Luiz Carlos Takeshi Tanaka. Gestão de Projetos. Adaptada Por Claudio Monico Innocencio

Luiz Carlos Takeshi Tanaka
Gestão de Projetos
Adaptada por Claudio Monico Innocencio

APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Projetos,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................................5
1 CONCEITOS PRELIMINARES.............................................................................................................7
1.1 Características do Projeto..............................................................................................................................................7
1.2 Conceitos Básicos.............................................................................................................................................................8
1.3 Níveis Gerenciais...............................................................................................................................................................8
1.4 A Organização....................................................................................................................................................................9
1.5 Projetos x Operações Correntes............................................................................................................................... 10
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos................................................................................................................... 11
1.7 Project Management Institute (PMI)...................................................................................................................... 12
1.8 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................... 12
1.9 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 12
2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................................. 15
2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico.................................................................................................. 15
2.2 Visão Estratégica............................................................................................................................................................ 16
2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas....................................................................................................................... 17
2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico.............................................................................................................. 18
2.6 Atividades Propostas.................................................................................................................................................... 21
3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS........................................................................................... 23

3.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................... 25
4 O PROJETO................................................................................................................................................ 27
4.1 O Gerente do Projeto................................................................................................................................................... 28
4.2 Estilos de Gerência ....................................................................................................................................................... 29
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto.......................................................................................................... 30
4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto............................................................................................ 32
4.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 37
5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO............................................................................. 39

5.1 As Gestões e as Fases do Projeto............................................................................................................................. 41
5.2 Gestão da Integração................................................................................................................................................... 43
5.3 Gestão do Escopo.......................................................................................................................................................... 44
5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt)................................................................................................ 45
5.5 Gestão do Tempo........................................................................................................................................................... 48
5.6 Gestão dos Recursos.................................................................................................................................................... 56
5.7 Gestão dos Custos......................................................................................................................................................... 56
5.8 Gestão do Valor Agregado do Projeto................................................................................................................... 57
5.9 Gestão da Qualidade.................................................................................................................................................... 59
5.10 Gestão do Pessoal....................................................................................................................................................... 60
5.11 Gestão das Comunicações...................................................................................................................................... 61
5.12 Gestão dos Riscos....................................................................................................................................................... 62
5.13 Gestão de Suprimentos............................................................................................................................................ 65
5.14 Gestão Ambiental....................................................................................................................................................... 66
5.15 Resumo do Capítulo.................................................................................................................................................. 66
5.16 Atividades Propostas................................................................................................................................................. 67
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 69

REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 73
INTRODUÇÃO
A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na área de ges-
tão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES; SNOW, 1996).
A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o ge-
renciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em
meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos
mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento
através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment)
à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser
definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos capítulos a seguir, como são os conceitos e as práticas
atuais.
Objetivos da Disciplina
Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de con-
ceitos em projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como se familiari-
zar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações.
Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar
com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos
mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de
acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adap-
tam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora
dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivan-
do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios.
5
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1 CONCEITOS PRELIMINARES
Como visto anteriormente, a Gestão de Pro- potencialidades. Também são utilizados para mi-
jetos, com as características atuais, teve início em nimizar as ameaças ou aproveitar uma oportuni-
meados da década de 1940, principalmente nos dade de mercado.
mais importantes programas de defesa norte- A seguir, abordaremos os conceitos básicos
-americanos e em grandes obras de engenharia. de um projeto, desde a sua ideia até a sua implan-
Nessa evolução, verificou-se que as equi- tação; veremos, também, como tudo isso se rela-
pes dos projetos devem ser multidisciplinares e ciona às empresas e suas estratégias corporativas.
ter várias especializações, pois as aplicações da
gestão de projetos ampliaram-se para os mais di- Saiba mais
versos campos, principalmente porque a técnica
desenvolvida permite um alto grau de potenciali- O que é gerenciamento de projetos?
dade em obter soluções de problemas complexos Atualmente, o gerenciamento de projetos é
nos mais diversos segmentos empresariais. definido como a aplicação de conhecimento,
de habilidades, de ferramentas e técnicas a
Os projetos podem ser definidos como um uma ampla gama de atividades para atender
esforço temporário empreendido por uma equi- aos requisitos de um determinado projeto.
pe, os quais, através de uma metodologia espe- Os gerentes de projetos fazem isso ao padro-
cífica e organizada, criam e/ou melhoram produ- nizar tarefas rotineiras para obter resultados
tos, serviços, processos, sempre em busca de um repetitivos e reduzir o número de tarefas que
resultado exclusivo e positivo. poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.
Normalmente, os projetos são criados em Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
decorrência de uma necessidade da empresa em
minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas
1.1 Características do Projeto
As características gerais de um projeto são: cria um produto ou serviço singular;

agrega valor à empresa e aos negócios.
temporário;
único, singular;
Dicionário
deve ser progressivamente elaborado;
Multidisciplinar (multi+disciplinar): relativo ou per-
deve ter propósitos definidos; tencente à multidisciplinaridade: Exemplo: Uma
ações não rotineiras, não repetitivas; equipe multidisciplinar analisará o caso mais pro-
fundamente.
interdependente;
Fonte: Dicionário online de português
equipe multidisciplinar e temporária;
media conflitos;
7
1.2 Conceitos Básicos
Alguns conceitos básicos serão apresen- Administrar/gerir/gerenciar: é a ta-

tados, para que haja a familiarização e para que refa de planejar, decidir, implantar
possam ser empregados corretamente nos proje- as ações consequentes, com uso dos
tos. meios necessários para alcançar objeti-
vos fixados;
Processos: caracterizam-se por um Gestão/gestor: é a parcela de atribui-
conjunto inter-relacionado de recursos ções do gerente, quer na área adminis-
e atividades que transformam entradas trativa ou operacional;
em saídas; Gerenciamento: é caracterizado como
Recursos: são os meios necessários ao uma disciplina, ou seja, uma área de co-
processo, como serviços, pessoas, fi- nhecimentos. Como exemplo, temos o
nanceiros etc.;
gerenciamento de projetos, gerencia-
Atividades: são qualquer ação ou tra-
mento estratégico, gerenciamento de
balho específico exercido nos proces-
produção etc.;
sos;
Entrada: tudo aquilo que é fornecido Gerência: é caracterizado como uma
ao processo, ou seja, os insumos; função, ou seja, aplicam-se os conhe-
Saída: é o resultado de atividades ou cimentos específicos, as habilidades
processos, ou seja, os produtos; e recursos a um dado gerenciamento;
Enfoque processual: entrada + recur- como exemplos, temos a gerência de
sos + atividades = saídas; projetos, a gerência de marketing etc.
Sistema: caracteriza-se por um conjun-
to organizado de entidades, processos Dicionário
ou elementos interdependentes, que Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1
formam um complexo unitário; Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou
Organização: caracteriza-se por um de entender um assunto ou uma questão; ponto
de vista; perspectiva.
sistema que tem objetivos específicos Fonte: Dicionário online de português.
e uma estrutura organizacional;
1.3 Níveis Gerenciais
Após a constituição da organização, esta ne- multidepartamentais, para atingir os

cessita funcionar e, para tal, seus responsáveis de- objetivos de longo prazo da empresa,
vem alcançar as finalidades propostas através de relativos a seus produtos, mercado de
conhecimentos específicos, que os fazem tomar atuação, clientes, concorrentes etc.;
decisões e implantar ações através de técnicas de Gerência Administrativa: deve pro-
administração. Abordaremos o assunto através porcionar, através da estrutura e do
de três níveis de gerências: funcionamento da organização, as con-
dições necessárias para obtenção dos
Gerência Estratégica: tem como ca- melhores resultados, cuidando dos re-
racterísticas principais a formulação, cursos ligados à estrutura, como finan-
implantação e avaliação das ações ceiros, materiais, recursos humanos, e
8
Gestão de Projetos
ao funcionamento, como autoridades Estruturação dos problemas: identi-

e responsabilidades, fluxos de trabalho, ficar e caracterizar o problema e listar
fluxos de comunicações etc.; alternativas de soluções;
Gerência Operacional: caracterizada Tomada de decisão: é a escolha das
pelos processos de decidir e maximizar melhores alternativas listadas;
a conversão dos recursos e pela capa- Implantação da solução: é a execução
cidade de organização em produtos e/ das alternativas selecionadas e verifica-
ou serviços; atua, principalmente, em ção dos resultados através dos contro-
áreas operacionais, linhas de produção les realizados.
e de prestação de serviços, controles e
garantia de qualidade etc.
Atualmente, o que se verifica na prática é
que a execução da alternativa selecionada é, nor-
Os gerentes descritos anteriormente devem malmente, um projeto, o qual é criado para solu-
tomar as decisões nas resoluções dos problemas, ção específica de um determinado problema.
que se caracterizam por um processo com as se-
guintes fases:
1.4 A Organização
Organização departamental: forma nítida vantagem pela rapidez nas solu-

antiga que se baseia na divisão do tra- ções de problemas;
balho, através de categorias, especia- Organização matricial: no intuito de
lizações ou funções, cujas autoridades obter as vantagens de cada organiza-
são distribuídas através dos níveis hie- ção descritas anteriormente, houve
rárquicos. É chefiada por um gerente a combinação delas, dando origem à
funcional ou departamental, tradicio- estrutura matricial, a qual é praticada
nalmente hierárquico, e dá pouca aten- atualmente. Os componentes da equi-
ção às pessoas. A execução de projetos pe atuam nas medidas das necessida-
não é propícia, pois há dificuldade de des do projeto, sob a coordenação do
relacionamento entre os departamen- gerente deste, porém sem perder o
tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo- vínculo com o seu departamento de
peração no intuito de engajamento à origem, ou seja, executa suas funções
formação da equipe do projeto; primárias e, ainda, dedica um tempo
Organização por projeto: é a criação diário ao projeto.
de um departamento multifuncional e
temporário, exclusivamente dedicado à
execução dos projetos, com um gerente
e uma equipe temporária deslocada dos
vários departamentos com dedicação
total ou parcial; ao término do projeto, a
equipe em questão é dissolvida. Quando
comparada com a organização departa-
mental, a organização por projetos leva
9
1.5 Projetos x Operações Correntes
Operações correntes: são caracteriza- executores possuem um cargo ou fun-

das como vários processos administra- ção transitória;
tivos e/ou produtivos e executadas por Administração e execução: na ope-
equipes permanentes dedicadas a cada ração, há a gestão de processos, tendo
um dos processos, de forma repetitiva, como premissa básica a obtenção, na
com o objetivo de produzir os mesmos exatidão dos resultados; normalmente
bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa as pessoas são conservadoras, valoriza-
meramente repetitiva. Com o passar do -se muito a similaridade e se procura
tempo, há a incorporação dos melhora- manter a otimização dos processos por
mentos nos processos administrativos e ajustes nos procedimentos (melhoria
produtivos, nos produtos e serviços. Os lenta e contínua). Há a procura por efi-
produtos são obtidos durante os pro- ciência (utilização econômica dos re-
cessos operacionais; cursos) e a execução é mais fácil, pois
Projeto: empreendimento executado focaliza e valoriza os processos, que
por uma equipe temporária e que visa a se especializam àquele trabalho. De-
criar um produto e/ou serviço singular, vido à sua característica, formam uma
atrelado aos prazos e custos, ou seja, é barreira às inovações e às mudanças,
uma tarefa com característica inovado- devido à limitação das áreas do conhe-
ra. Na maioria dos projetos, a incorpora- cimento ou a cada função. No projeto,
ção dos melhoramentos ocorre ao seu diferentemente da operação, há a ges-
término. Os produtos finais, objetos do tão de pessoas, procurando-se obter o
projeto, são obtidos somente ao térmi- máximo de suas habilidades e conheci-
no deste; mentos; caracteristicamente, faz parte
Finalidades: os projetos têm como fi- dele pessoas criativas, valorizando-se a
nalidade principal a criação de algo ain- diversidade de pensamentos e raciocí-
da não existente, quer seja um produto nio, a boa capacidade de resolução e a
ou serviço, enquanto uma operação adaptação rápidas a novos problemas.
produz repetitivamente um produto Há a procura por eficácia (capacidade
ou presta continuamente um serviço. A de alcançar um objetivo) e a execução é
operação é consequência de um proje- mais difícil, mas, por outro lado, os pro-
to, portanto, os projetos dão origem a jetos integram pessoas, recursos e ativi-
uma nova operação, novo produto ou dades, ou seja, foco no conjunto.
concorrem para significativos melhora-
mentos naqueles já existentes;
Equipes: caracteristicamente, as equi-
pes das operações são funcionais e per-
manentes; os executores possuem um
cargo ou uma função em determinado
setor. As equipes dos projetos têm ca-
racterística multidisciplinar e transitó-
ria, ou seja, limitada à sua duração, e os
10
Gestão de Projetos
1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos
Os problemas organizacionais, em um âm- Moderno Gerenciamento de Projetos

