PIM V

PIM V
Performace em projetos de aplicao,
no prazo & dentro do oramento

NOME: GLEISON IGINO MARTINS

GESTOR EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

RESUMO

Este trabalho foca quatro disciplinas que impactam na Performace em projetos de
aplicao, no prazo & dentro do oramento, a gesto de recursos humanos, economia e
mercado, gerenciamento de infraestrutura e finanas em projetos de TI. Atravs destas
ferramentas vamos propor os melhores mtodos e mostrar as falhas existentes atualmente
nas empresas que propem mudanas em seus projetos em TI, como essas performaces
impactam diretamente na economia e nas finanas existentes na gesto financeira. Como
podemos evitar conflitos aonde pode acarretar ate em uma desisntcia do projeto e como
o prazo e oramento realmente funcionam quando se refere em mudanas nas empresas,
Nosso desafio consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos
acadmicos uma viso organizacional e social, oportunizando ainda que sejam sujeitos
crticos/reflexivos atuantes na rea gerencial.

Palavras-chaves: Gesto, Planejamento.

ABSTRACT

This work focuses on four disciplines that impact Performace in application
projectswithin & on budget management, human resources, economy
and market, infrastructure management and finance in IT projects. Through these tools we
will propose the best methods and show the flaws that currently exist in companies that
propose changes to their IT projects, as these performances have a direct impact on the
economy and finance in the existing financial management. How can we
avoid conflicts where it cancause up to a desisntcia the project and the time frame and
budget really work when it comes to changes in business, our challenge is
to support contextual knowledge which will provide academic and social organizational
vision, even if they are providing opportunities subjects critical / reflective active in the
management area.

Keywords: Management, Planning.

SUMRIO

INTRODUO.................................................................................................6
GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA................................7
PMBOK............................................................................................................7
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS................................8
GESTO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS......................................8
O QUE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI.......................9
A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA......10
GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI.....................................................11
OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI.....................................12
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS......12
FATORES CRTICOS DE SUCESSO..............................................................14
CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE
FINANAS........................................................................................................14
ANALISES
DE RISCOS...................................................................................14
MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENO....................................................15
CONCEITO DE ECONOMIA.............................................................................16
ECONOMIA DO
CONHECIMENTO.........................................................................................17
MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO
ESTRATEGICO.............................................................................................18
O PROJETO E SEU SUCESSO...................................................................18
PRAZOS E ORAMENTOS DE PROJETOS EM TI....................................20
CONCLUSO................................................................................................21
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................22

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INTRODUO
O objetivo deste projeto preparar o aluno universitrio, visando sempre prtica na
empresa, durante essa fase que o aluno percebe o valor do conhecimento adquirido
durante toda a pesquisa realizada.
Observando de modo real as adaptaes da teoria e prtica, que so essenciais para
exercer de forma eficcia a funo de Gestor de TI visa projetos aumentando assim ainda
mais a acessibilidade da comunicao entre cliente e empresa.
Mantendo as ferramentas que so gerenciamento de infraestrutura, finanas em TI,
economia e mercado e gerencia de recursos humanos, vamos mostrar a melhor maneira
para agir com o projeto sem afetar oramento e prazo.

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GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA

Na atualidade presente percebemos
que a busca por informaes, noticias, conhecimentos e etc. aonde a velocidade muito
rpida devido aos meios de comunicao e tecnologia, esta tecnologia esta em nosso dia-
dia e para manter todo este trafego de informaes existe projetos ligados diretamente
com a TI.
O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informtica tenta facilitar,
gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa- cliente interligado a
todas as informaes necessrias a todos. Atravs destas ferramentas e de outras mais
uma infraestrutura se torna necessria para o projeto como para todos os envolvidos do
mesmo.
Devemos tambm entender o que um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Para
desenvolver um projeto precisamos de uma ferramenta indispensvel que se chama
PMBOK, esta ferramenta auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientao de
viabilidade com uma melhor eficcia dos conjuntos interados do projeto.

