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Escola de Educao Profissional -SENAI - Plnio Gilberto Kroeff

CETEMP

APOSTILA DE PSICOLOGIA DO TRABALHO II
PROFESSORA MARA GALLINA
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
1 DIFERENAS INDIVIDUAIS

O c o n h e c i me n t o d e s s e t e ma e s s e n c i a l p a r a q u e a
a t u a o d o t c n i c o t e n h a x i t o , p o i s a s d i f e r e n a s
i n d i v i d u a i s e s t o c o n s t a n t e me n t e p r e s e n t e e m t o d a s a s
s i t u a e s e a e s d o s t r a b a l h a d o r e s . At r a v s d e s t e
e s t u d o s e r p o s s v e l c o mp r e e n d e r o s f a t o r e s q u e
i n f l u e n c i a m o c o mp o r t a me n t o d o h o me m n o s e u
t r a b a l h o .

CHIAVENATO (2010) descreve algumas variveis intervenientes que esto
presentes como fatores que influenciam o comportamento do indivduo:

Quadro1. Fatores que influenciam os comportamentos.

FATORES INTERNOS


FATORES EXTERNOS

PERSONALIDADE


AMBIENTE ORGANIZACIONAL

APRENDIZAGEM


REGRAS E REGULAMENTOS

MOTIVAO


CULTURA GRAU DE CONFIANA


PERCEPO


POLTICAS RECOMPENSAS PUNIES

VALORES

MTODOS E PROCESSOS



PESSOA NA ORGANIZAO COMPORTAMENTO DENTRO DA ORGANIZAO
Fonte: CHIAVENATO (2010, p.48). Fatores internos e externos que influenciam o
comportamento humano.
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Nesse quadro1 possvel verificarmos que o indivduo sofre interferncias
tanto internas como externas quando emite uma resposta em detrimento de
outra.
Esse mesmo autor refere que se ocorrem diferenas entre as organizaes, o
mesmo pode ser percebido entre as pessoas. Refora que: As diferenas
individuais fazem com que cada pessoa tenha suas prprias
caractersticas de personalidade, suas aspiraes, valores, suas atitudes,
suas motivaes, suas aptides etc. CHIAVENATO (2010, p.48). Portanto,
necessrio que todo lder entenda sobre como esses aspectos iro
transparecer no ambiente organizacional, pois o modo de ser de um indivduo
interage com o clima organizacional. Sendo que um influencia o outro
sistematicamente.

2. TICA Nosso carter o resultado da nossa conduta. Aristteles.

CONCEITO: A tica constitui o conjunto de valores ou princpios morais que
definem o certo ou errado para uma pessoa ou organizao.
CHIAVENATO (2004, p. 474).
Em termos amplos, a tica preocupa-se com o comportamento: uma
obrigao de considerar no apenas o bem-estar pessoal, mas o de outras
pessoas. CHIAVENATO (2004, p.475).

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL VERSUS VALORES:
tica nos relacionamentos interpessoais: Cada indivduo quando entra em
uma organizao traz consigo seus valores pessoais, ou seja, sua viso de
mundo, sua percepo do que certo ou errado e sua opinio sobre o que
desejvel ou indesejvel no ambiente de trabalho. E a partir dai comea a
interagir com outras pessoas, as quais trazem tambm seus prprios valores.
Esses valores podero, em algumas situaes, atritarem entre si, surgindo
dessa forma conflitos de valores.
3


A compreenso de que os valores individuais variam de uma pessoa para
outra, mas costuma refletir os valores da sociedade em que o indivduo foi
criado, uma valiosa ajuda para a explicao de comportamentos. ROBBINS
(2005, p.57).
Isso demonstra a complexidade dos relacionamentos interpessoais, e
refora a necessidade do Tcnico de Segurana do Trabalho conhecer as
nuances que determinam a formao do comportamento humano. Assim como
tambm mostra a importncia desse mesmo Tcnico buscar o conhecimento
da realidade de vida do trabalhador, para entender suas aes e atitudes frente
s diversas situaes vivenciadas.