bito amplo, necessitam de soluções rápidas e es- (MGP): início na década de 1990 e tem
pecíficas e, para tal, há a necessidade de criar um como característica a utilização em or-
ou mais projetos a cada problema. O gerencia- ganizações empresariais, deixando de
mento de projetos, ou administração de projetos, ser essencialmente técnico. Revelou-se
administra-os com conhecimentos, habilidades, uma grande ferramenta capaz de res-
ferramentas e técnicas específicas, a fim de atin- ponder com extrema rapidez às mu-
gir e exceder às necessidades e expectativas das danças do ambiente, ou seja, no merca-
partes interessadas. do de atuação, através de projetos que
A evolução do gerenciamento de projetos levam a inovações e possam suportar
ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o suas pressões e competições do mun-
primento das necessidades básicas, como projeto do globalizado e de sua velocidade de
para obter alimentação (caçadas, agricultura), até evolução tecnológica e, principalmen-
grandes construções, como as pirâmides egípcias, te, devido ao rápido Ciclo de Vida dos
foram executados através de projetos bem elabo- Produtos (CVP).
rados. O sucesso obtido durante os séculos deve-
-se, basicamente, à sua administração ou geren- O MGP, largamente utilizado atualmente
ciamento. Sua evolução comporta três períodos: em diversos segmentos de atividades industriais
e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu
Gerenciamento empírico: baseado antecessor, pois, se o gerenciamento clássico ou
mais na arte e no sentimento do que tradicional procurava obter um desempenho que
na técnica, ou seja, tem como suporte é a necessidade dos clientes, com custos e prazos
a qualidade inata do gerente e de sua definidos, o moderno gerenciamento, além dos
equipe. Têm-se, como exemplos, os requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer
grandes arquitetos e construtores da e exceder às necessidades e expectativas de to-
Antiguidade, grandes chefes militares e das as partes interessadas, começando pelas dos
exploradores; clientes.
Gerenciamento clássico ou tradicio- Devido à globalização, existem projetos
nal: início na década de 1940/1950 e que congregam equipes multidisciplinares cola-
tem como característica serem projetos borativas em locais muito distantes e que fazem
mais estruturados, planejados, execu- parte do mesmo projeto, inclusive funcionando
tados e controlados com a administra- 24 horas por dia.
ção de recursos humanos e materiais,
custos e prazos, utilizando processos
existentes ou criados para ele, visando Dicionário
a obter um produto especificado. Ge-
ralmente, são projetos essencialmente Empírico: adj. Que baseia somente na experiência,
e não no estudo.
técnicos, de grande complexidade e Fonte: Dicionário online de português.
vultosos. Têm-se, como exemplos, os
grandes projetos de engenharia aplica-
dos à defesa militar, aeronáutica e espa-
cial;
11
1.7 Project Management Institute (PMI)
É uma entidade de âmbito mundial, fun- of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de

dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como conhecimentos do gerenciamento de projetos, o
premissas básicas a responsabilidade pelo de- qual é caracterizado como a “bíblia” do gerencia-
senvolvimento das competências dos gerentes mento de projetos e tem como objetivo identifi-
de projetos e do processo de certificação deles, car o subconjunto de conhecimentos em geren-
bem como estabelecer padrões e práticas, sendo ciamento de projetos, que é reconhecido como
o primeiro programa de certificação a obter o ISO boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição,
9001; desde 1984, promove a certificação PMP. propõe quarenta e quatro processos reconheci-
Atualmente, é reconhecida como líder mundial dos como boa prática em gerenciamento de pro-
no âmbito do gerenciamento de projetos. jetos, os quais são divididos por área de conheci-
O PMI publica o Project Management Body mento ou por grupo de processo.
1.8 Resumo do Capítulo
No primeiro capítulo é importante que você observe que um projeto apresenta características pe-
culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficiência de
seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considerável para os envolvidos e principal-
mente para a organização onde esse projeto foi desenvolvido.
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que, devido à globalização, existem projetos que congre-
gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo
projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
1.9 Atividades Propostas
1. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos, pois não
tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na em-
presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele
achava dessa situação. Ele achou estranho, já que o gerente de projetos deve repassar as ati-
vidades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determi-
nado. Após algumas verificações, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele
questionasse: “Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?”; um
dos membros da equipe respondeu: “O nosso gerente!”. Tendo conhecimento da situação, qual
é a estrutura organizacional desta empresa?
a) Matricial.
b) Departamental.
c) Coordenação.
d) Projetizada.
12
Gestão de Projetos
2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional
ucraniana, mesmo com pouca experiência para a referida função. A empresa possui estrutura
matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto à comunicação?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) De fácil gerência.
d) Complexa.
3. Quais são as principais características de um projeto?
4. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas?
13
2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
A razão de ser de qualquer organização é a rar para aproveitar melhor as oportunidades do

finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer mercado e controlar as ameaças provindas dele,
bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocor- tornando-se objeto de estudo do gerenciamento
ra, é necessário o perfeito equilíbrio entre as con- estratégico.
dições internas da empresa e o ambiente externo As adaptações necessárias são tão impor-
em que convive, porém o que observa, na práti- tantes que, caso não ocorram, podem levar ao
ca, são as mudanças nesse ambiente, causando a ponto de não conseguir alcançar os objetivos
ruptura dessa harmonia. fixados, bem como, muitas vezes, levar à insol-
As devidas providências internas devem vência da empresa; para que tais situações não
se antecipar e prever as mudanças, porém, caso ocorram, aplicam-se as soluções dos âmbitos es-
isso não ocorra, devem servir para, pelo menos, tratégico, administrativos e operacionais através
minimizar os impactos adversos, ou seja, monito- do gerenciamento de projetos.
Saiba mais
O PMI
O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos.
Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias,
melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor-
mações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários inter-
nacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de
seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos.
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico
Macroambiente: ambiente situado constituído por entidades que influen-

fora dos limites e fronteira da organiza- ciam na organização e vice-versa, cujos
ção; componentes são as partes interessa-
Ambiente geral: ambiente formado das (pessoas) e os concorrentes;
por componentes do macroambiente Competidores: organizações diferen-
que influenciam na organização: eco- tes, que possuem interesses semelhan-
nômico, demográfico, tecnológico, po- tes e que disputam o mesmo mercado;
lítico-legal etc.; Competição e seus fatores de intensifi-
Ambiente organizacional: ambiente cação:
15
••economia global: quebra de fron- Valor: considerado atributo de bens e

teira comercial; serviços desejados e pagos pelos clientes;
•• comunicações: globalização e co- Competências essenciais: traduz-se
mércio eletrônico; como o conjunto de habilidades, recur-
•• evolução tecnológica: diminuição sos e tecnologias capaz de criar valor;
do ciclo de vida do produto e atua- Reconhecimento das competências:
lização contínua;
•• valor percebido pelo cliente: ofere-
•• consumidores: pressão por aumen-
cer benefícios e ser reconhecido;
to da qualidade e bom atendimen-
•• diferenciação entre concorrentes:
to,
grande poder de escolha;
habilidades superiores.
Vantagem competitiva: entende-se
•• capacidade de expansão: aplicação
como o resultado da superioridade de
em outros produtos e serviços.
fatores que levam à criação de valor;
Macro-objetivos
Competências essenciais
corporativos
Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.
Macro-objetivos
Competências essenciais
corporativos
Obter vantagem
competitiva sustentável Criar valor
ObterFigura
vantagem
1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.
competitiva sustentável Criar valor
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.
2.2 Visão Estratégica

Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA
tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e
potenciais
Estratégia: é a arte militar bélicos favoráveis a futuras ações
de planejar processostáticaspara
sobrealcançar
determinados
os objetivos
e executar movimentos e operações de
objetivos; estratégicos;
Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de
tropas, navios e/ou aviões,
Tática: visando
trata-se das aações
al- mais imediatas,
Gerenciamento
ao dispor os meiosestratégico:
e conduzir os técnica
tropas,
cançar ou manter navios e/ou
posições aviões,
relativas e visando a alcançar ou manter posições relativas e
na qual se prepara e aplica os meios e se
processos para alcançar os objetivos estratégicos;
potenciais bélicos favoráveis a futuras
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações especifica os cursos
táticas de ação, considera-
sobre determinados
Gerenciamento
ações táticas sobre determinadosestratégico:
obje- técnica na qual
das seasprepara
forças eeaplica os meios
fraquezas dee uma
se orga-
objetivos;
tivos; especifica os cursos de ação, consideradas nização e aseoportunidades
as forças fraquezas de uma e ameaças
Tática:
Tática: trata-se das trata-se
ações mais das ações
imedia- mais imediatas, ao dispor
do ambiente os meios
paraparae conduzir
alcançar os
e manter os
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente alcançar e
tas, ao dispor processos
os meiosparae conduzir
alcançar os os objetivos estratégicos;
objetivos fixados.
manter os objetivos fixados.
Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se
Figura 2 – Estratégias e projetos.
especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma
Estratégias Gerenciamento estratégico
organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e
manter os objetivos fixados.
Ações administrativas e operacionais
Estratégias Gerenciamento estratégico
PROJETOS
Ações administrativas e operacionais

16 Figura 2 – Estratégias e projetos.
Gestão de Projetos
Devido àDevido à globalização,

globalização, as mudanças
as mudanças têmtêm duas características
demora fundamentais;
às adaptações a primeira Para
pelas empresas. é uma
duas
quecaracterísticas fundamentais;
dificilmente elas a ou
são localizadas, primeira melhor aadaptação
é são globais;
seja, elas segunda é àsquenovas situações,
são muito são neces-
rápidas,
quemuitas
dificilmente elas são localizadas,
vezes impossibilitando ou seja,eelas
a prevenção sárias
a demora novas soluções,
às adaptações ou seja, inovar,
pelas empresas. Para uma criar, nor-
são globais; a segunda é que são muito rápidas, malmente traz resultados diferentes e uma chan-
melhor adaptação às novas situações, são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar,
muitas vezes impossibilitando a prevenção e a ce maior de acerto.
normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto.
Figura 3 – Mudanças e suas consequências.
Mudanças Globais Rápidas
Experiência passada irrelevante/perigosa
Surgimento de estratégias revolucionárias Î Suplementar a hierarquia da

experiência com a hierarquia da imaginação (HAMEL, 1996).
Figura 3 – Mudanças e suas consequências.
2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas

2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS
Estratégias setoriais: são consideradas •• Enfoque em diferenciação: des-

estratégias de negócio ou empresariais, tinado a uma parcela específica de
Estratégias
cujasações executadas setoriais: são consideradas estratégias
na organização mercado de negócio de
que necessita ouum pro-
determinam as açõescujas
empresariais, e distribuem os
ações executadas na organização dutodeterminam
e/ou serviçoasdiferenciado;
ações e
recursos em cada produto e/ou serviço. Estratégias corporativas: são consi-
Existem distribuem os recursos
quatro estratégias em cada produto deradas
genéricas e/ou serviço. Existem
estratégias quatro para a
de negócio
aplicáveis a qualquer
estratégias produtoaplicáveis
genéricas atuação
e/ou ser- a qualquer produto emserviço,
e/ou diversos mercados, ou seja,
organização
viço, organização e mercado, como ve- estratégias voltadas para fora da orga-
e mercado, como veremos a seguir:
remos a seguir: nização e que determinam as ações e
R Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtosose/ou
distribuem serviços
recursos, com
selecionando os
•• Liderança de custos: a vantagem
atributos
é oferecer aceitáveis
produtos e/ou aserviços produtos
baixo custo unitário aos clientes e/ou serviços
sensíveis (mix). Aplicam-
a preço;
com -se a organizações que possuem vários
R atributos aceitáveis
Diferenciação: a baixo
oferecer produtos e/ou serviços de características únicas
custo unitário aos clientes sensíveis produtos e/ou serviços e unidades de
a preço;ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes
negócios, relativamente
como veremos a seguir:
•• Diferenciação:
insensíveis oferecer
a preço; produ- •• Estratégias integrativas (proces-
tos e/ou serviços de características so de incorporação): pode ser in-
R Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo
únicas ou com atributos singulares tegração avante, como aquisição
custo; dirigido a um nicho
ou marcantes aos clientes relativa-específico, pode-se dispensar alguns
ou controle paraatributos;
frente, distribuido-
mente insensíveis a preço; res, atacadistas etc.; integração para
•• Enfoque em custos: utiliza-se de trás, como aquisição ou controle
condições que proporcionam baixo para trás, fornecedores; ou integra-
custo; dirigido a um nicho específico, ção horizontal, como aquisição ou
pode-se dispensar alguns atributos;
17
controle de competidores, econo- novos produtos e/ou serviços, além

mia de escala, integração de recur- dos existentes, temos a diversifica-
sos e competências; ção concêntrica; os novos produtos
•• Estratégias intensivas: têm como e/ou serviços têm relação com os
finalidade melhorar o poder com- existentes. Existe, também, a diver-
petitivo, mantendo os mesmos sificação horizontal, na qual os no-
produtos; como exemplo, temos vos produtos e/ou serviços não têm
a penetração de mercado, através relação com os já existentes;
do aumento de market share (par- •• Estratégias defensivas: através
ticipação de mercado do produ- das quais as empresas posicionam-
to), com aumento de produção, -se ante a situações críticas e de
campanhas de marketing etc. Há, risco. Temos a joint venture, que
também, o desenvolvimento de se caracteriza como uma parceria
mercado, realizado através da ex- ou associação com a finalidade de
pansão da atual área de mercado, aproveitar uma mesma oportuni-
utilizando os mesmos produtos e/ dade; a reestruturação ou redução
ou serviços em outras regiões atra- de ativos ou diminuição de investi-
vés de parceria, franquia etc. Por úl- mentos, na qual as empresas pro-
timo, temos o desenvolvimento de curam investir em competências
produto, cujo objetivo é o aumento básicas e essenciais tentando rever-
de vendas através da melhora, mo- ter a posição desfavorável e a con-
dificação e/ou atualização dos pro- cordata, falência ou liquidação, que
dutos e/ou serviços já existentes; é uma posição de extrema defesa
•• Estratégias através das diversifi- que visa à realização do ativo da
cações: através da introdução de empresa em dissolução.
2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico
Tem como objetivo formular, implementar e Novos competidores potenciais: são

avaliar as ações multidepartamentais para atingir os entrantes; é importante estudar o ris-
os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro- co e a ameaça de diminuição do market
dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade share (participação de mercado);
etc. Produtos substitutos: existe a ameaça
Na sua formulação, é muito importante veri- de deslocamento de produtos existen-
ficar o ambiente externo e identificar as ameaças tes (atuais) por outros;
e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfa- Poder de barganha de fornecedores:
voráveis e favoráveis. caracteriza-se pelo poder dos fornecedo-
No ambiente organizacional, devem-se ana- res face à diversificação de compradores;
lisar as partes interessadas, os competidores e as Poder de barganha de clientes: carac-
cinco forças competitivas: teriza-se pelo poder dos clientes frente
a produtos padronizados e sem grandes
Rivalidade entre competidores: em- diferenças.
presas que disputam o mesmo merca-
do, competição por preços, inovação e
Realizar, também, a avaliação interna da or-
diferenciação de produtos;
ganização em seus vários departamentos, ou seja,
18
Gestão de Projetos

identificar as forças, que são a capacidade com a
qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e Dicionário
as fraquezas,VERBETE
as quais levam a resultados insatis- Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permuta-
fatórios. ção de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha.
Barganha: %DUJDQKDVI GHEDUJDQKDU 3HUPXWDomRGHFRLVDGHSRXFRYDORU7URFD
4 Transação fraudulenta; trapaça. Var: berganha,
3HFKLQFKD7UDQVDomRIUDXGXOHQWDWUDSDoD9DUEHUJDQKDEUDJDQKDEUHJDQKD
braganha, breganha.
Fonte: Dicionário
Fonte: Dicionário online de português.
online de português.
Figura 4 – Formulação da estratégia.
Ambiente geral + Ambiente Identificar os atores e fatores

organizacional influentes
Identificar oportunidades e Tendências das

ameaças influências
Aplicação no
gerenciamento
estratégico
Identificar forças e fraquezas
da empresa
Toda e qualquer organização necessita – Formulaçãoa da

Figura 4esta- missão e expressos em termos quantitativos,
estratégia.
belecer os objetivos de longo prazo, os chamados prazos definidos, exequíveis e desafiadores. De-
objetivos permanentes, que devem preceder a vem garantir uma vantagem competitiva frente
Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo,
formulação da estratégia. Normalmente, cobrem aos concorrentes e obter ganhos acima da média
os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia.
períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com às partes interessadas.
Normalmente,
cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e
Figura 5 –prazos
expressos em termos quantitativos, Objetivos de longo
definidos, prazo. e desafiadores. Devem
exequíveis
garantir uma vantagem
Plano estratégicocompetitiva
(objetivos de frente aos concorrentes e obter ganhos
Conjunto de objetivos de acima da média
longo prazo + estratégias) curto prazo
às partes interessadas.
Planos
operacionais
Projetos específicos
Planos
Implantação de curto
prazo
Operações específicas
Dicionário
Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo.
Após os objetivos de longo prazo, é neces-
sário formular os objetivos e planos de curto pra- Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
maneira, determinadas operações. Relativo às
zo, os quais são segmentados a partir do primeiro
avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar semilitares
a estratégia
operações ouadotada
ao aspecto especificamen-
e devem ser bem definidos e quantificados. Para
está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, te militar da está
como estratégia. Pesquisa
a avaliação dos operacional, mé-
serem implantados,resultados
é necessário fazer projetos todo de análise científica
dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos,
orientado para a busca
da melhor maneira de tomar decisões, para atingir
específicos (planos de curto
ou seja, prazo),
verificar sendo
se o foco priori-
dos projetos está ajustado para ososrespectivos
melhores objetivos.
resultados.
zados conforme as necessidades. Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos Fonte: Dicionário
resultados, comoonline de português
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos
da organização. 19
Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações
No plano operacional, que é o conjunto pela gerência administrativa e gerência operacio-

de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ nal, para que a organização atinja os objetivos pre-
ou operações específicas, a avaliação é conduzida viamente traçados.

Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo.
Plano estratégico (objetivos de Conjunto de objetivos de

longo prazo + estratégias) curto prazo
Planos
operacionais
Projetos específicos
Planos
Implantação de curto
prazo
Operações específicas
Uma vez implantada, há a necessidade de e a inclusão das experiências adquiridas no acervo

avaliar e revisar o desempenhoFigura da avaliação frente
6 – Planos dos
operacionais conhecimentos
e planos da organização.
de curto prazo.
à estratégia implantada; essa avaliação deve verifi- Por último, existe a retroalimentação (feed-
car se a estratégia adotada está em conformidade back), ou seja, todas as informações obtidas du-
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
com os objetivos estabelecidos e, também, como rante as atividades devem ter ações rápidas, pro-
avaliação
está a avaliação dosfrente à estratégia
resultados dos implantada;
projetos emessa avaliação
movendo deve verificarcorretivas
medidas se a estratégia adotada
quando necessárias,
relação aosestá
objetivos visados e avaliar a execução
em conformidade com os objetivos estabelecidos e os processos
e, também,falhos
comoou estánão devem dos
a avaliação ser registra-
dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos pro- dos para consultas, melhoramentos e emprego
resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos,
jetos está ajustado para os respectivos objetivos. em futuras considerações no processo do geren-
ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos.
Realizar, também, as medidas corretivas em ciamento estratégico.
relação aos resultados, como previsto nos planos,
Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como
previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos
Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica.
da organização.
Esquema
Por último, existe Geral da Gerência
a retroalimentação Estratégica
(feedback), ou seja, todas as informações
obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas
Ambiente geral
quando necessárias, e os processos falhos ou Plano
nãoEstratégico
devem ser registrados para consultas,
melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento
Organização:
Oportunidades Objetivos Objetivos de
Estratégias
estratégico.
missão, forças,
fraquezas
e ameaças de longo prazo curto prazo
Ambiente operacional Planos operacionais
Projetos Operações
Avaliação de resultados

RETROALIMENTAÇÃO
20 Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica.

Gestão de Projetos
No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa deve estar
alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização.
Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como objetivo
formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo,
relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito
importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstân-
cias desfavoráveis e favoráveis.
1. Qual o cenário, do mundo em que vivemos, responsável pelas mudanças de atitude na forma
de trabalho das principais empresas multinacionais?
2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é:

a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto, para assegurar a análise completa dos
envolvidos.
b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões
dos envolvidos.
c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente.
d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo e do custo.
3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização?
4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas?
21
3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS
Identificar os problemas da empresa passí-

veis de serem resolvidos através de projetos, os Dicionário
quais, com sua metodologia e ferramentas espe-
Metodologia: s.f. Parte de uma ciência que estuda
cíficas, são capazes de resolver os problemas de os métodos aos quais ela se liga ou de que se utili-
menor até o de maior complexidade, faz parte da za: metodologia linguística...
administração por projetos. Atualmente, é aplica-
da extensivamente em vários tipos de organiza-
ções e para diferentes tipos de negócios. Tem-se observado um crescente aumento
do moderno gerenciamento de projetos em rela-
ção ao gerenciamento tradicional, principalmen-
te em relação aos objetivos dos projetos, como
demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos.
OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO
TÉCNICOS 75% 10%
NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%
Empregamos a administração por projetos Saiba mais

em várias situações, porém especialmente em:
O gerenciamento de projetos obteve reconheci-
mento nas últimas décadas devido às mudanças
quanto maior for a complexidade do significativas no local de trabalho que incluem:
problema; • Complexidade dos projetos e serviços atuais
quando há incerteza sobre a condução • Intensa concorrência global
• Necessidade de aumento da produtividade,
dos trabalhos e a obtenção da solução; pois um número menor de pessoas é chamado
quando há a necessidade de envolver para fazer mais trabalho
vários departamentos, disciplinas, es- • Facilidade de acesso às informações através de
vastas redes de comunicação
pecializações, filiais, outras organiza- • Clientes mais sofisticados que exigem bens e
ções etc.; serviços com melhor qualidade
• Crescimento tecnológico exponencial
quando há grandes restrições de prazos
• Organizações multinacionais procurando es-
e custos. tabelecer práticas uniformes para o gerencia-
mento de projetos
Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
23
Normalmente, os prazos de implantação da bom relacionamento com os clientes in-

administração de projetos podem variar de 1 a 2 ternos e externos;
anos, dependendo da complexidade dos projetos rapidez em identificar os problemas e
e do porte da empresa, chegando, em grandes em- obter soluções;
presas, até 5 anos ou mais. identificar as mudanças/tendências do
Para o sucesso dos projetos, as empresas de- mercado;
vem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os capacidade de planejamento;
quais são os elementos essenciais que são decisivos
boa capacidade de comunicação interna;
para o sucesso ou fracasso da organização; apesar
de variarem entre as empresas, podemos citar as capacidade de adaptar e/ou desenvolver
seguintes características: novas tecnologias;
possuir ferramentas, processos e meto-
defini-los é muito importante para atin- dologias específicas de gestão empresa-
gir os objetivos; rial.
facilmente identificáveis, mensuráveis e
priorizados; A administração do projeto deve ter como
devem ser em pequeno número; características: a descentralização das decisões,
o gerenciamento simultâneo e a potencialização
devem ser amplamente difundidos por
(empowerment), delegando autoridade e poder de
toda a organização.
decisão, porém é muito importante que haja uma
direção (objetivos), para que a situação não vire
Exemplos de fatores críticos de sucesso: uma anarquia.
O gerente de projeto, atualmente, comporta-
identificar líderes para os projetos; -se de maneira diferente de antes, pois a autorida-
pessoas com competências para traba- de absoluta é substituída por atos como ajudar a
lhar em equipes multidisciplinares; equipe do projeto a atingir as suas metas e objeti-
vos, através de incentivos e motivação, bem como
rapidez na entrega de novos produtos/
manter o alinhamento de toda a equipe em direção
serviços;
única.
Caro(a) aluno(a) no terceiro capítulo é importante destacar que empregamos a administração por
projetos em várias situações, porém, especialmente em:
Quanto maior for à complexidade do problema;

Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução;
Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais,
outras organizações etc.
Quando há grandes restrições de prazos e custos.
Vale ressaltar também, querido(a) aluno(a), que as empresas devem definir os Fatores Críticos de
Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da orga-
nização, apesar de variar entre as empresas.
24
Gestão de Projetos
1. Quais são os principais fatores críticos para o sucesso de um projeto?
2. Quais são as principais situações em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de

Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organização?
25
4 O PROJETO
O projeto está sempre vinculado a uma sua solução. Estimativa inicial dos cus-
organização e, como dito anteriormente, é de tos e prazos;
caráter transitório e tem como missão satisfazer Planejamento: tem como objetivo pla-
ou exceder a expectativa das partes interessadas, nejar o escopo do projeto. Preliminar:
aproveitando a oportunidade/necessidade que compreende o problema/necessidade,
o originou, gerando um novo produto ou servi- define o produto e sua forma de obtê-
ço. Tem como objetivo executar um conjunto de -lo. Detalhado: define todas as ativi-
ações direcionadas ao produto do projeto, con- dades que envolvem a utilização dos
tendo a ação definida, o objeto e os requisitos. recursos, visa à execução e controle.
Definição da equipe;
Sempre produz algo, que é um produto, o qual
pode ser um novo bem ou serviço criado e en- Execução: caracteriza-se por executar
tregue ao cliente, e tem como estrutura os pro- as ações planejadas, visando a alcançar
o objetivo proposto. Trabalho em equi-
cessos a serem realizados, trabalhos técnicos, ge-
pe sob a coordenação do gerente do
renciais e administrativos, voltados ao produto e
projeto;
à gerência.
Controle: faz o controle passo a passo
O seu funcionamento é através de atribui- da execução; podem ser necessários
ções, autoridades e responsabilidades dos partici- ajustes, sem fugir do escopo original;
pantes, descritas qualitativa e quantitativamente
Encerramento: o projeto é encerrado
e com prazos definidos. Os recursos a serem re- após atingir o objetivo; faz-se uma ava-
quisitados são os recursos humanos, financeiros liação geral. Concluem-se os contratos,
e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto devolução de materiais e dissolução da
possui um ciclo de vida, que são as suas fases, ou equipe;
seja, início, meio e fim, descritas a seguir: Sistema de informações gerenciais:
instrumento em tempo real coordenan-
Iniciação: identificar uma necessidade do as necessidades dos projetos e ope-
ou oportunidade, ou seja, o problema e rações. Suporte.
Figura 8 – Fases do projeto.
27
4.1 O Gerente do Projeto
O gerente de projetos necessita de conhe- Existem várias atribuições da gerência de

cimentos, habilidades e recursos específicos, para projetos pertinentes a cada fase desta, contendo
aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às as atribuições e responsabilidades; destacam-se,
expectativas das partes interessadas. Atributos entre elas:
desejáveis aos gerentes:
Fase de iniciação do projeto: na fase
atributos pessoais, que são conheci- inicial, é necessário caracterizar o obje-
mentos e habilidades específicas; tivo, começar a desenvolver o escopo,
meios, que são ferramentas e técnicas estimar os custos, prazo e esforços a
específicas; despender e procurar obter o compro-
atitudes profissionais. metimento da empresa;
Fase de planejamento do projeto: se-
Os atributos desejáveis são: lecionar as pessoas-chave da equipe do
projeto, coordenar o planejamento ge-
Conhecimentos organizacionais: sis- ral do projeto, estabelecer o produto a
tema administrativo e financeiro, admi- ser entregue, estabelecer a estrutura de
nistração de recursos humanos, proces- trabalho, estabelecer o sequenciamen-
sos e operação, produtos, mercados e to de atividades, definir os insumos,
clientes; processos e tecnologias a ser emprega-
dos, identificar e compromissar os exe-
Conhecimentos técnicos: áreas cor-
cutantes e responsáveis pelas partes
relatas à especialização, competência
do projeto, estabelecer o cronograma-
técnica na área de especialização e mé-
-mestre, estimar e estabelecer o orça-
todos de pesquisa;
mento-mestre, vender o projeto aos
Habilidades de comando: capacidade departamentos e seus respectivos res-
de liderança, planejamento, organiza- ponsáveis no sentido de obter as apro-
ção, controle, autoanálise, alocação de vações, elaborar e coordenar o plano de
recursos e tomada de decisão; gestões do projeto;
Demais habilidades: capacidade de Fase de execução do projeto: desen-
trabalhar em equipe, criatividade, rela- volver a equipe do projeto, autorizar e
cionamento pessoal, clareza e concisão; dar início à implantação, delegar auto-
Atitude de posicionar-se frente aos ridade e definir responsabilidades, alo-
aspectos internos e externos: discipli- car insumos necessários, administrar
na de trabalho, interesse por questões conflitos entre os integrantes da equi-
administrativas, relacionamento com pe, manter a motivação e dar apoio à
clientes externos e ambição profissio- equipe, preservar as linhas de comuni-
nal; cação com todas as partes interessadas
Atitude de estrategista: atacar o pro- no projeto;
blema pela revisão da literatura perti- Fase de controle do projeto: estabele-
nente e hábito de leitura sistemática de cer os mecanismos de controle de cus-
textos técnicos. tos, prazos e execução física, coordenar
28
Gestão de Projetos
as avaliações e revisões, negociar altera- cerrar contratos, conduzir as revisões e

ções que se fizerem necessárias, definir avaliações finais do projeto, devolver os
e implantar mudanças cabíveis; materiais e instalações, concluir e enca-
Fase de encerramento do projeto: minhar as documentações do projeto,
concluir o projeto através da transfe- dissolver a equipe e encerrar o projeto.
rência de resultados, prestar contas, en-
4.2 Estilos de Gerência
O gerente é aquele que administra, gere compromete todos em sua obtenção, através da
ou dirige um empreendimento, enquanto o lí- motivação e inspiração, bem como alinha valores
der é aquele que guia, conduz, leva pessoas em humanos.
alguma direção. Tanto o gerente quanto o líder Uma organização deve procurar reconhecer
são necessários a uma organização, não havendo líderes potenciais e desenvolver a liderança nos
superioridade e substituição entre eles; o que se gerentes, procurando superpor as duas formas de
observa, na prática, é que são complementares. autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procu-
A gerência trabalha com as complexidades, rar desenvolver gerentes-líderes.
ou seja, planeja, orça, estabelece objetivos e cur- O gerente do projeto planeja, organiza,
sos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes coordena e controla o projeto, focando na pro-
trabalham promovendo as mudanças, ou seja, dução e nas pessoas, sendo o maior responsável,
apontam uma direção, uma visão de futuro e as junto à equipe, pelos resultados do projeto.
estratégias para conseguir as mudanças. Em re- Os estilos gerenciais, conforme Blake e
lação às pessoas, o gerente preenche as funções Mouton (1976), combinam o interesse gerencial
com pessoal qualificado, distribui tarefas e con- com a produção e as preocupações do gerente
trola o trabalho, assegurando o cumprimento do com as pessoas; tal combinação resulta em cinco
seu plano pelo controle da execução e resolução formas principais de estilo gerencial, conforme fi-
de problemas e conflitos; o líder alinha pessoas, gura a seguir.
aponta novas direções
às pessoas, alinha a visão e
Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais.

9
Estilo Estilo
1.9 9.9
P
e
s
5 Estilo
s 5.5
o
a
s
Estilo Estilo
1.1 9.1

1

1
5
9
Produção
Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais. 29

Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida: pouco criativa e com pouca cooperação;

são gerentes indiferentes aos compro- pouco resultado à organização e à equipe;
missos com a organização e a equipe Estilo 9.9 – Gerência de Equipe: o ge-
do projeto; a equipe é desinteressada, rente busca os objetivos da organização
pouco comprometida e pouco com- e o êxito pessoal da equipe; os proble-
petitiva e o esforço feito é o suficiente mas, bem como os conflitos, têm trata-
para conseguir algum resultado, ape- mento aberto e são resolvidos. Como
nas para manter a posição do gerente e o ambiente é construtivo, as pessoas
dos membros da equipe; passam a ser comprometidas, coopera-
Estilo 1.9 – Gerência de Clube de Campo: tivas e leais tanto à organização quanto
há bastante atenção às pessoas e pouca à equipe;
ou nenhuma exigência ao trabalho, Estilo 5.5 – Gerência de Organização/
ou seja, negligência à produção; ape- Pessoas: é o meio-termo, há a busca
sar do ambiente tranquilo, os erros e a dos objetivos da equipe e da organi-
ineficiência são tolerados, resultando zação, porém não se obtêm os melho-
em uma produção mínima, bem como res resultados; o ambiente é de ajuste
custo-benefício desfavorável; e acomodação; há a cooperação entre
Estilo 9.1 – Gerência do tipo Autoridade/ todos, bem como boa coordenação da
Obediência: o gerente procura seu êxito gerência, porém sem conseguir atingir
pessoal, com foco na produção; pouca os objetivos.
atenção às pessoas; equipe desmotivada,
4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto
Reunião de pessoas com finalidade defini- necessidades e problemas individuais

da, com o comprometimento de todos para atin- compartilhados entre a equipe.
gir os objetivos do conjunto, bem como atingir e
suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as O desenvolvimento da equipe é um dos
equipes são peças fundamentais para o desen- grandes desafios, pois consiste em transformar
volvimento de projetos em organizações que pessoas, cujas formações são distintas, bem como
pretendem ter alto desempenho em seus respec- suas especializações e experiências profissionais,
tivos negócios. em uma equipe voltada a alcançar um objetivo
As características da equipe são: comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da
equipe são:
os objetivos pessoais estão voltados
para o objetivo do projeto;
Formação: é o início; há falta de defini-
a gerência permite equipes potenciali- ção de propósitos do grupo e do papel
zadas e autogerenciadas; de cada componente e suas respectivas
participação dos membros da equipe responsabilidades; a comunicação é
nos planejamentos, decisões e revisões; deficiente; ainda não há o comprome-
decisões e soluções de conflitos em timento e sentimento de equipe; o rela-
consenso entre todos; cionamento é superficial e o ambiente
é confuso;
30
Gestão de Projetos
Turbulência: com o início dos relacio- Desempenho: a equipe do projeto al-

namentos, há o surgimento de atritos cança e proporciona um ambiente pro-
e conflitos; normalmente há a confron- dutivo, cooperativo e criativo; existem
tação com o gerente do projeto, há re- flexibilidade e coesão total da equipe.
sistências e desistências, formação de
pequenos grupos e liderança dispersa;
O desempenho depende da definição de
um objetivo (saber o que fazer), da capacidade
Dicionário em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósi-
to) e da motivação (determinação e energia para
Turbulência: s.f. Qualidade ou caráter de turbulen-
to; inquietação; desordem, motim. tanto).
Dicionário
Normalização: começam a surgir pa-
drões de comportamento e processos Feedback: feed.back - 1 adj. de regeneração, reali-
de entendimento; o conjunto passa a mentação. 2 resposta. 3 retroinformação: comen-
tários e informações sobre algo que já foi feito com
ser coeso e existe feedback. Há a resolu- o objetivo de avaliação.
ção dos confrontos e início efetivo dos Fonte: Dicionário online de Inglês/português.
trabalhos em equipe;
Figura 10 – Equipe de projeto.
Figura 10 – Equipe de projeto.
31
4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto
O conflito entre os membros da equipe entendido e administrado, no intuito de tirar o

ocorre quando o comportamento de uma pessoa melhor proveito deste, pois podem ser ocorrên-
ou de um grupo impede ou dificulta a realização cias valiosas como aprendizado.
dos objetivos da outra parte, portanto é o choque As fontes de conflito entre os profissionais
ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. É e a organização podem ser observadas a seguir:
muito comum, portanto necessita ser admitido,
Quadro 1 – Fontes de conflitos.

