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O O P Pr ro oc ce es ss so o D De e I In no ov va a o o D Da a N Na at tu ur ra a C Co os sm m t ti ic co os s S S. .A A. .

Autoria: Andr Augusto de Paiva Zilio, Flvia Gonet Santos Nbrega de Lima, Ricardo Gentil Peixoto da
Costa, Paulo Jos C. L. Prochno, Alexandre J. Martins Pinheiro

Resumo:

Este estudo de caso tem como objetivo principal apresentar o processo de inovao da
empresa lder do setor de cosmticos do Brasil: a Natura Cosmticos S.A. Em um setor
marcado pela forte concorrncia, inclusive por parte de grandes empresas multinacionais,
onde a inovao fator crtico de sucesso, a Natura conseguiu alcanar uma posio de
destaque no mercado nacional e mostra disposio para buscar seu espao tambm
internacionalmente. O caso detalha como a empresa se organiza para inovar e quais as etapas
integrantes deste processo. Porm, compreender a capacidade de inovao desta empresa vai
alm da apresentao de seu processo, implica em conhecer sua histria, seus valores, sua
trajetria rumo a internacionalizao e a forma como ela lida com a gesto do conhecimento.
O caso convida o leitor a conhecer cada um destes aspectos e compreender a forma como eles
contribuem para o processo formal de inovao da empresa.










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A RAZO DE SER DA NATURA

Nossa razo de ser criar e comercializar produtos que promovam o bem-estar e o estar
bem.
(do site www.natura.com.br)

Histrico da Natura

A Natura foi fundada em 28 de agosto de 1969 por Luiz Seabra. Economista de formao,
Luiz Seabra decidiu abrir seu prprio negcio depois de trabalhar trs anos para um pequeno
laboratrio fabricante de cosmticos, a Bionat. L ele amadureceu seu interesse e se
aprofundou nos estudos de assuntos referentes a cosmticos teraputicos da pele, tais como a
fisiologia e a bioqumica. Em 1969, Luiz Seabra decidiu que era hora de ter seu prprio
negcio e fundou em sociedade com Jean Pierre Berjeaut, filho do dono da Bionat, a Indstria
e Comrcio de Cosmticos Berjeaut Ltda., que passou a se chamar Indstria e Comrcio de
Cosmticos Natura Ltda em 1970 com a inaugurao da loja na Rua Oscar Freire - SP. Alm
da loja, a empresa possua uma fbrica na Vila Dona Mariana tambm em So Paulo, que
serviu de sede da empresa at 1973.

Desde o incio das suas atividades, a Natura se diferenciou por seus produtos feitos para o
clima brasileiro e para os tipos de peles locais. Seus fundadores tinham a viso de oferecer aos
seus clientes no apenas produtos cosmticos, mas proporcionar acima de tudo o bem estar e
o equilbrio atravs de um novo conceito de beleza ligado a sade e ao autoconhecimento.
Desde o incio a empresa demonstrou em seus valores a preocupao com meio-ambiente,
excelncia na qualidade dos produtos e que estes fizessem os clientes refletirem na funo de
um cosmtico repensando o prprio conceito de beleza.

Depois de quatro anos funcionando na loja da Oscar Freire, era preciso fazer a Natura crescer
e, na busca pelo modelo adequado para realizao desta expanso, Luiz Seabra e Jean Pierre
Berjeaut perceberam, a partir de uma experincia vivida com um distribuidor do Rio Grande
do Sul, que o sistema de vendas diretas seria o mais adequado para realizar esta expanso. A
adoo do modelo de vendas diretas estava alinhado com as preocupaes de Seabra de passar
a viso da empresa aos clientes, alm de se configurar um modelo de implementao mais
barato, que dispensava investimentos pesados em marketing ou em abertura de lojas prprias,
proporcionando maiores margens. Surgiram, assim, as Consultoras Natura, participantes
fundamentais da estratgia de mercado da empresa.

A operacionalizao do modelo comeou atravs da empresa Pr-Esttica, fundada por
Seabra e Yara Amaral, responsvel pela distribuio dos produtos e administrao da fora de
vendas em So Paulo. O Rio de Janeiro, inicialmente atendido por um distribuidor
independente, teve sua distribuio a cargo da Eternelle, enquanto o resto do pas passou a ser
atendido pela Meridiana, criada por Berjeaut e Guilherme Leal.

Na dcada de 80, (a chamada dcada perdida para muitas empresas no Brasil), a Natura
experimentou um grande crescimento (35 vezes o seu tamanho na poca) contando com novos
parceiros se integrando ao negcio, tal como a YAG (antiga LArc en Ciel), na fabricao de
cosmticos de cores e perfumes. Alguns fatores que contriburam para o crescimento da
empresa na dcada de 80 foram: o mercado brasileiro fechado, a inflao alta e moeda

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instvel, que desestimulavam a entrada de players internacionais no mercado brasileiro
reduzindo a concorrncia.

Aps este perodo de crescimento acelerado, a partir de 1989 a Natura enfrentou dificuldades
com a altssima inflao, o custo da capital alto e a abertura do mercado brasileiro para a
concorrncia. O resultado foi a fuso das cinco empresas que formavam o grupo Natura,
seguindo-se uma grande reestruturao que durou at 1992. Este processo incluiu uma
mudana importante de comando na empresa, com a sada de Berjeaut, a empresa passou a
adotar um modelo peculiar de comando, exercido por trs presidentes que se completam e
praticam em total harmonia o conjunto de valores e compromissos sociais da empresa. Luiz
Seabra como presidente fundador, Guilherme Leal como presidente executivo e Pedro Passos
como presidente de operaes estabeleceram um curioso triunvirato para reconduzir a
empresa ao crescimento aps se tornarem os scios principais da Natura.