ATITUDES

A atitude de um indivduo determinada por trs componentes:
1. cognio (conhecimento);
2. sua parte afetiva (sentimentos, base crtica da atitude);
3 .e comportamento (inteno de se comportar de determinada maneira).
Segundo ROBBINS (2005) as atitudes so menos estveis que os valores
apresentados pelos indivduos, pois como podemos verificar so vrios os
componentes que interferem em uma determinada atitude.
Tipos de atitudes:
So vrios os tipos de atitudes que um indivduo pode apresentar durante sua
existncia, mas os principais relacionados ao ambiente organizacional so:
Satisfao com o trabalho:

Atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa
que tem alto grau de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em
relao a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas
ROBBINS (2005,p.61)
4


Nesse item possvel verificarmos incidncia de funcionrios satisfeitos
atravs dos comportamentos demonstrados durante o trabalho, isso significa
que nas atividades e nos relacionamentos efetivados possvel observarmos a
satisfao ou no do indivduo.
Envolvimento com trabalho:
Uma definio vivel estabelece que o envolvimento com o trabalho o grau
em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e
considera seu desempenho nele como um fator de valorizao pessoal.
ROBBINS (2005,p.61)
De acordo com esse autor, os indivduos mostram envolvimento com sua
atividade de trabalho quando demonstram real interesse e preocupao com
seus afazeres e consequncias desse no todo, e tambm mostram ndices
baixos de absentesmo e demisses.


Comprometimento organizacional:
Enquanto o envolvimento no trabalho significa uma identidade com as tarefas
realizadas, o comprometimento organizacional diz respeito identificao com
a organizao na qual se trabalha. ROBBINS (2005, p.62).
Os valores contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o
indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem
atributos tanto de contedo como de intensidade. ROBBINS (2005, p.54).
Os valores de um indivduo so primordiais para a tomada de deciso
frente ao que ocorre ao seu entorno, se ele vai ser contra ou a favor de algo.
Os atributos de contedo esto relacionados importncia e a intensidade ao
grau de importncia do fato. De acordo com esse autor os valores tem uma
caracterstica relativamente estvel e duradoura, algo que o indivduo
demonstra em suas aes e falas.



Nossa personalidade molda nosso comportamento. Assim se queremos entender
o comportamento de algum na organizao bom que saibamos alguma coisa
sobre personalidade. ROBBINS (2005, p.78)
Para conseguir a amizade de uma pessoa digna preciso desenvolvermos em ns
mesmos as qualidades que naquela admiramos. Scrates
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COMPETNCIAS EXIGIDAS NO MERCADO DE TRABALHO







COMPETNCIAS EXIGIDAS NO MERCADO DE TRABALHO





Habilidades bsicas de relacionamento interpessoal:






Valores de um indivduo




Normas de convivncia:




3. GRUPOS DE TRABALHO
COMPETNCIA INTERPESSOAL: Segundo MOSCOVICI (1985, p.27):
"competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com as
relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada
s necessidades de cada uma e s exigncias da situao".
Esse conceito mostra como as aes das pessoas esto interligadas as
aes de outras pessoas, e tambm como necessrio utilizar os vrios
conceitos j estudados at o momento: entendimento das diferenas
individuais, percepo e suas interferncias, estilos de liderar de acordo com o
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grupo e contexto organizacional, motivao e suas implicaes no indivduo e
ambiente.
Para darmos inicio as principais ideias sobre trabalho em equipe reflita sobre as
questes propostas abaixo:
REFLITA!
- Como conviver com os outros no trabalho? Quais so as competncias
para trabalhar em equipe?

- Em que situaes o Tcnico de Segurana do Trabalho necessita desses
conhecimentos?

- Quais as dificuldades demonstradas por um trabalhador no ambiente
organizacional?




ASPECTOS GERAIS E FASES DOS GRUPOS DE TRABALHO

MAILHIOT (1981, p. 66) descreve em seu livro algumas pesquisas feitas
por Kurt Lewin e seus pesquisadores (psiclogo estudioso sobre os processos
de grupo e dinmica de grupos): Eles descobriram que a produtividade de um
grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionada, no somente com a
competncia de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas
relaes interpessoais.
Esse autor tambm acrescenta que de acordo com Shultz, psiclogo
americano, a integrao de um grupo de trabalho esta ligado a certas
necessidades individuais, e essa integrao somente ocorrer se alguns
determinantes forem satisfeitos.


