Analista de Negocio 3.0 v54

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AN V 3.0 [54] | Rildo F Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com 1
Melhores Prticas e Tcnicas de Anlise de Negcio
Analista de Negcio
3.0
Rildo Santos | @rildosan | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
Rildo F Santos
rildo.santos@etecnologia.com.br
@rildosan
http://rildosan.com/
(11) 9123-5358
(11) 9962-4260
www.etecnologia.com.br
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Objetivo:
Analista de Negcio 3.0
O objetivo deste curso prover capacitao para os participantes atuarem como Anlise de
Negcio, demonstrar prticas, tcnicas e ferramentas que so necessrias para a Anlise de
Negcio.
Durante o curso ser apresentado o BABok 2.0 (Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcio),
que considerado como guia de referncia de Anlise de Negcio. Ser mostrado as reas de
conhecimentos, tcnicas, tarefas e as competncias fundamentais do Analista de Negcio.
Tambm ser exibido uma viso prtica e realista da Anlise de Negcio nas organizaes que vai
alm do BABok 2.0
Ser demonstrado atravs de Estudo de Caso como aplicar as prticas e tcnicas de anlise de
negcio para desenvolvimento de solues que permitem organizao atingir seus objetivos.
Fundamentos
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Facilitador:
Rildo Santos | @rildosan | rildo.santos@etecnologia.com.br
Coach, Consultor, Palestrante, Instrutor e Professor de MBA. graduado Administrao de Empresas, ps graduao
Metodologia do Ensino Superior e mestrando em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.
Resumo da Experincia:
Tem mais de 10.000 horas de experincia em Anlise de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de Servios
de TI, Governana de TI, Mtodos geis (SCRUM, XP, Kanban, Lean, e FDD) e Tecnologia.
Prestou servio de instrutor para as Universidades Corporativas: Correios, Petrobras, Serpro, Secretria da Fazenda do
Estado de So Paulo.
Foi instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e da IBM. Professor
de curso de MBA da Fiap e foi professor de ps-graduao do IBTA.
Participou de projetos em diversas empresas pblicas e privadas, tais como: TJSE, Petrobras, Sefaz-SP, Sonagol
(Angola), Secretria da Segurana do SP, Sabesp, Prodesp, Serpro, Bradesco, Correios, Banco do Brasil, Neo Quimica,
Benner Sistemas, Seisa Sade, Toot Micro, Vivo, Novabase, CTEP, do Hospital das Clinicas da Faculdade de Medicina
do Estado de So Paulo, Ao Villares, Conexxoes Educacional e Amil.
Vivncia em Anlise de Negcio:
J atuou como Analista de Negcio em dezenas de empresas e foi responsvel pela Formao de Analista de Negcio
na Prodesp SP, treinou mais 200 pessoas, no Serpro - treinou 32 pessoas, na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro -
24 pessoas, entre outras empresas.
Certificaes:
CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner ,SUN Java Certified Instructor , ITIL
Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
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Como est organizado este curso:
Fundamentos
Estudo de Caso
Mdulos
Este curso est organizado 4 mdulos. Cada mdulo tem uma ou mais partes. Existem ainda exerccios,
exemplos e um estudo de caso.
Primeiro Mdulo -
Introduo a Anlise de
Negcio:
Segundo Mdulo -
BABok 2.0, como um
Guia de Prticas de
Anlise de Negcio
Terceiro Mdulo -
Tcnicas de Anlise de
Negcio
Quarto Mdulo
Integrao entre o
Negcio e Tecnologia da
Informao
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Contedo:
- Principais problemas que afetam as
organizaes
- Por que as empresas precisam de um
profissional focado na soluo de
problemas
- Tipos de perfis do Anlise de Negcio
No final deste mdulo, voc ser deve saber:
- Quais so principais problemas que afetam as empresas
- Por que as empresas precisam de um profissional focado na soluo de problemas (por que as
empresas precisam do analista de negcio)
- Identificar quais so os tipos de perfis do analista de negcio
1. Mdulo
Neste mdulo apresentaremos as principais problemas que afetam a maioria das empresas, por que
as empresas precisam de um profissional como foco em solucionar problemas e tipos de perfis do
Analista de Negcio.
Primeiro Mdulo - Introduo a Anlise de Negcio:
Fundamentos
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Primeiro Mdulo, Introduo:
Saber somente tecnologia j no o suficiente, preciso conhecer tambm o negcio,
compreender suas reais demandas, problemas, requisitos e stakeholders. Saber prticas,
ferramentas e tcnicas de anlise de negcio e seus termos e linguagem.
A cada dia as organizaes se tornam mais complexas, por conta de novas exigncias
dos clientes, por conta de consolidao, aquisio, fuso, da necessidade de reduzir
custos, da competio ou pela implementao de novas leis e regulamentaes.
Voc est preparado para encontrar as solues para sua organizao ?
Neste curso apresentaremos como Analista de Negcio pode utilizar as tcnicas de
Anlise de Negcio, para entender as necessidades, oportunidades e requisitos para
desenvolver boas solues de negcio.
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Por que as empresas precisam
do Analista de Negcio ?
Primeiro Mdulo: Parte 1
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Falta de integrao entre os departamentos
Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, isto conhecido como
silos.
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Falhas de Comunicao
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Falta de capacidade para atender as Demandas de negcio
Como promover a alinhamento entre o Negcio e a TI ?
Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do
Negcio e a CAPACIDADE de TI um eterno desafio
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Por que as empresas precisam do Analista de Negcio ?
Para enfrentar estes desafios:
Nasce um novo profissional que tem Conhecimento do Negcio e Competncias
suficientes para atuar como Analista de Negcio.
Integrao Necessidade de integrao entre as unidade
de negcio, por exemplo: Unidades de negcio e TI,
Marketing e Vendas...
Comunicao - Dificuldade de comunicao entre as
unidades de negcio:
-Stakeholders tem dificuldade em externar suas
necessidades ;
- Desenvolvedores (tcnicos) - no sabem ou no querem
elicitar requisitos
-Demanda Incapacidade de atender as demandas
de negcio
BABok, Um Guia de Referncia
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Tipos de Perfis do Analista de Negcio:
Segundo Howard Podeswa (autor do livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista
de Negcio:
Existem dois tipos de perfis Analista de Negcio:
- Analista de Negcio que trabalha no contexto de negcio. Ele est
envolvido com projetos de melhoria de processos, reduo de custos e etc
- Analista de Negcio de Tecnologia da Informao que trabalha no
contexto da TI, ele atua com projetos de desenvolvimento de aplicaes,
gesto de servios de TI etc
Segundo um relatrio da Forrester Research aponta uma descrio e menos precisa, o
papel de Analista de Negcio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa clara: a
maioria dos analistas de negcio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de
comunicao de um diplomata com o talento analtico de um oficial do servio secreto. Por
isso que bons analistas de negcio, valem ouro.
Neste treinamento apresentaremos o Analista de Negcio no
contexto da TI
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Comparao: Analista de Negcio e outros Analistas
O Analista Funcional conhece
apenas uma ou mais funes de
negcio, exemplo: Financeiro.
Analista Funcional tem
conhecimento da perspectiva
funcional (mdulo) de um ERP (SAP
R/3). Exemplo o Analista Funcional
especialista nos mdulos FI/CO ou
especialista em SD...
Analista Funcional vs Analista de Negcio vs Analista Requisitos (Software) :
Para analisar o negcio o Analista
de Negcio deve compreender:
Qual o negcio da empresa
Como a empresa trabalha
Qual a razo de sua existncia
Quais as metas e objetivos
Como empresa busca os objetivos
Quais so as mudanas necessrias
para melhor atender os objetivos
Como definir uma soluo para
um problema/necessidade de negcio.
Anlise de Requisitos de Software.
Analista de Requisitos de Software
deve conhecer todos os requisitos
necessrios para desenvolvimento de
produto (software).
Obtm um viso dos requisitos de
negcio limitada ao escopo do
produto (software).
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Segundo Mdulo BABOk 2.0 Guia de Referncia de Anlise de Negcio
Neste Mdulo apresentaremos o BABok 2.0, Guia de Referncia de Analise de Negcio e outras
experiencias de Anlise de Negcio (um cenrio real e alm do BABok).
2. Mdulo
- O que o BABok 2.0
- Definio de Anlise de Negcio
- Definio do Analista de Negcio
- Definio da Abordagem de Anlise de
Negcio
- As reas de Conhecimento
- Competncias Fundamentais do
Analista de Negcio
- Outras experincias em anlise de
negcio, alm do BABok.
No final deste mdulo, voc deve:
- Conhecer o BABok 2.0
- reas de conhecimento do BABok 2.0
- Competncias Fundamentais do Analista de Negcio
- Saber quais so as tcnicas de Anlise de Negcio
- Conhecer outras experincias de Anlise de Negcio
Fundamentos
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Segundo Mdulo, Introduo:
Para realizar uma tarefa, precisamos ter uma boa referncia, seno teramos que
comear do zero (isto levaria muito tempo) e na maioria das vezes no temos tempo.
O que uma boa referncia ?
Uma boa referncia aquela que ajuda na execuo da tarefa, ela deve ser prtica,
objetiva, fcil de usar (ser simples) e ser aceita pelo mercado.
Neste mdulo, vamos apresentar o BABok 2.0, que Corpo de Conhecimento de Analise
de Negcio. um guia de prticas de analise de negcio e a principal referncia do
Analista de Negcio.
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BABok 2.0, O Guia de Referncia de
Anlise de Negcio
Segundo Mdulo; Parte 1
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IIBA (International Institute of Business Analysis)
http://www.theiiba.org/
http://www.iiba.org.br/capitulo.php
http://riodejaneirobr.theiiba.org/
http://brasiliabr.theiiba.org/
O IIBA uma associao sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na rea
de anlise de negcio.
A anlise do negcio possibilita entender a estrutura, as polticas e operaes de uma organizao e recomendar solues
para que uma organizao atinja seus objetivos.
O analista de negcio age como elo entre os integrantes de uma organizao para obter, analisar, comunicar e validar
necessidades de alteraes em processos, polticas ou sistemas de informao. Ele entende os problemas e as
oportunidades e recomenda solues.
Seja qual for a sua responsabilidade levantamento de requerimentos, anlise de sistemas, anlise de negcio,
gerenciamento de projeto, melhoria de processos o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.
Sobre IIBA
O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,
tem aproximadamente 6000 membros e
90 captulos em diversas cidades do
mundo.
O que o IIBA ?
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O que o BABok 2.0 ?
O BABok 2.0, Corpo de Conhecimento de Anlise de
Negcios, tambm conhecido como Guia de Prticas de
Anlise de Negcio.
Este guia foi publicado e mantido pelo IIBA.
O guia BABok descreve as reas de conhecimentos, tarefas
competncias fundamentais e tcnicas de anlise de negcio.
O guia est alinhado com as prticas descritas no PMBok, ,
CMMI, TOGAF (Arquitetura Corporativa), ITIL, COBIT, BPM,
Mtodo gil (Scrum) e etc
*Traduo livre
O objetivo primrio do
Guia BABOK definir a
profisso de Analista de
Negcio
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O que Anlise de Negcio ?
Anlise de Negcio pode ser feita para entender o cenrio atual de
uma empresa ou servir como base para identificao das necessidades
de negcio.
Em muitas casos, porm, Anlise de Negcio, feita para definir e
validar as solues que satisfaam as necessidades de negcio, metas
ou objetivos.
*Traduo livre
Anlise de negcio o conjunto de tarefas e tcnicas usadas para
funcionar como um elo de ligao entre as partes interessadas
(stakeholders), com objetivo de compreender a estrutura, as polticas e
operaes de uma organizao e recomendar solues que permitem
organizao atingir seus objetivos.
Anlise de Negcio envolve entendimento de como as organizaes
realizam os seus propsitos e como definem as capacidades que uma
organizao requer para fornecer produtos e servios para seus os
clientes (ou stakeholders externos).
Inclui a definio de metas, o modo como esses objetivos conectam
com objetivos mais especficos, a determinao dos planos de ao que
uma organizao tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e
metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negcio
e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e
externos), se interagem.
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O que Anlise de Negcio ? (continuao)
Anlise de Negcio deve avaliar e sintetizar as informaes que so
fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negcio, tais
como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI,
executivos e etc.
O Analista de Negcio responsvel por obter as reais necessidades
das partes interessadas, no apenas os seus desejos expressos.
Em muitos casos, o Analista de Negcio atuar como facilitador da
comunicao entre as unidades de negcio.
Um exemplo de atuao do Analista de Negcio como facilitar,
no alinhamento das necessidades das unidades de negcio com os
servios entregues pela TI (Tecnologia da Informao).
*Traduo livre
Abordagem de Anlise de Negcio:
Conjunto de processos, templates (modelos) e atividades que ser
usados para fazer a anlise de negcio em contexto especifico.
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Quem o Analista de Negcio ?
Um Analista Negcio qualquer pessoa que exera atividades
de Anlise de Negcio, no importando qual seja seu cargo,
funo ou papel.
A Anlise de Negcio no incluem apenas as pessoas com o
cargo Analista de Negcio, ela tambm pode incluir outros
profissionais, tais como: Analista de Sistemas, Analista de
Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo, Analista de
Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto, Product
Owner (SCRUM), Arquiteto de Soluo Corporativa, Consultores
de Gesto ou qualquer outra pessoa que execute as tarefas
descritas no Guia BABok , incluindo aqueles que exercem
tambm disciplinas relacionadas, tais como Gerenciamento de
Projeto, Desenvolvimento de Software, Garantia de Qualidade e
etc.
Analista de Negcio
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BABok, reas de Conhecimento*:
Elicitao
Anlise
Corporativa
Avaliao e
Validao
da Soluo
Anlise de
Requisitos
Competncias
Fundamentais
Gerenciamento
e Comunicao
de Requisitos
Planejamento
e Monitoramento
de Anlise de
Negcio
*Traduo livre
Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios
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BABok, Tcnicas:
Tcnicas
- So 34 tcnicas
- Todas as tcnicas descritas so utilizadas pelos analistas de negcio
- Cobrem a maioria das situaes que um analista de negcios encontrar em seu dia-a-dia.
1 Definio do Critrio do Aceite e Avaliao
2 Benchmarking
3 Brainstorming
4 Anlise de Regra de Negcio
5 Dicionrio de Dados e Glossrio
6 Diagrama de Fluxo de Dados
7 Modelagem de Dados
8 Anlise de Deciso
9 Anlise de Documentao
10 Estimativa
11 Grupo de Foco
12 Decomposio Funcional
13 Anlise de Interfaces
14 Entrevistas
15 Processo de Lies Aprendidas
16 Mtricas e Indicadores Chave de Desempenho
17 Anlise de Requisitos No-Funcionais
18 Observao
19 Modelagem da Organizao
20 Rastreamento de Problemas
21 Modelagem de Processo
22 Prototipao
23 Workshops de Requisitos
24 Anlise de Riscos
25 Anlise da Causa Raiz
26 Cenrios e Casos de Uso
27 Modelagem de Escopo
28 Diagramas de Sequncia
29 Diagramas de Estado
30 Revises Estruturadas
31 Pesquisas/Questionrios
32 Anlise SWOT
33 Estria do Usurio
34 Avaliao de Fornecedores
Listas de Tcnicas:
Tcnicas fornecem informaes adicionais sobre as diferentes formas que uma tarefa pode ser
realizada ou diferente forma que uma tarefa pode gerar uma sada. Uma tarefa pode ter nenhuma, uma
ou mais tcnicas relacionadas. A tcnica deve estar relacionada a pelo menos uma tarefa.
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Segundo Mdulo: Parte 2
BABok 2.0 reas de Conhecimento
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BABok, reas de Conhecimento:
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio
a rea que abrange conhecimento de como o Analista Negcio determinar que atividades que so
necessrias, para concluir um esforo de Anlise de Negcio.
Ela abrange identificao das partes interessadas (stakeholders), a seleo de tcnicas de Anlise de
Negcio, o processo que ser usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.
As tarefas nesta rea conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Anlise de
Negcio.
Anlise Corporativa
Descreve como Analista de Negcio identifica as necessidades de negcio, refina , esclarece a definio
da necessidade e determina o escopo da soluo que ser implementada.
Esta rea de conhecimento especifica a definio do problema, anlise, desenvolvimento do caso de
negcio, estudo viabilidade e definio do escopo da soluo.
Elicitao
Descreve como o Analista de Negcio trabalha com as partes interessadas
(stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades,
preocupaes entender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da Elicitao
garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam completamente
compreendidas.
Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos
Descreve a forma como o Analista de Negcio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanas.
Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um
comum acordo sobre a escopo da soluo e como os requisitos so comunicados aos stakeholders,
bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negcio mantido para uso futuro.
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BABok, reas de Conhecimento:
Anlise de Requisitos
Descreve como o Analista de Negcio deve priorizar e elaborar soluo de forma incremental para os
requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma soluo que atenda as
necessidades da organizao patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as
necessidades dos stakeholders para definir as solues que satisfaam essas necessidades, avaliar o
estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificao e validao
dos requisitos resultantes.
