UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO







Lean Office na gesto do fluxo logstico de
distribuio de produtos: estudo de caso em um
grupo qumico





Vincius de Souza Manffr
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto


So Carlos
2012
Vincius de Souza Manffr
2





Lean Office na gesto do fluxo logstico de
distribuio de produtos: estudo de caso em um
grupo qumico




Trabalho de Concluso de
Curso apresentado Escola
de Engenharia de So Carlos
da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de
Engenheiro de Produo
Mecnica.





Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto



So Carlos
Novembro de 2012






RESUMO

MANFFR, V. S. Lean Office no fluxo logstico de distribuio de produtos:
estudo de caso em um grupo qumico. Trabalho de Concluso de Curso. Escola de
Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo, So Carlos, 2012.

Este trabalho expe uma aplicao de conceitos da filosofia enxuta voltados
para o ambiente administrativo, tema conhecido como Lean Office.
O termo lean se popularizou a partir da dcada de 1990, aps a publicao de
um estudo comparativo entre sistemas de produo utilizados na indstria
automobilstica, fazendo com que um nmero crescente de empresas passasse a
utilizar os princpios dessa filosofia a fim de reduzirem seus custos e tornarem-se mais
competitivas.
Devido s origens dessa mentalidade remeterem ao ambiente da manufatura,
as organizaes priorizam normalmente a aplicao dessa abordagem aos processos
produtivos, enquanto que iniciativas voltadas s reas administrativas ainda so
poucas. Porm, os escritrios so fontes de desperdcios que podem gerar
consequncias significantes em termos de perda de produtividade e de satisfao dos
clientes.
Muitas empresas esto descobrindo as possibilidades de melhoria e de
aplicao dos conceitos da filosofia enxuta em seus ambientes administrativos. Este
trabalho apresenta uma dessas iniciativas, desenvolvida no fluxo de distribuio de
produtos de uma empresa multinacional do setor qumico, analisando como os
conceitos presentes na literatura podem ser adaptados a um meio bastante peculiar e
quais os resultados obtidos com tal prtica.
A partir das anlises realizadas em um estudo de caso nico, concluiu-se que
os princpios lean fizeram com que o fluxo de valor estudado fosse mais bem
compreendido e melhorado, mesmo com a adaptao ou no uso de algumas
ferramentas sugeridas pela literatura. O principal resultado do projeto analisado o
aumento do intervalo de tempo entre o registro das faturas de servios logsticos e
suas liquidaes, o que resultou no aprimoramento da gesto do fluxo de caixa da
empresa e em ganhos monetrios.


PALAVRAS-CHAVE: Fluxo Logstico. Produo Enxuta. Escritrio Enxuto.




ABSTRACT

MANFFR, V. S. Lean Office in logistics flow of distribution for products: case
study in a chemical group. Graduation Work. Engineering School of So Carlos
University of So Paulo, So Carlos, 2011.


This monograph exposes an application of lean thinking concepts aimed at
administrative areas, theme known as Lean Office.
The term lean was popularized from the 1990s, after the publication of a
benchmarking of the production systems used in automotive industry, making a
crescent number of companies starts to use the principles of this philosophy for the
purpose of reducing costs and becoming more competitive.
Due to origins of lean thinking refer to manufacturing environment, companies
usually prioritize the application of this approach to productive processes, whereas
initiatives aimed at administrative areas still are few. However, the offices are sources
of wastes that can create significant consequences in terms of loss of productivity and
costumers satisfaction.
Many companies are discovering the possibilities of improvement and
application of lean thinking in its administrative areas. This monograph presents one of
these initiatives, developed in logistics flow of distribution for products of a chemical
group, analyzing how the concepts found in literature can be adapted to a very peculiar
environment and what are the results obtained from such practice.
From the analysis made in a single case study, it was concluded that the lean
principles led to a better comprehension and improvement of the value stream studied,
even with adaptation or lack of use of some tools suggested by literature. The main
result of the analyzed project is an increase in the time period between the record of
invoices and they payment that resulted in the betterment of cash flow management
and monetary gains.


KEYWORDS: Logistics Flow. Lean Manufacturing. Lean Office











Sumrio

1. INTRODUO....................................................................................................... 9
1.1. Consideraes Iniciais .................................................................................... 9
1.2. Objetivos ...................................................................................................... 10
1.3. Estrutura do Trabalho ................................................................................... 11
2. REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................. 12
2.1. Produo Enxuta .......................................................................................... 12
2.1.1. Origem................................................................................................... 12
2.1.2. Os princpios da Filosofia Enxuta ........................................................... 13
2.1.3. O Diagnstico Completo dos Desperdcios ............................................ 15
2.1.4. Kaizen ................................................................................................... 17
2.1.5. Mapeamento do Fluxo de Valor ............................................................. 18
2.2. Lean Office ................................................................................................... 19
2.2.1. Os princpios da Filosofia Enxuta no Escritrio ...................................... 20
2.2.2. O Diagnstico dos Desperdcios no Escritrio ....................................... 20
2.2.3. Procedimentos para o alcance do escritrio enxuto ............................... 24
3. METODOLOGIA .................................................................................................. 25
3.1. Classificao da Pesquisa ............................................................................ 25
3.2. Projeto de Estudo de Caso ........................................................................... 25
3.2.1. Projetos de Estudo de Caso nico ........................................................ 26
3.2.2. Projetos de Estudo de Casos Mltiplos.................................................. 26
3.2.3. Tipo de projeto de estudo de caso utilizado ........................................... 26



4. ESTUDO DE CASO: LEAN OFFICE APLICADO EM EMPRESA
MULTINACIONAL DO SETOR QUMICO ................................................................... 27
4.1. Caracterizao da empresa .......................................................................... 27
4.1.1. Estrutura Organizacional da Diviso ...................................................... 27
4.1.2. Famlias Funcionais envolvidas ............................................................. 28
4.2. Etapas do projeto ......................................................................................... 28
4.3. Dados ........................................................................................................... 28
4.3.1. Viso Geral dos Custos Logsticos envolvidos nos canais de distribuio
28
4.3.2. O Fluxo de Distribuio de Produtos ..................................................... 29
4.3.2.1. A etapa de cadastro de informaes .............................................. 30
4.3.2.2. A etapa de planejamento da expedio .......................................... 30
4.3.2.3. A etapa de carregamento do veculo .............................................. 30
4.3.2.4. A etapa de registro dos custos logsticos ........................................ 31
4.3.2.4.1. Registro dos custos logsticos da distribuio para o mercado
internacional ................................................................................................. 31
4.3.2.4.2. Registro dos custos logsticos da distribuio para o mercado
domstico 31
4.3.2.5. A etapa de registro e pagamento das faturas ................................. 32
4.4. Anlise .......................................................................................................... 32
4.4.1. Principais Problemas Sistmicos ........................................................... 32
4.5. Plano de Ao .............................................................................................. 34
4.5.1. Eixo de Pontos de Controle ................................................................... 35
4.5.4. Eixo de Cadastros ................................................................................. 37
4.5.5. Eixo de Aes voltadas rea Comercial .............................................. 37
4.6. Resultados Observados................................................................................ 38
4.6.1. Compreenso do Fluxo de Valor ........................................................... 38
4.6.2. Tempo de recebimento das faturas dos servios logsticos ................... 38
4.6.3. Tempo de envio das faturas para a rea fiscal ...................................... 39
4.6.4. Dias de crdito dos fornecedores logsticos ........................................... 39



5. CONCLUSES.................................................................................................... 41
6. REFERNCIAS BIBILOGRFICAS ..................................................................... 42

























9


1. INTRODUO

1.1. Consideraes Iniciais
Diante do cenrio de intensificao da globalizao da economia mundial
observado atualmente, o grau de competitividade dos mercados torna-se cada vez
maior. Esse panorama exige que as organizaes encontrem maneiras de se tornarem
cada vez mais capazes de atender s necessidades dos consumidores, com o menor
custo envolvido possvel e de forma responsvel social e ambientalmente.
O conceito de eliminao de desperdcio como forma de se alcanar vantagens
competitivas, originado no ambiente da Toyota Motor Company aps a Segunda
Guerra Mundial, tem se mostrado eficaz em tornar as empresas mais aptas a atender
as exigncias dos mercados em que esto inseridas. Aps a popularizao do termo
produo enxuta, criado em um estudo que deixava claro a superioridade do Sistema
Toyota de Produo frente aos das demais montadoras, o uso dos seus princpios
vem se ampliando cada vez mais entre as organizaes, em especial no ambiente da
manufatura (OHNO, 1997; WOMACK; JONES, 2004).
Entretanto, segundo Chen e Cox (2012) a abordagem enxuta no possui muita
penetrao devido ao alto grau de variao dos processos administrativos e grande
dificuldade em se identificar e medir os desaproveitamentos presentes no escritrio.
Outro fator que contribui para a baixa aderncia das empresas ao lean office a
escassez de publicaes especficas sobre o tema, o que prejudica a existncia de
uma orientao efetiva de como tal filosofia pode ser adotada.
Apesar dos desafios existentes para a obteno de um escritrio enxuto,
crescente o nmero de iniciativas das organizaes nesse sentido. As prticas no se
restringem a empresas de manufatura familiarizadas com os princpios da produo
enxuta que esto agora buscando a otimizao das suas reas administrativas, mas
esto ocorrendo tambm em instituies cuja essncia o prprio ambiente
administrativo, como prestadoras de servio e reas do setor pblico.
Um exemplo de sucesso a Comisso de Servios Legais (Legal Services
Commission), uma instituio do governo britnico que presta servios de auxlio em
questes judiciais populao inglesa e galesa. Dentre as suas principais atribuies
esto orientar os cidados em seus problemas legais, ajuda-los a compreender os
seus direitos e as leis e em certas circunstncias, representa-los em cortes judiciais
(LEGAL SERVICES COMISSION, 2012).
De acordo com a prpria Legal Services Commission (2012) importante para
o processo de apoio judicial que os processos sejam controlados de maneira gil e
eficiente. As informaes provenientes do rgo devem estar em um formato
padronizado e fcil de ser entendido pelos profissionais que prestam ajuda
populao.
10


Uma vez que o oramento anual da instituio fixo em dois bilhes de libras
esterlinas, necessrio que os seus servios sejam prestados livre de desperdcios e
atividades desnecessrias para que o capital seja efetivamente revertido em apoio
populao. A instituio para alcanar esse cenrio envolveu no apenas os seus
prprios colaboradores no projeto de aplicao de princpios enxutos em seus
processos, contando com a participao de membros do Ministrio da Justia britnico
e dos profissionais de direito responsveis pelo auxlio aos cidados. Um resumo das
principais mudanas ocorridas aps a implementao do lean office exibido no
Quadro 1.