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Esses determinantes so: necessidades interpessoais, fases de
desenvolvimento dos grupos de trabalho.
NECESSIDADES INTERPESSOAIS: Essa necessidade interpessoal uma
necessidade que s pode ser satisfeita atravs da efetivao do
relacionamento com outros. (SHULTZ apud WEIL, 1967, p. 48).
As trs zonas de necessidade interpessoal se constituem em:

1. Zona de Incluso: necessidade que todo membro novo demonstra de
sentir-se fazendo parte do grupo, de sentir-se aceito, valorizado. Nos
processos decisrios do grupo que esta necessidade pode ser
evidenciada como concluda, quando o indivduo verifica que faz parte dos
processos que levam as tomadas de deciso.

Quando o indivduo sente-se includo pelo grupo, entra na:
2. Zona de Controle: necessidade de ter esclarecido e definido as
atribuies de suas funes e dos demais integrantes do grupo. Aqui
aparece a necessidade de informar o trabalhador sobre os papis e
lideranas existentes. Necessidade que o indivduo tem em saber quem
tem autoridade, sendo que atravs dessas informaes o indivduo novo
sente-se mais seguro no grupo de trabalho.

Quando esses itens so esclarecidos o indivduo entra na:
3. Zona de Afeio: necessidade de se sentir valorizado no grupo e obter
provas desse aspecto. Aqui o indivduo busca indcios de que o grupo
necessita dele e que sua pessoa insubstituvel no grupo. Necessidade de
ser aceito pelos seus conhecimentos e recursos, mas principalmente em
ser aceito por suas caractersticas e modo de ser. Dependendo da
maturidade do indivduo, ele ir buscar a realizao dessa necessidade de
modo maduro ou infantil.




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FORMAO DO GRUPO DE TRABALHO
O indivduo tem suas primeiras lies sobre grupos nos vrios grupos
em que realiza relaes interpessoais: famlia, escola, grupos sociais, trabalho.
Em cada um desses grupos possvel verificar que diferentes papis so
desenvolvidos ao longo do seu desenvolvimento como pessoa. E para que
esses grupos funcionem so necessrios, assim como nos grupos de trabalho,
algumas regras, normas, valores e diretrizes.

Faa uma anlise inicial sobre os grupos conhecidos:
Grupo Valores Normas Papis
Famlia









Escola









Social













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O desenvolvimento de um grupo de trabalho ocorre de forma gradual e seu
crescimento torna esse grupo mais criativo e eficiente no que se refere a sua
tarefa.
1. Estrutura: Segundo MINUCCI (1995, p.338) a estruturao
estabelecida atravs dos seguintes itens: Normas de grupo; relaes
entre os membros e destes com a liderana; padres aprovados de
condutas; sistemas de recompensa e punies; sistema de
comunicao.









2. Tamanho de um grupo: Segundo MAILHIOT (1981) o nmero de
componentes de um grupo de trabalho deve ser em nmero mpar (5 a 7
integrantes), pois dessa forma os conflitos e oposies tenderiam a ser
menos irredutveis.

3. Momentos essenciais do trabalho em grupo: Discusso, deciso,
execuo.

4. Principais caractersticas de composio de um grupo de trabalho:
Os grupos homogneos demonstram identificao maior com a autoridade, e
dessa forma as tarefas so facilitadas e a integrao nesses grupos ocorre de
modo mais rpido. Tambm ocorre que diante de dificuldades ou falhas a
aceitao maior.

-----------------------------------------------------------------------------------------------
Nos grupos heterogneos a integrao ocorre de modo mais gradual, mas
quando essa ocorre demonstra maior profundidade, visto que as pessoas por
terem diferenas apresentam maiores debates, criatividade e busca de
alternativas de solues.

---------------------------------------------------------------------------------------------------
FIQUE ALERTA!
As normas e condutas adotadas nos grupos de
trabalho nem sempre esto compatveis com a
segurana no local de trabalho. importante
verificarmos o funcionamento desse grupo para
planejarmos as aes de Segurana no Trabalho.