OBJETIVOS/PREFERÊNCIAS/DESEJOS
Do profissional Da organização
Busca inovação e criação Busca lucro
Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na organização
Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submissão a regras e procedimentos
Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da estrutura
Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organização
Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação interna
Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo
Existem três tipos de conflitos: racionais e mais fáceis de resolver; os de

característica pessoal normalmente são
Conflito intrapessoal: existe em irracionais e as soluções, mais comple-
um mesmo indivíduo; há a diferença xas;
de entendimento sobre os aspectos Conflito intergrupal: se desenvol-
inerentes ao trabalho e seu ambiente; ve entre grupos de indivíduos; há a
normalmente atinge o papel do indi- identificação a um determinado grupo
víduo na empresa, a carga de trabalho em detrimento a outro, principalmente
exercida, sobre os limites organizacio- no que tange a valores pessoais, como
nais ou funcionais, a percepção dos confiança. Na organização, é muito co-
demais em relação ao seu papel e as mum a existência de diferentes grupos,
expectativas do superior e do subordi- levando à geração de grandes conflitos.
nado;
Conflito interpessoal: surge entre os Os conflitos, no projeto, são extremamente
indivíduos; pode ocorrer entre os pares, comuns, pois se reúnem pessoas de diferentes
subordinados ou superiores, tanto pro- características e formações, existindo fatores que
fissional quanto pessoalmente. Os con- devem ser considerados para que ocorram no
flitos, na área profissional, tendem a ser projeto:
32
Gestão de Projetos
o projeto é de caráter temporário e está há pressões de várias partes, devido ao

instalado dentro de uma organização cronograma, restrições de custos, apre-
permanente; sentação de resultados etc.;
as pessoas são multidepartamentais e pode haver divergências entre as ne-
estão sobre outra supervisão e possuin- cessidades da organização e as dos
do outros subordinados; clientes;
os objetivos podem ser díspares aos da valores díspares entre o projeto, a
organização (projeto X organização); organização e os indivíduos (indivíduo
X projeto X organização).
Saiba mais
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em
resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão
sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso es-
tabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos
e o valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser
informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas
começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de
informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente
formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no
ambiente de gerenciamento de projetos.
Para se preparar adequadamente para a função de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas
precisam adquirir um entendimento básico dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os
projetos.
(Fonte: PMI): http://www.pmi.org.br/
Quando os conflitos forem de ordem intra- Recursos humanos: surgem na forma-

pessoal, o indivíduo deve falar com o gerente do ção da equipe, devido ao recrutamento
projeto, seus pares e subordinados, com o obje- de pessoas de outras áreas funcionais
tivo de atingir a resolução. Quanto aos conflitos da organização;
interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o Balanceamento de opiniões técnicas
gerente do projeto reúna, comunique e dê ciên- e de desempenho: desacordos em re-
cia a todos de que os objetivos reconhecidos pe- lação à parte técnica e especificações de
las partes só serão atingidos com a cooperação desempenho em projetos orientados
de todos. para esse fim; às vezes, são necessários
As principais causas de conflitos em um vários ajustes;
projeto estão listadas a seguir: Procedimentos administrativos: con-
flitos voltados para a gerência e a admi-
Cronogramas: desacordos com os pra- nistração, de como será o gerenciamen-
zos, sequenciamento das atividades to do projeto e seu relacionamento,
etc.; definições de responsabilidades, objeti-
Prioridades: divergência da sequência vos do projeto, suporte administrativo
de atividades e tarefas que poderiam ser e interfaces;
adotadas para a conclusão do projeto; Custos: divergências sobre estimativas
33

de custos das áreas de apoio e das di- zem a reciprocidade e a cooperação, e
versas partes do projeto; muitas vezes, deve estabelecer e divulgar os critérios
os custos são sub ou superestimados. claros para promoções, prêmios etc. Em
Conflitos interpessoais: a organização, além do descrito anteriormente, deve
Conflitos de personalidade: desacor- relação ao projeto, deve cultivar o am-
estabelecer princípios éticos que valorizem
bienteaparticipativo
reciprocidadeem e todos
a cooperação,
os níveis;e
dos por diferenças interpessoais e não
por questões técnicas. Conflitos
deve estabelecer e divulgar os critérios intergrupais:
claros para promoções,deve-se
prêmios etc.
com-
Em relação ao projeto, deve cultivar bater a formação
o ambiente de pequenos
participativo grupos,
em todos os
Observa-se que o projeto é uma fonte de incentivando, assim, a integração entre
níveis; todos.
conflitos, porém são possíveis medidas preventi-
Conflitos
ou
vas, no intuito de prevenir intergrupais:
minimizar seus efei- deve-se combater a formação de pequenos grupos,
tos. incentivando, assim, a integração entre Dicionário
todos.
Conflitos intrapessoais: a organiza- Conflito: con.fli.to sm (lat conflictu) 1 Embate de

pessoas que lutam. 2 Altercação. 3 Barulho, desor-
VERBETE
ção deve estabelecer a descrição dos dem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crítico. 5
cargos e os limites de autoridade e res- Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio en-
Conflito: FRQIOLWRVP ODWFRQIOLFWX (PEDWHGHSHVVRDVTXHOXWDP$OWHUFDomR%DUXOKR
ponsabilidade, deve incentivar a coo- tre nações. 9 Psicol Tensão produzida pela presen-
GHVRUGHPWXPXOWR&RQMXQWXUDPRPHQWRFUtWLFR3HQGrQFLD/XWDRSRVLomR3OHLWR
peração interna e não a competição, e
ça simultânea de motivos contraditórios; segundo
a psicanálise, há em todo conflito um desejo repri-
'LVVtGLRHQWUHQDo}HV3VLFRO7HQVmRSURGX]LGDSHODSUHVHQoDVLPXOWkQHDGHPRWLYRV
deve administrar com a participação de mido, inconsciente.
todos. Em relação ao projeto, deve pro-
FRQWUDGLWyULRVVHJXQGRDSVLFDQiOLVHKiHPWRGRFRQIOLWRXPGHVHMRUHSULPLGRLQFRQVFLHQWH
curar integrar a equipe desde o início e A abordagem quanto à resolução de con-
estabelecer um clima de franqueza e de flitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida
A abordagem
confiança entre os integrantes; quanto à resolução de conflitos
identificação, pois deve
serápriorizar
mais fácila prevenção e/ou
administrá-los.
Conflitos interpessoais:
sua rápida identificação,a pois será mais fácilConforme
organização, BlakeConforme
administrá-los. e MoutonBlake
(1976), existem(1976),
e Mouton algu-
além do descrito anteriormente, deve mas formas pelas quais os conflitos podem ser
existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a
estabelecer princípios éticos que valori- resolvidos, conforme figura a seguir.
seguir.
Figura 11 – Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos.

9
Ganha
Prevalência Confrontação
V
O
C 5 Comprometimento
Ê
Perde
Acomodação Retirada
1
5 9
Perde Ganha
ELE

34
Gestão de Projetos
Confrontação ou soluções de proble- caracterizada pela grande competiti-

mas: tem como característica a aborda- vidade, com comportamento ganha/
gem racional de soluções, ou seja, ten- perde; muitas vezes, é o último recurso
de a escolher conjuntamente a melhor usado pelo gerente, pois causa ressenti-
alternativa para o sucesso da resolução mentos e deterioração do clima;
dos conflitos; Retirada: o gerente não trata os confli-
Comprometimento: há negociações tos, mas os ignora; pode haver a intensi-
e a busca de soluções com satisfação ficação dos conflitos. Em muitos casos,
parcial para as partes envolvidas; leva o gerente opta, como uma estratégia
a resultados inferiores aos desejáveis, temporária para esfriar o processo em
portanto o gerente do projeto deve pe- curso, por estudar ações posteriores.
sar se é a melhor escolha;
Acomodação: enfatiza áreas comuns, O projeto tem como principal componente
de acordo com o desprezo às áreas os recursos humanos, representados pelo geren-
com problemas; essa abordagem tem te e a equipe, exigindo de todos os envolvidos ha-
sua efetividade, pois, identificando as bilidades, postura, técnicas e conhecimentos di-
áreas de acordo, o projeto pode conti- versificados; com isso, podem ocorrer choques de
nuar onde houver concordância entre opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais,
as partes; se tratados adequadamente, serão benéficos.

Prevalência: prevalece as opiniões de As fases dos processos em gerenciamento
alguns em detrimento às dos demais; de projetos são mostradas na figura a seguir:
Figura 12 – Fases dos processos em projetos.
Início Planejamento
dos dos
processos processos
Controle Execução
dos dos
processos processos
Finalização
dos
processos
Figura 12 – Fases dos processos em projetos.
35
A Figura 13 mostra o projeto como processo, a organização e as influências.
A Figura 13 mostra o projeto como processo,

a organização e as influências.
Figura 13 – Descrição do projeto como processo, organização e influência.
MISSÃO + OBJETIVOS
(ORGANIZAÇÃO)
PRODUTOS
INSUMOS + RECURSOS ATIVIDADES BENS
SERVIÇOS
PROJETO
GERENTE + EQUIPE
(RECURSOS HUMANOS)
Figura 12 – Descrição do projeto como processo, organização e influência.
Caro(a) aluno(a) no quarto capítulo é importante destacar que o projeto está sempre vinculado a
uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão satisfazer ou
exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o origi-
Caro(a) aluno(a) no quarto capítulo é importante destacar que o projeto está sempre
nou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um conjunto de ações direcio-
vinculado
nadas a uma
ao produto organização
do projeto, e, como
contendo ditodefinida,
a ação anteriormente,
o objetoé edeoscaráter transitório,
requisitos. Sempreeproduz
tem algo,
que como
é um produto, o qual pode
missão satisfazer ser um novo
ou exceder bem ou serviço
a expectativa criado
das partes e entregue ao
interessadas, cliente, e tem
aproveitando a como
estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao
oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem
produto e a gerência.
como objetivo,
Devemos executar
nos ater também umà figura
conjunto de ações
do gerente direcionadas
de projetos ao produto
que necessita do projeto, habi-
de conhecimentos,
lidades e recursos
contendo específicos
a ação definida,eoaplicá-los ao requisitos.
objeto e os projeto a fim de atingir/exceder
Sempre às expectativas
produz algo, que das partes
é um produto,
interessadas.
o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como
estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos,
voltados ao produto e a gerência.
36 Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br

Gestão de Projetos
1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve
estar presente em todos os projetos. Quais são essas fases? Explique cada uma delas, indicando
as suas principais atribuições.
2. Quais são as principais características de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode
encontrar padrões de conduta para executar seu trabalho?
3. Qual das opções a seguir representa um indício de que a equipe do projeto não está trabalhan-
do como um conjunto?
a) Reuniões pobres e improdutivas.
b) Descontentamento.
c) Desconfiança em relação ao gerente do projeto.
d) Conflito e competição.
4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe está preparando uma festa
surpresa em comemoração ao seu aniversário durante o expediente de trabalho. A alternativa
mais indicada, neste caso, seria:
a) Deixar a comemoração ocorrer normalmente.
b) Incentivar para que ocorram mensalmente comemorações dos demais aniversariantes do
mês.
c) Cancelar a comemoração.
d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho.
5. Um gerente de projetos está montando sua equipe quando se depara com uma situação difí-
cil. Dois de seus melhores profissionais a serem alocados não se relacionam entre si. Qual das
atividades a seguir melhor representa uma solução, mesmo que temporária, para resolver o
problema?
a) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos.
b) Escolher apenas um dos profissionais.
c) Requerer uma conversa entre os profissionais, para identificar o motivo do problema.
d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do
projeto.
37
5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO
O gerenciamento de projetos desdobra- Pessoal, bens e serviços próprios e ter-