Quadro 1: Principais mudanas observadas na Legal Services Commission aps a adoo de conceitos do
lean office (LEGAL SERVICES COMISSION, 2012).
Antes do Lean Office Depois do Lean Office
Todos os formulrios requeriam o
preenchimento de todos os seus campos
Formulrios eletrnicos foram elaborados
para registrar dados necessrios para
cada caso em particular
As chamadas para a instituio
envolviam longos tempos de espera
80% das chamadas so atendidas de
imediato. Um banco de dados online
permite que as solicitaes dos cidados
sejam respondidas rapidamente
Os profissionais responsveis por auxiliar
a populao deveriam requisitar o
pagamento pelos seus servios por meio
de um formulrio longo e nico para cada
processo atendido
Apenas poucos dados so necessrios
por requisio que podem ser feitas
multiplamente em um nico formulrio,
reduzindo o tempo gasto nessa atividade
em 85%
O espao disponvel para arquivamento
dos documentos da organizao estava
se esgotando
Arquivos desnecessrios foram
destrudos, liberando um espao de 30%

Os benefcios dessas transformaes se refletem tambm em valores
monetrios, visto que as prticas permitiram uma economia de 30 milhes de libras
esterlinas, quantia inicialmente utilizada em processos que no agregavam valor ao
consumidor dos servios (LEGAL SERVICES COMISSION, 2012).

1.2. Objetivos
Diante de todo o contexto apresentado na seo anterior, o presente estudo
visa analisar a aplicao de conceitos do lean office no fluxo logstico de distribuio
11


de produtos acabados de uma empresa do setor qumico, abrangendo as
particularidades e os resultados obtidos com sua utilizao.

1.3. Estrutura do Trabalho
O trabalho est organizado em cinco captulos. Este primeiro captulo contm
as consideraes inicias relativas contextualizao do estudo, seus objetivos e sua
estrutura.
No segundo captulo h o referencial terico utilizado pelo autor para a
elaborao deste trabalho, abrangendo as origens da produo enxuta, seus
princpios, ferramentas principais e seus desdobramentos para o ambiente
administrativo, conhecidos como lean office. No terceiro captulo a pesquisa
caracterizada e a metodologia nela empregada descrita.
O quarto captulo trata do estudo de caso em si, apresentando a empresa
estudada e sua organizao, indicando os dados envolvidos no projeto, as anlises
desses dados, aes de melhorias propostas e os resultados obtidos com algumas
dessas aes. Por fim no quinto so feitas algumas concluses finais sobre o estudo e
no sexto encontram-se as referncias bibliogrficas empregadas.















12


2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. Produo Enxuta

2.1.1. Origem
As primeiras referncias a processos de produo remetem ao sistema de
produo artesanal, fundamentado na habilidade de trabalhadores que projetavam,
produziam e montavam componentes e produtos finais minuciosamente a mo. A
implementao do sistema fabril de produo e os posteriores desenvolvimento do
motor a gasolina e da eletricidade, durante o fenmeno conhecido como Revoluo
Industrial, exigiram mudanas na organizao do processo produtivo. Assim sendo,
conceitos como diviso do trabalho, padronizao de medidas e intercambiabilidade
foram gradativamente desenvolvidos (CHIAVENATO, 2003; WOMACK; JONES;
ROSS, 2004).
Entretanto, foram as transformaes da sociedade e da economia dos Estados
Unidos da Amrica aps a Guerra de Secesso, dentre as quais podem ser citadas a
colonizao do oeste do pas, sua urbanizao e o desenvolvimento de amplo sistema
de transporte nacional, que possibilitaram uma enorme expanso dos mercados
consumidores. Tal panorama incentivou a disputa entre as empresas, tornando
necessrio que as organizaes se tornassem cada vez mais competentes para
superarem a concorrncia e, como consequncia, se organizassem de forma mais
pragmtica e aprimorada, substituindo a maneira emprica de se administrar que
vigorava at ento. Os mtodos e princpios desenvolvidos pelos autores que focaram
seus estudos no aumento da eficincia da indstria, durante este perodo, formam a
chamada Escola da Administrao Cientfica (CHIAVENATO, 2003; GAITHER;
FRAZIER, 2002).
Um dos maiores responsveis pelo sucesso da Administrao Cientfica foi
Henry Ford (1863-1947) que, segundo Chiavenato (2003), criou na Ford Motor
Company a maior inovao do sculo XX, a produo em massa. Este sistema de
produo tem como essncia a produo em grandes quantidades de forma que os
custos de produo se tornem os menores possveis. De acordo com Womack, Jones
e Roos (2004), tal modelo, criado na dcada de 1920, espalhou-se para alm dos EUA
por volta da dcada de 1950, tornando-se referncia de bons resultados em quase
todo o mundo, mesmo passadas algumas dcadas desde sua origem.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que o Japo seguia a tendncia de
adoo da produo em massa. Aps a derrota do pas na Segunda Guerra Mundial,
o Ministrio de Comrcio Exterior e Indstria (MITI), encarregado de ditar as polticas
industriais para reestruturao da economia japonesa, defendia que o principal
requisito para que uma indstria automobilstica se tornasse globalmente competitiva
seria uma escala de produo elevada, semelhante ao mtodo americano. Contudo, o
ento principal engenheiro de produo da Toyota Motor Company, Taichii Ohno
13


(1912-1990), notou que a adoo desse modelo no era estratgica para a indstria
japonesa.
Naquela poca, o ento presidente da Toyota foi enftico ao declarar o grande
objetivo da empresa que no se mostrava nada fcil de ser alcanado, Alcancemos
os Estados Unidos em trs anos. Caso contrrio a indstria automobilstica do Japo
no sobreviver. Havia a crena de que a produtividade da indstria americana era
dez vezes superior da japonesa. A causa de tamanha disparidade no se
relacionava capacidade fsica do trabalhador americano, mas sim com algo que os
japoneses desperdiavam. Deste modo, a eliminao do desperdcio como forma de
aumentar rapidamente a produtividade foi o conceito inicial de um novo sistema que
posteriormente tornar-se-ia conhecido como Sistema Toyota de Produo (STP)
(OHNO, 1997).
Porm, o interesse pela novidade no ocorreu imediatamente. De acordo com
Muller (1996), a crise do petrleo ocorrida em 1973, acompanhada de recesso, criou
um cenrio em que a oferta ultrapassara a demanda, afetando toda a economia global,
em especial a japonesa que obteve ndices de crescimento nulos a partir do ano
seguinte. Mas, a Toyota parecia estar livre dos efeitos da crise, apresentando ganhos
consideravelmente maiores que o das outras empresas, despertando interesse com
relao ao sistema de produo da empresa.
Uma das pesquisas mais relevantes feitos sobre o STP foi conduzido por
pesquisadores do International Motor Vehicle Programme (IMVP), programa de
pesquisas originado no Massachusetts Institute of Technology (MIT). Foram estudados
e comparados os sistemas de produo de 90 plantas automotivas instaladas em 17
pases e os resultados, divulgados em 1990 no livro A Mquina que Mudou o Mundo,
revelaram uma desigualdade considervel em termos de produtividade e qualidade
observados nas plantas japonesas quando comparados com os presentes em
qualquer outra ao redor do mundo. Para se referir a um modelo, inspirado nesse
sucesso japons, capaz de superar a crise enfrentada, tornando as organizaes mais
eficientes, diversificadas e flexveis, foi cunhado o termo lean production, traduzido no
Brasil como produo enxuta (FREYSSENET, 2001; LEAN ENTREPRISE INSTITUTE
WEBSITE, 2012).