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Fases de INTEGRAO do grupo MAILHIOT (1981, p.132)
Descreve as trs fases de integrao dos grupos de trabalho como sendo
essenciais para o conhecimento do lder, pois ele pode dessa forma
proporcionar um clima que favorea esse desenvolvimento.
a) Fase individualista:
Tendncia dos indivduos a buscarem sua aceitao pessoal, ao
iniciar a execuo de uma tarefa. O grupo atravs das
comunicaes que realiza, descobre as capacidades e recursos de
seus membros. Para que as atividades executadas nos grupos
sejam realizadas com xito importante proporcionar esse momento
de conhecimento mtuo. Atravs desse contato os indivduos tem
oportunidade de saber sobre os conhecimentos e habilidades de
cada um para a execuo das tarefas.

b) Fase de identificao:
Essa a segunda fase que o grupo passa para que ocorra a
integrao nele. Aps o indivduo sentir que houve aceitao dos
membros, passa a fazer parte de subgrupos, antes de ocorrer
integrao geral. Nessa fase os indivduos buscam interagir com
outros indivduos que demonstram os mesmos interesses e receios.

c) Fase de integrao:
Essa fase somente ocorrer quando os indivduos se sentirem
aceitos e tiverem certeza de que suas decises sero levadas em
considerao. Nessa fase necessrio que o lder verifique se os
papis de solidariedade aparecem, assim como tambm
importante verificar se nenhum integrante foi excludo desse
processo




VOC SABIA?
Os treinamentos de integrao realizados pelo Tcnico em
Segurana do Trabalho favorecem o processo de integrao dos
grupos de trabalho.
As Dinmicas de grupo so ferramentas que possibilitam o
conhecimento interpessoal.
A liderana para ser exercida de modo eficaz necessita conhecer
em que fase de desenvolvimento seu grupo esta operando.
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DIFERENA ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

FRANA (2006, p.44) refere que de acordo com ROBBINS (1998) grupos e
equipes so diferentes, no so a mesma coisa. O autor define um grupo
como a interao de dois ou mais indivduos interdependentes, que se juntam
para atingir objetivos especiais.
ZANELLI define como grupo (2004, p.358) um conjunto formado por duas ou
mais pessoas, que para atingir determinado objetivo, necessita de algum tipo
de interao durante determinado tempo.
Reunindo as principais ideias desses autores podemos verificar que
tanto o grupo como a equipe devem ter objetivos comuns determinados,
para serem considerados como tal. Mas para que uma Equipe seja
formada, alm desse objetivo, LACOMBE (2005, p.19) refere que ela:
requer coeso e o sentimento de misso compartilhada e de
responsabilidade coletiva. Uma equipe eficiente e eficaz age de forma
coesa, motivada e integrada.














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4. ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Existem trs tipos de pessoas: as que deixam acontecer, as que
fazem acontecer e as que perguntam o que aconteceu. John M.
Richardson J r.
CONCEITO:
Processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte
afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera
importante.
ROBBINS (2005, p.328)
Trs tipos de conflitos:

1. Conflito de tarefa (contedo e objetivos do trabalho);
2. Conflito de relacionamento (como ocorrem os relacionamentos interpessoais);
3. Conflito de processo (maneira como o trabalho realizado).




Conflitoo
Conflito de
tarefa
Conflito de
relacionamento
Conflito de
processo
Voc deve ser a mudana que voc deseja ver no mundo.
Mahatma Gandhi

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PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS EM GRUPO
ETAPAS:
MAIHLIOT (1981) descreve assim as principais etapas:

A execuo de todas as etapas essencial para esse processo ter xito, sendo
que muitas vezes podem ocorrer bloqueios em alguma das fases descritas, e
cabe ao lder verificar a realizao completa do processo de soluo de
problemas.

FORMAS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Quando o destino lhe der um limo, faa uma limonada. DALE CARNEGIE

Segundo ROBBINS (2005), existe cinco intenes de um indivduo para
administrar um conflito:
1. COMPETIR: O indivduo busca satisfazer suas necessidades, sem levar em
conta o outro indivduo e seus interesses.
2. COLABORAR: Os indivduos buscam atravs de uma comunicao
esclarecedora resolver os pontos de vistas contrrios.
1
Definio dos problemas que enfrentam: especificar os detalhes da tarefa
e seus objetivos, planejar a sua execuo,
e determinar prazos para sua efetivao;
2
Promoo de ideias: produo do maior nmero de ideias, sem criticas,
para que se torne mais criativo esse processo;
3
Verificao: nessa etapa realizada a triagem das principais ideais frente
a problemtica encontrada;
Seleo de idias.
4
Execuo da tarefa: deciso final.