Em 2000, inicia-se o terceiro ciclo na vida da empresa, uma fase de investimentos em infra-
estrutura e capacitao, com a construo do Espao Natura, um importante centro integrado
de produo, logstica, pesquisa e desenvolvimento de cosmticos, inaugurado em 2001.
nesta poca tambm que surge a renovao da marca da Natura representada pela flor como
logomarca e a inscrio Bem Estar Bem reforando e renovando a sua viso e seu papel
frente aos consumidores.

O xito da iniciativa fica patente no desempenho dos anos seguintes, culminando com
resultados histricos em 2003, tanto em termos de produo como de vendas e de
rentabilidade, acompanhados de importantes avanos nas reas sociais e ambientais.

Companhia aberta desde maio de 2004, ano em que completou 35 anos de existncia, a Natura
desfruta de posio de liderana no mercado brasileiro de cosmticos e produtos de higiene
pessoal.

Esse desenvolvimento e avano da Natura como marca nacional refletido pelo
reconhecimento do mercado, da imprensa e de diversas outras instituies atravs de prmios
pela sua postura tica e sua capacidade de inovar oferecendo produtos de alta qualidade. Entre
eles os prmios de empresa mais inovadora do pas em 2003 pelo Monitor Group, empresa
mais admirada do setor em 1998, 1999, 2000 e 2001, empresa mais admirada do Brasil em
2004 pela revista Carta Capital e cinco vezes melhor empresa do setor de Higiene, Limpeza e
Cosmticos em 1997, 1998, 1999, 2003 e 2004 pelo Guia Exame Melhores e Maiores.

A Questo da Internacionalizao da Natura

A primeira tentativa de internacionalizao da Natura ocorreu em 1982 no Chile, atravs de
um distribuidor terceirizado. Logo em seguida, em 1983, ela chega ao mercado americano,
para uma curta experincia em Miami com a marca Numina. Cinco anos depois, desenvolve
parceria com um distribuidor para entrar na Bolvia.

Nestas primeiras tentativas, a empresa no obtm resultados muito expressivos, saindo do
mercado americano e mantendo desempenho fraco nos demais pases. Uma possvel causa
teria sido a falta de comprometimento e envolvimento com este processo, em funo do
enorme crescimento que a empresa experimentava no mercado brasileiro nesta mesma poca,
que a deixava sem os recursos financeiros e humanos requeridos para operao. O fato em si

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que a Natura no conseguiu replicar o modelo de sucesso de sua distribuio na sua
internacionalizao.

Por outro lado, a experincia serviu de aprendizado e fez com que a Natura compreendesse a
dificuldade de se exportar uma marca e uma imagem para o exterior, especialmente neste
segmento de produtos.

Em 1994 h a retomada do processo de internacionalizao na Argentina e no Peru, desta vez
atravs de Centros de Distribuio prprios e de um intensivo programa de treinamento das
consultoras. A fim de aumentar o comprometimento com os novos mercados e evitar os
problemas vivenciados em suas tentativas de internacionalizao anteriores, a empresa
dedicou uma equipe gerencial especfica para a operao e atrelou uma parte do bnus anual
dos diretores ao sucesso desta operao.

Este mesmo modelo incorporado operao do Chile em 2002. O sucesso desta estratgia
leva criao em 2004 de uma estrutura corporativa dedicada ao mercado latino-americano,
com sede em Buenos Aires. Essa estrutura responsvel por levar a proposta de valor da
empresa aos demais pases da regio.

Estimulados pelos bons resultados nos mercados de Argentina, Chile e Peru, com mais de 36
mil Consultoras e crescimento consolidado de 45,4% em moeda local ponderada em relao a
2004, foram feitos novos movimentos ampliando ainda mais a base internacional em 2005.
Em abril, foram iniciadas as operaes na Frana, centro da cosmtica mundial. E em agosto,
foi a vez do Mxico.

A entrada na Frana adotou um modelo diferente, atravs da abertura de uma loja prpria.
Com a abertura da Loja Natura em um dos melhores e mais luxuosos espaos de Paris, a
empresa pretende pesquisar e aprender sobre os gostos dos consumidores daquele que
considerado mundialmente o mais exigente mercado consumidor do setor e, tambm, o mais
competitivo. A partir da abertura desta loja, a Natura espera gerar um reconhecimento da
marca, ainda muito incipiente no mercado local. Para vincular a marca aos valores da
empresa, a loja foi montada de forma a permitir uma experincia sensorial aos clientes,
reforando os valores de bem estar, respeito natureza e a biodiversidade, explorando o
relacionamento estreito com os clientes atravs de consultoras no local.

Alm da loja que vende exclusivamente produtos da Natura fabricados no Brasil, a empresa
iniciou em outubro o modelo de vendas diretas na Frana, contando com 60 consultoras para
atendimento das reas de Paris e arredores. O objetivo validar o modelo de venda direta na
Europa. Isso importante em funo da vantagem competitiva atrelada a manuteno do
estreito relacionamento entre consultoras e clientes e a conseqente realimentao dos
processos de inovao e criao de produtos da Natura.