2.1.2. Os princpios da Filosofia Enxuta
Aps serem apresentados nova abordagem, os gerentes e engenheiros
encontraram dificuldades em tornar suas organizaes enxutas. A literatura sobre o
tema surgida aps o lanamento de A Mquina que Mudou o Mundo focava no
detalhamento de mtodos caractersticos, o que gerou a implantao de tcnicas
isoladas sem o entendimento completo de um sistema enxuto e, consequentemente,
resultados aqum dos esperados. Diante dessa circunstncia Womack e Jones
(2004), dois dos autores da obra supracitada, lanaram o livro A Mentalidade Enxuta
nas Empresas com o objetivo de estender a compreenso de lean para alm de
metodologias e prticas, expondo-o como uma mentalidade, uma forma de
14


pensamento gerencial e detalhando os seus princpios fundamentais, apresentados a
seguir:
a) Valor:
Pode ser descrito como um atributo oferecido a um cliente em um momento em
que este julga correto a um preo considerado apropriado pelo mesmo. Ou
seja, o cliente final o responsvel pela determinao de valor. O incio do
pensamento enxuto deve ser a busca por uma definio correta de valor, que
s pode ser obtida por meio de dilogos com clientes e no adotando como
base a tecnologia e recursos disponveis na organizao. (WOMACK; JONES,
2004)

b) Fluxo de Valor:
Womack e Jones (2004) afirmam que o fluxo de valor corresponde a um
conjunto de atividades executadas desde a concepo de um produto ou
servio at a sua disponibilizao para o cliente final. Tais atividades podem
ser classificadas em trs tipos, segundo Hines e Taylor (2000), como segue:

a. Atividades que agregam valor: so aquelas capazes, sob a tica do
consumidor final, de atribuir ao produto ou servio que est sendo
ofertado, propriedades que o tornaro mais valioso. A soldagem do
quadro de uma bicicleta pode ser considerada um exemplo desse tipo
de atividade.
b. Atividades que no agregam valor, mas necessrias: so as atividades
que embora no sejam responsveis pela valorizao do produto ou
servio, sob o ponto de vista do cliente, possibilitam que requisitos
importantes como confiabilidade e qualidade, por exemplo, sejam
garantidos pelo processo. A inspeo das soldas do quadro de uma
bicicleta um exemplo dessa categoria.
c. Atividades que no agregam valor: so aquelas que no tornam o
produto ou servio mais valioso, sob a avaliao do cliente final, e,
ademais, no so relevantes para o processo. Tratam-se de
desperdcios genunos, que devem atenuados ou eliminados logo que
sejam descobertos. O concerto de uma solda de m qualidade um
exemplo dessas atividades.

c) Fluxo Contnuo
Fluxo contnuo a condio em que um produto ou servio passa, desde o
incio da transformao da matria-prima at a sua compra pelo consumidor
final, por uma srie ordenada de tarefas ao longo do fluxo de valor sem
interrupes, estoques intermedirios, defeitos e retrabalhos. Os conceitos de
departamentalizao, de produo em lotes e de manuteno de estoques
ainda esto bastante enraizados nas organizaes, porm no so mais
prticos e efetivos. Para que os desperdcios sejam eliminados, deve se
produzir somente o necessrio, no instante e volume necessrios, de forma
que o que est sendo criado flua atravs do fluxo de valor (OHNO, 2007/
WOMACK; JONES, 2004).
15



d) Produo Puxada
No sistema de produo puxada, nada deve ser produzido inicialmente sem
que o cliente a jusante do processo em questo indique uma necessidade.
Quando no for possvel agrupar todas as etapas produtivas em um nico fluxo
contnuo, deve-se utilizar a lgica de puxar para que a sincronia entre as
tarefas seja garantida. Dessa forma, os materiais e informaes podem fluir
atravs da organizao segundo as solicitaes do cliente, o que evita a
superproduo e situaes de incapacidade de atendimento da demanda
(WOMACK; JONES, 2004).

e) Perfeio
Perfeio fazer com que todas as atividades ao longo de um fluxo de valor
agreguem valor ao que est sendo criado. Esse estado alcanado aps a
total eliminao do desperdcio, o que exige ateno e empenho na
identificao de problemas, e a busca por alcana-lo o que suporta a adoo
da Mentalidade Lean na organizao. (SHINGO, 1988; WOMACK; JONES,
2004).

2.1.3. O Diagnstico Completo dos Desperdcios

H um princpio tradicional, ainda utilizado em diversas organizaes, que
traduz a criao de lucro na seguinte expresso:



Esse pensamento, portanto, revela que o produtor o responsvel pela
determinao do preo de venda dos produtos. Porm, em um panorama de extrema
competitividade e de consumidores cada vez mais exigentes, como o atual, se o preo
praticado considerado alto devido aos custos ou margens de lucro do fabricante, as
vendas meramente no ocorrero (OHNO, 1997; SHINGO, 1988).
Womack e Jones (2004) e SHINGO (1988) afirmam que a filosofia enxuta, por
sua vez, encara que os preos so determinados pelo mercado, indicando que a
sobrevivncia das empresas depende da reduo de seus custos. Assim sendo, a
equao acima reescrita da seguinte forma:



Ou ainda por uma terceira maneira que demonstra de forma mais incisiva que a
reduo de custos deve ser a essncia do pensamento gerencial, como se segue:



16


Essa ltima perspectiva demonstra que para obterem sucesso as organizaes
devem adotar um custo-alvo a ser minimizado continuamente, o que s possvel por
meio da eliminao total das perdas.
Entretanto, banir os desperdcios uma misso complexa, cujo seu prprio
incio, a identificao dos mesmos, j exige ateno e empenho constantes. A fim de
auxiliar a anlise desses desaproveitamentos, Ohno (1997) e Shingo (1989) os
classificaram em sete categorias, detalhadas por Ghinato (2000):

a) Superproduo
Trata-se do tipo mais prejudicial, pois pode camuflar os demais e
o mais difcil de ser eliminado, devido ao desejo de antever o
mercado. Pode ocorrer quando se produz mais que o necessrio
(superproduo por quantidade) ou quando se produz antes da
necessidade (superproduo por antecipao);

b) Espera
Representa um perodo de tempo em que nenhuma atividade est
sendo executada, tornando operadores, processos, informaes ou
os prprios produtos ociosos;

c) Transporte
O cliente final no relaciona as atividades de transporte com
agregao de valor, que correspondem a uma parcela considervel,
cerca de 45%, do tempo de produo;

d) Processamento inapropriado
So etapas do processo que poderiam ser eliminadas sem afetar as
propriedades e funcionalidades do produto ou servio ou aquelas
cujo desempenho est abaixo do ideal, prejudicando todo o sistema;

e) Estoque
A sensao de segurana que a manuteno de estoques de
matrias-primas, produtos acabados ou partes em processamento
pode trazer dificulta a identificao e a supresso desse tipo de
desperdcio, que pode esconder demais problemas;

f) Movimentao
Equivalem aos movimentos desnecessrios realizados por
operadores durante a execuo de alguma tarefa;


g) Defeitos
Equivalem a produtos ou servios que no atendem s exigncias
de consumo, devido a alguma caracterstica no conforme com as
especificaes determinadas;

17


2.1.4. Kaizen

Imai (1990) afirma que a essncia do termo kaizen melhoria progressiva e
que a filosofia associada a essa palavra no se restringe apenas ao ambiente de
trabalho, assumindo que a vida social e familiar das pessoas tambm devem ser alvos
de aprimoramento constante.
Em complemento, Wittenberg (1994) defende que o capital humano deve ser o
primeiro aspecto a ser considerado em uma organizao. Logo, o incio da aplicao
do pensamento kaizen se d com a sua difuso a todos os integrantes da instituio,
da alta gerncia aos nveis mais inferiores, de forma a aumentar a qualidade de suas
atitudes.
Ainda de acordo com Wittenberg (1994), h dez normas bsicas para a prtica
do kaizen:
1. Descarte as ideias comuns e fixas;
2. Pense sobre como fazer, no nas razes para que no seja
feito;
3. No procure desculpas. Inicie com o questionamento da
prtica atual;
4. No busque a perfeio. Continue mesmo por somente
metade do objetivo almejado;
5. Corrija os erros imediatamente;
6. No gaste dinheiro para o kaizen;
7. As adversidades fazem que o bom senso aparea;
8. Pergunte por qu? cinco vezes e procure pelas causas
razes;
9. Busque o bom senso de dez pessoas ao invs do
conhecimento de uma;
10. As ideias kaizen so infinitas.

Adicionalmente, Chen, Dugger e Hummer (2001) defendem que h trs
componentes principais do kaizen:

1. Percepo: As aes kaizen devem ser orientadas para
problemas definidos. Se no h problema definido, no h
utilidade para o kaizen.
2. Desenvolvimento de ideias: A criao de possveis solues
deve ser feita por um grupo de pessoas focadas. indicado que
o grupo possua pessoas de todos os nveis da organizao,
dentre elas aquelas envolvidas diretamente com o problema em
questo.
3. Deciso, implementao e efeito: Aps a melhor soluo ser
identificada, deve-se iniciar o processo de sua implementao.
Sucedendo-se essa fase h a mensurao das implicaes das
medidas adotadas para que possveis problemas possam ser
encontrados e novas aes de melhoria aplicadas. Esse padro
de melhoria conhecido como Ciclo PDCA.
18


De acordo com Arajo e Rentes (2006), uma forma de se implantar a filosofia
kaizen por meio de um Evento Kaizen, estruturado sob a forma de uma equipe
multifuncional dedicada a solucionar um problema de forma rpida em um setor
especfico da organizao e em um curto espao de tempo.
Segundo Nazareno (2008), as principais caractersticas de um Evento Kaizen
so:
a. Criao de uma equipe com no mximo doze pessoas;
b. Concluso da misso em cinco dias (uma semana);
c. A semana deve ser inteiramente dedicada misso, sem
nenhuma atividade que esteja fora do seu escopo sendo
executada paralelamente, de forma a garantir o foco total
da equipe.
d. Prioridade no uso de recursos e no levantamento de
informaes, de forma planejada e previamente
estabelecida.
Ao se trabalhar desse modo, um projeto de melhoria pode ser subdividido em
pequenos eventos kaizens e desenvolvido em curtos ciclos de implantao. Agindo
dessa maneira, as aes tendem a ser mais efetivas e mais geis, visto que as
equipes estaro totalmente focadas em cada uma das etapas. (CHAVES FILHO,
2010).

