitar o
desnecessrio, O primeiro princpio da ordem visual separar , selecionar, o
que no necessrio dentro da empresa. Saber utilizar saber arrumar,
separando o que tem utilizao do que no tem utilizao. Tenha s o
necessrio e na quantidade certa. Separar o necessrio do que no tem
utilidade, tambm denominado descarte ou inutilizao, significa separar tudo
que no tem utilizao e tirar do ambiente, deixando neste ambiente somente o
que ser usado, ou seja, a utilizao dos recursos disponveis de acordo com a
necessidade, evitando desperdcios e m utilizao. O desnecessrio ir
atrapalhar a rotina do trabalho ou qualquer outra atividade, alm de ocupar
espao. Como separar o necessrio do desnecessrio, a organizao (Seiri)
realmente a arte de eliminar as coisas desnecessrias. Takashi Osada, 2004.
Durante a separao usaremos etiqueta vermelha para identificar os itens
desnecessrios na produo. Na etiqueta vermelha dever constar:
Classificao do item.
Motivo da separao.
rea onde era usada.
Data.

Temos que definir dentro da fbrica como no escritrio o que essencial
do que suprfluo. Guardar coisas, s pelo fato que algum dia poderemos usar,
no poltica correta. Temos que eliminar tudo aquilo que no usamos, no
precisamos, e prestar muita ateno nas mquinas, equipamentos e dispositivos
que no funcionam e que esto quebrados. Devemos arrum-los ou descart-
los. Na linguagem dos 5Ss, significa distinguir o necessrio do
desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar o gerenciamento pela
estratificao, para livrar-se do desnecessrio. Takashi Osada, 2004. Todo o
material com etiqueta vermelha dever passar pelos seguintes processos:
Separar em um local apropriado para remoo.
Analisar este material novamente aps um ms.
Verificar a possibilidade para ser usado em reciclagem.
Definir um procedimento para venda dos materiais.

No seja conservador nem radical nas decises de descarte, caso tenha
dvidas dos materiais a serem descartados, crie um registro de todo o material
que voc tenha dvidas de utilizao, armazene-os em local distante da fbrica,
e a cada ms, verifique se algum material foi usado. Aps um perodo pr-
estabelecido todo o material que no foi utilizado, dever ser descartado.
muito normal em empresas de mquinas que no seu estoque de peas de
reposio, tenha peas que no foram movimentadas durante os dois, trs ou
quatro ltimos anos. Muitas vezes questionado ao gerente de servios, sobre
estas peas ele usa o argumento de que existem clientes que podero solicitar
esta pea caso a mquina tenha algum problema de funcionamento. No ache
que jogar isso fora um desperdcio. . . O que no pudesse ser justificado
no deveria nem estar l, em primeiro lugar . Takashi Osada, 2004. muito
comum encontrar no fundo de prateleiras ou estantes, materiais, dispositivos,
documentos, pastas sem uso, ou inacabado, ou quebrado ou ainda oxidado, ou
ainda empoeirado, que por vrios anos esto l sem uso, que foram esquecidos,
os armazns ou galpes que so pouco visitados, so excelentes locais para
depositar todo o material que um dia algum pensou que poderia usar, como:
canso, tubos, equipamentos eltricos, sobra de material. Longe dos olhos e
longe do pensamento, esses lugares tendem a se tornar depsito de lixo.
Takashi Osada, 2004.

Objetivo no Seiri.
Dar destino correto aos documentos, dispositivos, ferramentas e
mquinas
Identificar os materiais existentes em cada departamento.
Sucatear o que no tm utilizao.
Melhorar o ambiente de trabalho.
Facilitar a execuo da tarefa.
Aumentar a criatividade e a eficincia.

Resultado esperado no Seiri
Reduzir o tempo de procura das ferramentas e dispositivos
Melhora na utilizao do espao.
Diminuio dos acidentes dentro da fbrica
Reduo do tempo de procura de ferramentas, materiais e documentos.
Aumento da produtividade
Melhora da qualidade e o padro
Eliminao do desperdcio.
Ganho de rea na fbrica e nos escritrios.
Reduo do estoque

SEITON tem o significado de senso de ordenao, arrumao e
organizao. A prxima etapa, organizar o que sobrou, arrumar um lugar
para cada coisa e cada coisa em seu lugar, colocar as coisas em seu devidos
lugares, de tal forma, que seja fcil encontrar e utilizar, pronto para uso, no
podendo guardar uma ferramenta ou dispositivo com problemas de
funcionamento, para no perder tempo na procura das ferramentas e
dispositivos para executar uma tarefa. Desta forma no iremos perder tempo ou
gastar energia desnecessria. Estabelea controles visuais, com identificao,
com cores ou plaquetas. Ordenar a conseqncia natural de arrumar tudo que
tem utilidade. necessrio organizar e ordenar o que sobrou. Seiton, significa
organizar as coisas, coloc-las em ordem, baseando-se em regras ou princpios
especficos. Todo o processo de arrumao tem que ter uma boa dose de
criatividade. Os trs pontos principais para a ordenao so:
Onde, sero colocadas as ferramentas, material, evitando desperdcio de
transporte e movimentos.
O qu, ser colocado
Quantas, ferramentas e dispositivos de cada tipo sero colocados.

Para chaves, ferramentas e gabaritos, a melhor forma fazer um quadro,
para identificar as mquinas, os materiais e processos, usar placas de
identificao de tamanho grande e coloc-las em locais apropriados e com boa
viso. Defina padro de cores para pintar as mquinas, dispositivos,
ferramentas e o cho da fbrica. O objetivo a padronizao e a transparncia
em um local organizado e limpo, para que qualquer pessoa possa encontrar
qualquer coisa a qualquer momento.Qualquer coisa fora do padro fica
evidente para qualquer pessoa. A escolha do lugar onde deve ser armazenado o
material fundamental no senso SEI TON. Devemos escolher o lugar certo
para cada objeto ou documento quatro princpios ajudam esta definio:
Material que usando constantemente, deve ser armazenado ou mantido
prximo ao local de trabalho.
Material que usado casualmente, ou seja, utilizao ocasional, deve
ser armazenado ou mantido mais afastado do local de trabalho.
Material que usado raramente, deve ser armazenado ou mantido em
lugares mais afastados do local de trabalho, lugar menos nobre da
empresa
Material que NO usado, no senso SEI RI , foi concludo e foi definido
que deveria ser descartado.

Devemos criar um sistema de arrumao que todos possam entender e
saber onde esto cada ferramenta, dispositivo ou pea. Cada ferramenta,
dispositivo, pasta, dever ter um nome ou cdigo. Como regra bsica, nunca
um material poder ter mais do que um local de armazenagem. Na rea de
peas, ou almoxarifado, podemos criar um sistema que cada pea tem um local
definido na prateleira e cada boxe na prateleira dever ser identificado, como
exemplo pea BRB24567 est localizada na prateleira 52 no boxe 25.
Organizar muito mais do que simplesmente guardar. Por exemplo,
qualquer um pode arrumar um quarto ou uma mesa bagunada, mas. Na
verdade, somente o dono pode criar um sistema e colocar as coisas em seu
devido lugar. . . .Depois que tudo estiver no lugar certo, ou seja,
funcionalmente arrumado de forma a garantir qualidade e a segurana, seu
trabalho estar em ordem. Takashi Osada, 2004. A disciplina neste segundo
senso tambm fundamental, pois, aps termos definido os sistemas de
arrumao, quando procurarmos algo que deveria estar no local pr-
estabelecido e no o encontramos temos duas alternativas. O material est
sendo usado por algum ou algum pegou o material e no o colocou no local
correto. Sem disciplina iremos retroceder e voltar como era antes, baguna. A
forma mais eficiente de se guardar um material, guard-lo prximo do local
que ele usado constantemente. Takashi Osada, 2004 tem o seguinte
comentrio sobre arrumao das ferramentas na fbrica. crucial que as
ferramentas sejam colocadas na ordem certa e mantidas assim, pois so
usadas inmeras vezes diariamente e cada vez que o trabalho poupado,
multiplica-se por cem a eficincia. Em empresas desorganizadas, as pessoas
tanto da fbrica como no escritrio, gastam tempos enormes na busca dos
materiais. A arrumao com disciplina trar para a empresa, reduo do
desperdcio, produtividade e maior segurana para todos da organizao.

Objetivo no Seiton
Detectar materiais no utilizados.
Detectar excesso de estoque.
Facilidade em encontrar dispositivos e ferramentas.
Aumento de produtividade

Resultados esperados no Seiton
Aumentar rea disponvel. rea dinheiro
Reduzir riscos de acidentes. Acidentes custo.
Disponibilizar materiais ou equipamentos. Aumentar a produtividade
Colocar as coisas em ordem, agrupando-as em ordem de uso. Facilitando
encontrar as ferramentas e aumento de produtividade.
Economia de tempo, maior facilidade de encontrar as ferramentas, os
dispositivos e documentos.
Aumento da eficincia, controle das ferramentas, dos dispositivos e
documentos.

Cuidado para no cometer exageros, tanto descartando aquilo que
deveria guardar, como no descartando o que deveria ser descartado. Nos dois
primeiros sensos, S, deve-se observar, analisar, conversar com os colegas e
chefia, e tomar uma deciso. Um material que considerado descartvel pode
servir para outra rea, no jogue de imediato no lixo, e nem os venda, defina
um tempo para guardar este material, divulgue a lista de material obsoleto
internamente, convide os gerentes e chefe de outras reas para analisarem esta
sobra.

SEISO tem o significado de senso de limpeza, retirar a sujeira.
Conservao. Cuidar do ambiente de trabalho. Tem como objetivo eliminar as
causas da sujeira e conservar as mquinas, equipamentos, ferramentas,
escritrio e a companhia como um todo. Portando aps o uso da mquina,
equipamento, ferramenta ou documentos, deve se deix-los limpos e
organizados para a condio de uso do prximo funcionrio. Podemos associar
esta atividade com o procedimento do exrcito, No exrcito, as regras sobre a
manuteno das armas lubrificadas e limpas, para que possam ser usadas a
qualquer momento, so muito rgidas. Takashi Osada, 2004. Ns merecemos
o melhor ambiente. A limpeza e a conservao so executadas pelo prprio
usurio, e principalmente no sujar. Um local de trabalho limpo, organizado,
claro, deixa os funcionrios da empresa motivados, e a situao contrria deixa
os funcionrios desmotivados. Seiri e Seiton liberam um grande espao na
fbrica e nas prateleiras, conseqentemente teremos menos locais para limpar.
Na introduo do terceiro S SEI SO, devemos definir o dia da limpeza geral da
empresa, fbrica e escritrios. Ser o dia da grande limpeza, com a participao
de todos da empresa, desde o presidente at o operrio mais humilde. Neste dia
nada podem ser esquecidos, armrios, mesas, equipamentos, tudo deve ser
limpo. No J apo, quase todos fazem uma faxina geral no final do ano.
Querem se preparar para o navo com estilo. Querem comear de forma
organizada. Portanto, varem o sujo dos cantos. Espanam os lugares altos. E
tentam purificar seus espritos tambm. Assim, essa tradio de faxina do
fim do ano vista como uma grande virtude no Japo. Takashi Osada, 2004.
A equipe dos 5S dever definir e publicar em locais visveis:
O que limpar
Como limpar
Quem ir limpar
O que significa limpo.
O mtodo de limpeza
Horrios de limpezas de cada setor

A equipe dever tambm, criar uma lista de verificao das limpezas dos
estoques, dos equipamentos, dos corredores, das janelas, das salas, assim por
diante. Procure praticar a operao de limpeza aps cada etapa de um processo
e de fixar a meta de gastar no mximo um minuto. Takashi Osada, 2004 tem a
seguinte definio sobre limpar. Limpar significa muito mais do que manter
as coisas limpas. mais uma filosofia, um compromisso de responsabilidade
por todos os aspectos das coisas que voc usa e garantir que sejam mantidos
em perfeitas condies. O escritrio a fbrica ou qualquer outro local, dever
ter seus objetos no local correto e somente o necessrio, para que a sujeira no
atrapalhe a produtividade e nem provoque a m qualidade na produo. Treinar
os funcionrios tambm faz parte das funes da coordenao do 5S. Uma
campanha do 5 S, composta de todos os funcionrios da empresa. Os
procedimentos devem ser simples, porm eficientes. No fcil manter o
procedimento dentro da empresa, necessrio muita disciplina, determinao,
persistncia, colaborao e comprometimento de todos da empresa, desde o
presidente at o mais humilde funcionrio.
Na fbrica principalmente para os operadores de mquinas, a empresa
destina os quinze minutos finais do expediente de trabalho para que o operador
da mquina, faa limpeza, lubrificao geral e arrume as ferramentas e
dispositivos. Desta forma, seu colega do turno seguinte encontrar a mquina e
o local de trabalho limpo e seguro. Por exemplo, algumas empresas
instituram perodo de trs minutos para os 5Ss. Todos sabem o que devem
fazer e que tm apenas trs minutos. Takashi Osada, 2004.
Determinar quem faz a limpeza geral e quem faz a limpeza de
manuteno. N incio da dcada de 90 quando trabalhei na Alfa Laval,
iniciamos o processo para implantao do sistema de qualidade ISO 9000.
Dividimos a fbrica em vrias partes, e cada parte tinha um responsvel, em
cada rea tinha uma plaqueta de identificao com o nome da pessoa
responsvel pela limpeza e organizao daquela area. Takashi Osada, 2004
comenta o terceiro senso, Seiso, importante observar que no se pode
descobrir as origens da sujeira em meio a um ambiente onde impera a
imundice. I sso s pode ser feito durante ou depois de uma limpeza
generalizada. . . Uma poltica de limpeza significa que tudo esteja limpo, . . .
Na verdade, no h nada mais triste do que um ambiente de trabalho onde as
pessoas limpam apenas o que est sujo e consideram o trabalho terminado.
Vrias empresas usam as cores para mostrar as limpezas ou esconder a
poeira. Nas siderurgias normalmente usam como uniforme, roupa cor cinza ou
marrom claro. Estas cores no mostram muito a sujeira, j a Tetrapak e a ABB
tem o cho da fbrica pintado de epxi branco, para mostrar aos seus clientes e
pessoas que visitam as fbricas, que o processo de fabricao limpo e fito
com cuidado.

Objetivo no Seiso.
Identificar e eliminar as causas da sujeira. Lugar limpo, maior satisfao,
maior produtividade.
Incentivo a manter o ambiente limpo.
No sujar para ser necessrio limpar. Lugar de lixo no lixo.
Limpar sempre tudo, aps o uso.

Resultado esperado no Seiso.
Manter o ambiente mais agradvel e sadio.
Preservao de equipamentos.
Melhoria da imagem interna e externa da empresa.
Conscientizao de todos sobre a limpeza.
Maior segurana.
Eliminao de desperdcios, ao usar mquinas, ferramentas e materiais
da maneira correta.
Maior controle das mquinas, equipamentos, ferramentas e documentos.
Manuteno na qualidade.
Zero sujeira

SEIKETSU tem o significado de padronizao. O asseio e a higiene
so feitos atravs de padronizao dos hbitos, com normas e procedimentos,
tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos. Seiketsu significa manter
onde voc convive e trabalha, limpo, de forma que o trabalho seja favorvel
sade com qualidade de vida. A introduo do quarto S inici-se com uma
palestra com todos os funcionrios da empresa enfatizando a importncia da
limpeza, higiene na sade de todos.Estamos no quarto S, temos um local limpo
e bem organizado, no podemos esquecer de criar padres desde o primeiro S,
os melhores padres so claros, simples e visuais. Eliminar as fontes de perigo,
promover o embelezamento do local de trabalho com pinturas novas, faixas de
identificao, colocar vasos de ornamentao, ter em todo o local de trabalho
um ambiente com higiene. Seiketsu tambm a busca da higiene mental, ou
seja ter um clima de trabalho bom, cooperao entre os funcionrios, ter
conforto, segurana com relaes saudveis, entre todos os departamentos da
empresa . A obteno e a conservao de limpeza e organizao deste quarto
senso, so obtidas atravs de estabelecimento de normas e procedimentos , bem
como a participao e comprometimento de todos. Em um quadro de produo,
esto fixados os que devem ser produzidos durante o ms, (kanban), onde
temos as informaes de:
O que deve ser produzido
Quanto deve ser produzido
Em qual data deve ficar pronto.
Quais os pedidos que esto em atrasos.

Vejamos o que o Takashi Osada, 2004 fala sobre padronizao. A no
ser que voc padronize, cada um far as coisas do seu jeito e julgar segundo
seus prprios critrios. . . preciso adotar padres para o que deve ser feito,
como deve ser feita a manuteno, o que fazer em caso de emergncia e
assim por diante. . . . preciso praticar at que todos consigam fazer tudo
corretamente. Na APV South America, a empresa onde atualmente eu
trabalho, todos os funcionrios so treinados a cada seis meses no processo de
fuga em caso de incndio,. Todo o processo acompanhado por um tenente do
corpo de bombeiros, cronometrado, e ao trmino reunidas todas as pessoas e
comentadas os erros e os acertos, tendo como objetivo a melhoria constante no
treinamento. Durante o processo de padronizao, podemos usar o
gerenciamento das cores para criar um ambiente mais propcio ao trabalho.
Pintaremos o cho da fbrica com material epxi na cor clara, qualquer sujeira
ir ter um destaque muito grande. Podemos pintar os quadros de ferramentas,
mquinas cm cores diferentes, para indicar onde so fabricadas cada tipo de
peas.
Objetivo no Seiketsu
Padronizao dos hbitos, normas e procedimentos.
Manter as condies do ambiente propcio sade.
Desenvolver hbitos sadios.
Cuidar para que os outros estgios no retrocedam.

Resultado esperado no Seiketsu
Padronizar atividades.
Prevenir acidentes.
Preveno de acidentes e doenas.
Equilbrio mental dos funcionrios.
Desenvolver o bem estar fsico, mental e emocional.
Melhoria do relacionamento interpessoal.
Melhoria da qualidade.
Melhoria da produtividade.
Manuteno dos locais auxiliares, banheiro, refeitrio, estacionamento,
local de leitura, e estudos de melhoria.

Devemos assegurar que os 5Ss fazem parte de nosso cotidiano, e no
somente nos dias de inspeo, temos que adotar os 5Ss no final de cada
jornada de trabalho, gastando 5 minutos para organizar tudo, deixando a rea
de trabalho em timas condies para o prximo dia. Criar uma poltica de
higiene com recursos visuais, indicando locais onde as coisas devem ser
colocadas, sinalizao, avisos de manuteno preventiva e instrues de
trabalho. Ns brasileiros, no temos o hbito de ler, quando compramos um
novo equipamento, imediatamente, plugamos na energia e j estamos usando,
o mesmo que ocorre nas empresas quando recebemos uma nova mquina,
temos que ter disciplina e verificar como podemos obter a maior eficiencia da
mquina, pois a mquina que dever trabalhar para as pessoas e no as
pessoas para a mquina.

SHITSUKE tem o significado de senso de autodisciplina, harmonia,
disciplina, comprometimento e educao. O objetivo que as pessoas da
organizao cumpram com as normas e faam as coisas como devem ser feitas
desde a primeira vez. Ordem, rotina e autodisciplina em constante
aperfeioamento. No s aprender e seguir os princpios anteriores dos 5 S,
temos tambm que se educar com firmeza para poder vencer na vida. A palavra
disciplina significa tambm, a capacidade de aprender, para formar um carter
reto, firme e honrado como os samurais que auto-disciplinavam e auto-
aprimoravam. O envolvimento de todos fundamental para assegurar que o
quinto S crie raiz na empresa. O treinamento, a promoo, a comunicao e o
envolvimento so fundamentais para que tenha perpetuao o sistema 5S na
empresa. O Shitsuke o treinamento da fora mental, fsica e moral utilizando
o auto-treinamento, com fora de vontade e a busca da melhoria constante.
Autodisciplina requer constante treinamento e aperfeioamento, se est bom
pode ficar melhor.
Conforme Takashi Osada, 2004 temos a seguinte definio de Shitsuke.
Em geral, a palavra significa treinamento e capacidade de fazer o que se
deseja, mesmo quando difcil. Na linguagem dos 5Ss, significa criar (ou
ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. Neste caso, a
nfase est na criao de um local de trabalho com bons hbitos e disciplina.
Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecer treinamento, possvel
acabar com os maus hbitos e incutir bons. Para promover e fazer a
comunicao dentro da empresa podemos usar as seguintes alternativas:
Quadros nos principais pontos da empresa, para informar a evoluo do
5S, com fotos do antes e do depois.
Pea para a equipe selecionar o melhor trabalho de 5S do ms, d um
prmio ao funcionrio, divulgue nos quadros.
Crie um grupo responsvel pelo 5S na empresa, a diretoria dever
participar nas idias e apoi-los no programas.
Crie programas de treinamentos que possam contribuir com o 5S.
Crie padres de desempenho.

O 5S naturalmente leva ao processo de manuteno preventiva total
(TPM), aumentando a produtividade e desenvolvendo o padro de
desempenho, com zero de interrupes na produo.
Objetivo no Shitsuke
Cumprimento rigoroso das normas estabelecidas.
Ter os funcionrios comprometidos com o cumprimento dos padres
ticos e morais estabelecidos pela companhia.
Buscar comunicao objetiva.
Buscar comprometimento com a qualidade.
Definio de normas e procedimentos.

Resultado Esperado no Shitsuke
Conscientizao das responsabilidades.
Cumprimento de procedimentos.
Desenvolvimento Pessoal.
Busca do aperfeioamento dos funcionrios.
Concretizao da gesto participativa.
Melhor ambiente de trabalho.
Obedincia s regras de segurana
Usar adequadamente, energia, luz, computador, telefone, papel.
Reduo de desperdcio

A disciplina muito importante na rea industrial. O funcionrio que
no disciplinado, no segue as normas e regras da empresa, tem uma grande
probabilidade de provocar ou ser um causador de acidente dentro do local de
trabalho. Disciplina praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa
certa naturalmente. Takashi Osada, 2004. Somente exercendo na prtica e
repetindo o processo por vrias vezes, que iremos atingir a perfeio. O
treinamento a melhor forma de assegurar que um funcionrio ter condies
de executar uma tarefa dentro do padro estipulado.

O comportamento, disciplina de uma pessoa em sua casa, reflete nas
atitudes que ele pratica na empresa que trabalha. O quadro abaixo compara as
atitudes, casa versus empresa.
Atitudes em casa Atitudes na empresa
Lavar os pratos e talheres aps a
refeio.
Limpar a mquina aps o uso.
Guardar o livro aps a leitura. Guardar as ferramentas aps o uso.
Fazer manuteno nos utenslios
quando apresentar defeito.
Fazer manuteno nas mquinas
quando apresentar defeito.
Descarte de material sem uso no lixo. Descarte de material sem uso no lixo.
Tirar p dos armrios constantemente Tirar p dos armrios periodicamente.
Fazer conservao predial,
periodicamente
Fazer conservao predial,
periodicamente.
Arrumar o quarto de dormir,
diariamente
Arrumar o escritrio diariamente.