No Mxico o modelo de entrada foi semelhante ao adotado na Frana. A loja sensorial tem
dado resultados to positivos que o mesmo modelo acabou sendo importado tambm para o
Brasil.

Todos estes movimentos refletem o maior comprometimento da empresa com sua expanso
internacional, atravs da intensificao dos investimentos e da alocao de recursos em geral.
Isso justificado pelo forte crescimento dos negcios registrado nos mercados externos em
que a Natura j est presente, mas, sobretudo, pelo potencial de expanso que possvel

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vislumbrar, na Amrica Latina e em outras partes do mundo. Agora a Natura parece estar
conseguindo no s alavancar sua curva de aprendizado, mas tambm tem se mostrado capaz
de transferir o conhecimento entre pases.

As novas investidas previstas pela empresa incluem a Venezuela e a Colmbia, refletindo a
opo de consolidao da marca na Amrica Latina, especialmente pelo potencial de
crescimento do mercado nestes pases onde o consumo anual da ordem de 13,4 bilhes de
dlares e a participao dela ainda pequena com 0,3%.

Apesar das perspectivas otimistas, a participao das suas receitas no exterior ainda bastante
incipiente com apenas 3,25% do total de receitas da empresa. Por outro lado o
comprometimento com as operaes locais ainda limita-se a exportao de produtos para
distribuio local, sem nenhuma operao fabril prpria no exterior. Porm, existem planos de
terceirizar a fabricao de produtos com volume e pesos grandes, mas de preo unitrio baixo
para reduzir os gastos com os fretes.


A Natura em Nmeros

A Natura hoje possui uma receita operacional bruta de U$ 1,3 Bilho por ano contando com
pouco menos de 3.000 colaboradores e duas fbricas no Brasil e comercializando os seus
produtos principalmente atravs da venda direta ao consumidor, sendo este um elemento
central e parte da definio do negcio da empresa. A rede de vendas conta com mais de
491.000 consultoras no Brasil, 36.000 na Amrica Latina e 60 novas em Paris, iniciando um
trabalho de pesquisa de mercado e de aceitao dos produtos, na Frana.

A Natura um importante player do mercado nacional que em 2005 teve uma receita bruta de
R$ 3.2 bilhes, com um aumento de 27,7% em relao a 2004, consolidando a forte expanso
verificada nos dois exerccios anteriores, superando a taxa de crescimento do mercado-alvo,
que foi de 16,5% no perodo de janeiro a outubro de 2005. J o lucro lquido atingiu R$ 396,9
milhes em 2005, contra R$ 300,3 milhes em 2004, representando um aumento de 32,2%.

O mercado de cosmticos no Brasil ainda no considerado maduro como alguns mercados
internacionais como o europeu, americano ou o japons, e quando se pensa em cosmticos no
Brasil, apenas trs marcas aparecem despontando: Avon (americana com presena em 131
pases), Natura e Boticrio. No entanto, a Amrica Latina, e em especial o Brasil, tem sido
apontada como uma das promessas de crescimento da indstria, sendo o quarto em
importncia no mundo.

A Natura vem sistematicamente aumentando seu faturamento frente ao seu principal
concorrente a Avon saindo de um patamar de R$ 1,8 bilho em 2001 para R$ 3,2 bilhes em
2005, gerando uma EBITDA de R$ 564 milhes, sendo que seu lucro lquido (R$ 397
milhes) superou pela primeira vez a multinacional americana, assumindo a liderana do
mercado neste ano, com um market-share de 21%. No mercado se comenta que tanto a Natura
como o Boticrio representam o que h de novo em contrapartida a gigante e at ento lder
de mercado, a Avon, que representa o velho e no est associada a inovao de produtos.
Apesar de ter uma enorme rede de vendas diretas, est perdendo market-share para a
concorrncia.


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A Amrica Latina prev um mercado total de cosmticos, higiene pessoal e itens de
perfumaria que ultrapassa a marca de US$ 13,4 Bilhes e em 2004 a participao da Natura
era de apenas 0,3%, evidenciando um potencial de crescimento, que justifica a intensificao
dos esforos de internacionalizao da empresa para esta regio. Mantendo-se a mesma
proporo de market-share, seu faturamento poderia em tese chegar ao patamar de US$ 2,7
Bilhes o que totalizaria, incluindo o Brasil, um significativo avano ao patamar de US$ 4
Bilhes, o que ainda representaria pouco frente ao faturamento da LOreal (lder mundial em
cosmticos).


Inovao Um vetor estratgico da Natura

Nossas Crenas e Viso do Mundo do origem a conceitos que inspiram a criao de
nossos produtos. Eles so desenvolvidos com o compromisso de integrar as dimenses fsicas,
intelectuais e emocionais das pessoas e suas relaes familiares, profissionais , sociais e com
o meio-ambiente. Por isto devem ser instrumentos de informao, de ampliao da
conscincia, e da busca de aperfeioamento pessoal.
(do site www.natura.com.br)

A Natura se caracteriza pela sua capacidade de inovar, o que comprovado pelos inmeros
prmios nacionais e internacionais que foram conferidos a seus produtos e empresa em si.
Esta vocao de inovar comea com sua declarao de Crena e Viso do mundo, que
representa o pensamento e a doutrina de sua alta-direo. Este credo transmitido interna e
externamente empresa, traduzindo-se nas suas aes, processos e resultados.