-se em gestões específicas, as quais são voltadas ceirizados são levantados nesta gestão
para um aspecto específico do projeto, porém e posteriormente administrados por
interligadas e interdependentes, formando um gestões próprias;
conjunto único e devendo ser conduzidas de Gestão dos custos: todos os insumos e
forma simultânea. Gestões como custos, tempo, recursos necessários são avaliados, cus-
qualidade, recursos e pessoal merecem atenção teados e distribuídos pelas partes do
especial, pois impactam significativamente no re- projeto; definem-se o orçamento mes-
sultado final. tre e os parciais/setoriais;
Cada uma das gestões dispõe de um plano Gestão da qualidade: realizada sobre
e sua execução deve ser controlada adequada- o produto, com o intuito de assegurar
mente. qualidade e a satisfação dos clientes e
A seguir, há a apresentação das gestões: demais partes interessadas. Aplicada
no projeto como um todo, visando a
Gestão da integração: tem como fina- obter a eficácia e eficiência do projeto;
lidade integrar, harmonizar e coordenar Gestão ambiental: assegura o empre-
os processos das demais gestões, com go racional dos recursos naturais e a
o intuito de obter o máximo desempe- preservação da qualidade ambiental,
nho e resultado; estendendo as obrigações do projeto
Gestão do escopo: define o produto para com toda a sociedade e partes in-
desejado, bem como a delimitação do teressadas;
projeto e suas atividades gerenciais; Gestão do pessoal: deve haver plane-
também controla para que não haja jamento sobre as pessoas necessárias à
desvio durante o projeto, executando composição da equipe, que, posterior-
somente aquilo que estiver descrito no mente, devem ser procuradas, integra-
escopo; das, estimuladas e coordenadas, com o
Gestão do tempo: estima e define a intuito de obter os resultados deseja-
duração das atividades, que são con- dos do projeto;
troladas durante a execução; define um Gestão das comunicações: visa a ga-
cronograma mestre e os cronogramas rantir o correto fluxo das informações
parciais/setoriais; e seus registros, ou seja, é de vital im-
Gestão dos recursos: processo que portância que todos os integrantes da
garante que os insumos necessá- equipe, bem como todas as partes inte-
rios ao projeto sejam previstos, ob- ressadas, sejam informados do geren-
tidos, distribuídos, mantidos, utili- ciamento durante toda a duração do
zados e controlados corretamente. projeto;
39
Gestão dos riscos: devido às carac-

50030-220 Recife - PE
terísticas do projeto, ou seja, um em- Phone: 55-81-3419 8140
preendimento único e não realizado E-mail: presidencia@pmipe.org.br
anteriormente, existem vários riscos a Chapter Web Site
ele associados, riscos esses que devem
ser reconhecidos, identificados, avalia- PMI Rio Grande Do Sul
Mrs. Kelly Chrisitiane Guimarães de Oliveira
dos e administrados, para que, se não
Avenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc
eliminados ou evitados, sejam pelo me- 90619-900 Porto Alegre - RS
nos minimizados; Phone: 55-51-3319-1757
Gestão do suprimento: realiza o levan- Fax: 55-51-3319-1757
tamento das necessidades e a obtenção E-mail: presidencia@pmirs.org.br
Chapter Web Site
dos recursos para as gestões anteriores,
como equipes terceiras, equipamentos, PMI Rio De Janeiro
serviços específicos, especialistas etc.; Mra. Ana Claudia Baumotte
passa a ser, então, administrado por Av. Franklin Roosevelt, 194 - Gr.304
esta gestão, que ainda faz a gestão des- 20021-120 Rio de Janeiro - RJ
ses contratos. Phone: 55-21-2262-8985 / 2262-8579
E-mail: presidencia@pmirio.org.br
Saiba mais Chapter Web Site
PMI Bahia PMI Sao Paulo

Mrs. Cristina Serravalle, MSc, PMP Mr. Otávio Augusto Martins Nese, PMP
Avenida Antônio Carlos Magalhães, 2487 Alameda dos Maracatins, 992-cj. 104-B
Edf. Fernandez Plaza- sala 412. Brotas 04089-001 Sao Paulo - SP
Salvador - Bahia CEP.: 40.260-700 Phone: 55-11-5041-4144
Phone: 55-71-3481-1747 Fax: 5511-5531-1920
E-mail: presidencia@pmiba.org.br E-mail: presidencia@pmisp.org.br
Chapter Web Site Chapter Web Site
PMI Manaus PMI Brasilia - Distrito Federal

Mr. Marcia Aguiar, PMP Mr. Marcelo Cota, MSc, PMP
Av Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Cha- SEPS 705/905, Bloco “C” Sala 237
pada 70390-055 Brasilia - DF
69050-901 Manaus - MA Phone: 55 61 3242 4804
E-mail: mario.filho@pmiam.org E-mail: presidencia@pmidf.org
Chapter Web Site Chapter Web Site
PMI Minas Gerais PMI Espírito Santo

Mr. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP Mr. Fabio Hanun dos Santos, PMP
R Tomé de Souza, 67 - 3° andar Espirito Santo Brazil Chapter
30140 130 Belo Horizonte - MG Rua Marins Alvarino, 150 - Itararé
Phone: 55-31-3280 3302 Vitória, ES - 29047-660
Fax: 55-31-3280 3302 E-mail: pmies@pmies.org.br
E-mail: presidencia@pmimg.org.br Chapter Web Site
Chapter E-mail: pmimg@pmimg.org.br
Chapter Web Site PMI Fortaleza, Ceara
Mr. Ailton Queiroz, MBA, PMP
PMI Recife Pernambuco Av. Virgílio Távora, 1901, sala 601 – Dionísio
Mr. Ricardo Barros, PMP Torres
Rua do Apolo, 181 - Recife Antigo, 60.170-251 Fortaleza - CE
Phone: 55 85 3032-2666
40
Gestão de Projetos
E-mail: ailton.queiroz@pmice.org.br PMI Parana

Chapter Web Site Mr. Sergio Marangoni Alves
Po Box 4130
PMI Goiania-Goias 82501-970 Curitiba - PR
Mrs. Ricardo Barcellos, PMP Phone : 55-41-3016 2101
Av. Perimetral Norte No. 4.129 Fax : 55-41-3016 2102
74445-190 Goiania - GO E-mail: souza@pm21.com.br
Phone:
55-62-231-6562 Chapter Web Site
E-mail: sulemagobato@yahoo.com.br
Chapter Web Site Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
PMI Joinville, Santa Catarina

Mr. Nikolai Dimitri Albuquerque, PMP A seguir, a Figura 14 mostra o processo de
Rua Max Colin 1214 Apto 802
A seguir, a Figura 14 mostra o processo de planejamento em projetos de forma
planejamento em projetos de forma detalhada,
89204-040 Joinville - SC
detalhada,
E-mail: desde seu anúncio à organização e partes
nikolai.albuquerque@innovit.com.br desdeinteressadas,
seu anúncioaté o desenvolvimento
à organização e partes interes-
Chapter Web Site
do plano sadas,os
do projeto. Com a sequência dos capítulos, atéprocessos
o desenvolvimento do plano
descritos ficarão maisdo proje-
to. Com a sequência dos capítulos, os processos
claros.
descritos ficarão mais claros.
Figura 14 – Processo de planejamento de projetos.
Definição Sequência de
de atividades
Desenvolvimento
atividades do
cronograma
Estimativa de
duração das
Anúncio Declaração atividades
do de EAP / Desenvolvimento
projeto escopo WBS plano do
projeto
Estimativa de
Planejamento custos
de
recursos Elaboração do
orçamento
Gestão de
riscos
EAP = Estrutura Analítica do Projeto
EAP = Estrutura Analítica do Projeto
5.1 As Gestões e as Fases do– Processo

Figura 14 Projetode planejamento de projetos.
O5.1projeto é desdobrado
AS GESTÕES E AS FASESem DO
umPROJETO
conjunto Os quadros a seguir demonstram como as
de atividades que contempla cinco fases: inicia- gestões específicas e as fases do projeto se inte-
ção, planejamento, execução, controle e encerra- gram.
mento. As gestões específicas são caracterizadas
por processos, que O são
projeto é desdobrado
distribuídos em um
pelas fases do conjunto de atividades que contempla cinco
ciclo de vidainiciação,
fases: dos projetos.
planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões específicas
são caracterizadas por processos, que são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos
41
projetos. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Luiz Carlos Takeshi Tanaka Iniciação e
Gestões Execução Controle Encerramento
Planejamento
1. Desenvolvimento do 2. Execução 3. Controle integrado
IntegraçãoQuadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do X projeto.
Plano projeto plano projeto de mudanças
Iniciação e
1. Iniciação
Gestões Execução
4.Verificação do Controle
5. Controle de Encerramento
Escopo Planejamento
2. Planejamento X
escopo mudanças do escopo
3.Desenvolvimento
1. Definição do 2. Execução 3. Controle integrado
Integração X
1. DefiniçãoPlano projeto
atividades plano projeto de mudanças
1. Iniciação
2. Sequenciamento 5. Controle do
Tempo X
4.Verificação do 5. Controle de X
Escopo 3. Estimativa
2. Planejamento
duração cronograma X
escopo mudanças do escopo
3. Definição
4. Desenv. Cronograma
1. Definição atividades
2. Sequenciamento 5. Controle do
Tempo X X
Quadro 23.–Estimativa
Distribuição dos processos das gestões
duração pelas fases do projeto.
cronograma
4. Desenv. Cronograma
Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B.

Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto.
,QLFLDomRH
*HVW}HV ([HFXomR &RQWUROH (QFHUUDPHQWR
3ODQHMDPHQWR
,QLFLDomRH
(VWLPDWLYDGHFXVWRV &RQWUROHGRV
&XVWRV
*HVW}HV ;
([HFXomR &RQWUROH ;
(QFHUUDPHQWR
3ODQHMDPHQWR
2UoDPHQWDomR &XVWRV
(VWLPDWLYDGHFXVWRV*DUDQWLDGD
3ODQHMDPHQWRGD &RQWUROHGRV
&RQWUROHGD
&XVWRV
4XDOLGDGH ; ; ;
2UoDPHQWDomR
4XDOLGDGH 4XDOLGDGH &XVWRV
4XDOLGDGH
3ODQHMDPHQWRGD
3ODQHMDPHQWR *DUDQWLDGD 9HULILFDomRH
&RQWUROHGD
4XDOLGDGH
$PELHQWDO ; ; ;
4XDOLGDGH
$PELHQWDO 4XDOLGDGH Do}HVFRUUHWLYDV
4XDOLGDGH
3ODQHMDPHQWR
3ODQHMDPHQWRGD 9HULILFDomRH
$PELHQWDO ;
'HVHQYROYLPHQWR ;
'LVVROXomRGD
3HVVRDO $PELHQWDO
RUJDQL]DomRGRSURMHWR Do}HVFRUUHWLYDV
;
GD(TXLSH (TXLSH
$TXLVLomR3HVVRDO
3ODQHMDPHQWRGD
'HVHQYROYLPHQWR 'LVVROXomRGD
3HVVRDO
Quadro 4 – Quadro
RUJDQL]DomRGRSURMHWR
3 – Distribuição dosdas
processos das gestões
fases pelas
;
fases do
C. projeto B.
Distribuição dos processos GD(TXLSH
gestões pelas do projeto (TXLSH
$TXLVLomR3HVVRDO
,QLFLDomRH
&XVWRV ([HFXomR &RQWUROH (QFHUUDPHQWR
3ODQHMDPHQWR
Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B.
3ODQHMDPHQWRGDV 'LVVHPLQDomRGDV 5HODWyULRVGH (QFHUUDPHQWR
&RPXQLFDo}HV
&RPXQLFDo}HV ,QIRUPDo}HV 'HVHPSHQKR $GPLQLVWUDWLYR
3ODQHMDPHQWRGD
*HVWmRGRV5LVFRV
,GHQWLILFDomR
&RQWUROHGH
5LVFRV $YDOLDomR ; ;
5LVFRV
4XDQWLILFDomR