Implantao do programa 5S. Recomenda-se ao implantar o programa
5S que seja implantado um S de cada vez at que os 5S estejam implantados.
Aps a anlise das necessidades, treinamento de todos os funcionrios, elogie
reconhea e motive o que algum fez de bom, pois isto leva a repetio do ato,
e este quando repetido, cria o hbito, e este hbito contagia os demais
funcionrios. D e seja exemplo para todos dentro da empresa. Na implantao
do programa 5 S dever se ter uma comisso que ser responsvel pelo
planejamento, treinamento, implantao. Em conjunto com o gerente do
projeto do programa 5 S, a comisso dever definir o cronograma de
implantao, cursos de treinamento e programas motivacionais, as mtricas de
medio, o que se espera e quais os objetivos deste programa, bem como onde
estamos e para onde queremos ir, definio de nmeros, o que mensurado
pode ser comparado, e quais verbas disponveis e quando.
Ao gerente do programa, compete a coordenao, motivao,
participao e principalmente, anlise da evoluo e a definio da introduo
do prximo passo SENSO ou no bem como a manuteno dos SENSOs
anteriores. A avaliao de cada SENSO constante, no poder ser avaliado
somente no final de cada etapa. A implantao do programa 5 S, para ns
brasileiros, requer uma reeducao no ponto de vista de comportamento e
ideologia. No podemos esquecer que o programa 5 S bem conduzido ir trazer
para a empresa maior produtividade, menor desperdcio e maior lucratividade.
Devemos observar os seguintes pontos durante a implantao:
Participao de todos os nveis Hierrquicos.
Verificar se a essncia do 5S foi entendida pela prtica.
Respeito pelas pessoas, suas dificuldades, individualidades e valores.
Flexibilidade nos prazos.
Atividades inseridas nas rotinas.
Mensurao de resultados.

Para que o sistema do 5S seja introduzido com sucesso e com
credibilidade dentro de uma empresa, devemos seguir o roteiro abaixo.
1 Etapa Deve-se definir critrios e formulrios para avaliao.
2 Etapa Desenvolver o diagnstico que mostre a situao atual.
3 Etapa Definir o dia do lanamento.
4 Etapa Planejar os eventos que ocorrer entre o lanamento e a
implantao.
5 Etapa Definir a rea de descarte de material.
6 Etapa Desenvolver treinamento.
7 Etapa Preparar as reas, e definir o local de cada material.
8 Etapa Definir os grficos de acompanhamento com suas mtricas.
9 Etapa Concluir o programa de lanamento
10 Etapa Acompanhar a evoluo com reunies peridicas com os
envolvidos.

A metodologia de implantao do programa 5 S deve ser modificada de
acordo com cada tipo de empresa. Cada empresa tem sua cultura, suas
particularidades. O tamanho da empresa, nmero de funcionrios, nvel de
comprometimento e cumplicidade dos funcionrios so variveis que devero
ser consideradas. Exemplo de algumas empresas que usam o programa 5 S no
Brasil. VALE, CSN, FIAT, FORD, CEMAN, ACESITA, PETROBRS, e
outras.
O 5Ss um programa para ser usado na fbrica e no escritrio, j que o
escritrio uma fbrica de fazer documentos. O escritrio o quartel-
general da gerncia. Se voc no consegue implementar os 5Ss no
escritrio, como espera consegu-lo na fbrica? Assim, como a iniciativa de
instituir os 5Ss, em toda empresa, deve partir da gerncia, os esforos dos
5Ss devem partir do escritrio. Takashi Osada, 2004. Os principais pontos
do 5Ss no escritrio so:
Melhoria nos processos administrativos.
Reduzir e limpar os arquivos com documentos antigos e sem uso.
Trabalhar em grupo e fazer vrias funes, multifuncional.
Aplicar o Kaizen e a criatividade para melhorar e aperfeioar os
processos existentes.
Procurar ferramentas mais modernas para facilitar o trabalho.
Ter um local limpo, arrumado e agradvel de trabalhar.

Consolidao do 5S. O programa de 5 S, s ter xito se alm dos
passos e orientaes abordados acima atendermos os seguintes requisitos.
Os funcionrios devero criar hbitos de cumprir os procedimentos
operacionais, ticos e padres estabelecidos pela empresa.
Os funcionrios devero criar o hbito de procurar a perfeio, melhoria
constante. Como no sistema Kaizen que iremos abordar no captulo 14.
Se todos os funcionrios da empresa entenderem e perceberem a
importncia do programa 5 S na vida pessoal de cada participante.
Se todos os funcionrios participarem no programa do 5 S, pois s existe
participao e comprometimento se as pessoas compreenderem a
importncia do programa. Por esta razo o envolvimento de todos de
suma importncia.
As regras e procedimentos devem ser claras, objetivas e de fcil
entendimento. Toda regra antes de ser introduzida, deve ser apresentada
e posta para discusso. Tudo tm hora para discutir e para cumprir.
Quando uma pessoa falha, deve ser verificada a razo da falha se foi
falta de treinamento, falta de compreenso da norma ou procedimento,
falta de equipamento ou ferramenta adequada.
A forma mais eficaz de se ter disciplina atravs de discusses das
normas e procedimentos, com a participao de todos, e total
entendimento da razo.

O programa de 5 S um programa com data de incio porm no existe
data para terminar, pois um programa permanente, este um programa de
melhoria constante. Este programa tem comear atravs das aes e no das
palavras. No importa o quanto se domine a teoria, ela no gera resultados.
S a ao. E essa ao tem o poder de mudar como as pessoas vem as
coisas. Tem o poder de transform-las. Takashi Osada, 2004.

Manuteno do 5S. Com o passar do tempo, as pessoas deixam de
participarem no programa; isto acontece em qualquer programa, por esta razo
que devemos ter um plano de longo prazo para mant-los participantes na
atividade.
Desenvolver um plano de atividades que inclua.
Metas e planejamento da avaliao.
Critrios de Pontuao. Divulgao dos processos e resultados dando
feedback positivo e negativo a toda a empresa.
Criar campanhas, visitar e participar de eventos com concursos
freqentemente, intuindo adquirir ou reciclar conhecimentos.
Executar os planos juntamente com a participao e o conhecimento dos
chefes imediatos.

Na minha viso existem diferenas fundamentais entre os dois
programas, Housekeeping e 5 S.
Housekeeping envolve mais o aspecto fsico, limpeza e organizao.
5 S envolve o aspecto fsico, limpeza, organizao, intelectual e social.

Vantagens do processo 5S
Reduo dos custos de retrabalho e desperdcios
Aumento de produtividade
Reduo de horas de mquinas paradas
Melhoria do Layout ou otimizao dos espaos.
Reduo dos acidentes na fbrica
Reduo da rea necessria na fbrica
Facilidade em encontrar as ferramentas
reas limpas
Melhoria do ambiente de trabalho
Participao de todos
Mudana na atitude e comportamento.
Racionalizao do tempo
Autodisciplina
Incentivo a criatividade

Programa 8 S. De acordo com o livro Programa 8S do professor Jos
Abrantes, alm dos 5S, ele acrescenta mais 3 S.

Shikari Yaro Determinao, comprometimento da alta administrao e
unio de todos. A alta administrao tem que estar comprometida e total
involvement, envolvimento total no processo de melhoria contnua. No se
consegue sucesso se no houver comprometimento e envolvimento de todos no
programa. Objetivos
Buscar sempre a unio.
Motivar os colaboradores e lderes para obter o comprometimento.
Fundamentar as decises com fatos e dados.
Torne o funcionrio parte da empresa.
Buscar a participao e a colaborao de todos.

Shido. Educao do cidado, qualificao do profissional e treinamento dos
funcionrios. Todo funcionrio dever ter treinamento contnuo, com o
objetivo de melhoria contnua na rea em que atua. Objetivos:
Cobrar dos funcionrios a participao ativa nos programas de
treinamento.
Cobrar do funcionrio os resultados de melhoria aps os cursos de
treinamento.
Solicitar sugestes de melhorias e novos cursos.

Setsuyaku Economia e combate aos desperdcios, realizados por
todos. No programa Kaizen usada a palavra japonesa MUDA, para expressar
desperdcio. Em todas as empresas existem desperdcios, algumas mais, outras
menos, em todas elas existem gastos desnecessrios e perdas financeiras. O
combate a estes desperdcios o que se espera com Setsuyaku. Objetivos:
Obter melhor aproveitamento, na mquina, matria prima, e tempos de
execuo da tarefa.
Evitar gastos e perdas desnecessrias.
Aproveitar melhor os recursos.
Planejar melhor os recursos e despesas de cada setor.

O programa 8 S um programa que tem como caracterstica principal o
baixo investimento em mquinas e ferramentas, pois um dos objetivos deste
programa o uso da capacidade criativa do ser humano.
Conforme Abrantes, educar o cidado, qualificar o profissional e treinar o
funcionrio, so desafios que exigem muito mais boa vontade e
determinao da alta administrao, do que investimento financeiro.

Se analisarmos o volume de desperdcio no Brasil divulgados por
televiso, e revistas, temos as seguintes porcentagens.
Alimento produzido 50%
gua tratada versus valor cobrado 30%
Energia eltrica gerada versus valor cobrado 25%
Construo civil 30%

Como o programa de 8 S um programa de combate aos desperdcios,
ele emprega a mudana dos hbitos e comportamento das pessoas. O programa
8 S pode ser a base para a implantao de programas como:
Kanban.
Just in Time.
Kaizen.
Zero defeito.
Seis sigma.
Fbrica enxuta.

Concluso. O maior patrimnio de uma empresa so seus recursos humanos.
So as pessoas que trabalham na empresa que fazem a empresa. Cada vez
mais as empresas esto utilizando o programa de 5 S como ferramenta para
educar seus funcionrios de uma forma prtica, dentro de suas prprias
atividades, atravs do envolvimento e comprometimento de todos na
organizao. Podemos afirmar que o programa 5 S :
Um processo educacional
Um termmetro indicativo da forma como administrada ou gerenciada
a empresa.
o princpio na melhoria de qualidade dos produtos e servios da
empresa.
o primeiro passo do sistema de qualidade total.
um programa de reduo do desperdcio com aumento da
competitividade da empresa no mercado onde atua.

CAPTULO 9

9 Just In Time (JIT). Aps a 2 Guerra mundial, o Japo estava arrasado e
sem dinheiro. A empresa Toyota no era diferente. Desde a visita de Eije
Toyoda, na Ford Nos Estados Unidos em 1950, o engenheiro Taiichi Ohno
estudava um sistema que pudesse produzir lotes pequenos, com mquinas
menos sofisticadas como as da Ford, porm com a mesma eficincia final.
Nesta poca a Toyota enfrentava os seguintes problemas no mercado japons:
Concorrncia muito difcil.
Tecnologia em mudana constante.
Alto custo para investir em mquinas sofisticadas.
Mercado com vrios tipos de carros, baixo volume.
Trabalhadores exigindo maior desenvolvimento.
Falta de capital para fazer os investimentos necessrios.

No incio da dcada de 50, a produtividade das empresas japonesas era
30% da produtividade das alems, e estas, 30% das empresas americanas, ou
seja, as empresas japonesas eram nove vezes inferiores s americanas. Ainda
na dcada de 50, quando a Toyota enfrentava grandes problemas financeiros e
de produtividade, o presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, teve que reduzir
dois teros dos funcionrios da produo, e sem capital para fazer os
investimentos em mquinas que eram necessrios, tiveram que usar as
mquinas existentes para produzir tudo que precisavam para montar o carro,
usaram as seguintes estratgias:
Produo com lotes pequenos.
Troca de ferramentas com sistema de troca rpida.
Estoques pequenos.
Alta produo.

D se incio ao estudo sobre um novo sistema de produo. No incio da
dcada de 70, a empresa Toyota Motor Company, desenvolve uma filosofia de
gesto da produo denominada Just In Time. Buscava um sistema que
pudesse coordenar a produo e atender os clientes com o mnimo de atraso.
Atravs do Engenheiro Taiichi Ohno, constantemente citado como pai do JIT.
A filosofia Just In Time, freqentemente associada a uma poltica de reduo
de estoque de matria prima atravs de entrega e intervalos em lotes pequenos.
Porm isto no verdadeiro, JIT muito mais do que isto, como iremos ver a
seguir. Conforme o livro Kaizen de Masaaki Ima, 2005, o conceito de just in
time tem as seguintes vantagens:
Menor lead time na fabricao de um produto.
Menor tempo gasto fora do processo de produo.
Menores estoques.
Melhor equilbrio de processos diferentes.
Facilidade no surgimento de problemas da qualidade das peas.

Alguns escritores definem o Just In Time como uma filosofia de gesto e
no uma tcnica, ou seja, uma filosofia de gesto japonesa. O JIT mais do
que uma filosofia de gesto da produo, um conjunto de tcnicas de
administrao, como:
Administrao de materiais.
Layout ou arranjo fsico.
Projeto do produto.
Gesto de recursos humanos
Melhoria contnua.

A melhoria contnua do processo de produo o alicerce da filosofia
JIT. A perseguio deste objetivo est atrelada a os seguintes objetivos:
Produo sem estoque. Produzir somente o necessrio, reduzir os
estoques.
Eliminao dos desperdcios. Reduzir as perdas, melhorar a qualidade.
Produo do fluxo contnuo. Menor Lead Time na fabricao.
Melhoria contnua nos processos, menor custos.
Zero defeito. Perda zero. Reduo de custos.
Gerar espao na fbrica.

As empresas criam estoques para esconderem vrias falhas no processo
de fabricao. Tradicionalmente temos estoques pelos seguintes motivos:
Incerteza na obteno da Matria Prima.
Incerteza na obteno da pea comprada ou importada.
Incerteza na produo contnua, problemas de possvel quebra de
mquina, tempo de preparao da mquina.
Incerteza na qualidade das peas.
Incerteza na demanda uniforme.

O objetivo da filosofia do JIT reduzir os estoques, evitando
investimento desnecessrio para cobrir as falhas citadas acima e eliminando as
causas geradoras da necessidade de se manter estoques.
As tcnica administrativa Kanban (vm da palavra japonesa registro ou placa
mvel) e a filosofia Kaizen (que significa melhoria contnua) so largamente
empregadas no JIT. Podemos afirmar que JIT produzir a pea necessria, na
qualidade estipulada e na quantidade vendida na hora necessria.
Filosofia da JIT. Uma das principais caracterstica da filosofia JIT de
puxar, como no Kanban, que iremos ver no captulo 10. A produo no lugar
de empurrar que o processo tradicional em uma produo, passa a puxar.
Outra caracterstica principal a reduo dos estoques, seja matria prima,
pea acabada ou produto final acabado. Pode-se dizer que os estoques so
mantidos por duas causas principais:
Dificuldade na coordenao de todo o processo.
Presena das incertezas.

Conforme Corra e Gianesi, Alguns autores definem a filosofia JIT como
um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios.
De acordo com Masaaki Ima, 2005, O conceito de just in time significa
que nmero exato de unidades necessrias levado a cada estgio sucessivo
de produo no momento apropriado.
A filosofia Just In Time, usada na administrao da produo para
evitar desperdcio, seja no transporte de peas, seja no tamanho do lote a ser
fabricado ou seja, reduo dos desperdcios. Ela surgiu na empresa Toyota
Motor Company, empresa Japonesa fabricante de carros, que fica na cidade de
Toyota na provncia de Aichi. Alm da marca Toyota proprietria das
marcas:
Lexus.
Scion.
Daihatsu.

A origem da Toyota da empresa de nome Toyoda Automatic Loom
que fabricava teares, fundada em 1933. Em 2006 com 264.410 funcionrios no
mundo todo, deu um lucro de US$ 13,815 bilhes. No ms de maio de 2007,
foi considerada a maior fabricante de carros do mundo, ultrapassando a
empresa americana G.M. O engenheiro mecnico que considerado criador da
filosofia Just In Time foi Taiichi Ohno, nasceu em Dairen na China, em 29 de
fevereiro de 1912 e faleceu em 28 de maio de 1990. Formou-se engenheiro
mecnico na escola tcnica de Nagaya em 1932 e foi trabalhar na Toyoda no
incio dos anos 30. Durante sua brilhante carreira na Toyota com vrias
promoes, chegou a ser presidente executivo da Toyota Motor em 1975.

Funo dos estoques. Tradicionalmente, os estoques so criados para
garantir o suprimento de um determinado produto, e, principalmente para
garantir o abastecimento por erro de planejamento. Portanto, os estoques so
criados para proteger o sistema produtivo evitando a interrupo do fluxo de
produo. Temos estoque acima da necessidade pelas seguintes razes:
Sistema produtivo, evitando a interrupo do fluxo de produo. Seja
por falta de manuteno preventiva ou preditiva, seja pelo longo tempo
de preparao da mquina.
Erros de planejamento de vendas. Seja por causa das vendas sazonais,
incerteza do mercado ou erro no planejamento da quantidade.
Incerteza no fornecimento de Matria Prima. Seja por falta de matria
prima, pela demanda aquecida ou pelo longo lead time.
Possvel problema de qualidade do equipamento ou pea.

Com a globalizao dos mercados e a concorrncia mais acirrada, as
empresas so obrigadas a cortar todo e qualquer desperdcio, e um deles o
estoque. Temos que ter o equipamento ou as peas no exato momento em que o
cliente necessita. Na filosofia do J ust I n Time, todo o estoque considerado
desperdcio pelos seguintes motivos:
Ocupa espao, espao caro, necessita de manuteno e limpeza.
A pea poder quebrar ou ficar obsoleto. Afeta resultado e lucratividade.
A pea deve ser analisada tanto na contabilidade como no planejamento.
Ir usar um espao no computador.
Tm um custo, que dever ser contabilizado e analisado mensalmente.
O valor da pea (R$) poderia estar aplicado em um banco e estar
gerando juros.

Quando as empresas trabalham com estoques acima da necessidade, a
gerncia tem pouca preocupao no planejamento e no acompanhamento dos
prazos de entrega. Ele sabe que os estoque iro cobrir as falhas de
confiabilidade nos equipamentos de fabricao e nos fornecedores, porm a
filosofia do JIT procurar corrigir estes desvios para garantir o cumprimento
dos prazos.
Tamanho dos lotes de produo. Dentro da filosofia do JIT, supe-se que os
princpios da boa gesto de estoque, determinam o tamanho do lote a ser
fabricado, o qual determinado pelo clculo do balano entre os custos de
preparao da mquina, versos, custos de matria prima e custos fixos de
manter o estoque.
Temos vrias frmulas para definir o Lote Econmico (LE), iremos usar a
seguinte frmula:

LE = 2 X Consumo anual X custo preparao da mquina
Custo unitrio da pea x custo para manter no estoque

Exemplo.
Consumo anual de uma pea = 1.000
Custo de preparao de uma mquina para produzir um lote = R$ 150,00
Custo unitrio da pea, custo que ser contabilizado a pea = R$ 15,00
Custo para manter a pea no estoque = R$ 5,00

LE = 2 X 1.000 X 150,00
15,00 X 5,00

LE = 63 peas

O objetivo de qualquer gerente de planejamento ter lotes pequenos porm
com periodicidade grande. Como exemplo, podemos usar a empresa montadora
de carros, que recebe o pneu montado na roda na parte da manh, no horrio
do almoo e noite.

Estoque
Lote 1
Lote 2

Considerando o consumo constante, podemos observar que o lote 1 o
dobro do lote 2, ou seja, com a fabricao / aquisio com o lote 2 teremos um
estoque menor do que no lote 1.
Objetivos. A filosofia do J ust I n Time no somente a reduo dos
estoques, ou ter a peas no momento correto da necessidade, tm outras
premissas que fazem parte desta filosofia, como:
Comprometimento dos funcionrios no processo de fazer as coisas certas
desde a primeira vez
Organizao e limpeza, sujeira, poeira, desorganizao, so itens que
prejudicam os equipamentos, os estoques, o planejamento e a qualidade.

O sistema JIT, significa produzir o item necessrio na hora certa na
quantidade necessria. Produzir a mais, significa desperdcio, muda, palavra
em japons que significa desperdcio. A empresa japonesa Toyota, com o
engenheiro Taiichi Ohno, d os primeiros passos na utilizao do sistema JIT
no incio dos anos 50, devido necessidade de se ter em sua produo os
seguintes pontos:
Maior flexibilidade na produo.
Alto custo do capital, no tinha dinheiro para fazer grandes
investimentos.
Produo de vrios tipos de carros com pequenas quantidades.
Alta concorrncia, necessidades de reduo de custos.

Na Europa e na Amrica do Norte, o sistema JIT s foi ser usado no
incio dos anos 80, em conjunto com alguns sistemas de qualidade. Conforme o
engenheiro Taiichi Ohno, Em um perodo de baixo crescimento econmico, a
superproduo um crime. Dennis 2007. Ele no era contrrio ao estoque, era
contra ao desperdcio, excesso de estoque, seja matria prima, seja pea
acabada, conjunto ou ainda produto final. Quando a fbrica est limpa,
qualquer desperdcio fica visvel imediatamente. Quando a fbrica est
organizada, todas as ferramentas e dispositivos so facilmente encontrados. A
limpeza e organizao de uma fbrica atingem diretamente na qualidade. Para
ressaltar a limpeza e a organizao, vrias empresas pintam o piso da fbrica
com cores claras. As metas colocadas pelo Just In Time em relao aos
problemas da produo so:
Tempo
Zero Estoque.
Zero defeito.
Zero tempo de preparao de mquina, Setup.
Zero papel.
Zero movimentao.

At o incio dos anos 70, o clculo das necessidades de produo eram
feitos manualmente. Nesta poca surge um sistema de clculo das
necessidades de materiais denominado Material Requirements Planning,
planejamento das necessidades de materiais. Um bom sistema MRP, depois
que algum parametrizou o sistema, conseguimos ter bom resultados na
diminuio dos estoques. Anos depois, surge o MRP II, com a finalidade de
um sistema de administrao de produo, Manufacturing Resources
Planning, planejamento dos recursos de fabricao, e no incio dos anos 90
surgem os ERP Enterprise Resources Planning, Sistema Integrados de Gesto
Empresarial, que j so sistemas usados para empresa como um todo:
SAP.
Microsiga.
Dataflex.
Outros.

Caractersticas. As principais caractersticas do Just In Time so:
normalmente usado para processos de produo contnua, no muito
usado na produo de muitos produtos diferentes, criando dificuldades
para flexibilizar a produo.
O Layout na fbrica deve ser em U ou circular.
A produo deve-se basear em trabalhadores multifuncionais.
Responsabilidade da qualidade de quem produz.
Os fornecimentos dos insumos para fbrica devem ser constantes, com
lotes pequenos e alto nvel de qualidade.
O planejamento de produo, deve garantir uma carga de trabalho
constante e estvel diariamente, em lotes pequenos, freqentes e
confiveis.
O uso do sistema de controle e programao da produo com sistema
de cartes, mtodo Kanban.