Competindo num mercado dinmico e onde tambm atuam empresas internacionais de grande
porte, como Avon e LOreal, a gesto da inovao de extrema importncia para a Natura. A
busca por novas tecnologias e o progresso constante em P&D so vitais a continuidade dos
negcios.

Em seu Relatrio Anual Natura 2005, a empresa declarou ter investido 2,9% de sua receita
lquida, cerca de R$66 Milhes, em Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos. Para
fazer-se uma comparao, a LOreal gastou em P&D, com duas de suas marcas, mais de Us$
370 milhes, equivalentes a 3,0 % das vendas ou 48% da receita lquida de vendas.

Ainda que o investimento no desenvolvimento de novos produtos seja pequeno se comparado
nominalmente aos maiores competidores internacionais, ele possibilitou o lanamento de 182
produtos em 2004 e 213 novos produtos em 2005. Seu ndice de Inovao, que mede a
participao de produtos lanados nos ltimos 24 meses na receita da empresa, foi de 69,8%.
Em 2004 este ndice havia sido de 63,2%.

A Natura tambm demonstra a importncia da busca constante pela inovao por seu ritmo
acelerado de lanamento de novos produtos: uma mdia equivalente a 1 produto a cada 3 dias.
Por seu ritmo e liderana na inovao, a Natura chegou a ser comparada norte-americana
3M. Em 2004 a empresa contabilizava 400 produtos em seu portfolio. Em 2005, o portfolio de
produtos j compreendia mais de 600 produtos.

Este elevado ndice, mesmo se comparado a padres internacionais foi possvel , foi possvel
graas, entre outros fatores, ao rpido feedback que recebe do mercado sobre seus produtos,
aproveitando o canal de distribuio e a rede de relacionamentos estabelecida pelas suas

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inmeras consultoras. Desta forma, isso estabeleceu uma vantagem competitiva para a
empresa de lanar, em larga escala, produtos j testados com o pblico em um curto espao de
tempo, reduzindo o risco intrnseco de um lanamento.


Estruturando-se para Inovar e Crescer

A empresa considera que para atingir a expanso nacional e internacional pretendida, um dos
desafios a vencer ser desenvolver e aperfeioar estruturas organizacionais que no s dem
suporte expanso atual, mas tambm ofeream sustentao ao crescimento futuro.

Em 1998 a Natura criou uma Vice-Presidncia de Inovao. Este rgo o responsvel por
todo o processo de inovao, da concepo da idia ao lanamento do produto, finalizando
por acompanhar sua performance, nos seis primeiros meses de venda. Sua implantao se deu
a partir do conceito de criar uma estrutura que unisse as possibilidades da tecnologia e as
oportunidades de mercado para resultar na inovao, tal como nas agncias de publicidade.

Esta Vice-Presidncia empregava, em 2004, cerca de 300 pessoas e composta por quatro
Gerncias de Segmento, divididas por tipos de produtos (Tratamento, Perfumes, Maquiagem,
Infantil/Banho) e pelas Gerncias de Informao, Conhecimento e Qualidade e a de
Tecnologia de Conceitos Avanados.

Gerncia de Segmento cabe a gesto dos produtos de seu segmento, incluindo a
gesto financeira, dos lanamentos, do Market Share e da Inovao.

Gerncia de Informao, Conhecimento e Qualidade cabem as funes de apoio ao
Processo de Inovao, como desenvolvimento de embalagens e processos, organizao
e manuteno da Biblioteca e do Centro de Informaes, da Gesto do Conhecimento
e das Gestes de Qualidade e de Meio-Ambiente.

A Gerncia de Tecnologia de Conceitos Avanados (TCAs) tem a misso de
transformar idias brutas em idias factveis. subdividida em quatro TCAs:
Bioqumica e Microbiologia, Materiais, Analtico, Perfumaria e Pesquisa de Mercado.


Gerao de Idias e Experimentao O Processo

A Natura mantm sempre entre 30 e 50 Produtos em desenvolvimento, simultaneamente.
Estes projetos so desenvolvidos por equipes multidisciplinares de 5 a 10 pessoas, cada uma
encarregada de toda a gesto do desenvolvimento do novo produto. Estes projetos so
constantemente avaliados por dois comits de deciso, encarregados de analisar e julgar os
projetos, decidindo se estes passaro prxima etapa de seu desenvolvimento: o Comit de
Negcios e o Comit de Inovao.

Os comits so compostos por executivos seniores (Presidncia e Vice-Presidncia) e gerentes
de Inovao, e se renem semanal (Negcios) ou mensalmente (Inovao), pautando suas
decises nos Planos Estratgicos da Empresa.


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Na prtica, a empresa aplica diversas tcnicas para a busca de Inovao em seus produtos e
processos. Seu processo de inovao para o desenvolvimento de novos produtos composto
de cinco etapas:

1 ) Desenvolvimento de Idias Exploratrias cujo objetivo criar idias e
oportunidades de uso de novas tecnologias. Sob responsabilidade do Gerente de cada
TCA, desta etapa resulta o documento denominado Pr-Briefing,

2 ) Desenvolvimento de Idias Factveis a etapa de converso da tecnologia em
prottipo, definir conceitos tcnicos e fazer uma anlise de marketing. tambm
formado o Time de Projeto, que elaborar o documento detalhando o novo produto, de
seu processo embalagem, denominado Briefing.