2.1.5. Mapeamento do Fluxo de Valor
Aps a propagao dos princpios de lean e de melhoria contnua, muitas
empresas passaram a combater massivamente o desperdcio, utilizando-se
principalmente de eventos kaizen. Entretanto, a melhoria se restringia a pontos
especficos do fluxo de valor, enquanto outros no atacados pelos programas
apresentavam grande quantidade de desvios e desaproveitamentos. Diante deste
panorama de insucesso na busca pela melhoria como um todo foi apresentada uma
ferramenta que permite que o valor seja enxergado em sua totalidade, permitindo a
eliminao dos desperdcios: o mapa do fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003).
De acordo com Rother e Shook (2003) o mapeamento do fluxo de valor
uma ferramenta simples, feita mo, que permite a esquematizao do dos fluxos de
material e informao ao longo de todo o fluxo de valor que o produto percorre,
passando pelas fases de concepo, produo, disponibilizao ao consumidor e
englobando qualquer tipo de atividade, independentemente se agrega ou no valor.
Ainda segundo Rother e Shook (2003), os maiores benefcios dessa ferramenta so:
1. Possibilidade de se compreender todo o fluxo e no apenas processos
individuais;
2. Auxlio na identificao das fontes de desperdcio;
3. Criao de uma linguagem comum e simples destinada aos processos
de manufatura;
19


4. Incentivo discusso das decises, tornando-as mais aparentes;
5. Unio de conceitos e tcnicas enxutas, evitando a sua utilizao
isolada.
6. Criao de uma base para um plano de ao, tornando-se uma
referncia para a transformao enxuta;
7. Relao dos fluxos de informao e material;
O caminho a ser percorrido para uma organizao tornar o seu fluxo de valor
enxuto corresponde s seguintes etapas (ROTHER; SHOOK, 2003):
1. Escolha de uma famlia de produtos: visto que os clientes
preocupam-se com produtos especficos, no se devem mapear todos
os produtos existentes no mix da empresa. Caso contrrio, a
simplicidade da ferramenta, uma de suas grandes vantagens, se
perder. preciso, portanto, selecionar uma famlia de produtos, ou
seja, um conjunto de produtos cujas etapas de processamento so
semelhantes e utilizam equipamentos comuns em seus processos.

2. Mapeamento do estado atual: a situao atual da produo da famlia
de produtos selecionada passa a ser analisada. Por meio de cones
predefinidos e consistentes, os processos e fluxos existentes so
representados no que chamado de Mapa do Estado Atual.

3. Mapeamento da situao futura: partindo-se do Mapa do Estado
Atual e dos princpios da mentalidade enxuta, criada uma referncia,
chamada de Mapa do Estado Futuro, para a criao de um sistema de
produo operado em fluxo contnuo ou puxado, produzindo apenas o
que os clientes necessitam no instante no instante em que necessitam.

4. Criao de um plano de trabalho: para que a organizao atinja a
situao projetada no Mapa de estado Futuro deve ser criado um plano
de ao.

2.2. Lean Office
Algumas empresas passaram a alocar engenheiros para aperfeioar seus
escritrios, que passaram a empregar uma abundncia de ferramentas, originadas da
manufatura. Entretanto, em alguns casos os resultados foram inexpressivos ou at
mesmo inexistentes, j que as diferenas entre o ambiente da manufatura e o
escritrio tornam o processo de transformao deste ltimo um processo complexo
(VILLACERES, 2003
1
apud RICO, 2007).
Turati (2008) afirma que o emprego da filosofia enxuta s atividades no
manufatureiras denominado Lean Office. Pereira (2008) complementa esta definio
ao assegurar que a prtica visa eliminao dos desperdcios envolvidos nas

1
VILLACRESES, K. F. Barcia A methodology for identifying and eliminating waste in Office
environments. PhD thesis, The University of Texas at Arlington, 2003.
20


atividades administrativas tais como gesto da folha de pagamentos, emisso de nota
fiscal, criao de relatrios, dentre outras.
Este conceito ainda um tpico relativamente recente e, portanto, pouco
estruturado. Porm, McManus (2003) ressalta que um dos aspectos essenciais para o
sucesso de projetos deste tipo a aplicao consistente dos fundamentos da
mentalidade enxuta.

2.2.1. Os princpios da Filosofia Enxuta no Escritrio
H uma srie de diferenas entre os ambientes da manufatura e administrativo.
As percepes de valor so muito distintas e o fluxo de valor no escritrio corresponde
a informaes e conhecimento com processos que podem estar interconectados de
forma complexa, tornando-o mais complexo de se rastrear que o fluxo de materiais em
transformao da manufatura. Essas diferenas evidenciam a complexidade da
utilizao da mentalidade enxuta no escritrio logo nos seus estgios iniciais.
McMANUS (2003).
Os princpios criados por Womack e Jones (2004) foram criados para a
realidade do cho de fbrica, ou seja, para componentes e operaes fsicas. A fim de
traduzir estes princpios para um domnio onde as atividades so baseadas em dados
e documentos McManus (2003) organizou estes princpios na forma que se segue:
Quadro 2: Princpios da mentalidade enxuta para os ambientes da manufatura e do escritrio
(McMANUS, 2003)
Princpio Manufatura Escritrio
Valor Visvel em cada etapa,
com objetivos definidos
Difcil de ser
identificado, com
objetivos variveis
Fluxo de Valor Componentes e material
em transformao
Informao e
conhecimento
Fluxo Contnuo Interaes so
desperdcios
Interaes planejadas
podem ser eficientes
Produo Puxada Conduzida pelo tackt
time
Conduzida pela
necessidade da
organizao
Perfeio Processo repetitivo e
sem falhas
Processo que permite a
melhoria organizacional

2.2.2. O Diagnstico dos Desperdcios no Escritrio
H uma alta variedade de desperdcios no escritrio, que devem ser eliminados
ou ao menos minimizados para que a organizao obtenha sucesso no mercado em
que est inserida. Esses desperdcios, segundo a empresa de consultoria Kaufman
Global (2003) esto espalhados em um nmero bem maior de categorias que as sete
criadas para o cho de fbrica citadas anteriormente. Esses tipos de perda so
agrupados em quatro grandes grupos a seguir:
21


1. Desperdcios de energia pessoal: se relacionam com a incapacidade
de se aproveitar todo o potencial de um grupo de trabalho. So as
causas principais de dificuldade durante o desenvolvimento de algo
novo dentro da organizao. So divididos em sete categorias:

a. Foco
Ocorre quando a gerncia e os colaboradores de todos
os nveis no esto devidamente alinhados e focados
nos devidos pontos crticos. Essa perda no notada
pela maioria das instituies e uma das principais
razes para que os problemas no sejam solucionados
definitivamente e voltem a ocorrer.

b. Estrutura
o prejuzo causado pela ausncia de uma estrutura
formal para guiar pessoas e aes, uma vez que lderes,
equipes e responsabilidades precisam ser definidas para
que os recursos sejam bem gerenciados e as atividades
concludas com sucesso.

c. Propriedade
Origina-se quando no incentivado ou permitido s
pessoas exercer algum grau de controle e influncia
sobre seu local de trabalho, o que as impede de se
identificar com seu trabalho e de desempenh-lo de
forma satisfatria.

d. Controle
Corresponde a situaes de superviso ou
monitoramento ineficazes ou ineficientes.

e. Alterao
Surge quando uma mudana implementada sem a total
compreenso das consequncias, exigindo esforos
futuros para adequar as aes.

f. Alocao de recursos
Ocorre quando uma atividade desnecessria ou
inapropriada executada.

g. Alinhamento de objetivos
Ocasionado por pessoas trabalhando com objetivos
incompreendidos e conflitantes e pelo esforo necessrio
para se produzir o resultado correto.

22


2. Desperdcio de trabalho: so semelhantes aos desaproveitamentos
identificados para a manufatura e esto relacionados a atividades e
processos bem definidos. So os seguintes:

a. Processamento
Resultado de um trabalho ineficiente. Dentre as
principais causas esto trabalhadores mal
treinados, informaes incorretas ou difceis de
serem encontradas, m utilizao dos recursos
disponveis.

b. Movimentao
Trata-se de movimentos desnecessrios dos funcionrios
realizados durante a execuo de uma atividade.

c. Espera
Representa qualquer tipo de espera a que as pessoas
esto sujeitas, como a de um dado relevante, de uma
assinatura, de um telefonema, de um arquivo, dentre
outras.

3. Desperdcios de processo: so prprios da estrutura, funcionamento e
relacionamento dos processos e seus elementos. So divididos nas
seguintes classes:

a. Estratgia
Resulta de processos que no convergem para a
agregao de valor para clientes e demais stakeholders.

b. Sub-otimizao
Decorrente da utilizao de recursos em processos que
competem entre si.

c. Desbalanceamento
Surge quando h acmulo de material ou informao em
processamento entre as etapas do fluxo.

d. Padronizao
Causado por processos que no geram os mesmos
resultados repetitivamente.


e. No Confiabilidade
Ocorre quando surge a necessidade de se corrigir
resultados imprevisveis cujas causas so
desconhecidas.

23


f. Improviso
Corresponde a casos em que processos informais so
criados e mantidos para substituir aqueles considerados
padro.

g. Conferncia
Trata-se de qualquer tipo de inspeo que no agregue
valor.

h. Domnio
Surge quando h a preciso de se corrigir falhas que
ocorrem quando materiais ou informaes so levados
para diferentes reas.

4. Desperdcios de informao: so consequncia de fluxos de
informao ineficientes. So decompostos em:

a. Transporte
Abrange os recursos utilizados para se transportar dados
e documentos entre diversos usurios.

b. Adequao
Envolve os esforos para se adaptar formatos de
relatrios e dados entre etapas do processo.

c. Informaes ausentes
Decorrente da ausncia de informaes crticas para a
realizao de uma tarefa.

d. Informao irrelevante
Resultado da obrigao de se trabalhar com algum tipo
de informao irrelevante.

e. Informao corrompida
Corresponde a situaes em que a informao
necessria no suficientemente precisa.
Esses desperdcios podem, frequentemente, passar despercebido, o que torna
ainda mais complicada a sua supresso e consequentemente, a obteno de
melhorias no ambiente administrativo. A chave para a garantia da efetividade das
transformaes a evoluo do comportamento das pessoas e no apenas dos
processos. (KAUFMAN GROUP, 2003).