Avaliao e Validao da Soluo
Descreve como Analista de Negcio deve avaliar as propostas de solues para determinar qual a
soluo melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , solues insuficincias e determinar
solues ou alteraes necessrias. Ela tambm detalha como os Analista de Negcio avalia e distribui
as solues para ver quo bem eles se atendem as necessidades e para que a organizao
patrocinadora avalie o desempenho e a eficcia da soluo.
Competncias Fundamentais
Descreve como o comportamento, conhecimento e outras caractersticas que do
suporte ao desempenho efetivo da Anlise de Negcio.
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Um Framework para Anlise de Negcio (BABok):
Entrada
Sada
rea de Conhecimento
Tcnicas
Documentos/artefatos
Documentos/artefatos
O BABok 2.0 pode ser utilizado como um framework
Tarefas
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Como ler os Digramas:
Diagrama de Entrada/Sada
Produzido
externamente
Produzido
por um tarefa #.#
Produzido por
mltiplas tarefas
Associao
Tarefas e reas de Conhecimento
Tarefa
(com seo #)
rea de
Conhecimento Externo
5.1, quer dizer Capitulo 5 Analise
Corporativa e seo 5.1 Necessidade
de Negcio
2.1, quer dizer Capitulo 2 Planejamento e Monitoramento
de Anlise de Negcios e seo 2.1 Planejar
Abordagem de Anlise de Negcio.
Exemplo:
Exemplo:
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reas de Conhecimento do BABok:
Detalhes
Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.
Responde: O que eu preciso fazer?
Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;
coordenar aes de Anlise de Negcios com as demais aes do projeto.
Tcnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Anlise de
Negcio.
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio
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Elicitao
Tcnicas: Brainstorming, Anlise de Documento, Entrevistas, Observao de Campo, Prottipo, Workshop de Requisitos
e Questionrios
Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).
Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?
Valor: Descreve as vrias tcnicas utilizadas para elicitar requisitos.
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Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos
Tcnicas: Anlise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.
Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanas.
Responde: Todo mundo entende e concorda?
Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;
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Analise Corporativa
Tcnicas: Benchmarking, Brainstorming, Anlise de Regra de Negcio, Grupo de Foco, Decomposio Funcional e
Anlise de Causa Raiz.
Objetivo: Entender o contexto
Responde: Porque estamos fazendo isso ?
Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questes futuras
Detalhes
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Tcnicas: Anlise de Deciso, Anlise de Risco, Anlise MoSCoW, Anlise de Regra de Negcio, Decomposio
Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estria do Usurio (User Stories)
Objetivo: Analisar os dados.
Responde: O que a soluo deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramente descritas.
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Avaliao e Validao da Soluo
Tcnicas: Anlise de Deciso, Anlise de Regra de Negcio, Decomposio Funcional, Modelagem de Processo,
e Casos de Uso.
Objetivo: Assegurar que a melhor soluo ser escolhida.
Responde: A soluo faz o que deveria fazer ?
Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opes.
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Competncias do Analista de Negcio:
Quais so as competncias de um Analista
de Negcio ?
Analista de Negcio
Comportamento
Caractersticas
Conhecimento
Qualidades pessoais
Competncias
(conhecimentos e
habilidades)
do Analista de Negcio
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Competncias do Analista de Negcio:
Capacidade Analtica e Soluo de Problemas:
Suporta a identificao eficaz de problemas de negcios, avaliao de propostas
de solues para esses problemas e entendimento das necessidades das partes
interessadas . A capacidade Analtica e resoluo de problemas abrange a
avaliao de uma situao, compreend-la, tanto quanto possvel, fazer analise
e a seleo das possveis solues para um problema.
Caractersticas Comportamentais:
Tem como objetivo apoiar o desenvolvimento de relaes de trabalho
eficazes com as partes interessadas e inclui qualidades como tica, confiana e
organizao pessoal.
Conhecimento do Negcio:
D suporte a compreenso do ambiente em que a anlise de negcio
realizada, do conhecimento de princpios gerais de negcios e das solues
disponveis.
Competncias Fundamentais do Analista de Negcio
uma rea de Conhecimento que fornece uma descrio das
caractersticas, dos comportamentos, conhecimentos e
qualidades pessoais para dar suporte as prticas de anlise de
negcios.
No BABok 2.0 as competncias do Analista de Negcio uma
rea de Conhecimento chamada: Competncias Fundamentais.
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Competncias Fundamentais do Analista de Negcio (BABok 2.0)
Habilidades de Comunicao:
D apoio ao Analista de Negcio para comunicar os requisitos para as partes
interessadas. As habilidades de comunicao aborda a necessidade de ouvir
e compreender as pessoas, entender como as pessoas percebemo Analista
de Negcio, o entendimento do objetivo de comunicaes, a mensagemem si,
e os meios mais adequados e formato para a comunicao.
Habilidades de Interao (ou de relacionamento):
D suporte ao Analista de Negcio quando se trabalha com um grande
nmero de partes interessadas e abrange tanto a capacidade de trabalho como
parte de uma grande equipe e para ajudar que nas decises da equipe.
Enquanto a maioria dos trabalhos de anlise de negcios envolve identificar e
descrever um estado futuro desejado, o Analista de Negcios tambm deve ser
capaz de ajudar a organizao a alcanar um acordo que o estado futuro
em questo desejada por meio de uma combinao de liderana e facilitao.
O Analista de Negcio deve ser um lder e ser um facilitador por natureza.
Conhecimento de Aplicativos e Softwares:
Analistas de negcio devem ter conhecimento, domnio das aplicaes e dos
softwares utilizados na organizao e deve saber os pontos fortes e fracos
de cada uma.
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Competncias Fundamentais do Analista de Negcio:
Capacidade
Analtica e
Soluo de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
Deciso
Aprendizagem
Solucionar
Problemas
Pensamento
Sistmico
Caractersticas
Comportamentais
tica
Organizao
Pessoal
Confiabilidade
Conhecimento
do Negcio
Princpios e
Prticas de
Negcio
Conhecimento
do Segmento
de Mercado
Conhecimento
da
Organizao
Conhecimento
de Soluo
Habilidades de
Comunicao
Comunicao
Oral
Saber Ensinar
Comunicao
Escrita
Habilidades de
Interao
(ou de
Relacionamento)
Facilitao e
Negociao
Liderana
Trabalhar em
Equipe
Conhecer
Aplicaes
e Softwares
Aplicativos
Genricos
Aplicativos
Especialista
Competncias Fundamentais do Analista de Negcio
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Capacidade
Analtica e
Soluo de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
Deciso
Aprendizagem
Solucionar
Problemas
Pensamento
Sistmico
As competncias so apresentadas seguindo uma estrutura padro, veja o exemplo:
8.1.1 Pensamento Criativo
Propsito:
O analista de negcio devem ser eficazes em gerar novas idias para abordagens para a resoluo
de problemas e na gerao de solues alternativas.
Definio:
O pensamento criativo envolve a gerao de novas ideias e conceitos, bem como encontrar novas
associaes entre ou novas aplicaes de ideias e conceitos existentes. Estes conceitos devem ser
inovadores e adequadas situao. Alm de identificar e propor alternativas, o analista de negcio
pode ser eficaz em promover o pensamento criativo nos outros, fazer perguntas e questionar as
concepes.
Mensurao da Eficcia:
As medidas de pensamento criativo de sucesso incluem:
- A gerao de sucesso e considerao de novas ideias produtivas.
- Aplicao de novas ideias para resolver os problemas existentes
- Disposio dos interessados para aceitar novas abordagens.
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Capacidade
Analtica e
Soluo de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
Deciso
Aprendizagem
Solucionar
Problemas
Pensamento
Sistmico
Propsitos:
Pensamento Criativo:
O analista de negcio devem ser eficazes em gerar novas idias para abordagens para a resoluo
de problemas e na gerao de solues alternativas.
Tomada de Deciso:
O analista de negcio devem ser eficaz na compreenso dos critrios envolvidos na tomada de
uma deciso, e na tomada de decises ajudar outras pessoas a tomar as decises certas.
Aprendizagem:
O analista de negcio deve ser eficaz na aprendizagem sobre os domnios de negcio e como eles
funcionam, e ento traduzir esse aprendizado em um entendimento de como beneficiar a
organizao.
Solucionar Problemas:
O analista de negcio deve ser eficaz na definio e resoluo de problemas, a fim de garantir que
o problema real seja entendido e que as solues realmente resolver esse problema.
Pensamento Sistmico:
Os analistas de negcio devem ser eficazes na compreenso de como as pessoas, processos e
tecnologia dentro de uma organizao interagem nas relaes.
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Propsitos:
tica:
Um analista de negcio deve ser capaz de agir eticamente, a fim de ganhar a confiana e o
respeito das partes interessadas e ser apto em reconhecer quando uma proposta de soluo ou
exigncia pode acarretar problemas ticos.
Organizao pessoal:
Habilidades de organizao pessoal ajuda o Analista de Negcio em gerir as tarefas e
informaes.
Confiabilidade:
Conquista da confiana dos principais interessados necessrio para garantir que o Analista de
Negcio seja capaz de elicitar requisitos em torno de questes sensveis e para assegurar que
as recomendaes sejam avaliadas corretamente.
Caractersticas
Comportamentais
tica
Organizao
Pessoal
Confiabilidade
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Propsitos:
Princpios e Prticas de Negcio:
O analista de negcio deve ter uma compreenso dos princpios fundamentais do negcio e
suas melhores prticas, a fim de garantir que elas so incorporadas e apoiadas por solues.
Conhecimento do Segmento de Mercado:
O analista de negcio devem ter conhecimento do mercado que a sua organizao atua, ele
tambm deve entender quais os desafios em relao aos concorrentes e quais as solues tm
se mostrado eficazes em outros lugares ou organizaes.
Conhecimento da Organizao:
Anlise de negcio deve conhecer profundamento a organizao, sua arquitetura e modelos de
negcio e objetivos.
Conhecimento da Soluo:
O analista de negcio podem usar a seu entedimento das solues existentes, a fim de
identificar os meios mais eficazes de implementar uma mudana.
Conhecimento
do Negcio
Princpios e
Prticas de
Negcio
Conhecimento
do Segmento
de Mercado
Conhecimento
da
Organizao
Conhecimento
da Soluo
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Propsitos:
Comunicao Oral:
Habilidades de comunicao oral permite o Analista de Negcio expressar idias de forma
adequada ao pblico-alvo.
Saber ensinar:
uma habilidade necessria para garantir que o Analista de Negcio possam comunicar
eficazmente as questes e requisitos para assegurar que a informao comunicada seja
compreendido e mantida.
Comunicao Escrita:
Capacidade de comunicao escrita necessria para o Analista de Negcios possa
documentar os resultados de levantamento, requisitos, registros e outras informaes que so
necessrias.
Habilidades de
Comunicao
Comunicao
Oral
Saber Ensinar
Comunicao
Escrita
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Propsitos:
Facilitao e negociao:
O analista de negcio deve facilitar as interaes entre as partes interessadas, a fim de ajud-
los a resolver as divergncias e conflitos quanto prioridade e natureza das necessidades.
Liderana:
O Analista de Negcio precisam ser capaz de ser eficaz em posio de liderana formal ou
informal, a fim de guiar os outros requisitos e ajudar a fomentar o apoio das partes interessadas
para uma mudana necessria.
Trabalhar em equipe:
O Analista de negcio deve estar apto de trabalhar em estreita colaborao com outros
membros da equipe e de apoiar eficazmente o seu trabalho para que as solues possa ser
implementadas.
Habilidades de
Interao
(ou de
Relacionamento)
Facilitao e
Negociao
Liderana
Trabalhar em
Equipe
Propsitos:
Aplicativos Genricos:
O Analista de Negcio utiliza aplicativos de produtividade para documentar e acompanhar os
projetos.
Aplicativos Especialistas:
O Analista de Negcio utiliza ferramenta de modelagem para apoiar o desenvolvimento de
modelos formais e, em alguns casos, a sua validao e implementao.
Software e
Aplicao
Aplicativos
Genricos
Aplicativos
Especialista
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Outras experincias de Anlise
de Negcio (alm do BABok)
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Conhecimento do Negcio: Vises do Analista de Negcio
Para conhecer o negcio o Analista de
Negcio precisa ter:
- Viso de Negcio (Estratgia)
- Viso de Processos (Operao)
- Viso de Valor da Tecnologia
Competncias do Analista de Negcio (uma outra viso):
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Para conhecer a negcio, preciso ter uma Viso Holstica do Negcio
Empresa
Sociedade
Governo
Fora de trabalho Fornecedores
Clientes
Concorrncia
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Conhecimento do Negcio: Viso de Negcio (Estratgia)
Meio Ambiente
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AN V 3.0 [54] | Rildo F Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
48
Estratgia executada atravs de
processos de negcio e projetos
Estratgia
Para alcanar resultado (valor) o
negcio requer uma estratgia
Negcio
Projetos
Processos & Cadeia de Valor
A estratgia define a
viso, a misso, valores,
metas e os objetivos
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisio de insumos
Metas e Indicadores
Monitoramento
dos resultados
A estratgia e o Planejamento:
Ciclo PDCA de
Melhoria Contnua
Portflio de Projetos
negcio
A estratgia considerada a arte de gerar valor e os processos so responsveis pela execuo da estratgia.
Ciclo
PDCA
Processos de Negcio
e Portflio de Projetos
BSC uma ferramenta de
Planejamento Estratgico
PDCA ajuda a implementar
o ciclo de melhoria contnua
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Harvard Business Review, 1992
The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance.
Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o
balanced scorecard
um mtodo pratico e inovador de gesto do desempenho das
empresas e organizaes.
O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz do
desempenho organizacional, baseando-se na viso estratgica da
empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.
uma abordagem estratgica de longo prazo, sustentada por
sistema de gesto, comunicao e medio do desempenho, cuja
implementao permite criar um viso compartilhada dos objetivos
em todos os nveis da organizao
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia) que traduz a misso e a
viso das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica.
O que BSC ?
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Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Financeira
Para alcanarmos nossa viso,
que resultados devemos gerar
para nossos acionistas e
demais stakeholders ?
Para satisfazermos
nossos acionistas e clientes,
em que processo de negcio
deveremos alcanar
e excelncia operacional ?
Para alcanarmos nossa
viso, que valor percebido
devemos gerar para os
clientes ?
Para alcanarmos nossa
viso, que novos
conhecimentos,
competncias e talentos
deveremos desenvolver ?
Estratgia
(Viso e Misso)
As Perspectivas de Valor
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Exemplo: Viso, Misso e Valores
Viso:
SER LDER NAS REAS DE
CONHECIMENTO ESTRATGICO
PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGCIO DAS EMPRESAS PT
Misso:
PROMOVER O PROCESSO DE
INOVAO AO NVEL DOS
SERVIOS, TECNOLOGIAS E
OPERAES
Valores:
- Criatividade e Inovao
- Saber e Fazer
- Esprito de Equipe
- Dedicao
- Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Declarao de Viso, Misso e Valores
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Os Objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos
Financeira
- Retorno sobre o patrimnio liquido
- Aumento do valor de mercado
- Valor econmico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Clientes
Processos
Aprendizagem
e
Crescimento
- Valor percebido pelo cliente
- Fidelidade dos clientes
- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introduo de novos produtos
- Inovao de produtos e processos
- Identificao de novos clientes
- Qualidade dos servios de ps-venda
- Velocidade de introduo de competncias
- Motivao e alinhamento dos empregados
- Produtividade dos talentos
- Gesto do conhecimento
Temas Estratgicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produo flexvel
- Ser a melhor alternativa de
investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negcio
- Ser a melhor alternativa para auto-
realizao de talentos
Objetivos Estratgicos: Perspectivas:
Os objetivos Estratgicos e Temas Estratgicos
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Exemplo de Mapa Estratgico:
Os objetivos estratgicos so arranjados por perspectivas em estrutura Causa-Efeito:
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Retorno Total
do Negcio
Valor de Mercado
da Empresa
Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Valor percebido
pelo cliente
Valor do cliente
Valor da Reteno
Valor dos Processos
Produo e
Operaes
Comportamento
Empreendedor
Valor do Colaborador
Aprendizagem
e Gesto do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovao
Gesto de cliente
Reter Talentos
Mapa Estratgico
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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar a
receita de
vendas
Receita
de vendas /
Receitas de vendas
do ano passado
Aumentar a receita
de vendas em 3%
ao ano
Criar poltica de
comisso agressiva
Financeira
Manter elevado
o nmero de
clientes
satisfao
Nmero de cliente
satisfeitos /
Nmero de clientes
total
90% de
clientes
satisfeitos
Criar plano de
Comunicao e
Pesquisa de
satisfao
Cliente
Reduzir o tempo
de Ciclo da
Cadeia de Valor
dos produtos
chaves
Tempo Ciclo da
Cadeia de Valor
atual /
Tempo Ciclo da
Cadeia de Valor
anterior
Reduzir o Tempo
Ciclo da Cadeia
de Valor em 20%
Melhorar os processos
crticos do Ciclo da
Cadeia de Valor
Processos
Internos
Treinar nas
competncias
estratgicas
Qde de
profissionais
treinados e
desenvolvidos /
Qde total de
profissionais
100 % dos
profissionais
treinados e
desenvolvidos
Criar programa de
Treinamento e
Desenvolvimento
Aprendizagem
e
Crescimento
Scorecard e Plano de Ao
54
Exemplo de Scorecard e Plano de Ao:
Os objetivos estratgicos so apresentados com os indicadores e as metas e as iniciativas
(Planos de Ao):
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Conhecer todos os processos da Cadeia de Valor ou da Rede de Valor
Fornecedores
Cadeia de Valor (processos de Negcio)
Cliente
Conhecimento do Negcio: Viso de Processos (Operaes):
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Viso de Cadeia de Valor:
Trabalhar com a viso de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produo e
entrega, que agregam valor a produtos e/ou servios at o consumidor final.