3) Operacionalizao da Idia o desenvolvimento do projeto para implantao de
linha e recursos necessrios produo da Idia. Compreende etapas tcnicas, de
marketing e financeira. Desta etapa resulta o Plano Executivo I, a ser analisado pelo
Comit de Negcios.

4) Implantao a implementao fsica dos meios e insumos para a fabricao do
produto. Nesta etapa define-se tambm a estratgia de lanamento do produto no
mercado. Esta etapa resulta no Plano Executivo II.

5) Lanamento o acompanhamento do novo produto no mercado at 6 meses aps
seu lanamento. Depois desta etapa o produto entregue pela VP de Inovao VP
Comercial, que o mantm em linha.

Duas fontes de inovao so utilizadas pela VP de Inovao para a busca de novas idias:

Tecnologia rene informaes sobre cincia e tecnologia, patentes, produtos da
concorrncia. A busca Tecnolgica feita tanto intra quanto extra-empresa.

Marketing aporta as informaes sobre os consumidores e a concorrncia. A Natura
investe anualmente em torno de US$ 2 milhes em pesquisa de hbitos e atitudes de
seus consumidores.

A importncia das Consultoras

O uso das Consultoras NATURA como fonte de informaes de mercado e inspirao para a
inovao.

Um importante papel no processo de inovao de produtos desenvolvido pela Natura
exercido atravs do sistema de vendas diretas adotado pela empresa. Para funcionar bem, este
sistema exige um ritmo acelerado na criao e nos lanamentos de novos produtos, para que
as consultoras tenham constantemente motivos para fazer novas visitas as suas clientes, expor
as novidades e efetuar novas vendas. Isto gerenciado atravs de ciclos de lanamentos a
cada 21 dias, de forma a permitir uma elevada frequncia de contato entre as consultoras e as
clientes. Desta forma, o sistema de vendas diretas alm de puxar intensamente o ritmo da
inovao, tambm permite a empresa obter um feedback mais confivel e rpido a respeito de
novos produtos, o que de grande valia para expandir uma determinada linha de produtos,
oferecer sugestes para melhorias em outras linhas, desenvolver novos produtos (retro-

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alimentando o processo) e at mesmo interromper de um desenvolvimento fadado ao
insucesso.

A cada desenvolvimento de um novo produto, a empresa tem a preocupao de apresentar
claramente s consultoras os conceitos das solues propostas para o qual aquele novo
produto aplicado. Sem isso, na velocidade frentica (a cada 21 dias) com que cada novo
round de lanamentos realizado, uma grande confuso poderia ser causada, sem prover
fora de vendas os argumentos para apoiar a venda, ou simplesmente interagir efetivamente
com as clientes.

Assim, o processo formal e estruturado de inovao associado ao canal de vendas diretas
criam uma forte ligao entre as consultoras e suas clientes, contribuindo para a fidelidade
marca e proporcionando tambm um marketing de baixo custo, mas de alta eficincia e
eficcia.

Redes Intra-Inter Organizacionais

Para assegurar a sua expanso nacional e internacional, a Natura considera fundamental
garantir volumes crescentes de recursos para investimentos em pesquisa e desenvolvimento e
inovao, com foco em seus diferenciais. A empresa declara que buscar aprofundar seu
conhecimento sobre a biodiversidade brasileira e sua utilizao sustentvel em suas
formulaes, atravs da intensificao dos projetos de pesquisa prprios e em associao com
redes cientficas no Brasil e no Exterior.

Alm das pesquisas voltadas para biodiversidade brasileira, a Natura quer desenvolver vrias
plataformas de pesquisas, que envolvam a sustentabilidade, impacto ambiental, embalagens e
tecnologias/metodologias de testes de segurana e eficcia de produtos.

Este esforo no se d apenas em mbito nacional, recentemente a empresa inaugurou em
Paris, um laboratrio que complementar os esforos que vm sendo feitos no Brasil, a fim de
alavancar parcerias com universidades e institutos de pesquisa europeus.

O Relatrio Anual 2005 da empresa informa que: Em nosso processo contnuo de
aperfeioamento e inovao, buscamos tambm a parceria com institutos de pesquisa e
universidades. Assim, a Natura pretende sistematizar o relacionamento existente desde sua
fundao h 35 anos com universidades e institutos de pesquisa, lanando em outubro o
programa Natura Campus, apoiado pela Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So
Paulo (FAPESP). Este programa pretende usar o conceito de open innovation com
desenvolvimento de pesquisas, tecnologias e inovaes atravs de parcerias alinhadas com as
diretrizes estratgicas da empresa.

Um exemplo destas iniciativas foi o desenvolvimento do Spilol, composto bsico para a nova
linha de tratamento de rejuvenescimento Chronos, a partir de matria-prima oriunda da
biodiversidade brasileira e feito em parceria com a Universidade de Paris 5.

importante observar que a Natura no produz princpios ativos. Em seu modelo de
negcios, ela mistura, coloca em vetores adequados, envasa e comercializa seus produtos.
Muitas vezes, at mesmo algumas destas etapas so terceirizadas. Desta forma,
inevitavelmente a Natura desenvolveu um modelo baseado em redes, no qual interage com
diferentes elementos em todos os pontos de seu processo: pesquisa, implementao e venda.

