Maturidade de Projetos

0
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAO
NPGA NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

MATURIDADE ORGANIZACIONAL NAS PRTICAS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO EM UMA
ORGANIZAO DO SETOR DE LEO E GAS
JOS GENARO LINHARES JNIOR

SALVADOR
2009
1
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAO
NPGA NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO


Dissertao apresentada ao curso de Mestrado
Profissional em Administrao MPA da Escola de
Administrao da Universidade Federal da Bahia,
para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

ORIENTAO: Prof. Dr. Sandro Cabral

SALVADOR
2009
2

Escola de Administrao - UFBA

L755 Linhares Jnior, Jos Genaro
Maturidade organizacional nas prticas em gerenciamento de projetos:
um estudo em uma organizao do setor de leo e gs / Jos Genaro
Linhares Jnior. 2009.
119 f.

Orientador : Prof. Dr. Sandro Cabral.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal da Bahia. Escola de
Administrao, 2009.

1. Administrao de projetos. I. Universidade Federal da Bahia.
Escola de Administrao. II. Cabral, Sandro. III. Ttulo.

CDD 658.404

3



Dissertao para obteno do grau de Mestre em Administrao.
Salvador, ___ de _____________ de 2009

Banca Examinadora:
Prof. Dr. Sandro Cabral _______________________________________
Universidade Federal da Bahia

Prof. Dr. Antnio Del Maestro _________________________________
Universidade Federal de Minas Gerais

Prof. Dr. Rogrio Quintella ____________________________________
Universidade Federal da Bahia

4

Aline, mulher da minha vida, minha esposa, minha
gatinha, minha paixo, minha amada, que serei
eternamente grato pelo amor e pelo imenso apoio e
compreenso dos momentos difceis para confeco
deste trabalho.
Beatriz, Bia, minha filha linda, a quem agradeo
pelos sorrisos cativantes que me atenuaram ao longo
dessa cruzada.

5

AGRADECIMENTOS

minha Me, Edite, agradeo imensamente no s pela criao e estrutura que tive para
meu desenvolvimento profissional e pessoal, mas tambm pelas ajudas nas revises
gramaticais deste trabalho.
Ao meu Pai, Jos Genaro, pelo exemplo de profissional e de ser humano que , e que
admiro profundamente, alm da criao e oportunidades que me proporcionou
profissionalmente e pessoalmente.
Aos meus irmos, Luis Gustavo e Ana Ceclia, pelas milhares de vezes que me ajudaram e
pelo companheirismo de toda a vida, ou seja, por terem me aturado e vice-versa, como
legais que somos.
Aos meus sogros, Cidlia e Virglio, pelo apoio e dedicao nossa famlia (cuidados
com nossa pequerrucha Beatriz).
Aos meus cunhados, Anglica, Virglio, Renata e Srgio, pelo incentivo.
Aos Professores Dr. Sandro Cabral e Dr. Rogrio Quintella do MPA da UFBA e Dr.
Antnio Del Maestro do CEPEAD da UFMG pela disponibilidade e apoio.
Ao NPGA, Ncleo de Ps Graduao da UFBA, pelo apoio disponibilizado.
Aos professores e profissionais do Mestrado Profissional em Administrao, Arthur e
Andr, pela qualidade no ensino e ajuda durante a realizao do Mestrado.
Aos colegas da turma 8 do MPA que me ajudaram na confeco dos trabalhos realizados
durante o Mestrado e principalmente pela amizade formada.
Aos amigos e colegas de trabalho, pelos materiais, livros e artigos e disponibilizados para
confeco deste trabalho.
6

Maturidade a naturalidade com que a empresa desenvolve os seus
projetos. Quanto mais madura a organizao, mais natural o trabalho
em projetos. Quanto menos madura a organizao, mais artificial e
problemtico o trabalho em projetos. Maturidade naturalidade.

Ricardo Viana Vargas, Especialista em Projetos, PMI Chair

7
RESUMO

O objetivo desta dissertao avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de uma
organizao do setor de leo e gs, a ABGSL Oil and Gas, localizada na regio nordeste,
utilizando como base o modelo desenvolvido pelo PMI, OPM3 Organizational Project
Management Maturity Model.
Nesta dissertao so apresentados os conceitos bsicos em gerenciamento de projetos,
estrutura principal para o suporte a modelos de maturidade e quatro modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos organizacional so apresentados, CMM Capability Maturity
Model desenvolvido pela SEI Software Engineering Institute, PMMM Project
Management Maturity Model desenvolvido por Harold Kezner, PRADO-MMGP Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos desenvolvido pelo Prof. Darci Prado e o OPM3 -
Organizational Project Management Maturity Model modelo criado pelo PMI Project
Management Institute, e a partir de uma srie de anlise de variveis e estudos pela
organizao a escolha pelo OPM3 para a realizao da avaliao da organizao.
Finalmente, atravs de um estudo de caso, so apresentados os resultados da avaliao da
maturidade da ABGSL Oil and Gas e as concluses com relao a estratgia e aos caminhos a
serem tomados pela organizao para a evoluo de sua maturidade em gerenciamento de
projetos organizacional.

8
ABSTRACT

The objective of this essay is to perform a project management maturity analysis in an oil and
gas corporation, ABGSL Oil and Gas, placed in Brazil northeast, using the model developed
by PMI, the OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI standard, as a
base.
Throughout this dissertation are presented the basic concepts concerning Project management,
the mainly structure that support the maturity models as well as four Project management
maturity models, CMM Capability Maturity Model developed by SEI Software
Engineering Institute, PMMM Project Management Maturity Model created by Harold
Kezner, PRADO-MMGP Project Management Maturity Model developed by Prof. Darci
Prado and OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model model created by
PMI Project Management Institute, and after analysis and studies the final option to use
OPM3 to perform the maturity analysis in organizational project management.
Finally, through a case study, the final results from ABGSL Oil and Gas maturity analysis are
displayed and the final conclusion regarding the strategies and paths to the organization in
order to improve its maturity in organizational Project management.

9
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................................... 12
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ 13
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... 14
1. INTRODUO ........................................................................................................ 15
1.1. CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO ........................................................... 15
1.2. A NECESSIDADE DESTE ESTUDO .................................................................... 22
1.3. OS OBJETIVOS DO ESTUDO .............................................................................. 23
1.3.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 23
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 23
1.3.3. AS PRINCIPAIS QUESTES DO ESTUDO ...................................................... 24
2. OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DESTE TRABALHO ................. 25
3. CARACTERIZAO DA EMPRESA ................................................................... 27
4. REVISO DA LITERATURA ................................................................................ 29
4.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIES E CONTEXTUALIZAO ...... 30
4.1.1. PROJETO .................................................................................................................. 31
4.1.1.1. DEFINIES ......................................................................................................... 31
4.1.1.2. CARACTERSTICAS ............................................................................................. 33
4.1.1.2.1. TEMPORARIEDADE .......................................................................................... 34
4.1.1.2.2. UNICIDADE ....................................................................................................... 34
4.1.1.2.3. ELABORAO PROGRESSIVA ....................................................................... 34
4.1.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 35
10
4.1.2.1. BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................... 36
4.1.3. REAS DE CONHECIMENTO ................................................................................ 37
4.1.3.1. CICLO DE VIDA .................................................................................................... 39
4.2. MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................ 43
4.2.1. O MODELO DE MATURIDADE CMM CAPABILITY MATURITY MODEL ..... 49
4.2.1.1. HISTRICO ........................................................................................................... 49
4.2.1.2. CONCEITOS .......................................................................................................... 49
4.2.1.3. EVOLUO ........................................................................................................... 50
4.2.1.4. ESTRUTURA DO CMM ........................................................................................ 51
4.2.1.5. CONSIDERAES SOBRE O CMM .................................................................... 53
4.2.2. O MODELO DE MATURIDADE PMMM PROJECT MANAGEMENT
MATURITY MODEL ......................................................................................................... 54
4.2.2.1. HISTRICO ........................................................................................................... 54
4.2.2.2. CONCEITOS .......................................................................................................... 54
4.2.2.3. ESTRUTURA DO PMMM ..................................................................................... 55
4.2.2.4. CARACTERSTICAS ............................................................................................. 56
4.2.2.5. CONSIDERAES SOBRE O PMMM ................................................................. 58
4.2.3. O MODELO PRADO-MMGP MODELO DE MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................................. 59
4.2.3.1. HISTRICO ........................................................................................................... 59
4.2.3.2. CONCEITOS .......................................................................................................... 59
4.2.3.3. ESTRUTURA DO PRADO-MMGP ........................................................................ 63
11
4.2.3.4. CONSIDERAES SOBRE O PRADO-MMGP .................................................... 68
4.2.4. O MODELO OPM3 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT
MATURITY MODEL ......................................................................................................... 69
4.2.4.1. HISTRICO ........................................................................................................... 69
4.2.4.2. CONCEITOS .......................................................................................................... 71
4.2.4.3. ESTRUTURA DO OPM3 ....................................................................................... 75
4.2.4.4. CONSIDERAES SOBRE O OPM3 .................................................................... 77
4.3. DEFINIO DO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS PARA AVALIAO DA ABGSL OIL AND GAS ......................................... 78
5. AVALIAO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA
ABGSL OIL AND GAS ..................................................................................................... 81
6. CONCLUSES E RECOMENDAES ..................................................................... 86
6.1. CONCLUSES ............................................................................................................ 86
6.2. RECOMENDAES ................................................................................................... 89
6.3. LIMITAES DO TRABALHO .................................................................................. 92
6.4. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................................... 93
REFERNCIAS ................................................................................................................. 95
ANEXO 1: FORMULRIOS DE AVALIAO E QUADRO DE RESULTADO
GERAL DA MATURIDADE OPM3 .............................................................................. 101
ANEXO 2: QUADRO DOS PROJETOS AVALIADOS ................................................ 114
ANEXO 3: CRONOGRAMA DO PLANO DE EVOLUO DA MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 116

12
LISTA DE ABREVIATURAS

EAP Estrutura Analtica do Projeto
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
GQT Gerenciamento da Qualidade Total
INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial
KPI Key Performance Indicator
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMMM Project Management Maturity Model
SEI Software Engineering Institute

13
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Portflio, Programas e Projetos ......................................................................... 17

FIGURA 2: A Evoluo do Sucesso dos Projetos com a Maturidade .................................... 19

FIGURA 3: Evoluo da Filiao do PMI ............................................................................ 31

FIGURA 4: Funcionalidade x Tempo ................................................................................... 32

FIGURA 5: Elaborao progressiva ..................................................................................... 35

FIGURA 6: reas de conhecimento PMI ............................................................................. 39

FIGURA 7: Ciclo de vida PMI ............................................................................................. 40

FIGURA 8: Ciclo de vida..................................................................................................... 41

FIGURA 9 - Processo instvel x estvel ............................................................................... 48

FIGURA 10: Nveis do CMM .............................................................................................. 52

FIGURA 11: Nveis do PMMM ........................................................................................... 56

FIGURA 12: Sobreposio entre os nveis do PMMM ......................................................... 57

FIGURA 13: Sobreposio entre os nveis 3, 4 e 5 do PMMM ............................................. 58

FIGURA 14: Dimenses e Nveis de Maturidade ................................................................. 60

FIGURA 15: Plataforma para GP ......................................................................................... 62

FIGURA 16: Nveis x Dimenses de Maturidade ................................................................. 68

FIGURA 17: Relao entre as cinco entidades do OPM3 ..................................................... 74

FIGURA 18: Nveis de Maturidade x Domnio .................................................................... 75

FIGURA 19 - Pesos das reas de conhecimento .................................................................. 83

FIGURA 20: Distribuio estatstica da maturidade em Gerenciamento de Projetos da
ABGSL Oil and Gas ............................................................................................................ 84

FIGURA 21: Nvel da Maturidade da ABGSL Oil and Gas .................................................. 86

FIGURA 22: Nveis de Maturidade da ABGSL Oil and Gas ................................................ 91
14
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos ................................... 45

TABELA 2 - Resultado Geral da Avaliao da Maturidade .................................................. 84

15
1. INTRODUO
1.1. CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO
A maioria das organizaes possui uma estrutura incompatvel com a necessidade por
respostas rpidas, o que dificulta consideravelmente o desempenho das mesmas no mundo
atual, como cita Kerzner (2002). Ainda de acordo com Kerzner (2002) essa situao dificulta
a necessidade destas empresas para dar uma resposta rpida a um ambiente em constante
mutao. Desta forma, Kerzner (2002) sugere que esta estrutura tradicional deve ser
substituda por uma estrutura de projetos, atravs de uma reestruturao organizacional, ou
qualquer outra estrutura temporria de administrao que seja capaz de responder rapidamente
s situaes criadas dentro e fora das organizaes. Phillips (2004) completa que no mundo de
negcios competitivo atual as empresas necessitam responder o mais rpido possvel s
oportunidades atravs do desenvolvimento de projetos. Cleland (1999) afirma que, no futuro,
o gerenciamento de projetos ser utilizado para gerenciar as mudanas em todas as infra-
estruturas sociais em todos os pases, desenvolvidos ou no. Desta forma, os projetos tornam-
se, ento, pea fundamental para a continuidade e sucesso das organizaes, como pode ser
demonstrado por Eduardo (apud PMI, 2004), segundo a qual:
- 94% das empresas pesquisadas afirmam que o gerenciamento de projetos um aspecto
valioso para a organizao;
- 92% das empresas pesquisadas afirmam que a utilizao de profissionais certificados
em gerenciamento de projetos uma arma efetiva para o sucesso da organizao;
- 76% das empresas pesquisadas afirmam que o sucesso na concluso dos projetos e
iniciativas de mudanas se deve utilizao de metodologias de gerenciamento de
projetos.
O PMI (2004) define projeto como um esforo temporrio responsvel pela criao de um
produto, servio ou resultado nico. Para Vargas (2005) um projeto um esforo temporrio e
nico. Ainda para Vargas (2005) a temporariedade se aplica a vrias caractersticas do
projeto, como por exemplo, por ser finito, ou seja, possuir um incio e trmino bem definidos
e tambm por estar presente em outras caractersticas do projeto, como a sobrevivncia da
equipe do projeto aps a concluso do mesmo. A concluso, ou o trmino do projeto,
16
realizado quando os objetivos do projeto tiverem sido devidamente atingidos ou ainda pela
concluso de que os mesmo so inviveis, gerando o devido cancelamento e trmino do
mesmo. Mulcahy (2005) completa ainda ao afirmar que os projetos so, alm de possuir estas
caractersticas, progressivamente elaborados, aonde as caractersticas nicas deste projeto
sero desenvolvidas continuamente conforme o projeto sofrer detalhamento contnuo.
Heldman (2007) ainda afirma que um projeto baseia-se na realizao de algo que nunca foi
feito antes e, portanto nico. Desta forma, podemos concluir que, projetos so
empreendimentos nicos e temporrios, realizados para o desenvolvimento de produtos,
servios ou resultados nicos, conduzido por pessoas e que possuem objetivos bem definidos
dentro dos parmetros de tempo, custo e qualidade.
Para complementar as definies de projeto citadas acima, Solomon (2005) afirma que
bastante comum que as organizaes possuam mais de um projeto ativo ao mesmo tempo, de
tal forma que projetos que possuam as mesmas caractersticas se tornam mais fceis e mais
eficientes se forem gerenciados em grupos, os denominados programas e portflios.
De acordo com o PMI (2004), no gerenciamento de projetos existe um contexto mais amplo
que envolve o gerenciamento dos programas e gerenciamento de portflios. Um programa
um grupo de projetos relacionados gerenciados de maneira coordenada para obter benefcios e
controle no disponveis atravs do gerenciamento individual dos projetos. (PMI, 2006a).
Programa, de acordo com Vargas (2005), um termo utilizado quando vrios projetos esto
reunidos em um conjunto de benefcios ou estratgias comuns. Mulcahy (2005) completa ao
afirmar que os programas possuem uma coordenao centralizada em funo da utilizao dos
mesmos recursos. Desta forma, para Dinsmore & Cavalieri (2003), o gerenciamento de
programas se daria devido obteno de benefcios que no poderiam ser alcanados caso os
projetos fossem gerenciados individualmente. Portflio uma coleo de esforos, sejam os
mesmos projetos, programas ou outros trabalhos, que so agrupados juntos para facilitar o
efetivo gerenciamento dos mesmos para o atendimento dos objetivos de negcio estratgicos
das organizaes. (PMI, 2006b). Enquanto os Programas so subconjuntos especficos de
projetos e outros programas para a conquista de um interesse organizacional, Portflio a
reunio de todos os esforos que a organizao possui, a sua carteira de empreendimentos,
sejam projetos, programas e portflios. Archer e Ghasemzadeh (1999) concluem que portflio
uma coleo de projetos, desenvolvidos sob a administrao de uma unidade organizacional,
17
aonde cada um pode se relacionar com outros ou ser independente, fazendo parte de objetivos
estratgicos determinados e assim buscando recursos na organizao. Para o PMI (2003) os
lderes organizacionais, responsveis pelo desempenho das mesmas, que esto focados na
eficcia global da organizao, entendem que projetos, programas e portflios esto
correlacionados para que os auxilie no atendimento de suas metas organizacionais. Kerzner
(2001) confirma que os projetos so crticos para o sucesso de qualquer organizao, projetos
aumentam as vendas, reduzem os custos, melhoram a qualidade e consequentemente a
satisfao dos clientes, melhoram o ambiente de trabalho, e podem ainda gerar uma srie de
outros benefcios.
A figura 1 apresenta o Portflio de uma de organizao. O mesmo pode conter vrios esforos
temporrios, sejam projetos, programas ou subconjuntos de portflios.
Figura 1: Portflio, Programas e Projetos

(Fonte: adaptado de PMI, 2006b)
De acordo com Heldman (2007) um projeto bem sucedido aquele que foi concludo na data
e oramento previsto, satisfazendo todos os interessados, stakeholders, do projeto. Vargas
(2005) completa ao afirmar que um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme
foi planejado, compreendendo as seguintes caractersticas:
- Sucesso tcnico:
- Concludo dentro do prazo previsto;
18
- Concludo dentro do oramento previsto;
- Ter utilizado todos os recursos, materiais, equipamentos e pessoas, sem desperdcios;
- Ter atingido a qualidade e performance desejadas.
- Sucesso organizacional:
- Concludo com o mnimo de alteraes em seu escopo;
- Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente;
- Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas atividades
normais da organizao;
- No ter agredido a cultura da organizao.
Em pesquisa realizada por Shenhar e Dvir (2007) 85% dos projetos estudados falharam no
atendimento das metas de prazo e custo, com um aumento mdio de 70% do prazo e 60% do
custo. Outra pesquisa realizada pelo The Stadish Group International (2001) em que 72% dos
projetos estudados fracassaram no atendimento dos objetivos de prazo e custo, com aumento
mdio de 63% no prazo e 45% no custo. A pesquisa realizada por Chatzoglou e Macaulay
(1996) apresenta resultados ainda mais alarmantes, que somente 1% dos projetos foram
concludos dentro dos parmetros pr-definidos de prazo, custo e qualidade e ainda que cerca
de 25% dos projetos foram cancelados ou tiveram suas atividades interrompidas. As
principais razes para fracassos dos projetos apresentados em pesquisa realizada por
PricewaterhouseCoopers (2007) apresentam que 50% das mesmas esto correlacionadas aos
aspectos tcnicos, atrasos no cumprimento das datas previstas, recursos insuficientes para a
concluso das atividades e falhas nas estimativas de oramento. Para Linhares (2008) a
maioria dos projetos que esto sendo executados no so bem sucedidos e para minimizar ou
reduzir a quantidade de projetos fracassados as organizaes procuram formas e
procedimentos para a devida conduo dos projetos.
O vnculo entre o sucesso dos projetos e o desejo das organizaes de sucesso no negcio e
estratgico foi abordado por Fahrenkrog e outros (2004) afirmando que as organizaes de
todos os tipos desprendem esforos significativos na definio de seus objetivos e
19
mapeamento estratgico para auxiliar no atendimento das metas organizacionais. Shenhar,
Raz e Dvir (2002) completam ao expor que o sucesso dos projetos de uma organizao um
aspecto chave para o desempenho dos negcios da mesma.
Ainda assim, estratgias frequentemente falham na entrega de resultados bem sucedidos,
consistentes e previsveis. Algumas estratgias falham devido irrealidade das mesmas;
algumas vezes as organizaes so incapazes de alinhar as expectativas internas para a
continuidade da estratgia; mas quase sempre, as estratgias falham porque as organizaes
no desenvolveram ou adquiriram a capacidade para implementarem com sucesso estas
estratgias detalhadas, no nvel ttico.
A maturidade em gerenciamento de projetos corresponde ao nvel de uma organizao com
relao receptividade a gesto de projetos e seus requerimentos. Suares (1998) afirma que a
maturidade de uma organizao, ou seja, o quanto a mesma aplica corretamente as melhores
prticas em gerenciamento de projetos, no somente o principal determinante do sucesso ou
fracasso das iniciativas em gerenciamento de projetos de uma organizao, mas tambm uma
condio para a explorao eficaz do seu sucesso. Kezner (2003) comprova ao apresentar que
durante o perodo de evoluo da maturidade em gerenciamento de projetos os resultados
positivos dos empreendimentos, sucessos, so mais freqentes que o fracasso. Conforme
apresenta a figura 2, os resultados iro melhorar continuamente aumentando ainda mais a
quantidade de projetos bem sucedidos conforme a organizao aumenta sua maturidade em
gerenciamento de projetos.
Figura 2: A Evoluo do Sucesso dos Projetos com a Maturidade