PMBOK

Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos dirios
e futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento
precisa de uma ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover
suporte para que haja um bom senso do mesmo. O PMBOK um conjunto de prticas em
gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a
base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na
forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos, ou Guia PMBOK. um termo que abrange o universo
do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos. Este universo de
conhecimento vem dos praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as
prticas amplamente testadas e aprovadas quantas aquelas modernas e inovadoras, com
aplicao mais restrita.
O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum para a profisso, servindo
de referncia bsica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e,
como tal, no deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do
conhecimento de Gerenciamento de
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Projetos. Periodicamente sero feitas revises e novas verses sero desenvolvidas.
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

E uma das nove reas de conhecimento do PMBOK, tem como base a identificao e
documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto em
relao aos recursos humanos envolvidos, alm da criao do plano de gerenciamento de
pessoal. Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competncias e interao de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto,
acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo
de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

GESTO DE PESSOAS

A importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios fez
com que a preocupao com sua gesto ganhasse espao cada vez maior na teoria
organizacional. nesse contexto que surge o conceito de modelo de gesto de pessoas.
Quando esse conceito estrategicamente orientado, sua misso prioritria consiste em
identificar
padres de comportamento coerentes com o negcio da organizao. A partir de ento,
obt-los, mant-los, modific-los e associ-los aos demais fatores organizacionais ser o
objetivo principal. Toda organizao precisa ter um padro de comportamento sistmico
em relao ao mundo de negcios que a circunda e onde opera.

GESTO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS

Os Projetos pedem uma estrutura organizacional matricial; pois valoriza a comunicao
diagonal na hierarquia e no somente a vertical; porm, na maioria das vezes, nasce em
organizaes muito hierarquizadas; ou seja, uma estrutura organizacional funcional.
A gesto de pessoas em projetos apenas uma das nove reas de competncia, as
demais se referem gesto integrada; escopo; tempo; custo; qualidade; comunicao;
riscos e aquisies. Entretanto, a gesto de pessoas
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a que exige mais ateno do gerente, uma vez que somente as pessoas podero atingir
os resultados esperados.
De forma simplificada, um gerente de projetos precisa saber: captar os melhores talentos;
desenvolver o potencial da equipe e procurar manter o melhor desempenho de todos.
Muitas vezes no custo do projeto so sub-dimensionados os valores de prazo e custo
relativos gesto de pessoas, o que pode gerar prejuzo financeiro do projeto.
normal casos aonde o gerente deve identificar as caractersticas profissionais mais
marcantes em sua nova equipe, para assim conseguir aperfeioar as competncias e
potenciais de cada um; bem como administrar as limitaes ou pontos de complementao
entre eles. Depois de confirmada a equipe, esta fase concluda com a construo da
Matriz de Responsabilidades do Projeto. Essa Matriz de
Responsabilidades no Projeto indica a equipe, distinguindo basicamente quem faz o que e
quando.
Na fase de desenvolvimento de projetos so formalizados o levantamento de
necessidades de aprendizagem, preparao, realizao e avaliao destes eventos. E
tambm so oferecidos aos membros do projeto treinamentos de integrao, qualificao,
aperfeioamento e liderana.
Na fase de manuteno do bom desempenho, remunerao importante; porm o mais
relevante o acompanhamento e a avaliao de desempenho. Com base na Matriz de
Atribuies possvel formalizar um acompanhamento peridico do desempenho
individual e da equipe. Vale observar que a maior realizao profissional ainda reside no
reconhecimento profissional.
Alm do reconhecimento de suma importncia que no estilo de cada gerente de projetos,
haja uma ntida demonstrao pelo interesse do crescimento pessoal e profissional de sua
equipe, carter e boa vontade na apresentao de desafios e condies de trabalho.
O QUE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI

Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades da
rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo
para controlar o seu custo.
O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da ITIL vem ao
encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de gerenciamento da infra-
estrutura de tecnologia da informao, permitindo a orientao da rea a servios, bem
como o controle dos custos associados ao esforo de gerenciamento de suporte.