O JIT d muita nfase ao fluxo de materiais. O objetivo que o material
passe o mais rpido possvel pela fbrica e para que isto possa ocorrer
necessrio que a especificao tcnica do produto seja elaborada para a
filosofia JIT. Um grande exemplo sobre este aspecto, a evoluo da
fabricao e montagem dos carros no Brasil. No incio dos anos 50, quando as
montadoras se instalaram no Brasil, elas fabricavam quase tudo o que
necessitava, no final dos anos 80 e incio dos anos 90 surgem s empresas
fornecendo sistemas para as montadoras. Os fabricantes de pneu, no
forneciam mais o pneu, fornecia a roda montada com pneu e j balanceada. A
evoluo foi to grande que em 1996 a fbrica de caminho da Volkswagen na
cidade de Resende, Rio de Janeiro, era composta por 5 fornecedores, e estes 5
fornecedores que fabricavam o caminho, cabendo a Volkswagen o projeto do
caminho, o local de montagem (fbrica), os testes e a distribuio. Outro
aspecto importante que, desde o incio do projeto de produto, seja verificado
pela engenharia da produo qual a forma mais prtica de produzir uma pea
ou um produto, padronizando os componentes, reduzindo os investimentos, a
quantidade de itens em estoque, e adequando a pea ou o produto para uso da
automao.
O layout da fbrica fundamental para o sucesso do JIT. Geralmente o
arranjo fsico usado na fbrica o celular, ou, clula de fabricao, onde dentro
da clula temos mais mquinas que funcionrios. Uma clula formada por
vrios equipamentos necessrios para a fabricao da pea ou conjunto. A
Mercedes Benz, utilizou esta filosofia na fabricao do conjunto de eixo
dianteiro e traseiro em sua fbrica de caminhes na cidade de So Bernardo do
Campo. O layout de forma em clula, apresenta as seguintes vantagens:
Menor custo no processo de qualidade, maior controle na qualidade.
Menor custo na manuteno dos equipamentos.
Menor custo no setup ou preparao da mquina.
Maior facilidade no planejamento da produo.
Menores custos na movimentao das peas e material.
Menores custos do material em processo de fabricao (WIP)
Menores estoques.
Menor tempo de fabricao (lead Time).
Menor quantidade de mo de obra direta.
Possibilidade de utilizao de equipamentos mais simples e mais
flexveis.

Por outro lado, temos tambm as desvantagens no layout em forma de
clula:
Reduo na flexibilidade de fabricao.
Menor utilizao das mquinas.
Maiores investimentos em equipamentos.

Prazo de fabricao, ou lead time. A reduo do tempo de fabricao uma
das grandes vantagens no sistema JIT. Podemos definir como tempo de
fabricao, desde o momento em que surge a necessidade da fabricao de uma
pea, conjunto ou produto at ele ficar pronto. Temos as seguintes fases a
serem consideradas no prazo de fabricao:
Tempo de processar a ordem de produo, verificar as necessidades de
compra de matria prima, de pea comprada, importada ou fbricada.
Tempo de comprar a matria prima ou importar a pea.
Tempo de chegar na empresa a matria prima ou a pea importada.
Tempo de preparar a mquina.
Tempo de fabricar a pea ou o conjunto de peas.
Tempo de movimento da pea na fbrica.

Vantagem. No sistema de produo JIT, temos as seguintes vantagens,
no ponto de vista da produo:
Reduo de custos de produo ou fabricao.
Aumento da qualidade do produto fabricado.
Maior velocidade, menor tempo de fabricao.
Maior confiabilidade no sistema produtivo.

Processo de implantao. Para a implantao do JIT na produo de
uma empresa necessrio se ter um enfoque sistemtico. um processo
contnuo no apenas uma questo de aplicao das tcnicas. Os principais
aspectos so:
Comprometimento de todos da empresa, desde da diretoria at o mais
simples funcionrio. necessria a mudana de atitude de todos na
empresa. Sero necessrios investimentos em treinamento e mquinas.
Devero ser criadas medidas de avaliao de desempenho, para
comparar a evoluo do sistema e corrigir quando for necessrio.
Estrutura organizacional voltada para a qualidade.
Flexibilizao na organizao do trabalho. O funcionrio dever
trabalhar em vrios postos.
Conhecimento de todas nas etapas do processo de fabricao ou
montagem da pea ou equipamento.
Definio clara da responsabilidade de cada clula de fabricao.
Implantao do sistema Kanban.

Conforme Dennis 2007, a produo JIT, segue algumas regras simples:
No produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.
Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqila
em toda a fbrica
Conecte todos os processos demanda do cliente atravs de ferramentas
visuais simples, chamadas de Kanban.
Maximize a flexibilidade de pessoas e mquinas.

Para que o sistema JIT tenha xito, devemos utilizar as seguintes
ferramentas:
Uso de instrues visuais simples. Kanba.
Nivelamento da produo. J ust in Time.
Sistema de troca rpida de ferramentas eficiente, permitindo respostas
rpidas aos pedidos dos clientes.
Produo transparente, limpa e organizada. 5S.
Processos eficientes, mquinas e operadores.
Mquinas e dispositivos sempre em condio de uso, Manuteno
Preventiva Total (TPM).

CAPTULO 10

10 Kanban
O kanban foi criado pelo Engenheiro Taiichi Ohno, em 1953 quando o
mesmo trabalhava na Toyota. Foram necessrios quase 10 anos para a adoo
em todas as suas fbricas, conforme o livro Kaizen de Masaaki Ima. Portanto
uma tcnica japonesa integrada no conceito Just in Time, que usada em
vrias empresas no mundo todo. Kanban, palavra japonesa que significa
carto, etiqueta, registro ou ainda placa visual. Este carto pode ser substitudo
por outro sistema de sinalizao, como senso de nvel alto e baixo em tanques
(produto lquido), com luzes usadas em mquinas automticas informando que
acabou a matria prima, caixas vazias, sacos plsticos, como descrevo no
exemplo de Kanban.
Kanban uma ferramenta visual para auxiliar a produo, e uma
forma de controlar e planejar a produo, bem como os materiais necessrios
para se produzir um determinado equipamento ou um conjunto de
equipamentos.
Kanban um sistema ou uma metodologia ou ainda uma filosofia, onde
temos um sincronismo entre a fabricao, a compra de matria prima e a
montagem, utilizando-se cartes para ter uma visualizao da situao da
fabricao de cada produto tendo como resultado a eliminao de estoques.
uma atividade com processo contnuo e constante aperfeioamento da
produo. Esta tcnica est baseada em manter o fluxo contnuo das peas que
esto em produo e eliminar estoques intermedirios, tendo como objetivo o
estoque zero. A produo e a chegada da matria prima, s ocorre quando o
produto vendido ou quando o PCP d o start-up. Isto significa produzir
somente as peas necessrias para fazer a montagem do produto final, obtendo-
se:
Aumento de produtividade.
Reduo de custos.
Reduo de estoque.
Reduo de rea na fbrica e no almoxarifado.
Reduo do capital de giro necessrio na fabricao.
Maior competitividade.

No processo de fabricao, temos duas tcnicas: a tcnica de empurrar e
a tcnica de puxar. O sistema tradicional de produo emprega a tcnica de
empurrar enquanto que no Kanban usada a tcnica de puxar as necessidades
de produtos acabados ou matria prima, que o oposto da tcnica de empurrar,
onde ela o tradicional conceito do Planejamento e controle da produo e dos
materiais, PCP, PPCP com ajuda do MRP. Na tcnica de puxar, o ideal ter
estoque zero entre cada estgio de fabricao ou no mximo uma pea. O
Kanban d o input para as necessidades. O prximo processo dos materiais
necessrios. No Kanban procura-se buscar o ponto mais eficiente entre:
Estoque, o estoque intermedirio desperdcio (muda), deve ser
eliminado.
Mquina, a mquina deve ser utilizada da forma mais eficiente usando o
mximo de sua capacidade.
Mo de obra, enquanto a mquina est operador, o operador deve fazer
outra atividade produtiva, e como por exemplo, estar rebarbando uma
pea, preparando outra mquina.

Temos vrias formas de usar o Kanban na produo entre elas temos:
Para informar que a pea urgente e est faltando na montagem da
mquina, podemos usar um carto vermelho com um envelope de
plstico, informando a urgncia.
Para informar a produo quantas mquinas devem ser produzidas por
dia, por semana e no ms, tipos quantidades e datas, podem ser usados
um quadro branco ou uma cartolina.
Para informar quais as prioridades da montagem das mquinas e quais as
faltas de materiais, podemos usar um quadro branco, informando quando
iro chegar.

Kanban tambm um sistema de autorizao para produzir ou parar, e
pode conter outras informaes como:
Qual o fornecedor da pea ou produto.
Qual o cliente.
Quando o item ir chegar na fbrica.
Onde o item deve ser armazenado.
Como deve ser transportado.
Outras formas de Kanban so:
Um espao em uma gaveta do almoxarifado, indicando a falta de uma
pea ou conjunto.
Um espao em uma prateleira do almoxarifado indicando a falta de uma
caixa de peas.
Uma caixa vazia em uma prateleira do almoxarifado.
Um sinal eletrnico informando a falta de produto em um tanque.
Uma luz em um painel que acende informando que a mquina est
parada.
Uma luz em um painel que acende informando que falta matria prima
na mquina.

Regras do Kanban. O Engenheiro Taiichi Ohno ao visitar a empresa Ford
nos E.U.A, verificou a alta produo do sistema Americano, porm em sua
anlise este sistema no iria funcionar no Japo. A produo nos E.U.A era
muito maior do que no Japo, portanto ao seu ver, o sistema de produo em
massa da Ford, criava desperdcio se fosse aplicado no Japo, pois iria criar
excesso de produo. Em sua teoria afirmava, que tudo que existir alm da
mnima quantidade de matria prima para produzir um equipamento ou pea,
usando o mnimo de mo de obra (operrio), horas e equipamento, perda e
conseqentemente, aumenta os custos do produto. Entre vrias regras
existentes no Kanban, temos as seis regras bsicas:
Regra 1 - No envie peas com defeito para montagem ou para o cliente, o
custo da substituio da pea com defeito maior do que esperar e entregar
uma pea boa. Os defeitos prejudicam a capacidade da produo de reduzir os
custos.
Regra 2 - Fornecer ao cliente o produto, a quantidade e dentro do prazo
estabelecido.
Regra 3 - Produza apenas a quantidade vendida.
Regra 4 - Nivele a produo. Para permitir que o processo produza as peas
necessrias, dentro do prazo .
Regra 5 Use o Kanban para ajuste fino na produo. O sistema no permite
grandes mudanas na produo.
Regra 6 Estabilize o processo. Devemos aplicar sistemas para automao na
produo para aumentar a capacidade dos processos. As regras das
simplicidades do Kanban:
Nenhuma pea pode ser fabricada, sem ter um Kanban de produo.
No sistema deve haver dois tipos de Kanban, um para o transporte e
outro para a produo.
Para transporte das peas, os carrinhos tero que ser padres para cada
tipo de pea e quantidade exata para o transporte.
Para cada tipo de pea existe um nico tipo de carrinho.
A quantidade de carrinho para cada pea e cada processo definido pela
quantidade a ser montada e pelo tempo de fabricao do produto final.
A quantidade de peas que cabe no carrinho pequena para que no haja
estoques e os carrinhos fiquem constantemente em movimento.

Utilizao do Kanban:
possvel introduzir o Kanban em qualquer nvel de estoque e em
qualquer momento.
Quanto maior o estoque, maior a incapacidade do grupo de resolver os
problemas na produo.
Devido incapacidade de planejar e de administrar a produo, surgiro
problemas na montagem, os quais no sero problemas do Kanban.
Kanban significa flexibilidade na produo e estoques.
Kanban simplicidade, controle visual.
Para o Kanban funcionar corretamente necessrio que todo o conjunto
do processo esteja funcionado como planejado.
Kanban mostra onde existe problema de set-up, gargalos, qualidade,
manuteno das mquinas e dispositivos, layout da fbrica.

Se os funcionrios no usarem as regras acima o Kanban no ir
funcionar da forma esperada.
Funcionamento do Kanban de produo. O Kanban um carto, que
pode ser em plstico ou em papelo, so usados dois tipos de cartes:
Kanban de transporte. D a informao de onde devem vir o material ou
peas e a quantidade, e para onde devem ser entregues.
Kanban de produo. D a informao de quais e quantas peas devem
ser fabricadas, compradas ou importadas, e para onde devem seguir aps
a fabricao.

Em um carto Kanban encontramos vrias informaes importantes para
o processo produtivo do equipamento, como mostra a figura 7, onde temos:
Esta a primeira placa, sinal verde placa A.
Tamanho do lote de fabricao.
Onde fabricada esta pea.
Para onde deve ser enviada.
Descrio, cdigo, matria prima usada.
E outras informaes.
Carto Kanban
Peas H 43567
Eixo do pisto
Matria prima- barra dimetro
25 mm comprimento 150 mm
Tipo do material Inox 304
Kanban
A
Usado na montagem
de vlvulas
Departamento 23
Lote = 50 peas
Fabricado no
Departamento
17
Figura 7

Cada carto Kanban est disposio em um painel, conforme figura 8.
Quando durante o processo necessria uma determinada pea, o carto
Kanban da mesma retirado do painel e enviado ao posto de trabalho onde
ser fabricada a pea carto A (cor verde). Na figura 7, usaremos como
exemplo a pea A. Se por alguma razo as peas do carto A, no forem
entregues no prazo, e a montagem necessitar de mais um lote de peas, o
segundo carto utilizado, carto B na cor amarela. A produo j sabe que
existe um atraso e um gargalo por causa do carto amarelo que sinal de
ateno. A quantidade de cartes para cada pea definida pelo lead time total
da pea e o tamanho do lote de fabricao definido pelo clculo de
balanceamento da linha de fabricao e montagem.
O ritmo de produo determinado pelo ritmo de circulao de cartes
Kanbans e o ritmo de uso de cartes determinado pelo consumo de material
e o consumo de material determinado pelos pedidos recebidos. Definio da
quantidade de cartes Kanban. A quantidade de cartes est diretamente ligada
ao processo de produo do produto final, entre eles temos:
Quantidade a produzir por dia.
Definio do layout da fbrica, clula de fabricao, fabricao em
linha.
Tempo de set-up ou preparao das mquinas e ferramentas.
Balanceamento da linha de fabricao e linha de montagem.
Necessidades de estoques intermedirios ou no para o balanceamento
das linhas.
Anlise dos diversos lead times das peas fabricadas, compradas ou
importadas.
Sistema Kanban de produo
C C C
D D D D
E E E
F F
Pea D Pea C Pea B Pea A
B
A
B
A A
B
C
A
B
Figura 8

Uso do Kanban. Para o bom funcionamento do Kanban, ele conta com
as seguintes ferramentas para auxiliar seu processo. Sistema J ust I n Time, se
as peas entrarem na linha de montagem de uma mquina ou de um carro, on-
time, no necessrio ter estoques intermedirios. Exemplos, as grandes redes
de supermercados, evitam ter estoques para mais de um dia, principalmente os
produtos que ocupam grandes reas, como os refrigerantes. Como visto no
captulo 12 para obter-se um sistema de reduo de tempo na preparao das
mquinas, temos o set up, no podemos esquecer que a reduo dos set ups, foi
uma necessidade e no uma opo. Este sistema teve incio em 1950 quando
aps a II guerra mundial, os japoneses no tinham capital para investir em
grandes mquinas dedicadas a uma nica operao. Era necessrio se ter uma
flexibilizao, e uma troca de ferramentas tinha que ser muito mais rpida do
que no sistema Ford. O objetivo era ter troca de ferramentas em 10 minutos no
lugar de 4 horas como no sistema Ford.
Tempo de fabricao de uma pea, lead time. Para que possamos
reduzir os tempos de fabricao de uma pea ou produto, necessrio que o
layout da fbrica esteja preparado para este processo. As mquinas e o
processo de fabricao devem estar sintonizados, como vimos no captulo 3 no
estudo do layout.
Kanban significa disciplina, e todos que trabalham na fbrica no podem
quebrar as regras. Se ocorrer algum problema em qualquer fase do processo
(quebra da mquina, qualidade da pea, defeito da ferramenta) toda a linha de
fabricao desta pea dever parar, at que o mesmo seja solucionado. Na linha
de fabricao, cada etapa do processo dever seguir o Kanban, seja na
quantidade, na seqncia, seja no prazo.
Exemplo de Kanban para material de consumo. Quando eu trabalhei
na empresa Sueca de nome Alfa Laval, na montagem de equipamentos ns
tnhamos um sistema Kanban simples e eficiente, usado para material de
consumo como: porca, parafuso, arruela, cupilha, e outros materiais.
Funcionava o seguinte sistema Kanban: Tnhamos uma prateleira para
guardar estes materiais, onde tinha vrios boxs, e um nico box para cada tipo
de material. Cada box era identificado com a descrio do mesmo. Em cada
box tinha dois sacos plsticos, em cada saco plstico tinha uma determinada
quantidade de material e uma requisio de compras. A quantidade de material
era suficiente para montar os equipamentos para o perodo de reposio (lead
time) de um novo lote. Toda vez que fosse aberto um saco plstico para
utilizao do material, a requisio de compras deveria ir para o departamento
de compras, para aquisio de um novo lote. Toda vez que o material chegava
na empresa, a pessoa do recebimento, inspecionava o lote de material e
colocava-os em um novo saco plstico, junto com uma nova requisio de
compras, a qual era enviada para a montagem. Compras tomava as medidas
necessrias para no faltar material na montagem. Se por qualquer motivo, o
segundo saco plstico do material fosse aberto, o chefe da montagem ia levar
pessoalmente a segunda requisio de compras para informar que a primeira
compra ainda no tinha sido concluda.
Sucesso no Kanban. O Kanban puro, ou seja, com todas as suas fases,
empregado em produo em srie, porm possvel usar a teoria do Kanban
para produo sob encomenda. Na produo sob encomenda, no existir o
layout da fbrica com clulas de fabricao, porm ter as seguintes fases:
Sistema viso dos produtos a serem montados.
Sistema visual dos atrasos e da quantidade de horas disponveis por
semana.
Sistema visual do material faltante, atrasos na fabricao de peas, atraso
na importao de peas, atraso na entrega de peas compradas.
Kanban Maior Competitividade
Circulo
Kanban
Melhoria
Continua
Maior
produtividade
Maior
competitividade
Localizao
Dos
Problemas
Diminuio
Dos
Estoque
Kanban
Figura 9

O projeto Kanban, um programa de melhoria de competitividade como
mostra na figura 9. um projeto de longo prazo, como todos os outros
sistemas ou processos dos japoneses. um sistema que:
Tem data de incio, porm no tem data de trmino, um processo
contnuo.
um sistema que todos precisam estar envolvidos, procura-se o
comprometimento de todos.
um sistema que exige a dedicao e participao de todos.
um sistema que exige disciplina.
um sistema que atravs da dedicao e participao busca sugestes
simples e baratas para melhoria na produtividade da produo.

Vrios conceitos fazem parte do sistema Kanban, melhorando sua
performance. Entre eles temos:
O Kanban est integrado no sistema J ust in Time.
O Kanban est integrado no sistema set-up, tempo de preparao da
mquina.
A produo deve ser sincronizada, normalmente no existe estoque
intermedirio.
Nivelamento da produo, ou balanceamento das linhas. Para que isto
possa ocorrer necessrio o sincronismo de cada clula de fabricao.
Capacidade de acompanhar a variao da demanda do produto final.
O operrio dever ter multi-funo, devido ao layout das mquinas,
clula de fabricao.
Preparao das mquinas, ter como objetivo menos que 3 minutos,
padronizando as ferramentas e tendo dispositivos para auxiliar a
preparao da mquina.
Os funcionrios devero melhorar as rotinas de trabalho. Ter aumento
da auto-estima dos funcionrios e comprometimento.
Auto-controle, controle visual, todos os funcionrios tero viso da
situao, e os problemas escondidos tornaro visveis.

A utilizao deste processo em qualquer empresa, ir ressaltar os
problemas existentes na fbrica e nos departamentos que do suporte a mesma
como:
Suprimentos, compras e importao.
Planejamento, programao e controle da produo.
Manuteno.
Fabricao.
Outros.

Resultados esperados no Kanban so:
Reduo significativa dos estoques.
Reduo do lead time de fabricao dos produtos.
Reduo da rea do almoxarifado.
Aumento da capacidade de produo.
Aumento da qualidade.
Aumento da produtividade com a diminuio do fluxo da produo.
Reduo dos custos da produo com a melhoria dos processos de
fabricao atravs das sugestes dos funcionrios.
Aumento da competitividade da empresa.

Exemplo de um sistema Kanban. A empresa APV uma multinacional
americana fabricante de equipamentos, ou seja, trabalha sob encomenda. Este
sistema foi batizado pela APV de War Room, ou seja, sala de guerra. Estas
salas esto localizadas no meio da fbrica ou logo no incio da fbrica, porm
sempre na fbrica. Na figura 10, mostrada a sala de War Room em uma das
unidades APV.

Conceito do War Room
Ferramenta Ferramenta simples simples porm eficiente porm eficiente
Figura 10

Funcionamento do War Room, Sala de Guerra. A palavra em Ingls
que significa, War, guerra e Room, sala. Nesta sala verificada e so definidas
aes da estratgia do negcio da empresa na parte operacional. o local onde
ser analisado o andamento de todos os pedidos existentes, prazos de entrega,
problemas com o pedido, falta de material comprado, fabricado ou importado,
etc. O War Room no s o monitoramento e a definio das solues dos
problemas encontrados, tambm o melhoramento dos indicadores de
performance, da comunicao efetiva do que est ocorrendo na operao da
empresa e em todas as reas envolvidas.
Na figura 11 mostrada uma tpica sala War Room, onde temos vrios
assuntos. Cada assunto abaixo, colocado em um quadro onde podemos ver a
sua evoluo. S podemos apag-lo do quadro aps resolver suas pendncias.
Viso geral do andamento de cada pedido.
Problemas na entrega dos materiais, comprados, fabricados e
importados.
Capacidade de entrega de equipamentos.
Nvel de estoque.
Situao da capacidade de montagem para as prximas semanas.
Situao do sistema de qualidade, sucatas, retrabalho e reclamaes dos
clientes.
Planejamento da manuteno dos equipamentos.
Necessidades de treinamento.
Acidentes, incidentes e absentesmo.
Sala do War Roon
Figura 11

A reunio no War Room, conduzida da seguinte forma:
A reunio conduzida em p.
A reunio ser conduzida por um facilitador.
No existe papel, no existir ata de reunio, cada participante sabe o
que tem que ser feito.
As aes de cada assunto so anotadas no quadro.
Cada reunio no pode demorar mais que 30 minutos.
Cada assunto no poder ultrapassar mais que 3 minutos.

Recomenda-se que o War Room seja colocado no centro da fbrica,
onde todos possam ver o que est acontecendo e que todos os funcionrios da
fbrica possam ver o comprometimento de todos e para que cada assunto de
operao possa ser resolvido da forma mais eficiente, menor custo como
mostra a figura 12

War Room onde as decises acontcem
Figura 12

Procedimentos bsicos para que as reunies na sala War Room tenha
sucesso.
Todos devem estar presentes no horrio determinado. Disciplina.
Ningum pode sair antes do trmino da reunio. Disciplina.
Cada participante dever atualizar as informaes antes de iniciar as
reunies. Comprometimento.
Escuta atentamente o que cada apresentador est falando. Disciplina
Os telefones celulares devem estar desligados. Disciplina.
Um apresentador de cada vez. Disciplina.
O War Room no local de argumentar ou debater o assunto. Respeito.
Resuma o assunto a ser apresentado. Se no estiver a par do assunto,
anote e apresente no prximo dia. Organizao
As aes so baseadas em fatos, dados, datas, no com opinio ou
trabalhar na esfera do achmetro. Comprometimento.

Objetivos do War Room.
Aumentar a eficincia operacional da empresa.
Aumentar a comunicao entre as pessoas.
Aumentar o comprometimento entre os funcionrios.
Aumentar a participao de todos.
Resolver os problemas operacionais de forma rpida e eficiente.
Divulgar a situao da situao dos pedidos para todos os envolvidos.
Alimentar o esprito de time, de grupo de trabalho.
Reduo dos custos.
Aumento da competitividade da empresa.