(Fonte: adaptado de Kerzner, 2003)
20
Desta forma, o PMI (Project Management Institute) desenvolveu em 1998, de acordo com
PMI (2003), um modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos ou
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) designado para que as
organizaes transformem suas respectivas estratgias, projetos, programas e portflios, em
resultados bem sucedidos, consistentes e previsveis.
Tendo como base esse contexto, este trabalho buscou avaliar a maturidade em gerenciamento
de projetos de uma organizao, atravs da anlise de quais melhores prticas eram realmente
aplicadas e quais estavam pendentes de aplicao ou criao. Para a realizao desta anlise, o
autor deste trabalho estudou, no s o modelo de maturidade desenvolvido pelo PMI, o
OPM3, compreendendo sua histria, conceitos bsicos, sua estrutura e caractersticas
especficas, como buscou outros modelos de avaliao da maturidade, com o objetivo de
realizar uma comparao entre os mesmos e validar o OPM3 como modelo definido para a
realizao do estudo de caso.
Assim, este trabalho buscou responder a seguinte questo:
Qual a maturidade em gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas de acordo
com o modelo desenvolvido pelo PMI, o OPM3?
Para responder a essa questo, foi utilizada a metodologia de pesquisa quantitativa,
viabilizada pela realizao de um estudo de caso que sero detalhados nos captulos relativos
aos objetivos deste estudo, anlise dos resultados, concluses e recomendaes.
Desta forma, a partir do objetivo geral estabelecido, formaremos uma relao entre o
resultado da anlise da maturidade da organizao com a metodologia de gerenciamento de
projetos, alm da anlise atravs das lacunas apresentadas concernentes as melhores prticas,
ou seja, etapas da metodologia, que no so aplicadas na organizao e os impactos nos
resultados organizacionais.
Para relatar os resultados deste estudo, a organizao deste trabalho compreendeu a
elaborao de seis captulos, descritos a seguir. Procurou-se seguir basicamente a mesma
estrutura proposta por Bastos (2000), aonde uma dissertao pode ser constituda de trs
partes distintas: pr-liminares ou pr-textual, corpo da dissertao ou texto e referncias
bibliogrficas e anexos, ou ps-texto.
21
Este trabalho composto por seis captulos:
- Captulo 1 Introduo;
- Captulo 2 Os Procedimentos Metodolgicos deste Trabalho;
- Captulo 3 Caracterizao da Empresa;
- Captulo 4 Reviso da Literatura;
- Captulo 5 Avaliao da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da ABGSL Oil
and Gas;
- Captulo 6 Concluses e Recomendaes.
O primeiro captulo introduo sendo composto em 3 sub-captulos: contextualizao do
trabalho, a necessidade deste estudo e os objetivos do estudo, fornecem a base necessria para
a fundamentao da pesquisa. O captulo um, introduz o assunto de gerenciamento de projetos
e modelos de maturidade em gerenciamento de projetos como tema atual e de suma
importncia para a maioria das organizaes, aponta para as necessidades desta dissertao e,
apresenta seus objetivos e a estrutura do trabalho.
O captulo dois os procedimentos metodolgicos deste trabalho apresenta a estrutura
proposta pelo autor para confeco deste trabalho.
O captulo trs caracterizao da empresa traz uma breve descrio da organizao, a
ABGSL Oil and Gas, sua rea de negcio, apresentao breve da estrutura organizacional,
capacidade atual de produo e planejamento estratgico para 2012, faturamento e algumas
caractersticas dos projetos da organizao.
O captulo quatro reviso da literatura traz a reviso da literatura de gerenciamento de
projetos, com as devidas definies de conceitos relevantes, tipos de modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos propostos pela literatura. Apresenta os modelos de avaliao da
maturidade escolhidos para realizao de uma anlise de sua aplicabilidade na ABGSL Oil
and Gas, o CMM, PMMM, PRADO-MMGP e OPM3. Este captulo apresenta os histricos,
conceitos, estruturas e algumas caractersticas destes modelos. Sua concluso se d com a
22
justificativa de adoo do OPM3 como o modelo de maturidade em gerenciamento de
projetos para avaliao da ABGSL Oil and Gas.
O captulo cinco avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and
Gas. composto pelo modelo de anlise e os procedimentos metodolgicos adotados para a
avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas a partir do
modelo do PMI, o OPM3. Alm disso, composto pela maturidade dos projetos avaliados e
os principais resultados e anlises alcanados.
O captulo seis concluses e recomendaes e ltima parte apresentam as concluses deste
trabalho, incluindo recomendaes, limitaes e sugestes para futuros trabalhos.
A partir da apresentao da organizao deste trabalho, abaixo esto listadas as justificativas
para sua realizao.
1.2. A NECESSIDADE DESTE ESTUDO
Kerzner (2002) afirma que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos o
devido desenvolvimento de processos, por natureza repetitivos, que garantem uma alta
probabilidade de que cada um deles seja bem sucedido. Segundo PMI (2003), o uso da
palavra maturidade implica que capacidades devem ser cultivadas ao longo do tempo, a fim
de produzir um repetitivo sucesso na gesto de projetos. Assim, as melhores prticas em
gerenciamento de projetos aplicadas para a obteno de sucesso dos empreendimentos, quanto
mais executadas e repetidas pelas organizaes, maiores so as chances de sucesso em sua
aplicao e conseqente benefcio nos objetivos de prazo, custo e qualidade dos projetos.
J Schlichter (2001) defende que um nmero cada vez maior de organizaes, orientadas a
execuo de projetos, esto interessadas no aprendizado sobre a maturidade de seus projetos,
programas e portflios, e no desenvolvimento de modelos de maturidades que mostrem como
aumentar e manter a habilidade organizacional na traduo da estratgia organizacional em
projetos bem sucedidos e consistentes. White e Yosua (2001) confirmam esta tendncia ao
apresentar que os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos so um meio para o
desenvolvimento organizacional e busca pelo progresso. Para Cooke-Davies (2004) os
modelos de maturidade podem ser utilizados pelas organizaes como mtodo para evoluo,
reduzindo custos operacionais e melhorando o desempenho dos projetos. Desta forma, os
23
modelos de maturidade apresentam um meio para que as organizaes avaliem as melhores
prticas em gerenciamento de projetos atualmente realizadas, as melhores prticas pendentes
de melhoria e as que no so aplicadas. Esta anlise da maturidade em gerenciamento de
projetos proporcionar a organizao definio das necessidades de melhorias na aplicao
destas melhores prticas.
Assim, este trabalho apresenta uma viso geral dos diferentes tipos de modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos, aprofundando conceitos sobre o modelo de maturidade
desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), o OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model), e, atravs de um estudo de caso da aplicao da avaliao da
maturidade na ABGSL Oil and Gas, companhia do setor de leo e Gs, no perodo
compreendido entre agosto de 2006 a agosto de 2007. Conforme defendido por Yin (2001), o
estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto, e o resultado do estudo de caso proporcionar que a
organizao estimule o desenvolvimento de melhores prticas ainda no utilizadas nos
projetos e quais melhores prticas necessitam ser implantadas para a evoluo da organizao
no gerenciamento de projetos e consequentemente na obteno de melhores resultados
estratgica.
1.3. OS OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1. OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho :
- Apresentar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma unidade de
uma organizao do setor de leo e gs utilizando o modelo desenvolvido pelo PMI, o
OPM3.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Os objetivos especficos deste trabalho so:
- Analisar comparativamente quatro modelos de avaliao da maturidade, o CMM
(Capability Maturity Model), o PMMM (Project Management Maturity Model), o
24
PRADO-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e o OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model).
- Analisar o conceito do OPM3, como um modelo de gerenciamento de projetos que
proporcione a avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos e o
estabelecimento dos passos necessrios para evoluo da maturidade.
- Tecer elementos de apoio utilizao de um modelo de gerenciamento de projetos e a
devida aplicao das melhores prticas em gerenciamento de projetos.
1.3.3. AS PRINCIPAIS RAZES DO ESTUDO
Larosa e Ayres (2002) apresentam sugestes para a escolha do tema de uma dissertao. So
elas:
- Trabalhar em algo que seja de seu interesse pessoal, o que trar maior motivao;
- Escolher um tema que faa parte de algo em que o aluno j esteja trabalhando ou
fazendo;
- Ter certeza da existncia de fontes de consulta disponveis;
- Verificar a validade do tema.
O tema desta dissertao atende completamente aos requisitos acima, sendo o mesmo:
- Assunto pertinente tanto com relao ao interesse pessoal como profissional;
- Objeto de trabalho o que refora o interesse pelos resultados deste projeto;
- Tema atual em gerenciamento de projetos, presente em vrios estudos, seminrios e
temas de livros.
25
2. OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DESTE TRABALHO
Segundo Larosa e Ayres (2002), pesquisa uma ao racional e sistemtica que objetiva
encontrar respostas aos problemas propostos pelo pesquisador. Ainda segundo Larosa e Ayres
(2002), a pesquisa um processo que envolve inmeras fases, desde a adequada formulao
do problema at a satisfatria apresentao dos resultados, principais caractersticas deste
trabalho.
A opo da metodologia deste trabalho, uma pesquisa descritiva, que segundo Larosa e Ayres
(2002) aquela que descreve a caracterstica de determinada populao ou fenmeno,
estabelecendo relaes entre variveis, e que utiliza da coleta de dados, atravs de
questionrios ou observao sistemtica.
O mtodo de pesquisa selecionado para a realizao deste trabalho foi o estudo de caso da
ABGSL Oil and Gas, empresa nacional lder no setor de leo e gs, avaliando-se a maturidade
da organizao em gerenciamento de projetos de acordo com o modelo de maturidade
construdo especificamente para este fim.
Para a avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos da organizao foi utilizado um
questionrio baseado no OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Este
questionrio foi dividido em 9 (nove) categorias principais, justamente as reas de
conhecimento do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), integrao, escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies e uma categoria
complementar, estratgico.
Durante a avaliao dos projetos de acordo com o modelo de maturidade, entrevistas foram
realizadas nos departamentos envolvidos no gerenciamento de projetos com o objetivo de se
avaliar o comprometimento destas reas com a aplicao das melhores prticas em
gerenciamento de projetos que deveriam ser utilizadas de acordo com o modelo desenvolvido
de maturidade e a metodologia de gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas. Os
departamentos entrevistados foram:
- Departamento de Projetos (Design);
- Departamento de Gerenciamento de Projetos;
26
- Departamento de Compras e Aquisies;
- Departamento de Segurana, Meio Ambiente e Sade.
Aps a realizao das entrevistas e com a avaliao da maturidade concluda, foi elaborado
um relatrio de diagnstico com o objetivo de apresentar os resultados destas anlises para os
responsveis em gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas alm dos passos
sugeridos, de acordo com o modelo aplicada, de quais melhores prticas no estavam sendo
aplicadas e que seriam desenvolvidas no gerenciamento dos projetos. Finalmente, um plano
de ao para a devida aplicao destas melhores prticas na organizao, em conjunto com
alteraes no atual modelo de gerenciamento de projetos utilizado e a conseqente evoluo
da maturidade em gerenciamento de projetos.
27
3. CARACTERIZAO DA EMPRESA
A ABGSL Oil and Gas, empresa fictcia, uma companhia nacional do ramo de energia, leo
e gs e sua rea de negcio abrange desde a descoberta de acumulaes de petrleo e gs at a
disponibilizao de petrleo e gs tratados para o refino. Sua principal atuao na
explorao e produo de leo e gs e seu objetivo crescer a produo e reservas de petrleo
e gs, de forma sustentvel, e ser reconhecida pela excelncia na atuao em explorao e
produo. Sua primeira produo ocorreu em 1960 em Alagoas e iniciou no ano seguinte,
1961, suas atividades em Sergipe.
Com atuao no nordeste do Brasil, a ABGSL Oil and Gas possui sua sede em Aracaju,
Sergipe e encontra-se presente em outras cidades do nordeste, mantendo sua atuao somente
nos Estados de Alagoas e Sergipe. Possui cerca de dois mil colaboradores, entre funcionrios
prprios e terceiros e sua produo de cerca de cinqenta e cinco mil barris de petrleo por
dia (meta de produo de sessenta e sete mil barris de petrleo por dia em 2007 e previso de
noventa e seis mil barris de petrleo por dia para 2012) com faturamento anual de cerca dois
bilhes e quinhentos milhes de reais. Dentre suas instalaes e facilidades encontram-se
cerca de dois mil e setecentos poos em operao e cerca de vinte e cinco plataformas de
produo martimas.
Dentre os principais departamentos envolvidos no gerenciamento de projetos da organizao
temos a rea de Design, desenho, responsvel pela elaborao dos projetos de engenharia dos
empreendimentos. O departamento de suprimentos, responsvel pelas aquisies de
equipamentos, materiais e servios para utilizao nos projetos. O departamento responsvel
pela utilizao das sondas de perfurao e sua programao junto aos projetos de
desenvolvimento da produo. O departamento de apoio ao gerenciamento de projetos,
responsvel pela manuteno e auditoria das melhores prticas em gerenciamento de projetos.
A engenharia aonde se encontra os gerentes de projetos, e responsvel pela aplicao das
melhores prticas e execuo e controle dos empreendimentos e finalmente a rea de
segurana, responsvel pelo estabelecimento e controle de questes relacionadas segurana
do trabalho.
Em 2007, a ABGSL Oil and Gas investiu cerca de quatrocentos e cinqenta milhes de
dlares, por volta de um bilho de reais, visando aumentar sua produo. Para 2009 estima-se
28
um investimento cerca de oitocentos milhes de dlares, cerca de um bilho e oitocentos
milhes de reais.
O portflio atual da ABGSL Oil and Gas conta com cerca de duzentos projetos de produo e
explorao divididos em duas subcategorias de projetos, aqueles voltados especificamente
visando o aumento da produo, denominados de desenvolvimento da produo, e aqueles
cujo objetivo a manuteno e sustentao do aumento da produo, denominados de suporte
a produo. Em funo do objetivo de crescimento da organizao, cerca de 80% dos projetos
includos no portflio, so do tipo de desenvolvimento da produo. As duas subcategorias de
projetos podem ser classificadas tambm em relao ao porte financeiro do projeto, em
relao ao valor total do oramento do projeto. So considerados de grande porte aqueles
projetos com investimento acima de US$ 25 milhes, de mdio porte aqueles projetos com
investimento entre US$ 10 milhes e US$ 25 milhes, e de pequeno porte os projetos com
investimento inferior US$ 10 milhes. A carteira atual de empreendimentos possui cerca de
95% dos projetos com investimento inferior US$ 10 milhes, ou seja, a maioria dos projetos
do portflio da ABGSL Oil and Gas so de pequeno porte.
Apresentadas as premissas bsicas para realizao deste trabalho e as principais caractersticas
da organizao que ser utilizada como referncia para aplicao do estudo de caso de
avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos o prximo captulo, reviso da
literatura, estabelecer a base de conhecimento em gerenciamento de projetos.
29
4. REVISO DA LITERATURA
A reviso da literatura deste trabalho, que possui como base o tema maturidade em
gerenciamento de projetos, que um dos tpicos de gerenciamento de projetos, que visa
fornecer uma referncia sobre os principais conceitos e definies referentes a estas reas de
conhecimento, proporcionando aos leitores a compreenso necessria para a avaliao do
objeto desta pesquisa. Desta forma, encontra-se dividido em trs sub-reas do conhecimento
em gerenciamento de projetos:
1. Conceitos bsicos, contendo:
a. Definio de projeto, com base nos conceitos apresentados pelos principais
autores de gerenciamento de projetos, nacionais e internacionais, como Vargas
(2005), Xavier e outros (2006), Kerzner (2002) e Lester (2006) alm de suas
das caractersticas, temporariedade, unicidade e elaborao progressiva,
apresentados pelo PMI (2004);
b. Definio de gerenciamento de projetos, a partir de conceitos apresentados por
Wysocki (2007) e Lester (2003) e as vises consolidadas dos benefcios do
gerenciamento de projetos dos autores Kerzner (2002; 2006), Cormier (2001),
Vargas (2005) e Heldman (2007);
c. Apresentao das reas de conhecimento que permeiam o gerenciamento de
projetos conforme definio do PMI (2004) complementada por Phillips
(2004) e ciclo de vida de um projeto conforme definies de Lewis (2007),
Kerzner (2002), PMI (2004) e Westland (2006).
2. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, contendo:
a. Definio de maturidade em gerenciamento de projetos, apresentao dos
principais modelos de avaliao da maturidade e definio dos quatro modelos
que sero utilizados para comparao e estudo;
b. Apresentao dos histricos, principais conceitos, estruturas, caractersticas e
consideraes finais dos modelos:
30
i. CMM, conforme definies do criador, o SEI (2008), complementado
por Charvat (2003);
ii. PMMM, conforme definies do criador do modelo, Kerzner (2003);
iii. PRADO-MMGP, conforme definies do criador do modelo, Prado
(2008);
iv. OPM3, conforme definies do criador do modelo, o PMI (2003).
3. Definio do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos para avaliao da
ABGSL Oil and Gas, que apresenta as justificativas do autor para a definio do
OPM3 como modelo para anlise da maturidade da organizao.
4.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIES E CONTEXTUALIZAO
De acordo com Vargas (2005), para o atendimento de maneira eficaz, em um ambiente
caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um modelo de
gerenciamento de projetos, baseado no foco em prioridades e objetivos das organizaes. Por
esta razo, o gerenciamento de projetos tem crescido consideravelmente nos ltimos anos. O
PMI (2008) confirmou esta tendncia de crescimento ao apresentar em seu relatrio anual de
2007 que nos ltimos 20 anos, a disciplina de gerenciamento de projeto
tem sido cada vez mais reconhecida pela comunidade acadmica. A figura 3 a seguir confirma
o crescimento da disciplina gerenciamento de projetos ao apresentar a evoluo das filiaes
no maior instituto de gerenciamento de projetos do mundo, o PMI, atualmente com 275.169
filiados.