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A Natura se posiciona nesta rede como uma empresa Hub, ou seja, uma empresa que por
suas caractersticas de tamanho, relevncia na cadeia de valor, importncia da marca e
capacidade de influncia no mercado, detm uma posio privilegiada em sua rede de
relacionamento, sendo capaz de efetivamente orquestrar uma atuao conjunta e consistente
dos diversos elementos desta rede, visando um fluxo constante de inovao. O Diagrama 1,
exemplifica o modelo de rede de relacionamento da Natura.




Para poder consolidar sua posio como Hub e para assegurar que esse modelo de rede seja
efetivo e duradouro, a Natura deve ser capaz de manter em plena operao processos que
assegurem: mobilidade de conhecimento, gesto da apropriao da inovao e gesto da
estabilidade da rede.

Para obter a Mobilidade do Conhecimento, a Natura estimula a constante troca de
informaes e conhecimento tanto entre colaboradores individuais, como entre organizaes.
Seus pesquisadores so estimulados a participar de congressos e pesquisas complementares. A
empresa mantm um campus de conhecimento, em que promove o intercmbio de com outras
entidades e universidades e ainda promove e estimula o desenvolvimento de pesquisas
conjuntas com outros laboratrios de pesquisa. Desta forma, a Natura alm de promover um
fluxo constante de conhecimento entre os diversos componentes de sua rede de inovaes,
fomentando com isso o desenvolvimento de novos conhecimentos, consegue ainda se manter
atenta ao surgimento de novas idias, tendncias, estando apta identificao de inovaes
concretas.

Outro aspecto importante para abordagem de inovao em rede a gesto da apropriao da
inovao. Para garantir a contnua colaborao dos parceiros integrantes de sua rede a Natura
estabeleceu um processo de distribuio do valor de cada inovao por entre os diversos
atores que colaboraram para a mesma mantendo um relacionamento compensador para todas
as partes, evitando conflitos e a perda de componentes importantes para a rede como um todo.

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A Natura, ao identificar uma oportunidade de inovao, tem sempre a preocupao de manter
uma estrutura justa de trabalho conjunta, considerando aspectos como royalties, patentes e
respeito a co-autorias.

A Natura mantm uma srie de polticas voltadas a manter a estabilidade da rede e minimizar
os efeitos da perda de algum componente, como a constante avaliao e desenvolvimento de
novos fornecedores e o estmulo ao desenvolvimento de novas parcerias com diferentes
laboratrios e centros de pesquisa.

Com um desempenho eficaz na orquestrao de sua rede de inovao, a Natura tende a
garantir sua capacidade de inovao constante, mesmo no detendo todos os componentes de
inovao necessrios a um novo produto.





















Gesto do Conhecimento na Natura

A Biblioteca Virtual

Em 1992, o reconhecimento do valor e da importncia estratgica da informao para a gesto
do negcio fez com que a Natura implantasse o primeiro sistema virtual de informaes do
pas, hoje conhecido tambm como biblioteca virtual.

Em 2002, foi criado um portal de conhecimento, reunindo informaes, conceitos e registros
de conhecimento. Esse portal, ao mesmo tempo em que passou a proporcionar a disseminao
e o compartilhamento de conhecimentos, possibilitou tambm a estruturao de um fluxo
contnuo de atualizao de seu contedo.

Foi com essa concepo de acesso informao viva, que a Natura inicia uma poltica de
incremento de acesso e intercmbio com organizaes produtoras de informao e
mantenedoras de acervos, em nvel nacional e internacional, principalmente atravs bancos de
dados on line. Concomitantemente, desenvolveu-se um sistema interno de bases de dados para

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disponibilizar, de maneira ordenada e inteligente, a grande quantidade de informaes
capturadas externamente.

Natura Campus de Inovao Tecnolgica

O Programa Natura Campus de Inovao Tecnolgica 2007 um programa voltado para a
gerao de inovao tecnolgica em parceria, unindo a Natura com o meio acadmico e
rgos de fomento e apoio pesquisa, com investimento em infra-estrutura, bolsas de
pesquisa e premiao dos melhores trabalhos realizados em parceria com a Natura.



Consultoras de venda ou Lojas?

Ao longo de seu esforo de internacionalizao, a Natura sempre se deparou com uma questo
bsica: vender atravs de lojas ou replicar seu modelo de consultoras de vendas? Ao se
desenvolver como uma empresa com uma cultura bem definida, com valores bem integrados a
seus processos, e com processos consistentes e interligados, a Natura se colocou em uma
situao interessante em que cada parte est integrada e colabora para um todo focado em
inovao. Desta forma, um simples mudana como esta, de canal de venda, pode efetivamente
influenciar em seu processo de inovao. Ao se lanar em um mercado competitivo e de
consumidores sofisticados como a Frana por exemplo, a Natura se posiciona firmemente
para explorar novas e importantes fontes de aprendizado em primeira mo. Como absorver o
mximo de informaes e com a maior velocidade possvel? Ser que o estabelecimento de
lojas promove o mesmo nvel de interao (e portanto de aprendizado) que um
relacionamento mais ntimo como o desenvolvido pelas consultoras de vendas e suas clientes?
Ser que uma mudana como esta poder de fato influenciar seu processo de gerao de idias
e de aprendizado e conhecimento de seus consumidores? Ao considerar o impacto do canal
de venda sobre o processo de inovao, a Natura demonstra o grau de integrao de seus
processos e o nvel de seu foco em inovao. Mas, ao mesmo tempo, se v obrigada a estar
ainda mais atenta ao impacto de certas decises sobre seu futuro, exatamente como as que se
depara ao estabelecer uma estratgia de internacionalizao.