CAPTULO 11

11 - Kaizen, melhoria contnua
Os auditores da Toyota, calcularam que atravs das sugestes de
mudana, Kaizen, trouxeram um ganho anual de mais de US$ 30 milhes para
Toyota, na dcada de 90. Na Fiat do Brasil em 1997, ela teve um ganho de
US$ 1,5 milhes com as melhorias no processo produtivo com o sistema
Kaizen. O estilo administrativo dos japoneses muito diferente do estilo
administrativo dos ocidentais. Os japoneses preferem praticar a administrao
participativa, trabalho em grupo, com diviso das tarefas e responsabilidades,
com melhoria contnua em tudo que fazem internamente ou externamente na
empresa. De acordo com o livro Kaizen de Imai Masaaki, 2005, temos. O
Kaizen japons e a sua maneira de pensar orientada para o processo versus o
pensamento ocidental orientado para a inovao e os resultados. Podemos
afirmar que o Kaizen um processo de melhoria contnua que a conseqncia
ser o resultado no futuro e no imediato. Em 1986, Philip Crosby lana seu
livro denominado Qualidade de graa, Quality is free onde ele aborda os
conceitos de qualidade total, Total Quality Management (TQM) o qual
provoca grande impacto na empresas.
Na maioria da empresas ocidentais, de grande porte, a diretoria, no tem
conhecimento dos problemas operacionais que afetam a produtividade da
empresa. Nas empresas japonesas temos quatro aspectos a serem destacados:
Nas empresas japonesas, predominam o sistema mais participativo das
pessoas em todos os nveis, com a sintonia na qualidade e produtividade.
Com a abordagem participativa, os problemas so resolvidos
rapidamente e poucos sobram para a produtividade e qualidade.
Normalmente, as empresas japonesas se preocupam com seus
funcionrios e, reciprocamente, seus funcionrios com a empresa e esto
comprometidas com a organizao.
Existe comprometimento e apoio da alta direo na soluo dos
problemas em todos os nveis hierrquicos. Como por exemplo a Toyota
Motors e a Fiat do Brasil.

Aps muita disciplina e dedicao, as empresas japonesas, no incio da
dcada de 70, comeam a mostrar sua evoluo na produtividade, qualidade e
eficincia, e vrios estudiosos, empresrios e jornalistas comeam a
acompanhar esta evoluo, onde conforme Masaaki Imai, 2005, Eles
dedicaram muita ateno a algumas das prticas exclusivas de
administrao do J apo, entre elas o sistema de emprego vitalcio, os salrios
baseados no tempo de servio e os sindicatos nas empresas.

Significado do Kaizen, significa melhoria contnua, ou seja, cada vez
que se repete uma tarefa, esta tarefa dever ser feita com melhora de qualidade
e com menor tempo do que a vez anterior, pois estamos apreendendo com a
repetibilidade do processo. No Japo, a palavra Kaizen significa. Kai = mudar
e zen = o melhor, e ela empregada para vrias situaes, no somente na
empresa, mas tambm na escola, na sociedade e na vida familiar. Por esta
razo que as principais empresas japonesas tm mudanas contnuas, as quais
so o oposto da maioria das empresas ocidentais como afirma Masaaki Imai,
2005. ...cheguei a concluso de que este conceito de Kaizen, no existe ou
pelo menos muito fraco, na maioria das empresas ocidentais A principal
pessoa que divulgou a filosofia Kaizen no ocidente foi Professor Masaaki Imai,
e fundador do Instituto Kaizen. Alm de ter escrito vrios livros sobre o
assunto, entre eles, Kizen, the key to Japans Competitive Sucess, podemos
traduzir ao portugus como, Kaizen, a chave do sucesso das companhias
Japonesas. Masaaki Imai, nasceu no Japo, Tkio em 1930, e em 1955 se
formou na Universidade de Tokyo. No incio dos anos 50, Masaaki Imai
trabalhou nos Estados Unidos no Japan Productivity Center, na cidade de
Washington onde acompanhava delegaes de japoneses que visitavam as
principais empresas americanas para aprender o segredo da produtividade
americana. Em 1986 fundou o Instituto Kaizen e no mesmo ano publicou o
livro Kaizen, the key to Japans Competitive success. O sucesso na publicao
deste livro foi to grande, que foi traduzido para 14 idiomas.


Professor Masaaki Imai

O colgio Kaizen foi fundado no incio dos anos 90 e at abril de 2007 j
tinha treinado mais de 5.000 pessoas na filosofia Kaizen. Anualmente, atravs
do Instituto Kaizen vrias empresas no mundo todo, enviam seus executivos
para participar do curso de Benchmarking tour passeio, nas principais
empresas japonesas. Em 2007 participaram executivos de 22 pases. Do dia 15
a 22 de Junho de 2008, houve um novo curso de Benchmarking denominado de
7 word class J apanese companies, ou As 7 melhores classe de companhias
Japonesas, onde foram visitados as empresas, Toyota, Yamaha, Matsushita,
Yamazaki Mazak, NGK, Ishizuka glass, e Mori Seiki.
Kaizen tem como objetivo a melhoria contnua do processo, melhorando
constantemente o processo, a empresa ter menor custo e como conseqncia
maior lucro. O desperdcio, muda, em todas as formas, muito combatido pela
filosofia Kaizen. Kaizen. No uma reengenharia.
Kaizen significa melhorias contnuas, envolvendo todas as pessoas da
empresa, desde o presidente at o operrio. A filosofia Kaizen afirma que
devemos fazer constantes melhorias seja em nossa vida, no trabalho, na
sociedade e em nosso prprio lar.
Em japons, Kaizen significa melhoria contnua. A palavra implica
melhoria que envolve todos gerentes e trabalhadores e envolve
relativamente poucas despesas. Masaaki Imai 2007.
Kaizen, um mtodo de melhorias contnuas e graduais. um processo
de origem japonesa, com sistema incremental, ou seja, contnua e gradual. Tem
como princpio que a vida merece uma constante melhoria, portanto, na vida
em geral (pessoal, familiar social e no trabalho). Podemos simplificar o
pensamento Kaizen como Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do
que hoje autor desconhecido. Para Kaizen sempre possvel fazer melhor.
Como conceito dentro de uma empresa, deveramos ter, no mnimo uma
melhoria implantada por dia. Os elementos chaves para que tenhamos um
sistema Kaizen eficientes so:
Qualidade em tudo que se faz.
Esforo e dedicao.
Envolvimento de todos os funcionrios da empresa, desde o presidente
at o operador de mquinas.
Vontade de mudar e de vencer.
Comprometimento.

O programa 5 S uma das metodologias que do incio ao sistema
Kaizen, e este aplicado em todas as reas da empresa, seja ela, de servio ou
fabricante. Kaizen muito mais que melhoria contnua, uma crena na qual
as pessoas tm criatividade infinita e aplicando esta criatividade que
melhoramos os processos, ou seja, significa ter como objetivo, a condio ideal
na fabricao, no processo e no servio prestado. Temos 4 formas de Kaizen:
Kaizen como mentalidade. Kaizen no necessita seguir um determinado
formato, muito menos ter uma data para acabar, pelo contrrio, por ser
uma melhoria contnua, nunca acaba. As mudanas devem ser feitas
baseadas nos seguintes princpios:
No aceite situao ideal, sempre um processo pode ser melhorado.
Vrias pequenas idias so melhores do que uma grande idia.
O Kaizen deve tornar o trabalho mais fcial para as pessoas.
Tente, no tenha medo de errar, try storming melhor do que brain-
storming.
Kaizen como tecnologia. No confundir Kaizen com Reengenharia,
Kaizen uma srie de pequenas mudanas e normalmente com pequena
tecnologia.
Kaizen como forma de vida. O ambiente onde vivemos e trabalhamos, e
a prpria empresa em que ns trabalhamos, esto em constante mudana.
Por esta razo , que podemos usar o Kaizen para melhorar a nossa vida.

Kaizen surgiu no incio da dcada de 50 no Japo, por necessidade e no
por opo. As empresas japonesas necessitavam crescer, porm no tinham
dinheiro e to pouco o governo japons podia emprestar. No podemos
esquecer que o Japo tinha perdido a II Guerra mundial, seu pas estava
arruinado, as empresas japonesas tinham que ter produto com boa qualidade e
com preo competitivo, e o pior, no tinham mquinas sofisticadas ou
automticas, como tinham os Americanos. Os japoneses para poder serem
competitivos tinham que ser mais criativos do que eles na rea da produo. A
teoria clssica de administrao de Taylor ajudou os japoneses a criarem o
Kaizen. Em julho de 1950, o governo japons em conjunto com a organizao
Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros, J USE J apanese Union of
Scientists and Engineers convidou o Americano W. E. Deming para fazer
vrias palestras em 8 dias, sobre Controle Estatstico da Qualidade. Para
Willian Edwards Deming, (1900 a 1993) o objetivo do administrador
otimizar o sistema como um todo. Deming sempre empregou a harmonia,
importncia da constante pesquisa em projeto, produo e vendas para que a
empresa possa atender as necessidades do mercado e do cliente com produtos
de melhor qualidade. Quando o dinheiro um fator crtico, a inovao
cara. Kaizen, por outro lado, enfatiza os esforos humanos, moral,
comunicao, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e
autodisciplina uma abordagem de baixo custo melhoria. Masaaki Imai.
2007.
Em Julho de 1954, Joseph M. Juran (1904 a 2008) foi convidado para
fazer vrias palestras sobre Administrao do Controle da Qualidade. Para
Juran, qualidade responsabilidade de todos da empresa. Conforme Masaaki
Imai, essa foi a primeira vez que o Controle de Qualidade foi abordado a
partir da perspectiva da administrao total. Na viso de Juran, o
gerenciamento estratgico de qualidade uma abordagem sistemtica para o
estabelecimento e obteno de objetivos e metas de qualidade da empresa. Na
figura 13 temos a casa Kaizen, onde temos as 5 colunas do sistema Kaizen. O
alicerce que sustenta as colunas so os trs sistemas:
5 S.
Padronizao.
Eliminao do desperdcio.

O mtodo Kaizen, muito mais do que um processo de melhoria
contnua, uma crena, onde a criatividade das pessoas para perseguir as
condies ideais de um processo. Mesmo que este objetivo nunca seja
alcanado, temos 5 elementos fundamentais:
Trabalhar em equipe.
Disciplina pessoal.
Constantes sugestes de melhorias.
Eliminao de desperdcios, Muda.
Kaizen deve tornar o trabalho mais fcil para as pessoas.

Com estas idias , foi surgindo o conceito do sistema denominado,
Controle de Qualidade Total, Total Quality Control.

Kaizen
Padronizao
Eliminao do desperdcios
5 S
Trabalho
Em
Equipe
Disciplina
Sistema
De
Sugestes
Suporte
Da Alta
Direo
Foco no Cliente
Maior qualidade, menor custo, maior lucro
Maior competitividade
Crculo
De
Qualidade
Figura 13

No sistema Kaizen, to importante fazer bem feito (eficincia) quanto
obter o resultado certo (eficcia). Na empresa todos os funcionrios devem
estar comprometidos nos objetivos e misso da empresa para que os resultados
possam surgir, bem como, todos os funcionrios devem trabalhar e viver de
forma equilibrada e harmoniosa. Porque trabalhando de forma equilibrada e
harmoniosa, teremos um aumento de produtividade e melhoria da qualidade
do produto, conseqentemente a empresa ter aumento de competitividade no
mercado. Para que isto possa acontecer, necessrio ocorrer os seguintes
elementos:
Estabilidade financeira e emocional ao funcionrio. O empregado no
dever ter preocupaes com a sobrevivncia e sustento da famlia.
Clima organizacional agradvel. Todos devem trabalhar em harmonia,
cooperao e no individualismo, harmonia no lugar de discrdia,
ordem, eqidade e unio do pessoal.
Ambiente simples, funcional e agradvel. Para que este elemento seja
atingido necessrio o uso do 5 S.

Kaizen um sistema guarda-chuva onde, para obter a melhoria contnua,
necessrio o apoio dos seguintes sistemas de gestes:
Manuteno Produtiva Total. Total Productive Maintenance TPM.
J ust I n Time J I T.
Controle de Qualidade Total. Total Quality Control TQC.
Zero defeito.
Crculos de Controle de Qualidade.
Crculo Kaizen.
Kanban.
PDCA Planejar, Fazer, verificar e agir.

Alm dos sistemas de gestes acima descritos, os tpicos abaixo tambm
so usados na melhoria contnua dos processos de uma empresa:
Orientao ao consumidor.
Uso de automao, desde a simples ferramenta at o sistema de robtica.
Qualificao do pessoal de operao. Treinamento constante em
assuntos ligados ao processo produtivo.
Definio de metas, e posteriormente, seu desmembramento para todas
as reas da empresa.
Feed back em todos os nveis, da diretoria para o Gerente, do Gerente
para o Supervisor, do Supervisor para o operador.
Melhoramento no processo de manuteno das mquinas e ferramentas
da produo, manuteno, preventiva, corretiva e preditiva.
Definio do Layout mais apropriado para fbrica.
Reduo dos tempos de set-ups das ferramentas e preparao das
mquinas.
Reduo dos tamanhos de lote de fabricao.
Reduo do lead time de fabricao.
Disciplina no local de trabalho.

Sucesso do sistema Kaizen. parte da estratgia do Kaizen, que
nenhum dia deve passar sem algum tipo de melhoria ter sido implantada dentro
da empresa. O melhor sistema do mundo s trar resultado, se as pessoas que
esto envolvidas tiverem interesse em que o mesmo tenha xito. O
envolvimento total desde a diretoria at o operador de mquina fundamental
para o xito do Kaizen. Alm do envolvimento total de todos os nveis da
empresa necessrio o comprometimento de todos para com o processo, com
as metas e com os resultados. Toda empresa busca aumento da lucratividade e
aumento da participao em seu mercado, Marketing Share, e para isso ela
deve ter misso, viso e objetivos, bem como prover aos funcionrios, um
trabalho e uma convivncia de forma equilibrada e prazerosa. Porque
trabalhando e vivendo de forma equilibrada e satisfeito possvel aumentar a
produtividade e melhorar a qualidade. Para que isto ocorra necessrio atender
3 quesitos:
Estabilidade financeira ao funcionrio. A empresa dever ter resultados
acima dos objetivos dos acionistas, para que a empresa possa dar salrios
acima do mercado, oportunidades de crescimento e bnus pelo bom
desempenho da empresa. por esta razo que no Japo tinha o emprego
vitalcio.
Clima agradvel de trabalhar necessrio que todos os funcionrios
tenham bom relacionamento e harmonia entre eles, no admissvel a
diferena entre funcionrios. De acordo com o artigo publicado em 15 de
Agosto de 2006 pelo Dr. Koiti Egushi, denominado, Os 5 S da
administrao Japonesa, comenta com grande propriedade sobre a
filosofia japonesa da harmonia. Desde a remota era dos primeiros
samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os
japoneses pela forte influncia da cultura Chinesa e principalmente,
Lao Tse e Confcio, promovam o esprito, WA, a harmonia. Harmonia
em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrrios.
Harmonia entre o bem e o mal. Harmonia entre o a alegrai e a tristeza.
Harmonia entre o bem-aventurado e o desgraado. Sobretudo entre
pessoas.
Ambiente simples, funcional e agradvel. Por esta razo que o 5 S uma
das ferramentas muito importante no Kaizen. Eu diria que a base do
Kaizen.

Partindo do objetivo que dentro da empresa devemos ter no mnimo uma
melhoria implantada por dia , podemos afirmar que esta metodologia traz
resultados qualitativamente e quantitativamente, com custo baixo e em prazo
de tempo curto, tendo como conseqncia, melhoria da qualidade do servio ou
produto e aumento da lucratividade da empresa.

Tipos de segmento do Kaizen. Podemos segmentar o Kaizen em 3 nveis:
Kaizen orientado para administrao. a atividade onde toda gerncia e
alta direo, devero estar envolvidas para melhorem os processos
administrativos. Conforme pensamento japons, o gerente deveria
dedicar no mnimo 50% do seu tempo nas atividades de melhoria e
apoiando os grupos de estudos.
Kaizen orientado para grupo. o trabalho em pequenos grupos (crculo
de qualidade) que usam vrias ferramentas inclusive grficos estatsticos
para criar melhorias e definir novos padres.
Kaizen orientado para pessoas. a concordncia e o aceite por parte do
operrio, com uma atitude positiva na mudana do hbito ou maneira de
trabalhar.

Kaizen orientado para administrao. Todos os funcionrios de uma
empresa executam suas atividades baseando-se em um processo ou
procedimento operacional padro (POP) bem como padro de tempos e
qualidade, tendo como objetivo a padronizao de cada processo. Se os
funcionrios no tm condio de seguirem este padro, a gerncia dever
analisar as razes dos desvios. Portanto ela dever oferecer treinamento aos
funcionrios ou mudar o processo ou padro. O Kaizen orientado para
administrao, tem como objetivo, a melhoria dos processos e padres. Se
perguntarmos a um gerente de uma empresa japonesa bem-sucedida, o que a
diretoria est exigindo dos gerentes e funcionrios, teremos a resposta, Kaizen.
As piores empresas so aquelas que no fazem nada a no ser manuteno,
significando que no h nenhuma direo interna para o Kaizen ou a
inovao, que mudana imposta a administrao pelas condies do
mercado. Masaaki Imai, 2005 Na anlise do processo devemos investigar os
seguintes pontos:
O processo usado, produz algo que agrega valor ao produto ou ao
cliente.
O processo executado no tem duplicidade.
Onde podemos simplificar o processo.
Podemos simplificar o processo com software, dispositivo ou mquina
mais automtica.
Temos algum gargalo no processo.
O processo descrito o processo executado.
Como as outras empresas fazem este processo.
Quais as oportunidades de melhorias que eu posso ter.

Sistemas de sugestes. Para o Kaizen, o sistema de sugestes fundamental
para criar novas idias. A alta direo da empresa dever motivar e dar apoio
no sistema de sugestes. As sugestes devero ser claras e objetivas, com o
propsito de reduo de custos, enfatizar benficos financeiros, ser em grupos
ou individuais. De acordo com Associao Japonesa de Relaes Humanas, os
principais temas de sugestes no sistema Kaizen so:
Melhoria no processo de fabricao.
Melhoria na qualidade do produto.
Economia de matria prima, energia.
Melhoria no prprio trabalho.
Melhoria de processos administrativos.
Melhoria nos dispositivos e ferramentas.
Melhoria no tempo de preparao, set-up.
Melhoria nas mquinas.

No processo Kaizen, devemos procurar a participao e o envolvimento
de todos os funcionrios para obtermos a melhoria no processo. No quadro
abaixo mostrado como deveria ser a distribuio de atividades em
porcentagem do tempo disponvel, nos diversos nveis hierrquico na empresa
japonesa.
Inovao % Melhoramento % Operao %
Alta Gerncia 25 45 30
Mdia Gerncia 10 40 50
Superviso 10 25 65
Operao 5 15 80

Infelizmente no o que acontece na maioria das empresas instaladas no
Brasil como demonstrado no quadro abaixo.
Inovao % Melhoramento % Operao %
Alta Gerncia 5 5 90
Mdia Gerncia 0 5 95
Superviso 0 5 95
Operao 0 0 100

Baseado no livro Kaizen de Masaaki Imai, 2005, as atividades de
Kaizen, deveriam ser distribudas por nvel hierrquico, na seguinte
composio.
Diretoria.
Estar determinada a introduzir a estratgia do Kaizen na empresa. Oferecer
recursos para que o Kaizen possa funcionar. Definir com as demais
gerncias, metas e um plano de ao. Dar suporte para criao da estrutura
para o Kaizen.
Gerncia.
Distribuir e implantar as metas do Kaizen. Estabelecer e melhorar os
padres. Motivar e procurar o comprometimento dos funcionrios, atravs
de programas de treinamento. Ajudar os funcionrios a desenvolver
habilidades na melhoria do processo.
Supervisor.
Usar o Kaizen em todas as tarefas. Oferecer orientao no uso do Kaizen
aos funcionrios. Melhorar a comunicao com os funcionrios. Manter a
alta estima dos funcionrios elevada. Incentivar as atividades de pequenos
grupos, Crculo Kaizen. Manter a disciplina na rea de trabalho. Oferecer
sugestes de Kaizen.
Funcionrios.
Participar do Kaizen atravs do sistema de sugestes. Praticar a disciplina
na rea de trabalho. Envolver-se na melhoria contnua. Ressaltar a
habilidade e a experincia no desempenho de sua atividade, executando
vrias atividades.

Uma vez identificado um problema, ele deve ser resolvido utilizando
toda a sistemtica do Kaizen. O convvio com o problema ou a acomodao o
maior inimigo da produtividade causando desperdcios econmicos para a
empresa. A administrao japonesa faz um esforo combinado para envolver
os empregados no Kaizen atravs das sugestes. Dessa forma, o sistema de
sugestes uma parte integrante do sistema estabelecido de administrao e
o nmero de sugestes dos funcionrios considerado um critrio
importante na reviso do desempenho do supervisor desses funcionrios.
Masaaki Imai, 2005. No processo de sugestes, a diretoria da empresa, dever
definir um sistema de recompensa ou de reconhecimento dos esforos dos
funcionrios, para desenvolver sugestes com baixo custo, melhorando o
processo e reduzindo os desperdcios. Um bom plano de sugestes e suas
recompensas para os funcionrios, deve ser elaborado pela diretoria da
empresa, procurando maximizar a motivao e a procura da participao e
envolvimento dos funcionrios.
No final dos anos 80, o presidente da Toyota Motor, Eiji Toyda, em uma
entrevista disse.Uma das caractersticas dos operrios japoneses que eles
usam o crebro, bem como as mos. Nossos funcionrios oferecem 1,5
milhes de sugestes por ano, e 95% destas sugestes so implantadas pela
Toyota. A empresa Toyota famosa pelo seu sistema de sugestes dos
funcionrios. Um bom exemplo de motivao no programa de sugestes o
sistema de premiao dos funcionrios na empresa Canon no Japo. O
presidente da empresa premia os 50 funcionrios com a maior quantidade de
pontos (os funcionrios recebem pontos por tipo de sugesto e pelo resultado
da economia) recebe uma medalha de ouro e US$ 1.350,00 e para os 30
funcionrios seguintes em quantidade de pontos, recebe uma medalha de prata
e US$ 450,00.
Processo de melhoria. Como afirma o professor Masaaki Imai, a
estratgia do Kaizen a melhoria contnua e a reavaliao de cada parte da
empresa. Em seu artigo publicado na revista Kaizen Forum, Global Edition 01
/ 2008, comenta que o sistema de produo Toyota, teve sucesso graas
implantao e usa da filosofia Kaizen, sucesso duradouro por vrias dcadas. A
razo deste sucesso sustentvel que todos funcionrios da companhia, desde
o presidente at o mais simples funcionrio, estavam comprometidos com o
sistema Kaizen. Neste artigo, ele faz um conselho sobre Kaizen. Quando este
for aplicado com o comprometimento desde a diretoria, o Kaizen poder ser
transformado como estratgia corporativa e transformar a organizao,
empresa, mais competitiva e lucrativa, em um ambiente de negcio global. No
surgimento de um problema ou oportunidade de melhoria, se formos otimistas,
podemos usar os seguintes processos de melhoria:
Seis passos do processo de melhoria.
Sistema PDCA.
Sistema das cinco ferramentas.