31
Figura 3: Evoluo da Filiao do PMI

(Fonte: PMI, 2008)
Outra razo para o crescimento do PMI a divulgao da importncia da certificao PMP
(Project Management Professional) oferecida pelo Instituto e realizada com desconto pelos
filiados. Em pesquisa realizada pela CertCities (2005) a certificao PMP foi eleita a quarta
certificao mais importante do mundo para o ano de 2006. O PMI (2008) confirma ao
apresentar em seu relatrio anual de 2007 que as organizaes esto cada vez mais se
preocupando com os profissionais envolvidos no gerenciamento de projetos, responsveis
pela execuo dos projetos dentro do prazo, custo e qualidade previstos, ao promover
programas para reconhecimento da certificao PMP.
4.1.1. PROJETO
4.1.1.1. DEFINIES
Para Solomon (2005) o ponto de partida da discusso de como os projetos deveriam ser
gerenciados inicia-se primeiramente com a definio do que um projeto. Esta definio de
suma importncia para as organizaes, pois no so apenas de projetos que uma organizao
sobrevive. De acordo com o PMI (2004) as organizaes executam principalmente dois
esforos principais para a obteno de receita e consequentemente retorno financeiro, os
32
projetos e as operaes. Ambos os projetos e operaes, ou rotinas, possuem uma srie de
caractersticas em comum, possuem oramento, so executados por pessoas, so restringidos
por recursos limitados, etc. Entretanto, a nica diferena entre estes dois tipos de esforos, a
definio de um tempo bem definido, uma durao, para os projetos, ou seja, os projetos
possuem uma data para o incio e trmino de suas atividades. Assim, o projeto termina quando
seus objetivos foram atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos
e o trabalho continua. Linhares (2006) apresenta, na figura 4 a seguir, a interao entre
projetos e operaes nas organizaes.
Figura 4: Funcionalidade x Tempo

(Fonte: Adaptado de Linhares, 2006)
Xavier e outros (2006) afirmam que um projeto pode ser definido de maneiras diferentes
dependendo da rea de estudo que o est avaliando. O PMI (2004) define o projeto como um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Para
Para Kerzner (2002), a definio tpica de um projeto um empreendimento que possui um
cronograma com incio e trmino, e que normalmente envolve algum propsito primrio.
Lester (2006), completa com a definio de projeto como um conjunto nico de atividades
coordenadas, com pontos de incio e trmino definidos, realizado por um indivduo ou
organizao para cumprir objetivos especficos dentro de parmetros definidos de prazo, custo
e qualidade.
A partir das citaes anteriores, pode-se definir um projeto como um esforo temporrio, no
repetitivo, com incio, meio e fim bem definidos, dentro de parmetros pr-estabelecidos de
prazo, custo e qualidade, executados por pessoas, que se destina a atingir um objetivo claro
para o desenvolvimento de um produto, servio ou resultado nico e exclusivo.
33
So exemplos de projetos para Vargas (2005):
- Construo de uma planta industrial;
- Elaborao e redao de um livro;
- Elaborao de um plano de marketing;
- Construo de um edifcio ou casa;
- Desenvolvimento de um novo produto;
- Realizao de uma viagem;
- Informatizao de um setor da empresa.
Kerzner (2002) apresenta ainda quatro categorias de projetos:
- Projetos individuais: Projetos de curta durao geralmente designados a um indivduo
que geralmente atua tanto como gerente do projeto quanto gerente funcional.
- Projetos departamentais: Projetos conduzidos por uma unidade organizacional, como
um departamento. Uma fora tarefa de cada departamento envolvido desenvolvida.
- Projetos especiais: Muitas vezes ocorrem projetos especiais que exigem determinadas
funes primrias e / ou a autoridade de ser temporariamente atribudo a outros
indivduos ou unidades.
- Projetos Matriciais: Estes necessitam de vrias informaes de outras unidades da
organizao e geralmente controlam vrios recursos compartilhados.
4.1.1.2. CARACTERSTICAS
O PMI (2004) afirma que as principais as principais caractersticas de um projeto so a
temporariedade, a unicidade do resultado e a elaborao progressiva do projeto.
34
4.1.1.2.1. TEMPORARIEDADE
Temporariedade significa que o projeto possui um incio e um trmino bem definidos. Esta
concluso do projeto se d, segundo o PMI (2004), quando os objetivos do projeto tiverem
sido atingidos ou pela concluso de que os mesmos sero impossveis, ou ainda pela
concluso que o projeto no mais necessrio para a organizao e o mesmo for cancelado.
A temporariedade, ainda para o PMI (2004), tambm se aplica a outros aspectos do projeto,
como por exemplo, alguns projetos tm um prazo limitado durante o qual seu produto ou
servio deve ser gerado. Tambm se aplica com relao equipe do projeto uma vez que a
mesma raramente sobrevive aps a concluso do projeto, pois uma equipe criada com o nico
objetivo de realizar o projeto realizar esse projeto e, em seguida, ser desfeita e seus
membros sero realocados quando o projeto for concludo.
4.1.1.2.2. UNICIDADE
Unicidade do resultado, produto ou servio do projeto significa que o projeto desenvolver
algo que nunca existiu antes, ou seja, nunca foi feito exatamente com as mesmas
caractersticas. Por exemplo, vrios projetos j foram realizados para a construo de um
mesmo produto, por exemplo, um automvel, mas cada projeto possui caractersticas nicas,
como quem foi o gerente ou responsvel por este projeto, o oramento do projeto, o
cronograma do projeto, as especificaes do automvel, os riscos que afetaram a performance
de cada projeto, indivduos ou empresas envolvidas na realizao destes projetos, a equipe de
planejamento, alm de vrios outros itens. Desta forma, para o PMI (2004), a presena de
elementos repetitivos no anula a singularidade fundamental de cada projeto.
4.1.1.2.3. ELABORAO PROGRESSIVA
Elaborao progressiva uma caracterstica conseqente da temporariedade e unicidade dos
projetos. Uma vez que, em funo do projeto desenvolver algo que nunca foi realizado antes,
exatamente da mesma maneira, o mesmo precisa ser elaborado em etapas e continuar com
incrementos de modo a atender as especificaes do produto, servio ou resultado a ser
desenvolvido.
35
Para Phillips (2004) elaborao progressiva simplesmente o desenvolvimento em etapas e
sua continuao atravs de incrementos como, por exemplo, a partir das informaes de
escopo do projeto, decompomos na estrutura analtica de projetos, e ento elaboramos a lista
de atividades e assim por diante.
A figura 5 abaixo ilustra a elaborao progressiva de uma atividade de planejamento de um
projeto.
Figura 5: Elaborao progressiva

(Fonte: Adaptado de Phillips, 2004)
4.1.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Kerzner (2003) define gerenciamento de projetos como o planejamento, organizao, direo,
e controle, de recursos da organizao para a realizao de projetos com prazo definidos que
foram estabelecidos para a concluso de metas e objetivos especficos.
Para Lester (2003) uma definio completa de gerenciamento de projetos que contem todos os
elementos principais o planejamento, monitoramento e controle de todos os aspectos de um
projeto e a motivao de todos interessados envolvidos, a fim de atingir objetivos dentro de
critrios acordados de prazo, custo e qualidade.
De acordo com Wysocki (2007), gerenciamento de projetos um mtodo e um conjunto de
tcnicas baseados nos princpios aceitos de gerenciamento de projetos para o planejamento,
36
estimativa, e controle das atividades do projeto para o atendimento de resultados desejados no
tempo e custo orados de acordo com a especificao.
O PMI (2004) completa definindo gerenciamento de projetos como a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Consolidando as definies apresentadas, o gerenciamento de projetos prov ferramentas para
a devida concluso dos projetos dentro das premissas planejadas de prazo, custo e qualidade.
4.1.2.1. BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Webster (2000) afirma de maneira geral que os benefcios do gerenciamento de projetos so a
economia de dinheiro e tempo com a correta aplicao das melhores prticas e a consequente
realizao dentro dos prazos e custos previstos dos projetos, o que resulta na melhora da
implantao de planejamentos estratgicos e aumento da competitividade.
Consolidando as abordagens de Kerzner (2002; 2006), Cormier (2001), Vargas (2005) e
Heldman (2007) podem ser listados os seguintes benefcios do gerenciamento de projetos:
- Aumento da lucratividade;
- Fornece um meio para a resoluo de problemas;
- Aumento da qualidade;
- Permite que as pessoas melhorem as decises empresariais;
- Definio de metodologia nica para desenvolvimento e implementao de projetos;
- Melhora a comunicao;
- Aumento da credibilidade com os clientes;
- Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;
- Aumenta o controle gerencial;
- Antecipa situaes desfavorveis;
37
- Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais.
4.1.3. REAS DE CONHECIMENTO
O gerenciamento de projetos est comprometido, de acordo com Phillips (2004), com nove
reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicao, riscos e aquisies.
PMI (2004) e Phillips (2004) apresentam as reas de conhecimento da seguinte forma:
- Gerenciamento de integrao do projeto: rea de conhecimento focada no
desenvolvimento e execuo do plano do projeto. Gerenciamento da integrao
descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Neste
processo desenvolvido o Plano de Gerenciamento do Projeto.
- Gerenciamento do escopo do projeto: Esta rea de conhecimento lida com o
planejamento, criao, proteo e preenchimento do escopo do projeto.
Gerenciamento do escopo descreve os processos envolvidos na verificao de que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja
concludo com sucesso. Processo responsvel pela criao do Plano de Gerenciamento
do Escopo, Declarao de Escopo, EAP (Estrutura Analtica do Projeto) e controle de
escopo.
- Gerenciamento de tempo do projeto: rea de conhecimento crucial para o sucesso do
projeto. Descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.
Processo responsvel pela construo do cronograma do projeto.
- Gerenciamento de custo do projeto: rea de conhecimento responsvel pelo
planejamento, estimativa, oramentao e controle dos custos do projeto para que o
projeto termine dentro do oramento aprovado.
- Gerenciamento da qualidade do projeto: Responsvel por descrever os processos
envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado.
38
- Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Descreve os processos que organizam
e gerenciam a equipe do projeto. Apresenta a necessidade de recursos humanos para o
projeto alm da definio das responsabilidades e funes dos envolvidos.
- Gerenciamento das comunicaes do projeto: A maioria do tempo dos gerentes de
projeto despendido na realizao de comunicaes. Esta rea de conhecimento
detalha como as comunicaes podem ser melhoradas.
- Gerenciamento de risco do projeto: Todos os projetos possuem riscos. Esta rea de
conhecimento est focada no planejamento, anlise qualitativa e quantitativa,
planejamento das respostas aos riscos, monitoramento e controle dos riscos para o
devido tratamento dos riscos negativos, ou ameaas, e explorao dos riscos positivos,
ou oportunidades.
- Gerenciamento de aquisies do projeto: Descreve os processos que compram ou
adquirem produtos, servios ou resultados, ou seja, planejamento, solicitao de
propostas, administrao dos contratos e encerramento contratual.
Na figura 6 a seguir, uma representao grfica das reas de conhecimento difundidas pelo
PMI. A figura ressalta a interao entre as reas de conhecimento e a necessidade de uma rea
central, integrao, responsvel pela difuso, confirmao e formalizao das informaes
tramitadas entre as demais reas de conhecimento.

39
Figura 6: reas de conhecimento PMI

(Fonte: Adaptado de PMI (2004)).
Ao longo do projeto, conforme sua evoluo e continuidade, as nove reas de conhecimento,
apresentadas anteriormente, se relacionaro, ao passar pelas etapas de iniciao,
planejamento, execuo, controle e finalizao, ou seja, o ciclo de vida do projeto,
apresentado a seguir.
4.1.3.1. CICLO DE VIDA
A literatura proposta por Lewis (2007), Kerzner (2002), PMI (2004) e Westland (2006)
apresentam o ciclo de vida do projeto em fases caractersticas, e, apesar da unicidade dos
projetos, os mesmos propem a subdiviso ttica das atividades dos projetos em etapas, de
forma que facilite a evoluo e medio do projeto conforme o mesmo for desenvolvido.
Geralmente estas fases so denominadas iniciao ou definio, planejamento ou
especificao, execuo ou implementao, finalizao ou encerramento e controle ou
acompanhamento. A figura 7 apresenta um ciclo de vida conforme metodologia do PMI com
a devida correlao do nvel de atividades, que a quantidade de recursos financeiros
alocados ao projeto e horas trabalhadas pelos profissionais envolvidos no projeto,
40
relacionadas ao tempo do projeto. A figura comprova ao realar a fase contendo os processos
de execuo como a que mais utiliza recursos financeiros e horas trabalhadas. Alm disso, a
figura abaixo tambm reala a sobreposio entre os conjuntos de processos de cada fase.
Desta forma, um projeto pode possuir esforos, equipe e recursos financeiros, para a
concluso dos processos de iniciao enquanto, sem mesmo concluir definitivamente a
iniciao, promove o desenvolvimento dos processos de planejamento ou execuo, em
funo da estratgia e importncia do projeto para a organizao.
Figura 7: Ciclo de vida PMI

(Fonte: Adaptado de PMI (2004)).
A compreenso clara destas fases e suas responsabilidades permitem que os gerentes de
projetos e executivos melhorem o controle dos recursos alocados e atendimento dos objetivos
do projeto (KERZNER, 2002).
Para o PMI (2004) embora muitos projetos possuam ciclos de vidas com fases com os
mesmos nomes, iniciao, planejamento, controle, encerramento, e entregas semelhantes em
cada etapa poucos ciclos de vida so idnticos. Por exemplo, um ciclo de vida de um projeto
de construo, engenharia civil, possuiria etapas de especificao do design, que um projeto
de desenvolvimento de software no possuiria.
41
A figura 8 abaixo apresenta outro exemplo de ciclo de vida de um projeto. O mesmo reala a
natureza cclica do projeto, ou seja, a iniciao e definio do projeto, o planejamento e
detalhamento do escopo, a execuo e controle e o encerramento e reviso final, confirmando
sua caracterstica de elaborao progressiva.
Figura 8: Ciclo de vida

(Fonte: Adaptado de Wesltand (2006))
De acordo com Kerzner (2003) os benefcios obtidos com a definio de um ciclo de vida so
vrios, incluindo:
- Clara delineao da possibilidade de realizao do trabalho para cada fase.
- A precificao e a estimativa de custo podem ser facilitadas se existem definies bem
estruturadas das atividades.
- Existncia de pontos chave para a tomada de deciso no final de cada etapa caso seja
necessrio incrementos de oramento.
42
Aps a apresentao dos conceitos bsicos concernentes ao gerenciamento de projetos, o
captulo seguinte abordar definies principais do objeto de estudo deste trabalho, a
maturidade em gerenciamento de projetos e principalmente a apresentao dos modelos de
maturidade, suas caractersticas e consideraes sobre os mesmos.
43
4.2. MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para Rad e Levin (2002) uma organizao que possui uma metodologia progressiva para
promover melhorias em gerenciamento de projetos atravs do estabelecimento de programas
de mtricas, conduzindo avaliaes em gerenciamento de projetos, e utilizando um modelo de
maturidade em gerenciamento de projetos tem nos projetos um meio para o sucesso e
crescimento da organizao.
Baca e outros (2007) apresentam que no mundo atual competitivo as organizaes buscam
continuamente mtodos para a melhoria de suas habilidades para a execuo devida de suas
estratgias.
Kerzner (2000) afirma que todas as organizaes passam por processos de maturidade e que a
aplicao e desenvolvimento da maturidade levam a excelncia.
Klantjakosn (2001) completa que o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos est
diretamente associado ao desenvolvimento contnuo de competncias especficas em
Bolles e Hubbard (2007) afirmam ainda que quanto mais uniformemente e consistentemente
so aplicados os processos de negcios em gerenciamento de projetos e quanto mais maduros
estes processos esto, maiores sero os resultados positivos e benefcios alcanados pelas
organizaes. Alm disso, o retorno do investimento em gerenciamento de projetos de uma
organizao ir aumentar conforme os processos de negcios em gerenciamento de projetos
tornam-se mais maduros.
Pitargosky (2005) cita ainda que as organizaes buscam insistentemente a melhoria do
desempenho dos negcios, atravs do lanamento de novos produtos lanados mais
rapidamente e mais baratos, lucros maiores, aumento da satisfao dos clientes, riscos
menores e aumento da participao no mercado, que so, justamente, os objetivos da
aplicao da maturidade em gerenciamento de projetos, ou seja, a excelncia do desempenho
organizacional.
Para Kerzner (2003), todas as organizaes desejam obter a excelncia em gerenciamento de
projetos. Infelizmente, nem todas as empresas reconhecem que esta necessidade pode ser
44
realizada mais rapidamente atravs do planejamento estratgico em gerenciamento de
projetos. A utilizao do gerenciamento de projetos, mesmo que por perodos longos de
tempo, no resultam necessariamente a excelncia. Ao contrrio, pode resultar na execuo
repetitiva de erros, e proporcionar o pior cenrio, o aprendizado com seus prprios erros ao
invs dos erros de outros.
Desta forma, para a implantao das melhores prticas em gerenciamento de projetos e
conseqente evoluo da maturidade, deve ser realizado um minucioso planejamento para sua
realizao.
Morris e Pinto (2007) apresentam os objetivos que levam as organizaes a utilizarem um
modelo de maturidade em gerenciamento de projetos so:
- Compreender quais prticas e processos teis precisam ser executadas pela
organizao que busca a realizao do gerenciamento de projetos organizacional;
- Promover a melhoria dos negcios, como, por exemplo, atravs do entendimento das
prticas chave que precisam estar embutidas para a evoluo do nvel de maturidade;
- Para acessar a habilidade em implantar planos de negcios estratgicos no nvel ttico
de gerenciamento individual de projetos e grupos de projetos;
- Para integrar as prticas e processos da organizao nos domnios do gerenciamento
de portflio, programas e projetos.
Morris e Pinto (2007) destacaram ainda que o modelo de maturidade deve conter melhores
prticas maleveis para no burocratizarem as atividades relacionadas aos projetos. Assim,
projetos semelhantes podem utilizar melhores prticas diferentes ou complementares em
funo de sua necessidade atual.
Fahrenkrog e outros (2004) apontam as necessidades das organizaes para poderem melhorar
o gerenciamento de projetos:
- Necessidade de conhecer quais melhores prticas especficas conhecimentos,
ferramentas, tcnicas provaram consistentemente sua utilidade em suas
organizaes;
45
- Necessidade de um mtodo para avaliar o estado da maturidade atual; e
- Necessidade de conhecer como melhorar as capacidades especficas identificadas
exigidas para a melhoria.
Desta forma, ainda para Fahrenkrog e outros (2004), na tentativa da busca destas
necessidades, indivduos e organizaes tm desenvolvido vrios modelos e metodologias
para auxiliar na busca da maturidade em gerenciamento de projetos. Cooke-Davies e
Arzymanow (2003) reforam ao apresentarem que a os nveis de maturidade em
gerenciamento de projetos podem auxiliar as organizaes a priorizarem a melhoria dos
esforos e convencimento dos executivos quanto necessidade de sua aplicao. Para Bolles
(2002), determinar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos um assunto que
criou um enorme interesse no mundo dos negcios recentemente.
Uma grande quantidade de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos foi
apresentada em vrias publicaes desde meados dos anos 1990, o que criou um aumento no
nvel de interesse para o desenvolvimento de um modelo. Cooke-Davies e Arzymanow (2003)
citam que os modelos de maturidade desenvolvidos a partir de 1990 foram influenciados pela
profisso de gerenciamento de projetos. Para Iqbal (2005) atualmente devem existir
aproximadamente cerca de 40 modelos de maturidade em circulao e que cada um deles est
direcionado para um especfico aspecto das organizaes. A tabela 1 abaixo apresenta os
principais modelos de maturidade citados por Iqbal (2005).
Tabela 1 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
No. Modelo de Maturidade
1 Capability Maturity Model Integration (CMMI)
2 Capability Maturity for Software (SW-CMM)
3 People Capability Maturity Model (P-CMM)
4 Software Acquisition Cabability Maturity Model (SA-CMM)
5 Software Engineering Cabability Maturity Model (SE-CMM)
6 Integrated Product Development Cabability Maturity Model (IPD-CMM)
7 IT Service Capability Maturity Model (IT Service CMM)
8 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
9 Project Management Maturity Model (PMMM) by Harold Kerzner
10 Project Management Maturity Model (PMMM) by Jim K. Crawford
11 PM2 Maturity Model
46
12 Project Management Process Maturity Model (PM)2M
13 Programme Management Maturity Model]
14 Project Risk Maturity Model (RMM)
15 Earned Value Management Maturity Model (EVM3)
16 Broccoli Maturity Model
17 Services Maturity Model
18 Self-Assessment Maturity Model (SAMM)
19 Testing Maturity Model (TMM)
20 Web Services Maturity Model
21 Security Maturity Model (SMM)
22 Operations Maturity Model
23 e-Learning Maturity Model
24 eGovernment Maturity Model
25 Outsourcing Management Maturity Model
26 Change Proficiency Maturity Model
27 Performance Engineering Maturity Model
28 IT Architecture Maturity Model
29 Information Process Maturity Model
30 Learning Management Maturity Model (LM3)
31 Automated Software Testing Maturity Model
32 Website Maturity Model
33 Internet Maturity Model
34 Usability Maturity Model
35 Software Reliability Engineering Maturity Model
36 System Security Engineering Capability Maturity Model
37 Configuration Management Maturity Model
38 Cultural Project Management Effectiveness Model (CPMEM) by PMGS
39 PRADO-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
(Fonte: Adaptado de Iqbal, 2005)
Piney (2004) apresenta os conceitos de maturidade dentre alguns modelos listados na tabela
acima. De acordo com o autor, o modelo de maturidade CMM tem o foco na melhoria dos
processos de uma organizao. O aumento da maturidade um sinal da melhoria do controle,
previsibilidade, medio e eficcia de todos os processos.
Para os modelos CMMI e PMMM, de acordo com Piney (apud Crawford, 2004), a maturidade
depende da implementao e execuo de um conjunto de processos de um determinado
nvel.
47
J o modelo de maturidade Cultural Project Management Effectiveness Model, Piney (apud
PMGS, 2004), define que a maturidade em gerenciamento de projetos culturais a medio
de quo bem uma organizao fornece todo o suporte (tcnico, fsico, intelectual, emocional,
etc.) de maneira integrada, para assegurar que todos os projetos possuam uma tima chance
para o atendimento de suas expectativas, de maneira previsvel e repetitiva.
Kerzner (2000), que desenvolveu o modelo PMMM, define maturidade em gerenciamento de
projetos como o desenvolvimento de sistemas e processos que so repetitivos por natureza e
fornecem uma alta probabilidade que cada projeto ser bem sucedido.
Concluindo, Piney (apud PMI, 2004), define maturidade em gerenciamento de projetos, de
acordo com o OPM3, como o nvel de habilidade de uma organizao em implementar a
estratgia organizacional atravs de bem sucedidos, consistentes e previsveis entregas dos
projetos.
De forma geral, os autores definem ento maturidade como a aplicao de melhores prticas
aos projetos, programas e portflios, de forma consistente e repetitiva com o objetivo de
atingir o estado da arte em gerenciamento de projetos evoluindo constantemente na aplicao
destas prticas, capacidades.
Morris e Pinto (2007) demonstram que um processo pode, portanto, amadurecer passando
atravs de uma fase instvel para outra estvel, promovendo a evoluo das capacidades. A
figura 9 representa um grfico de controle, que segundo Rose (2005), uma importante
ferramenta para a monitorao, controle e melhoria dos processos, as melhores prticas, em
funo do tempo. A figura apresenta um mesmo processo em dois estados, antes, imaturo e
instvel, que resulta na no aplicao correta de uma determinada melhor prtica no projeto,
prejudicando o desempenho do mesmo e aps a evoluo da maturidade, estvel e corrigido,
com a correta aplicao da melhor prtica no projeto, promovendo produtividade.