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Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada s necessidades da
organizao, a rea de
tecnologia da informao deve executar constantemente as seguintes atividades:
* Desenho: Elaborao de arquitetura a ser utilizada para a construo da infra estrutura
tecnolgica.
* Planejamento: Planejar a aquisio e disponibilizao de componentes da infraestrutura
tecnolgica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em
relao a necessidade de negcio.
* Implementao: Instalao e disponibilizao para uso dos componentes da
infraestrutura tecnolgica de conformidade com o planejamento efetuado.
* Operao: Operar a infra-estrutura tecnolgica disponibilizada para o negcio
mantendo-a com desempenho e capacidade adequados s necessidades do negcio e ao
planejamento efetuado.
* Suporte: Resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infra-
estrutura de TI e gerar informaes para o dimensionamento de futuras ampliaes.
As atividades do gerenciamento da infra-estrutura de TI tm por objetivos:
* Garantir e aumentar a disponibilidade da infra-estrutura de tecnologia da informao.
* Elevar o nvel de desempenho dos servios prestados.
* Permitir flexibilidade no atendimento da demanda.
* Diminuir os efeitos das mudanas.
* Aumentar a eficincia na resoluo dos problemas.
* Reduzir o custo das falhas.
* Diminuir o custo dos servios de TI.
Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades da
rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo
para controlar o seu custo. O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea
de TI e da ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade
de gerenciamento da infra-estrutura de tecnologia da informao, permitindo a orientao
da rea a servios, bem como o controle dos custos associados ao esforo de
gerenciamento de suporte.

A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA

A avaliao da TCO TCO (Total cost of ownership) importante para uma organizao
priorizar seus investimentos na rea de TI, compreender os
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seus custos atuais e tomar decises tecnologicamente viveis. A implementao de
metodologia de apurao do TCO deixou de ser restrita a poucos iniciados para se tornar
uma necessidade na rea de Gerenciamento de Servios de TI.
O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infra-estrutura de TI
no so objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo do seu
papel, motivando o fato de investimentos significativos na rea passarem a ser abordados
como qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de novas tecnologias
no tenha abrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais visvel.

So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o enquadramento
necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.
O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infra-estrutura de TI, pois
levantou a questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da
tecnologia. Esforos no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornou-se um
fator-chave no processo de planejamento de avaliar o custo de propriedade tecnolgica e
os benefcios da resultantes cada vez mais importante para determinar o valor dos
servios de Tecnologia da Informao.
Nesse sentido, as decises tomadas sem
compreender e ter em conta os custos existentes de propriedade ou custo da mudana
tende:
A ser subotimizadas.
A fazer com que os custos apenas passem de uma rea para outra da organizao.
A subestimar os recursos.
A no perceber os benefcios de forma antecipada.
Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servio de TI devem
ser baseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do negcio), os gestores da
rea de TI precisam determinar quais os nveis de TCO necessrios, baseados
precisamente nos aspectos da deciso a ser tomada nesse momento.

GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI

Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio conhecer
quanto, Dinheiro ser preciso para a entrega dos servios, especialmente quando os
custos de TI sero pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanas
apresenta os seguintes subprocessos:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega e suporte de
servios com relao aos custos para a entrega dos servios.

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A figura F01 mostra onde est o processo de Gerenciamento de Finanas e a relao com
outros processos.
O objetivo do Gerenciamento de Finanas proporcionar um gerenciamento efetivo dos
custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer servios de TI.

OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI

O Gerenciamento de Finanas podem nos beneficiar da seguinte forma:
Aumenta a confiana e certeza na alocao e gerenciamento do oramento
Proporciona informao exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e
suportar as decises de investimento
Permite uma utilizao
mais eficiente de recursos de TI na empresa
Fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuio de consumo dos servios
Proporciona informao para justificar o gasto em TI
Proporciona informao para a recuperao do custo do investimento

ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS

As atividades do processo de Gerenciamento de Finanas so as seguintes:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
As atividades do processo so executadas de forma a realizar um ciclo destas atividades,
otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.