A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matria-prima at produto/servio), a cadeia de
distribuio (produto/servio at o consumidor final), bem como todos os elementos de influncia direta
e indireta no descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituies financeiras,
entre outros).
Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento o crescimento da rentabilidade,
a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que no adicionam valor para evitar
dispndios desnecessrios de esforos e procurando a melhoria contnua do produto, em todas as fases
e etapas.
A anlise da cadeia de valor um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor
totalmente articulada, as decises estratgicas fundamentais tornam-se mais claras.
As decises de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.
Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todos os atores envolvidos e
dos estgios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa a viso de cadeia de valor
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Cadeia de Valor de Michael Porter
1
:
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e economicamente
distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais
significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Processos
de
Suporte
Processos
de
Negcios
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Foco no negcio: A partir da identificao dos processos da cadeia de valor, a empresa a
pode focar no seu core business e a terceirizar os processos que no estratgicos para o
negcio.
Cadeia de Valor
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Exemplo de Cadeia de Valor Genrica
Fabricante
Matria Prima
Fabricante
Peas
Fabricante
Produto
Distribuidor Varejista
Fornecedores Distribuidores e Varejistas
Uma empresa lder de segmento de mercado geralmente exerce alguma influncia entre os
membros da cadeia de valor, determinando muitas vezes o modo de coordenao da cadeia.
Na perspectiva da cadeia de suprimentos, as cadeias de valor podem formar um sistema de
valores, que por sua vez est relacionado com um conjunto de atividades formado por elos, sendo
representados por fornecedores, distribuidores e varejistas.
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
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Cadeia de Valor
Processo Processo Processo
Atividade Sub-Processo Atividade
Atividade Atividade Atividade
Tarefa Atividade
Tarefa Tarefa
Decomposio da Cadeia de Valor em Processos
Tarefa menor
unidade de trabalho
do processo
Decomposio
Cadeia de Valor
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Exerccio: Observe a figura abaixo e desenhe a cadeia de valor
Cadeia de Valor
Design P&D
Fabricao
Embalagem
Distribuio
Ponto de Venda
Armazenagem
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Uma viso de valor da tecnologia da informao, faz que o Analista de Negcio
tenha um foco no valor que a tecnologia pode gerar para o negcio e no nos seus
aspectos tcnicos.
Deve
conhecer banco de dados
saber como escrever queries SQL
entender que a conectividade de rede
fundamental para interligar as unidades de
de negcio
entender pilha de protocolos TCP/IP
conhecer Internet e seus recursos
e oportunidades
conhecer tags HTML, XML ou CSS,
e muito menos escrever um Web Services
ter viso executiva dos processos
da Gesto de Servios de TI
ter viso operacional dos processo da ITIL
saber da importncia da Segurana da
da Informao
saber como configurar um firewall...
saber como usar as informaes de forma
inteligente para identificar oportunidades,
fazer anlise de tendncias...
conhecer qual a melhor ferramenta de
ETL...
conhecer quais so os benefcios para
negcio com implementao de um ERP
conhecer a linguagem ABAP, J2EE ou
Netweaver...
No deve
saber quais so value drivers do SOA para
o negcio
saber como implementar um servio
Conhecimento do Negcio: Viso de Valor da Tecnologia
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Saber se comunicar com facilidade
Saber ser Lder
Saber solucionar problemas
Conhecer o negcio
Comunicao
Capacidade para resolver problemas
Negcio
Principais Competncias (Conhecimentos e Habilidades):
Liderana
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Equipe de
Projeto
Stakeholders
Soluo:
Produto ou
Servio
Analista de
Negcio
Como Atua o Analista de Negcio: Na Gesto Demanda
Novos
Clientes
Demanda
de negcio
Novos
Produtos/
Servios
Traduzir as necessidades em capacidades claramente
descritas e definidas
Ajudar a definir o escopo da soluo e escopo do projeto
Ser o facilitador da comunicao entre o negcio e a TI
Ser mentor para equipe do projeto
Representar os "stakeholders
Projeto
Estratgia
Necessidades
Oportunidades
Desejos
Mudanas
regras de
negcio
Desenho da
Soluo
Anlise de
Negcio
Entendimentos
dos Requisitos
Tcnicas
Especialistas
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Resumindo:
Para entender os problemas
e dar solues que ajude
a empresa alcanar seus
objetivos
Atuar como elo de ligao
entre o negcio e a TI
Para facilitar a comunicao e
a integrao entre as unidades
de negcio ou departamentos
Para melhorar o entendimento
das necessidades dos
stakeholders
Alerta: Complexo de Super Homem
O Analista de Negcio uma pessoa
comum no super-heri.
A colaborao chave para obteno
de boas solues de negcio.
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Terceiro Mdulo - Anlise de Negcio:
- Como conhecer o negcio
- Entendendo o negcio: Arquitetura,
Necessidades e Requisitos
- Entendendo as pessoas: Desejos e
Necessidades
- Tcnicas para Anlise de Negcio
- Quando e como usar as tcnicas
- Prticas geis, quando usar
- Tcnicas e ferramentas fundamentais:
. Requisitos: Workshop de Requisitos e Anlise
de Requisitos
. Modelagem de Processo: BPMN
. Modelagem de Regra de Negcio
. Diagrama de Causa-Efeito
. PDCA
No final deste mdulo, voc ser deve saber:
- Quais so principais tcnicas de Anlise de
Negcio
- Notao BPMN para modelagem de processo de
negcio
- Tcnicas de Modelagem de Regra de Negcio
3. Mdulo
Neste mdulo apresentaremos as principais Tcnicas de Anlise de Negcio segundo o Guia BABok
e outras tcnicas fundamentais para Anlise de Negcio
Terceiro Mdulo: Tcnicas de Anlise de Negcio:
Fundamentos
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Terceiro Mdulo, Introduo:
O Guia BABok, apresenta uma lista de tcnicas, que devem ser utilizadas para realizar as
tarefas. Cada rea de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas esto relacionadas
a uma ou mais as tcnicas.
As tcnicas mudam a forma com qual uma tarefa de anlise de negcios
desempenhada ou descrevem uma forma especifica de sada (ou resultado) que uma
tarefa pode assumir
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Mdulo 3: Aplicando as Tcnicas de
Anlise de Negcio do Guia BABok
Terceiro Mdulo: Parte 1
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Definio de Anlise de Negcio:
Definio de Anlise de Negcio segundo o Guia BABok:
Anlise de negcio o conjunto de tarefas e tcnicas usadas para
funcionar como um elo de ligao entre as partes interessadas
(stakeholders), com objetivo de compreender a estrutura, as polticas e
operaes de uma organizao e recomendar solues que permitem
organizao atingir seus objetivos.
Partes
Interessadas
Analista de
Negcio
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Entendendo o negcio: Arquitetura, Necessidades e Requisitos
Arquitetura Corporativa (segundo o Guia BABok 2.0):
Arquitetura Corporativa uma descrio dos processos de negcio de uma organizao, software e
hardware, pessoas, operaes e projetos, e os relacionamentos entre eles.
Arquitetura do Negcio (segundo o Guia BABok 2.0):
Um subconjunto da arquitetura corporativa que define um estado atual ou futuro de uma organizao,
incluindo a sua estratgia, metas e objetivos, o ambiente interno, atravs de um processo ou viso
funcional, o ambiente externo no qual o negcio opera e as partes interessadas afetadas pelas
atividades da organizao.
Exemplo de Arquitetura Corporativa:
Arquitetura Corporativa
Organizao e Estratgia de Negcio
Arquitetura de Processos
Arquitetura de Software
Arquitetura de Servios
Arquitetura de Integrao
Arquitetura de Operaes
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Arquitetura de Segurana
Arquitetura de Negcio
Arquitetura de Infraestrutura de TI
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Arquitetura Corporativa formada por quatro domnios que encapsulam e asseguram a efetividade para entregar
solues que suportem o negcio.
Arquitetura de Negcio - Definio dos processos de negcio e suas caractersticas funcionais e operacionais, que so
a base para estabelecer a estratgia das aplicaes que suportam os processos;
Arquitetura de Informao (ou dados)- So os dados e seus relacionamentos com objetivo de alimentar as estratgias
de negcio e otimizar as decises. Tambm serve como base para o desenho e entrega das aplicaes;
Arquitetura de Aplicao (ou sistemas)- Identifica quais aplicaes so necessrias para suportar o negcio e conduz o
desenho, construo (ou aquisio) e integrao dessas aplicaes;
Arquitetura de Infraestrutura (ou tecnologia) - cobre todo o suporte dos elementos de operao de TI que devem ser
operados no dia-a-dia, com ferramentas, processo de monitorao e gerenciamento.
Solues de Arquiteturas Corporativas:
Uma soluo mais comum o TOGAF (http://www.opengroup.org/togaf/), um padro da Open Group.
Essa soluo ajuda a lidar com sistemas interconectados que atendem ao negcio. Toda soluo de
arquitetura corporativa segue o principio de aproximar a TI do negcio atravs do planejamento
estratgico.
Arquitetura corporativa tem que ser dinmica e flexvel e implementar a governana de TI. O TOGAF
define os domnios de arquitetura com 4 tipos de arquitetura como subtipos de sua Arquitetura Corporativa:
Arquitetura de Negcio, Arquitetura de Dados ou de informao, Arquitetura de Sistemas e Arquitetura de
TI
Arquitetura Corporativa a organizao lgica dos processos de negcios e da infraestrutura de
TI, refletindo a integrao e padronizao dos requisitos do modelo operacional da empresa. -
Arquitetura Empresarial como Estratgia dos autores: Jeanne W. Ross, Peter Weill e David
Robertson, 2006, Harvard Business School Press.
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Necessidade Negcio, Problema de Negcio e Oportunidade:
Podemos entender que a necessidade e problema so demandas de negcio, j oportunidade pode ocorrer por
acaso como desdobramento das demandas.
- Problema de Negcio:
Acontece quando um processo, uma atividade, um servio, uma aplicao(software), um produto etc. No
alcana o resultado esperado ou apresenta uma falha.
Exemplos:
- Os clientes esto reclamando que as encomendas esto sendo entregues com atraso.
- O Servio de e-mail est indisponvel da 4 dias
- A fila do caixa longa e tempo de espera para ser atendido acima de 15 minutos.
-Necessidade de Negcio:
Algo novo que deve ser implementado para satisfazer a necessidade das artes interessadas para atender aos
objetivos de negcio ou para atender um rgo regulador. Exemplos:
- Necessidade de implementar a NFE (Nota Fiscal Eletrnica) para atender a regulamentao da Secretria da
Receita
- Adquisio de smartsphones para os executivos, para os vendedores e para pessoal de field service (servio
de campo)
- Implementar um novo sistema de CRM para melhorar o relacionamento com os clientes
- Oportunidade:
Pode ser desdobrada a partir de um problema e/ou de uma necessidade, mas, a oportunidade abre uma nova
possibilidade de melhoria, uma vantagem competitiva, criao de um novo produto/servio ou aumento de
receita para o negcio.
Para ambos os casos o Analista de Negcio, dever elaborar uma soluo que seja efetiva.
Importante: As definies podem variar de empresa para empresa.
Necessidade do Negcio (Segundo o Guia BABok2.0):
Um tipo de requisito de negcio de alto nvel que uma declarao de um objetivo de negcio ou um
impacto que a soluo dever trazer ao ambiente do negcio.
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O que requisito ? (segundo o Guia BABok 2.0):
1. Uma condio ou capacidade necessria para uma parte interessada para resolver um problema ou
atingir um objetivo.
2. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por uma soluo ou componente de
soluo para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outros documentos formalmente impostos.
3. Uma representao documentada de uma condio ou capacidade como em 1 ou 2.
Requisito do Negcio (segundo o Guia BABok 2.0):
Uma necessidade de negcio de nvel mais alto que, quando atendido, permitir que a organizao
aumente a receita, evite custos, melhore o servio ou atenda a requisitos regulatrios.
Requisitos das Partes Interessadas (segundo o Guia BABok 2.0):
Requisitos das partes interessadas so declaraes das necessidades de uma parte interessada em
particular ou classe de partes interessadas. Eles descrevem as necessidades que uma dada parte
interessada possui como a parte interessada ir interagir como a soluo.
Requisitos das partes interessadas servem como uma ponte entre os requisitos de negcio e as vrias
classes de requisitos da soluo.
Requisito da Soluo (segundo o Guia BABok 2.0):
Uma caractersticas de uma soluo que atende os requisitos de negcio e das partes interessadas.
Pode ser subdividido em requisitos funcionais e requisitos no funcionais.
Software (segundo o Guia BABok 2.0):
- Requisitos No-Funcionais
Os atributos de qualidade, restries ao desenho da implementao e interfaces externas que o produto
(leia software) deve possuir.
- Requisitos Funcionais:
A capacidades do produto (leia software), ou coisas que o produto deve saber fazer.
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Entendendo Partes Interessadas:
Antes de conhecer as partes interessadas citadas no Guia BABok 2.0, vamos definir que uma parte
interessada:
O que uma Parte Interessada ?
Segundo o Guia BABok 2.0, uma pessoa ou grupo que possui interesses que podem ser afetados por uma
iniciativa ou exercer influncia sobre ela.
Quem pode ser uma parte interessada ?
- Patrocinador:
Uma parte interessada que autoriza ou legitima o esforo para o desenvolvimento do produto, atravs
da contratao ou pagamento do projeto.
- Cliente:
Um cliente uma parte interessada fora das fronteiras de uma determinada organizao ou unidade
organizacional. Clientes fazem uso dos produtos e servios produzidos pela organizao e podem
possuir direitos morais ou contratuais que uma organizao obrigada a atender
Usurio:
Uma parte interessada, pessoa, dispositivo ou sistema, que acessa direta ou indiretamente um sistema.
Usurio Final:
Uma pessoa ou sistema que interage diretamente com a soluo. Usurios finais podem ser humanos que
interagem com o sistema, ou sistemas que enviam ou recebem arquivos de dados para, ou, do sistema.
Fornecedor:
Uma parte interessada que prov produtos ou servios para uma organizao.
rgo Regulador (Regulador):
Uma parte interessada com autoridade legal ou governana sobre a soluo, ou sobre o processo usado
para desenvolv-la. Exemplos: ANAC, ANP, BACEN, ANEL, ANS, SUSEP, ANATEL e etc
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Partes interessadas tm necessidades e desejos. Uma das maiores fontes de problema dentro de uma
organizao que muitas pessoas fazem confuso entre Necessidade no atendida
e Desejos no realizado.
Para um melhor entendimento vamos fazer uma comparao entre Necessidade e Desejo:
Necessidade Desejo
Atende a pelo menos um objetivo do negcio No atende os objetivos de negcio. Atende
ao anseios de uma parte interessada
Representa uma necessidade individual, de
uma unidade de negcio ou da organizao
Geralmente representa um necessidade
individual
possvel elaborar o ROI Geralmente no possui ROI
Agrega valor ao negcio Dificilmente agrega valor ao negcio
Tem um nvel de prioridade definido No tem um nvel de prioridade definido
Entendendo Partes Interessadas: Desejos e Necessidades
O Analista de Negcio deve saber como lidar com as necessidades e como os desejos das
partes interessadas.
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Tcnicas de Anlise de Negcio
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Tcnicas para Anlise de Negcio: Introduo
Partes
Interessadas
Analista de
Negcio
Nesta parte vamos apresentar uma viso geral das tcnicas referenciadas no Guia BABok (Captulo 9 -
Tcnicas).
O Guia BABok, apresenta uma lista de tcnicas, que devem ser utilizadas para realizar as tarefas. Cada
rea de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas esto relacionadas a uma ou mais as tcnicas.