24


2.2.3. Procedimentos para o alcance do escritrio enxuto
Chen e Cox (2012) criaram um procedimento sistematizado para guiar as
instituies na busca pela eliminao total dos desperdcios do ambiente
administrativo. A abordagem proposta consiste em seis passos ordenados,
apresentados a seguir.
1. Formar uma equipe responsvel pelo evento lean e treinar todos os
membros: responsveis pelos possveis processos abordados no projeto
devem compor a equipe responsvel por criar um evento que marca o
incio do projeto, prover recursos necessrios e preparar treinamentos para
a fixao dos conceitos enxutos por todos os envolvidos no projeto.
2. Selecionar um produto ou servio alvo do mapeamento do fluxo de
valor: importante definir uma nica famlia de produtos a ser analisada
pelo Mapa do Fluxo de Valor, visto que mapas muito abrangentes tendem
a ser confusos.
3. Desenhar o mapa do estado atual: durante essa etapa, possvel
visualizar e compreender a forma com que os materiais e, no caso do
ambiente administrativo, as informaes fluem pela cadeia de valor. uma
etapa essencial, pois seu resultado serve de base para os passos
seguintes, em especial a identificao de pontos a serem melhorados.
4. Criar o mapa do estado futuro: o mapa do estudo futuro uma espcie
de referncia do estado em que a empresa espera alcanar aps a
soluo dos problemas encontrados na situao inicial.
5. Propor um plano de ao para alcanar o estado futuro: essencial ter
um plano de ao bem definido para que o estado ideal, definido na etapa
anterior, seja alcanado. Recomenda-se que esse plano de ao seja
dividido de acordo com as reas de abrangncia ou com o escopo das
iniciativas que sero desenvolvidas.
6. Conduzir eventos kaizen para a eliminao dos desperdcios:
preciso que as aes definidas sejam implementadas. Os eventos kaizen
so prticas adequadas para que as melhorias previstas sejam realizadas,
sempre com a colaborao de todos os envolvidos no projeto e nas reas
por ele afetadas.






25


3. METODOLOGIA
O presente trabalho consiste na anlise da aplicao de princpios da
mentalidade Lean em processos administrativos, com o propsito de indicar formas de
implantao dessa iniciativa voltada reduo efetiva de desperdcios e ao aumento
da agregao de valor nas atividades realizadas. Este estudo caracterizado nas
sees seguintes.

3.1. Classificao da Pesquisa
Segundo Silva e Menezes (2005), as pesquisas podem ser classificadas de
acordo com propriedades de sua natureza, forma de abordagem do problema, seus
objetivos e procedimentos tcnicos. Dessa forma, a pesquisa apresentada neste
trabalho pode ser descrita como se segue:

1. Natureza: Pesquisa Aplicada. A pesquisa visa originar conhecimentos
destinados aplicao prtica e soluo de problemas especficos,
abrangendo interesses e caractersticas prprias da empresa envolvida.

2. Forma de abordagem do problema: Pesquisa Qualitativa. Trata-se de
uma pesquisa descritiva que no requereu mtodos e tcnicas
estatsticas, cujo foco principal manteve-se no processo e seu
significado.

3. Objetivos: Pesquisa Exploratria. A pesquisa pretende proporcionar
maior familiaridade com o tema abordado por meio de levantamento
bibliogrfico e de anlise de exemplos que facilitem a compreenso,
assumindo a forma de um Estudo de Caso.

4. Procedimento Tcnico: Estudo de Caso. A presente pesquisa
assemelha-se observao de Schramm
2
(1971), apud Yin (2004), de
que a essncia de um estudo de caso a tentativa de esclarecimento
de uma deciso ou um conjunto de decises, abrangendo os seus
aspectos motivadores, suas formas de implementao e os resultados
alcanados.

3.2. Projeto de Estudo de Caso
De acordo com Yin (2004), a estratgia de Estudo de Caso permite que sejam
realizados projetos de estudo de caso nico (em que apenas um caso analisado) ou
projetos de casos mltiplos (em que h mais de um caso estudado).


2
SCHRAMM, W. Notes on case studies of instructional media projects. Washington, DC: Academy for
Educational Development, 1971.
26


3.2.1. Projetos de Estudo de Caso nico
Yin (2004) defende que h trs fundamentos lgicos para se conduzir um
projeto de caso nico. Depara-se com um fundamento lgico para um caso nico
quando este representa o caso contundente no teste de uma teoria bem-formulada. O
caso nico pode ser empregado para se verificar se as conjecturas de uma teoria so
vlidas ou se h outras explanaes alternativas que possam ser mais adequadas.
Um segundo fundamento lgico para um caso nico a situao em que o
caso equivale a uma situao rara ou extrema. Trata-se de circunstncias to
excepcionais que a anlise e documentao de qualquer caso nico so de grande
valia.
O terceiro fundamento para um estudo de caso nico encontrado quando o
pesquisador tem a oportunidade de analisar um fenmeno inicialmente inacessvel
investigao cientfica. Ao revelar como os tpicos podem ser investigados, este tipo
de caso pode estimular novas pesquisas sobre o tema.

3.2.2. Projetos de Estudo de Casos Mltiplos
Quando um estudo contm mais de um caso nico, utiliza-se de um projeto de
casos mltiplos. As evidncias desses projetos so geralmente consideradas mais
convincentes e, consequentemente, a todo o estudo atribuda maior solidez.
Entretanto, a conduo desse tipo de projeto demanda recursos amplos, nem sempre
disponveis a estudantes ou pesquisadores independentes. Sendo assim, a escolha de
se realizar estudos de casos mltiplos no pode ser tomada facilmente (YIN, 2004).

3.2.3. Tipo de projeto de estudo de caso utilizado
Para a realizao deste estudo foi escolhida uma empresa multinacional do
setor qumico que j utiliza os princpios da mentalidade enxuta nos seus processos
produtivos e ainda em alguns setores administrativos, porm em escala muito menor.
Trata-se de um estudo de caso nico abalizado no terceiro fundamento lgico
apresentado, visto que as informaes e acontecimentos do projeto esto restritos ao
ambiente da empresa.
O trabalho, que apresentado nas prximas sees, envolveu profissionais
que atuam em diversas reas tais quais, compras, supply chain, tecnologia da
informao, dentre outras e teve como objetivo aperfeioar os processos do fluxo
logstico de distribuio de produtos acabados destinados aos mercados locais e
internacionais, que exerce grande influncia na confiabilidade e, consequentemente,
na competitividade da empresa. Para a obteno dos dados e evidncias do estudo,
foram utilizadas as fontes de documentao, registro em arquivos eletrnicos, alm da
observao participante do autor.

27



4. ESTUDO DE CASO: LEAN OFFICE APLICADO EM EMPRESA
MULTINACIONAL DO SETOR QUMICO

4.1. Caracterizao da empresa
O estudo foi realizado em uma diviso de um grupo qumico multinacional que
atende os mercados agroqumico, automotivo, txtil, de bens de consumo, sade,
eletroeletrnico, dentre outros. O grupo possui 110 unidades industriais, 20 centros de
pesquisa e cerca de 30.000 colaboradores ao redor do globo, sendo um dos dez
maiores grupos qumicos do mundo.
No Brasil, a diviso onde a pesquisa foi desenvolvida est presente h mais de 90
anos, possui cinco unidades industriais, um escritrio central e conta com cerca de
3.000 colaboradores.

4.1.1. Estrutura Organizacional da Diviso
A base da estrutura organizacional da diviso onde o projeto foi desenvolvido
so suas onze unidades de negcio. Essas unidades possuem autonomia de ao e
gesto, objetivos, metas e oramentos especficos, alm de equipes profissionais de
supply chain, pesquisa e desenvolvimento, produo, marketing e finanas prprias.
As outras funes, como logstica, vendas, compras, tecnologia da informao,
recursos humanos, dentre outras, constituem grupos funcionais independentes que
prestam servios para as unidades de negcio e para a empresa em geral. A Figura 1
exibe, de forma simplificada, essa estrutura.
Cabe ressaltar que o projeto no se restringiu a um local especfico, mas
envolveu ambientes administrativos de trs das cinco unidades fabris da companhia
no Brasil, alm do seu escritrio central no pas. Essa abrangncia evidencia o alto
grau de interligao entre as diversas funes e localidades fsicas da companhia e a
elevada complexidade dos seus canais de distribuio.











Figura 1: Estrutura Organizacional
simplificada da Diviso
28



4.1.2. Famlias Funcionais envolvidas
Este estudo considera apenas as distines entre as famlias funcionais
envolvidas no projeto, independentemente de elas fazerem parte de uma unidade de
negcio ou constiturem um grupo funcional a parte. As funes participantes so:
logstica, compras, supply chain, gesto financeira, tecnologia da informao e fiscal.
O projeto foi apoiado, ainda, por um representante da rea de excelncia operacional
da empresa.

4.2. Etapas do projeto
A primeira fase do projeto foi um workshop de dois dias em que foram
mapeados os fluxos de valor dos canais de distribuio estudados, identificados os
problemas sistmicos, formadas e priorizadas as aes.
Aps esse encontro, as aes previamente criadas foram detalhadas, divididas
em eixos e alocadas sob a responsabilidade de um coordenador. Por fim, foram
determinados os cronogramas e os grupos de trabalho envolvidos na execuo de
cada ao.
Os dados, anlises, aes e resultados do projeto sero descritos em detalhes
nas sees que seguem.

4.3. Dados
A seguir sero detalhados os canais de distribuio dos mercados nacional e
internacional e os seus permetros de custos logsticos.