Oramentos
Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e, durante o
perodo do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma influncia importante sobre
os planos estratgicos e tticos.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um perodo de tempo
determinado.
Identificar o custo real e compar-lo com o previsto.
Reduzir os riscos de excesso de gastos.
Garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis para cobrir os
gastos e investimentos previstos.

Contabilidade de TI
Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os processos, a
implantao similar para toda a empresa, porm os detalhes dos custos dependem de
cada tipo de servio entregue.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
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Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI.
Calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos.
Executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI)].
Identificar
o custo das alteraes em TI.

Encargos
O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm visto como
muito burocrtico e de difcil implantao. Para calcular o encargo pelo fornecimento de
servios internamente ou entre subsidirias, uma empresa deve decidir, antes da sua
implantao, o que espera atingir. Um fator chave analisar os aspectos de motivao,
considerando os aspectos de fornecimento e utilizao do servio. O objetivo otimizar o
comportamento de ambas as partes para atingir os propsitos da empresa.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Recuperar ou justificar o custo dos servios de TI fornecidos aos usurios
Operar a organizao de TI como uma unidade de negcios
Influenciar o comportamento do usurio
Os tipos de custos que ajudaro nesta atividade so:
Custo direto: Atribudo a apenas um cliente
Custo indireto: Atribudo a todos ou certo nmero de clientes
Custo de capital: Aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciao.
Custo organizacional: No aumenta o valor da empresa, pois resultado da operao
diria da organizao.
Os mtodos de encargos que podem ser utilizados so:
Encargo multi-pagamento: o custo distribudo entre os clientes, por exemplo, um tero
para cada um.
Encargo baseado no uso - uma relao entre o uso atual e a proporo que deve ser
paga por
Ele Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros processos.
Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios e
Gerenciamento de Finanas apresenta relao com outros processos. A figura F02 mostra
esta relao.
Cada um dos processos de entrega e suporte de servios
deve proporcionar informao de entrada para o processo de Gerenciamento de Finanas
e este, por sua vez, deve proporcionar informao relativa aos oramentos e encargos.

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FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanas
so:
Contar com a informao relacionada com os custos.
Pessoal com experincia em contabilidade e TI
Objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apiam a execuo das
atividades do processo de Gerenciamento de Finanas.
Confiar no planejamento de outras reas da empresa, custos relacionados com o
processo de Gerenciamento de Finanas.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais
como:
Custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI.
Custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo.

Custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS.

Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais
como:
Custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI.
Custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo.
Custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

ANALISES DE RISCOS

Os principais mtodos de anlise de riscos industriais so:
* Anlise preliminar de riscos - APR;
* Anlise de falha humana;
* Anlise de falhas e efeitos.
Anlise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepo,
desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade
de se determinar os possveis riscos que podero ocorrer na sua fase operacional.
A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e
desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia na
investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando
a experincia em riscos na sua operao deficiente. Apesar das caractersticas de
anlise inicial, muito til de se utilizar como uma ferramenta de reviso geral de
segurana em
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sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam despercebidos.
Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da descrio dos
riscos so identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequncias) dos mesmos, o que
permitir a busca e elaborao de aes e medidas de preveno ou correo das
possveis falhas detectadas;
A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja, quanto
mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.
Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um
estudo tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador

MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENO

APR tem sua importncia maior no que se refere determinao de uma srie de medidas
de controle e preveno de riscos, desde o incio operacional do sistema, permitindo
revises de projeto em tempo hbil, com maior segurana, alm de definir
responsabilidades no que se refere ao controle de riscos.
a) Reviso de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou similaridade com
outros sistemas, para determinao
de riscos que podero estar presentes no sistema que est sendo desenvolvido, tomando
como base a experincia passada.
b) Reviso da misso a que se destina: atentar para os objetivos, exigncias de
desempenho, principais funes e procedimentos, ambientes onde se daro as operaes,
etc. Enfim, consiste em estabelecer os limites de atuao e delimitar o sistema que a
misso ir abranger: a que se destina, o que e quem envolve e como ser desenvolvida.
c) Determinao dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade
para causar leses diretas e imediatas, perda de funo (valor), danos equipamentos e
perda de materiais.
d) Determinao dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar sries de riscos, determinando
para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.