As tcnicas mudam a forma com qual uma tarefa de anlise de negcios desempenhada ou
descrevem uma forma especifica de sada (ou resultado) que uma tarefa pode assumir
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- A lista composta por 34 tcnicas
- Todas as tcnicas descritas so utilizadas pelos analistas de negcio
- Cobrem a maioria das situaes que um analista de negcios encontrar em seu dia-a-dia.
1 Definio do Critrio do Aceite e Avaliao
2 Benchmarking
3 Brainstorming
4 Anlise de Regra de Negcio
5 Dicionrio de Dados e Glossrio
6 Diagrama de Fluxo de Dados
7 Modelagem de Dados
8 Anlise de Deciso
9 Anlise de Documentao
10 Estimativa
11 Grupo de Foco
12 Decomposio Funcional
13 Anlise de Interfaces
14 Entrevistas
15 Processo de Lies Aprendidas
16 Mtricas e Indicadores Chave de Desempenho
17 Anlise de Requisitos No-Funcionais
18 Observao
19 Modelagem da Organizao
20 Rastreamento de Problemas
21 Modelagem de Processo
22 Prototipao
23 Workshops de Requisitos
24 Anlise de Riscos
25 Anlise da Causa Raiz
26 Cenrios e Casos de Uso
27 Modelagem de Escopo
28 Diagramas de Sequncia
29 Diagramas de Estado
30 Revises Estruturadas
31 Pesquisas/Questionrios
32 Anlise SWOT
33 Estria do Usurio
34 Avaliao de Fornecedores
Listas de Tcnicas:
Tcnicas fornecem informaes adicionais sobre as diferentes formas que uma tarefa pode ser
realizada ou diferente forma que uma tarefa pode gerar uma sada. Uma tarefa pode ter nenhuma, uma
ou mais tcnicas relacionadas. Uma tcnica deve estar relacionada a pelo menos uma tarefa.
Tcnicas para Anlise de Negcio:
Esta lista no prescritiva, existem diversas outras tcnicas que podem ser utilizadas pra realizar as tarefas de
Anlise de Negcio e que no esto na lista. Exemplo: PDCA (Ciclo de Deming).
Existem tambm outras tcnicas que so citadas no Guia, mas no esto presente na lista. Exemplos: Anlise
Campo de Fora, Matriz RACI e Mapa de Partes Interessadas.
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Propsito:
Define o que a tcnica, quando ela dever ser utilizada, e as circunstncias
em que mais provvel que ela seja aplicvel.
Descrio:
Descreve o que a tcnica e como usa-la
Elementos:
Descreve os elementos principais e conceitos que so necessrios para
entender como usar a tcnica.
Consideraes de uso:
Descreve sob quais condies que a tcnica pode ser utilizada com mais ou
menos eficincia. Tambm apresenta as vantagens e desvantagens.
Tcnicas para Anlise de Negcio: (continuao)
O Guia BABok 2.0 tem um formato padro para apresentar as tcnicas:
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Existem diversas tcnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas do Planejamento e
Monitoramento da Anlise de Negcio:
Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.
Responde: O que preciso fazer?
Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;
coordenar aes de Anlise de Negcios com as demais aes do projeto.
Tcnicas para Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio:
Tcnicas para o
Planejamento e
Monitoramento da
Anlise de Negcio*
Anlise de SWOT
Anlise de Deciso
(rvore de Deciso)
Modelagem Organizacional
Modelagemde Processo
Anlise de Regra de
Negcio
(Modelagem de Regra
de Negcio)
Dica: As tarefas nesta rea conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de
Anlise de Negcio.
Mtricas e Indicadores
Chave de Desempenho
Brainstorming
Analise de Risco Modelagem de Escopo
a rea que abrange conhecimento de como o Analista Negcio determinar que atividades que so
necessrias, para concluir um esforo de Anlise de Negcio.
Ela abrange identificao das partes interessadas (stakeholders), a seleo de tcnicas de Anlise de
Negcio, o processo que ser usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.
* Principais tcnicas
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Existem diversas tcnicas que podem ser utilizadas para realizar as tarefas da Elicitao de
Requisitos :
Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).
Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?
Valor: Descreve as vrias tcnicas utilizadas para elicitar requisitos.
Tcnicas para Elicitao de Requisitos
Tcnicas para
Elicitao de
Requisitos
Workshop de Requisitos
Pesquisas/Questionrios
Anlise de Documento
Observao de Campo
Entrevistas
Boa Prtica:
- Combine mais que uma tcnica para obter os requisitos. Exemplo: Entrevistas combinada com
Questionrios e Observao de Campo.
Revises Estruturadas
Brainstorming
Grupo de Foco
Anlise de Interface
Prototipao
Descreve como o Analista de Negcio trabalha com as partes interessadas (stakeholders) para
identificar e compreender as suas necessidades, preocupaes e entender o ambiente que eles
trabalham. O objetivo da Elicitao garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam
completamente compreendidas.
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Existem diversas tcnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas do Gerenciamento e
Comunicao de Requisitos:
Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanas.
Responde: Todo mundo entende e concorda?
Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;
Tcnicas para Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos:
Tcnicas para o
Gerenciamento e
Comunicao dos
Requisitos
Reviso Estruturada
Rastreamento de
Problemas
Workshop de Requisitos
Descreve a forma como o Analista de Negcio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanas.
Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um
comum acordo sobre a escopo da soluo e como os requisitos so comunicados aos stakeholders,
bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negcio mantido para uso futuro.
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Existem diversas tcnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Anlise Corporativa
Objetivo: Entender o contexto
Responde: Porque estamos fazendo isso ?
Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questes futuras
Tcnicas para Anlise Corporativa:
Tcnicas para
Anlise
Corporativa
Anlise de SWOT
Anlise de Deciso
(rvore de Deciso)
Anlise de Regra de
Negcio
(Modelagem de Regra
de Negcio)
Boa Prtica:
- No invente a roda. Utilize as melhores prticas, por exemplo: Para modelagem de processo use
notaes que so padres de mercado, como BPMN, Fluxogramas e EPC.
Chave de Desempenho
Benchmarking
Anlise de SWOT Grupo de Foco
Descreve como Analista de Negcio identifica as necessidades de negcio, refina , esclarece a
definio da necessidade e determina o escopo da soluo que ser implementada.
Esta rea de conhecimento especifica a definio do problema, anlise, desenvolvimento do caso de
negcio, estudo viabilidade e definio do escopo da soluo
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Existem diversas tcnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Anlise de Requisitos
Objetivo: Analisar os dados
Responde: O que a soluo deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramente descritas
Tcnicas para Anlise de Requisitos
Tcnicas para
Anlise de
Requisitos
Descreve como o Analista de Negcio deve priorizar e elaborar soluo de forma incremental para os
requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma soluo que atenda as
necessidades da organizao patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as
necessidades dos stakeholders para definir as solues que satisfaam essas necessidades, avaliar o
estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificao e validao
dos requisitos resultantes.
Outras tcnicas: Diagrama de Fluxo de Dados, Modelagem de Dados, Decomposio Funcional,
Cenrios e Casos de Uso, Estria do Usurio, Critrios de Aceitao e Avaliao , Rastreamento
de Problema e Prottipo
Anlise de SWOT
Anlise de Deciso
(rvore de Deciso)
Anlise de Regra de
Negcio
(Modelagem de Regra
de Negcio)
Chave de Desempenho
Reviso Estruturada
Analise de Risco Modelagem de Escopo
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Existem diversas tcnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Avaliao e Validao
da Soluo:
Objetivo: Assegurar que a melhor soluo ser escolhida.
Responde: A soluo faz o que deveria fazer ?
Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opes.
Tcnicas para Avaliao e Validao da Soluo
Tcnicas para
Avaliao e
Validao da
Soluo
Anlise de SWOT
Anlise de Deciso
(rvore de Deciso)
Anlise de Regra de
Negcio
(Modelagem de Regra
de Negcio)
Critrios de Aceitao e
Validao
Anlise de SWOT
Analise de Risco Avaliao de Fornecedor
Outras tcnicas: Decomposio Funcional, Cenrios e Casos de Uso Grupo de Foco, Diagrama de
Fluxo de Dados, Entrevistas, Pesquisa/Questionrio, Rastreabilidade de Problema, Anlise de Causa
Raiz, Modelagem de Dados e Observao
Descreve como Analista de Negcio deve avaliar as propostas de solues para determinar qual a
soluo melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , solues insuficincias e determinar
solues ou alteraes necessrias. Ela tambm detalha como os Analista de Negcio avalia e distribui
as solues para ver quo bem eles se atendem as necessidades e para que a organizao
patrocinadora avalie o desempenho e a eficcia da soluo.
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Existem diversas tcnicas que podem ser aplicadas para Resoluo de Problemas
Objetivo:
Facilitar a identificao da causa raiz do problema e desenho da resoluo
Tcnicas para Resoluo de Problemas (alm do Guia BABok)
Tcnicas para
Resoluo de
Problemas
Brainstorming
Anlise de Causa Raiz
Rastreamento de Problemas
PDCA
Boa Prtica:
- Combine mais que uma tcnica. Exemplo: Brainstorming com Rastreamento de Problemas, Anlise
de Causa Raiz e PDCA
Processo de Lies
Aprendidas
No dia-a-dia o Analista de Negcio se depara com diversos problemas, saber lidar com eles,
conhecer quais as tcnicas adequadas que devem ser aplicadas para resolve-los.
Pareto
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Exemplo Prtico de uso da Tcnica Benchmarking:
Cenrio:
Um Analista de Negcio est desenhando uma soluo para um Projeto de uma Central de
Atendimento (Telemarketing), em determinado momento necessrio saber qual tempo mdio de
atendimento, ou seja, quanto tempo um atendimento ao cliente dever ser feito.
Esta informao importante, pois, ela ajudar no dimensionamento da equipe e no estabelecimento
do tempo de espera padro pelo atendimento.
Usando a tcnica de Benchmarking, para obter a informao desejada, o Analista verificou qual era a
empresa que lder do setor e buscou a informao. Uma outra alternativa para conseguir a
informao seria buscar o TMA que padro de mercado.
A resposta: O TMA (Tempo Mdio de Atendimento) 3 minutos.
O Analista de Negcio obteve a informao que poder ser til no desenho da soluo e mais
especificamente no dimensionamento da equipe de atendimento e no estabelecimento do tempo de
espera padro.
Note que esta informao tambm poder ser utilizada por outros setores com marketing, por
exemplo, para traar estratgias competitivas.
Tcnicas para Anlise de Negcio: (continuao)
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Prticas geis, Quando usar ?
Na rea de Conhecimento: Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio, a tarefa 2.1 - Planejar a
Abordagem da Anlise de Negcios, descreve (aqui apresentada de forma parcial) o seguinte:
Abordagens da Anlise de Negcios descrevem o processo geral que ser seguido para a execuo do
trabalho de anlise de negcios em uma determinada iniciativa, como e quando as tarefas sero
executadas, as tcnicas que sero utilizadas e as entregas que devem ser produzidas.
Resumindo temos dois caminhos a seguir:
Abordagem orientada ao
plano
Abordagem orientada
mudana
Espectro de opes
Abordagem orientada ao plano
foca em garantir a previsibilidade
do resultado do projeto, na
reduo da incerteza (risco)
e no controle.
Essa abordagem tende a ser
preferida em cenrios onde os
requisitos podem ser definidos
por completo e no mudam
durante o projeto, o risco de
uma implementao incorreta
inaceitvel ou quando gerenciar
as interaes das partes
interessadas apresenta desafios
significativos.
Abordagem orientada
mudana focam na
entrega rpida de valor de
negcio (ao cliente).
Trabalha de forma iterativa
e incremental para
desenvolvimento do
produto.
Essa abordagem tende a
ser preferida quando, no
se tem todos os requisitos
definidos e existem
mudanas ao longo do
projeto
Gesto de Projeto gil Gesto de Projeto Tradicional
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Analista de Negcio
Algumas consideraes sobre as tcnicas e escolha da
abordagem para conduo dos trabalhos:
- No dia-a-dia o Analista de Negcio faz diversas tarefas
de anlise, ele deve usar as tcnicas. Conhecer as
principais tcnicas obrigatrio.
- A Lista de Tcnicas apresentada pelo Guia BABok tem
34 tcnicas que cobrem todas as reas de
conhecimento, da anlise de negcio, requisitos at a
modelagem de software. Contudo, ela no prescritiva,
diversas tcnicas no esto presentes na lista, tais
como: PDCA, Anlise de Campo de Fora, Matriz RACI,
5W2H, Anlise de 5 Foras e etc
- O Guia BABok diz quando usar as tcnicas, contudo
ele no d exemplos de aplicao prticos de uso das
tcnicas. A maior dificuldade do Analista de Negcio
aprender como usar as tcnicas corretamente.
- Dificilmente o Analista de Negcio vai utilizar todas as
tcnicas que esto na lista. O Analista de Negcio deve
identificar quais tcnicas que so mais usuais e aquelas
produzem melhor resultado.
- O Analista de Negcio dever avaliar e decidir qual
ser a abordagem que ele utilizar para orientar o
desenho da soluo e o projeto.
Consideraes sobre as tcnicas:
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Anlise e
Modelagem
de Regras
de Negcio
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Por qu devemos conhecer das Regras de Negcio ?
Fatores externos:
- Para acompanhar ritmo das mudanas;
- Por presso da concorrncia;
- Para fazer relacionamento individualizado com os
clientes;
- Para entender a melhor as demandas do negcio;
- Para atender as regras de negcio das partes
interessadas externas (Exemplo: Fisco, Agncias
Reguladoras e Governo)
Anlise e Modelagem de Regra de Negcio
Regras de Negcio
interna
Regras de Negcio (externa)
SPED NFE
Regras de Negcio
interna
Processos
Regras de Negcio (externa)
Ministrio do Trabalho
Partes interessadas externas a empresa podem definir um
regras de negcio que a empresa dever seguir, tais como
SPED, NFE e Regras do Ministrio do Trabalho
Parte interessadas externas
E
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Fatores internos:
- Inabilidade em localizar as regras de negcio;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus
objetivos;
- Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de
colaboradores chave que podem ser deixar a
empresa, causando perda de conhecimento de negcio;
- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fuso e
aquisio;
- Dificuldade em identificar novas oportunidades de
negcio;
- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.
Politicas
Processos
Regras de Negcio
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Definio de Regra de Negcio:
Primeira Definio:
"Uma regra de negcio uma declarao que define ou restringe algum aspecto do negcio. Destina-
se a afirmao da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento do negcio.
Segundo a Business Rules Group (1993)
Segunda Definio:
Regra de Negcio: uma declarao que define ou restringe algum aspecto de um negcio e
representa conhecimento de negcio. Ela governa como o negcio deve ser realizado (como os
processos devem executar as regras de negcio)
Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000
Regra de Negcio
Fato Restrio Derivao Termo
Taxonomia da Regra de Negcio:
Regra de Negcio = Termo + Fato + Restrio + Derivao
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Termo:
Um termo um substantivo ou expresso substantiva com uma definio que tenha relevncia para o
entendimento do negcio e para referenciar um conceito em particular .
Exemplo:
Um conceito: cliente
Uma propriedade de um conceito: cliente vip
Um valor: cliente vip do sexo feminino
Fato:
Fato uma declarao (afirmao) que ligam os termos, atravs de preposies e locues verbais
(verbos), em relevncia com o negcio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais
termos.
Exemplo:
Cliente pode fazer pedido.
Um pedido tm produtos.
Cliente uma pessoa fsica que fez pelo menos uma compra conosco.
Restrio:
Um declarao (completa) que expressa uma condio que deve ser satisfeita ou no, para que o
evento de negcio se complete com integridade. Geralmente est ligada aos aspectos comportamentais
(dinmicos) do negcio.
Exemplo:
Emprstimo somente pode ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700
pontos.
Um pedido deve ter somente um endereo de entrega
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Forma de indicar
que certa maneira de
proceder prefervel,
entretanto, no
necessariamente exigvel.
93
Forma de exprimir
os requisitos a serem
seguidos obrigatoriamente.
No permitido desvios
DEVER
A licena ser iniciada em dia til do ms
A licena deve iniciar em dia til do ms
Forma de expressar
os requisitos para quais
exista a possibilidade
de escolha.
PODER
A critrio dos gestores, admitir-se- a
participao de terceiros em eventos
promovidos pela empresa
Os gestores podem admitir participao
de terceiros em eventos promovidos pela
empresa.
CONVIR
O Comit de Qualidade ser formado,
preferencialmente, por funcionrios mais
antigos
Convm que Comit de Qualidade seja
formado por funcionrios mais antigos
Restrio exemplos: Os verbos Dever, Poder e Convir so os mais indicados para expressar
restrio
Certo Errado
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Derivao:
quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. reuso da regra de negcio.
Exemplo:
- Utilizao de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se
obter um resultado;
- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer clculo de valores de imposto a pagar. Esta
regra poder ser utilizada por qualquer regra que necessite fazer o clculo de imposto.