Seis passos do processo de melhoria. Podemos seguir os 6 passos no
processo de melhoria conforme a figura 14
Processo de melhoria
1 passo
Escolher um processo
para melhoria
2 passo
Organizar equipe
para estudar o
processo
3 passo
Fazer
benchmarking
4 passo
Analisar o
desempenho do
mtodo atual
5 passo
Desenvolver um
estudo piloto
6 passo
Administrar a
implementao
das melhorias
Figura 14

Sistema PDCA. Outra ferramenta muito empregada para resoluo de
problemas o PDCA, onde temos:
Planejar (Plan). O qu, Definir e equacionar o problema. Por qu,
Identificar as causas do problema. Como, definir como solucionar o
problema.
Executar (Do). Implantar o que foi planejado.
Verificar (Control). Aps planejar, implantar, devemos verificar se o
resultado obtido com a mudana est atingindo os resultados esperados.
Agir (Action). Definir a padronizao da nova mudana.

Sistema das cinco ferramentas Primeira ferramenta uso dos 3
MU.
Muda, perda ou desperdcio.
Dever ser verificado onde a empresa est tendo desperdcio, na mo de
obra, tcnica, mtodo, tempo, material, ferramenta, rea, e outros.
Muri, restrio.
Dever ser verificado onde a empresa est tendo restrio de qualidade,
capacidade ou tecnologia, na mo de obra, tcnica, mtodo, tempo,
material, ferramenta, rea, e outros.
Mura, discrepncia.
Dever ser verificado onde a empresa est tendo discrepncia entre o
resultado e o padro, na mo de obra, tcnica, mtodo, tempo, material,
ferramenta, rea, e outros.

Segunda ferramenta o uso do 5S como vimos no captulo 8.
Seiri, eliminar o desperdcio.
Seiton, arrumao, colocar em ordem.
Seiso, limpar e manter limpo a empresa.
Seiketsu, tornar como hbito a limpeza e o asseio.
Shitsuke, disciplina, obedecer s normas da empresa.

Terceira ferramenta o uso do 5W e 1 H, plano de ao.
Quem, who. Quem faz, quem ir fazer, quem deveria fazer.
O que, what. O que fazer, o que deveria ter feito.
Onde, where. Onde fazer, onde deveria ter sido feito.
Por que, why. Por que fazer, por que feito desta forma.
Quando, when. Quando dever ser feito.
Como, how. Como fazer, como feito.

A quarta ferramenta a anlise dos quatro M.
Mo de obra, operador. Ele est atingindo os padres de qualidade e
eficincia, a pessoa certa para a atividade, foi treinada, conhece o
processo.
Mquina, instalao. A mquina atende as exigncias dos padres
estabelecidos de qualidade e produtividade.
Material. Estamos usando o material correto, temos materiais de mesma
qualidade com custo menor, temos outra forma de obter o material com
ganho de qualidade, produtividade e custos.
Mtodo, processo operacional. O processo de trabalho est correto, os
padres esto corretos, podemos melhorar o mtodo e reduzir os tempos
sem alterar a qualidade.

A quinta ferramenta so as ferramentas de anlise do processo.
Diagrama de pareto, curva ABC das possveis causas.
Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe.
Grficos, anlise quantitativa dos desvios.
Folhas de verificao, fluxograma do processo.

A administrao japonesa geralmente acredita que o gerente deve
dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Masaaki
Imai, 2005. O Sistema de produo Toyota, Toyota Prduction System (TPS)
conhecido por usar a filosofia Kaizen. Podemos fazer analogia do sistema
Kaizen com a histria chamada O tesouro de Bresa, onde um pobre
alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o
segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e
aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente,
de forma segura, comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos
matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo,
a sua prosperidade aumenta. No final do livro no existe tesouro algum, na
busca do segredo, a pessoa se desenvolve tanto que ela mesma passa a ser o
tesouro. Autor desconhecido.
Como Kaizen melhoria contnua, o processo de melhoria em uma
empresa no deve acabar nunca, e o tesouro conquistado com a melhoria
tanto na qualidade do produto ou servio como na lucratividade da empresa. A
empresa Toyota no Japo o exemplo clssico na demonstrao da utilizao
da filosofia Kaizen, que tendo usado desde os anos 80, para melhorar a
companhia. Vrias companhias ao redor do mundo, tm usado a filosofia
Kaizen, algumas obtm sucesso, porm a maioria abandona o processo.
Kaizen somente funciona se existir comprometimento e envolvimento da alta
direo da empresa. Competncia na metodologia o requisito fundamental
para o sucesso da implantao e o continusmo do processo Kaizen. Claros
objetivos, prazos, monitorao e auditoria so fundamentais para sucesso do
processo do Kaizen.
Kaizen um processo que tm data para incio porm no tem data para
trmino, as pessoas que trabalham com Kaizen tm que ser, persistentes,
comprometidas, tem que haver continuidade, no podem desistir com os
obstculos que iro encontrar. Um sistema bsico usado no sistema de
produo Toyota (TPS) o sistema em que a mquina projetada para parar
automaticamente sempre que surge um problema. Para este sistema
autonomao em japons, usada a palavra jidoka. O sistema jidoka,
permite que um operador trabalhe em vrias mquinas ao mesmo tempo,
melhorando em muito a produtividade. O pesquisador do sistema KAI ZEN Sr.
Lothar Bildhuser do Instituto Kaizen da Alemanha, desenvolveu um sistema
para reduzir o tempo de preparao das mquinas ou das ferramentas set-up
time, denominado SPEED, em portugus podemos velocidade, onde temos 5
passos.
S, Standardization, padronizao das ferramentas, dos processos, e das
peas.
P, Process optimization, otimizao dos processos de fabricao,
definio do processo mais simples de fabricar uma pea.
E, Elimination of waste, eliminao das perdas no processo de
fabricao.
E, Evolution in people and techniques, evoluo das pessoas e das
tcnicas
D, Durable training, treinamento constante dos funcionrios

Para obtermos melhoria em produto ou servio, devemos ter padres de
comparao, para que possamos saber onde estamos e para onde devemos ir.
necessrio um sistema para mensurao e comparao dos resultados existentes
com o padro pr-determinado. Temos que ter um padro ou mtrica para cada,
operrio, mquina e processo. Sem mensurao no h comparao, portanto
iremos ficar na casa do achmetro. O padro deve ser extendido a todos e
tarefa da administrao observar se todos trabalham de acordo com os
padres estabelecidos. I sto chama-se disciplina Masaaki Ima, 2005.
Podemos analisar o sistema de melhoria em uma empresa com dois tipos de
processos:
Processo Kaizen, usado pelos orientais, que voltado para melhoria
contnua do processo com o objetivo de resultado a mdio e em longo
prazo, com investimentos pequenos e constantes, usados em economias
de crescimento lento, com recompensa aos funcionrios pelo esforo da
melhoria.
Processo de inovao, usado pelos ocidentais, que voltado para
melhoria de resultado em curto prazo com investimentos de grande
volume em determinado tempo, utilizado em economias de crescimento
rpido, sem sistema de recompensa aos funcionrios.

De acordo com o livro Kaizen de Masaaki Imai, a Mitsubishi conseguiu
tornar a Chryser Company da Austrlia rentvel e eficiente, com o mnimo
investimento, atravs da introduo de uma srie de melhoramentos, como a
reduo dos investimentos e a mudana do layout da fbrica. Obtiveram 80 por
cento na reduo dos estoques da empresa e aumento de 30 por cento na
eficincia na produo.
Kaizen na fbrica. Temos cinco objetivos principais do Kaizen na fbrica:
Obter o mximo de qualidade nos produtos e servios com a mxima
eficincia.
Manter o mnimo investimento, usando ferramentas, dispositivos e
mquinas simples, porm eficientes.
Eliminar todo o trabalho pesado, usar sistemas de transporte e fixao
eliminando o desgaste do operador.
Usar processos e ferramentas simples para maximizar a qualidade e a
eficincia e reduzindo o esforo do operador.
Manter uma atitude de comprometimento, e questionamento procurando
melhorias constantes no trabalho.

GEMBA. uma palavra em Japons com o significado de, locais onde as
coisas acontecem. No Instituto Kaizen temos um local denominado
GEMBA, onde esto as principais experincias dos estudantes do mundo todo,
que l passaram. De acordo com o Professor Masaaki Imai autor do livro
Gemba Kaizen, Gemba em Japons significa O local onde as coisas
acontecem, em outras palavras, onde o valor adicionado. No caso de
indstrias, o cho de fbrica. Outra definio , Gemba o local aonde voc
trabalha para criar valor, aonde voc vai diariamente para fazer as melhorias.
o nico local onde possvel verificar as melhorias atravs do Kaizen, onde
os alunos podem verificar na fbrica e no escritrio a experincia da cultura do
Kaizen bem como o sucesso das mudanas. Os cinco princpios de Gemba so:
No caso de irregularidades ou desvios no processo, v primeiro na
Gemba, o local onde os eventos acontecem.
Tome nota das coisas reais, como mquina, material, distrbios,
vazamentos e riscos de segurana.
Primeiramente faa as medies no local.
Elimine as causas do problema.
Crie padronizao para prevenir o problema.

CAPTULO 12

12 Seis Sigma
Poucas empresas analisam corretamente a insatisfao do cliente. A
maioria das empresas esto mais preocupadas em atender as exigncias dos
sistemas de qualidade ISO 9000 verso 2.000 do que atender as necessidades
dos clientes. Quando analisamos a insatisfao dos clientes, temos muita
dificuldade em mensurar e mostrar aos funcionrios e diretoria e aos
acionistas o impacto da insatisfao do cliente Quando necessrio fazer um
investimento no sistema de qualidade, temos uma dificuldade muito grande em
calcular o retorno de um investimento para aumentar a satisfao do cliente.
Ao apresentar um investimento para melhoria de qualidade, a pergunta clssica
do diretor financeiro ser:
Se fizermos este investimento,qual ser o retorno do investimento, pay
back.
Se fizermos este investimento, qual ser a porcentagem de aumento nas
vendas que teremos.

Muitas vezes o investimento em ferramenta, mquina ou treinamento
necessrio para manter a qualidade ou manter o cliente satisfeito, pois algumas
pesquisas mostram que para recuperar um cliente insatisfeito, custa 10 vezes
mais do que conquistar um novo cliente. Com a globalizao, o ambiente est
cada vez mais complexo e competitivo, e as empresas esto cada vez mais
procura de ferramentas para aumentar sua competitividade. As empresas que
tm mais competitividade, so aquelas que oferecem produtos e servios de
melhor qualidade do que seus concorrentes, e uma das ferramentas em
administrao que temos atualmente para aumentar a competitividade de uma
empresa o sistema Seis Sigma. Na dcada de 80, as empresas americanas
estavam procurando imitar os resultados dos japoneses, e usavam todos os
sistemas que trouxessem retorno de competitividade. Iniciaram com a
utilizao do sistema de controle estatstico seguido da Gesto de Qualidade
Total, posteriormente o sistema Just in Time, Kaizen. Ainda na dcada de 80 a
companhia Motorola, com o objetivo de reduzir o ndice de problemas de
qualidade em seus produtos eletrnicos, elaborou um programa com o desafio
de obter desempenho livre de defeitos.
Mesmo nas empresas que j existem o processo de manufatura enxuta,
algumas vezes surgem problemas de qualidade com difcil soluo, o sistema
seis sigma pode ser uma das ferramentas a ajudar a descobrir as possveis
solues. O engenheiro Mikel Harry iniciou suas pesquisas baseando-se no
conceito estatstico de William Edwards Deming (1900 a 1993) sobre a
variao de processo como uma forma de melhorar o desempenho dos
produtos. O sistema seis sigma tornou-se o foco principal de qualidade da
Motorola, atravs do engenheiro Bill Smith. Jack Welch em 1997, quando era
CEO da GE, atribuiu a melhor performance, faturamento, lucratividade e
rotatividade do estoque da GE nos ltimos 105 anos devido ao sistema Seis
Sigma. A GE usou muito rigor e disciplina para obter o Seis Sigma.
Seis Sigma pode ser definido como uma metodologia de melhoria de
performance, onde constante a procura do zero defeito nos processos de
fabricao de um produto ou de um processo administrativo. Significa a
perfeio na entrega do produto ao cliente de 99,99966%, ou seja 3,4 falhas
por milho. Baseado na definio da empresa de consultoria Siqueira Campos
temos a seguinte definio. uma estratgia de negcios que busca
resultados ($) e satisfao do cliente pela reduo drstica da variabilidade e
dos defeitos nos processos.
Seis sigma uma medio numrica de qualidade, precisamos obter uma
preciso de 99,99966%, ou seja, os produtos livres de defeito. Em outras
palavras, para ter seis sigma, o mximo permitido 3,4 peas com defeito entre
1.000.000 de peas fabricadas, 10.000 peas com defeitos 99% de acerto
como apresentado na tabela 14
Sigma Defeitos por milho Rendimento %
6 3,4 99,9996
5,9 5 99,9995
5,8 8 99,9992
5,7 10 99,999
5,6 20 99,998
5,5 30 99,997
5,4 40 99,996
5,3 70 99,993
5,2 100 99,99
5,1 150 99,985
5,0 230 99,977
4,9 330 99,967
4,8 480 99,952
4,7 680 99,932
4,6 960 99,904
4,5 1.350 99,865
4,4 1.860 99,814
4,3 2.550 99,745
4,2 3.460 99,654
4,1 4.660 99,534
4,0 6.210 99,379
3,5 22,750 97,7
3,0 66.807 93,3
2,5 158.655 84,1
2,0 308.000 69,20
1,9 344.000 65,60
1,5 500.000 50,00
1,0 691.462 30,90
0,5 841.345 15,90
Tabela 14

As empresas Motorola, General Electric e AlliedSignal contriburam
muito na dcada de 90, para tornar o sistema Seis Sigma mais popular,
proporcionando melhoria de produtividade, reduo de custos e aumento da
vantagem competitiva, e, conseqentemente, aumento da lucratividade. O
principal fator neste sistema, o mtodo de melhoria de qualidade nos
processos das empresas, usando tticas que melhoram o desempenho dos
processos j existentes, levando a melhoria da eficincia e a eficcia na
empresa. Podemos definir que Seis Sigma :
Um sistema de melhoria nos processos, para obter maior
competitividade no mercado.
Um sistema de melhoria na qualidade dos processos na empresa.
Um sistema onde se tem como objetivo conseguir 3,4 defeitos por
milho de oportunidades.
Um sistema de mensurao das variaes de um processo, que determina
o quanto o mesmo est prximo da excelncia.

A aplicao do sistema Seis Sigma dentro de uma empresa, envolve uma
transformao cultural com a participao desde a alta diretoria, e presidncia,
at o executor do processo. Sem o total envolvimento e participao de todos
no possvel atingir o Seis Sigma. A metodologia do processo de melhoria
o principal componente do sistema Seis Sigma, onde so aperfeioados os
processos existentes com o processo DMAMC, que significa:
Definir, os processos e a equipe que ir trabalhar na melhoria dos
mesmos.
Medir e identificar as medidas principais, antes e depois da mudana do
processo.
Anlise, identificar onde est o problema no processo a ser melhorado.
Melhoria, identificar as possveis solues para eliminar o problema no
processo.
Controle, garantir que a melhoria tenha continuidade.

Seis passos para melhoria. Podemos dizer que uma empresa bem
sucedida, quando seus lderes so vibrantes, participantes, bem-informados e
envolvidos na qualidade dos processos da organizao. O problema que a
maioria dos lderes no querem participar, relutam em se envolver diretamente
no programa de qualidade do processo. Conforme o escritor George Eckes, ele
recomenda o uso dos seis passos para a melhoria:
1 Passo Definio dos objetivos estratgicos do negcio. Definio
da Misso, Viso e Valores da empresa. Definio da contribuio do lucro por
produto, por unidade de negcio, por diviso. Definio da contribuio do
lucro por departamento. Anlise da satisfao dos empregados, a satisfao do
cliente costuma ser maior em empresas onde a satisfao dos empregados
alta.
2 Passo Definio dos processos principais e seus subprocesso. As
empresas so organizadas com o objetivo de gerar lucro, a finalidade do lucro
remunerar o capital empregado na empresa aos investidores. Para que a
empresa com fins lucrativos possa funcionar necessrio que ela tenha
processos bem definidos, processo de vendas (qual o custo, lucro, prazo e
qualidade). Para que a empresa possa aumentar sua lucratividade ela deve ter
como foco, cliente. Processo e funcionrio.
3 Passo Deve-se identificar os responsveis pelo processo. Cada
processo deve ter um responsvel, ter uma pessoa que o conhea e qualquer
mudana no ambiente interno ou externo deve ajustar o processo ou
subprocesso, para que os mesmos tenham eficincia e eficcia. Os responsveis
dos processos devem ter o seguinte perfil:
Conhecimento do processo e do seu subprocesso, ajustar ou mudar
quando necessrio.
Habilidade e liderana, iro trabalhar com pessoas.
Responsvel pelo sucesso ou fracasso do processo.

4 Passo Definio e avaliao dos itens a serem mensurados.
O mercado (cliente) que ir definir o que importante para ele, e ser
definido atravs de pesquisa ou entrevista com os clientes.
Alm de descobrir quais itens a serem mensurados tambm importante
definir, qual o valor que o mercado procura e qual o valor que a empresa est
conseguindo obter. Exemplos: O mercado necessita que o prazo de entrega de
um determinado produto seja 30 dias, porm a empresa s consegue atender
em 40 dias, temos uma diferena de 10 dias. Qual o plano a ser adotado para
atingir esta necessidade? Na rea de suprimentos, podemos medir a eficincia
de um processo de compras baseado em uma requisio de compra. Se o
solicitante (cliente interno) necessita que o material seja entregue em 30 dias e
suprimento s consegue atender em 40 dias, temos novamente uma diferena
de 10 dias, o que fazer? Na definio dos itens a serem mensurados devemos
analisar os seguintes pontos:
Devemos medir somente o que importante
Devemos medir somente os itens que podem contribuir no processo.
Devemos medir itens que tem histrico.

5 Passo Coleta dos valores dos itens a serem mensurados. A Coleta
das informaes e valores de cada item a ser mensurado, demanda tempo e
dinheiro, por esta razo muito importante que seja definido corretamente os
itens a serem mensurados e que estes itens possam ser comparados com outros
itens ou ainda comparados com outras empresas (benchmarking). A histria
do processo nos anos anteriores uma boa base para construir um painel de
itens a serem mensurados. Na definio da meta a ser atingida devemos
analisar os recursos necessrios para atingi-la.
6 Passo Escolha dos projetos a serem trabalhados. Toda empresa
com fins lucrativos tem recursos financeiros escassos e analisa com muito
cuidado o retorno do investimento. O investimento analisado nos seguintes
aspectos:
Melhoria da qualidade, reduo dos custos de sucata, retrabalho,
durabilidade.
Aumento do volume de produo.
Substituir equipamento para manter o volume de produo.
Racionalizao, ganho na eficincia.

fundamental que os funcionrios da empresa pratiquem os conceitos e
tcnicas de qualidade e estejam comprometidos com o aumento da
competitividade da empresa e conseqentemente aumentos do lucro. No
programa de melhoria da qualidade necessrio que a alta direo esteja
engajada no processo, no somente participar, deve estar comprometida com o
processo.
Aumento do lucro na empresa. Tradicionalmente dizemos que: Lucro
= Preo de vendas Custo e no sistema Seis Sigma podemos considerar que:
Lucro = Cliente + Processos + funcionrios.
A lei da oferta e procura que ir definir o procedimento de uma
empresa. Um bom exemplo a evoluo das companhias de aviao no Brasil,
Varig, TAM, VASP e depois o surgimento da empresa GOL. A Varig no incio
da dcada de 80, foi considerada a melhor companhia de aviao do mundo,
em pontualidade e qualidade de atendimento. Na dcada de 90, a concorrncia
era muito grande e conseqentemente os descontos tambm o foram. Em 2005
com o desaparecimento do mercado da VASP (problemas financeiros) e
posteriormente da Varig (problema financeiro), ficaram no mercado a TAM e a
GOL. Os preos das passagens area voltaram a subir e a qualidade dos
servios caram. Uma empresa, para que ela possa se tornar altamente eficiente
e eficaz por meio do Seis Sigma, necessrio que ela tenha uma abordagem
voltada ao cliente, ao processo e ao funcionrio.
Um bom exemplo de empresa voltada s necessidades do cliente, o
processo de automatizao de pedidos, de uma padaria da Cidade de So
Bernardo do Campo, no incio do ano 2007. Esta padaria servia almoo para
vrios clientes. O pedido era tirado em um pedao de papel e o cliente escolhia
se ele queria a salada com mais cebola ou menos cebola, se ele queria o bife
mais passado ou menos passado, ou seja, o cliente escolhia a forma que ele
queria. O proprietrio resolveu automatizar o processo de cadastro do pedido
atravs de um palmtop para reduzir o prazo de espera do cliente. A reduo do
prazo de espera foi considervel porm a flexibilidade foi a zero. O
descontentamento dos clientes era notrio.
Melhoria do processo. Temos trs possibilidades para mudar ou
melhorar um processo:
Quando exigido um novo processo para atingir os objetivos da
empresa.
Quando existe um processo e existem falhas.
Quando existe um processo, porm ele no funciona.

Para que possamos melhorar ou mudar um processo, devemos seguir as
seguintes etapas:
Observar, analisar e acompanhar passa a passo um processo, verificando
onde seria possveis mudanas para melhor-lo.
Coletar. Registrar todas as etapas, coletar todas as informaes e
verificar processos semelhantes na empresa.
Comparar. Fazer benchmarking com outras empresas.
Quantificar. Medir os desvios, resultado esperado com resultado obtido.
Definir. Com os dados coletados acima, propor novo processo.
Introduzir. Colocar em prtica o novo processo.
Controlar. Acompanhar o novo processo e verificar se os resultados
obtidos atendem os objetivos. Caso no atendam, iniciar novamente o
processo corrigindo os desvios.

A GE usa a seguinte metodologia no processo Seis Sigma:
Definir.
Medir.
Analisar.
Melhorar.
Controlar.

Curva de distribuio normal, ou Curva Gaussiana, conforme figura 16.
Nome do matemtico alemo, que determinou empiricamente esta curva. Ela
representa quase 100% daquilo que est sendo medido, onde o pico representa
o valor de maior freqncia ou a mdia, e dividida em segmentos. Coloque-se
na situao onde o desempenho medido em porcentagem, e o servio que
voc adquiriu est com 99% de eficcia.
Uma aterrissagem insegura por ms em um aeroporto de grande
movimento, onde voc est a bordo.
Dez recm-nascidos derrubados por ms pelas enfermeiras, onde um
deles seu filho.
50 Cheques descontados erroneamente no banco, onde um dos cheques
seu.
Curva Gaussiana
34,13%
34,13%
13,06%
13,06%
2,14% 2,14%
Figura 16

Se voc no aceita as situaes acima, por que seus clientes devero
aceitar um desempenho pior de sua parte? Por esta razo que o Seis Sigma
um sistema de mensurao das variaes de um processo.
Quando uma empresa toma deciso em implantar o Seis Sigma,
freqentemente ela fica desmotivada ao mensurar o desempenho de um
processo e perceber que este pode ser 1 ou menos de 1 Sigma. A busca da
melhoria por meio de reduo contnua da variao, deve ser a principal meta
dos executivos da empresa.
Dando incio ao Seis Sigma. As empresas bem-sucedidas, sempre
utilizam um sistema ou um modelo para melhorar sua performance e
conseqentemente sua competitividade.
Em muitas empresas, algo que no est de acordo com os parmetros
estabelecidos, denominado de desvio. O desvio deve ser analisado,
mensurado e definido um plano de ao para corrigir o processo. Somente
desta forma que iremos alcanar os objetivos da empresa.
Cada equipe ser responsvel por um ou mais processos e para cada
processo dever ter um responsvel, que ser o dono do processo. Temos
vrios nomes para esta pessoa:
Gerente do processo.
Key user.
Coordenador.
Lder.
Coach.