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e) Reviso dos meios de eliminao ou controle de riscos: elaborar um "brainstorming"
para levantamento dos meios passveis de eliminao e controle de riscos, a fim de
estabelecer as melhores opes, desde que compatveis com as exigncias do sistema.
f) Analisar os mtodos de restrio de danos: pesquisar os mtodos possveis que sejam
mais eficientes para restrio geral, ou seja, para a limitao dos danos gerados caso
ocorra perda de controle sobre os riscos.
g)Indicao de quem ser responsvel pela execuo das aes corretivas e/ou
preventivas: Indicar claramente os responsveis pela execuo de aes preventivas e/ou
corretivas, designando tambm, para cada unidade, as atividades a desenvolver.
A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi colocado,
necessita s vezes de ser complementada por
tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j bastante conhecidos,
cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre riscos,
esta tcnica pode ser utilizada de modo auxiliar.

CONCEITO DE ECONOMIA

Economia pode ser definida como a cincia que estuda a forma como as sociedades
utilizam os recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre
os vrios indivduos. Nesta definio esto implcitas duas questes fundamentais para a
compreenso da economia: por um lado a ideia de que os bens so escassos, ou seja,
no existem em quantidade suficiente para satisfazer plenamente todas as necessidades e
desejos humanos; por outro lado a ideia de que a sociedade deve utilizar os recursos de
que dispe de uma forma eficiente, ou seja, deve procurar formas de utilizar os seus
recursos de forma a maximizar a satisfao das suas necessidades.
Dito por outras palavras, a economia procura responder a trs questes, as quais
constituem os trs problemas de qualquer organizao econmica: o qu, como e para
quem:
- O que produzir e em que quantidades? Quais os produtos e servios devero ser
produzidos por forma a satisfazerem da melhor forma possvel as necessidades da
sociedade?
- Como devem os bens ser produzidos? Que tecnologias e mtodos de produo utilizar?
Que matrias primas devero ser utilizados para produzir determinado produto? Como
maximizar a produo tendo em conta os recursos disponveis?
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- Para quem so os bens produzidos? Como repartir pelos diferentes agentes econmicos
os rendimentos disponveis? Quem dever ganhar mais e quem dever ganhar menos?
Com isso o mercado que determina o qu,
o como e o para quem produzir mas os governos desempenham papeis importantes como
sejam a superviso e regulamentao das atividades econmicas, a oferta de servios
pblicos ou a repartio dos recursos pelos agentes econmicos.

ECONOMIA DO CONHECIMENTO

Uma nova vertente denominada "economia do conhecimento" ou "economia baseada no
conhecimento" que no se restringe apenas questo econmica, ou melhor, ainda,
apenas disciplina Economia - nova. Porm, o seu substrato terico pode ser
considerado uma questo antiga, "clssica" at, para a Economia. Quando se define,
sinteticamente, economia baseada no conhecimento como produo, distribuio e uso da
informao e do conhecimento, podemos considerar que perodos histricos marcados por
complexas mudanas tecnolgicas como a primeira e a segunda Revolues Industriais (e
no s a atual "Terceira Revoluo Industrial"), j apresentavam a questo do
conhecimento como central para o seu desenvolvimento.
Essa economia foca o conhecimento que ela reflete em um aumento da importncia
relativa de setores que usam intensivamente o conhecimento, principalmente as atividades
de servios como os servios de informtica, de informao, de telecomunicaes, de
pesquisa/desenvolvimento, de consultoria etc. Para a TI esta economia cai como uma
luva, pois questo da economia baseada no conhecimento a exploso informacional
propiciada pelas TIs lideradas pela Internet. Esse o ponto principal em relao
economia do conhecimento aborda um projeto de TI que atravs da informatizao
implicam sobre a questo da administrao, da gesto dos fluxos e dos estoques de
informao online e em tempo real. E mais importante:
essas mudanas informacionais afetam o processo de deciso empresarial.