Exemplos:
Nome da Regra: Permetro de Entrega
Objetivo da Regra: Definir o permetro de entrega
Regra: Toda loja deve fazer entrega em raio da 5 km.
Nome da Regra: Entrega de Pedido
Objetivo da Regra: Definir regra para entrega de pedido
Regra: O pedido deve ser entregue de acordo coma regra de permetro de entrega
Regra de negcio derivada
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Exemplos:
Nome da Regra: Endereo de entrega por pedido
Objetivo da Regra: Definir a quantidade de endereos de entrega de um pedido
Regra: Cada pedido deve ter somente um endereo de entrega
Nome da Regra: Identificao de Cliente
Objetivo da Regra: Definir como o cliente pode ser identificado
Regra: O cliente pode ser identificado pelo seu ID ou pelo seu nome
Regra de negcio: Restrio do tipo deve
Regra de negcio: Restrio do tipo pode
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Analista de
Negcio
Gerenciamento de Regras de Negcio (Business Rule Management) com JBoss Drools
Existem trs motivos onde utilizao de uma ferramenta para Gerenciamento de Regras de Negcio
so recomendadas:
1) Quando existe um grande volume de regras de negcios
2) Quando as regras de negcio mudam constantemente
3) Quando a empresa quer melhorar a integrao e produtividade do gerenciamento de regras de
negcio
Gerenciamento de Regras de Negcio (Business Rule Management):
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Boas Prticas para Anlise e Modelagem de Regras de Negcio:
Boas Prticas para Escrita de Regra de Negcio:
- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negcio que permite que as mesmas sejam
convertidas para uma representao lgica, o que ir ajudar na identificao de incongruncias.
- A regra de negcio deve fornecer conhecimento explicito para que o negcio opere mais efetivamente.
- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas).
- V alm das palavras, para facilitar o entendimento de regra de negcio, use grficos, diagramas, planilhas e
outros recursos.
- As regras devem atender primariamente as necessidades negcio e requisitos legais e/ou regulatrios.
- Expressar as restries de forma clara e objetiva.
- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negcio.
-As regras de negcio devem ser (necessariamente) simples (Utilize o KISS, principio da Lei da Simplicidade).
- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores.
- As regras de negcio devem facilitar o entendimento do negcio.
- As regras de negcio devem ter sua implementao automatizadas (sempre que possvel).
- As regras devem ser flexveis.
- Evite que a descrio da regra de negcio seja vaga ou ambgua.
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Boas Prticas para Gerenciamento de Regras de Negcio:
- Criar e manter uma base de conhecimento de negcio (As regras devem ser parte da base de
conhecimento do negcio);
- Se as regras so muitas e elas mudam frequentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento
de regras de negcio (BRM);
- A ferramenta de gerenciamento deve ser integrada com o ambiente de desenvolvimento de
software
Boas Prticas para Reuso de Regra de Negcio:
- Uma regra de negcio podem estar associadas a outras regras de negcio;
- Reusar sempre que possvel as regras em diferente processos/projetos.
Boas Prticas para Agrupamento (ou categorizao) de regras de negcio:
As regras podem ser agrupadas (categorizadas) em:
Processo de negcio;
Domnio de negcio;
Linha de negcio;
Poltica;
Procedimento;
Produto e
Servio
Boas Prticas para Anlise e Modelagem de Regras de Negcio:
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- Possibilita o conhecimento do negcio. a compreender como o negcio realmente opera
- Facilitar o entendimento do negcio. Todas as pessoas entendem como o negcio e suas regras
funcionam.
- Permitir maior flexibilidade para fazer mudanas nas regras;
- Simplificar o atendimento de requisitos legais e/ou regulatrios e aumento demanda de negcio
- Para criar e manter uma base de conhecimento de negcio. A criao de uma base de
conhecimento mitiga o risco de perda de conhecimento do negcio.
- Para melhorar o desempenho do negcio;
- Compartilhar e reusar as regras de negcio, reduzindo o time-to-market de produtos e servios
Benefcios do Conhecimento das Regras de Negcio:
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Modelagem de Processo
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Por que devemos fazer
a modelagem do processo ?
A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do
negcio e das respectivas regras de negcio:
- Auxiliar na descoberta de novas regras;
- Ajudar na identificao de recursos necessrios para
atender os requisitos e as necessidade de negcio;
- Facilitar a comunicao;
- Forar uma padronizao;
Geralmente a modelagem de negcio representada
atravs do desenho do Processo de Negcio(1).
Para fazer uma representao do processo (um
diagrama), preciso uma linguagem de modelagem
visual (tambm conhecida como notao).
(1) O que um processo de negcio ?
Uma definio simples e objetiva:
Processo um conjunto de atividades relacionadas
com o objetivo de atingir um resultado.
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Processo
(atividades e tarefas)
Entrada Sada
Recursos e
Pessoas
Regras...
Metas e
Indicadores
(resultado)
(evento)
Um processo de negcio composto por: entrada, sada, regras, recursos e pessoas:
- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,
Requisio de Material, Ordem de Produo, Solicitao de Contratao de Pessoal ou uma Requisio
de Servio.
Sada: o resultado produzido pela processo. A sada pode ser um evento para outro processo.
- Regras: As regras de negcio so utilizadas para orientar (guiar) a execuo das atividades e tarefas do
processo
- Recursos: So os todos os
recursos requeridos para realizar
as atividades e tarefas do
processo, eles podem ser:
- Financeiro (dinheiro)
- Materiais (mquinas,
equipamentos, software
e etc)
Pessoas: So todas
as partes interessadas no
processos, por exemplo:
pessoas que desempenham
papis e realizam as atividades.
Metas e Indicadores:
Possibilitam a mensurao
(medio) do desempenho do
processo
Explicando um processo:
Permitir a realizao
das atividades/tarefas
Orientar a realizao
das atividades/tarefas
Avaliar a
performance
do processo
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Notao:
A notao permite fazer representao grfica do processo, atravs de um diagrama, o
diagrama deve apresentar das atividades, tarefas, regras de negcio, responsabilidades,
papis e fluxo de trabalho do processo.
A Notao do processo geralmente tambm define os seguintes elementos:
- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as sadas;
- Recursos consumidos;
- Papis e responsabilidades
- Regras de Negcio
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.
Alguns exemplos de notaes:
- UML
- Fluxograma
- EPC
- BPMN
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UML:
Exemplo:
A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) uma
linguagem-padro OMG
1
para elaborao da estrutura
de projetos de software. A UML poder ser usada para:
Visualizao;
Especificao;
Construo de modelos e diagramas;
Como parte da documentao.
A UML adequada para a modelagem de sistemas, cuja
a abrangncia poder incluir sistemas de informao
corporativos a serem distribudos a aplicao baseadas
em Web e at sistemas complexos embutidos de tempo
real.
A UML apenas uma linguagem e, portanto, somente
uma parte de um mtodo para desenvolvimento de
software. Ela independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Solicita o TKT ao
passageiro
Recebe a
Bagagem
Verifica o TKT
Pesa, coloca a
etiqueta e
despacha a bagagem
Despacha
a bagagem
para embarque
Verifica Etiqueta
Recepo Transporte e Despacho
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Check IN
Entre os diversos diagramas da UML, podemos utilizar o
Diagrama de Atividades para desenhar o processo.
1- OMG Object Management Group. www.omg.org
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Fluxograma
incio
Material
suficiente ?
Efetivar
Pedido
Planejar a
Produo
Solicitar a
compra de
material
No
Sim
Produzir o
Produto
Entregar o
Produto
fim
Descrio:
Fluxograma padro ANSI
1
. Sua a principal vantagem
que ele fcil entendimento. Ideal para modelos simples ou
quando se quer representar procedimentos ou tarefas.
Exemplos:
Primeira
tarefa
Segunda
Tarefa
Primeira
tarefa
Segunda
tarefa
Terceira
tarefa
Condio
verdadeira falsa
Exemplos:
Modelagem de Negcio
1- ANSI (instituto norte-americano de Padres) www.ansi.org
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Exemplo de Fluxograma: Neste exemplo apresentado o processo e regras de negcio:
Iniciar o
Recebimento
de Compras
Validar o
Recebimento
de Compras
Validao
ok ?
possvel
recebimento
parcial ?
Registrar o
recebimento
de compras
parcial
Registrar
a devoluo
Registrar NF
(Baixar Pedido
e atualizar
NF/Duplicata)
no
no sim
sim
Processo: Recebimento de Compras
Enviar os
documentos
para
Controladoria
Identificar o
Pedido de
Compras
[regra]
Validar os dados da NF vs Pedido de Compras
Fazer conferncia fsica da mercadoria/produto, ativo ou material,
no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem,
qualidade e outras especificaes tcnicas descritas no Pedido de
Compras.
Validao do local entrega.
Registrar as
divergncias
encontradas
[regra]
Este registro deve ficar anexo ao
Pedido de Compras
Nota Fiscal
de Entrada
Pedido
de Compras
[regra]
Este registro deve
ficar anexo a NF
para que as reas de Compras,
Financeiro e Contabilidade,
tome as providencias.
[regra]
Se for item de estoque, o sistema
deve fazer atualizao
automaticamente do estoque
[regra]
Toda a Solicitao de Compra autorizada deve ter um Pedido de
Compras
incio
fim
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Exemplo de um processo de negcio modelado com EPC
EPC (Event Driven Process Chain ou Cadeia de Processos Dirigida por Eventos). um mtodo
proprietrio (uma notao) que usado para modelagem de processo. Nesse mtodo, um processo
modelado segundo fluxo de eventos e funes. As principais primitivas so: funes, eventos,
conectores lgicos e relacionamentos (caminhos).
Exemplos:
Modelagem de Negcio
EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence arquitetura ARIS (Architecture of Integrated
Information Systems).
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Especificao BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/
A BPMN (Business Process Modeling Notation ) uma notao grfica, padro OMG
(www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e elementos para modelar
(desenhar) os processos de negcio.
A BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negcio, tcnicos e as partes
interessadas.
Os modelos (diagramas) BPMN podem ser usado como um novo contrato entre as
reas tcnicas e as partes interessadas
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento
dos modelos processos de negcio e facilitar o entendimento de todas as pessoas
envolvidas com o processo.
http://www.bpmn.org/
Modelagem de Processo: BPMN
Analista de Negcio, no precisa ser um especialista em modelagem de processo e
nem BPMN.
O recomendvel que ele conhea o nvel bsico (Core elements elementos
fundamentais), pois, isto j suficiente para ele modelar (ou desenhar) os processos
com alto nvel de abstrao (com poucos detalhes).
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Business Process Diagram (BPD)
O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de
processo de negcio (Business Process Diagram BPD).
Definio de Processo, segundo a BPMN:
Para o BPMN, processo uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma srie de
etapas e controles que permitem o fluxo de informaes;
O conceito de processo extremamente hierrquico, iniciando macro-processo e indo at o nvel
de tarefa (menor nvel dentro de processo);
Processo de Negcio (business process) conceituado como uma srie de atividades que so
realizadas por uma ou mais empresas;
Um BPD, portanto, o local para modelar processo de negcio que, pode ser formado por um ou mais
processos;
Estes processos dentro do processo de negcio podem ser formados por sub-processos;
Processo 1
Processo de Negcio
Processo 2
B
P
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Elementos do BPMN:
A especificao BPMN divida em trs reas:
Core Elements
Full Elements
Atributtes
Atributtes (Atributos):
Conjunto de propriedades e informaes de cada elemento (informaes no formato texto)
Exemplo:
Nome
Descrio
Escopo
Mtricas
Indicadores
Dono (Process Owner)
Patrocinador (Sponsor)
Frequncia
Papis
etc...
Core Elements:
Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos
das empresas.
Full Elements:
Conjunto de todos os elementos da especificao, inclusive Core Elements, capazes de modelarem
qualquer processo de negcio.
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O BPMN permite modelar trs tipos de processo:
Processo interno (Private (Internal) Business Process)
Processo abstrato (Abstract (Public) Process)
Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process)
Processo Interno:
o tipo de processo mais comum, composto
por uma srie de atividades que so realizadas
unicamente dentro de uma empresa.
O fluxo da sequncia do processo contido
dentro do Pool e no pode cruzar os limites do
Pool.
Receber
Ordem de
Servio
Fazer o
Setup de
mquina
Executar
Ordem de
Servio
F
b
r
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1
Processos Abstratos:
Muitas vezes, o processo inclui atividades que
so realizadas fora da empresa (realizado por
terceiros, por exemplo) e no temos como
gerenciar a execuo das atividades.
Utilizamos um modelo abstrato para
representar uma entidade independente,
com processos prprios, mas que no
podemos modelar (por no conhecemos o
processo) ou no nos interessa model-los;
No exemplo ao lado o Fornecedor faz o
beneficiamento da matria prima, entretanto,
um processo interno do fornecedor, o qual no
conhecido, ele deve ser modelado como um
processo abstrato.
Receber
Ordem de
Servio
Beneficiar
Matria
Prima
Executar
Ordem de
Servio
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112
Processos de Colaborao:
Descrevem processos B2B e as interaes
entre duas ou mais entidades de negcio.
Os diagramas processos so geralmente
de um ponto de vista global.
As interaes so descritas como as
sequncias de atividades e as trocas de
mensagens entre os participantes.
Processar
transao
de venda
Emitir
Ordem de
Entrega
Fechar
Pedido
L
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Fazer
entrega
+
No exemplo ao lado o Entregador
responsvel por fazer a entrega do pedido.
Esta responsabilidade foi delegada pelo
processo Loja que conhece o processo
Entregador.
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BPMN. Core Elements
So quadro categorias:
Objetos de Fluxo;
Objetos de Conexo;
Swimlanes;
Artefatos;
Evento
Objetos do
Fluxo
Atividade
Objetos de
Conexo
Fluxo de
sequncia
Fluxo de
mensagem
Associao
Objetos de dados
Notas
Grupos
Core Elements
Artefatos
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Objeto Descrio Figura
Evento algo que acontece durante um processo do negcio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm
geralmente uma causa ou um impacto
Existem 3 tipos de eventos : inicio , intermedirio e fim.
Atividade
1,2
um termo genrico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades so: tarefa[1] e sub-processo [2]. O
sub-processo distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo
ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto,
Completado e etc.) Executante (0-n) : Um ou mais
executantes podem ser inscritos. O atributo executante
define o recurso que ir executar ou que ser responsvel
pela atividade. O executante pode ser um indivduo, um
grupo ou uma papel funcional
Gateway usado para controlar a divergncia e/ou a convergncia
da sequncia de um fluxo. Assim, determinar decises
tradicionais, como unir ou dividir trajetos.
114
Objetos de Fluxo:
Tarefa[1] subprocesso[2]
inicio fim
intermedirio
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0
Fluxo de
seqncia
usado para mostrar a ordem (seqncia) com
que as atividades sero executadas em um
processo.
Fluxo de
mensagem
usado para mostrar o fluxo das mensagens
entre dois participantes diferentes que os enviam
e recebemmensagens.
Associao usada para associar dados, texto e outros
artefatos com os objetos de fluxo. As associaes
so usadas para mostrar as entradas e as sadas
das atividades.
Objetos de Conexo:
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Receber
Solicitao de
Reserva
Verificar
pagamento
Verificar novamente
Confirmar
Reserva
Um exemplo do Processo: Confirmar Reserva
No
Pago ?
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Sim
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Pool Representa um participante em um
processo. Um participante pode ser uma
entidade de negcio (exemplo: uma
empresa) ou pode ser um papel (de
negcio), como por exemplo: vendedor,
comprador ou fabricante.
Lane Lane uma subdiviso dentro de um
Pool usado para organizar e categorizar
as atividades.
Os objetos do tipo Lane so utilizados
para separar as atividades associadas
para uma funo de negcio ou papel
especfico
Swimlanes:
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Exemplo: Swimlanes (Pools)
Fazer
pedido
Enviar o
pedido
Receber o
pedido
Registrar
Pedido
Enviar
Ordem de
Entrega
Enviar
e-mail de
confirmao
Receber
email
+
Processar
pedido
Pedido
Receber
produto
Receber
Ordem de
Entrega
Gerar
ticket de
entrega
+
Fazer
entrega
Receber
comprovante
de entrega
Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou
participantes que esto separados fisicamente no diagrama. O pools especifica o "quem
faz o que.
Exemplo: Swimlanes Pools:
V
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Objeto Descrio
Figura
Objetos de dados Objeto de Dados considerado como
artefato e no com fluxo de objeto. Ele
Considerado como um artefato porque no
afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de
seqncia de um processo, mas ele
fornece informao sobre o que processo
faz. Ele pode ser utilizado para representar
documentos tais como: fatura, nota fiscal,
ordem de servio, requisio, sistema, e-
mail e etc.
Grupo Um grupo usado para agrupamento de
atividades e tarefas, tambm pode ser
usado com objetivo de documentao ou
de anlise.
Anotaes As anotaes fornecer informaes
adicionais e comentrios para o leitor de
um diagrama BPMN.