48
Figura 9 - Processo instvel x estvel

(Fonte: Adaptado de Morris e Pinto (2007))
Dentre os modelos apresentados, assim como o OPM3, objeto deste trabalho, outros trs
modelos sero analisados e comparados com o objetivo de apoiar a escolha do OPM3 como
modelos de maturidade em gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas. Desta forma,
foram selecionados para abordagem os modelos de maturidades:
- CMM (Capability Maturity Model), desenvolvido pela SEI (Software Engineering
Institute), por ser um dos modelos mais antigos e conceituados do mercado;
- PMMM (Project Management Maturity Model), desenvolvido pelo Professor Harold
Kezner, por ser um dos primeiros modelos de maturidade para atuar especificamente
em gerenciamento de projetos;
- PRADO MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos),
desenvolvido pelo Professor Darci Prado, por ser um dos primeiros modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos criados no Brasil;
49
- OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), desenvolvido pelo
PMI, por seguir o modelo de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI, o
PMBOK, que foi utilizado para a criao do modelo de gerenciamento de projetos da
ABGSL Oil and Gas.
Definidos os modelos que sero estudados para a definio e anlise de qual melhor condiz
com a necessidade da ABGSL Oil and Gas e sua devida aplicao para a avaliao da
maturidade em gerenciamento de projetos da empresa, os mesmos sero apresentados, a
seguir, de acordo com a ordem proposta anteriormente. Aps a apresentao de cada um dos
modelos, consideraes finais sero realizadas pelo autor. Esta anlise entre os modelos ir
reforar e justificar a escolha de utilizao do OPM3 para aplicao, presente no ltimo sub-
captulo desta parte, com o ttulo, definio do modelo de maturidade em gerenciamento de
projetos para avaliao da ABGSL Oil and Gas.
4.2.1. O MODELO DE MATURIDADE CMM CAPABILITY MATURITY MODEL
4.2.1.1. HISTRICO
No incio de 1986, o SEI (Software Engineering Institute), afiliada da Universidade Carnegie
Mellon, iniciou o desenvolvimento de um modelo de maturidade em processos para o
desenvolvimento de software. Com apoio financeiro do Departamento de Defesa (DoD
Departament of Defense), este esforo resultou na publicao do CMM (Capability Maturity
Model) em 1991. Este modelo descreve cinco nveis de maturidade onde esto presentes os
processos de gerenciamento de projetos do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge). A proposta do CMM o fornecimento para as organizaes de um guia para o
estabelecimento de melhoria em processos em programas para o desenvolvimento de
software. Este guia pode ser utilizado tanto como uma fundao para a definio de
ferramentas e como uma entrada para a criao de um questionrio de maturidade para
melhoria dos processos. (WYSOCKI, 2004).
4.2.1.2. CONCEITOS
Charvat (2003) afirma que o modelo de maturidade do Software Engineering Institute's (SEI),
ou seja, o CMM no na realidade uma metodologia para a definio de um ciclo de vida,
50
mas ainda um conjunto de estratgias para a melhoria constante dos processos de
desenvolvimento nos projetos.
Para Sodhi e Sodhi (2001), o SEI desenvolveu um modelo de maturidade para guiar as
organizaes nas melhorias dos processos em desenvolvimento de software. Este modelo tem
contribudo para ampliar o sucesso auxiliando as organizaes a melhorar a sua eficincia no
desenvolvimento de sistemas com qualidade. Assim como a maioria dos modelos, o CMM
possui a possibilidade de ser modificado de acordo com a necessidade de aplicao da
organizao, e a princpio desenvolvido visando desenvolvimento de softwares, pode ser
aplicado em outras unidades de negcio.
De acordo com Charvat (2003), o modelo de maturidade CMM possui as seguintes reas:
- SW (Software) - CMM para softwares;
- SE (Software Engineering) - CMM para sistemas de engenharia;
- IPD (Integrated Product Development) - CMM para desenvolvimentos integrados de
produtos;
- SA (Software Acquisition) - CMM para aquisio de software;
- P (People) - CMM para recursos humanos.
4.2.1.3. EVOLUO
Charvat (2003) explica que para a definio do nvel de maturidade de uma organizao se
encontra necessria a aplicao da avaliao de capacidade de software, que determina
realmente as melhores prticas que so realmente aplicadas e aquelas pendentes de utilizao.
Portanto, para medir o real desempenho de uma organizao, necessria a realizao de uma
avaliao precisa, o que nem sempre acontece; em vez disso, CMM aplicado tanto como um
padro de desenvolvimento como um padro para avaliao. Juntos, estes conjuntos de
estratgias, desenvolvimento e avaliao, foram integrados naquilo que conhecemos como
CMM Integration (CMMI). O CMMI possui uma abordagem baseada em atividades, que
integram muitas das melhores prticas da indstria moderna. Assim, CMMI mais interativo
no conceito do que o CMM tradicional.
51
O SEI (2008) afirma que o modelo de maturidade CMMI (Capability Maturity Model
Integration) um processo de abordagem de melhorias que fornece as organizaes
elementos essencial para a realizao de processos eficazes. Pode ser utilizado para orientar o
processo de melhoria em um projeto, uma diviso, ou uma organizao inteira. O CMMI
ajuda a integrar funes organizacionais tradicionalmente separadas, definir metas e
prioridades de melhorias em processos, definir um guia para processos de qualidade, e
fornecer um ponto de referncia a avaliao dos processos atuais.
4.2.1.4. ESTRUTURA DO CMM
Charvat (2003) afirma que o modelo de maturidade CMM descreve tanto as prticas para
desenvolvimento de produtos quanto prticas comuns de gerenciamento que qualquer
organizao deveria executar. Uma avaliao das prticas da organizao em comparao as
prticas definidas no modelo determina seu nvel, estabelecendo o nvel atual da organizao
e quais prticas de gerenciamento devem ser priorizadas visando o mais rpido retorno do
investimento.
SEI (2002) define os nveis de maturidade como um conjunto predefinido de processos. Os
nveis de maturidade so avaliados e mensurados atravs do atendimento a metas especficas
ou genricas para cada conjunto predefinido de processos.
O CMM constitudo por cinco nveis de maturidade: inicial, repetitivo, definido,
gerenciado, e otimizado (ou otimizao) conforme figura 10.

52
Figura 10: Nveis do CMM

(Fonte: Adaptado de Morris e Pinto (2007))
As vises consolidadas de Wysocki (2004) e Charvat (2003) descrevem os nveis do modelo
de maturidade CMM como:
Nvel 1 Inicial: Etapa que descreve uma organizao com processos imaturos ou
indefinidos. Podem existir apenas alguns processos definidos e o sucesso
dependem dos esforos hericos individuais.
Nvel 2 Repetitivo: Os processos foram estabelecidos e colocados em ordem
para uso nos projetos de desenvolvimento de software. A estrutura e o controle de
gerenciamento de projetos iniciam-se neste nvel. Processos bsicos de
gerenciamento do prazo, custo e funcionalidade do projeto foram estabelecidos. A
utilizao destes processos recomendada, mas no exigida.
Nvel 3 Definido: Os processos encontram-se padronizados e documentados.
Existe um modelo para desenvolvimento de softwares que todos os projetos devem
utilizar e equipes de apoio para treinamento e suporte dos processos.
53
Nvel 4 Gerenciado: A evoluo do projeto, em comparao com seu
planejamento, controlada, monitorada e relatada. Medies detalhadas do
processo de desenvolvimento e qualidade do produto so coletadas. Decises
relacionadas aos projetos de desenvolvimento de software so tomadas com
auxilio dos responsveis pela organizao. As decises de gerenciamento de
projetos esto integradas aos demais processos dos negcios da organizao.
Nvel 5 Otimizado: Melhorias contnuas dos processos so realizadas atravs do
retorno quantitativo dos processos e da implantao de idias e tecnologias
inovadoras. Melhores prticas e lies aprendidas so introduzidas dentro do
programa de evoluo e melhoria dos processos.
Conforme citado anteriormente, os modelos de maturidade, inclusive o CMM, podem ser
modificados em virtude da necessidade da organizao e serem aplicados em outra unidade de
negcio, diferente do desenvolvimento de softwares. Isto pode ser feito ao eliminar ou
modificar as melhores prticas especficas da rea de desenvolvimento do CMM. Kerzner
(2001) reala ao apresentar que um dos benefcios dos modelos de maturidade que as
ferramentas de avaliao existentes em cada nvel de maturidade podem ser customizadas
individualmente para a necessidade de cada organizao.
4.2.1.5. CONSIDERAES SOBRE O CMM
O CMM foi desenvolvido com o intuito de servir como um guia para o estabelecimento de
melhoria em processos em programas para o desenvolvimento de software, conforme
ressaltado anteriormente. O objetivo deste trabalho avaliar a maturidade em gerenciamento
de projetos, entretanto, como ressaltado anteriormente, um modelo de avaliao da
maturidade pode ser alterado de acordo com a necessidade da organizao. Neste caso, o
CMM seria vlido e aceito na ABGSL Oil and Gas com a alterao do CMM. Esta alterao
poderia ser feita ao retirar do modelo as melhores prticas associadas a desenvolvimento de
software, ou substituir por melhores prticas associadas a gerenciamento de projetos. Alm
disso, a prpria estrutura do CMM, tambm ressaltado anteriormente, possui como referncia
os processos de gerenciamento de projetos expostos no PMBOK, modelo de gerenciamento
de projetos do PMI.
54
Outro aspecto favorvel a utilizao do CMM como ferramenta para avaliao o tempo de
existncia da ferramenta. Foi um dos primeiros modelos de avaliao da maturidade
construdo. Desta forma, possui uma srie de lies aprendidas e melhorias que outros
modelos mais recentes ainda no possuem, em funo da exposio e aplicabilidade nas
empresas.
4.2.2. O MODELO DE MATURIDADE PMMM PROJECT MANAGEMENT
MATURITY MODEL
4.2.2.1. HISTRICO
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos PMMM foi desenvolvido pelo Dr.
Harold Kezner, que diretor executivo snior de gerenciamento de projetos do IIL
(International Institute for Learning), e apresentado na publicao do livro Strategic Planning
For Project Management Using a Project Management Maturity Model (Kerzner, 2001),
lanado inicialmente em 2001.
De acordo com Kerzner (2001), o modelo de maturidade PMMM o resultado do esforo de
estudos em gerenciamento de projetos em centenas de organizaes. Estes estudos, lies
aprendidas resultaram em um roteiro, um guia. Um modelo que identifica as fases universais
que uma organizao atravessa conforme amadurecem e evoluem no gerenciamento de
projetos.
4.2.2.2. CONCEITOS
Kerzner (2001) define o modelo de maturidade PMMM como um modelo que fornecer as
organizaes um guia geral de como promover um planejamento estratgico para o
gerenciamento de projetos. O modelo permite identificar quais etapas devem ser realizadas,
quais metas devem ser cumpridas, e em qual sequncia para promover resultados
significativos e mensurveis. Os vrios nveis, ou etapas de desenvolvimento, para atingir a
maturidade em gerenciamento de projetos, e as ferramentas para utilizao, podem ser
utilizados para validar quanto evoluiu a curva de maturidade da organizao. Uma grande
organizao exige que, mensalmente, gerentes e executivos executem o exame de avaliao
da maturidade e ento verifiquem que o progresso em busca da maturidade tem evoludo
periodicamente atravs dos relatrios de avaliao.
55
4.2.2.3. ESTRUTURA DO PMMM
Kerzner (2003) apresenta o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (PMMM),
compreendido em cinco nveis, como mostra a figura 11. Cada um dos cinco nveis representa
um diferente nvel de maturidade em gerenciamento de projetos. Os nveis so:
Nvel 1 Linguagem Comum: A organizao reconhece a importncia do
gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento dos
conhecimentos bsicos em gerenciamento de projetos, juntamente com a definio
de uma linguagem e terminologia comuns.
Nvel 2 Processo Comum: A organizao reconhece que os processos comuns
precisam ser definidos e desenvolvidos para que o sucesso de um projeto possa ser
repetido em outros projetos. Faz parte tambm deste nvel que o reconhecimento
dos princpios do gerenciamento de projetos pode auxiliar e ser aplicado em outras
metodologias empregadas pela organizao.
Nvel 3 Metodologia Padronizada: A organizao reconhece os efeitos
sinergticos da combinao entre todas as metodologias corporativas em uma
nica metodologia, o centro do gerenciamento de projetos. Os efeitos sinergticos
tambm facilitam o controle dos processos em uma nica metodologia melhor do
que em mltiplas metodologias.
Nvel 4 Benchmarking: Reconhecimento que as melhorias dos processos so
necessrias para manter a vantagem competitiva. Benchmarking deve ser realizado
de maneira contnua. A empresa tem que decidir qual empresa espelho ser
utilizada para a continuidade do benchmark.
Nvel 5 Melhoria Contnua: A organizao avalia as informaes obtidas atravs
do benchmarking e ento deve decidir ou no se estas informaes iro melhorar a
metodologia nica utilizada.