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MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATEGICO
O COBIT e o ITIL so essenciais para governana de TI, pois o COBIT especifica os
processos no mbito macro, estabelecendo procedimentos com os aspectos estratgicos
da organizao e de monitorao contnua do processo de qualidade dos servios
prestados. J o ITIL especifica em detalhe alguns dos procedimentos operacionais
voltados gerncia de servios, gerncia de infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos
quais depende a organizao para suas atividades.
O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos necessrios para a
prestao de servios gerenciados com qualidade, enquanto o ITIL especifica os
procedimentos operacionais para as trs grandes reas de gerncia especificadas, os
controles dos processos de TI que satisfazem os requisitos de negcio so permitidos por
declaraes de controle considerando as prticas de controle, adaptado do IT
Governance Institute (2000). Desta forma, o COBIT define todos os objetivos de controle a
partir dos requisitos de negcios, mesmo para os objetivos de controle do domnio
Planejamento e Organizao que tm enfoque estratgico.
O ITIL tambm foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de negcio da
organizao que o adota, estando tambm alinhado com a perspectiva tradicional de
execuo Estratgica segundo o Modelo de Alinhamento Estratgico.
Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na perspectiva de
Execuo Estratgica, elas podem ser utilizadas na gesto do domnio de Infra-estrutura
de TI e no ajuste estratgico com o domnio
de Estratgia de TI. Desta forma, as organizaes que estejam alinhadas com as outras
perspectivas de alinhamento estratgico podem tambm se beneficiar da utilizao destas
metodologias, para melhor acessibilidade em um projeto e a execuo garantida do
mesmo.
O PROJETO E SEU SUCESSO

No mundo do gerenciamento de projetos, garantir o sucesso global de um projeto a
prioridade absoluta do gerente do projeto. Se o oramento do projeto fugir ao controle
(como costuma acontecer), ele no ser considerado um sucesso, mesmo que seja
entregue no prazo e atenda s necessidades dos usurios finais. por isso que os
gerentes de projetos precisam gerenciar meticulosamente seus oramentos.
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Existe quatro estratgias para manter seu oramento sob controle e evitar enormes
derrapagens dos custos.
1. Prever o oramento continuamente.
Um projeto executado sem a gesto do oramento e revises frequentes estar
caminhando para o fracasso. Por qu? Porque superviso frequente do oramento ajuda a
no perder o controle. A superao de 10% do oramento muito mais fcil de corrigir do
que uma saturao de 50%.

2. Prever regularmente o uso de recursos.
Assim como o oramento precisa ser constantemente revisitado para mant-lo sob
controle, voc precisa fazer o mesmo para o uso de recursos, uma vez que as pessoas
que trabalham em um projeto contribuem para o seu custo. Gerentes de projeto devem
rever o nmero de pessoas trabalhando atualmente em um projeto e e prever a
necessidade de recursos futuros do projeto, semanalmente. Fazer isso ir garantir que
voc estar utilizando plenamente os recursos que voc tem e que voc ter os recursos
de que necessita para o
resto do projeto. Rever regularmente a previso de recursos vai ajud-lo a manter seu
oramento no caminho certo.