Artefatos:
Comentrios
Nome
[estado]
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Exemplo: Swimlanes Lanes
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Solicitar
aprovao
da requisio
Aprovar
a requisio
Executar
Requisio
+
Requisio
Exemplo de agrupamento
funcional
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Notificar
solicitante
+
Iniciar toda
tera-feira
Comentrios: Lanes podem representar uma funo de negcio ou um papel
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Benchmarking, Brainstorming, PDCA,
Diagrama de Causa-Efeito e 5W2H
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Introduo:
Quando a empresa tem o objetivo a lder do seu segmento ela
tambm tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa so os
melhores ?
Qual ser o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking a ferramenta que me ajuda a responder estas
questes.
Tcnica: Benchmarking
Definio:
Benchmarking:
O benchmarking definido com um processo contnuo e sistemtico de avaliao de produtos, servios e
mtodos em comparao aos concorrentes mais srios e aos das empresas reconhecidas como lderes
(1)
Benchmark:
uma medida. uma referncia ou medida-padro para a comparao; nvel de performance reconhecido
como padro de excelncia para um processo de negcio especfico
1 D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
Benchmarking interno:
a comparao entre as operaes ou servios
similares dentro da prpria empresa, no
necessariamente no mesmo local.
Exemplo: Comparao entre plataformas,
Unidades Regionais e etc
Benchmarking competitivo:
a comparao com os melhores concorrente
(exemplo: lder do segmento) externos.
Benchmarking Funcional:
a comparao entre empresas com processos
semelhantes em uma funo ou atividade do
mesmo segmento. Exemplo: Servios de
distribuio e logstica.
Benchamarking Genrico:
a comparao de processos com empresas de
classe mundial. As empresas podem estar em
segmento diferentes mas devem possurem
processos similares
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O Brainstorming (ou "tempestade de idias"), foi criada por Alex Osborn uma tcnica ou ferramenta
que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.
Brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e se utilizem das diferenas em seus
pensamentos e idias para que possam chegar a um denominador comum.
Tcnica: Brainstorming
O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:
Desenvolvimento de novos produtos - obter idias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos
produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idias para campanhas de publicidade.
Resoluo de problemas - conseqncias, solues alternativas, anlise de impacto, avaliao.
Gesto de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produo.
Gesto de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,
tarefas e responsabilidades.
Formao de Equipes - gerao de partilha e discusso de idias enquanto se estimulam os
participantes a raciocinar.
H 3 principais partes no brainstorming:
Encontrar os fatos, Gerao da idia, Encontrar a soluo.
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Regras. Quatro principais regras do brainstorming so:
- Crticas so rejeitadas;
- Criatividade bem-vinda;
- Quantidade necessria;
- Combinao e aperfeioamento so necessrios (O objetivo desta regra encorajar a gerao de
idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias dos outros)
Tcnica: Brainstorming
Da busca dos fatos na resoluo de um problema existem duas sub partes:
Definio do problema e Preparao.
Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que tm muitas
solues possveis tal como a gerao de idias para o produtos com baixa aceitao no mercado.
Depois necessrio colher toda a informao que pode relacionar-se com o problema.
Gerao de idias por brainstorming.
Busca da soluo: Avaliar e selecionar as melhores idias.
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O PDCA (conhecido tambm como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicao do
ciclo de melhoria continua de um processo.
O PDCA dividindo-a em quatro principais fases:
PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual so os
objetivos, procedimentos e atividades necessrias para o
alcanar os resultados (as metas).
DO: (Executar) Realizar e/ou executar as atividades.
CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados,
periodicamente comparando-os com os os resultados
planejado.
ACT: (Agir ou Ao) Agir para que o resultados sejam
alcanados, para que os processos sejam melhorados.
Elaborar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia. Aprimorando a execuo
e corrigindo eventuais falhas.
Planejar
Plan
Executar
DO
Agir
Act
Verificar
Check
Tcnica: PDCA
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O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) utilizado quando necessitamos identificar,
explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema ou de uma situao especfica. Podemos
us-lo na classificao de um processo, na identificao de causas de um problema, na identificao de
recursos de um processo, etc.
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito sua
capacidade de orientar a discusso em grupo, estimulando a participao de todos e conduzindo os
participantes a identificar as causas ou os fatores responsveis por um problema ou situao (efeito).
Permite a organizao das idias e sua visualizao agrupada, destacando as reas mais significativas.
Diagrama de Causa-Efeito
Produto com
Baixa
Qualidade
Desmotivao
Inspeo e
Ensaios
Recursos
Humanos
Falta de
Capacitao
Produo
Matria
Prima
Matria-Prima
de baixo custo
Falhas no PCP
Equipamento
com problema
Falha na
inspeo
e ensaios
Problemas com
Fornecedor
Causas Efeito
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O 5W2H uma tcnica/ferramenta simples, porm eficiente para o planejamento, formado por um
conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatrio por colunas), cada uma delas encabeada por um
ttulo (em ingls, na sua origem):
Ingls Portugus Comentrio
What? O qu? O que a atividade ? O que assunto? assunto?
O que deve ser medido?
Who Quem? Quem executa a atividade ou operao? Quem a equipe responsvel?
Quem depende da execuo da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
Where Onde (local) Onde a atividade ser realizada? Em que lugar? Onde sero feitas as
reunies presenciais da equipe?
Why Por qu? Por que a atividade necessria? Ela pode ser omitida? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
When Quando Quando ser feito (data)? Quando ser o incio da atividade? Quando
ser o trmino? Quando sero as reunies presenciais?
How Como Como atividade ser executada? De que maneira? Como acompanhar
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir para
executar essa atividade?
How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execuo da atividade ? Quanto custa a operao
atual? Qual a relao custo x benefcio?
A 5W2H uma ferramenta prtica que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes
de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.
Tcnica: 5W2H
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Exemplo:
O Qu? Quem? Onde? Por Qu? Quando? Como? Quanto?
Construir o
mapa de
relacionamento
Facilitadores e
Analista de
Negcio
Sala de
reunies
Entendimento
do negcio 12/02/2008
Realizao de
Workshops R$ 1800,00
Comprar uma
ferramenta de
gesto de
projetos
Compras
Projetos
Solutions
(fornecedor)
Melhorar o
controle e
produtividade
da equipe de
gesto
10/02/2008
Solicitao de
Compras
R$ 14.000,00
Gerenciamento
do processo Coordenador
Sala de
reunies
Mensurar a
efetividade do
processo
Reunies
semanais
Acompanhamento
semanal 0
Tcnica: 5W2H
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Quarto Mdulo A Integrao entre o Negcio e Tecnologia da Informao
Neste Mdulo apresentaremos como fazer a integrao entre o Negcio e a Tecnologia da Informao.
Ser apresentado as prticas da gesto de servios da ITIL e as prticas de Governana de TI do Cobit.
4. Mdulo
Parte 1 - Desenvolvimento de Software:
Como transformar requisitos de negcio
em requisitos de software
Parte 2 Gesto de Servios de TI
com as prticas ITIL e as prticas do
BABok 2.0
Parte 3 Fundamentos da Governana
de TI com Cobit
No final deste mdulo, voc deve:
- Conhecer o como fazer a integrao entre o negcio e TI (desenvolvimento de software) utilizando
as prticas de Anlise de Negcio
- Saber o como fazer a integrao entre o negcio e Gesto de Servios de TI utilizando as prticas
de Anlise de Negcio e a ITIL
- Conhecer os fundamentos da Governana de TI com Cobit
Fundamentos
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Quarto Mdulo, Introduo:
Negcio e o Desenvolvimento de Software:
- Como transformar os requisitos de negcio em requisitos de software ?
Negcio e a Gesto de Servios de TI com a ITIL:
- Como transformar os requisitos de servios em requisies de mudana ?
Estas as questes sero respondidas neste mdulo.
Tambm ser apresentado os fundamentos da Governana de TI com Cobit (Guia de
prticas para a Implementao de Governana de TI)
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Desenvolvimento de Software
Como transformar Requisitos de Negcio
em Requisitos de Software
Quarto Mdulo: Parte 1
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Um entendimento completo dos requisitos de software essencial para um o sucesso do
desenvolvimento do software. No importa quo bem projetado ou quo bem codificado seja,
uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usurio.
Anlise de requisitos um processo de descoberta, anlise e especificao de requisitos.
A anlise e especificao de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as
aparncias enganam. O grau comunicao elevado. Da, abundam as oportunidades de
interpretaes errneas e informaes falsas. A ambigidade provvel.
O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a
declarao de um cliente annimo:
Sei que voc acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas no estou certo que
percebe que aquilo que ouviu no o que eu pretendia dizer...
Anlise de Requisitos de Software:
Requisitos: Condio necessria para a obteno de certo objetivo, ou para o
preenchimento de certo objetivo.
O Documento de Viso um artefato na Anlise de Requisitos, destacamos algumas
razes:
- Da perspectiva da engenharia de software, a elicitao de requisitos talvez a mais parte
mais critica do processo de desenvolvimento de software.
Estudos indicam que requisitos, s detectados depois do software foi implementado ou
erros na anlise de requisitos, so at 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer
outro tipo de erro.
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Requisitos. Problemas...
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Entendimentos
dos Requisitos
Business Case
Demanda de Negcio
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Requisitos
Funcionais
Artefatos de
Engenharia de
Software
Fluxo da Demanda: do Negcio at a TI:
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Requisitos
No
Funcionais
Planejamento e
Monitoramento da
Anlise de Negcio
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Anlise Corporativa
(Requisitos do negcio)
Elicitao de Requisitos
(Requisitos do Usurio)
Comunicao e
Gerenciamento de
Requisitos
Validao e Avaliao da
Soluo
Requisitos
Negcio
Desenho da
Soluo
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Demanda
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Entendimentos
dos Requisitos
Business Case
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Demanda de Negcio
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Casos de Uso, Testes
e Especificao da
transao Z
Planejamento e
Monitoramento da
Anlise de Negcio
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Anlise Corporativa
Comunicao e
Gerenciamento de
Requisitos
Soluo
Requisitos
Negcio
Desenho da
Soluo
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B
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Processo Financeiro
Business Blueprint
Demanda
Solicitao de Consulta
Customizada do FI/CO
Exemplo 1 - Para atender um requisito de negcio em ambiente SAP
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Business BluePrint
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Entendimentos
dos Requisitos
Release Burndown e
Product Backlog
Demanda de Negcio
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(
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)
Produto
Planejamento e
Monitoramento da
Anlise de Negcio
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Anlise Corporativa
Comunicao e
Gerenciamento de
Requisitos
Soluo
Viso do Produto,
Road Map e
Plano de Release
Negcio
Desenho da
Soluo
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Demanda
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reas de Conhecimento
Exemplo 2 - Para atender uma demanda de negcio com Mtodo gil (Scrum):
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Entendimentos
dos Requisitos
Business Case
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Demanda de Negcio
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Requisitos
Funcionais
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Casos de Uso, Casos
de Testes e
Modelo de Arquitetura
Exemplo 3 - Para atender uma demanda de funo de negcio: Software
Requisitos
No
Funcionais
Planejamento e
Monitoramento da
Anlise de Negcio
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Anlise Corporativa
Comunicao e
Gerenciamento de
Requisitos
Soluo
Politica de Reserva
e Processo de Reserva
Negcio
Desenho da
Soluo
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Politica de Reserva e
Processos de Reserva
Regras de Negcio
Demanda
Desenvolver uma soluo
para de Reserva Apartamentos
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Requisitos Software vs Requisitos de Negcio:
id
Nome da Regra
Soluo Sistema de Reserva de Apartamento
Objetivo
Descrever todas as regras de negcio para o servio de atendimento e reserva de apartamentos.
Data
01/01/08 RFS 2.1
Nome / Equipe Verso
RN01
Poltica de Reserva de Apartamentos
Descrio da Regra de Negcio
Registrar Reserva de
Apartamento
O cliente poder selecionar o tipo de apartamento e data de estadia. O Funcionrio do
Setor de Reserva deve consultar a disponibilidade do tipo do apartamento no perodo
entre data informado pelo cliente e apartamento tiver disponibilidade confirmar a reserva.
Caso contrrio o funcionrio dever oferecer outro tipo de apartamento na mesma data
ou o mesmo tipo apartamento em data diferente (com disponibilidade) e em ltimo caso
perguntar se o cliente quer ficar na lista de espera.
Para agilizar o atendimento manter a satisfao do cliente as consultas de reserva devem ser
feitas em no mximo 30 segundos.
Vigente
Status
Nome
Descrio
Registrar Reserva
de Apartamento
Esta funcionalidade dever permitir o usurio (funcionrio do hotel), faa
a consulta de disponibilidade de apartamentos, registrar reserva e gerenciar
a fila de espera.
Requisitos funcionais: So funcionalidades que software deve saber fazer.
Requisito Funcional
ID
UC01
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Os requisitos no funcionais dizem respeito a qualidade do servio (QoS) que o software deve
ter para atender uma regra de negcio e/ou um requisito de negcio, neste exemplo o item de
qualidade a desempenho (tambm chamado de tempo de resposta).
RF /
Aplicao
Descrio
Tempo de Resposta
da Consulta de
Reserva
As consultas que sero realizadas no podero exceder ao tempo de resposta
de 30 segundos .
ID
RNFP1
Requisito No Funcional
id
Nome da Regra
Sistema de Reserva de Apartamento
Objetivo Descrever todas as regras de negcio para o servio de atendimento e reserva de apartamentos.
Data
01/01/08 RFS 2.1
Nome / Equipe Verso
RN01
Descrio da Regra de Negcio
Registrar Reserva de
Apartamento
Vigente
Status
Poltica de Reserva de Apartamentos
O cliente poder selecionar o tipo de apartamento e data de estadia. O Funcionrio do Setor de
Reserva deve consultar a disponibilidade do tipo do apartamento no perodo entre data
informado pelo cliente e apartamento tiver disponibilidade confirmar a reserva.
Caso contrrio o funcionrio dever oferecer outro tipo de apartamento na mesma data ou o
mesmo tipo apartamento em data diferente (com disponibilidade), se em ltimo perguntar se o
cliente quer ficar na lista de espera.
Para agilizar o atendimento manter a satisfao do cliente as consultas de reserva devem
ser feitas em no mximo 30 segundos.
Soluo
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:
UC01
Registrar Reserva
de Apartamento
Agente
de reserva
Especificao da
Soluo
realiza
Habilita a rastreabilidade da
regras de negcio, que til
para a gesto de mudana
Caso de Uso
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Mitos e Lendas:
O que dito:
- Usurios no entendem o negcio...
- Requisitos so estticos...
- Achar que tem a soluo, mesmo antes de conhecer todo o problema...
Entretanto, a realidade outra...
- Requisitos no so estticos, eles mudam
constantemente...
- Fazer amplas discusses que envolvam o maior
nmero de pessoas que conheam o negcio, antes de
apresentar uma a soluo
Requisitos:
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Gesto de Servios de TI com a ITIL e as
prticas do BABok 2.0
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O governo da Inglaterra buscava fazer reduo de custos e de risco
relacionados com rea de TI.
Pesquisas mostravam, porm, que mais de 80% do custo dos Servios
de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operao e apenas 20% ao
processo de desenvolvimento de software.
Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
CCTA (atual OGC). O ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
uma abordagem para Gesto de Servios de TI (Service Management)
OCG Office of Government
Commerce (antigo CCTA) :
- Proprietrio do ITIL
- Comit Gestor
TSO The Stationery Office
- Publicaes da ITIL
itSMF IT Service Mngt
Forum
Gerenciamento de Servios
de TI
www.itsmf.com.br
EXIN e ISEB
- Certificaes
ITIL uma marca registrada em nome do OGC
ITIL
Biblioteca composta
por 5(v3) ou 7(v2) livros
Conjunto de melhores
prticas para Gesto
de Servios de TI
Abordagem para Gesto
de Servios TI (ITSM)
Padro Aberto que tornou
padro de fato
Foco: Ciclo de vida dos Servios
ISO 20000
Mas que a ITIL ?
A ITIL um conjunto de prticas para Gesto Servios de TI.
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A ITIL A Evoluo no tempo:
Sete livros
Melhores Prticas para Gesto de
Servios de TI
Suporte e Entrega dos Servios
Focado em processos
Busca pelo Alinhamento com Negcio
Quarenta dois livros
Foco em todas as coisas da Computao
Introduo do conceitos de processos
Certificaes para pessoal de TI
Cinco livros
Foco no Ciclo de Vida dos Servios
Busca pela Integrao com Negcio
Definio da Preposio de Valor do
Gerenciamento de Servio
Demonstrao do ROI para estabelecer a
preposio de Valor
Alinhamento com padres, frameworks...