4.3.1. Viso Geral dos Custos Logsticos envolvidos nos canais de
distribuio
Em 2011, o valor do permetro de aquisio de servios logsticos associado
distribuio para o mercado nacional, foi cerca de 42 milhes de Euros, distribudos
entre 16 fornecedores e um nmero de faturas prximo ao de 4.000. Os servios
contratados mais relevantes so de frete para cargas secas e graneis lquidas.
No que tange a distribuio para o mercado internacional, em 2011 foram
gastos cerca de 35 milhes de Euros em obteno de servios logsticos. Essa soma
foi distribuda entre 44 fornecedores distintos e entre aproximadamente 14.000 faturas.
Por se tratar de um canal de distribuio mais complexo, h muitas categorias de
servio diferentes envolvidas, dentre as mais importantes se encontram fretes
martimos e rodovirios para cargas secas e graneis lquidas, armazenagem externa e
despacho aduaneiro.
29


4.3.2. O Fluxo de Distribuio de Produtos
A empresa emprega um software integrado de gesto empresarial (ERP) para
consolidar as informaes e suportar as atividades dos seus diversos processos.
Dessa forma, todo o fluxo de distribuio de produtos planejado, coordenado e
controlado com o auxlio dessa ferramenta.
Uma das principais contribuies do sistema para o fluxo de distribuio de
produtos o registro e controle dos custos logsticos associados a cada processo. A
partir do cadastramento de contratos, fornecedores e condies do servio, a
ferramenta associa automaticamente o custo para determinadas operaes, de acordo
com a determinao de alguns parmetros, tais quais a rota realizada, o tipo e a
quantidade de equipamentos de armazenagem utilizados.
O fluxo de distribuio de mercadorias foi bem compreendido e representado
graficamente durante o evento que marcou o incio do projeto, sendo que o
mapeamento dos processos administrativos teve de ser feito em um perodo de tempo
curto. Na diviso estudada, o Mapeamento do Fluxo de Valor no uma ferramenta
difundida e empregada, entretanto utilizada uma ferramenta similar, com escopo e
propriedades semelhantes, que bastante familiar aos participantes do encontro.
Portanto, ainda que a literatura indique o Mapeamento do Fluxo de Valor como
uma das principais ferramentas do Lean Office, tal ferramenta no foi empregada. As
razes que levaram tomada dessa deciso no se relacionam com um possvel
desconhecimento dos benefcios e propriedades do artifcio, visto que a rea de
excelncia operacional da diviso tem bastante cincia a respeito da mentalidade
enxuta. A deciso teve fundamento na indisponibilidade de tempo hbil para
apresentar o recurso aos presentes no evento e trein-los, aliada ao fato de que a
ferramenta cujo uso comum dentro da organizao proporciona benefcios
equivalentes.
O modelo de mapeamento utilizado no projeto pode ser caracterizado com um
fluxograma que relaciona os processos, decises e reas responsveis. Alm disso,
identifica em como a informao associada ao processo registrada e alguns
problemas pontuais do fluxo. A legenda com o significado de cada forma
apresentada no Apndice A.
O fluxo mapeado em seu estado anterior ao projeto ser apresentado a seguir.
Por se tratar de um caminho extenso, este trabalho o subdivide em etapas para sua
melhor compreenso, sendo que boa parte dessas fases so semelhantes para ambos
os mercados atendidos. Entretanto, h particularidades que diferenciam de forma
marcante o processo utilizado no mercado nacional de um processo semelhante
empregado no mercado internacional. Os fluxogramas de cada etapa dos canais de
distribuio de produtos so revelados nos Apndices B, C, D, E e F.



30


4.3.2.1. A etapa de cadastro de informaes
Certas despesas logsticas s podem ser registradas pelo software ERP de forma
automtica, no sendo possvel adicionar essas informaes ou alter-las
manualmente. Logo, para que esse processo ocorra, as rotas logsticas, os
fornecedores e seus contratados devem estar devidamente cadastrados no sistema.
Aps a definio de novas rotas de distribuio e das etapas de prospeco,
negociao e contratao de fornecedores, todos os dados relevantes devem ser
enviados para registro e aps essa fase os contratos so disponibilizados para
consulta em um ambiente virtual da empresa destinado ao compartilhamento de
arquivos.

4.3.2.2. A etapa de planejamento da expedio
A ordem de venda, documento que firma um compromisso com o cliente, serve
como base para a programao das atividades de expedio e de transporte e
criada aps a finalizao da venda. O documento ento encaminhado para que seja
criada uma remessa, que por sua vez aciona o planejamento da expedio e
transporte. A remessa o documento central das atividades de expedio. com
referncia a uma remessa que as ordens de transporte, documento que possui todas
as informaes necessrias para que uma movimentao de mercadoria seja
executada, so criadas.
Aps a consolidao das ordens de transporte, as necessidades de
movimentao de um determinado perodo so listadas, ordenadas e enviadas para o
fornecedor contratado para que ele confirme se haver recursos suficientes para
executar o transporte. Em caso positivo, o planejamento da expedio est concludo
e as ordens de transporte seguem para a rea de faturamento, onde serviro de
referncia para o carregamento. Caso o fornecedor aponte que no ter recursos
disponveis para cumprir com a programao elaborada, um novo planejamento
feito.

4.3.2.3. A etapa de carregamento do veculo
Para que um veculo entre nas dependncias de qualquer unidade industrial da
empresa, necessrio que sua placa esteja registrada em uma base de dados.
Portanto, a primeira operao da etapa de carregamento a verificao da existncia
do cadastro do veculo, sucedida pelo eventual registro em caso de uma no
confirmao.
Para que um veculo esteja apto a transportar um produto, aquele deve cumprir
como uma srie de requisitos de qualidade e segurana, que variam de acordo com a
mercadoria transportada. Se todas as exigncias forem satisfeitas, o veculo
carregado, cria-se uma nota fiscal e a ordem de transporte relativa ao carregamento
31


finalizada. Caso contrrio, o veculo recusado e o fornecedor notificado sobre o
problema.
Uma vez que o carregamento finalizado, o fornecedor logstico deve emitir um
documento que comprova a entrega da mercadoria ao transportador e deve
acompanhar a carga at o destino, chamado de conhecimento eletrnico. Alm disso,
ele deve concluir a entrega da carga no local determinado dentro do prazo
estabelecido.

4.3.2.4. A etapa de registro dos custos logsticos
Aps a concluso do servio logstico, inicia-se uma etapa de fundamental
importncia para o processo, o registro dos custos envolvidos nas operaes
logsticas. H nessa fase diferenas entre as atividades realizadas nos canais de
distribuio para o mercado internacional e para o mercado domstico, portanto, cada
fluxo ser descrito de forma independente.
4.3.2.4.1. Registro dos custos logsticos da distribuio para o
mercado internacional
A primeira atividade para que uma despesa logstica seja corretamente
gravada no sistema e possa ser paga a criao de um documento de apropriao de
custos no ambiente do software ERP juntamente com uma folha de registro de
servios. Sendo assim, para cada processo de exportao, os servios prestados por
determinado fornecedor so discriminados e associados a um custo correspondente.
O documento de custo enviado ao fornecedor que deve emitir e liberar a
fatura correspondente aos servios prestados para a empresa. Essa fatura conferida
e caso haja algum erro ou cobrana, essa devolvida ao fornecedor para correo.
H situaes em que o valor do servio armazenado pelo software diferente do valor
real do servio ou ainda ocorrncias de servios, e consequentemente custos,
adicionais. Para essas ocasies o registro de despesas adicionais feito
manualmente, aps autorizao prvia do responsvel pela gesto da exportao.
Por fim, as faturas so consolidadas em um relatrio e enviadas para a rea
responsvel pelo registro de faturas para que as mesmas possam ser devidamente
liquidadas.
4.3.2.4.2. Registro dos custos logsticos da distribuio para o
mercado domstico
No fluxo do mercado nacional, um relatrio das ordens de transporte
finalizadas criado antes do documento de custo para fins de maior organizao e
controle. Uma vez elaborado o documento de custo, uma espcie de pr-fatura
criada e enviada ao fornecedor que a tomar como base para emisso da sua
verdadeira fatura. Aps o envio da fatura pelo fornecedor, o fluxo prossegue da
mesma forma que o relacionado ao mercado internacional.
32


4.3.2.5. A etapa de registro e pagamento das faturas
As faturas so conferidas com o relatrio consolidado e, uma vez que todos os
dados estejam corretos, so registradas. Se por ventura ocorrer algum desacordo
entre as informaes, criado um bloqueio que s desfeito aps o tratamento da
divergncia pela rea de gesto financeira.
O final do curso marcado pelo pagamento das faturas, que ocorre aps o
relatrio de contas a pagar, presente no sistema, ser analisado e validado pela rea de
contas a pagar.

4.4. Anlise
O Mapeamento do fluxo de valor atual permitiu uma viso ampla de todo o
processo de distribuio de mercadorias a todos os participantes do workshop e
mostrou-se uma ferramenta crucial para a identificao de problemas e possveis
focos de melhoria. Essas observaes, que foram realizadas durante o prprio evento,
sero analisadas a seguir.

4.4.1. Principais Problemas Sistmicos
Aps o trmino do mapeamento do estado atual, cada participante indicou
aquilo que identificava como um problema do fluxo. Esses problemas foram filtrados
pelo grupo e posteriormente agrupados em categorias para que melhor fosse
entendidos e solucionados e os principais so mostrados no Quadro 3.