56
Figura 11: Nveis do PMMM

(Fonte: Adaptado de Kerzner (2003))
4.2.2.4. CARACTERSTICAS
Kerzner (2003) apresenta ainda que se tratando de nveis de maturidade, existe um
entendimento comum que todos os trabalhos devem ser cumpridos seqencialmente, de
acordo com a curva de evoluo dos nveis, o que no necessariamente verdade. Ainda para
Kerzner (2003) certos nveis podem e fazem sobreposio. A magnitude dessa sobreposio
baseada de acordo com a quantidade de riscos que esta organizao esta disposta a tolerar. Por
exemplo, uma empresa pode iniciar o desenvolvimento de uma lista de verificao de
gerenciamento de projetos para apoiar a metodologia enquanto esteja fornecendo
treinamentos em gerenciamento de projetos para a fora tarefa responsvel pela metodologia.
Uma organizao pode criar um centro de excelncia em gerenciamento de projetos antes que
o benchmarking seja realizado. Embora estas sobreposies possam ocorrer, a ordem em que
as fases so completadas no pode alterar. Por exemplo, embora os nveis 1 e 2 possam ser
sobrepostos, o nvel 1 tem que estar concludo antes que o nvel 2 possa ser concludo. A
sobreposio dos vrios nveis pode ser realizada conforme figura 12.
57
Figura 12: Sobreposio entre os nveis do PMMM

De acordo com Kerzner (2003) a sobreposio entre os nveis 1 e 2 pode ocorrer pois a
organizao pode iniciar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento de projetos
enquanto refinamentos so realizados no nvel de linguagem comum ou durante os
treinamentos. Os nveis 2 e 3 geralmente no se sobrepem. possvel o incio de algumas
atividades do nvel 3 antes que o nvel 2 esteja concludo, mas muito improvvel. Uma vez
que a organizao se comprometeu com uma nica metodologia, trabalhos realizados em
outras metodologias geralmente so encerrados. Alm disso, as empresas podem criar um
Centro de Excelncia em gerenciamento de projetos mais cedo no ciclo de vida dos processos.
Na sobreposio entre os nveis 3 e 4 os planos esto sendo produzidos enquanto so
realizados processos de melhorias na metodologia. Na sobreposio entre os nveis 4 e 5 a
organizao est cada vez mais comprometida com o benchmarking e a melhoria contnua. A
velocidade com que a organizao precisa que as mudanas sejam realizadas causa a
sobreposio significante destes dois nveis. O retorno a partir do nvel 5 para os nveis 3 e 4,
58
conforme figura 13, implica que estes trs nveis formam um ciclo de melhoria contnua, o
que torna possvel a sobreposio destes trs nveis.
Figura 13: Sobreposio entre os nveis 3, 4 e 5 do PMMM

4.2.2.5. CONSIDERAES SOBRE O PMMM
O PMMM, ao contrrio do modelo desenvolvido pela SEI, o CMM, foi desenvolvido com o
intuito de servir como um guia para o estabelecimento de melhoria em gerenciamento de
projetos, conforme ressaltado anteriormente.
Outro aspecto favorvel a utilizao do PMMM como ferramenta para avaliao o tempo de
existncia da ferramenta. Apesar de ter sido desenvolvido aps o CMM, foi um dos primeiros
modelos de avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos construdo. Desta forma,
possui uma srie de lies aprendidas e melhorias que outros modelos mais recentes ainda no
possuem, em funo da exposio e aplicabilidade nas empresas.
A nica diferena entre o PMMM e o CMM sua atuao direta no gerenciamento de
projetos. Tanto o PMMM e o CMM possuem uma srie de semelhanas, como por exemplo,
59
ambos possurem cinco nveis de maturidade, com melhores prticas associadas e
ferramentas, questionrios, para avaliao, o que fazem destas ferramentas vlidas para
utilizao e aplicao na ABGSL Oil and Gas.
4.2.3. O MODELO PRADO-MMGP MODELO DE MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4.2.3.1. HISTRICO
De acordo com Prado (2008), o modelo de gerenciamento de projetos PRADO-MMGP foi
desenvolvido entre 1998 e 2002 e publicado em dezembro de 2002. Ele foi desenvolvido a
partir da experincia do Prof. Darci Prado, scio-consultor do INDG Instituto de
Desenvolvimento Gerencial, na implantao de gerenciamento de projetos em dezenas de
instituies brasileiras. Os critrios utilizados pelo Prof. Darci Prado na concepo do modelo de
maturidade MMGP foram:
Utilizao dos mesmos nveis do modelo SW-CMM da Carnegie Mellon
University, com pequena adaptao nos respectivos ttulos;
Utilizar um questionrio de avaliao da maturidade de quarenta perguntas;
Poder ser aplicado a toda categoria de projetos;
Avaliar caractersticas que estejam diretamente relacionadas com a habilidade do
setor na organizao em executar projetos com sucesso.
4.2.3.2. CONCEITOS
Prado (2008) afirma que este modelo foi lanado em 2002 e permite avaliar o grau de
maturidade de um setor (ou departamento) de uma organizao. Ele possui as seguintes
caractersticas:
Contempla 5 nveis: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado;
Contempla 6 dimenses: competncia tcnica em gerenciamento de projetos, uso
de metodologias, informatizao, competncia comportamental, estrutura
organizacional e alinhamento com os negcios;
60
Contempla Processos, Pessoas, Tecnologias e Estratgias;
aderente terminologia utilizada no PMBOK (PMI) e no RBC (IPMA), ou seja,
os vocbulos utilizados no modelo so iguais aos apresentados nestes dois padres,
o que facilita a leitura e compreenso.
De acordo com Prado (2008) os nveis do modelo PRADO-MMGP so os seguintes (Figura
14):
Nvel 1 Inicial
Nvel 2 Conhecido
Nvel 3 Padronizado
Nvel 4 Gerenciado
Nvel 5 Otimizado
Figura 14: Dimenses e Nveis de Maturidade

(Fonte: Prado (2008))
Para Prado (2008) as dimenses so originrias da Plataforma para Gerenciamento de
Projetos apresentadas na figura 14. As competncias e suas caractersticas so:
61
Competncia Tcnica em Gerenciamento de Projetos: Nesta dimenso esto
contidos os conhecimentos de gerenciamento de projetos e os conhecimentos de
outras prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Os
conhecimentos de gerenciamento de projetos esto contidos em diferentes modelos
atualmente existentes. Dentre eles, o mais conhecido o do PMI, apresentado no
PMBOK. Com relao s outras prticas de gerenciamento, a mais referenciada a
que se aplica ao gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. De acordo com
Prado (2008), o modelo japons de gerenciamento da qualidade total (GQT) o
mais utilizado em todo o mundo. Apesar de se aplicarem rotina e no a projetos,
tais conhecimentos esto de tal maneira permeados por toda a empresa que
fundamental seu conhecimento.
Uso de Metodologia: Uma metodologia de gerenciamento de projetos contm uma
srie de passos a serem seguidos para garantir a aplicao correta dos mtodos,
tcnicas e ferramentas. Preferencialmente deve existir uma metodologia nica na
empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. Um aspecto
importante da metodologia que deve utilizar os mesmos termos de outras reas,
para aspectos semelhantes do gerenciamento. Por exemplo, bastante conveniente
a uniformizao de terminologia entre gerenciamento de projetos e gerenciamento
da rotina.
Uso de Informatizao: Diversos aspectos da metodologia devero ser
informatizados para o devido armazenamento, acesso e distribuio das
informaes sobre os projetos.
Uso de Adequada Estrutura Organizacional: Na execuo de projetos muitas vezes
se envolvem diferentes setores de uma organizao, surgindo necessidade de se
escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e
minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem
desde o tipo de estrutura organizacional at aspectos de presso dos concorrentes.
Alinhamento com os Negcios da Organizao: fundamental que os projetos
estejam alinhados com os negcios da empresa. No entanto, a prtica insiste em
demonstrar que isto nem sempre ocorre, como, ao verificar a carteira de projetos
62
existente neste momento em qualquer departamento de informtica ou de
engenharia, para verificar quantos foram ali includos sem nenhum alinhamento
com os negcios da empresa.
Competncia Comportamental: As atividades e melhores prticas dos projetos so
executadas por pessoas. Para tanto necessrio que elas estejam motivadas para a
aplicao das melhores prticas nos projetos. Aspectos de relacionamento humano
afetam todos os envolvidos em projetos. Inmeros conflitos negativos dirios, que
acabam prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados pelo
conhecimento destes aspectos.
Prado (2008) ainda afirma que cada nvel pode conter at 6 dimenses da maturidade que,
dependendo do nvel onde se est, podem apresentar variaes de intensidade. Assim, as seis
dimenses (Figuras 14 e 15) se espalham pelos cinco nveis em diversos momentos.
Figura 15: Plataforma para GP

Prado (2008) explica que o Modelo MMGP-Setorial deve ser aplicado separadamente a cada
setor de uma mesma organizao e, ento, podemos encontrar que uma organizao possui
setores com diferentes nveis de maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica,
dentre os principais setores temos:
Setor de engenharia, construo e montagem, encarregado de planejar e
implementar a expanso ou melhorias no parque de equipamentos da empresa.
63
Setor de informtica, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos de
informtica para toda a empresa.
Assim, Prado (2008) conclui que eventualmente, pode ocorrer que uma organizao deste tipo
esteja no nvel 2 no setor de informtica e no nvel 3 no setor de engenharia.
4.2.3.3. ESTRUTURA DO PRADO-MMGP
De acordo com Prado (2008), o modelo PRADO-MMGP est dividido em cinco nveis bem
definidos de maturidade:
Nvel 1 Inicial: O primeiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio
em que o setor no efetuou nenhum esforo coordenado para implantao de
gerenciamento de projetos. Os mltiplos projetos do setor so executados
isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais
caractersticas so:
o Nvel de conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos com
o Inexistncia da metodologia e uso incompleto de mtodos, tcnicas e
ferramentas computacionais.
o Estrutura organizacional inadequada.
o Existncia de conflitos e improdutividade oriundos de relacionamentos
humanos.
o No alinhamento com os negcios da empresa.
As principais conseqncias de um setor que esteja tipicamente no nvel 1 para os
projetos so:
o Atrasos (em prazos).
o Estouro do oramento (em custos).
o Mudanas de escopo durante o projeto.
64
o No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos
aps a implementao do projeto.
o Insatisfao do cliente.
Nvel 2 Conhecido: O segundo nvel da escala de maturidade representa um
cenrio em que foi feito um esforo coordenado pelo setor no sentido de criar uma
linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Esta linguagem
comum deve ter as seguintes caractersticas:
o Estar alinhada com as tendncias mundiais.
o Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor da empresa).
o Respeitar a cultura gerencial existente.
As iniciativas citadas anteriormente criam um cenrio onde os mltiplos projetos
da organizao podem ser gerenciados de forma agrupada. No entanto, a falta de
uma metodologia faz com que exista uma disperso no uso dos conhecimentos.
Para Prado (2008), uma organizao do nvel 2 certamente mais bem sucedida
em gerenciamento de projetos do que a de nvel 1. No entanto, a falta de um
modelo padronizado ainda faz com que ocorram:
o Atrasos (em prazos).
o Estouro do oramento (em custos).
o Mudanas de escopo durante o projeto.
o No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos
aps a implementao do projeto.
o Insatisfao do cliente.
Nvel 3 Padronizado: O terceiro nvel da escala de maturidade representa um
cenrio em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento
de projetos com base em uma metodologia, com a disponibilizao de recursos
65
computacionais, ou seja, softwares especficos para o gerenciamento dos projetos e
que a estrutura organizacional, caso necessrio, tenha se adequado para o
favorecimento do gerenciamento de projetos, como por exemplo, com a definio
das responsabilidades dos departamentos, estabelecimento de canais de
comunicao e reestruturao do modelo organizacional com a implantao de um
escritrio de projetos. Alm disso, para que a organizao consiga esta
classificao necessrio:
o Que os envolvidos com gerenciamento de projetos tenham recebido
treinamento no modelo padronizado.
o Que o modelo (metodologia e informatizao) j tenha sido aplicado nos
projetos da organizao por todos os envolvidos no gerenciamento dos
projetos, ou seja, que as melhores prticas estabelecidas na metodologia
tenham sido aplicadas e verificadas.
o Que tenha sido implementada e utilizada uma adequada estrutura
organizacional, durante algum tempo, de seis meses a um ano, dependendo
da complexidade e tamanho dos projetos.
Para Prado (2008), uma organizao do nvel 3 atinge um grande diferencial se
comparada com uma organizao de nvel 2, passa-se a perceber claramente uma
melhoria no ndice de sucesso e uma maior satisfao do cliente.
Nvel 4 Gerenciado: Neste nvel se iniciam aes relacionadas com, o
alinhamento dos projetos com as estratgias da empresa e relacionamentos
humanos eficientes. No nvel 4 se retoma o treinamento iniciado no nvel 2 no
sentido de obter-se um melhor aprimoramento dos conhecimentos de
gerenciamento de projetos. As concluses obtidas do uso do modelo implementado
esto sendo consolidadas em um banco de dados que contm informaes sobre
cada projeto encerrado, assim como informaes consolidadas sobre conjuntos de
projetos. Por exemplo, avaliaes dos projetos realizadas pelos clientes, avaliao
do atingimento dos objetivos do projeto, avaliao do retorno do projeto, lies
aprendidas, melhores prticas e avaliaes estatsticas sobre conjunto de projetos
66
(atraso mdio, estouro de custo mdio, etc.), entre outras. Neste nvel tambm se
intensifica a prtica de melhoria contnua por meio de controle e medio dos
recursos do modelo implementado. Alm disso, de modo a se evoluir com rapidez
e segurana, o nvel 4 deve estimular a visita a organizaes que apresentam
aspectos mais evoludos de gerenciamento de projetos (benchmarking). Neste
nvel, o escritrio de gerenciamento de projetos ainda participa do planejamento e
controle dos projetos, junto com cada gerente de projeto. No entanto, pode
comear a existir uma tendncia de independncia dos gerentes de projeto no
planejamento e acompanhamento dos projetos. Neste caso, os gerentes de projeto
assumem ativamente a responsabilidade pelas aplicaes das melhores prticas nos
empreendimentos, com o escritrio de gerenciamento de projetos como suporte,
caso necessrio, para a devida aplicao.
Para Prado (2004), o nvel 4 pode ser visto como uma maior consolidao do nvel
3. Os benefcios so:
o A organizao passa a visualizar claramente os benefcios, para o
atingimento de suas metas, oriundos do novo modelo, atravs da anlise da
reduo dos atrasos e aumento de custos dos projetos e conseqente
economia da organizao. Comea tambm a entender quo complexo o
assunto.
o Um melhor nvel de sucesso dos projetos cria um clima positivo e otimista
entre os profissionais relacionados com o setor, atravs da anlise de
resultados de pesquisas de satisfao.
o Comea a existir uma disposio para assumir projetos de alto risco e uma
nsia por maiores desafios. Geralmente os gerentes de projeto so definidos
pela alta gerncia, entretanto, neste nvel de maturidade, os prprios
gerentes de projetos requerem a designao para projetos complexos.
o Diminuio do nvel de conflitos negativos e maior harmonia entre os
diferentes setores envolvidos com projetos, atravs da reduo de conflitos
e disputas de poder na organizao.
67
Nvel 5 Otimizado: O quinto nvel da escala de maturidade representa um
cenrio em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos, ou seja,
todas as iniciativas iniciadas nos nveis 2, 3 e 4 atingiram um nvel de excelncia,
conforme ressaltado pelo prprio autor:
o Processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos
podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade.
o Modelo de gerenciamento de projetos otimizado, ou seja, inteiramente
adequado s necessidades do setor.
o Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no dia-a-
dia do setor. Todos os envolvidos com gerenciamento de projetos
conhecem adequadamente o assunto.
o Uso rotineiro, eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de
projetos.
o Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos.
o Estrutura organizacional adequada em perfeito funcionamento.
o Total alinhamento com os negcios da empresa.
o Remoo ou minimizao dos principais obstculos para o sucesso dos
projetos.
De acordo com Prado (2008) este estgio foi atingido por meio de um amplo processo de
treinamento, de mudanas culturais (metodologia, estrutura organizacional, etc.) e da
existncia de um banco de dados de tima qualidade e utilizado com freqncia. A cultura j
est disseminada por toda a corporao e exercida com naturalidade. Os profissionais
envolvidos com gerenciamento de projetos so altamente eficientes. possvel que a empresa
seja citada como benchmark para outras empresas. Assim, o que caracteriza o nvel 5 a
consolidao de todos os aspectos da maturidade citados. Os benefcios da implantao do
nvel 5 so:
68
o Alto nvel de sucesso.
o Disposio para assumir projetos de alto risco.
o Empresa vista como Benchmark.
A figura 16 apresenta o relacionamento entre os nveis de maturidade e as dimenses da
maturidade.
Figura 16: Nveis x Dimenses de Maturidade
4.2.3.4. CONSIDERAES SOBRE O PRADO-MMGP
O modelo de avaliao PRADO-MMGP, assim como o PMMM, foi desenvolvido com o
intuito de servir como um guia para o estabelecimento de melhoria em gerenciamento de
projetos, conforme ressaltado anteriormente.
Outro aspecto favorvel a utilizao do PRADO-MMGP como ferramenta para avaliao o
fato de ser um dos primeiros modelos de avaliao da maturidade desenvolvidos no Brasil.
Apesar de ter sido desenvolvido aps o PMMM, o PRADO-MMGP obteve dados de
empresas e profissionais brasileiros, diretamente relacionados ao gerenciamento de projetos.
Desta forma, possui uma proximidade da realidade brasileira, em relao aplicao das
69
melhores prticas em gerenciamento de projetos, diferente dos modelos desenvolvidos
anteriormente, que utilizaram dados de empresas e ajudas de profissionais em vrias regies e
pases.
Alm disso, o modelo PRADO-MMGP utilizou uma srie de lies aprendidas e pontos fortes
de outros modelos j desenvolvidos, conforme ressaltado no captulo 4.3.1.
Tanto o PRADO-MMGP, PMMM e o CMM possuem uma srie de semelhanas, como por
exemplo, todos possurem cinco nveis de maturidade, com melhores prticas associadas e
ferramentas, questionrios, para avaliao, o que fazem destas ferramentas vlidas para
4.2.4. O MODELO OPM3 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT
MATURITY MODEL
4.2.4.1. HISTRICO
Bolles (2002) apresenta que em 1997 o Comit de Padres do PMI, PMI Standards
Committee, desenvolveu o projeto Organization Project Management Maturity Model
(OPM3) e seu objetivo foi o desenvolvimento de um modelo de avaliao da maturidade em
gerenciamento de projetos de uma organizao.
Morris e Pinto (2007) tambm afirmam que o Project Management Institute anunciou uma
inteno firme em lanar o OPM3 em verso inicial antes de sua concluso em 2003. Este
modelo difere dos outros modelos mencionados anteriormente, pois introduz uma estrutura
que deve muito pouco a estrutura do CMM, mas sim uma estrutura que se relaciona
explicitamente ao Guia PMBOK; que cobre os trs domnios do gerenciamento de portflio,
gerenciamento de programas, e gerenciamento de projetos; e que se relaciona explicitamente
ao gerenciamento de projetos estratgicos organizacionais.
Bolles e Hubbard (2007) afirmam que o Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) foi desenvolvido para que as organizaes examinem uma maneira de como
perseguir os objetivos estratgicos atravs da aplicao de melhores prticas no
gerenciamento de projeto organizacional. O OPM3 est comprometido com trs elementos
gerais: conhecimento, apresentado no corpo deste modelo; avaliao, que fornece um mtodo
70
para comparaes com o modelo, e melhorias, que define o escopo para possveis mudanas
organizacionais. O OPM3 oferece uma base para uma organizao desenvolver treinamentos
em gerenciamento de projetos para que possa atingir os nveis identificados de competncia
no modelo de competncias em gerenciamento de projetos.
Morris e Pinto (2007) citam ainda que o escopo do modelo amplo. Existem mais de 600
melhores prticas, mais de 3.000 capacidades e mais de 4000 relacionamentos entre as
capacidades. O modelo desenvolvido final encontra-se tanto na forma de um livro quanto em
meio magntico, em CD-ROM, e contm meios tanto para a auto-avaliao quanto para a
avaliao feita por consultores externos.
Zaguir e Martins (2006) tambm explicam que o OPM3 foi testado em diversas pesquisas,
utilizou tcnicas da gesto da qualidade, como o Quality Function Deployment e House of
Quality para coletar e testar requisitos dos usurios, contou com forte participao de
reconhecidos especialistas da rea de gerenciamento de projetos, alm do patrocnio executivo
do PMI.
Schlichter, Friedrich, e Haeck (2003) apresentam que a evoluo do OMP3 foi da seguinte
forma:
o 1998: Ano da criao do projeto para o desenvolvimento de um modelo
internacional para a indstria e governo atravs da utilizao estrita do
esforo de voluntrios no remunerados.
o 1999: Realizao de pesquisas para verificar inovaes do modelo a ser
criado alm de estabelecer times para a segmentao das competncias a
serem avaliadas.
o 2000: Detalhamento das melhores prticas pelos times responsveis por
cada categoria identificada previamente.
o 2001: Definio do formato e estrutura do modelo pelos times do projetos e
incio dos testes com avaliaes de empresas.
71
o 2002: Definio das melhores prticas separadas por nveis de maturidade,
padronizao, medio, controle e melhoria contnua, para cada tipo de
esforo, projetos, programas e portflios.
o 2003: Lanamento do modelo de maturidade do PMI, OPM3, em setembro
de 2003.
4.2.4.2. CONCEITOS
De acordo com o PMI (2003) o OPM3, ou o gerenciamento de projetos organizacional, o
gerenciamento sistemtico de projetos, programas e portflios em alinhamento com a busca
pelas metas estratgicas, ou seja, fazer o certo trabalho para o atendimento das metas. O
conceito do OPM3, de gerenciamento de projetos organizacional, baseado na existncia de
uma correlao entre as capacidades organizacionais em gerenciamento de projetos,
programas e portflios e a eficcia na implementao da estratgia organizacional. O grau em
que a organizao pratica este tipo de gerenciamento de projetos definido como maturidade
organizacional em gerenciamento de projetos. Schlichter (2001) define OPM3 como o
conjunto de prticas e processos necessrios para a execuo firme das estratgias
corporativas atravs dos projetos. Klantjakosn (2001) colabora ao afirma que o OPM3 mais
do que o gerenciamento de um nico projeto ou um ambiente de mltiplos projetos. Preocupa-
se com a busca dos objetivos coorporativos atravs da efetiva transio dos planos
estratgicos em trabalhos especficos. PMI (2003) conclui que o OPM3 a aplicao de
conhecimentos, ferramentas, tcnicas e habilidades, ou seja, as melhores prticas, nas
atividades dos projetos e organizacionais para atingir os objetivos de uma organizao atravs
dos projetos. O propsito deste padro fornecer um meio que as organizaes compreendam
o gerenciamento de projetos organizacional e um meio para medirem suas respectivas
maturidades de acordo com um conjunto compreensvel e amplo de melhores prticas em
gerenciamento de projetos organizacional. O OPM3 tambm auxilia o planejamento das
melhorias das organizaes que desejam evoluir no gerenciamento de projetos organizacional.
Matassa (2006) define OPM3 como uma metodologia para implementao e desenvolvimento
do gerenciamento de projetos organizacional.
O PMI (2003) define melhor prtica como o melhor meio atualmente reconhecido para
alcanar uma meta ou objetivo.
72
De acordo com Levin (2005), a avaliao da maturidade, tanto em gerenciamento de projetos
quanto no desenvolvimento do negcio, de fundamental importncia para as organizaes,
pois fornece um referencial da atual posio em termos de melhores prticas utilizadas e serve
como uma fundao para a melhoria contnua, conforme ajuda a identificar as foras e
fraquezas organizacionais e quantidade de eficcia que a organizao desprendeu para
melhorar suas capacidades.
O PMI (2003) apresenta os seguintes benefcios da utilizao do OPM3 nas organizaes:
Fornece um mtodo para a busca das metas organizacionais atravs da aplicao
dos princpios e prticas de gerenciamento de projetos. Em outras palavras, a
ponte entre a estratgia e os projetos.
Fornece um guia de conhecimento compreensvel com relao as melhores
prticas que compreendem o gerenciamento de projetos organizacional.
Apresenta a organizao exatamente quais melhores prticas e capacidades ela
aplica e quais no aplica, ou seja, sua maturidade em gerenciamento de projetos
organizacional.
Fornece um guia para priorizao e planejamento.
Matassa (2006) completa ao apresentar como benefcios da utilizao do OPM3 que as
empresas tornam-se capaz de:
Alavancar os investimentos em infra-estrutura de gerenciamento de projetos
organizacional para a busca das metas estratgias.
Reforar a habilidade para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos
organizacional atravs da aplicao das melhores prticas.
Relatar quais melhores prticas e capacidades so aplicadas pela organizao.
Fornecer um mapa para a priorizao e planejamento de melhorias futuras no
gerenciamento de projetos organizacional.
73
De forma geral, o OPM3 possui trs elementos bsicos, conhecimento, avaliao e melhoria.
O PMI (2003) apresenta estes trs elementos como:
Conhecimento O OPM3 a primeira iterao de um guia de conhecimento sobre
o tema gerenciamento de projetos organizacional e um subconjunto do guia prtico
em gerenciamento de projetos (PMBOK). Como o PMBOK fornecer a base para
avaliao da maturidade organizacional, familiarizao com o contedo do mesmo
essencial.
Avaliao Utilizao de uma ferramenta pela organizao para determinar
pontos fortes e fracos em relao ao guia contendo as melhores prticas. Este
processo de avaliao auxiliar as organizaes decidir quais melhores prticas
sero investigadas mais detalhadamente, para a confirmao da competncia em
uma determinada rea ou para identificar capacidades constituintes de uma ou
vrias melhores prticas que precisam de ateno.
Melhoria Os resultados da avaliao incluiro uma lista de capacidades ainda
no disponibilizadas completamente na organizao. OPM3 fornecer um guia
para implantao destas capacidades em ordem de importncia, e este plano
formar a base para quaisquer planos conseqentes para melhoria.
Segundo Morris e Pinto (2007) o OPM3 possui cinco diferentes tipos de entidades,
correlacionadas aos trs elementos listados anteriormente. As entidades e suas correlaes
so:
1. Melhores prticas que esto associadas com o gerenciamento de projetos
organizacional. Parte constituinte do elemento Conhecimento.
2. Capacidades que so os pr-requisitos ou o que agrega a cada melhor prtica. Parte
constituinte do elemento Conhecimento.
3. Os resultados tangveis que atestam a existncia de uma determinada capacidade
na organizao. Parte constituinte do elemento Avaliao.
74
4. Indicadores chave de desempenho, (key performance indicator KPIs) e mtricas
que fornecem um meio para avaliao e medio dos resultados. Parte constituinte
do elemento Avaliao.
5. Percursos que identificam as capacidades sendo agregadas as melhores prticas
que esto sendo revisadas. Parte constituinte do elemento Melhoria.
A figura 17 apresenta a relao entre estas entidades.
Figura 17: Relao entre as cinco entidades do OPM3