3ODQHMDPHQWRGH
5HVSRVWDV
3ODQHMDPHQWRGR 6ROLFLWDo}HV
6XSULPHQWR 6HOHomRGH)RQWHV (QFHUUDPHQWRGH
6XSULPHQWR ;
3ODQHMDPHQWRGDV $GPLQLVWUDomRGH &RQWUDWRV
6ROLFLWDo}HV &RQWUDWRV
42 Quadro 4 – Distribuição
Unisados processosadas
| Educação gestões| pelas
Distância fases do projeto C.
www.unisa.br
Gestão de Projetos
5.2 Gestão da Integração
Consiste em coordenar as várias partes linhas de base para avaliações de de-

constitutivas do gerenciamento do projeto, ou sempenho, custos e prazos;
seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia- riscos e as respostas planejadas para
-se com o plano do projeto; elabora-se um plano cada um;
para a execução, controle, revisões e mensuração pessoal-chave da equipe.
para a progressão do projeto.
Seus componentes são: as entradas, que são Existe o controle integrado de mudanças,
negociar e ajustar os diversos planos das gestões caso ocorram necessidades de mudanças no pro-
do projeto; recursos e atividades, ou seja, empre- jeto, que tem por finalidades:
gar a metodologia de planejamento de projetos
utilizada pela organização; e as saídas, cujo princi- manutenção da integridade do desem-
pal produto é o plano geral do projeto, contendo penho do projeto;
as gestões específicas. assegurar que as mudanças do escopo
O plano geral do projeto deverá conter as do produto reflitam na definição do es-
seguintes informações: copo do projeto, ou seja, passem a fazer
parte dele;
documento de criação formal do pro- coordenação e controle das demais
jeto; gestões.
descrição geral do projeto;
escopo e objetivos do projeto; As mudanças devem ser aprovadas por um
estrutura de decomposição do traba- colegiado multidisciplinar do projeto. A seguir, te-
lho detalhado; mos as áreas importantes do conhecimento em
metas e datas limites; gestão de projetos e a forma como se inter-rela-
cronograma mestre e orçamento mes- cionam e se integram:
tre;

Figura 15 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos.
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
ESCOPO
AQUISIÇÕES COMUNICAÇÃO
INTEGRAÇÃO
TEMPO
QUALIDADE
RISCO
Figura 15 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos. 43

5.3 Gestão do Escopo
O escopo é uma descrição documentada de produto final é a declaração do escopo, o qual

um projeto quanto aos seus objetivos e resulta- contém um resumo documentado contendo as
dos, contendo justificativas, produto a se obter, partes do projeto; deve ser compreensível quanto
itens a entregar, dados quantificados e metodo- às suas pretensões e conseguir obter a aprovação
logia a empregar, ou seja, as ações a serem em- formal do projeto por todas as partes interessa-
pregadas no intuito de obter os resultados espe- das. A declaração deve incluir:
rados.
Também consiste em assegurar que o pro- justificativas do projeto: contêm as
jeto inclui todo o trabalho necessário, e somente razões do projeto, ou seja, descrevem
o necessário. Divide-se em: as necessidades e/ou oportunidades
que serviram de base para ele;
escopo do produto: definição e delimi- descrição do produto: contém uma
tação das funções e características do exposição das principais características
produto e/ou serviço a ser produzido; do produto, bem como o que será for-
escopo do projeto: definição e quanti- necido ao cliente;
ficação dos trabalhos necessários à ge- principais itens do produto: contêm
ração do produto e/ou serviço definido a relação das partes componentes do
no escopo. produto a ser entregue;
dados quantificados: contêm as ca-
Seus componentes são: a iniciação, que é o racterísticas do projeto que devem ser
começo do projeto, do estímulo inicial até a for- atingidas para que se obtenha suces-
malização deste para com a organização. O início, so e, também, os padrões de medida,
normalmente, é devido a uma oportunidade ou como custos, prazos, desempenho e
necessidade da empresa e/ou do mercado. qualidade;
Inicia-se com a descrição do produto a ser metodologia a empregar: contém a
criado pelo projeto, com suas devidas caracterís- abordagem, as tecnologias, os insumos
ticas. Para elaborar a descrição do produto, deve- internos e externos, interfaces entre o
-se estabelecer: ambiente do projeto e o ambiente ex-
terno.
as necessidades operacionais que o
produto deve satisfazer; Após o planejamento, tem-se a definição
características que deve ter para satisfa- do escopo, que é o projeto em detalhes, ou seja,
zer cada necessidade; divide-se o produto em partes constitutivas e as
quanto as partes interessadas estão dis- gestões em suas atividades elementares, tornan-
postas a pagar pelo produto; do os processos mais administráveis.
qual o prazo da disponibilização do O resultado dessa decomposição é a Estru-
produto e por quanto tempo. tura de Decomposição do Trabalho (EDT), mui-
to parecido com um organograma do projeto, e
seus processos são chamados atividades.
Após a fase da iniciação, passa-se à fase A seguir, vem a verificação do escopo, que
seguinte, que é o planejamento do escopo, cujo tem como objetivo a aceitação formal dos itens
44
Gestão de Projetos
do escopo pelas partes interessadas, as quais po- procedimentos pelos quais o escopo pode ser
dem ser os clientes internos ou externos, os pa- alterado, inclusive estabelecendo quais autorida-
trocinadores, a sociedade, o governo etc. des podem realizá-lo. Todas as mudanças devem
Por último, tem-se o controle de mudanças ser devidamente documentadas e aprovadas e
do escopo; trata-se de um recurso que define os com o aceite de todas as partes interessadas.
5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt)
Forma de apresentação do projeto, através Responsável e executantes têm como pre-

de um organograma ou tabela contendo o pro- missa identificar os órgãos que irão desenvolver
duto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, os processos, técnicas, materiais e tarefas, bem
mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser como os executantes, organizados em uma ma-
realizado para obtê-lo. Consiste em mostrar de- triz de responsáveis e tarefas.
talhadamente as decomposições, os quais são de A declaração de trabalho consiste na parte
caráter sucessivo. do contrato que descreve o produto e os requisi-
O produto também necessita ser decom- tos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em
posto sucessivamente, inter-relacionado hie- detalhes, como um processo com entradas, recur-
rarquicamente, com os componentes mais ele- sos/atividades e resultados.
mentares na parte inferior da estrutura e sendo Os blocos constitutivos da EDT são de três
sucessivamente integrado até o produto final. tipos:
As gestões específicas do projeto são agre-
gadas concomitantemente ao desenvolvimento bloco inicial: representando o projeto
do produto e, posteriormente, desmembradas acabado com produto final totalmente
em componentes menores. integrado e recebido;
É necessário um sistema de identificação do bloco intermediário: formado pela inte-
projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial, gração dos blocos de níveis inferiores,
intermediário e elementar), o que permite a infor- tanto dos produtos quanto das gestões;
mação cruzada de todas as atividades correlatas bloco elementar: as menores parcelas
ao projeto. da estrutura de decomposição do tra-
O estabelecimento de requisitos tem como balho.
característica a organização em normas e especi-
ficações técnicas do produto, desempenho ope-
racional, materiais, requisitos das necessidades e A Figura 16 ilustra sinteticamente a declara-
não deve conter soluções. ção de trabalho do bloco A.02 (exemplo):
Os processos e técnicas são itens necessá-
rios e visam a determinar os processos, técnicas e
materiais a serem empregados no projeto.
45

Figura 16 – Declaração de trabalho de um bloco.
DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO
A. IDENTIFICAÇÃO A 02
B. RESPONSÁVEL
H. ENTRADAS G. DURAÇÃO
D. PRODUTOS
(INSUMOS)
C. OBJETIVO (META)
GERENTE DE A 02
MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS
PESSOAL INFORMAÇÕES / SERVIÇOS
MATERIAL
INFORMAÇÕES
SERVIÇOS A 02.01
A 02.02
A 02.03
F. CONDIÇÕES DE
RECEBIMENTOS
E. ESPECIFICAÇÕES
OUTROS DOCUMENTOS
O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de Quadro 5 – EDT de um projeto na forma de tabela.

um projeto na forma de tabelaFigura
(exemplo).
16 – Declaração deESTRUTURA
trabalho de umDE DECOMPOSIÇÃO
bloco.
DO TRABALHO (EDT) - TABELA
PROJETO 1
O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela
(exemplo): Produto A
Sistema A 01
Sistema A 02
Subsistema A 02.1
Subsistema A 02.2
Gestões
Integração
Escopo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
Tempo
Pessoal
Custos
Moeda
Suprimentos
Contratos

46
Gestão de Projetos
A Figura 17 ilustra sinteticamente a EDT de

um projeto
na forma de árvore de decomposição
(exemplo):
Figura 17 – EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição.
ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO
PROJETO
BLOCO INICIAL
PRODUTO GESTÕES
BLOCO INTERMEDIÁRIO
PROD 01 PROD 02 ESCOPO CUSTOS PESSOAL
BLOCO ELEMENTAR
PROD 02.1 PROD 02.2
Figura 17 – EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição.

Na declaração de trabalho, também está in- O quadro a seguir demonstra a definição
serida a matriz de responsáveis/tarefas ou matriz dos colaboradores (quem irá fazer o quê) para
linear de responsabilidades, com as diferentes as atividades a serem realizadas, sua autoridade
Na declaração de trabalho,
responsabilidades pelas atividades do pessoal também está inserida
e responsabilidades a de
(exemplo matriz de
um produto A):
envolvido.
responsáveis/tarefas
ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes
responsabilidades pelas atividades
Quadro 6 –do pessoal
Matriz envolvido. e tarefas.
de responsáveis
O quadro a seguir demonstra a definição dos colaboradores (quem irá fazer o
0$75,='(5(63216È9(,67$5()$6
quê) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades (exemplo de
7DUHIDV 5HVS$ 5HVS% 5HVS& 5HVS' 5HVS( 5HVS)
um produto A):
3URGXWR$ *
(VSHFLILFDomR $
,QWHJUDomR (
(QVDLR 1 (
6LVWHPD$ *
3HGLGRVGH
1
VHUYLoRV
,QWHJUDomR (
7DUHID 1 (
6XEVLVWHPD
* (
$
7DUHID (
/HJHQGD* JHUHQFLD $ DSURYD ( H[HFXWD 1 pQRWLILFDGRFySLD

Quadro 6 – Matriz de responsáveis e tarefas. 47
5.5 Gestão do Tempo
O tempo é um dos itens cruciais de um pro- sequenciamento das atividades;

jeto, como o desempenho do produto, custos e estimativa da duração das atividades;
prazos. O ajuste dentro do previsto depende do desenvolvimento do cronograma;
sincronismo de vários agentes, pois existe uma
controle do cronograma.
sequência crítica na qual há as interações entre os
fornecedores internos do projeto e seus clientes,
os quais necessitam ser abastecidos com produ- As definições das atividades têm como fon-
tos, serviços, informações etc. tes principais a EDT e a declaração de escopo; a
É necessário observar que deve existir um seguir, deve-se proceder a decomposição das
perfeito ajuste de todos os processos produtivos, atividades, até poderem ser devidamente se-
desde entregas de insumos, duração das ativida- quenciadas e dispostas de uma forma lógica, con-
des e dos procedimentos de transformação, até siderando a precedência de umas em relação às
transportes etc. outras. O principal produto desse processo é uma
Em linhas gerais, a gestão do tempo con- lista de atividades em consonância com a EDT e o
siste em preparar um minucioso cronograma e escopo do projeto.
realizar o controle para que haja a conclusão do No quadro a seguir, observa-se um exemplo
projeto no tempo previsto. de uma lista de atividades e sua lógica na defini-
Os processos que envolvem a gestão do ção; por fim, após a última ação e o término da
tempo são: atividade principal, é entregue um documento
contendo as informações relativas a essa ativida-
de.
definição das atividades;
Quadro 7 – Lista de atividades e sua sequência lógica.
Atividades Áreas en- Atividade Atividade Atividade Ações