3. Manter a equipe informada.
Mantenha sempre a equipe de projeto informada da previso oramentria. Uma equipe
informada uma equipe capacitada a manter o projeto sob controle, mais propensa a
ajudar nos ajustes e muito menos propensa a cobrar por zonas cizentas de hora extra, por
exemplo, (aquelas horas que eles sabem que trabalharam, mas que voc no tem certeza
de que eles estavam trabalhando).
4. Gerenciar o escopo meticulosamente.
Mudana de requisitos uma das principais causas de atrasos nos projetos. Como o
trabalho no planejado encontra seu caminho em seu projeto, as horas faturveis e,
consequentemente, todo oramento do projeto podem sair do controle. Gerentes de
projeto devem gerenciar o escopo, cuidadosamente, criando ordens de mudana para o
trabalho que no constava entre os requisitos iniciais do projeto. Pedidos de alterao
devem vir acompanhados de autorizao de financiamento adicional para o projeto, se for
o caso, para cobrir o custo do trabalho extra, e assim manter o projeto de seu novo
oramento.
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O oramento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolver
no s os gerentes e suas equipes como tambm seus stakeholders. Gerentes de projeto
que acompanham cuidadosamente os oramentos ao longo de todo o ciclo de seus
projetos aumentam suas chances de sucesso profissional.

PRAZOS E ORAMENTOS DE PROJETOS EM TI

Muitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI cumprir prazos,
expectativas dos clientes (internos ou externos) e oramentos. O sucesso ou fracasso
de projetos de TI est muito longe de poder ser medido por estes fatores, projetos de TI
devem ser analisados da mesma forma que as empresas analisam seus projetos de
investimentos e desta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos
ou no.
Havendo um planejamento estratgico da organizao que deve nortear os projetos de
TI, poderemos ter em vista um projeto que ir resolver um problema circunstancial. Eles
devem ser vistos como uma mudana radical dos processos administrativos, produtivos ou
comerciais. Neste sentido, o sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser
mensurado da mesma forma que se identificam as necessidades e benefcios de
mudanas organizacionais e nunca se foram cumpridos os prazos, oramentos ou
expectativa dos usurios. Em outras palavras, se a implantao destes sistemas colaborou
para o cumprimento do planejamento estratgico da organizao.
Atualmente Projetos de TI no fracassam porque no cumprem prazos, oramentos ou
expectativas de usurios. Cumprir prazos, oramentos e expectativas de usurios um
problema eminentemente de gesto. O porqu dos prazos, oramentos e expectativas (de
todos stakeholders) e dos prprios projetos um problema estratgico, e isto sim, o que
determina o sucesso ou fracasso dos projetos.
Por fim A eficincia da gesto dos projetos de TI, com todas as suas boas prticas
metodolgicas, esto longe de ser uma garantia do sucesso dos projetos de TI, assim
como a eficiente gesto dos projetos de produo, marketing e finanas est longe de ser
uma garantia de sucesso de uma empresa. O que garante o sucesso das empresas a
prpria razo da existncia destes projetos. No se pode
imaginar que seja um sucesso um projeto de um departamento da empresa que a faz
fechar as portas no dia seguinte.

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CONCLUSO

Fica claro neste trabalho que na realidade temos muitas ferramentas gerenciais no qual
transforma qualquer atitude pode se transformar em um belo projeto de ponta, mas ao
mesmo tempo somos atrelados economia do mercado que se destaca nas finanas
empresarias que impactam na gerencia de infraestrura de um projeto de TI.
O melhor projeto em TI sai do prazo e foge de seu oramento atravs de upgrade que vem
a ser necessrio, para as pessoas envolvidas e conhecimentos aplicados, pois a TI dia-a-
dia busca novos meios, programas, atitudes e maneiras para facilitar a comunicao e
todo projeto implementado necessita de um upgrade isto acaba sendo o impasse entre
gestor de projetos junto com o gestor financeiro devido a economia existente.
Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande esforo e ateno no
planejamento de todo o processo. Em um mercado complexo e fortemente desafiante,
buscando a excelncia, tornando a principal alternativa de sobrevivncia da organizao
gerencial.


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Referncias Bibliogrficas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Livro Gerenciamento de TI na Prtica Ivan Luizio Magalhes
http://www.thespiderteam.com/performance/

http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/economia/01conceconomia.ht
m
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/651
http://www.sorayagervasio.com.br/site/gestao-de-pessoas-em-projetos/
http://cio.uol.com.br/gestao/2011/06/27/gerenciamento-de-projetos-4-maneiras-de-
controlar-o-orcamento/