Definio da Estratgia de Gerenciamento
de Servios
O inicio
GITIMM(Government IT Infrastructure
Management Method)
depois simplesmente ITIL
CCTA OCG
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O foco da ITIL o Ciclo de Vida dos Servios
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ITIL v3. Ciclo de Vida dos Servios
CMMI, TOGAF, Six Sigma, PMBok,
PRINCE2, SOA, COBIT, M_o_R, SOA,
ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27001/17799
Core
Facilitadores
Melhorias
Livro Complementar
Governana TI
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O ITILv3 organiza os processos de gerenciamento de servios em uma estrutura de Ciclo
de Vida de Servios, sendo seu principal objetivo prover um conjunto de prticas com
o intuito de empreender melhorias no gerenciamento de servios de tecnologia da
informao (TI).
Estratgia do Servio
(SS)
Desenho de Servio
(SD)
Transio de Servio
(ST)
Operao de Servio
(SO)
Melhoria de Servio Continuada
(CSI)
Ciclo de Vida de Servios
Service
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Continual Service
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A arquitetura central da ITIL baseada no Ciclo de Vida do Servio. Cada
livro da biblioteca est representado como uma fase do Ciclo de Vida.
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O Ciclo de Vida de Servio
Estratgia de Servio (SS):
Fornece um guia para desenho,
desenvolvimento e implementao
de Gerenciamento de Servios
no somente como capacidade
organizacional, mas como Ativos
Estratgico
Resumo: Metas e Objetivos de cada fase:
Operao de Servio (SO):
Fornece um guia alcanar a
eficincia e eficcia na entrega e
suporte de servios para
assegurar valor para clientes e
provedores de servios
Melhoria de Servios Continuada (CSI):
um guia instrumental para criao e manuteno de valor atravs da
melhoria de servios continuada.
Desenho de Servio (SS):
Fornece um guia para desenho
e desenvolvimento de servios e
processo de Gerenciamento de
Servios.
Transio de Servios (ST):
Fornece um guia sobre o
desenvolvimento e melhoria das
capacidades para transio de
novos servios e servios mudados
nas operaes
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Transio de Servio Esse livro
apresenta um novo conceito sobre o
sistema de gerenciamento do
conhecimento dos servios. Tambm
inclui abordagem sobre mudanas,
riscos e garantia de qualidade. Os
processos endereados so
planejamento e suporte,
gerenciamento de mudanas,
gerenciamento de ativos e
configuraes e etc.
148
ITIL v3. Os Livros da Biblioteca:
Estratgia de Servios: Abordagem
nesse livro as estratgias, polticas
e restries sobre os servios.
Ele tambm contm temas como
reao de estratgias,
implementao, redes de valor,
portflio de servios, gerenciamento,
gesto financeira e ROI (Retorno do
Investimento).
Desenho de Servio: Esse livro
contempla polticas, planejamento e
implementao. Ele baseado nos cinco
aspectos principais de design de servios:
Disponibilidade, Capacidade, Continuidade,
Gerenciamento de Nvel de Servios e
Outsourcing. Tambm esto presentes
informaes sobre Gerenciamento de
Fornecedores e de Segurana da
Informao.
Operao de Servio: As operaes
cotidianas de suporte so o assunto
principal desse livro. O o foco principal
o Gerenciamento da Central de
Servios e Requisies de Servios,
separadamente de Gerenciamento de
Incidentes e de Problemas.
Melhoria Continuada de Servio: O
ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e
agir), de forma a identificar e atuar
em melhorias contnuas dos
processos detalhados nos outros
quatro livros. Melhorias nesses
aspectos tambm levam a servios
aprimorados aos clientes e usurios.
A Introduo Oficial do Ciclo de
Vida de Servios da ITIL
Este livro explica o conceito de
Gerenciamento de Servio e descreve
porque a abordagem de ciclo de
servio a melhor prtica atual para
gerenciamento de servios
Livro complementar
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149
Viso de : Servios, Processos e Funes da ITIL
Adaptado do original de David Pultorak
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Mapa de Servio, Processos e Funes:
Processos e Funes e Ciclo de Vida de Servio:
Processo & Funes Sigla
Estratgia
de Servio
Desenho
de Servio
Transio
de Servio
Operao
de Servio
Melhoria de
Servio
Continuada
Estratgia de Servio SS
Gerenciamento Financeiro SS
Gerenciamento de Portflio de Servio SS
Gerenciamento de Demanda SS
Gerenciamento de Nvel de Servio SD
Gerenciamento de Catlogo de Servio SD
Gerenciamento de Disponibilidade SD
Gerenciamento de Capacidade SD
Gerenciamento de Segurana da Informao SD
Gerenciamento de Continuidade de Servios SD
Gerenciamento de Fornecedores SD
Gerenciamento de Mudana ST
Gerenciamento de Configurao e Ativo de Servio ST
Gerenciamento de Liberao e Implantao ST
Gerenciamento de Evento SO
Gerenciamento de Incidentes SO
Requisio de Servio SO
Gerenciamento de Problema SO
Gerenciamento de Acesso SO
Funes: Central de Servios, Gerenciamento Tcnico,
Gerenciamento de Operaes de TI e Gerenciamento
de Aplicao SO
O modelo de melhoria em sete passos MSC
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Principais Conceitos:
Um SERVIO um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os
clientes querem alcanar, sem ter que assumir custos e riscos.
O que Gerenciamento de Servios ?
um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor ao
clientes na forma de servios.
Capacidades:
- Tomar a forma ou funo
e processos para
gerenciar servios sobre
um ciclo de vida
- Representar a
Capacidade, competncia
e confiana de uma
organizao para ao
Gerenciamento de Servio:
- uma prtica profissional suportada
globalmente por modelos de
qualificao e
Padres
- Teve origem em empresas de linhas
reas, bancos e hotis. Foi adotada
por TI como uma abordagem
orientada a servios para gerenciar
as aplicaes, infraestrutura e
processos.
O ato de transformar recursos em servios de valor "corao" do Gerenciamento do Servio
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FUNES: Grupo de pessoas especializadas e recursos necessrios para realizar
um ou mais processos ou atividades.
Funes:
- Fornece estrutura e estabilidade para as organizaes
- So unidades de organizaes independentes, com suas prprias capacidades e recursos
- Confiar em processos par coordenao e controle multifuncional
- Ter sua prpria base de conhecimento, construda de experincias e lies aprendidas
- Pode resultar em "silos" funcionais se h falta de coordenao ou um foco interno
Processo:
Um processo um conjunto de atividades estruturadas para alcanar um objetivo
especfico.
Processos:
- Criar valor para todos as partes
interessadas
- so bem definidos
- passveis de medio
- Pode ter uma ou mais entradas
-Pode ter uma ou mais sadas
- Inclui todos os papis,
responsabilidades, ferramentas,
controle de gerenciamento
(medidas e mtricas) para entregar
as sadas
- Uma vez definidos e
documentados eles devem ser
controlados para garantir resultados
repetitveis
Controle do processo a atividade de planejar e regular um
processo, com o objetivo de executa-lo de uma forma eficaz,
eficiente e consciente.
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PROCESSOS: Caractersticas do Processo
As caractersticas do processo so as seguintes:
Mensurvel:
- Orientado a performance
- Custo, qualidade, durao produtividade e etc
Resultado especficos:
- Entrega um resultado especifico
-Individualmente identificvel e contvel
Clientes:
- Entrega resultados para um cliente ou patrocinador
- Alcana as expectativas dos clientes
-Pode ser interno ou externo
-Responder a um evento especfico:
- Rastrevel para um objetivo especfico
- um conjunto de atividades estruturadas pra
alcanar um objetivo especfico.
Elementos do Processo
Controle do Processo
Dono Objetivos
Documentao Feedback
Politica
atividades papis
Procedimentos e instrues melhorias
mtricas
Recursos Habilidades
entrada
sada
Recursos Processo
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Papis:
Dono do Servio:
responsvel pela entrega de
um servio especifico, sem
levar em consideraes
onde os componentes,
processos ou capacidades
profissionais de apoio
tecnologia residem.
responsvel para o cliente
pela iniciao, transio e
manuteno em andamento,
suporte e melhoria de um
servio particular.
Interage com o Dono do
Processo atravs do
ciclo de Vida do Gerenciamento
de Servios
Dono do Processo:
Um Papel responsvel por
garantir que um processo
adequado para o propsito.
As responsabilidades do Dono
de Processo incluem
patrocnio, Desenho e
Gerenciamento de Mudana e
Melhora Continuada do
Processo e suas Mtricas.
Esse Papel frequentemente
atribudo mesma pessoa
que executa o Papel de
Gerente de Processo, mas os
dois Papis podem estar
separados em organizaes
maiores.
Papis: Papel um conjunto de responsabilidades e autoridades
concedido a uma pessoa ou grupo em determinados processos.
Exemplos: Gerente de Mudana, Analista de Primeiro Nvel, Coordenador
de Problemas, Gerente de Configurao.
Uma pessoa pode assumir
mltiplos papis.
Existem 3 tipos genricos no Gerenciamento de Servio: Dono de Processo e
Dono de Servio. Geralmente estes papis no exigem dedicao exclusiva.
Gerente de Processo:
Um Papel responsvel pelo
Gerenciamento Operacional de
um Processo. As
responsabilidades de um
Gerente de Processo incluem
o Planejamento e
Coordenao de todas as
Atividades necessrias para
executar, monitorar e relatar
informaes do processo.
Pode haver vrios Gerentes de
Processo para um Processo,
por exemplo, Gerentes de
Mudana regionais ou
Gerentes da Continuidade do
Servio de TI para cada centro
de dados.
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Matriz RACI
O que Matriz RACI?
RACI um exemplo de uma Matriz de Autoridade, que pode ser usada dentro de
organizao para indicar papis e responsabilidades em relao a processos e atividades
Matriz RACI para Processo de Gesto de Incidentes e Central de Servios:
A Matriz RACI, ajuda a responder:
- (A) Quem presta conta (ou cobrado) sobre o resultado de um servio
- (R) Quem responsvel pela execuo do servio (a execuo poder ser delegada)
- (C) Quem dever ser consultado antes ou depois da execuo de servios ou atividade
- (I) Quem dever ser informado antes ou depois da execuo de servios ou atividade
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Responsabilidade de TI
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Desafios de Negcio
Responsabilidade
de TI
A TI ajuda o negcio
ao alcanar sua metas
e objetivos
- Crescente performance de negcios
- Retorno do investimento (RDI) em Melhora
- Reduzir o custo
- Reduzir tempo de lanamento
- Mitigar os riscos de um cenrio dinmico de
negcio
- Se adaptar rapidamente s necessidades
de mudana
- Minimizar os custos e complexidades
- Otimizar recursos e custos
- Garantir um ambiente de TI estvel,
confivel e flexvel
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A ITIL como uma boa prtica
Capacitao da
equipe de TI
Outros padres
(exemplo: Cobit)
Normas:
ISO 27002 e
ISO 20000
Servios de TI
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Viso da Norma ISO 20.000
A ISO/IEC 20000 uma norma sobre Gerenciamento de servios de TI, que define um conjunto de
melhores prticas de gerenciamento de servios de TI. O seu desenvolvimento foi baseado na BS
15000 e completamente compatvel com a ITIL. As empresas podem se certificar na ISO 20.000.
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3
.
0
1 - O SLA um acordo entre o negcio e a TI,
sobre os nveis de qualidade dos servios
providos pela TI. Na negociao onde os clientes
especificam quais so os requisitos e os nveis
de qualidade para cada servio.
Mdulos:
Financeiro/Contbil
--------
--------
--------
--------
--------
Catalogo de Servios
Acordo de Nvel
de Servio
--------
--------
--------
--------
--------
Infra-estrutura
de TI necessria
para manter o
servio
3
2 - O entendimento entre as partes celebrado
atravs de documento formal, chamado de
ANS (Acordo de Nvel de Servio).
Este documento uma especificao dos
detalhes dos nveis de servio. Nesta fase
desenhado o ANS e os (ANOs) acordos de
nvel operacionais e os contratos de apoio (CA).
--------
--------
--------
--------
--------
ANS
OK
OK
?
?
3 - O servio implementado em ambiente
de produo. E faz parte do Catalogo de Servio.
4 - Aps a implementao, os usurios podem
utilizar o servio atravs do Catalogo de
Servios. Para cada servio do catlogo
pode existir um ou mais ANS.
O monitoramento faz o acompanhamento
para identificar possveis desvios nos
nveis de servios acordados.
5 Uma vez identificados os desvios devem
ajustados para que no haja quebra no nvel de
servio (perda de confiabilidade, por exemplo).
Monitoramento
Estratgia do Servio 1 Desenho do Servio
2
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada 5
4
Implementao de um SLA mdulo FI/CO
Exemplo: Ciclo de Vida dos Servios de TI
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3
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Adaptado do original de David Pultorak
Processos e funes
que sero implementados
Exemplo: Implementao da Gesto de Servios de TI com a ITIL
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0
Exemplo: As prticas da ITIL podem podem melhorar os Servios de TI
Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio
Relacionamento com Negcio
Gerenciamento
de
Incidentes
Gerenciamento
de
Problemas
Gerenciamento
de
Capacidade
Gerenciamento
de
Disponibilidade
Gerenciamento
Financeiro de
Servios de TI
Gerenciamento
de Continuidade
de Servios de TI
Gerenciamento
de Liberao e
Distribuio U
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Central de
Servios
Gerenciamento de Mudana
(porta)
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Viso de Processos
Melhores Prticas para a Gesto de Servios de TI
Gerenciamento
Catlogo de Servios
Gerenciamento
do Nvel de Servio
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Exemplo: As prticas da ITIL podem podem melhorar os servios de TI
Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio
Relacionamento com Negcio
Gerenciamento
de
Incidentes
Gerenciamento
de
Problemas
Gerenciamento
de
Capacidade
Gerenciamento
de
Disponibilidade
Gerenciamento
Financeiro de
Servios de TI
Gerenciamento
de Continuidade
de Servios de TI
Gerenciamento
de Liberao e
Distribuio U
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Central de
Servios
Gerenciamento de Mudana
(porta)
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Viso de Negcio
Melhores Prticas para a Gesto de Servios de TI
Gerenciamento
do Nvel de Servio
Gerenciamento
Catlogo de Servios
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Exemplo: A implementao da Gesto de Servios de TI com a ITIL
Usurios
Central
de Servios
Gerenciamento
de
Incidentes
Gerenciamento
de Configurao
e Ativo de Servio
Gerenciamento
de Problema
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento
de Liberao e
Distribuio
RFC
SLA
Monitoramento
Gerenciamento Nvel de Servios
Registro de
Incidente e
Requisio
de Servios
Ciclo PDCA
Planejar
Plan
Executar
DO
Agir
Act
Verificar
Check
Base de
Conhecimento
Adotar e Adaptar
Gerenciamento
de Capacidade
Gerenciamento
de Disponibilidade
Gerenciamento
de Continuidade
Gerenciamento
Financeiro
Clientes
(negcios)
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Gerenciamento
de Catlogo de Servios
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3
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0
Resultados globais de empresas que esto utilizando as prticas ITIL na Gesto
de Servios de TI:
Alguns Resultados:
- Aumento: 12% da disponibilidade
do ambiente de TI
- Reduo: 10% no TCO
- Reduo: 30% Falhas nas
Operacionais (aumento de
confiabilidade dos servios)
- Reduo: 50% no tempo de
atendimento (respostas aos
incidentes)
- Reduo: 25% no tempo de execuo
das mudanas
Resultados
obtidos com a
adoo das
Melhores
Prticas da ITIL
Resultado
Service
Transition
Continual Service
Improvement
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Design
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165
Entendimentos
dos Requisitos
Bisiness Case
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Demanda de Negcio
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Requisio de
Mudana
Planejamento e
Monitoramento da
Anlise de Negcio
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Anlise Corporativa
Comunicao e
Gerenciamento de
Requisitos
Soluo
Catlogo de Servios
(atualizado)
Negcio
Desenho da
Soluo
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Requisitos do Negcio
Requisitos do Usurio
Demanda
Solicitao de SLA
para servios de e-mail
Exemplo - Para atender uma demanda de melhoria do nvel de servio (ITIL)
Estratgia de Servio
- Gerao de Demanda
Desenho de Servio
Transio de Servio
- Gerenciamento de
Mudana
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reas de Conhecimento
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Fundamentos da Governana de TI com Cobit
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Governana Corporativa um conjunto de responsabilidades e
prticas exercitadas pelo conselho e o gerenciamento executivo
com as metas de:
Fornecer um direcionamento estratgico.
Garantir que os objetivos sejam alcanados.
Estabelecer que os riscos sejam gerenciados.
Garantir que os recursos da empresa sejam usados com
responsabilidade.
O que Governana Corporativa ?
Conformidade Performance
Governana Corporativa se trata de:
Performance:
Melhorar o lucro, a eficincia, a efetividade, e o
crescimento
Conformidade:
Aderir legislao, polticas internas e requisitos de
auditoria
Governana Corporativa e Governana de TI requerem um
equilbrio entre a conformidade e a performance da
organizao
Governana Corporativa enderea a Governana de TI
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Governana Corporativa, definio:
Governana
Corporativa
Leis
Regulamentos
Normas
Controles
Transparncia
Equidade
Prestao de Conta
Compliance
2
tica
Notas: 1 - Fonte: Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (www.ibgc.org.br) | 2 - Cumprimento das Leis
Exigncias:
Voc pagaria a mais pelas aes de
quem adota prticas de governana ?