Esta pessoa ir selecionar os membros de sua equipe, onde ele dever
gerar a orientao estratgica mostrando quais os objetivos do processo e da
equipe e quais os impactos se o projeto no for realizado com sucesso. Ter
tambm que estabelecer o escopo geral do projeto e ajudar a remover os
obstculos que possam atrapalhar o sucesso do objetivo do grupo. A
responsabilidade mais importante do gerente do processo tomar as decises
para que as solues geradas tenham xito na melhoria do processo. Um bom
gerente deve assegurar que a equipe tenha os recursos necessrios, dentro do
oramento previsto, para que eles possam ter xito nos objetivos traados. O
gerente do processo dever selecionar a equipe com base na competncia
tcnica em relao ao projeto.
Definio do problema. Em muitas empresas, ainda hoje, quando tem
se uma falha do processo e no se consegue atingir a meta estabelecida,
procuram-se um culpado, no lugar de verificar qual a razo do desvio e corrigi-
lo.
Em administrao, existem vrias tcnicas para descobrir a falha no processo,
entre elas temos:
Teoria dos 5 Porqus.
Reunio de Anlise do Relatrio de No Conformidade (RNC)
Crculo de Controle de Qualidade
Crculo Kaizen
Brainstorming.

Anlise das necessidades e expectativas do cliente. Para que possamos
corrigir ou modificar o processo, muito importante identificar o que o cliente
necessita e quais sua expectativas sobre o resultado do processo, (produto ou
servio). Quais so os parmetros do cliente para comparar o resultado do
processo. Qual a referncia no mercado.
Podemos dividir em trs tipos de clientes.
Cliente interno. Os clientes internos da empresa so os que solicitam
informao ou relatrios de outros departamentos. Exemplo: Recursos
Humanos em relao aos demais departamentos da empresa.
Clientes externos. So os clientes que adquirem produtos e servios das
empresas. Os clientes externos que atuam somente no pas, podem ser
subdivididos em, clientes de uma nica planta, ou cliente com diversas
plantas e escritrios, em vrias localidades.
Clientes Globais. So os clientes que atuam globalmente em vrios
pases, e que a deciso de um cliente em um pas poder afetar a deciso
das outras empresas, em outros pases.

Uma das formas da empresa definir as necessidades do cliente dedicar
algum tempo para observ-lo e ouvi-lo.
Definio dos conjuntos de requisitos das necessidades. Para
identificar quais as reais necessidades do cliente podemos usar a rvore de
anlise das necessidades. Exemplo, Definio do conjunto de requisitos na
contratao de um funcionrio usando a rvore das necessidades. De acordo
com a figura 17.
1 Nvel identificar a necessidade do cliente. Exemplo contratao de
um novo funcionrio pelo departamento de RH, onde o fornecedor RH e o
cliente a fbrica.
2 Nvel identificar as de necessidades do primeiro.
Prazo Rapidez na contratao.
Qualidade Pessoa com o conhecimento solicitado.
Preo Dentro do salrio dos padres da empresa.

3 Nvel identificar as necessidades do segundo nvel.
Experincia na profisso.
Conhecimento de Lnguas.
Curso superior.
Cursos de especializao.
Experincia em empresas do mesmo segmento.

4 Nvel identificar as necessidades do terceiro nvel.
Personalidade.
Cooperao.
Auto-motivao.

rvore das necessidades
1 Nvel
Contratao de
Um novo
funcionrio
Prazo
Qualidade
Preo
2 Nvel
3 Nvel
Experincia profissional
Conhecimento de lnguas
Curso superior
Personalidade
4 Nvel
Figura 17

A interpretao correta das necessidades e expectativas do cliente um
dos pontos fundamentais para o sucesso do resultado do processo. Algumas
empresas globalizadas tm programa de rotatividade de atividade (job
rotation) com seus funcionrios, tendo como objetivo o aumento de
conhecimento global de vrios processos onde aumenta o entendimento sobre
as necessidades e expectativas dos clientes. Exemplo, pessoa que trabalha em
cobrana, atua por um perodo em vendas, pessoa que trabalha em vendas atua
em cobrana, pessoa que trabalha em compras, atua em vendas. Com esta
rotatividade de funes, o funcionrio ir entender as conseqncias para o
cliente, em uma deciso ou ao do funcionrio para com o mesmo.
Reclamao do cliente. No sistema de qualidade usada uma
ferramenta denominada Relatrio de No Conformidade, (RNC). Neste
relatrio so registrados todas as reclamaes dos clientes, prazo de entrega,
defeitos, atendimento, etc. O comit da qualidade, normalmente composto pela
presidncia e alta diretoria, rene-se mensalmente, para a analisar as RNCs e
cobrar do responsvel do processo, uma ao para corrigi-las e corrigindo desta
forma o processo. Quando a ao no for eficaz, a anomalia ir aparecer e nova
RNC ir ser emitida e novamente o comit ir analisar e nova sugesto de
mudana ir ocorrer. Esta uma ferramenta muito usada em empresas para
obter uma melhoria contnua em seus processos e produtos.
Mensurao do processo Sigma. A principal diferena entre o sistema
Seis Sigma e outros sistemas de qualidade, que no Seis Sigma tudo tem que
ser mensurado, e nos sistemas de qualidade, as decises so baseadas em
experincias de fatos anteriores. A razo de medir no Seis Sigma saber onde
est o processo e para onde desejamos ir. Como definir um plano de ao para
corrigir um desvio, se no se sabe onde est ou para onde se deseja ir.
Conforme o escritor George Eckes Se voc no possui dados, voc apenas
mais uma pessoa com uma opinio Sem saber onde voc est e qual sua
meta, no possvel acompanh-lo durante o percurso. Se voc estiver ou no
no caminho correto, qual o plano de ao a ser tomado para corrigir o desvio?
O sistema Balanced Scorecard um bom exemplo da razo da mensurao.
Como iremos abordar no captulo 17.
Plano de coleta de dados. A coleta de dados pode ser obtida de trs
formas:
Questionrio, onde temos as perguntas fechadas e as perguntas abertas.
Entrevista, onde o consultor entrevista pessoa por pessoa para obter os
dados.
Observao pessoal.

Uma das ferramentas para coletar dados o grfico abaixo. Quanto
maior a quantidade de amostras, menor ser o erro ou desvio, ou seja, maior
ser a probabilidade de acerto.

O que medir Tipo de
medida
Tipo de
dado
Procedimento Avaliao Amostragem
Volume de vendas Anual Mensal Pedidos
recebidos nos
ltimos 4 anos
Anlise do
crescimento
ou reduo
das vendas
por ano
Tirar os picos fora da
curva
Reclamao do
cliente
Anual Mensal Reclamaes
nos ltimos 4
anos
Anlise da
evoluo das
reclamaes
Avaliao das
reclamaes totais em
relao ao produto
trocador

Na anlise do grfico devero ser verificados os seguintes pontos:
Sazonalidade.
Evoluo anual.
Picos.
Razes.

As metas ou objetivos, so definidos baseados na evoluo histrica dos
ltimos anos e ajustados baseados em premissas do cenrio do futuro. O
cenrio influenciado por vrios fatores, entre eles temos:
Eleio presidencial.
Meio ambiente.
Situao da economia do pas.
Tecnologia.
Mudana de legislao.
Outras.

Variao das causas do desvio. So seis elementos que so causadores
dos desvios em um processo, os quais denominamos de 5Ms e 1 P.
Mquina.
Material.
Mtodos.
Mensurao, ou sistema de mensurao.
Me natureza, ambiente.
Pessoas.

Ainda dentro das variaes podemos ter:
Variao normal.
Variao anormal.
Variao esperada.
Variao inesperada.
Variao aleatria.
Variao no-aleatria.

Entender e saber lidar com cada tipo de variao fundamental para
poder definir o plano de ao e para corrigir o desvio do processo.
Clculo do sigma. Para calcular o Sigma do processo, voc necessita dos
seguintes dados:
Nmero de defeitos.
Nmero total produzido.
Tabela de comparao.

Podemos usar a seguinte frmula para o clculo:

Nmero de defeitos
----------------------------------- x 1.000.000
Nmero de unidades entregue. Exemplo
Vamos supor que a empresa XYZ entregou 700 equipamentos, e 4 foram
entregues com atraso. O clculo seria
4
--------- x 1.000.000 = 5.714 (defeitos por milho) ou seja Sigma 4,05.
700
Conforme tabela 14.

Anlise dos dados e melhoria do processo. Com a anlise do processo,
que descobrimos as falhas e os problemas e podemos obter a melhoria.
Conforme o escritor George Eckes, A nica coisa que me aborrece em
Denver o novo aeroporto. Para algum que viaja quase todo as semanas, o
tempo extra que levo at ele, depois de passar pelo aeroporto antigo,
bastante irritante. Apesar de dizer que o novo aeroporto fica a apenas 26
quilmetros do antigo, gasto agora quase o triplo do tempo para ir de casa
at o porto de embarque. O que piora esta experincia com o aeroporto
saber que ele foi criado devido ignorncia dos polticos de praticar a etapa
Anlise da melhoria do processo Podemos fazer a mesma comparao para
os aeroportos da cidade de So Paulo em relao s pessoas que moram na
zona sul dessa cidade. Durante o levantamento dos dados para a etapa de
mensurao de um processo encontraremos pistas que podem explicar a razo
dos desvios. Com isto poderemos definir um plano de ao para a melhoria do
processo.
A empresa que voltada para o cliente, pensa e age nos seguintes
pensamentos:
Analisa, pensa no que est acontecendo no mercado e com os clientes.
Procura atender as necessidades do mercado e do cliente.
Procurar superar as expectativas dos clientes ajudando o melhorar a
lucratividade deles.
Reconhecer e corrigir voluntariamente os erros, processo, produto e
servio.
Empregar a melhoria contnua nos processos, produtos e servios.

Anlise do problema. O objetivo analisar a raiz do problema. Gerar o
mximo possvel de causas com potencial de problema. Esta etapa da anlise
usada o processo de brainstorming conforme visto no captulo 9. O objetivo
assegurar que todas as idias sejam apresentadas e estudadas. Para isto temos
que:
Procurar a participao de todo o grupo.
Provocar que o grupo gere boas idias.
Documentar todas as idias
Avaliar as idias.
Diagrama de causa e efeito
Efeito
mensurao
Pessoas
Mtodos
Mquinas
Materiais
Meio ambiente
Figura 18

Uma das ferramentas que podemos usar para a anlise o diagrama de
causas e efeitos,tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou de
Ishakawa. Recebe este nome em homenagem ao engenheiro japons que na
dcada de 60 e 70 popularizou esta ferramenta no sistema de qualidade. Figura
18. O grupo de pessoas que ir estudar o processo, dever analisar
cuidadosamente o diagrama de causas e efeitos e sempre que possvel usar a
teoria dos 5 porqus para obter as melhores solues.
Anlise do problema usando a teoria dos 5 porqus. O grupo de
trabalho dever dar bastante ateno para identificar qual o principal
problema do processo. Se a identificao no for correta, iremos definir uma
ao que no solucionar o problema no processo ou poder causar mais
desvios no resultado esperado.
A grande diferena entre o Seis Sigma com os demais programas de
qualidade, embora exista muita semelhana, que no Seis Sigma todas as
decises so fundamentadas em dados e fatos. A responsabilidade principal e
final do grupo de trabalho verificar as causas principais que causam o
problema ou o desvio do resultado esperado. Ao encontrar as causas principais
podemos traar um plano para corrigir o desvio do resultado esperado pelo
processo.

Alm do uso do diagrama causa e efeito, podemos usar o sistema
Brainstorming para encontrar qual ou as principais causas dos problemas. Para
depurar as causas dos problemas podemos usar a teoria dos 5 porqus. Esta
teoria consiste em perguntar 5 vezes porqu em uma soluo ou ao.
Exemplo: No Brasil, quem produz chapa de ao inoxidvel tipo 304 a
empresa Acesita. Em 2007 a chapa deste material teve um aumento de 75%.
Vamos usar a teoria dos 5 porqus para descobrir a razo.
Porque teve aumento de 75% ?
Porque a Acesita acompanhou o aumento do material cromo no mundo.
Porqu o cromo teve este aumento?
Porque o consumo de chapa de inox foi maior do que a produo
mundial, lei de oferta e procura.
Porqu o consumo foi to grande?
Porque a China estava construindo a hidroeltrica Garganta do Diabo e
necessitava de muito material.
Porqu o Brasil preferiu atender o mercado externo no lugar do mercado
interno?
Porque, (por causa) da lei da oferta e procura, o mercado exterior estava
pagando mais que o mercado interno.
Porqu faltou chapa de inox no mercado brasileiro?
Porque a Acesita a nica no Brasil que produz este tipo de material e
no tinha capacidade para atender a demanda interna e externa.

muito comum em empresa que no tem conhecimento do processo de
melhoria, ficar procurando o culpado ao invs de procurar a soluo. Por esta
razo, temos que tomar muito cuidado ao conduzir o processo e procura do
problema, para no haver distores. A escolha da soluo tem que estar
dentro do oramento da empresa, bem como, coerente com a misso, viso,
valores e polticas da empresa.
Resistncia das mudanas. Como vimos no captulo 4, o ser humano
no gosta de mudanas. Para ele cria instabilidade emocional. No Seis Sigma
temos 4 tipos de resistncias:
Resistncia tcnica, quando a pessoa ir trabalhar com outro
equipamento e no o conhece ou quando est tratando de um assunto
tcnico, porm ele no o domina. A primeira reao ser contra a
mudana. Exemplo, uso de um novo software, no lugar de um Microsiga
uso de um SAP, no lugar de uma mquina convencional, uso de uma
mquina CNC.
Resistncia poltica, quando a pessoa associa as mudanas perda de
poder ou de status, a pessoa s aceitar a mudana se duas coisas forem
negociados com ela. Primeiro, compensao da perda, segundo
demonstrar as vantagens para empresa e conseqentemente para todos
que nela trabalham.
Resistncia individual, quando a pessoa percebe a mudana como uma
perda real ou imaginria.
Resistncia organizacional, quando a empresa est passando por uma
reorganizao total, reengenharia ou venda. A mudana organizacional
provoca stress e sensao de insegurana.

De acordo com as informaes da Lean Six Sigma Benchmark report,
setembro 2006, das empresas que se propem a aderir o programa Seis Sigma
somente 16% das empresas tm sucesso na implantao e o restante no tem a
implantao por completo, pelas seguintes razes:
Faltam metas definidas.
Falta estruturao na resoluo dos problemas.
Falta programa de treinamento com objetivos claros.
Faltam definies das prioridades nos projetos a serem executados.

CAPTULO 13

13 - Metodologia Lean. Fbrica enxuta. A teoria de Taylor teve grande
influncia no pioneirismo na produo em massa. Entre elas, podemos citar:
Diviso das tarefas.
Trabalho padronizado.
Estudo dos movimentos e dos tempos de produo.
Anlise e medio das mudanas de processos.

Novas idias vm em respostas a problemas concretos. Para
compreendermos a produo lean, precisamos compreender o sistema de
produo em massa em que lean est suplantando. Dennis 2007. Em 1908,
Henry Ford apresentava seu projeto do carro Modelo T, e com ele os tempos
do ciclo que eram medidos em horas. Em 1913, passou medir em minutos.
Conseqentemente reduziu os tempos gastos para montar um carro, e resultou
em uma reduo de custos de produo em 66%. As principais inovaes de
Ford nesta poca, foram:
Padronizao das peas, e intercambiabilidade, aumentaram a facilidade
de montar os carros.
Linha de montagem em movimento.
Diviso das tarefas.

No incio da dcada de 30, devido a produo em massa, principalmente
nas indstrias automobilsticas nos Estados Unidos, muitas obras de arte
satirizavam a produo em massa, incluindo Charlie Chaplin em seu filme
Tempos modernos. Em 1950, a Ford produzia 7.000 carros por dia, enquanto
que a Toyota Motor Company de 1937 at 1950 tinha produzido somente
2.685 carros. Neste mesmo ano, o Engenheiro japons chamado Eije Toyoda,
visitou a fbrica da Ford em Detroit, a fbrica mais eficiente do mundo, Eije
Toyoda estudou cada processo que via. Eije Toyoda chegou a concluso de que
a produo em massa no funcionava no Japo. Levou trinta anos para que o
engenheiro Taiichi Ohno aperfeioasse o sistema Lean, e conseguisse que
fosse usado na Toyota.
Em 1993, Hajime Ohba, protegido de Taiichi Ohno, comea a ensinar o
pensamento Lean para empresas americanas. A produo Lean, ou sistema
Toyota de produo, significa:
Fazer mais com menos.
Em menos tempo e menos espao.
Menos esforo humano.
Menos mquinas.
Menos material.
Dar ao cliente o que ele quer.

Podemos traduzir do Ingls para o Portugus a palavra Lean, como
magra, porm no Brasil est usando o termo de ENXUTO, ou seja, o objetivo
ter na produo de uma empresa, uma fbrica, limpa, organizada, sem
excesso de material e com as ferramentas em seu devido lugar. Portanto a
somatria das metodologias ou sistemas.
5 S.
J ust in Time.
Kanban.
Kaizen.
Seis Sigma.

Podemos definir como Metodologia Lean, um conjunto de metodologias
ou sistemas, tcnicas e ferramentas, na busca da reduo do desperdcio e a
perseguio da perfeio, tornando a empresa mais competitiva em seu
mercado, com ganho de lucratividade atravs da reduo dos desperdcios,
reduo dos custos, estoque mnimo, satisfao dos clientes e
comprometimento dos funcionrios da empresa. Conforme a definio da
empresa de consultoria Siqueira Campos, temos O Lean, ou manufatura
enxuta, um sistema que visa entregar ao cliente produtos e servios sem
defeitos no menor tempo possvel, com menos esforos, espaos e capital.
Podemos afirmar tambm que o sistema Lean um mtodo de
eliminao de atividades dentro da empresa que no agregam valor ao cliente
final, ou ao produto, servio e ou ainda ao processo. Em outras palavras,
olhar constantemente e continuamente para reduzir desperdcios e melhorar o
processo. Para a metodologia Lean, desperdcio tudo aquilo que no agrega
valor ao processo ou ao cliente. Podemos citar como desperdcio o excesso de
estoque em uma empresa. Dependendo do sistema da empresa, podemos ter
estoque para 4 horas de produo, produo em srie ou 45 dias, em empresas
sob encomenda e fabricantes de mquinas.
A essncia da metodologia Lean reduzir ao mximo o tempo total entre o
recebimento do pedido do cliente e o recebimento do pagamento do cliente.
Com a globalizao, o consumidor tem na sua mo, o mesmo produto
fabricado por dezenas de empresas, com uma enorme variedade de escolhas,
onde est exigindo excelente qualidade com um menor preo. Com a
concorrncia, o lucro reduzido e os acionistas cobram resultado. A Toyota
ataca com muito rigor o desperdcio, atravs do envolvimento dos membros da
equipe em atividade de melhoria padronizada e compartilhada, onde temos a
seguinte equao: Preo de venda = Custo + lucro. Preo de venda definido
pelo mercado e lucro definido pelos acionistas. No podemos esquecer, que a
finalidade do lucro remunerar o capital investido pelos acionistas. Sobrou o
item custos. Portanto o segredo da lucratividade de uma empresa como
administrar os custos.
O sucesso da implantao da metodologia Lean, depende do
comprometimento da direo das empresas e dos recursos necessrios
aplicados. Como a metodologia Lean foi desenvolvida pela Toyota, ela mais
empregada e se popularizou inicialmente na rea industrial, produo desta
empresa. De acordo com Peter Hines e David Taylor, 2004, Durante 1997 e
2000 eles desenvolveram uma pesquisa sobre processo Lean, onde
participaram vrias empresas no Reino Unido, entre elas: Corus, Thyssen
Krup, Tallent Engineering, Steel & Alloy, LDV LTDA e outras. Durante este
perodo de trs anos, foram feitas mudanas radicais, entre elas:
Melhor compreenso das necessidades dos clientes.
Melhor desempenho nas entregas.
Reduo do tempo no desenvolvimento dos novos produtos.
Melhoria da produtividade.
Aumento das oportunidades de negcio.

Analisando a maiorias das empresas instaladas no Brasil, sejam
brasileiras ou multinacionais, encontramos muito desperdcio, processos que
no agregam nada empresa ou ao cliente, reunies sem objetividade e sem
resultados. Nos escritrios, tirar cpias sem necessidade, duplicidades de
arquivos, arquivos de documentos desnecessrios, imprimir e-mails para ler e
jogar fora, e tantas outras. Na fbrica, layout e fluxo de material inadequado,
processo de fabricao antiquado, e tantos outros. No almoxarifado, uso de um
andar, box inadequado, falta de identificao nos boxes, e tantos outros. O
processo Lean tem como essncia a abordagem enxuta, que so aplicados em
qualquer tipo de empresa.
Os cinco princpios do sistema Lean. O Japons usa a palavra MUDA,
que significa desperdcio ou qualquer atividade que o cliente no est disposto
a pagar. O cliente no est disposto a pagar por tempo de espera, correo da
pea, excesso de estoque, ou qualquer forma de muda. A aplicao dos cinco
princpios, ajuda a identificar onde podemos trabalhar para eliminar os
desperdcios.
Anlise e especifique o que agrega valor ao cliente ou ao processo.
Identifique todos os principais processos, verifique os pontos que
repetem ou que nada agrega. Anlise das alternativas de fabricao do
produto: o que mais econmico, fabricar, comprar ou importar.
Realize as aes que criam valor ao processo ou ao cliente, e no
aumento de custos.
Verifique as necessidades do cliente, o que ele espera, qual a expectativa
de qualidade. No podemos esquecer que o produto inquebrvel, custa
muito, e nem sempre o cliente tem esta expectativa.
Procure a perfeio em cada processo, pense no sistema Kaizen.

Pensamento de uma empresa Lean. A maioria das empresas tem dificuldades
em entender a metodologia Lean, pois ela sustentada pelos seguintes pilares:
Layout.
Sistema de Qualidade.
Terceirizao.
Benchmarking.
Brainstorming.
Reengenharia.
Programa 5 S.
J ust I n Time.
Kamban.
Kaizen.
Total Preventive Maintenance (Manuteno Preventiva Total).
Seis Sigma.
Balance Scorecard.

Por tanto, a implantao de todos estes sistemas necessria para o
sucesso da metodologia Lean. Dennis 2007, afirma que Taiichi Ohno concebeu
o sistema lean. Este sistema tem a participao direta de vrios sistemas,
incluindo:
Hiroyuki Hirano O sistema 5S.
Seiichi Nakajima Total Preventive Maintenance TPM.
Keniche Sekine Fluxo contnuo.
Shigeo Shingo Troca de ferramenta em um dgito Jidoka.