Quadro 3: Principais Problemas Sistmicos encontrados no Fluxo de Valor Atual
Categoria Problema
Falta melhor entendimento sobre as funes do sistema
Falta alinhamento entre os usurios
Falta de discriminao da Prestao de Servio por parte de alguns fornecedores
Excesso do Nmero de Faturas
Registros de Faturas fora do Ms em questo
Relatrios e Indicadores Falta de relatrios e indicadores para a gesto das operaes
Falta ou inconsistncia de cadastro de rotas
Falta ou inconsistncia de cadastro de pedgio
Falta de cadastro de valores de fretes martimo e terrestre
Ocorrncia de mais de um documento de custo para um mesmo processo
Duplicao de Informaes
Falta informaes de volume para determinados tipos de embarque
Falta de itens de natureza de despesa semelhantes aos cobrados pelo fornecedor
Limitao do sistema com relao a novas operaes
Clculos equivocados de impostos
Divergncia de peso entre a Nota Fiscal e o sistema ERP
Frete incorreto para determinados tipos de operaes
Dificuldade de extrao de relatrios de conferncia
Custos adicionais criados no so conferidos
Definio de Responsabilidade Falta de definio de responsabilidade de determinadas atividades
Tipo de veculo informado incorretamente ou no informado
Condio de expediao especificada incorretamente ou no informada
Volume excessivo de custos adicionais
Registro em cdigos errados
Falta de informao dos pedidos no processo de exportao
Processo
Treinamento
Processos em conjunto com
Fornecedores
Cadastro
Sistema
33


Para identificar os desperdcios envolvidos no fluxo atual, tais problemas foram
classificados pelo autor segundo as categorias propostas por Kaufman Group (2003).
A organizao completa dos problemas identificados segundo esses critrios
mostrada no Quadro 4.
A primeira categoria trata do desperdcio das potencialidades dos
colaboradores, dificultando o pleno envolvimento dos mesmos nas atividades, aes e
novas iniciativas. Na rea analisada os problemas de falta de determinao de certos
tipos de responsabilidade bem como de alinhamento entre os envolvidos no fluxo
correspondem aos desperdcios dessa natureza.
A segunda classe agrega os desaproveitamentos ligados ao trabalho, ou seja,
execuo de atividades e procedimentos bem definidos. No caso estudado, os
problemas de duplicao de dados e documentos, falta de acuracidade das
informaes e volume excessivo de custos registrados como adicionais so os
principais representantes dessa categoria de desperdcios.
A terceira natureza envolve os desperdcios estruturais, prprios da forma pela
qual os processos so formados e do inter-relacionamento entre os processos. No
alvo desse trabalho as funcionalidades do sistema ERP no so compreendidas em
sua totalidade, o que gera improviso por parte dos usurios, os custos adicionais no
so, em geral, conferidos e h um grande nmero de faturas em determinados
perodos do ano, gerando uma carga de trabalho desigual, sendo, portanto, problemas
atrelados a essa classe.
A ltima diviso compreende os desaproveitamentos vinculados ao fluxo de
informao ou s prprias informaes. Trata-se do conjunto com maior nmero de
problemas observados, que so, em sua maioria, originados da falta de cadastro de
dados essenciais para o bom funcionamento do sistema e tambm da falta de
preenchimento de campos importantes em documentos. Observou-se que comumente
essas falhas ocorrem no incio do fluxo e apenas so detectadas nas etapas finais, o
que causa atraso no registro dos custos e das faturas. Essa situao reduz o controle
sobre o fluxo de caixa da empresa e pode gerar o risco de pagamento pelo servio
fora do prazo estipulado, incorrendo em encargos, multas e at mesmo no desgaste
das relaes entre fornecedores e a companhia.
34



4.5. Plano de Ao
Aps o agrupamento dos problemas, conforme exibido no Quadro 2, foi
realizado um brainstorming para que possveis aes fossem criadas. Aps o final do
processo, foram obtidas 36 propostas de aes, que foram classificadas com base nos
parmetros de impacto resultante e facilidade/custos de implantao. Essa
classificao foi realizada em um eixo cartesiano dividido em nove sees, sendo que
as aes a serem priorizadas deveriam se localizar nas quatro subdivises mais
prximas ao canto superior esquerdo do grfico.
A criao da matriz de priorizao marcou o final do encontro que deu incio ao
projeto, com a organizao das aes em eixos que por sua vez estavam sob a
responsabilidade de coordenadores designados pelo grupo. Uma vez encerrado o
workshop, os coordenadores estruturaram, dividiram, adicionaram ou descartaram as
aes iniciais de seus eixos, definiram prazos para a concluso e as pessoas que
seriam envolvidas na implementao das mesmas.





Grupo Tipo de Desperdcio Problema Identificado
Estrutura Falta de definio de responsabilidade de determinadas atividades
Foco Falta alinhamento entre os usurios
Clculos equivocados de impostos
Duplicao de Informaes
Frete incorreto para determinados tipos de operaes
Ocorrncia de mais de um documento de custo para um mesmo processo
Registros de Faturas fora do Ms em questo
Registro em cdigos errados
Volume excessivo de custos adicionais
Improviso Falta melhor entendimento sobre as funes do sistema
Custos adicionais criados no so conferidos
Divergncia de peso entre a Nota Fiscal e o sistema ERP
Desbalanceamento Excesso do Nmero de Faturas
Dificuldade de extrao de relatrios de conferncia
Limitao do sistema com relao a novas operaes
Falta de cadastro de valores de fretes martimo e terrestre
Falta de discriminao da Prestao de Servio por parte de alguns fornecedores
Falta de informao dos pedidos no processo de exportao
Falta de itens de natureza de despesa semelhantes aos cobrados pelo fornecedor
Falta de relatrios e indicadores para a gesto das operaes
Falta informaes de volume para determinados tipos de embarque
Condio de expedio especificada incorretamente ou no informada
Falta ou inconsistncia de cadastro de pedgio
Falta ou inconsistncia de cadastro de rotas
Tipo de veculo informado incorretamente ou no informado
Informaes Corrompidas
Registro em cdigos errados
Adequao
Informaes Ausentes
Informaes Ausentes e/ou Corrompidas
4
1
2
3
Processamento
No Confiabilidade
Quadro 4: Organizao dos problemas observados nas categorias de desperdcios do ambiente
administrativo
35



4.5.1. Eixo de Pontos de Controle
O Eixo Pontos de Controle agrega as aes que possuem como objetivo
ampliar a capacidade de controle sobre as informaes bsicas e as falhas do fluxo,
principalmente nas etapas iniciais em que os erros gerados possuem capacidade de
impactar todos os processos subsequentes. Essas aes so descritas de forma
resumida a seguir.
1. Reviso e Manuteno das rotas cadastradas no software ERP:
prope a reviso das rotas de distribuio cadastradas no software
ERP, comparando-as com aquelas que so realmente utilizadas
atualmente e a realizao de revises de periodicidade trimestral para
que a preciso do cadastro se mantenha. O objetivo garantir que essa
informao essencial para que o sistema registre determinados custos
logsticos esteja sempre correta e presente.
2. Criar checklist para as etapas de emisso e finalizao das Ordens
de Transporte e criar um relatrio compartilhado de problemas
surgidos durante a sua criao: o propsito dessa ao garantir
que todas as etapas envolvidas na criao das Ordens de Transporte,
documento de suma importncia para a movimentao de mercadorias,
sejam acompanhadas a fim de se garantir que os problemas a elas
Figura 2: Matriz de Priorizao das Aes Criadas

36


relacionados sejam identificados e corrigidos de forma gil, evitando
impactos para os processos ulteriores.
3. Criar indicadores do tempo entre o recebimento e registro de
faturas pela rea fiscal e das faturas que no foram registradas
dentro do ms de sua emisso: visa anlise do desempenho da
rea fiscal bem como dos resultados do fluxo, visto que desejvel que
o maior nmero possvel de faturas seja registrado dentro do ms de
envio.

4.5.2. Eixo de Treinamentos
Nota-se que as pessoas envolvidas nas operaes no dedicavam ateno
necessria ao cumprimento de procedimentos bsicos, mas primordiais, o que gerava
complicaes em todo o fluxo. Diante disso, o eixo treinamento visa reforar conceitos
importantes s equipes envolvidas na realizao das atividades por meio das
seguintes aes:
1. Criar treinamento de reciclagem de todas as equipes envolvidas
nas etapas do fluxo estudado: prope a capacitao dos envolvidos
em todos os processos mapeados por meio do repasse de conceitos e
orientaes importantes para um bom andamento do fluxo.
2. Criar treinamento de todo o processo de criao da Ordem de
Transporte, desde o incio de sua elaborao at a sua finalizao
para as equipes responsveis: ao bastante semelhante citada
acima, porm com contedo mais especfico, focado e completo, devido
importncia que as Ordens de Transporte possuem para a distribuio
de produtos acabados.

4.5.3. Eixo de Aes em conjunto com Fornecedores
Alm de prestarem servios fundamentais para as operaes logsticas da
empresa, os fornecedores possuem grande influncia nas operaes estudadas,
devido especialmente ao seu processo de faturamento. Assim sendo, um forte
alinhamento entre as duas partes necessrio para que os desperdcios possam ser
eliminados, como mostram as aes que seguem:
1. Procurar com fornecedores nova forma de agrupamento de
documentos de cobrana: a inteno fazer com que os documentos de
cobrana sejam organizados de forma mais prtica e distribuda a fim de
se facilitar e balancear o trabalho das equipes responsveis pelo registro
de custos logsticos e de faturas.
2. Identificar empresas que no descrevem os servios corretamente
nas faturas e solicitar a ao adequada: a descrio dos servios
37


prestados nas faturas muito importante para a acurcia dos registros e
do gerenciamento de custos logsticos. Dessa forma, espera-se que os
fornecedores que no atendam a essa necessidade passem a faz-lo.