(Fonte: Adaptado de PMI (2003))
Um exemplo, segundo Morris e Pinto (2007), de uma melhor prtica a utilizao de uma
equipe multifuncional para a execuo de atividades da organizao. As quatro capacidades
associadas a esta melhor prtica so o desenvolvimento de oportunidades de treinamento para
equipes multifuncionais, organizao das atividades do projeto pela rea funcional,
desenvolvimento de times multifuncionais, e o desenvolvimento integrado de times de
projetos e programas. Estas entidades so utilizadas dentro da estrutura dos processos de
75
gerenciamento de projetos organizacional que identifica cinco grupos de processos, iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento, em cada um dos trs domnios,
gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portflio.
4.2.4.3. ESTRUTURA DO OPM3
De acordo com Morris e Pinto (2007) cada grupo de processos, iniciao, planejamento,
execuo, controle e finalizao, em cada domnio ter seu progresso avaliado atravs de
quatro estgios de melhorias de processos. Os estgios so padronizado, mensurado,
controlado e melhoria contnua. Cada melhor prtica mapeada no mnimo em um destes
nveis tridimensionais, conforme figura 18, para que ento o modelo OPM3 possa indicar qual
grupo de processos, domnio e nvel dos processos de melhoria estar melhor prtica.
Figura 18: Nveis de Maturidade x Domnio

(Fonte: PMI (2003))
O PMI (2003) completa ao explicar que dentro da construo de processos OPM3, os 5
(cinco) grupos de processos de gerenciamento de projetos so combinados, dentro de cada um
dos 3 (trs) domnios, interagindo com e progredindo, atravs dos 4 (quatro) estgios de
melhoria de processos. A interao e algumas regras que resumem so:
76
Todos os processos so exigidos em todos os domnios.
A execuo do processo depende de entradas, ferramentas apropriadas e tcnicas e
controles prprios, todos resultando em sadas.
A medio de um processo depende de controlar suas entradas, com ferramentas e
tcnicas e controles apropriados.
A maturidade de cada processo em cada domnio dependente do progresso
atravs dos estgios de melhoria de processos: padronizao, medio, controle e
melhoria contnua.
O controle dos processos de gerenciamento de portflio dependente da
habilidade para controlar as sadas de processos dentro dos domnios de
gerenciamento de projetos e programas j que estas sadas so entradas para o
gerenciamento de portflios.
A maioria das ferramentas e tcnicas e controles utilizados pelos processos so
desenvolvidos ou disponibilizados pelos processos dentro de outros domnios.
De acordo com o PMI (2003), as melhores prticas em gerenciamento de projetos
organizacional, encontram-se distribudas em quatro nveis de maturidade:
Nvel 1 Padronizado: Um determinado processo encontra-se bem definido,
conceitualmente repetitivo, em etapas seqenciais sistemticas, com mtodos,
estratgias e/ou abordagens para a transformao de entradas em resultados. As
definies operacionais criam comportamentos padres e corretos para o operador
dos processos, produzindo consequentemente a padronizao. Padronizao
significa implementao de mtodos para a realizao das tarefas.
Nvel 2 Mensurado: Todos os processos podem ser mensurados, e devem ser
medidos com o objetivo de serem controlados e melhorados. Atravs da medio,
procura-se aumentar os valores dos processos e sua simplificao. Processos de
medio devem estar focados nas caractersticas crticas dos processos ou nos
77
indicadores de desempenho chave, key performance indicators. As tcnicas para
medio devem estar muito bem definidas.
Nvel 3 Controlado: A fim de se obter um processo estvel, os resultados devem
ser estveis, como os processos so operados deve estar estvel, e, em quase todos
os casos, as entradas devem estar estveis. O foco do nvel de controle est na
preveno dos distrbios dos processos. Um sistema para a manuteno do
controle dos processos inclui:
o Uma definio operacional de estabilidade;
o Um mecanismo para deteco caso a estabilidade encontre-se em no
conformidade para a deteco de distrbios dos processos.
Nvel 4 Melhoria Contnua: Melhoria contnua significa melhorias dos processos
rotineiramente, sistematicamente e sustentavelmente e consequentemente dos
produtos e resultados que produzem. Significa a realizao de anlises para
identificao das causas de distrbios sistematicamente, integrao com sistemas
que padronizam as melhorias, e envolvimento da implantao generalizada das
melhorias.
4.2.4.4. CONSIDERAES SOBRE O OPM3
O modelo de avaliao OPM3 foi desenvolvido pelo maior instituto de gerenciamento de
projetos do mundo, o PMI, conforme ressaltado anteriormente, o que estabelece um
diferencial bastante importante em relao aos outros modelos apresentados.
Tanto o OPM3, PRADO-MMGP, PMMM e o CMM possuem uma srie de semelhanas,
como por exemplo, todos possuem melhores prticas associadas e ferramentas, alm de
questionrios para avaliao. Uma das diferenas entre os modelos citados o fato do OPM3
possuir quatro nveis de maturidade, e no cinco como os outros modelos. Entretanto, as
estruturas de todos os modelos so semelhantes, o que fazem destas ferramentas vlidas para
78
4.3. DEFINIO DO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS PARA AVALIAO DA ABGSL OIL AND GAS
Conforme afirmao de Morris e Pinto (2007), a situao que se encontram as empresas
atualmente varia muito, dependendo da natureza da estrutura da organizao, sua cultura, e a
presso relativa resultante de cada aspecto estratgico. So estes trs fatores que estabelecem
o ambiente nico de cada organizao na medida em que procura realizar qualquer um dos
quatro propsitos de um modelo de maturidade: conhecer as melhores prticas, identificar
iniciativas sensveis de melhorias, implementar a estratgia mais eficazmente, e para integrar
o gerenciamento de todos os projetos da organizao. Por definio, qualquer modelo uma
simplificao da realidade. Caso no fosse assim, o modelo no teria propsito, uma vez que
seria to complexo e opaco como a realidade. Os modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos possuem como principal desafio saber se possvel estabelecer um equilbrio
entre um modelo que essencialmente a representao acurada da realidade complexa que
sobrepe o gerenciamento de todos os projetos da organizao e um que simples o bastante
para oferecer um auxlio prtico para a maioria das organizaes na maior parte do tempo.
Desta forma, cada organizao que est considerando a adoo de um modelo de maturidade
deve levar em considerao as seguintes questes:
O escopo do modelo cobre todas as reas de gerenciamento dos projetos que
acreditamos serem estrategicamente importantes em nosso ambiente competitivo
atual?
A definio de maturidade o nvel perfeito descrito pelo modelo parece como
um nvel que estrategicamente importante que nossa organizao aspire?
O custo para avaliar nosso nvel atual de maturidade e identificao das etapas
para desenvolvimento das melhores prticas e evoluo da maturidade
justificado com base nos benefcios e resultados que esperamos encontrar?
a utilizao de um modelo de maturidade a forma mais rentvel possvel que
podemos utilizar para estabelecer nosso nvel de maturidade atual e identificar
futuras necessidades de desenvolvimento?
79
A resposta pode variar amplamente de modelo para modelo e de organizao para
organizao.
Todos os modelos de avaliao da maturidade apresentados previamente, PMMM, PRADO-
MMGP, OPM3 e inclusive o CMM, com as devidas modificaes em sua estrutura para se
adequar com relao aplicao em gerenciamento de projetos, atendem perfeitamente os
quesitos anteriores. A partir desta concluso, este trabalho no pretende desmerecer a
aplicao de um modelo em relao ao outro, mas ressaltar os motivos que levaram a escolha
do OPM3 em contrapartida dos modelos PMMM, PRADO-MMGP e CMM para aplicao e
avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas.
Zaguir e Martins (2006) afirmam que apesar da tentativa em buscar sintonia do produto com
necessidades dos setores industriais representados por mais de 700 voluntrios, o OPM3 no
est isento de crticas quanto a sua complexidade e aplicabilidade. Isto devido quantidade de
melhores prticas, 600 (seiscentas), e consequentemente o tamanho do questionrio de
avaliao. Entretanto conforme ressaltado anteriormente, um modelo de maturidade pode ser
adequado conforme necessidade da organizao, caso do questionrio elaborado para a
ABGSL Oil and Gas, a partir do OPM3, apresentado no anexo 1.
Levando-se em considerao que a ABGSL Oil and Gas, empresa do setor de leo e gs,
desenvolve projetos para a explorao e produo de leo e gs, e que tenha desenvolvido um
modelo ou metodologia de gerenciamento de projetos baseada nas melhores prticas do PMI,
conclui-se ento que o melhor modelo para avaliao da maturidade da mesma seja o
desenvolvido pelo prprio PMI, o OPM3. Esta opo validada por Moraes e Laurindo
(2004) ao exporem que o modelo de gerenciamento de projetos OPM3 o que ter maior
aceitao pelos profissionais e organizaes que atuam com gerenciamento de projetos, caso
da ABGSL Oil and Gas, por ter seu desenvolvimento patrocinado pelo PMI, mesmo instituto
que desenvolveu a metodologia de gerenciamento de projetos da organizao, ou seja, as
melhores prticas modelos. Desta forma, a ABGSL Oil and Gas manter um padro entre a
ferramenta que os projetos devem utilizar para a obteno do sucesso em suas metas previstas,
a metodologia formal da empresa, e a ferramenta que ir avaliar a aplicao destas melhores
prticas, o OPM3.
80
Alm disso, Arevief e Bazhenov (2005) apresentam questes levadas em considerao para a
escolha do OPM3:
Este modelo, OPM3, oferece no s uma ferramenta para avaliao da maturidade,
mas tambm um guia para a definio de etapas que a organizao dever seguir
para a melhoria e evoluo de sua maturidade em gerenciamento de projetos;
OPM3 utiliza as melhores prticas e capacidades como fundao para a definio
dos processos de gerenciamento dos projetos, programas e portflios, o que facilita
sua compreenso e aplicao;
OPM3 define convenientemente e claramente os quatro nveis de maturidade que
so universais para quaisquer domnios e reas de conhecimento.
Piney (apud PMI, 2004) confirma a escolha ao apresentar que o modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI, o OPM3, explicitamente integra os
conceitos de melhorias das capacidades dos processos, ou seja, a correta aplicao das
melhores prticas nos projetos resultar na evoluo da maturidade e conseqente execuo
dos projetos dentro do prazo, custo de qualidade estimados. Desta forma, conforme ressaltado
por Levin (2005) e Fahrenkrog e outros (2004), se uma organizao deseja evoluir sua
maturidade, o modelo de gerenciamento de projetos organizacional do PMI, o OPM3,
auxiliar na busca por melhorias, ao apresentar a maturidade atual da organizao e a
informao necessria para a busca por melhorias. Concluindo, as organizaes que optem
pela busca e evoluo da maturidade e aplicao das melhores prticas o OPM3 fornece um
guia para melhoria contnua, objetivo da ABGSL Oil and Gas.
81
5. AVALIAO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA
ABGSL OIL AND GAS
A metodologia desta avaliao de maturidade utiliza a coleta de dados com base nos
formulrios e quadro de resultado geral do anexo 1 alm de anlises dos processos internos
dos departamentos envolvidos no gerenciamento de projetos. O perodo de avaliao da
maturidade dos projetos da organizao foi entre agosto de 2006 e agosto de 2007, na unidade
nordeste da ABGSL Oil and Gas, compreendendo trs filiais da organizao.
O questionrio foi aplicado em 50 (cinqenta) projetos da organizao, nas trs filiais,
totalizando cerca de 25% dos projetos que fazem parte da carteira de empreendimentos de
produo da empresa neste perodo. O questionrio foi aplicado atravs da realizao de
entrevistas com o gerente do projeto e/ou a equipe de planejamento responsvel por cada
empreendimento avaliado. Como cada gerente de projeto responsvel por mais de um
empreendimento, foram entrevistados 10 (dez) gestores. Cada filial da organizao possui
uma equipe de planejamento, responsvel por fornecer apoio a todos os projetos ligados a sua
estrutura. Desta forma foram entrevistados 15 (quinze) profissionais, sendo 3 (trs) equipes de
planejamento com 5 (cinco) profissionais cada uma.
A tabulao dos dados levou em considerao a avaliao das melhores prticas aplicadas nas
seguintes reas de conhecimento, integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicao, riscos e aquisies.
Alm das nove reas de conhecimento do PMBOK, a avaliao da maturidade tambm levou
em considerao questes sobre o planejamento estratgico e seu vnculo com o
gerenciamento de projetos da organizao. Desta forma, alm das nove reas de
conhecimento, a tabulao dos dados levou em considerao a avaliao das melhores
prticas aplicadas no planejamento estratgico.
Alm disso, foram estabelecidos os seguintes aspectos em relao ao diagnstico: pontuao
mxima definida pelo diagnstico, pontuao mnima definida pelo diagnstico, pontuao
mxima obtida no diagnstico, pontuao mnima obtida no diagnstico, mdia geral da
maturidade dos projetos diagnosticados, mediana dos projetos diagnosticados, moda dos
82
projetos diagnosticados, 1. Quartil, 2. Quartil e 3. Quartil dos projetos avaliados, conforme
tabela 3.
A atribuio do grau de maturidade da organizao em gerenciamento de projetos uma
funo da mdia geral da obteno dos resultados da avaliao dos projetos, que utilizam o
modelo OPM3 como base para a avaliao conforme frmula a seguir:
Maturidade = (Pontos dos Projetos) / (Projetos Avaliados)
Sendo que a atribuio do grau de maturidade em gerenciamento de um projeto uma mdia
da obteno do resultado da avaliao, de acordo com o OPM3, com base na seguinte
frmula:
Maturidade = (Respostas das questes de Estratgico, Integrao, Escopo,
Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e
Aquisies) / (Nota Mxima do Questionrio)
Conforme apresentado anteriormente por Morris e Pinto (2007) o modelo pode variar de
empresa para empresa. Sendo assim, em virtude da importncia estratgica dos projetos e das
reas de conhecimento que foram analisadas por projeto, cada rea de conhecimento possuiu
um peso relativo sua importncia, de zero a dez de acordo com sua criticidade para a
empresa, ou seja, quanto maior o peso, mais importante aquela rea de conhecimento para a
organizao. Como a organizao em questo, ABGSL Oil and Gas, encontra-se em um
estgio inicial de aplicao das melhores prticas, optou-se por priorizar as reas de
conhecimento diretamente relacionadas ao resultado dos projetos, ou seja, tempo, custo e
qualidade. Da mesma forma, o planejamento estratgico possuiu um peso diferenciado, vital
para o suporte das realizaes dos empreendimentos.
Sendo assim, aps a verificao da importncia dos quesitos avaliados, os pesos estabelecidos
pelo autor deste trabalho para a avaliao da maturidade da ABGSL Oil and Gas foram
definidos de acordo com a seguinte figura 19. As reas que possuram um peso menor, no
so menos importantes para a organizao, entretanto, as melhores prticas em gerenciamento
de projetos das reas de conhecimento Recursos Humanos, Riscos e Comunicaes, sero
priorizadas em um segundo estgio de evoluo da organizao.
83
Figura 19 - Pesos das reas de conhecimento
rea de conhecimento Peso
Planejamento Estratgico 10
Integrao 9
Escopo 9
Tempo 10
Custo 10
Qualidade 10
Recursos Humanos 7
Comunicaes 8
Riscos 7
Aquisies 9
(Fonte: Autor)
Os resultados apresentados na figura 20 logo abaixo refletem a pontuao geral de maturidade
obtida apenas para o conjunto de empreendimentos que foram analisados segundo os
formulrios do anexo 1. O anexo 2 apresenta os resultados da avaliao da maturidade de
cada um dos empreendimentos analisados. Esta pontuao geral foi convertida em uma faixa
de aderncia, considerando as reas de conhecimento aplicadas e o critrio estratgico. O eixo
Y da figura 20 representa os possveis resultados da maturidade em gerenciamento de
projetos, sendo 0 (zero) o resultado mnimo e 4250 (quatro mil duzentos e cinqenta) a
pontuao mxima aps aplicao dos formulrios do anexo 1.
Aps o preenchimento dos formulrios e realizao das entrevistas, foi possvel determinar o
nvel de maturidade geral da organizao atravs da ponderao de todos os resultados
obtidos.
84
Figura 20: Distribuio estatstica da maturidade em Gerenciamento de Projetos da ABGSL
Oil and Gas