Para se ter uma empresa Lean, necessrio entender quanto o cliente
vale. Ningum espera vender uma s vez, o que se procura a repetibilidade
ou a fidelidade do cliente. Para satisfazer as necessidades do cliente,
necessrio eliminar ou no mnimo reduzir as perdas nos processos.
necessrio ter estrutura na empresa que entrega um produto com valor ao
cliente, e que ele possa reconhecer este valor, caso contrrio no tem valor. As
empresas procuram aumentar a repetibilidade de um projeto, produto ou
processo. Com a repetibilidade, podemos aumenta a produtividade, corrigindo
os erros do processo anterior. Para atacar o desperdcio ou perdas, necessrio
que as gerncias e diretorias das empresas mudem a forma de pensar e ajam no
processo. Temos vrios fatores de perdas, algumas das mais importantes, so:
Super produo.
Defeitos.
Estoques em grande quantidade.
Processos inadequados.
Ferramentas e mquinas com baixa produtividade.
Layout da fbrica inadequado.
Excesso de transporte interno.
Filas de produo, onde o material fica esperando, aumentando o lead
time de produo.
Processos desnecessrios.
Uso da matria prima inadequada, qualidade, dimenso, formato do
material e processo.

Ao definir as perdas, temos tambm que definir os trs tipos de
atividades dentro de uma organizao:
Atividades que agregam valor ao cliente, so aquelas percebidas que
tornam o produto, processo ou servio com maior valor. Exemplo: 5
anos de garantia no carro.
Atividades que no agregam valor ao cliente, so aquelas que no so
percebidas pelo cliente e no tornam o produto, processo ou servio,
com maior valor. Exemplo: transporte de material em container no lugar
de carga fracionada muito mais barato no transporte internacional.
Atividades que so necessrias, porm no agregam valor ao cliente, so
aquelas necessrias para obter o produto final.

Conforme Hines e Taylor, 2004, temos as seguintes situaes com
adio de valor para o cliente:
Atividade com
adio de valor
Atividade sem
adio de valor
Atividade
necessria sem
adio de valor
Ambiente de
produo
5% 60% 35%
Ambiente de
escritrio
1% 49% 50%

Ao analisar o desperdcio dentro da empresa, os seguintes pontos no
podem ser esquecidos:
Ergonomia no local de trabalho. Vrios projetos ergonmicos dentro
da empresa, afetam a produtividade, qualidade do produto e a segurana
do trabalhador. Muitas vezes um verdadeiro desperdcio de
movimentos humano.
Espera. O trabalhador fica esperando o material ou a pea. A mquina
espera o material ou o conserto dela. Temos a conseqncia do aumento
do lead time, ou seja, aumento do tempo de fabricao,
conseqentemente aumento do WI P (Work in Process).
Transporte. Dependendo do ano de fundao da empresa, do layout, de
lotes grandes de fabricao, e do transporte de material interno, na
fbrica h um desperdcio muito grande. A empilhadeira fica
transportando peas o dia inteiro.
Correo das peas ou equipamentos. Quando um lote de peas
produzido com defeito, teremos um desperdcio muito grande em refazer
a pea ou substitu-la no equipamento j montado.
Excesso de processamento. A produo de lotes acima do que o cliente
quer, um desperdcio muito grande de material, de energia, e de horas
da fbrica.
Baixa rotatividade dos estoques. Ter alto volume de peas no estoque,
afeta diretamente o fluxo de caixa da empresa, pois voc tem matria-
prima, peas e WI P acima das necessidades, o qual um grande
desperdcio.
Comunicao. Quando no existe a comunicao entre os funcionrios
de uma empresa, seja ela, na horizontal ou na vertical, ou ainda com o
cliente, constantemente temos perdas. Quando a empresa tem boa
comunicao com o cliente, ela cria produtos que atendem as
necessidades do cliente e no ficam paradas nas prateleiras.

Aprender a ver os desperdcios dentro da empresa muito importante,
porm o sistema Lean no s reduo do desperdcio, tambm a excluso
deles, para melhorar a lucratividade da empresa.
Usando a Manuteno preventiva total (TPM). A estabilidade dos
processos, mtodos e mquinas, fazem parte importante no sistema Lean. O
sistemas 5S do suporte para o trabalho de padronizao. O sistema TPM
(manuteno preventiva total) que da produtividade nas mquinas. O sistema
just in time para reduzir os desperdcios. Para obter no processo Lean, a
mxima estabilidade tem se que considerar e analisar os 4 Ms:
Method Mtodo.
Material Material.
Machine Mquina.
Man O funcionrio que atua.

Os funcionrios da produo usam o TPM (Manuteno Preventiva
Total) para fazer a manuteno bsica nos equipamentos, como a inspeo, a
limpeza, a lubrificao e os pequenos ajustes. O objetivo do TPM a meta zero
de interrupes. No TPM temos os trs grandes pontos de perdas:
Tempo de parada da mquina ou do operador por falta de manuteno,
peas ou ainda atrasos na montagem e nos ajustes das ferramentas.
Perda de velocidade ou produtividade, tempos ociosos, falta de
equilbrio na produo, a velocidade da produo de um componente
menor do que projetado
Defeitos no processo, baixo rendimento.

Para fazer a manuteno das mquinas, podemos usar o sistema de
manuteno dos avies onde temos a combinao dos trs tipos:
Manuteno preditiva, a manuteno ocorre atravs da anlise das ondas
de vibrao com o padro do equipamento quando ele era novo, fazendo
a anlise do espectro.
Manuteno preventiva determinada pelo fabricante, para cada tipo de
mquina, onde temos o intervalo de tempo de operao (horas de
operao ou Km percorridos). Quais as peas a serem substitudas.
Exemplo: a manuteno dos carros.
Manuteno corretiva, ou seja, s troca quando quebra, no existe um
planejamento, normalmente as conseqncias so desastrosas.

O TPM significa ouvir, observar as anomalias e tomar atitudes antes que
acontea a quebra da mquina. No sistema Lean, definido padres na
produo, e estes so os seus alicerces. aquilo que deve ocorrer. Portanto
padro :
Um padro base de comparao. uma imagem clara de uma
condio desejada.
Um padro deve ser simples, objetivo e visual.
Um padro importante porque tornam os erros visveis e comparveis.

Existem vrios tipos de padro.
Calibrador passa no passa.
Tabela de cores.
Tabela simplificada de montagem de um conjunto.
O fluxograma de um processo.
Tabela de dimenso de chapas.
Outros.

No sistema lean os padres esto ligados ao. Um livro grosso em uma
prateleira tem pouco sentido. Porm, uma imagem clara posta no ponto de
uso tem forte efeito. Dennis 2007
O uso do trabalho padronizado. A busca do trabalho padronizado, leva
ao aumento da produtividade e da eficincia. A forma mais segura de um
trabalho a padronizao e a repetibilidade, onde temos que pensar nas
seguintes alternativas:
No existe uma nica maneira de executar uma tarefa.
Quem executa a tarefa dever analisar e propor um padro.
O objetivo do padro estabelecer uma referncia para desenvolver a
melhoria contnua. Sistema Kaizen.

No podemos deixar que um padro seja uma camisa de fora em um
processo e tambm no podemos acreditar que s existe uma nica forma de
executar uma atividade. O objetivo definir um padro, onde se preencham as
seguintes expectativas:
Produtividade.
Qualidade.
Custos.
Tempo de entrega.
Segurana.
Moral.

A ferramenta principal os 4 Ms
Man homem ou mulher.
Machine mquina
Material material
Method mtodo.

O mtodo a mistura de operador (Man), com a mquina (Machine)
com o material (material), atravs de um mtodo (Method). O mtodo o
processo e este diz para o operador o que deve fazer, quando deve fazer, e em
que ordem. O trabalho padronizado apresenta os seguintes benefcios:
Estabilidade no processo, possibilidade de repetibilidade, ter como
objetivo as metas de produtividade, qualidade, custos, tempo de
fabricao, segurana e meio ambiente.
Definio clara de incio e fim do processo.
Treinamento; com a repetibilidade, o funcionrio aprende a melhorar
seus padres.
Anlise dos problemas; com o trabalho padronizado, facilita a soluo.
Desperdcios; com a padronizao facilitada a procura dos pontos de
desperdcio.
Melhoria contnua Kaizen; com as tarefas padronizadas e a
repetibilidade, aprendemos a fazer cada vez melhor.

Para trabalhar dentro de um padro necessrio que haja uma
estabilidade no processo. As principais causas de instabilidade so:
Problema na mquina, ferramenta, dispositivo.
Desequilbrio no processo, mquina com baixa produtividade em relao
s demais.
Problema de qualidade, peas em estoque com desvio que durante a
montagem percebido.
Parada no processo por falta de pea.
Problema de segurana, acidente no servio, falta de ergonomia, material
em local imprprio, mquina com defeito.

A atividade Lean d suporte estabilidade do processo e da mquina. A
estabilidade da mquina exige, 5S, TPM e J ust I n Time. O trabalho
padronizado composto de trs elementos:
Ritmo de produo sincronizado com o ritmo de vendas.
Seqncia de trabalho, procurar a melhor forma de fazer o processo.
Estoque em processo, objetivo minimizar os estoques, se possvel ter
estoque zero.

Para obter o trabalho padronizado temos que definir a sua seqncia e
com ela definirmos como o trabalho deve ser feito. Sempre que possvel
devemos usar imagens, desenhos e grficos para mostrar a seqncia do
trabalho. No sistema Lean, dado nfase ao trabalho padronizado, bem como a
natureza visual do trabalho padronizado, pois a postura correta: a posio
correta das mos, so advertncias para posturas incorretas e para os riscos
ergonmicos. No trabalho padronizado, o operador repete a operao, e com a
repetibilidade, procura-se a forma mais eficiente e mais produtiva de fazer tal
tarefa assim, podemos desenvolver ferramentas, dispositivos e mquinas que
possam contribuir com a eficincia. Na padronizao das tarefas: temos como
objetivo o Kaizen, ou seja, a procura de melhoria constante. Se no existir
melhoria, o processo est regredindo.
Estoque em processo de fabricao, Work in Process (WIP). Estoque
em processo a quantidade de material em produo, portanto, no acabado. O
estoque em processo depende do tempo de fabricao do equipamento, do
conjunto ou da pea. Podemos definir tambm, como sendo a quantidade
mnima de peas de trabalho incompletas, necessrias para que o operador
complete o ciclo de fabricao, sem que a mquina ou o operador fique parado.
O objetivo do sistema lean ter o mnimo de WI P, se possvel ter zero.
Nivelamento da produo. A maiorias dos departamentos de PPCP
Planejamento Programao do Controle da Produo, prefere fazer
programao de grandes quantidades de um mesmo tipo de produto, evitando
assim as trocas de ferramentas, porm pagamos alto preo pelo desperdcio e
excesso de material em estoque para a fabricao de grandes lotes, significa
que estamos consumindo tambm matria prima em grandes quantidades e o
lead time deste lote ser maior. Portanto o WI P e o estoque tambm sero
maiores, porm a rotatividade deste material menor e a obsolescncia do
material em estoque ser maior. O nivelamento da produo importante para
evitar a ociosidade, e manter o mesmo equilbrio entre as linhas. O
desequilbrio na linha de produo cria tenses que desequilibra a segurana e
a moral dos funcionrios. Nivelamento de produo significa ter um volume
uniforme e equilibrado atravs do tempo de produo. Quando atingimos o
ponto mximo de nivelamento teremos:
O lead time ser minimizado, maior eficincia.
Os estoques dos produtos finais estaro no nvel mais baixo, maior
eficincia.
Os estoque em processo WI P tero nveis baixos, maior eficincia.
Os funcionrios da produo tero menor sobrecarga, e maior eficincia.

Para o nivelamento da produo temos duas situaes:
Situao 1 - Quando tivermos volume de vendas maior que a capacidade de
produo.
Procurar parceiros para produzir fora da empresa, terceirizao.
Trabalhar em horas extras durante a semana
Trabalhar aos sbados.
Criar novos turnos de trabalho.

Situao 2 Quando tivermos menor volume de vendas que a capacidade de
produo:
Fazer promoo de vendas.
Procurar novos pontos de vendas.
Contratar novos representantes, agentes, distribuidores.
Vender com uma lucratividade menor.
Criar novos produtos.
Reduzir custos.
Desenvolver novo arranjo organizacional, demisso de pessoas.

Envolvimento. No basta chefiar ou gerenciar, todos tm que estar
envolvidos e participar, estarem comprometidos com os resultados, desde o
presidente at o mais humilde funcionrio da empresa. O envolvimento de se
ter uma administrao to intensa quanto a produo e a qualidade do produto.
As caractersticas dos grupos devem ser analisadas verificando-se:
Como envolver os grupos.
As habilidades das equipes.
A metodologia para manter a motivao.
Anlise mensal da evoluo dos grupos.
Como os supervisores e gerentes podem contribuir.

Os sistemas 5S, TPM e trabalho padronizado, so atividades que apiam
o envolvimento dos funcionrios da empresa. As definies de metas claras e
objetivas tambm ajudam no envolvimento e participao de todos da empresa.
As seguintes atividades contribuem para o entrosamento dos mesmos:
Atividades de crculo Kaizen.
Treinamento prtico Kaizen.
Programas de sugestes.

Atividade de crculo Kaizen (KCA) ou Kaizen Circle Activity uma
das atividades que mais contribui para o envolvimento dos grupos, pois cada
elemento d sua idia, faz proposta de melhoria e os demais contribuem para
que esta idia se desenvolva. O Crculo Kaizen tem os seguintes benefcios:
Trabalhar em equipe
Liderar uma equipe
Pensar objetivamente.
Resolver desvios de qualidade nos processos.

O supervisor ou gerente age como mediador na cadeia do crculo
Kaizen, que composto no mnimo de seis e no mximo oito pessoas, que
trabalham no assunto, por no mximo uma hora e se renem uma vez por
semana, podendo durar at oito semanas. O processo KCA termina quando o
grupo apresenta para o supervisor ou gerente, os resultados obtidos e proposta
da resoluo de problema. Para que o KCA tenha sucesso necessrio que os
membros do grupo sejam treinados em:
Como conduzir uma reunio.
Como gerar idias, Brainstorming.
Como identificar e resolver o problema.
Como fazer uma apresentao do KCA.

Para cada KCA, o grupo dever definir as mtricas da situao atual,
bem como as metas a serem alcanadas. Aps a soluo do problema o grupo
dever divulgar em quadros espalhados na fbrica os resultados obtidos.
Treinamento prtico Kaizen. O treinamento prtico Kaizen uma
atividade que ocorre durante a semana para os membros do KCA, e tem como
objetivos:
Treinar os membros e os supervisores de cada grupo.
Melhoria do processo.

O treinamento prtico de Kaizen dever tratar dos desperdcios (muda) e
trabalho padronizado. A comunicao dos grupos com outros funcionrios
fundamental no processo de treinamento. As discusses devem ser abertas,
bem como, a apresentao de novas idias.
Os grupos, no processo de treinamento, devem agir como pesquisadores,
qualquer mudana deve ser baseada na observao e medio dos resultados.
Na proposta da soluo do problema deve ser usada PDCA. O mediador o
responsvel pelo sucesso do grupo, pois ele ir ajudar a procura da melhor
soluo para o momento, com as ferramentas existentes.
Programas e sugesto. Os programas de sugesto eficazes, so aqueles
onde os membros dos grupos so recompensados pelos gerentes e quantidade e
h qualidade de sugestes. Nestes programas encontramos as seguintes
caractersticas:
Processo Lean, simples fcil e eficiente.
Tomada de deciso rpida e rpido feedback para os grupos.
Imparcialidade nas recompensas.
Promover os programas s sugestes.

As regras de sugestes devem motivar os funcionrios a participarem
dos programas. Para isso, as regras devem ser claras e simples. O sistema de
pontuao deve ser eficaz; cada grupo acumula pontuao e a partir de uma
determinada pontuao recebe como prmio, em dinheiro. Os supervisores
devem ajudar os grupos a apresentarem sugestes e a quantificar a economia.
Temos dois tipos de sugestes:
Sugesto tangvel. aquela que possvel quantificar, economia em
matria prima, mudana de processo de fabricao com menor
quantidade de mo de obra, mudana no processo que resulta economia
de energia, etc.
Sugesto intangvel. aquela sugesto com maior dificuldade de
calcular a economia, como eliminao de um potencial acidente,
correo de um equipamento com potencial vazamento.

Os programas de sugestes devem ser promovidos e divulgados dentro
da empresa. Podemos usar grficos, tabelas e quadros de aviso para informar o
resultado de cada setor. Os seguintes assuntos devem ser divulgados:
Quantidades de sugestes e grupos participantes.
Reconhecimento e premiao das melhores sugestes.
Jantares de confraternizao com os melhores grupos.
Relatrios informativos da situao de cada sugesto.

Existem vrias formas de recompensar o grupo que apresentou boas
idias:
Reconhecimento da gerncia perante os colegas de trabalho.
Pagamento em dinheiro.
Brindes, camiseta, jogo de caneta, relgio.
Programa de cursos.
Programa de viagem de frias.
Programa de viagem no final de semana.

Conforme a Toyota, um bom programa de sugestes leva entre 3 a 5
anos para ser totalmente implantado.

Definio da alta direo. Uma das principais dificuldades no processo
Lean, a falta de planejamento, falta de direo, falta da conduo adequada
nos projetos ou processos. Em muitas empresas, a falta do conhecimento, falta
do envolvimento ou ainda o comprometimento da alta direo da empresa nos
processos, so os principais fatores. Para obter um processo Lean, a alta
diretoria da empresa dever seguir os seguintes passos.
Analisar quais so os fatores crticos para o sucesso empresarial.
Exemplo, vendas, faturamento, estoque, lucratividade.
Quantificar os fatores crticos para o sucesso na situao atual.
Analisar e definir as metas necessrias para o alcance do sucesso
empresarial.
Cobrar o resultado mensal de cada rea. Para as metas no atingidas
verificar a razo dos desvios e definir plano de ao para que em curto
prazo se possam alcanar os valores estabelecidos.
Verificar qual fator crtico necessita de maior ateno.
Produo Lean
Padronizao
Estabilidade na produo
Trabalho Padronizado
Envolvimento de todos e comprometimento de todos
* 5S
* Just
In
Time
* Kanban * TPM
* Jidoka
* Poka-yoke
* Ordem
* Visual
Foco no Cliente
Maior qualidade, menor custo, eliminao
constante de desperdcios
* Kaizen
Figura 19

A figura 19 mostra os pilares que sustentam o sistema Lean. Como um
sistema onde todos da empresa tm que participar, em empresas onde o Lean
est funcionado corretamente, os resultados aparecem, temos os funcionrios
motivados, comprometidos, e esto continuamente procura de uma forma
para melhorar o processo. O corao do sistema Lean, o envolvimento de
todos da empresa, tendo grupos de trabalho flexveis, motivados e
constantemente a procura de melhorar o processo evitando desperdcios.
Analisando as atividades e processos na empresa. necessrio definir
quais as atividades e processos que so mais importantes dentro da empresa,
onde afetam diretamente o desperdcio, ou o valor agregado para o cliente.
Podemos dividir nas seguintes reas:
Vendas.
Fabricao.
Financeira.
Engenharia.

Fator principal Fator Chave especfico Fatores crticos de
sucesso
Suprimentos
Importao via areo em 80%
dos processos aumentando os
custos
Ter plano de vendas
Planejamento do volume de
importao.
Importao martima.
Vendas
Principal cliente em declnio.
Alta concorrncia
Mudana de processo.
Procura de novos clientes.
Melhoria da competitividade.
Adequar aos novos processos

O termo processo refere-se atividade executada por um grupo de
pessoas dentro da empresa com o objetivo de fazer uma tarefa necessria para a
organizao. Este processo poder gerar valor ao cliente ou no.
Processo Definio
Processo de compras Recebimento da Requisio de Compras.
Elaborao da cotao com 3 fornecedores.
Envi-lo para aprovao
Elaborao do pedido de compras
Envi-lo ao fornecedor
Acompanhamento do pedido at a entrega

Processo de vendas Elaborao da cotao
Negociao da cotao com o cliente
Recebimento do pedido do cliente
Cadastramento do pedido na empresa
Ao iniciar o mapeamento dos processos , devemos analisar os seguintes
pontos:
visualizar o fluxo do processo.
Verificar onde est o desperdcio.
Verificar se possvel melhorar o processo. Ter como pensamento o
sistema Lean.
Criar equipes que estejam comprometidas no sucesso da melhoria do
processo.

No sistema de qualidade de uma empresa onde este levado a srio,
temos um relatrio de falhas, denominado Relatrio de No Conformidade
(RNC). Neste relatrio so descritas todas as falhas ou no conformidades que
ocorrem na empresa. Com ele, um comit prope mudanas no processo para
corrigi-lo procurando a melhoria constante.
Definio de metas para as medidas propostas. Aps definir onde
devemos atuar, e analisar quais so os valores obtidos atualmente, ou seja onde
estamos, temos que definir para onde iremos, as metas. As metas devem ser
definidas para um perodo igual ao Budget (oramento anual). Hines e Taylor
2004, recomendam definir as metas para 5 anos. Para defini-las necessrio
conhecer bem os processos envolvidos e almejar coisas que sejam possveis de
alcanar. No podem ser nem fceis e nem impossveis de atingir. Planejar
responder duas perguntas.
Onde estamos e para onde iremos.
Como iremos at l.
Quais meios a serem usados.

Para planejar as atividades de uma empresa devemos fazer uma anlise
SWOT.
Pontos fortes. Strengths.
Pontos fracos. Weaknesses
Oportunidades. Opportunities.
Ameaas. Threats.

As empresas procuram atuar em reas que aumentem a produtividade, ou
a qualidade, ou a segurana. Para que isso ocorra necessrio que vrios
grupos atuem simultaneamente.
Reduzindo os estoques. Em todas as empresas, feita uma anlise da
curva de demanda e volume de vendas do produto fabricado pela empresa.
Cada categoria de produto tem uma curva de demanda, como:
O refrigerante mais consumido no vero e em pocas de baixa umidade
relativa do ar.
A geladeira mais vendida no dia das mes, e no Natal.

Por esta razo muito importante o contrato de fornecimento com o
fornecedor, para que a empresa receba o produto na data correta, com a
quantidade correta e a qualidade definida no preo pactuado. Imagine uma
empresa automobilstica que monta 7.000 carros por dia, e tem que estocar
rodas com os pneus para 10 dias, teramos que ter uma rea para estocar 35.000
rodas com pneus. Porm, normalmente feito um contrato de fornecimento,
onde o fornecedor garante o abastecimento de rodas com pneu a cada intervalo
de 4 horas. Para a empresa que atua com produtos como bebidas ou de varejo,
possvel conhecer sua curva de consumo atravs das pesquisas realizadas pela
empresa ACNielsen.
As empresas multinacionais que atuam em vrios pases e usam o
sistema de informao SAP, normalmente criam um centro de distribuio para
todos eles. Com o sistema integrado SAP possvel verificar o estoque de cada
pas. Pode-se criar um estoque central para a Amrica Latina localizado na
cidade de Guarulhos no estado de So Paulo, onde as subsidirias localizadas
na Argentina, no Chile, na Venezuela, solicitam material deste estoque, no
lugar de ter estoque em cada pas. Este processo muito comum na Europa,
mercado comum europeu.
Cultura Lean. A cultura Lean tem que abranger as seguintes
experincias:
Experincia dos membros do grupo.
Cultura dos membros do grupo.

O comportamento, experincia e cultura de cada grupo, abrangem os
seguintes pontos:
Sistema PDCA.
Padronizao.
Gerncia visual Kanban.
Trabalho em equipe.
Conceito de fazer.

O sistema PDCA foi introduzido por Deming em 1954 em palestra na
Associao Japonesa de Cientistas e Engenheiros. PDCA significa:
P Planing, planejar.
D Do, Fazer.
C Control, controlar, verificar.
A - Action, agir.