4.5.4. Eixo de Cadastros
O objetivo principal desse eixo garantir que a insero de novas informaes
cadastrais no sistema seja feita de forma gil e prtica e que a atualizaes desses
dados seja constante a fim de se assegurar a efetividade do sistema ERP. As aes
so muito semelhantes entre si, variando apenas o tipo de informao a ser tratado.
1. Revisar procedimentos de atualizao e cadastro de novas rotas;
2. Rever operao de cadastro de placas de veculos;
3. Ajustar procedimentos de incluso e atualizao dos valores de
pedgio.

4.5.5. Eixo de Aes voltadas rea Comercial
A rea comercial, ao concretizar uma venda, d abertura de fato a qualquer
distribuio de produto acabado. importante que esse departamento esteja ciente
das atividades que se seguem aps a criao de uma Ordem de Venda e a
importncia que a presena de informaes cadastrais possui para o fluxo. Dessa
forma, foram criadas aes para que a rea comercial atue de forma ativa no controle
do cadastro de rotas de distribuio.
1. Conscientizar departamentos comerciais sobre a necessidade de
existncia do cadastro de uma rota de distribuio antes da
efetivao da venda: essa ao prope que os setores comerciais
atentem-se ao fato de que a presena do cadastro de uma rota de
distribuio no sistema um requisito bsico para o funcionamento
adequado do fluxo.
2. Criar ao em conjunto com as reas comerciais para que novas
rotas sejam informadas aos responsveis pelo seu cadastro: o
objetivo que em situaes de distribuio para novas rotas, essas sejam
informadas o quanto antes ao setor responsvel pelo seu cadastramento,
a fim de que no haja interrupes no fluxo.




38


4.6. Resultados Observados
Mesmo antes da concluso de todas as aes propostas, j foi possvel
observar progressos considerveis nos principais processos do fluxo e ganhos
monetrios provenientes da melhoria da capacidade da gesto do fluxo de caixa
gerada pelo projeto. A expectativa que com a concluso de todas as aes o canal
de distribuio seja otimizado, eliminando todos os desperdcios presentes
anteriormente.

4.6.1. Compreenso do Fluxo de Valor
Apesar da no utilizao do Mapa de Fluxo de Valor para o mapeamento do
fluxo de distribuio de produtos acabados, a ferramenta empregada obteve
resultados bastante satisfatrios. Todos os participantes entenderam a complexidade
dos processos e das suas interligaes, ficando claro o quanto uma atividade impacta
em outra mesmo quando esto em pontos bem distantes no fluxo.
A representao grfica do fluxo permitiu que os problemas fossem
identificados de forma completa com a participao de todos os envolvidos, tendo as
suas causas e efeitos debatidos e determinados de forma clara. Considerou-se que a
raiz dos desaproveitamentos no era a forma com que o fluxo atual se organizava,
nem as atividades nele presentes, mas sim a execuo incorreta das operaes e a
falta de cumprimento de requisitos bsicos para o seu bom funcionamento.
Dessa forma, o conselho encontrado na literatura no foi seguido e no se
criou uma referncia para um possvel estado futuro de operao e organizao dos
processos. A ausncia de tal referncia no prejudicou a busca por melhorias
tampouco a execuo das aes propostas.

4.6.2. Tempo de recebimento das faturas dos servios logsticos
O tempo mdio de recebimento das faturas de servios logsticos, a partir da
data de emisso, pelas equipes de gesto de custos logsticos da diviso estudada
medido mensalmente. H um acordo entre as partes que define que o fornecedor deve
preocupar-se em garantir que as suas faturas sejam recebidas pela empresa em at
sete dias aps a sua emisso para as situaes de distribuio para o mercado
externo, ou em at dez dias para os casos de fornecimento para o mercado
domstico.
Todavia, os indicadores demonstravam que esse pedido no era regularmente
atendido. Antes do projeto, havia grandes oscilaes tanto para os tempos associados
com as exportaes quanto aos relacionados s vendas domsticas. Por exemplo, no
ms em que ocorreu o incio do projeto, apenas 14% das faturas de exportao foram
recebidas em at sete dias e um ndice superior a 50% das faturas relativas
distribuio para o mercado nacional foi recebido aps 10 dias.
39


Aps a aproximao com os principais fornecedores, por meio das aes
elaboradas pelo projeto e de um esforo para conscientiz-los os nmeros
melhoraram. A quantidade de faturas concernentes exportao que so recebidas
dentro da meta de sete dias mantem-se prxima a 90% do total enquanto que o
nmero das ligadas distribuio no mercado domstico que so recebidas em at
dez dias sustenta-se em torno de 60%.

4.6.3. Tempo de envio das faturas para a rea fiscal
Conforme descrito anteriormente, aps o registro dos custos dos servios
logsticos, as faturas so enviadas para a rea fiscal para que sejam registradas e
ento encaminhadas para o pagamento. desejvel que essas faturas sejam
recebidas por tal rea to cedo quanto possvel, para que o planejamento financeiro e
o controle sob o fluxo de caixa sejam realizados de forma eficaz.
O tempo mdio de envio observado para o fluxo de exportao antes do
lanamento do projeto era superior a cinco dias e para o fluxo domstico superior a
onze, atingindo um pico de quinze dias. Aps a concluso de determinadas aes, os
tempos mdios obtidos so de quatro dias para a exportao e de dez para o mercado
nacional.
Embora o tempo possa ser ainda mais reduzido, em especial o relativo ao fluxo
prprio do mercado nacional, esse indicador reflete os bons resultados do projeto. O
envio das faturas para a rea fiscal uma das etapas finais do fluxo estudado e
muito influenciado pelos problemas apontados, j que se h alguma informao
ausente ou incorreta o custo no pode ser devidamente apropriado no sistema, o que
impede que seja dado prosseguimento ao registro e pagamento da fatura.

4.6.4. Dias de crdito dos fornecedores logsticos
O andamento do fluxo estudado pode ser analisado sob a tica monetria por
meio de um indicador chamado de dias de crdito dos fornecedores logsticos. Em
suma, esse indicador relaciona os valores das faturas registradas no seu ms de
lanamento com os valores totais faturados e indica como resultado o intervalo de
tempo mdio, em dias, entre as datas de registro das faturas e as suas datas de
vencimento.
Quanto maior o valor desse indicador, mais eficaz se tornam a gesto
financeira e o controle do fluxo de caixa da companhia. Uma vez que quanto maior o
perodo compreendido entre o conhecimento de um dbito a ser quitado (registro da
fatura) e o prazo final para a sua quitao de fato, mais amplas e variadas so as
possibilidades de se administrar os recursos disponveis para concretizar tal
liquidao.
No incio do projeto, o indicador apontava valores prximos marca de 30 dias
de crdito. Assim que algumas aes do projeto foram sendo concludas, o indicador
40


apresentou uma tendncia, mostrada no grfico 1, de crescimento at o limite de 33
dias de crdito e, segundo os dados coletados, deve permanecer nesse patamar. H
ainda um clculo dos ganhos monetrios correspondentes evoluo dos dias de
crdito para os fornecedores logsticos, que relaciona as mdias do permetro logstico
e dos dias de crdito do perodo com valores histricos. A estimativa de ganho devido
boa gesto dos investimentos da empresa proporcionada pelo aumento desse
parmetro no perodo observado de 290 mil Euros.



















Grfico 1: Evoluo dos dias de crdito dos fornecedores logsticos ao longo da realizao do projeto
41


5. CONCLUSES
De acordo com os objetivos propostos no Captulo 1, em que se esperava
avaliar o processo de aplicao dos princpios do lean office para melhoria de
processos de um fluxo de distribuio de produtos acabados e suas consequncias,
pode-se concluir que a abordagem atingiu resultados satisfatrios.
A literatura consultada pelo autor mostrou que a maior parte dos esforos das
empresas familiarizadas com a mentalidade enxuta concentra-se no ambiente
produtivo, negligenciando em parte os desperdcios presentes no ambiente
administrativo. Adicionalmente, h ainda poucas referncias na literatura que abordam
detalhadamente o Lean Office. Entretanto, crescente o nmero de empresas que
passaram a focar a eliminao dos desaproveitamentos do escritrio, sendo que a
empresa estudada insere-se nesse cenrio.
Sendo assim, o Lean Office um tpico que pode ser muito explorado em
estudos futuros. Uma sugesto a anlise dos resultados de demais aplicaes dessa
metodologia na logstica e da aderncia das ferramentas recomendadas pela literatura
a esse ambiente.
Como limitaes do trabalho encontram-se os fatos de que algumas
ferramentas propostas pela literatura foram adaptadas e de que nem todos os
princpios foram empregados pelo time responsvel pelo projeto. Dessa forma, alguns
aspectos referentes ao Lean Office, presentes na literatura, no puderam ser
observados e analisados neste trabalho.
Todavia, tal acontecimento no prejudicou o alcance dos resultados desejados.
O intervalo de tempo mdio entre a emisso das faturas foi reduzido de forma
considervel, o que aprimorou a gesto do fluxo de caixa e dos investimentos da
empresa e gerou ganhos monetrios. Observa-se, portanto, que as ferramentas
enxutas podem ser bastante flexveis s realidades do seu ambiente de aplicao e,
dessa forma, conclui-se que o Lean Office uma metodologia prtica e que a sua
aplicabilidade no ambiente da logstica deve ser incentivada.









42


6. REFERNCIAS BIBILOGRFICAS

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45


APNDICE A: Legenda das figuras utilizadas na ferramenta de
mapeamento do das atividades do fluxo




APNDICE B: Fluxograma da etapa de cadastro de informaes
46


APNDICE C: Fluxograma da etapa de planejamento da expedio















APNDICE D: Fluxograma da etapa de carregamento do veculo

47


APNDICE E: Fluxograma da etapa de registro de Custos Logsticos para os mercados externo e domstico,
respectivamente




48


APNDICE F: Fluxograma da etapa de registro e pagamento das faturas