(Fonte: Relatrio de Avaliao da Maturidade da ABGSL Oil and Gas)

Na tabela 2 a seguir est transcrito o resultado geral da avaliao da maturidade em
gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas.
Tabela 2 - Resultado Geral da Avaliao da Maturidade
Indicador Pontuao Porcentagem
Quant. Projetos ABGSL Oil and Gas 200 100%
Quant. Projetos Diagnosticados 50 25%
Pontuao Mxima definida pelo Diagnstico 4.250 100%
Pontuao Mnima definida pelo Diagnstico 0 0%
Pontuao Mxima obtida no Diagnstico 2.941 69,2%
Pontuao Mnima obtida no Diagnstico 1.364 32,1%
Mdia Geral 2.044 48,1%
Mediana 2.053 48,3%
Moda 2.053 48,3%
1o. Quartil 1.625 39,1%
2o. Quartil 2.053 48,3%
3o. Quartil 2.258 53,1%

Como resultado do diagnstico a mdia geral da organizao foi de 2.044, 48,1% e sua
mediana 2.053, 48,3%, significando que por volta de 52% das melhores prticas definidas na
85
metodologia de gerenciamento de projetos no so aplicadas nos empreendimentos da
organizao, e apenas 48% das melhores prticas so devidamente aplicadas nos projetos. Isto
demonstra que a metodologia, ou melhores prticas, estabelecida para a conduo dos
empreendimentos da ABGSL Oil and Gas no so aplicadas em sua totalidade.
Os quartis calculados foram 1.625, ou 39,1%, 2.053, ou 48,3% e 2.258 ou 53,1%. Com estes
valores podemos concluir que 75% dos projetos existentes na ABGSL Oil and Gas tm
pontuao de maturidade menor que 53,1%, ndice tido como baixo. Os demais projetos,
25%, apresentam uma pontuao maior que 2.258 pontos ou 53,1% de maturidade, ou seja,
poucas reas de conhecimento so totalmente aplicadas no planejamento e controle e
rarssimos projetos possuem alta pontuao de maturidade.
Apresentados mdia, mediana e moda, que seria de 2.053 ou 48,3%, temos que a mdia
ligeiramente menor que a mediana e por sua vez, a mediana idntica moda. Isto significa
que a maior parte dos projetos da ABGSL Oil and Gas, cerca de 30 projetos, possuem
somente 48,3% das melhores prticas em gerenciamento de projetos aplicadas nos projetos.
Os formulrios foram aplicados aos gerentes de projetos e membros da equipe de
planejamento de cada um dos projetos avaliados neste trabalho. Alm da aplicao dos
formulrios, foram realizadas entrevistas com os principais envolvidos nos projetos da
ABGSL Oil and Gas.
Com a apresentao dos resultados desta pesquisa, no captulo seguinte, concluses e
recomendaes, poderemos aferir qual grau de maturidade em gerenciamento de projetos da
ABGSL Oil and Gas, e, alm disso, apresentar sugestes e recomendaes que podero ser
utilizados pelos profissionais envolvidos na manuteno do gerenciamento de projetos da
organizao, para que evolua seu grau de maturidade.

86
6. CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1. CONCLUSES
Este trabalho apresentou o resultado da avaliao da maturidade em gerenciamento de
projetos organizacional e anlises dos resultados dos empreendimentos da ABGSL Oil and
Gas, localizada na regio nordeste compreendendo trs filiais.
A avaliao da maturidade da ABGSL Oil and Gas foi realizada de acordo com as
expectativas da organizao. Seu objetivo foi prover estabelecer o nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos que a organizao se encontra atualmente, para servir como
referncia, e para estabelecer quais passos devem ser desenvolvidos pela organizao para a
devida evoluo da maturidade. Conforme resultado apresentado anteriormente, a maturidade
dos projetos da organizao obteve uma mdia geral de 48,1%. De acordo com o nvel de
maturidade do OPM3 e tabela desenvolvida, figura 21 abaixo, pelos mesmos profissionais que
desenvolveram os questionrios de avaliao, conforme descrito no anexo 1, o nvel obtido da
maturidade da organizao em gerenciamento de projetos foi o nvel 2 (dois), mensurado.
Com este resultado, obteve-se uma relao entre as melhores prticas definidas na
metodologia de gerenciamento de projetos e se esto sendo devidamente aplicadas nos
empreendimentos, alm do resultado da maturidade.
Figura 21: Nvel da Maturidade da ABGSL Oil and Gas


Conforme visto no captulo anterior, a mdia geral obtida nos questionrios aplicados nas
entrevistas com os gerentes de projetos e/ou times de planejamento sobre os empreendimentos
87
da ABGSL Oil and Gas denota uma deficincia razovel com relao s melhores prticas e
capacidades que compem o grau de maturidade do modelo OPM3.
Ressalta-se entre as informaes levantadas no diagnstico alguns aspectos metodolgicos e
organizacionais que afetam o desempenho dos projetos da ABGSL Oil and Gas.
Destacaremos cada um destes aspectos relevantes. Enfatizamos que os mesmos so crticos
para o sucesso do desenvolvimento e consolidao da sistemtica em gerenciamento de
projetos utilizada pela organizao:
Falta de coordenador de projetos: Definimos coordenador de projetos como o
profissional responsvel pelo planejamento, execuo, controle e finalizao de
um empreendimento que deve ser designado formalmente pela alta gerncia
atravs da emisso do Termo de Referncia do Projeto ou similar. de
fundamental importncia para o sucesso do projeto a presena de um nico
profissional responsvel pela conduo do mesmo. Durante o diagnstico foi
identificado que apenas os empreendimentos classificados como grandes projetos,
orados acima de US$ 25 milhes, possuem a figura atuante do coordenador de
projeto. Todos os demais empreendimentos no possuem um coordenador de
projetos como sugerido anteriormente.
Sobreposio de atividades de projetos dentro da rea de Design: Um dos
principais problemas identificados na execuo dos projetos deve-se a uma
sobreposio de atividades de projeto dentro do departamento de Design, gerncia
setorial subordinada ao Suporte Tcnico e responsvel pela elaborao do design
dos projetos. Vrios aspectos contribuem para esta sobreposio, podendo-se
destacar: a falta de recursos suficientes e a no priorizao dos projetos pelas
filiais.
Falta de cumprimento de prazo e custo dos projetos: Durante a realizao do
estudo de caso, o autor participou de reunies de acompanhamento de projetos em
vrios departamentos, com o objetivo de levantar a metodologia que est sendo
utilizada. Em vrias reunies de acompanhamento, principalmente de verificao
dos desempenhos dos projetos, foi identificado o no atendimento de metas pr-
estabelecidas de prazo e custo dos projetos pelos participantes. Este item foi
88
identificado atravs da apresentao dos status de vrios empreendimentos nas
reunies, muitas vezes atrasados, com estouro do oramento original, problema
com fornecedores e a no tomada de deciso para replanejar o projeto dentro do
previsto original, sendo o mesmo postergado a revelia pelos participantes das
reunies. Como fator crtico, identificamos a falta de responsveis pelo sucesso do
empreendimento, no havendo medidas efetivas para replanejar o projeto de forma
a atingir as metas planejadas inicialmente.
Falta de priorizao dos itens de aquisio e baixa capacidade de atendimento
(compras e servios): Durante a realizao do estudo de caso, foi realizada uma
reunio de avaliao da rea de Suprimentos com o objetivo de identificar a forma
de trabalho, processos utilizados e a interface da rea com as Filiais. Foram
identificadas as necessidades de priorizao dos itens de compra por parte das
Filiais e do acompanhamento efetivo da comunicao entre as partes envolvidas,
representados pela equipe de construo, e a Gerncia de Suprimentos.
Dificuldade de execuo de projetos devido m definio de escopo e/ou
capacidade de realizao aqum da necessria e problemas na priorizao dos
projetos destinados rea de Design: O no envolvimento do departamento de
Design na criao dos empreendimentos e definio do escopo e a falta de
priorizao dos empreendimentos prejudicam o desempenho da execuo dos
projetos e o seu devido acompanhamento e controle.
Baixo nvel de utilizao do sistema de apoio ao gerenciamento de projetos.
Utilizao o mesmo apenas para pagamento de servios e compra de materiais:
Como sistema formal da ABGSL Oil and Gas para a conduo de
empreendimentos, foi identificado que nem todas as informaes so devidamente
cadastradas no sistema. Devido liberao financeira estar ligada
obrigatoriamente insero destas informaes no sistema, apenas o avano
financeiro, ou seja, a situao do oramento real do projeto encontra-se
devidamente informado no sistema. Vrios departamentos dos vrios ativos
desenvolveram ou esto desenvolvendo sistemas de gerenciamento de projetos em
paralelo ao oficial, seja na intranet, excel, ou demais sistemas. Estes sistemas
procuram desenvolver relatrios que o prprio sistema oficial deveria ser o
89
responsvel por fornecer. Este item prejudica a consolidao em um local nico
das informaes de desempenho dos projetos estando s mesmas espalhadas em
vrios locais, dificultando seu devido acesso.
Deficincia na interface de comunicao entre as reas: Durante as reunies de
identificao e anlise do diagnstico foram identificadas a comunicao e a
interface entre as reas da ABGSL Oil and Gas como itens crticos de sucesso.
Percebemos que a falta de comunicao formalizada, pr-definida e organizada
entre as diversas reas que interagem na ABGSL Oil and Gas, durante o ciclo de
vida do projeto, compromete a eficincia do mesmo.
6.2. RECOMENDAES
De acordo com os indicadores gerados a partir do OPM3, apresentados no captulo 5 (cinco),
a organizao, com o objetivo de evoluir sua maturidade em gerenciamento de projetos,
poder desenvolver um processo de implementao da metodologia oficial em gerenciamento
de projetos como melhor alternativa para minimizar ou eliminar os atuais problemas
diagnosticados nas Filiais com relao aos andamentos dos projetos, ou seja, diminuir os
atrasos dos projetos, melhorar a qualidade e garantir o custo previsto. A metodologia deve
adotar uma linguagem nica abordando os seguintes temas como foco inicial: Processo
Estratgico / Processos de Gerenciamento de Interdependncias / Processos Relacionados aos
Riscos e Processos Relacionados Comunicao.
Este modelo tem como principais funcionalidades:
1. Definio das Funes do Escritrio de Projetos na ABGSL Oil and Gas.
2. Estabelecimento de uma linguagem comum de gerenciamento de projetos.
3. Estabelecimento de Matriz de responsabilidades no gerenciamento de projetos,
contemplando as filiais, PMO e PSO (Project Support Office) (se houver) para que
todos funcionem de forma integrada e eficaz.
4. Estabelecimento de padres para classificao, atribuio e iniciao dos projetos.
90
5. Estabelecimento dos padres de gerenciamento de projetos, principalmente escopo,
riscos, comunicao, tempo e de custos.
6. Estabelecimento de padres para relato de desempenho.
7. Utilizao pelas filiais das ferramentas de risco da ABGSL Oil and Gas para todos os
projetos.
8. Utilizao pelas filiais da ferramenta ERP da ABGSL Oil and Gas para todos os
projetos.
9. Estabelecimento de mtricas e indicadores de desempenho dos projetos visveis para
as filiais.
10. Envolvimento das Gerncias Setoriais das filiais para atuarem de forma integrada no
gerenciamento de projetos
11. Estabelecimento de registro sistemtico de lies aprendidas.
Como estratgia para o desenvolvimento e consolidao da metodologia a ser estruturada na
ABGSL Oil and Gas os produtos, fluxogramas de procedimentos e processos a serem
entregues sero estruturados em nveis de implantao, de acordo com o OPM3, figura 21.
Como componentes dos nveis de implantao teremos:
1) Produtos (Entregas): Os produtos foram levantados e definidos segundo o padro de
gerenciamento de projetos apresentado no PMBOK. Os mesmos contemplam, por exemplo, a
declarao de escopo, dicionrio da EAP, plano de gerenciamento de risco, matriz de
responsabilidade, etc.
2) Fluxogramas de Procedimentos: Associado a cada produto, entrega principal, sero
desenvolvidos fluxogramas de procedimentos. Estes fluxogramas fornecero o devido suporte
s partes envolvidas do projeto para compilao dos produtos das respectivas reas de
conhecimento.
91
3) Treinamentos: Durante os Portes de Verificao, que se encontram entre as etapas do
desenvolvimento da metodologia, sero realizados treinamentos dos produtos desenvolvidos.
Sero usados como base os projetos pilotos indicados pelas Filiais.
4) Manuais de Apoio: Sero desenvolvidos manuais de apoio ao desenvolvimento dos
produtos e execuo da metodologia para os diversos nveis e portes de projetos, cada um
com seus produtos respectivos.
Isto significa que os portes de projetos existentes, apresentados no manual da Metodologia
Oficial da ABGSL Oil and Gas, de pequeno porte, abaixo de 10 milhes, mdio porte, entre
10 milhes e 25 milhes e de grande porte, acima de 25 milhes, sero analisados e para a
realidade dos projetos da organizao os mesmos podero sofrer sugestes de modificao.
Cada nvel de implantao, conforme figura 22, recebeu uma denominao baseada em
modelos de maturidade, com o intuito de apresentar esta evoluo na criao, implantao e
consolidao contnua de produtos, processos e fluxogramas de procedimentos em
gerenciamento de projetos, ou seja, as melhores prticas. Foram definidos os nveis:
Padronizado, Mensurado, Controlado e Melhoria Contnua.
Figura 22: Nveis de Maturidade da ABGSL Oil and Gas

(Fonte: PMI(2003))
92
Os nveis possuem respectivamente associados aos mesmos, melhores prticas e capacidades
por reas de conhecimento segundo o PMBOK. Desta forma, foi desenvolvida uma matriz
que permear todo o desenvolvimento da metodologia. Estima-se, inicialmente, que este
plano para a aplicao das melhores prticas em gerenciamento de projetos, atualmente
inexistentes na organizao, conforme resultado da avaliao da maturidade, seja realizado
dentro de um prazo mximo de 24 (vinte e quatro) meses. Conforme plano de ao para a
evoluo da maturidade em gerenciamento de projetos do anexo 3.
6.3. LIMITAES DO TRABALHO
As limitaes deste trabalho, segundo ponto de vista do autor, esto relacionadas aos
seguintes aspectos:
1. Definio do mtodo para avaliao: O OPM3, mtodo quantitativo utilizado para
avaliao da maturidade, em funo de suas caractersticas, no aborda o contexto da
organizao e da percepo humana e suas influncias no gerenciamento de projetos.
Desta forma, o resultado da avaliao da maturidade a partir dos questionrios do
OPM3, pode apresentar um resultado distorcido da realidade da empresa ou principais
envolvidos no gerenciamento dos projetos e suas percepes quanto a maturidade da
organizao ou os fatores positivos da aplicao das melhores prticas;
2. Disponibilidade de acesso aos dados: Devido posio estratgica da ABGSL Oil and
Gas no mercado nacional e internacional, parte das informaes complementares dos
projetos e necessrias para confirmao da utilizao da melhor prtica em
gerenciamento de projetos no puderam ser disponibilizados para conferncia, por
motivos de sigilos e interesses estratgicos. Desta forma, nem todas as melhores
prticas que foram ditas aplicadas pelos profissionais da organizao, puderam ser
confirmadas e analisadas;
3. Metodologia para avaliao da maturidade: Devido a utilizao do estudo de caso para
apresentao da maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao, este
resultado, que apresenta o status da aplicao das melhores prticas em uma empresa,
no pode ser generalizado para as demais desta rea de negcio ou outras companhias.
93
Estas foram as limitaes percebidas pelo autor deste trabalho. A seguir esto apresentadas
algumas sugestes para trabalhos futuros na ABGSL Oil and Gas.
6.4. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para o acompanhamento da evoluo da maturidade em gerenciamento de projetos na
ABGSL Oil and Gas recomenda-se a reavaliao da maturidade, com base nos mesmos
procedimentos e questionrios utilizados e apresentados neste trabalho, dentro de um perodo
de 6 (seis) meses aps o incio do desenvolvimento das recomendaes citadas anteriormente.
Desta forma, a organizao poderia agir em funo do resultado da prxima anlise, ou seja,
caso a maturidade no tenha evoludo, permanecendo menor ou igual ao primeiro resultado
obtido, nvel mensurado com 48,1% de mdia geral de aplicao das melhores prticas em
gerenciamento de projetos, a organizao poder agir proativamente, sem esperar a concluso
de todos os passos estabelecidos nas recomendaes. Caso o valor obtido seja maior, a
organizao poder avaliar e quantificar os benefcios gerados pela evoluo da maturidade,
como, por exemplo, ao avaliar a mdia de redues de atrasos dos projetos ou a mdia de
reduo de aumento dos custos reais em relao aos oramentos previstos. Esta avaliao
justificaria a aplicao das melhores prticas at ento desconhecidas pelos projetos.
Alm disso, a organizao poder gerar uma previso dos benefcios da implantao das
melhores prticas e evoluo da maturidade aps o prazo de execuo das recomendaes
citadas anteriormente. Desta forma, aps a realizao de um novo diagnstico, a reavaliao
da maturidade, seis meses decorridos do incio da implantao das aes para a aplicao das
melhores prticas inexistentes, e com os benefcios devidamente apurados e quantificados, a
organizao poder gerar uma previso de evoluo dos benefcios dentro de um prazo de 18
(dezoito) meses, prazo previsto para a concluso do plano de evoluo da maturidade citado
nas recomendaes.
Esta previso, quantificada, dos benefcios da evoluo da maturidade em gerenciamento de
projetos poder tambm servir como referncia de metas para a organizao. Caso estime-se
que, aps os 24 (vinte e quatro) meses de implantao das melhores prticas inexistentes,
conforme sugerido nas recomendaes, os benefcios sero, por exemplo, reduo de 80% dos
projetos que atrasam seus prazos em relao ao previsto, atingindo consequentemente a meta
de prazo, ou, outro exemplo, reduo do estouro de oramento em 70% dos projetos, estas
94
projees podem servir como parmetro para que organizao execute o plano de evoluo da
maturidade, apresentado no anexo 3.
95
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101
ANEXO 1: FORMULRIOS DE AVALIAO E QUADRO DE RESULTADO
GERAL DA MATURIDADE OPM3
As seguintes questes de avaliao e quadro geral dos resultados tm como objetivo a
avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos em uma organizao, segundo modelo
OPM3, atravs de sua aplicao nos empreendimentos da mesma. Foi construdo por
profissionais de gerenciamento de projetos da ABGSL Oil and Gas, o que proporcionou a
customizao, a partir do OPM3, de acordo com as necessidades e interesses da organizao.
Desta forma, apenas algumas melhores prticas em gerenciamento de projetos foram
selecionados a partir do OPM3, aquelas definidas vitais pela empresa para a obteno dos
sucessos nos projetos.
A avaliao dividida em 11 mdulos, sendo:
10 mdulos referentes aos formulrios de avaliaes da aplicao das melhores
prticas em gerenciamento de projetos, sendo que cada questionrio representa uma
rea de conhecimento do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), alm
de um formulrio especfico para as melhores prticas aplicadas no planejamento
estratgico. Desta forma, esto dispostos na seguinte ordem:
1. Formulrio Planejamento Estratgico;
2. Formulrio Integrao;
3. Formulrio Escopo;
4. Formulrio Tempo;
5. Formulrio Custo;
6. Formulrio Recursos Humanos;
7. Formulrio Qualidade;
8. Formulrio Comunicaes;
9. Formulrio Riscos;
102
10. Formulrio Aquisies.
Cada um destes formulrios possui um conjunto de perguntas referentes s melhores
prticas que deveriam ser aplicadas nos projetos. Estas melhores prticas foram
obtidas a partir do questionrio de avaliao do OPM3 e sua referncia consta em cada
pergunta presente nos quadros de avaliaes.
Os pontos, resultados, obtidos em cada um destes formulrios so calculados atravs
da soma das notas das melhores prticas aplicadas aos projetos e multiplicao do
peso referente a cada um destes mdulos.
1 mdulo referente ao quadro geral de resultados, que rene as avaliaes das
melhores prticas em cada rea de conhecimento e do planejamento estratgico e gera
o resultado final a partir da soma das notas de cada um dos formulrios anteriores e
divide o resultado pela pontuao mxima do questionrio, ou seja, 4250, gerando a
pontuao final de avaliao do projeto e consequentemente sua porcentagem de
aderncia as melhores prticas avaliadas.

