PARA INOVAR, A SUBSIDIRIA BRASILEIRA DA MAHLE, FABRICANTE DE

SOLUES PARA MOTORES, USOU UMA METODOLOGIA COM FOCO NA

EXECUO, COMO CONTA O CONSULTOR EMLIO HERRERO FILHO
om uma atuao no Brasil h mais de 60 anos, a Mahle
Metal Leve lder de mercado na comercializao de pis-
tes, anis de pisto e bronzinas para motores a combusto
interna, com um faturamento de R$ 2,2 bilhes em 2011.
Mas, para manter a liderana no mercado brasileiro, a empresa passa
por um contnuo processo de inovao, que a transformou de forne-
cedora de autopeas em desenvolvedora de solues completas para
a indstria automobilstica.
nesse cenrio que o Centro Tecnolgico da Mahle, criado em
1978 e modernizado em 2008, com um investimento de R$ 70 mi-
lhes, vem se destacando. Um de seus principais desaos era aten-
der crescente demanda das montadoras por inovao, produtivi-
dade e ecincia. Outro, igualmente importante, era o de colaborar
para as vantagens competitivas do Grupo Mahle, sobretudo em as-
pectos como excelncia e inovao tecnolgicas, diversicao dos
mercados de atuao e reconhecimento da marca.
Ento, a Mahle Metal Leve fez um planejamento estratgico para o
Centro Tecnolgico, em 2007, com base na metodologia desenvolvi-
da pela Herrero Consultoria Empresarial. A proposta visava:

a acelerao do processo de inovao;
o engajamento de prossionais, com forte formao tecnolgica,
no processo estratgico;
a entrega de solues inovadoras para os clientes e que tornas-
sem a estratgia mais prtica e fcil de entender.
Em sntese, era preciso alinhar a equipe do Centro Tecnolgico
estratgia geral da Mahle.
Um desao adicional do processo da estratgia (formulao e exe-
cuo) era convencer os especialistas do Centro Tecnolgico de que
atividades consideradas abstratas, como a declarao da misso, a
denio da viso, o respeito aos valores e a prpria estratgia (tra-
duzida no mapa estratgico), eram fundamentais para a conquista de
novos clientes, o fortalecimento da posio competitiva e o aumento
do valor de mercado da empresa.
Outro desao ainda estava em escapar das armadilhas da execuo
da estratgia em que as empresas normalmente caem, como estra-
tgia vaga ou deciente, falta de orientaes ou de um modelo para
orientar os esforos de execuo da estratgia, tentativa de execu-
tar uma estratgia conitante com a cultura da organizao, falta de
apoio da alta gesto para a execuo da estratgia.
Metodologia implantada
Em retrospectiva e em funo dos resultados que vm sendo obti-
dos, bem como do aprendizado da equipe do Centro Tecnolgico da
Mahle, podemos armar que as Disciplinas da Execuo da Estra-
tgia, como chamamos a metodologia desenvolvida pela Herrero,
foram aplicadas com sucesso. So elas:
C
A estratgia de
executar a estratgia
Emlio Herrero Filho diretor da Herrero Consultoria Empresarial e autor
de Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica e Pessoas Focadas na Estrat-
gia: as Disciplinas da Execuo da Estratgia (ambos, ed. Campus/Elsevier).
Ele escreveu este artigo para HSM MANAGEMENT com Ricardo Simes de
Abreu, VP mundial de desenvolvimento de sistemas e componentes de mo-
tores do Grupo Mahle e diretor-executivo de tecnologia da Mahle Metal Leve.
F
o
t
o
:

D
i
v
u
l
g
a

o
Centro Tecnolgico
da Mahle Amrica do Sul,
situado em Jundia (SP)
MINIDOSSI
Gesto brasileira
HSMManagement 94 setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br 116
MINIDOSSI
Gesto brasileira
Liderana empreendedora. Requer que a
alta administrao, o corpo gerencial e os
colaboradores-chave estejam comprometidos
e conscientes de seu papel no processo da
estratgia da organizao desde o incio. No
Centro Tecnolgico da Mahle, essa disciplina
foi implantada com o engajamento dos lderes
e das pessoas-chave no processo de planeja-
mento, nas seguintes iniciativas: denio do
rumo (misso, viso, valores e sonho a ser vi-
venciado), escolha do foco (as prioridades em inovao, proposi-
o de valor para os clientes, vantagens competitivas e oferta do
produto certo, no tempo certo para o mercado).
A experincia comprovou que criar um plano estratgico envol-
vendo a equipe de lderes num processo inicialmente de cima para
baixo tira a percepo das pessoas de se tratar de algo abstrato
e pouco prtico. O envolvimento dos lderes e dos prossionais-
-chave permitiu ainda criar uma linguagem comum entre os par-
ticipantes e serviu de base para a discusso, seleo e validao
dos objetivos estratgicos. Esse processo participativo e a cocria-
o do direcionamento estratgico gerou um senso de proprieda-
de e um comprometimento com a estratgia. Desenvolver o em-
preendedorismo de cada indivduo continua sendo uma das mais
importantes responsabilidades dos lderes de inovao.
Capacitao em projetos estratgicos. Implica reconhecer que o
objetivo estratgico pretendido pela organizao s ser alcan-
ado se estiver associado a um projeto estratgico. Assim como
as pessoas tm um projeto de vida, as organizaes desenvolvem
projetos empresariais para tornar realidade sua viso estratgica.
Uma escolha errada, ou supercial, do objetivo pode conduzir a
empresa na direo errada, comprometendo a qualidade do plano,
enfraquecendo a posio de mercado e a construo de valor.
Assim, preciso conscientizar as pessoas de que a implantao
dos projetos uma das disciplinas mais importantes da execuo
da estratgia. Entretanto, aqui reside uma das principais falhas de
muitos planos estratgicos: a no especicao de como o objetivo
estratgico e de inovao ser atingido e convertido em valor.
A implementao dos projetos estratgicos um processo evo-
lutivo e no uma atividade cclica no preciso voltar sempre
ao ponto de partida. medida que a execuo avana trechos do
caminho (marcos de realizao) que leva ao destino estratgico,
ela concluda e outra comea, de acordo com o mapa estratgico.
Design de processos. Exige que se assimile que o conhecimento
sobre os clientes, a excelncia operacional, a inovao de produ-
tos e servios, a reduo do ciclo de tempo das atividades, a dis-
tribuio de produtos, entre outros processos, esto a servio da
entrega da proposio de valor e da promessa feita aos clientes.
por meio dos processos de negcios e da inovao que o valor
criado (ou destrudo) na organizao.
A experincia em projetos estratgicos da Herrero Consultoria
Empresarial revela que no mais possvel formular e executar
uma estratgia sem que os processos de negcios estejam integra-
dos. A estratgia no pode ser realizada de forma fragmentada, em
que cada rea funcional realiza um pedao. Tambm no faz mais
sentido segmentar a estratgia em termos estra-
tgico, ttico e operacional. A estratgia um u-
xo de criao de valor integrado.
Engajamento do capital humano. Implica ser
capaz de mostrar para as pessoas como seu tra-
balho cotidiano est vinculado estratgia. O
indivduo passa a ter conscincia de como sua
funo contribui para a realizao dos objetivos
estratgicos e a criao de valor. O engajamento
do capital humano ocorre por meio dos objeti-
vos estratgicos, dos projetos estratgicos, dos processos de neg-
cios e das atividades de apoio.
Lies aprendidas
A primeira lio aprendida pela equipe do Centro Tecnolgico no
processo de execuo da estratgia que a ideia da estratgia como
algo pertencente apenas aos lderes precisa ser desmisticada. A es-
tratgia pertence s pessoas que integram a organizao e precisa
ser democratizada, envolvendo, gradativamente, os prossionais de
todos os nveis hierrquicos.
O engajamento comea pela alta administrao, pelos prossio-
nais-chave e, em seguida, chega aos demais colaboradores, por meio
de um processo contnuo de comunicao e de educao. Com o en-
gajamento possvel realizar um dos mais importantes benefcios
da estratgia: elevar o desempenho do capital humano, fazendo com
que a empresa conquiste resultados extraordinrios.
A segunda lio est em como tirar as pessoas da acomodao, da
letargia do trabalho e da aceitao de ordens para que assumam a
iniciativa de reetir, sonhar, criticar e tomar decises. Esse processo,
apesar do sucesso alcanado, mostrou-se mais difcil do que se espe-
rava, porque h uma forte tendncia acomodao e tambm o no
enquadramento de algumas pessoas (que devem ser substitudas).
A terceira lio que a estratgia necessariamente subversiva. A
necessidade de criar mais valor, de inovar, de pensar diferente entra
em conito com o status quo, com a sabedoria convencional e com a
acomodao aos resultados j alcanados. As pessoas tendem a pen-
sar: Se as coisas esto funcionando, por que mudar?. Para superar
essa situao, os lderes precisam realizar um intenso trabalho de
conscientizao e assim renovar sempre o sonho, com determina-
o e persistncia, para realizar as transformaes que a empresa
necessita para continuar sendo competitiva e atender s crescentes
demandas da sociedade.
Depois de todo esse processo, os principais resultados alcanados
pelo Centro Tecnolgico da Mahle foram:
aumento da receita com os novos produtos,
elevao do nmero de patentes,
criao de solues inovadoras para os clientes e
constituio de uma equipe engajada na formulao e na execu-
o da estratgia, o que transformou a execuo da estratgia
em uma competncia organizacional.
HSM Management
A estratgia
no pode
ser realizada
de forma
segmentada
HSMManagement 94 setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br 117