Um bom plano de ao dever contemplar os o cinco Ws e um H
Who ,Quem. What, O que. When, Quando. Where, Onde. Why, Porqu. How,
Como

A cultura Lean ir dar para o grupo as seguintes situaes:
Disciplina.
Persistncia.
Comprometimento com o resultado.
Viso de fazer diferente, quebra de paradigmas.
Participao.
Respeitar as idias das pessoas, membros de um grupo interagem como
iguais, ns versus eles, no existe.

Implantao da metodologia Lean. Para implantar a metodologia
Lean, necessrio mudar a cultura da empresa, quebrar determinados
paradigmas, no funcionar como um decreto lei do presidente ou um conjunto
de medidas. A mudana de pensar, a persistncia, o continusmo, o treinamento
contnuo dos colaboradores e o apoio da alta direo so que levaro a empresa
conseguir o processo Lean. Temos 5 princpios bsicos que devemos entender
antes de implantar o Lean:
Qual o valor que o cliente busca nos produtos de sua empresa.
Como funcionam os processos dentro da empresa.
Em quais processos posso reduzir o desperdcio para ganhar
competitividade.
O que os concorrentes esto fazendo e onde posso ser melhor do que
eles.
Busca constante para melhorar os processos, reduzir os desperdcios e
treinar os funcionrios.

Na implantao da metodologia Lean, a empresa busca obter maior
competitividade, para manter os lucros definidos pelos acionistas, e que a
empresa possa remunerar o capital empregado pelos acionistas. Temos seis
pontos que devemos atuar na implantao do Lean e analisar em cada ponto
o que agrega valor ao cliente ou ao processo e os que agregam somente
custos:
Procurar ter o cliente satisfeito.
Reduzir os retrabalho. Tudo que feito duas vez retrabalho e
desperdcio. Problema de qualidade aumenta o lead time.
Reduzir os estoques, ter estoques enxutos. Estoques elevados encobrem
problemas de qualidade, capacidade e obsolescncia.
Reduzir os custos. Aumenta a competitividade.
Reduzir a complexidade nos processos, atividades que no agregam
valor.
Reduzir o tempo de processamento, aprimorar os fluxos dos processos,
tempo de entrega demorado reduz as vendas.

Apesar da metodologia Lean ter sido desenvolvida para a produo
contnua, para melhorar o desempenho atravs da eliminao do desperdcio,
tambm usado na rea administrativa para melhorar os processos e reduzir os
defeitos no processo. Na figura 20 temos a seqncia de correo do desvio de
um processo.
Correo dos desvios em processo
Mensurao
De resultados
Acompanha
mento
Aplicao
Da soluo
Escolha da
soluo
Anlise das
alternativas
Definir o
problema
Correo dos
desvio
Figura 20

Na implantao do sistema Lean, temos que procurar a eficincia nos
seguintes sistemas:
Padronizao das operaes.
Layout da fbrica eficiente.
Constante reduo do WI P.
Constante reduo dos estoques.
Constante reduo no prazo de entrega desde o pedido at o pagamento
do cliente.

Vantagens na implantao da metodologia Lean. A utilizao dos
sistemas 5S e do TPM, fundamenta no sistema Lean. Para obter a
organizao e a padronizao, devemos usar o 5S e para reduzir as paradas e
aumentar a produtividade devemos usar o TPM. Desta forma temos as
seguintes vantagens:
Melhoria no atendimento ao cliente.
Aumento da qualidade e reduo dos custos da qualidade.
Gerao resultados mais rpidos.
Menor estoque.
Maior eficincia e produtividade.
Maior limpeza, organizao e comprometimento dos funcionrios.
Maior competitividade.

Masaaki Ima em seu livro Kaizen, ressalta a importncia de uma fbrica
enxuta. Os esforos de Kaizen por parte da Toyota nessas reas vitais
resultou na sua realizao de um giro de capital de 10 vezes maior do que o
dos fabricantes americanos de automveis. Zenzaburo Katayama, subgerente
do departamento de promoo de CQ da Toyta Motor diz: O sistema de
produo da Toyota , em poucas palavras, um sistema que assegura que o
nmero necessrio de peas e componentes sejam fabricados e levado para
linha de montagem final para que ela no pare. Ele um sistema que ainda
est sendo submetido a mudanas e melhoramentos todos os dias.

Captulo 14

14 Balanced Scorecard
Para medir o desempenho de uma empresa ou organizao, a rea
financeira que verifica a lucratividade dela, e usa principalmente os seguintes
indicadores:
Retorno sobre vendas (ROS) Return on Sales.
Retorno sobre capital (ROC) Return on Capital.
Faturamento por cabea (SPH) Sales per Head.
Lucro Bruto (GM) Gross Margen.
Lucro antes do imposto de renda (OPBIT) Operation before I ncame
Tax.

No incio da dcada de 80, Robert S. Kaplan e David P. Norton
comeam a estudar uma nova forma de medir o desempenho de uma
organizao e vrios artigos so escritos sugerindo novos sistemas de controle,
porm continuavam faltando a interligao entre os sistemas de controles
tradicionais e o plano estratgico da empresa e a operao, bem como as
descentralizaes das decises existentes em vrios sistemas tradicionais as
maiorias. Em 1992, Robert S Kaplan e David P. Norton, professores da
Universidade de Harvard Nos Estados Unidos, lanam o sistema gerencial
denominado ABC (Activity Based Cost) criado como alternativa dos sistemas
tradicionais de avaliao da eficincia de uma empresa. Continuava faltando a
interligao entre o planejado com o realizado, sua anlise e um plano de
correo, onde poderamos procurar o comprometimento e participao de
todos os envolvidos da empresa. Ainda em 1992, Kaplan e Cooper lanam a
teoria do sistema de gerenciamento denominado Balanced Scorecad.
Em 1996, Kaplan e Norton, lanam o livro. The Balanced Scorecard ,
editado Nos Estados Unidos da Amrica, onde eles escrevem porque as
empresas necessitam do Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecard
um sistema de avaliao de desempenho da empresa com a monitorao dos
indicadores, com o objetivo de uma melhoria contnua da empresa. Os
primeiros testes no uso do Balanced Scorecard foram feitos pelos executivos
da Rockwater e da FMC Corporation. Tinham como objetivo central a
organizao focada na estratgia. O BSC tem como objetivo, substituir o
sistema financeiro convencional de verificar a performance de uma companhia,
por este novo que mede e acompanha os seguintes pontos:
Financeiro da empresa, entrada de pedido, faturamento, lucratividade.
Performance da empresa, estoque, rotatividade do estoque.
Cliente, performance de atendimento, garantia, devolues.
Produtividade, lucratividade por pessoa, treinamento, faturamento por
pessoa.
Segurana e meio ambiente, dias sem acidentes, limpeza.

O novo sistema de medir eficincia na empresa o Balanced Scorecard,
reunia novidades, pois em apenas um relatrio, podamos ter metas aliadas ao
planejamento estratgico da empresa, a sua avaliao mensal anlise dos
resultados, o desvio com seu plano de ao. Como a elaborao do Balanced
Scorecard est ligado ao planejamento estratgico, as empresas so obrigadas a
se orientar em 5 itens:
Orientao aos seus clientes.
Respostas rpidas.
Treinar as equipes.
Reduzir tempo dos projetos.
Planejar em longo prazo

Na elaborao do BSC, os indicadores devem ser construdos, baseados
na Misso, Viso e Valores da empresa, bem como suas estratgia a mdio e
longo prazo. O BSC tem mostrado que uma ferramenta administrativa eficaz,
para traduzir a estratgia da empresa em objetivos especficos mensurveis. Os
gestores do BSC mensalmente verificam e analisam se sua estratgia planejada
est sendo executada de acordo com plano estabelecido. Todos os desvios
negativos so analisados pelos gestores surgindo anlise de reflexo e o plano
de ao para correo do desvio. Conforme os escritores Kaplan e Norton, o
Balanced Scorecard uma consolidao das metas onde temos uma
organizao focada na estratgia. A empresa focada na estratgia, que usa a
ferramenta BSC para medir seu desempenho, no incorre em dois possveis
erros.
Delegar decises estratgicas para nveis operacionais.
Reduzir o tempo do gestor com assuntos operacionais.

A implantao do BSC em uma empresa, provoca uma profunda
mudana cultural e organizacional em sua estrutura. O Novo sistema proposto
por Kaplan e Norton, tem como objetivo no somente o acompanhamento dos
resultados do ano fiscal, mas tambm ter um planejamento em mdio prazo. Os
gerentes das empresas que usam o BSC, o usam no somente para acompanhar
os resultados financeiros da empresa, mas para acompanhar tambm os
indicadores de performance da empresa. O sistema de comunicao usado pelo
BSC tem como objetivo a divulgao dos resultados para todos da companhia.
Elaborao do BSC. O comprometimento dos gestores do BSC
fundamental para o sucesso deste processo. Quanto maior o envolvimento
desde o incio das definies, objetivos, metas e plano de ao, maior ser a
possibilidade de xito no resultado. Os processos de planejamento e de
oramento anual de uma empresa tradicional, freqentemente so conduzidos
de forma errada. Neste processo, para se ter sucesso, necessrio o
envolvimento de toda a direo da empresa; e o BSC no foge da regra.

Para formular o plano estratgico de uma empresa, comum que os
principais executivos passem alguns dias fora da organizao em discusses. O
resultado desse exerccio um plano estratgico contemplando onde a empresa
quer estar entre trs, quatro ou cinco anos, o qual denominado de Marketing
Plan. O surgimento das metas no financeiras, so reflexos de decises
operacionais, baseadas no planejamento estratgico em longo prazo, que
levaro ao resultado financeiro pretendido. O BSC ajuda a definir o foco
correto, ajudando a empresa a alcanar os objetivos estratgicos de longo
prazo. Permite focar as questes que promovem o crescimento da empresa e
no apenas aqueles que aumentam a eficincia e reduzem os custos.
A avaliao do BSC por sua vez, requer uma boa comunicao com os
envolvidos no processo. Os funcionrios devem ser regularmente informados
sobre os resultados alcanados, e os no alcanados. O controle deve ser
compartilhado com todos.
Elaborao do Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
Participao
Comprometimento
Budget
Plano estratgico
Mtricas
Disciplina
Avaliao
Anlise dos desvios
Plano de ao
Metas
Comunicao
Envolvimento
Figura 21

A figura 21 mostra os quatro conjuntos de pontos importantes, na
elaborao e acompanhamento do BSC que ser discorrido neste item.
Desenhar o mapa estratgico um dos primeiros passos para a elaborao do
BSC. A funo do mapa estratgico entender o processo da empresa bem
como escolher as pessoas que iro gerir, acompanhar, buscar informaes para
atualizar o mapa mensalmente.
Para cada mtrica dever ter um plano de ao. Para cada item da
mtrica que no atingido no final do ms, dever ter uma anlise de reflexo, e
propor um novo plano de aes. Para expressar o nvel de desempenho
esperado, usamos a meta que considerada com o valor de referncia. O valor
conseguido no final do ms comparado com a meta. O BSC uma das
ferramentas em administrao, que as empresas tem para obter a vantagem
competitiva no mercado em que atuam em relao aos seus concorrentes, bem
como nele, a empresa expressa tambm seus objetivos estratgicos. A
distribuio estratgica no BSC poder ser em quatro tipos de mtricas:
Mtricas financeiras, vendas, faturamento, lucro bruto, lucratividade.
Mtricas de produtividade, mquinas por hora, faturamento por pessoas,
rotatividade do estoque, valor do estoque.
Mtricas de segurana, acidentes, ausncia.
Mtricas de treinamento, horas de treinamento por pessoa.

considerado mtrica, o conjunto de itens a serem comparados
mensalmente, entre as metas que esto no BSC e o resultado alcanado no ms.
As metas devem expressar a declarao da misso e da viso da empresa, ou
seja, ao construir o BSC, as mtricas (valor) devem expressar as metas, as
estratgias da companhia, bem como, estar em sintonia com o plano de
marketing, com a declarao da misso e com a declarao da viso. Tentar
resolver um problema sem dados como recorrer a palpites e sentimentos
uma abordagem muito pouco cientfica ou objetiva. Masaaki Imai, 2007.
Com a globalizao, e a constante evoluo do mercado afetando a
maioria das empresas, necessrio a freqente adaptao, para poder manter-
se no mercado. Os programas de mudanas nas empresas devem ser contnuos.
Os mais comuns so:
Reduo de custos.
Aumento de produtividade.
Melhoria de qualidade.

Para estes programas de mudanas, so usadas todas as ferramentas
disponveis na administrao:
Anlise organizacional, otimizao de custos, ter uma organizao mais
enxuta, mais horizontal e menos vertical.
Estudo do layout da fbrica, do escritrio, otimizando custos de
produo, motivando os funcionrios.
Anlise dos processos, otimizando os custos e evitando retrabalho ou
execuo da atividade em duplicidade.
Anlise da distribuio do trabalho.
Kanban, comunicao com facilidade.
Melhoria contnua, sistema Kaizen.
Crculo de qualidade.
Benchmarking.
Terceirizao, ter como foco o Core Business, foco no negcio principal
da empresa.
Programa 5 S, limpeza, organizao, reduo da perda de tempo,
satisfao do funcionrio, na empresa.
Brainstorming, criar novas idias, mudar para melhor.
Balanced Scorecard, perseguio das metas com anlise dos desvios.
Reengenharia.
J ust in Time, reduo dos estoques, melhoria no capital aplicado.
Seis Sigma.

As metas e programas podem melhorar o desempenho da empresa, mas
tambm podem falhar na ligao com o desempenho financeiro do futuro. O
resultado financeiro a reflexo do desempenho de vrias atividades na
empresa, vendas, lucratividade, produtividade, qualidade, estoques, etc.
Ao analisar o processo de trabalho de uma empresa, normal
encontrarmos desperdcios em empresas que tiveram um programa de
treinamento e foram obrigadas a repeti-los, porque o objetivo no estava bem
definido e o resultado no foi alcanado. Para que a empresa possa alcanar os
objetivos financeiros planejados, fundamental a definio clara de o que
fazer, como fazer, quem fazer e com quais recursos. O uso do BSC previne o
desvio das metas. Ao tratar as variveis-chaves para a gesto de forma
integrada, permite que os administradores da empresa, analisem as alternativas,
propostas e faa uma reflexo. O principal executivo poder usar o BSC para
atingir as metas de reduo de custos e aumentar as receitas, que uma
preocupao em toda empresa. No processo de implantao e construo do
BSC, exigido que o gestor do BSC, que deve ser o principal executivo da
empresa, reflita sobre cada meta de cada mtrica.
Conforme a escritora, Costa, Ana Paulo, em seu livro Balanced
Scorecard, 2006, ela cita, O caso de EuroDisney, aberto nos arredores de
Paris, em 1992, ilustra os problemas de desdobramento inadequado
decorrente da falta de entendimento do mercado, e principalmente, dos
atributos do produto que importam para os consumidores desse mercado. O
resultado foi demora nos ajustes necessrios e, conseqentemente, U$ 1
bilho de prejuzo em dois anos.
Mtricas, metas e aes. As mtricas e as metas tm que estar em
consonncia com a misso, viso e valores da empresa, para cada mtrica
considerada importante, preciso definir metas de desempenho necessrio para
o cumprimento dos objetivos estratgicos e, conseqentemente, da estratgia.
fundamental iniciar pelo estabelecimento de metas de longo prazo. As metas de
prazos menores devem ser estabelecidas depois das de longo prazo. A lgica
que as metas de longo prazo determinam as de curto prazo, ou seja, as de curto
prazo uma imposio das de longo prazo. Ao definir as metas de longo prazo,
o gestor dever verificar os recursos necessrios, tanto a curto como em longo
prazo. Mo de obra, mquinas, investimentos, treinamento, tecnologia,
desenvolvimento, aquisio, etc.
Plano de ao. Uma vez definido as metas a serem alcanadas, para que
o objetivo estratgico seja atingido, devem-se planejar as aes a serem
executadas. As aes devem ser identificadas para que as metas de curto e
longo prazo sejam atingidas. Algumas aes podem ser importantes para a
operao, mas podem ceder lugar na lista de prioridades. Deve-se definir
aquilo que fundamental para cumprir com o planejado. A definio das
prioridades fundamental para alcanar os resultados esperados. Para garantir
que as metas sejam alcanadas, cujas aes requerem recursos, estas devem
estar planejados no oramento (Budget) e disponvel no momento certo. No
quadro abaixo temos um exemplo de um plano de ao, exemplo de como
melhorar o fluxo de caixa da empresa usando, o mtodo 5W e 1 H.

What
O que
Who
Quem
When
Quando
Where
Onde
Whay
Porqu
How
Como
Cobrar os
clientes
devedores
Carlos Todos os
dias das
13:00 s
16:00 horas
No local de
trabalho
Trazer o
dinheiro
para dentro
da empresa
no mximo
2 dias aps
vencimento
Por
telefone

BSC como um sistema de gesto estratgica A gesto por resultados
pressupe que a empresa no padea de problemas como falta de direo,
motivao, comprometimento ou competncia. importante que todos os
envolvidos no processo de BSC da empresa, entendam qual o desempenho
esperado. Elas devem estar comprometidas com estas metas, ou seja, por falta
de envolvimento ou por falta de clareza das metas o resultado pode no ser
atingido. O processo de elaborao do BSC formado por quatro processos.
Na figura 22 temos um exemplo de um BSC onde temos os seguintes dados:
Mtricas. As mtricas estabelecidas nesta parte do BSC so mtricas da
rea financeira, onde temos, pedidos recebidos, faturamento, GM, lucro,
e outros.
Metas. As metas foram definidas durante a elaborao do BSC, baseado
na misso, viso, plano estratgico e o Budget.
Atual. So os resultados obtidos mensalmente em cada mtrica, que so
comparados com as metas e caso no tenham sido alcanados, ser feita
uma anlise de reflexo e definido um plano de ao.

Balance Scorecard
Actual
Metricas Target Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar
PedidosRecebidos Atual 651 334 520 278 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta 448 429 348 279 399 486 605 574 354 306 447 343
Faturamento Atual 452 321 515 318 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta 294 291 442 424 342 273 393 480 599 568 349 300
GrossMargin (%) Atual 43% 38% 37% 36% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Meta 37% 37% 35% 36% 35% 38% 34% 36% 34% 33% 37% 37%
OPBIT (%) Atual 24% 12% 20% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Meta -4% 2% 14% 18% 20% 21% 17% 20% 19% 18% 15% 10%
Estoque Atual 707 844 837 985 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta 1099 1111 1052 1051 1130 1086 1089 1045 1085 1118 1082 1028
Rotatividade Atual 17 13 13 11 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta 6 6 7 8 9 10 10 11 11 11 11 11
Diasde atraso no recebimento Atual 182 27 26 22 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta 31 45 59 59 59 59 55 54 61 62 61 62
Fluxo de caixa Atual -670 205 -60 -984 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta -1276 -154 -17 94 7 188 319 469 267 446 310 -56
Atual
Figura 22

A grande vantagem deste sistema, reunir em um nico documento,
todos os principais pontos de anlise da empresa e mensalmente comparar o
realizado com o planejado (meta) e caso tenha ocorrido algum desvio, fazer
anlise de reflexo e definir um plano de ao para corrigir os desvios.
Acompanhamento da evoluo do BSC. As barreiras mais freqentes
o sistema de mensurao inadequado. O BSC fruto do esforo de repensar e
integrar conhecimentos, decodificando temas complexos e enfatizando
determinadas perspectivas de anlise, com o objetivo de permitir que as
empresas enfrentem o aumento no grau de competitividade. O BSC um
conceito apropriado para empresas cujo foco est no aumento de
competitividade, melhoria nos resultados e para atingir a estratgia de
crescimento em longo prazo. Uma estratgia bem definida deve dizer o que a
empresa pretende fazer, como, quando, onde e quanto ir investir.
Pe riodo Apr Ma y Jun Jul Aug Se p Oct Nov De c Ja n Fe b Ma r
ATUAL 707 844 837 985
Me ta 1099 1111 1052 1051 1130 1086 1089 1045 1085 1118 1082 1028

Que m Qua ndo
Pareto Raz o da reduo om base no plano
1 Peas 80% 1 Peas 51%
2 Equi pamento 2% 2 Bombas 49%
3 Bomba 7% 3
4 valvulas 6% 4
5 Tanques 5% 5
Es to q u e to ta l
A o
Are a de Proble ma
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1 2 3 4 5
Estoque
0
200
400
600
800
1000
1200
Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar

0
0
0
ATUAL
Meta
48%
49%
49%
50%
50%
51%
51%
1 2 3 4 5
Figura 23

Na mtrica apresentada na figura 23, mostra a evoluo do estoque,
resultado obtido mensalmente em comparao com as metas. Nesta mtrica,
temos que analisar os seguintes pontos:
Resultado obtido versus meta. Se o resultado obtido for igual ou superior
(melhor) meta, no teremos nada a fazer. Porm se ele for inferior,
teremos que fazer uma reflexo, Pareto.
Pareto. Ser analisado somente o resultado inferior s metas. Porque deu
menor,qual a razo, onde deu menor. Com estes dados devemos fazer
um plano de ao para corrigir, de tal forma, que no ms seguinte esta
mtrica deva alcanar ou superar as metas.
Plano de ao. Com a anlise do Pareto, ser feito um plano de ao
para corrigir o desvio, definindo a rea do problema, qual ao, quem ir
executar, quando e o resultado esperado.

No se dever implantar o BSC como um projeto padronizado, cada
empresa, cada organizao tem suas caractersticas prprias, sua cultura e seus
paradigmas. No basta que a alta direo da empresa esteja motivada,
preciso que todos que esto envolvidos no BSC vejam a necessidade de
implant-lo. Mensalmente verificado, se as metas do BSC foram alcanadas,
e se o resultado realizado est refletindo no que foi planejado. Com o
comprometimento, participao, disciplina e criatividade dos funcionrios,
ficar muito mais fcil, a empresa alcanar os resultados esperados pelos
acionistas. Na figura 23, apresenta um dos Card, uma das mtricas do BSC.

Consideraes finais

O objetivo que foi apresentado neste quatorze captulos tornar claro
para o leitor o fato que a obteno do lucro em uma empresa a conseqncia
de um conjunto de fatores e ferramentas administrativas. Com os temas
apresentados o leitor ter maior facilidade em entender como alcanar os
objetivos de uma empresa, bem como melhorar a lucratividade, para que com
ele, possamos remunerar os investidores, fazer investimentos na empresa e nos
funcionrios, para que a empresa possa ser competitiva e ter perpetuao longa.
A seqncia apresentada nos captulos, um conjunto de ferramentas
que devero estar interligadas para obteno do objetivo maior. como se cada
captulo fosse um elo de corrente, e o entrelaamento dos elos fosse uma
corrente forte e rgida. Para que uma empresa consiga ser uma Manufatura
Enxuta, a qual o objetivo de muitas empresas, s ser possvel com muita
disciplina, dedicao, programas de treinamentos eficientes para todos os
funcionrios e constante investimento. Manufatura Enxuta corresponde a um
sistema de desempenho da empresa onde iremos perseguir as seguintes
estratgias:
1 Zero defeito.
2 Foco no core business.
3 Zero estoque.
4 Satisfao total do cliente.
5 Prazo de entrega curtos.

Enfim, as empresas s sero lucrativas, atravs das pessoas treinadas,
motivadas e usando as ferramentas corretas, muito disciplina, dedicao e
comprometimento dos funcionrios.

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Apostila - Gestão de Processos Organizacionais - Italo 2010

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