103
Formulrio de Melhores Prticas referentes ao Planejamento Estratgico

104
Formulrio de Melhores Prticas referentes Integrao

105
Formulrio de Melhores Prticas referentes Escopo

106
Formulrio de Melhores Prticas referentes Tempo
REA DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: TEMPO
# PERGUNTA NOTA
DE
REFE-
RNCIA
NOTA
DO
PROJE
TO
PESO NOTA
PONDER
ADA
O Projeto utilizou processos padronizados e documentados para o
planejamento de tempo? (PG17, BP1060 e BP1080)
Foram criados:
11.a - Diagrama de Rede do Projeto com explicitao do caminho crtico 2 No 2 0
11.b - Calendrio do Projeto e Calendrio dos recursos 2 No 2 0
11.c - Quadro (Pool ) de recursos 2 No 2 0
11.d - Cronograma detalhado considerando os recursos disponveis 2 No 2 0
11.e - Cronograma de Marcos (milestones ) 2 No 2 0
TOTAL DA PERGUNTA 10
0
10 0
12 Foi utilizado um processo consistente para a definio das atividades do
Projeto e suas interdependncias? BP1050, BP1060 e BP5170)
12.a - A EAP foi usada como Entrada (ponto de partida) para confeco do
Cronograma
4 No 4 0
12.b - Foram includas no Cronograma as atividades necessrias para a entrega
dos produtos /servios da EAP
2 No 2 0
12.c - Foi utilizada uma linguagem comum (verbos) na descrio das
atividades
2 No 2 0
12.d - O Diagrama de Rede do Projeto representou a dependncia entre as
atividades, tendo sido ressaltado(s) o(s) caminho(s) crtico(s) do Projeto
2 No 2 0
0
10 0
O planejamento de tempo do Projeto levou em considerao o quadro de
recursos, os calendrios do Projeto e dos recursos e a prioridade dos
objetivos do Projeto? (BP1080 e BP2170)
Foi utilizado:
13.a - Calendrio do Projeto 2 N/A 0 0
13.b - Calendrio dos recursos 2 N/A 0 0
13.C - Quadro (Pool ) de recursos 3 N/A 0 0
13.d - Prioridade dos objetivos do Projeto 3 No 3 0
0
3 0
14 O Projeto realizou um processo consistente para a estimativa do tempo
das atividades? (BP1070, BP1090 e BP1690)
14.a - Utilizou o histrico de outros Projetos para as estimativas de durao 4 N/A 0 0
14.b - Levou em considerao a estimativa de recursos fsicos necessrios para
cada atividade
4 N/A 0 0
14.c - Utilizou, para as estimativas que no possuam histrico de outros
Projetos, as estimativas melhor, pior e mais provvel
2 No 2 0
0
5 0
15 O Projeto estabeleceu e utilizou processo padronizado e documentado
para o processo de Controle do Cronograma? (PG22 e BP1340)
15.a - Existncia do Plano de Gerenciamento do Cronograma ou documento
similar para estabelecer os procedimentos
2 No 2 0
15.b - Utilizou os procedimentos previstos no Plano de Gerenciamento do
Cronograma
4 No 4 0
15.c - Utilizou uma ferramenta informatizada para controlar os pedidos de
solicitao de mudanas de prazo
2 No 2 0
15.d - Os subprojetos utilizaram a mesma ferramenta para controlar os
pedidos de solicitao de mudana de prazo. Se Aplicvel
2 N/A 0 0
0
8 0
TOTAL DE PONTOS DA REA
10 0 0
13
PERGUNTAS BASEADAS NO MODELO OPM3 (ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) DO
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE).
11

107
Formulrio de Melhores Prticas referentes Custo

108
Formulrio de Melhores Prticas referentes a Recursos Humanos
REA DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: RECURSOS
HUMANOS
# PERGUNTA NOTA
DE
REFE-
RNCIA
NOTA
DO
PROJE
TO
PESO NOTA
PONDE
RADA
26 O Projeto utilizou processos padronizados e documentados para o
planejamento de recursos humanos? (PG18, BP1140 e BP 1150)
26.a - Estabeleceu e utilizou um Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
4 No 4 0
26.b - Estabeleceu e utilizou uma Matriz de Responsabilidade 2 No 2 0
26.c - Estabeleceu e utilizou Regras para a Aquisio e Mobilizao da equipe 2 No 2 0
26.d - Estabeleceu e utilizou uma Estrutura organizacional do Projeto 2 No 2 0
0
10 0
27 As regras formalmente estabelecidas para a aquisio e mobilizao da
equipe foram adequadas? (BP5670 e BP1410)
27.a - Continham as linhas bsicas (guidelines ) para alocao de recursos 4 N/A 0 0
27.b - Continham os procedimentos para a contratao de membros para a
equipe
2 N/A 0 0
27.c - Continham um mecanismo, sistema e processo para prover o Projeto
com o gerenciamento adequado em todos os nveis
2 No 2 0
27.d - Continham os procedimentos para comprometer os membros da equipe
com os objetivos do Projeto
2 No 2 0
0
4 0
28 O Projeto utilizou um sistema formal de desempenho para avaliar os
indivduos da equipe do Projeto de acordo com os seus desempenhos no
Projeto, bem como de acordo com os resultados gerais do Projeto? (PG30
e BP2120)
28.a - Um sistema de avaliao foi formalmente estabelecido e utilizado 4 No 4 0
28.b - O sistema de avaliao previa avaliar os indivduos da equipe do Projeto
de acordo com os seus desempenhos no Projeto
4 No 4 0
28.c - O sistema de avaliao previa avaliar os indivduos da equipe do Projeto
de acordo com os resultados gerais do Projeto
2 No 2 0
0
10 0
29 O Projeto teve uma adequada alocao de fora de trabalho (nivelamento
de recursos) de acordo com a disponibilidade e nvel de competncia para
o papel a ser desempenhado? (BP1400, BP1420, BP1470, BP1520,
BP1590 e BP1670)
29.a - Foi estabelecido o papel do coordenador do Projeto 2 No 2 0
29.b - A equipe e a estrutura do Projeto foi definida e divulgada 2 No 2 0
29.c - As metas, estratgias, designaes, subprojetos e a interdependncia
entre os trabalhos foram comunicados e acompanhados pela equipe do
Projeto
2 N/A 0 0
29.d - Os gerentes de subprojetos conhecem o andamento dos outros
subprojetos e do Projeto mestre. Se Aplicvel
2 N/A 0 0
29.e - Houve um processo formal de designao de recursos ao Projeto e o
registro dessas designaes
2 No 2 0
0
6 0
30 A coordenao do Projeto / PDCP propiciou o treinamento contnuo e o
desenvolvimento dos recursos humanos em gerenciamento de Projetos ?
(BP5200 e BP5210) (ATENO: NOTA NO ACUMULATIVA de 30.b a 30.d)
30.a - Possui pelo menos um profissional certificado PMP (Project Management
Professional) na equipe de coordenao
2 No 2 0
30.b - Possui mais de 50% da equipe do Projeto que tenha participado de
cursos (de pelo menos 24 horas de durao) em gerenciamento de
Projetos (metodologia, processos ou ferramenta)
8
30.c - Possui de 30% a 50% da equipe do Projeto que tenha participado de
cursos (de pelo menos 24 horas de durao) em gerenciamento de
Projetos (metodologia, processos ou ferramenta)
6
30.d - Possui de 10% a 30% da equipe do Projeto tendo participado de cursos
(de pelo menos 24 horas de durao) em gerenciamento de Projetos
(metodologia, processos de gerenciamento ou ferramenta)
4
0
2 0
TOTAL DE PONTOS DA REA
7 0 0
PERGUNTAS BASEADAS NO MODELO OPM3 (ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) DO
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE).
N/A 0 0

109
Formulrio de Melhores Prticas referentes Qualidade

110
Formulrio de Melhores Prticas referentes a Comunicaes

111
Formulrio de Melhores Prticas referentes a Riscos

112
Formulrio de Melhores Prticas referentes a Aquisies

113

Quadro de Resultado Geral

Nome do projeto
Sigla do projeto
Responsvel
Contato
Pontos do Projeto 0
Maturidade do Projeto 0%
rea de conhecimento Peso Pontos Porcentagem
Estratgico 10 0 0%
Integrao 9 0 0%
Escopo 9 0 0%

Tempo 10 0 0%
Custo 10 0 0%
Qualidade 10 0 0%
Recursos Humanos 7 0 0%
Comunicaes 8 0 0%
Riscos 7 0 0%
Aquisies 9 0 0%

114
ANEXO 2: QUADRO DOS PROJETOS AVALIADOS
Projeto Pontuao obtida no
questionrio OPM3
Porcentagem de aderncia
as melhores prticas - OPM3
1 1364 32,1%
2 1530 36,0%
3 1534 36,1%
4 1541 36,3%
5 1548 36,4%
6 1560 36,7%
7 1587 37,3%
8 1607 37,8%
9 1609 37,9%
10 1622 38,2%
11 1639 38,6%
12 1645 38,7%
13 1646 38,7%
14 1711 40,3%
15 1720 40,5%
16 1746 41,1%
17 1808 42,5%
18 1811 42,6%
19 1853 43,6%
20 1858 43,7%
21 1880 44,2%
22 1892 44,5%
23 1906 44,8%
24 1925 45,3%
25 2053 48,3%
26 2053 48,3%
27 2053 48,3%
28 2053 48,3%
29 2054 48,3%
30 2061 48,5%
31 2067 48,6%
32 2102 49,5%
33 2113 49,7%
34 2121 49,9%
35 2134 50,2%
36 2155 50,7%
37 2171 51,1%
115
38 2287 53,8%
39 2294 54,0%
40 2453 57,7%
41 2499 58,8%
42 2529 59,5%
43 2576 60,6%
44 2640 62,1%
45 2716 63,9%
46 2782 65,5%
47 2891 68,0%
48 2924 68,8%
49 2936 69,1%
50 2941 69,2%

116
ANEXO 3: CRONOGRAMA DO PLANO DE EVOLUO DA MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Nome da Atividade Durao Incio Trmino
Projeto de Implantao e Consolidao PMO-UN SEAL 268,d 4/8/06 30/8/07
Aplicao das Melhores Prticas 258,d 4/8/06 16/8/07
Etapa 1 - Melhores Prticas Nvel Padronizado 69,d 4/8/06 10/11/06
Escopo 6,d 4/8/06 11/8/06
Declarao Escopo (Suporte ao planejamento -
PG) 3,d 4/8/06 8/8/06
Treinamento 2,d 4/8/06 7/8/06
Elaborao de EAP 3,d 9/8/06 11/8/06
Tempo 10,d 14/8/06 25/8/06
Modelo de Cronograma (Suporte ao
planejamento) 3,d 14/8/06 16/8/06
Procedimento de Criao de Cronograma 7,d 17/8/06 25/8/06
Monitoramento e controle dos projetos 10,d 14/8/06 25/8/06
Acompanhamento da equipe de suporte nas
filiais 5,d 28/8/06 1/9/06
Qualidade 10,d 4/9/06 15/9/06
Plano para Definio e Clculo dos indicadores
do Projeto 5,d 4/9/06 8/9/06
Padronizar os Termos Tcnicos utilizados em
Projetos 3,d 11/9/06 13/9/06
Comunicao 6,d 18/9/06 25/9/06
Procedimento de Realizaes de Reunies 3,d 18/9/06 20/9/06
Matriz de Comunicao (Suporte ao
planejamento) 3,d 21/9/06 25/9/06
Recursos Humanos 3,d 26/9/06 28/9/06
Procedimento para elaborao de OBS 3,d 26/9/06 28/9/06
Integrao 15,d 29/9/06 20/10/06
Procedimento para Elaborao da TRP 3,d 29/9/06 3/10/06
Reunies de Pr-lanamento de Projetos 3,d 4/10/06 6/10/06
Reunio de Kickoff Meeting 3,d 9/10/06 11/10/06
Aquisio 6,d 23/10/06 30/10/06
Reunio de Nivelamento de Informaes 3,d 23/10/06 25/10/06
Estratgias de Compra e Contratao 3,d 26/10/06 30/10/06
Riscos 3,d 31/10/06 3/11/06
Identificao e Categorizao dos Riscos 3,d 31/10/06 3/11/06
Custo 5,d 6/11/06 10/11/06
Procedimento de Estimativa de Custo 5,d 6/11/06 10/11/06
Verificao Etapa 1 75,d 4/8/06 21/11/06
Apresentao/Treinamento dos produtos gerados
na Etapa 1 4,d 22/11/06 27/11/06
117
Treinamento bsico de elaborao de cronograma 1,d 22/11/06 22/11/06
Treinamento avanado de elaborao de
cronograma 3,d 23/11/06 27/11/06
Etapa 2 - Melhores Prticas Nvel Mensurado 64,d 28/11/06 5/3/07
Escopo 6,d 28/11/06 5/12/06
Verificao Escopo 3,d 28/11/06 30/11/06
Alterao Escopo 3,d 1/12/06 5/12/06
Tempo 5,d 6/12/06 13/12/06
Procedimentos para controle dos avano fsico
dos projetos 5,d 6/12/06 13/12/06
Custo 9,d 14/12/06 27/12/06
Procedimentos para controle dos avano
financeiro 3,d 14/12/06 18/12/06
Estrutura Analtica de Custos (EAC) 3,d 19/12/06 21/12/06
Qualidade 5,d 28/12/06 4/1/07
Auditoria da Qualidade 3,d 28/12/06 2/1/07
Matriz de Responsabilidade 3,d 5/1/07 9/1/07
Comunicao 10,d 10/1/07 23/1/07
Relatrio de Performance 5,d 10/1/07 16/1/07
Procedimentos de Avaliao de Performance 5,d 17/1/07 23/1/07
Riscos 8,d 24/1/07 2/2/07
Anlises dos Riscos 5,d 24/1/07 30/1/07
Procedimento para Anlise de Risco Financeiro 3,d 31/1/07 2/2/07
Aquisio 6,d 5/2/07 12/2/07
Termos de Aceite 3,d 5/2/07 7/2/07
Workflow de Acompanhamento de Compras 3,d 8/2/07 12/2/07
Integrao 12,d 13/2/07 5/3/07
Registro de Lies Aprendidas 3,d 13/2/07 15/2/07
Procedimento para realizar workshops de Lies
Aprendidas 3,d 16/2/07 23/2/07
na Etapa 2 1,d 12/3/07 13/3/07
Etapa 3 - Melhores Prticas Nvel Controlado 55,d 12/3/07 30/5/07
Escopo 3,d 12/3/07 15/3/07
Dicionrio EAP 3,d 12/3/07 15/3/07
Tempo 3,d 15/3/07 20/3/07
Alterao de Cronograma 3,d 15/3/07 20/3/07
Custo 9,d 20/3/07 2/4/07
118
Curva S 3,d 20/3/07 23/3/07
Procedimento para Realizar Estimativas
Detalhadas 3,d 23/3/07 28/3/07
Qualidade 8,d 2/4/07 13/4/07
Controle da Qualidade 3,d 2/4/07 5/4/07
Procedimento para Estimativa de Custo da
Qualidade 3,d 5/4/07 11/4/07
Procedimenstos de Avaliao de Equipe 3,d 13/4/07 18/4/07
Comunicao 6,d 18/4/07 26/4/07
Procedimento Documentar Aes e Reter
Conhecimentos 3,d 18/4/07 23/4/07
Procedimento para divulgar os conhecimentos
compartilhados 3,d 23/4/07 26/4/07
Riscos 6,d 26/4/07 7/5/07
Plano de Respostas 3,d 26/4/07 2/5/07
Estrutura Analtica de Riscos (EAR) 3,d 2/5/07 7/5/07
Aquisio 3,d 7/5/07 10/5/07
Procedimento para Avaliar o desempenho de
contratadas 3,d 7/5/07 10/5/07
Integrao 14,d 10/5/07 30/5/07
Painel de Controle 5,d 10/5/07 17/5/07
Reunio de acompanhamento de Projetos 3,d 17/5/07 22/5/07
na Etapa 3 1,d 6/6/07 8/6/07
Etapa 4 - Melhores Prticas Nvel Melhoria Contnua 50,d 6/6/07 16/8/07
Escopo 3,d 6/6/07 12/6/07
Plano de Ger.Escopo 3,d 6/6/07 12/6/07
Tempo 3,d 12/6/07 15/6/07
Plano de Ger.Tempo 3,d 12/6/07 15/6/07
Custo 9,d 15/6/07 28/6/07
Anlise de Valor Agregado 3,d 15/6/07 20/6/07
Procedimento para Anlise s de Custo 3,d 20/6/07 25/6/07
Procedimento para Anlises Econmicas 3,d 25/6/07 28/6/07
Qualidade 8,d 28/6/07 10/7/07
Plano de Ger.Qualidade 3,d 28/6/07 3/7/07
Procedimento para Conduzir Avaliaes
Externas 3,d 3/7/07 6/7/07
Procedimento para Estabelecer o Plano QSMS 3,d 3/7/07 6/7/07
Selecionar os Padres relativos a Projetos 2,d 6/7/07 10/7/07
119
Comunicao 3,d 10/7/07 13/7/07
Plano de Ger.Comunicao 3,d 10/7/07 13/7/07
Riscos 6,d 13/7/07 23/7/07
Controle e Monitoramento 3,d 13/7/07 18/7/07
Plano de Ger.Riscos 3,d 18/7/07 23/7/07
Aquisio 6,d 23/7/07 31/7/07
Plano de Ger.Aquisies 3,d 23/7/07 26/7/07
Procedimento/Checklist de Encerramento de
Contratos 3,d 26/7/07 31/7/07
Integrao 12,d 31/7/07 16/8/07
Plano de Ger.Projetos 3,d 31/7/07 3/8/07
Procedimento para obter o ndice do FEL 3,d 3/8/07 8/8/07
Procedimento para Elaborao dos Projetos 3,d 8/8/07 13/8/07
Procedimento para Estratgia de Cancelamento 3,d 13/8/07 16/8/07
na Etapa 4 1,d 2/8/07 3/8/07
Resultados Alcanados 10,d 16/8/07 30/8/07
Elaborar Relatrio de Status dos resultdos obtidos 5,d 16/8/07 23/8/07
Realizar Workhop para Anlise dos Resultados
Alcanados 5,d 23/8/07 30/8/07
Concluso ,d 30/8/07 30/8/07

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