- 76% disseram que sim e destas a
maioria afirmou que pagaria 24% a
mais pelas aes.
Fonte: McKinsey com empresas da Amrica Latina
Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo
os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria
Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade
1
.
Benefcios:
Transparncia = Credibilidade
Princpios
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Modelo de Governana
A transio para o capitalismo sustentvel ser uma das mais complexas revolues
que a nossa espcie j vivenciou. Estamos embarcando em uma revoluo cultural
global, que tem como epicentro a sustentabilidade. Ela tem a ver com valores, mercados,
transparncia, ciclos de vida de tecnologias e produtos e tenses entre o longo e o curto
prazo. E as empresas, mais que governos ou outras organizaes, estaro no comando
destas revolues. Um comando que se exercer pelos princpios da governana
corporativa. - John Elkington
Fonte: Governana Corporativa Fundamentos, Desenvolvimento e Tendncias Adriana Andrade e Jos Paschoal
Operaes
Direcionadores Estratgicos
Compulsria
Governana de Compliance
Gesto de Risco e Controles Internos
CVM
Leis e Regulamentos
Auditoria
Controle Externo
Governana Corporativa
Governo
Agncia/
rgo
Reguladora
Governana de Negcio
Planejamento Estratgico (BSC)
Performance do Negcio
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Modelo de Governana Corporativa
Fonte http://cadastro.petrobras.com.br/progefe/home/ident_empresa.cfm
Exemplo: Modelo Governana Corporativa: Estrutura
Comits do CA:
Auditoria
Meio Ambiente
Remunerao e Sucesso
Comits de Gesto:
Abastecimento
E&P
Gs e Energia
Recursos Humanos
SMS
Anlise de Organizao e
Gesto
Tecnologia da Informao
Controles Internos
Risco
Tecnologia
Responsabilidade Social
e Ambiental
Definies
estratgicas e
superviso
Execuo da
estratgia e
desenvolvimento
das operaes
Comit de
Negcios
Relatores
Conselho Fiscal
Conselho de
Administrao
Comits
do CA
Comits
de Gesto
Diretoria Executiva
Presidente
Diretores
Auditorias
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Segurana
ISO 17799
OutSourcing
e-SCM/SAS70
Fbrica SW
Mps.br/CMMi
Projetos
PMI/PMBok
171
Modelo de Governana:
COBIT
Servios de TI
ITIL/ISO 20000
Governana de TI
Melhores Prticas,Padres, Normas e rea de Conhecimento
Direcionadores Estratgicos
Compulsria
Governana de Compliance
Gesto de Risco e Controles Internos
CVM
Leis e Regulamentos
Auditoria
Controle Externo
Governo
Agncia/
rgo
Reguladora
Governana de Negcio
Planejamento Estratgico (BSC)
Performance do Negcio
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A Governana de TI ajuda no alinhamento entre o Negcio e a TI
Desafios da TI
Governana de TI
As organizaes investem grandes quantias de dinheiro na TI. Eles contam com a TI para dar
suporte s operaes de negcios, melhorar o resultado e atingir os objetivos estratgicos.
Contudo, geralmente o desempenho de TI est aqum do esperado.
A Governana de TI ajuda na tomada de deciso; no alinhamento das metas de negcio com
as metas de TI.
Manter a TI Funcionando
Gerar Valor ao Negcio
Otimizao de Custos
Dominando a Complexidade
Alinhar a TI com os Negcios
Conformidade Regulatria
Manter Segurana
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O que Governana de TI ?
Governana
Corporativa
Leis
Regulamentos
Normas
Controles
Transparncia
Equidade
Prestao de Conta
Compliance
tica
Exigncias
Governana
de TI
Cobit
ITIL
BSC
PMBok
Governana de TI
Governana define quem toma decises.
Governana no gerenciamento.
Gerenciamento o processo de executar e implementar as decises.
Governana de TI: Especificao
dos direitos decisrios e do
framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejveis
na utilizao da TI
A governana de TI de responsabilidade da alta
administrao (incluindo diretores e executivos),
ela faz parte da Governana de Corporativa e
consiste em liderana, estruturas organizacionais e
processos que garantem que a TI da empresa
sustente e estenda as estratgias e objetivos da
organizao.
A Governana de TI um desdobramento natural da Governana Corporativa
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Governana de TI segundo Peter Weill:
Governana de TI
Uma Governana de TI eficaz deve tratar de 3 questes:
1 Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e uso eficaz de TI ?
2 Quem deve tomar as decises ?
3 Como essas decises sero tomadas e monitorada ?
Para responder estas questes apresentada uma Matriz de Arranjos de Governana
(Matriz de Responsabilidade de Decises), levando as seguintes informaes em
considerao:
- Princpios de TI: Esclarecimento o papel de negcio da TI
- Arquitetura de TI: Definindo os requisitos de integrao e padronizao
- Infra-estrutura de TI: Determinando servios compartilhados e de suporte
- Necessidade de aplicaes de negcio: Especificando a necessidade de aplicaes de TI
adquiridas ou desenvolvidas internamente
- Investimento e priorizao de TI: Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.
Estas cinco decises-chave esto inter-relacionadas e requerem vinculao para que haja
uma governana eficaz
Governana de TI: Especificao dos direitos decisrios e do framework de responsabilidades
para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI
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Governana de TI
Arqutipos
1
de Governana:
Cada arqutipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma deciso de TI:
- Monarquia de negcio: Os altos gerentes
- Monarquia de TI: Os especialista em TI;
- Feudalismo: Cada unidade de negcio toma decises independentes
- Federalismo: Combinao entre o centro corporativo a as unidades de negcios, com ou
sem o envolvimento do pessoal de TI;
- Duoplio de TI: O pessoal de TI e outras pessoas, como altos gerentes, lideres das
unidade de negcios)
- Anarquia: Tomada de decises individual ou por pequenos grupos de pessoas de modo
isolado
Estes arqutipos descrevem todos (a maior parte deles) os arranjos decisrios j
encontrados.
1 Este arqutipos foram escolhidos deliberadamente, pois apesar de exagerados, ele representam uma forma de governo
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Governana de TI
Matriz de Arranjos de Governana (Matriz de Responsabilidade de Decises):
Monarquia
de Negcio
Monarquia
de TI
Federalismo
Duoplio
Anarquia
Arqutipo
Deciso
Princpios
de TI
Arquitetura
de TI
Infra-estrutura
de TI
Necessidade
de aplicaes
de negcio
Investimento
em TI
CEO
CIO CIO
CFO
Unidades de
Negcios + TI
Leitura:
- Quem decide sobre os princpios de TI CEO. Exemplo: Definir a misso da TI;
- Quem decide sobre a arquitetura de TI e Infra-estrutura CIO;
- Quem decide sobre necessidade de aplicaes de negcios so os Gestores das Unidades de Negcio e a TI (CIO);
- Quem decide sobre os investimentos em TI o CFO.
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Modelo de Governana de TI
Governana de TI
Arquitetura de TI
Recursos
Processos
PMBok/PMI
Cobit
BPM
ISO9001 /
Seis Sigma
Governana do
Negcios
Governana de
Conformidade
BSC COSO
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Projetos
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Planejamento Estratgico de TI
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ISO17799/
ISO27002
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Essncia da Governana de TI:
Polticas
Processos
Decises
Que decises devem ser tomadas para tornar o gerenciamento efetivo ?
Quem deve tomar estas decises ?
Como as decises vo ser tomadas e efetivadas ?
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Fundamentos da Governana:
- A governana requer liderana;
- Poltica definem o que certo;
- Processos reforam as polticas;
- Indicadores e Mtricas fornecem visibilidade e verificam reforos das
polticas;
- Organizao deve estabelecer uma cultura que suporta a governana.
A governana primariamente foca nos aspectos de gerenciamento e depois
nos aspectos tcnicos
Governana de TI, deve definir claramente:
- Planejamento Estratgico de TI (PETI)
- Proposio de Valor de TI
- Gerenciamento de Risco
- Portflio de Projetos
- Catlogo de Servios
- Processos, Papis e Responsabilidades;
- Polticas, Procedimentos e Instrues;
- Metas, indicadores, mtricas e como medir e monitorar;
- Gesto de Nvel de Servio
- Gerenciamento da Segurana da Informao
Fundamentos da Governana de TI:
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Evoluo: do Modelo de Auditoria ao Modelo de Governana de TI
Modelo de Governana
Principais caractersticas do Cobit:
- Orientado ao Negcio;
- Orientado a Processos;
- Baseado em Controles;
- Guiado por mensuraes;
O Cobit uma referncia (um framework que um consenso de mercado), das melhores prticas de
Governana de TI.
Sobre o Cobit:
Governana de TI
Governana
Gesto
Controle
Auditoria
Cobit 1 Cobit 2 Cobit 3 Cobit 4 / 4.1
1996 1998 2000 2005/2007
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Modelo de Governana do Cobit:
Alinhamento Estratgico
Entrega de Valor
Gerenciamento de Recursos
Gerenciamento de Risco
Medio de Desempenho
Garantia da ligao entre o negcio e planos de TI,
manuteno e validao da proposio de valor da
TI, alinhada com as operaes da empresa
Execuo da proposio de valor atravs do
tempo, assegurando que TI entregue os
benefcios prometidos de acordo com estratgia,
concentrando-se em otimizar custos e em
comprovar o valor intrnseco de TI
Conhecimento dos riscos,
entendimento claro dos
requisitos de compliance e das
tendncias da empresa para
os riscos, transparncia
acerca dos riscos significantes
para empresa e incorporao
de responsabilidade para o
gerenciamento dos riscos
Otimizao do investimentos e da gesto adequada de
recursos (aplicaes, pessoas, informaes e infra-estrutura),
essenciais para prover os subsdios de que a empresa
necessita para cumprir os seus objetivos
Acompanhamento e
monitoramento da
implantao da estratgia,
do andamento dos projetos,
da utilizao de recursos, do
desempenho dos processos,
da entrega dos servios,
utilizando medies e
indicadores de desempenho.
Implantao da Governana de TI
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Informao
Recursos de TI
Aplicaes
Informao
Infra-estrutura
Pessoas
Eficincia
Eficcia
Confidencialidade
Integridade
Disponibilidade
Conformidade
Confiabilidade
Critrios
Anexo 3: Mapa de Processos do Cobit
Negcio
Requisitos
Os recursos de TI so
gerenciados pelos
processos de TI para
atingir os objetivos de
TI que respondem aos
requisitos de
negcios. Este o
princpio bsico do
modelo CobiT, como
ilustrado pelo Cubo do
CobiT
Principais Caractersticas do Cobit:
-- Orientado a Negcio - Orientado para Processos
- Baseado em Controles - Guiado por mtricas
PO - Planejar e Organizar AI- Adquirir e Implementar
DS - Entregar e Suportar
ME - Monitorar e Avaliar
Modelo de Governana Cubo Cobit
Definio de Governana segundo manual do Cobit:
A governana de TI de responsabilidade dos executivos e da alta direo,
consistindo em aspectos de liderana, estrutura organizacional e processos
que garantam que a rea de TI da organizao suporte e aprimore os objetivos
e as estratgias da organizao
Misso do CobiT:
Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um modelo de controle para
governana de TI atualizado e internacionalmente reconhecido para ser
adotado por organizaes e utilizado no dia-a-dia por gerentes de negcios,
profissionais de TI e profissionais de avaliao
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos
Externos
ME4 Prover a Governana de TI
PO1 Definir um Plano Estratgico de TI
P02 Definir a Arquitetura da Informao
PO3 Determinar o Direcionamento Tecnolgico
PO4 Definir os Processos, Organizao e os Relacionamentos
de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI
PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8 Gerenciar a Qualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO10 Gerenciar Projetos
AI1 Identificar Soluo Automatizadas
AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
AI4 Habilitar Operao e Uso
AI5 Adquirir Recursos de TI
AI6 Gerenciar Mudanas
AI7 Instalar e Homologar Solues e Mudanas
DS1 Definir e Gerenciar Nveis de Servios
DS2 Gerenciar Servios de Terceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho
DS4 Assegurar Continuidade de Servios
DS5 Assegurar a Segurana dos Servios
DS6 Identificar e Alocar Custos
DS7 Educar e Treinar os Usurios
DS8 Gerenciar a Central de Servio e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configurao
DS10 Gerenciar os Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Fsico
DS13 Gerenciar as Operaes
Caractersticas, Misso e Definio de Governana de TI
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Na implementao da Governana de TI, os principais fatores so:
Processos &
Adoo das
Melhores Prticas
Pessoas:
Motivadas e
Capacitadas
Tecnologia e
ferramentas
de produtividade
A Integrao de Pessoas, Processos e Tecnologia (ferramentas) e um bom Plano de
Comunicao aumentam a chance de sucesso da Implementao de Governana de TI.
Quais sos os fatores crticos de sucesso ?
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Objetivos da Governana de TI:
- Facilitar e dar suporte a tomada de deciso de TI;
- Manter TI funcionando (otimizar as operaes e/ou servios de TI);
- Melhorar o nvel de qualidade dos servios de TI;
- Estabelecer e manter relacionamento com clientes e fornecedores;
- Maximizar uso de recursos de TI;
- Otimizar custos de TI (reduzir TCO);
- Gesto de risco (Identificar, analisar e mitigar);
- Estabelecer e manter a conformidade com as leis, regulamentos e contratos;
- Promover a integrao entre o negcio e a TI;
- Gerar valor para empresa.
Governana de TI:
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Reduo dos
custos dos servios e
dos Riscos operacionais
Alinhamento
com o negcio
Melhoria no Desempenho
e na qualidade dos
servios de TI
Aumento da
disponibilidade os
servios de TI
Conformidade com
regulamentaes
CVM, Governo...
Aumento da
Satisfao dos
usurios
Maior eficincia
no uso dos
recursos
Gesto baseada
em processos
Resultado
Benefcios esperados pela (boa) implantao da Governana de TI:
Governana de TI
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Questes chaves ?
Exerccio:
Matriz de Arranjos de Governana (Matriz de Responsabilidade de Decises):
1 Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e uso eficaz dos servios de TI ?
2 Quem deve tomar as decises ?
3 Como essas decises sero tomadas e monitorada ?
Monarquia
de Negcio
Monarquia
de TI
Federalismo
Duoplio
Anarquia
Arqutipo
Deciso
Princpios
de TI
Arquitetura
de TI
Infra-estrutura
de TI
Necessidade
de aplicaes
de negcio
Investimento
em TI
CEO
Cria uma Matriz de Responsabilidade de Decises que seria ideal para sua organizao
e justifique:
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- Analista de Negcio desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782)
Pesquisa recente realizada pela TI Mdia revelou que o analista de negcio o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da
informao.
- Analistas de Negcio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/)
Estudo do Forrester aponta a valorizao desses profissionais e ensina os CIOs a prepar-los para o futuro
- Os segredos dos bons Analistas de Negcio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/)
Para ter projetos bem-sucedidos, preciso ter um analista de negcio. Leia como selecionar um funcionrio para o cargo
BABok (Business Analysis
Body of Knowledge), verso
2.0
UML For The IT Business Analyst
(Segunda edio)
Autor: Howard Podeswa
Editora: Course Technology PTR; 2
Edio: 18/Jun/2009)
ISBN-10: 1598638688
Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts?
http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts
The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other
analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint
Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are
typically people persons.
Referncias:
The Business Analyst's
Handbook
Autor: Howard Podeswa
Editora: Course Technology
PTR; 2
Edio: 8/Dez/2008)
ISBN-10: 1598635654
Seven Steps to Mastering
Business Analysis
Autor: Barbara A. Carkenord
Editora: J. Ross Publishing
Edio: Outubro/2008
ISBN: 9781604270075
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Notas:
Marcas Registradas:
Todos os termos mencionados que so reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial so de
responsabilidades de seus proprietrios. O autor informa no estar associada a nenhum produto e/ou
fornecedor que apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e
fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso apenas ilustrativo para fins
educativo, no visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento da marca ou produto.
Melhoria e Reviso:
Este material esta em processo constante de reviso e melhoria, se voc encontrou algum problema
ou erro envie um e-mail para ns.
Criticas e Sugestes:
Ns estamos abertos para receber criticas e sugestes que possam melhorar o material, por favor
envie um e-mail para ns.
Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
Imagens:
Google, Flickr e Banco de Imagem.
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Melhores Prticas e Tcnicas de Anlise de Negcio
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Rildo Santos | @rildosan | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
Rildo F Santos
rildo.santos@etecnologia.com.br
@rildosan
http://rildosan.com/
(11) 9123-5358
(11) 9962-4260
www.etecnologia.com.br

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