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3. EVITAR: Nessa inteno o indivduo busca ignorar o conflito, evita os
indivduos envolvidos. (figura 24)
4. ACOMODAR: O indivduo mostra claramente que os interesses do outro
vem antes dos seus interesses.
5. CONCEDER: Os indivduos envolvidos no conflito optam como soluo, uma
opo que satisfaa parcialmente os mesmos.
As intenes, portanto, nos mostram como as pessoas
podem agir para administrar um conflito, e esse modo de
agir relativamente constante.




















Nos conflitos:
Isso quer dizer que quando confrontadas com uma situao de conflito, algumas
pessoas sempre querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma soluo
tima, algumas tentam fugir do conflito, outras tentam se acomodar e h as que
procuram repartir.
ROBBINS (2005, p.331)
Mesmo que voc se sinta nervoso, sorria. O sorriso eleva os msculos da
face e faz com que voc parea mais jovem, mais confiante e mais feliz. Um
benefcio adicional que os neurnios espelho da outra pessoa se acendem
e ele sorrir de volta.
REIMAN (2010, p.226)

Qualquer um pode zangar-se - isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa
certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - isso no fcil.
Aristteles
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5. REUNIES

A reunio uma importante ferramenta de comunicao. essencial
sua realizao no ambiente organizacional, pois atravs das reunies
possvel obter feedback dos planejamentos realizados, bem como efetuar as
correes necessrias para a obteno do xito nas atividades. Mas para que
isso ocorra com eficcia so necessrios alguns procedimentos.
REUNIES PERIDICAS:
Conceito: Segundo COUTO (2009, p.285):
um encontro mensal de aproximadamente 2 horas entre o superior e sua
equipe de trabalho, destinado a avaliar resultados, a discutir problemas, a
consensar medidas e evitar novos problemas, trocar informao e a abordar e
resolver problemas.
Essas reunies so importantes para o adequado andamento das atividades
desempenhas, pois nelas so passadas informaes relevantes para que a
equipe mantenha-se unida, so tratados os assuntos de interesse tanto da
chefia quanto dos trabalhadores. Esse feedback proporciona uma melhora nos
relacionamentos interpessoais e diminuio de stress laboral.
COUTO (2009) no livro sobre comportamento seguro: Estabelece seis itens
como sendo os Principais pecados capitais em reunio de equipe:
1. No fazer reunies;
2. S fazer reunies quando a situao fica tensa;
3. Adotar posturas definitivas diante de evidencias em contrrio;
4. Assumir como regra que h diversas informaes sigilosas;
5. No tratar de assuntos fora da pauta, mesmo em questo de
confiana;
6. No contratar com os participantes a responsabilidade de
cada um ao final da reunio.


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PASSOS PARA UMA REUNIO:
1. Estabelecer os objetivos esperados;
2. Convocar com antecipao os participantes;
3. Conduzir cada assunto atravs de uma apresentao dos temas;
4. Verificar o tempo necessrio para o debate;
5. Selecionar os participantes de acordo com os objetivos traados;
6. Planejar a utilizao de diversos recursos didticos;
7. Elaborar a pauta a ser desenvolvida na reunio;
8. Finalizar com a ata, determinando a responsabilidade de cada
integrante e assinatura dos participantes.



Fonte: clip art
1
Convocao:
deve ter:
data;
2
hora de inicio e fim;
agenda ;
3
participantes;
resultados esperados.
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Fonte: clip art












1
ATA DE CONTER:
data e local;
2
objetivos e
assuntos;
debates e
concluses;
3
responsvel e prazo
de execuo;
data prxima
reunio e
assinatura dos
participantes.
Reunio:
Uma boa reunio funciona assim: quanto mais voc planeja, mais bem-sucedida
ela tende a ser. Antes de agendar a prxima reunio, pense: ela mesmo
necessria? Qual o seu objetivo? Ser que posso usar outro canal para transmitir
as informaes, como a intranet da companhia ou um e-mail? Se todas as
respostas continuam apontando para a necessidade de um encontro presencial,
ento preciso considerar todos os detalhes para que ele seja rpido e eficiente."
Fonte: (texto transcrito) http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-
carreira/materia/capa-como-fazer-tudo-melhor-677915.shtml (acesso em
15/05/2012)

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