NOTA DE ENSINO

Objetivos

O caso traz uma viso sobre os processos ligados inovao para a Natura, bem como alguns
fatores importantes em sua internacionalizao. O principal foco de ensino justamente
explorar essa interao entre inovao e internacionalizao mas o caso tambm pode ser
usado para explorar esses tpicos individualmente.

Cursos onde o caso pode ser usado

Desenhado para um curso de mestrado profissional em gesto da inovao, o caso tambm
pode ser usado em mdulos que discutem inovao em cursos de gesto estratgica ou teoria
organizacional. Como tambm explora fatores ligados a internacionalizao, pode ser usado

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tambm em cursos de gesto internacional. O pblico-alvo principal so alunos de mestrado
profissional ou MBA, mas pode tambm ser usado em graduao.

O caso tem duas reas principais de anlise: inicialmente, seu foco no processo de
internacionalizao da empresa. Essa descrio do processo relativamente breve porque j
existe um caso especfico voltado a seu processo de internacionalizao, editado pela Harvard
Business School (Natura: Global Beauty Made in Brazil, editado em 2006). Dessa forma, o
restante do caso foca em elementos do seu processo de inovao. Essa segunda parte do caso
pode ser o tema nico da anlise se os alunos ainda no tiveram nenhuma exposio a
conceitos de gesto internacional. Entretanto, o mais indicado seria ligar as duas partes do
caso, discutindo as mudanas que sero necessrias empresa no seu processo de inovao
medida que a empresa se internacionaliza.

O caso deve ser posicionado idealmente mais para o final do curso, depois que tpicos como
gerao e seleo de idias, gesto do conhecimento, redes de inovao, j foram abordados.
O caso ilustra como esses itens se encaixam num modelo de inovao. Como a discusso
desses itens no mbito do caso tem um pano de fundo ligado internacionalizao,
idealmente usada numa aula sobre inovao para empresas globais.

Questes para discusso

Para inovao:
1) A Natura est bem organizada para a inovao? Quais os principais mecanismos do seu
processo de gesto de inovao e que papel esses mecanismos cumprem para a empresa?

2) Qual a relevncia estratgica do papel exercido pela rede de consultoras da Natura?
Conseguir a empresa manter-se Inovadora sem a participao das Consultoras?

Para internacionalizao:
3) Qual a vantagem competitiva da Natura? Ela tem conseguido explorar isso
internacionalmente?

Para as inter-relaes entre inovao e internacionalizao:

4) Avalie o modelo de entrada na Frana (loja prpria). Por que a Natura escolheu esse modo?
Isso faz sentido? Como ela dever crescer no pas?

5) Poder a Natura obter o mesmo sucesso em um mercado maduro de cosmticos como o da
Europa? Quais as medidas mais importantes na gesto da inovao deveriam ser tomadas para
atuar neste mercado?

Anlise

No primeiro bloco da discusso, explora-se os principais elementos do sistema de inovao da
Natura. Numa viso mais geral, a Natura conseguiu fazer da inovao um conceito que
permeia a empresa como um todo, em todos os nveis atravs de elementos como:

Estratgia consistente de gesto de conhecimento;
Estrutura separada e dedicada a Inovao (Vice-presidncia de inovao);

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Incorporao de seu modelo de vendas diretas ao seu processo de inovao e
experimentao;
Processo formal de desenvolvimento de novos produtos, baseado em funil;
Orquestrao adequada de sua rede de inovao;
Poltica formal de elevada colaborao de novos produtos em seu faturamento
total;

A competente implementao de todos esses aspectos e da efetiva convergncia da empresa
como um todo em busca da inovao continua, faz com que a Natura seja capaz de
efetivamente manter a Inovao como uma vantagem competitiva sustentvel. Esse mdulo
inicial um bom resumo de vrios conceitos de inovao explorados por autores como
Tushman, Anderson, Christensen, Hargadon, Sutton, e outros sugeridos na bibliografia no
final desse texto.

Em seguida, pode-se dedicar um tempo para discutir o papel especfico das consultoras no
processo de inovao, j que, como o caso mostra, elas tm um papel que vai alm de um
simples canal de venda, capturando conhecimento dos clientes e trazendo esse conhecimento
para a empresa, que se estruturou para captar isso e transformar esse conhecimento em novas
idias. Isso uma grande vantagem do modelo de venda direta da empresa, que possibilita a
captura de tendncias do mercado consumidor de forma muito rpida se a empresa estiver
preparada para incorporar esse conhecimento em suas estratgias. Aqui a discusso pode ser
encaminhada para questes de gesto do conhecimento e/ou conceitos sobre redes para
captura / difuso do conhecimento, explorando at que ponto a empresa precisa dessa rede de
vendedoras para ter um conhecimento profundo do cliente ou se outros mecanismos (como
por exemplo o formato de lojas prprias) podem substituir as consultoras. Como o caso
mostra, as consultoras so importantes na fase de teste de novos produtos, dando feedback em
tempo curto sobre o que funciona ou no e permitindo a empresa ajustar seu mix de produtos
rapidamente. Nesse ponto pode se fazer referncias tambm a estratgias emergentes e o
papel do aprendizado na definio de estratgias.

A discusso pode parar a se no houver inteno de tambm discutir aspectos de estratgia
internacional. Se houver, segue-se ento a discusso sobre as vantagens da Natura para a
internacionalizao com base em que eles podem ganhar mercados fora? Os alunos
provavelmente ressaltaro o modelo de vendas diretas e aspectos ligados marca
interessante o instrutor levar adiante essa discusso para detalhar exatamente o que dentro do
modelo Natura pode ser exportado, e como isso pode restringir a expanso da empresa no
exterior.

A parte final da discusso explora as ligaes entre inovao e internacionalizao. Essa
discusso pode ser estimulada por uma questo: quem acha que a loja prpria na Frana foi
uma boa idia, e a partir da explorar as razes pelas quais isso pode ser visto (ou no) como
uma boa deciso. Defensores dos dois lados colocaro seus argumentos; h um ponto
importante que, se no for levantado por ningum, deve ser explorado pelo instrutor: a
oportunidade da Natura em usar a loja como um experimento para aprender como operar num
mercado com demanda bastante sofisticada. Dessa forma, a loja pode ser vista no como um
simples canal de distribuio, mas como uma oportunidade de desenvolver novas
competncias que sero essenciais no processo de internacionalizao da empresa. Aqui pode-
se fazer ligaes com o conceito de metanacionais explorado por Doz, Williamson e Santos
(2001), fazendo um paralelo com a Shiseido empresa de cosmticos japonesa que, para
desenvolver competncias na fabricao de perfumes, decidiu abrir uma fbrica na Frana

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para capturar o conhecimento do mercado mais sofisticado do mundo nessa rea. Com isso, a
loja da Natura seria uma antena para capturar conhecimento que pode se tornar crucial no
desenvolvimento internacional da empresa se o conhecimento l gerado for bem capturado e
disseminado pela organizao.

A ltima questo a explorar mais aberta, analisando at que ponto o modelo de inovao da
Natura pode ser adaptado numa expanso global mas mantendo suas caractersticas atuais.
Embora no seja possvel afirmar que o modelo de vendas diretas ir se estabelecer na
Europa, e na sua estratgia internacional com o mesmo papel em seu processo de inovao,
como acontece no Brasil, podemos esperar que a Natura far todo o possvel para inserir
qualquer soluo adotada dentro de seu modelo de inovao. Porm, isso pode ser um freio na
expanso internacional, porque o processo atual faz sentido no modelo que eles adotaram no
mercado brasileiro (vendas diretas, ciclo rpido de lanamentos) mas, em outros contextos,
pode resultar em menor resposta s necessidades locais de cada mercado.

Bibliografia sugerida para a anlise do caso

BAX, M. P. As Bibliotecas da Web e vice-versa. Perspectivas em Cincia da
Informao, Belo Horizonte, v.3, p5-20, jan-jun 1998.
BOWER, J. L.; CHRISTENSEN, C. M.. Disruptive Technologies: Catching the
Wave.. Harvard Business Review, Jan/Feb95, Vol. 73 Issue 1, p43-53
CHRISTENSEN, C. M.; JOHNSON, M. W.; RIGBY, D. K.. Foundations for
Growth. MIT Sloan Management Review, Spring2002, Vol. 43 Issue 3, p22-31
DHANARAJ, C.; PARKHE, A.. Orchestrating Innovation Networks, Academy of
Management Review, 2006, Vol. 31 No. 3, p659-669
DOZ, Y.; WILLIAMSON, P.; SANTOS, J. From Global to Metanational. Harvard
Business School Press. 2001.
FLEMING, L.; JUDA, A.. A Network of Invention Creativity in a community of
inventors hinges on a few well-placed players, Harvard Business Review, Apr2004,
Vol. 82 Issue 4, p22-22, 1p.
GOMES, S. L. R.; CHASTINET, Y. S.. Bibliotecas Virtuais: avanos e desafios para
cientistas e profissionais da informao. Jornal das Bibliotecas, Rio de Janeiro, v.4,
n.6, p5, jul-dez 1997.
HALL, J. K.; MARTIN, M. J . C.. Disruptive technologies, stakeholders and the
innovation value-added chain: a framework for evaluating radical technology
development.. R & D Management, Jun2005, Vol. 35 Issue 3, p273-284
HARGADON, A. B.. Firms As Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous
Innovation.. California Management Review, Spring98, Vol. 40 Issue 3, p209-227
REZENDE, Y.. O Sistema de Informao na Indstria: enfoque sistmico de um caso
brasileiro. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentao, So Paulo, v.16,
n.3/4, p102-116, jul-dez 1983.


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REZENDE, Y.; MARCHIORI, P. Z.. Do Acervo ao Acesso: a perspectiva da
biblioteca virtual em empresas. Cincia da Informao, Braslia, v.23, n.3, p349-352,
set-dez. 1994.
HARGADON, A. B.; SUTTON, R. I.. Technology Brokering and Innovation in a
Product Development Firm. Administrative Science Quarterly, Dec97, Vol. 42 Issue
4, p716-749
TUSHMAN, M. L.; O'REILLY III, C. A.. Ambidextrous organizations: Managing
evolutionary and revolutionary change. California Management Review, Summer96,
Vol. 38 Issue 4, p8-31.
TUSHMAN, M.L.; ANDERSON, P.. Managing Strategic Innovation and Change:
A Collection of Readings. Cap 1,2,3 e 4. Ed 2. Oxford University Press. New York.
2004