Ações 1 Ações 2 Ações 4
principais volvidas primária secundária terciária 3
Levantar a Levantar a Identificar
Levantar a Levantar a Vali-
Levantar o Área de Identificar demanda demanda da os pontos
demanda demanda dação
status atual produção os pontos da produ- produção críticos da
da produ- da produ- das in-
da produ- e opera- críticos na ção anual e anual e men- demanda por
ção por ção por forma-
ção ção produção mensal por sal por pro- setor e por
setor produto ções
setor duto produto
Identificar os Levantar os
Levantar o Área de Levantar os Levantar os Vali- Identificar os
Levantar os pontos críti- custos da
status atual produção, custos da custos da pro- dação pontos críti-
custos da cos na pro- produção
do custo operação produção dução anual das in- cos na produ-
produção dução que anual e
da produ- e finan- por pro- e mensal por forma- ção por setor
por setor impactam mensal por
ção ceira duto produto ções e por produto
nos custos setor
O sequenciamento das atividades visa a A principal entrada desse processo é a lista de ati-
dispor as atividades de forma que as precedências vidades; devemos pegá-la e analisá-la relacionan-
sejam observadas corretamente, pois, se há ativi- do as dependências entre elas.
dades que podem ser realizadas independente- Essas atividades que dependem umas das
mente, há outras que são intimamente interligadas. outras para iniciar ou terminar devem ser dispostas
48
Gestão de Projetos
em forma gráfica que mostre esses relacionamen- Figura 19 – Atividade sucessora no diagrama de
tos, figurando um mosaico lógico e bem estrutura- precedência.
do das dependências levantadas anteriormente.
O principal produto desse processo é o dia-
grama de rede do projeto, o qual é uma forma
gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interde-
pendência das atividades.
O diagrama de rede (Critical Pathod Method
– CPM) é uma importante metodologia, pois or-
dena as atividades a serem realizadas e identifica
o caminho crítico. atividade divergente: caracterizada
O sequenciamento das atividades envolve a por um único predecessor (atividade 1)
identificação e documentação dos relacionamen- para múltiplos sucessores (atividades 2
tos lógicos entre as atividades do cronograma, e 3), como mostra a figura a seguir:
que são as relações de precedência adequadas.
Figura 20 – Atividade divergente no diagrama de
Os diagramas de rede são representações precedência.
esquemáticas das atividades e dos relacionamen-
tos lógicos entre elas (dependência). O método
do diagrama de precedência usa, em sua cons-
trução, caixas ou retângulos para representar as
atividades e os conecta por setas, que mostram
as dependências.
As relações de precedência são:
atividade predecessora: deve iniciar

antes que a tarefa em questão possa
ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve
ser iniciada para que as atividades 2 e
3 possam ser iniciadas, como mostra a
figura:
atividade convergente: caracterizada
Figura 18 – Atividade predecessora no diagrama de por múltiplos predecessores (ativida-
precedência. des 1 e 2) com um único sucessor (ativi-
dade 3), como mostra a figura:
Figura 21 – Atividade convergente no diagrama de

precedência.
atividade sucessora: a atividade de-

pende dessa ação para que possa ser
iniciada, ou seja, a atividade 4 depende
das atividades 2 e 3 para ser iniciada,
como mostra a figura a seguir:
49
As relações de dependência são: Todas as atividades (tarefas) deverão

ter, pelo menos, uma predecessora, ex-
dependência de início: a atividade só ceto a primeira;
poderá iniciar se o predecessor for con- Todas as atividades (tarefas) deverão
cluído; esse tipo de dependência é a ter, pelo menos, uma sucessora, exceto
mais comum e encontrada no diagrama a última.
de rede.
A figura a seguir sintetiza o diagrama de
Portanto, o diagrama de rede tem como rede com seus predecessores e sucessores. Ob-
premissas: serve que todas as atividades têm predecessores
e sucessores, exceto a primeira e a última.
Figura 22 – Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores.
Exemplo de diagrama de rede: mostramos, a ocorram de forma satisfatória. As atividades estão

seguir, um exemplo de um projeto elaborado com o caracterizadas pelas letras e com as respectivas des-
intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as ati- crições, bem como se existem ou não predecessores,
vidades sequenciadas de local, para que os eventos como mostra o quadro a seguir:
Quadro 8 – Exemplo de atividades e seus predecessores.
Atividade Descrição da atividade Predecessores
A Selecionar local
B Criar plano
C Requerimento pessoal B
D Projetar escritório A; C
E Construir interior D
F Selecionar pessoal transferência C
G Contratar novos funcionários F
H Transferir antigos empregados F
I Contrato com bancos (folha) B
J Treinar novo pessoal G; K
K Arranjar local de treinamento F
50
Gestão de Projetos
Construindo o diagrama de rede a partir

desse exemplo tem-se:
Figura 23 – Exemplo de diagrama de rede.
A estimativa das durações das atividades Entre os métodos utilizados para estimar a
é um processo que tem como objetivo principal duração das atividades, destacamos:
determinar os tempos necessários à execução
das atividades, as quais já estão dispostas em suas estimativa de três pontos, que se baseia
precedências no diagrama de rede do projeto. em três cenários:
Para estimar a duração das atividades, são ••cenário mais provável: a duração da
necessárias a lista de atividades, as necessidades atividade com a maior probabilida-
e as disponibilidades de recursos. de de acontecer, conforme os recur-
A duração dessas atividades é expressa em sos disponíveis e o cronograma;
unidades de tempo, como dias, semanas, meses •• cenário otimista: baseia-se em um
etc., e deve vir acompanhada das tolerâncias, ou cenário melhor do que o mais pro-
seja, os desvios aceitáveis para mais ou menos. vável;
Entre os principais meios que permitem •• cenário pessimista: baseia-se em
avaliar as durações das atividades, está a opinião um cenário pior do que o mais pro-
especializada, ou seja, o especialista orienta por vável;
informações históricas e estima a duração. Existe, curva normal ou curva de Gauss: utiliza-
também, a estimativa análoga, ou seja, se utiliza mos como parâmetro de probabilidade
a duração real de uma atividade anterior similar de ocorrência e acerto para a média de
como referência. Outro meio também utilizado duração e seus respectivos desvios pa-
é a estimativa paramétrica, em que se determina drões:
quantitativamente, multiplicando a quantidade •• média +/- 1 desvio padrão: 68% de
de trabalho a ser realizada pelo valor da produti- probabilidade de ocorrência e acer-
vidade. Como resultado desse processo, obtemos to;
as estimativas de duração de todas as atividades •• média +/- 2 desvios padrões: 95% de
relativas ao projeto. probabilidade de ocorrência e acerto;
51
••média +/- 3 desvios padrões: 99,5% duração média da atividade mais pro-
de probabilidade de ocorrência e vável: 15 dias;
acerto; duração média da atividade otimista:
método PERT: utiliza três referenciais 10 dias.
quanto às durações das atividades.
Conforme as estimativas análogas ou
por especialistas, podem ser estimati- Utilizando a metodologia PERT, temos:
vas pessimista, mais provável e otimista:
•• duração média da atividade: (oti- duração média da atividade: (10 + (4 x
mista + (4 * mais provável) + pessi- 15) + 21) / 6 = 15,17 dias;
mista) / 6; desvio padrão médio da atividade: (21 –
•• desvio padrão médio da atividade: 10) / 6 = 1,83 dias.
(pessimista - otimista) / 6.
Portanto, a atividade Y terá a duração es-
Exemplo para utilização do método PERT: timada aproximada de: 15 +/- 2 dias.
conforme a avaliação de especialistas e a estima- Exemplo de atividades e seus respectivos
tiva análoga, tomemos a atividade Y: predecessores, acrescidos da duração dessas ati-
vidades calculadas através da metodologia PERT,
duração média da atividade pessimista: conforme quadro a seguir:
21 dias;
Quadro 9 – Exemplo de atividades, seus predecessores e sua duração.
Atividade Descrição da atividade Predecessores Duração (semanas)
A Selecionar local 3
B Criar plano 5
C Requerimento pessoal B 3
D Projetar escritório A; C 4
E Construir interior D 8
F Selecionar pessoal transferência C 2
G Contratar novos funcionários F 4
H Transferir antigos empregados F 2
I Contrato com bancos (folha) B 5
J Treinar novo pessoal G; K 3
K Arranjar local treinamento F 3
Alguns conceitos são muito importantes de atrasar o projeto como um todo,

para a interpretação do diagrama de rede, os mesmo que o atraso exceda o desvio
quais estão descritos a seguir: padrão da atividade. Não devemos nos
esquecer de que existe um sequencia-
Folga: é o tempo disponível para o atra- mento de atividades e a duração corre-
so de execução de uma atividade, antes ta deve ser cumprida para não atrasar
as atividades seguintes;
52

Gestão de Projetos
Caminho crítico: é a folga igual a zero, tornando-o paralelo às atividades do

delas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e,
ou seja, as atividades sem folga não de- caminho crítico, ou seja, realizar ativi-
principalmente, dos riscos;
vem atrasar, pois levará ao atraso das dades similares e paralelas ao mesmo
atividades posteriores
Fast e atrasará
track: é uma o pro- de diminuir otempo,
das tentativas temponade tentativa
duração do deprojeto,
acabar antes e,
jeto como um todo; consequentemente, diminuir a duração
tornando-o paralelo às atividades do caminho crítico, ou seja, realizar
Crash: é uma das tentativas de dimi- dessas atividades. Pode levar ao retra-
atividades similares e paralelas ao mesmo tempo, na tentativa
balho, de acabar
aliás, o que antes
é muito comum, e
nuir o tempo de duração do projeto,
alocandoe,mais
consequentemente, também
diminuir a duração dessas
recursos nas atividades ao aumento
atividades. Pode considerável
levar ao dos
do caminho crítico, ou seja, melhorar riscos.
o comum, e também
retrabalho, aliás, o que é muito ao aumento considerável
desempenho dessas atividades e, con-
dos riscos.
sequentemente, diminuir a duração de- A seguir, temos o diagrama de rede e seus
las. Alocar mais recursos pode levar ao componentes discriminados, como as atividades
aumento dos custos e, principalmente,
A seguir, temos o diagrama de rede e seus componentes
discriminadas, discriminados,
seus predecessores como as
e sucessores,
dos riscos; duraçãoduração
das atividades e folgas, o qualo é muito
atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, das atividades e folgas,
Fast track: é uma das tentativas de di- importante para identificar o caminho crítico:
qual éminuir
muitooimportante para identificar
tempo de duração do projeto, o caminho crítico:
Figura 24 – Exemplo de diagrama de rede com todos os componentes.

Data de Data de
Início – mais Término – Folga Data de Data de
cedo mais cedo Início – mais Término – Folga
Atividade A cedo mais cedo
Data de Data de Atividade B

Início – mais Término – Duração Data de Data de
tarde mais tarde Início – mais Término – Duração
tarde mais tarde
Data de Início Data de

– mais cedo Término – Folga
mais cedo
Atividade C
Data de Início Data de

– mais tarde Término – Duração
mais tarde
Utilizaremos Figura 24 – Exemplo

o exemplo de digrama
do Quadro 9 parade redeo com todos os
caminho componentes.
crítico do projeto, conforme a figura
demonstrar a confecção do diagrama de rede e a seguir:

53
Figura 25 – Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico.
O Quadro 9 contém as atividades, os pre- sucessores para uma atividade (F, com sucessores
decessores e sucessores, bem como o tempo de G, H, K), utiliza-se a data de início mais tarde me-
duração das atividades. A partir desse exemplo, nor, que, no caso, é 13 da atividade G (em relação
iniciamos a construção do diagrama de rede. a 18 da H e a 14 da K).
Na atividade A, conforme a Figura 24, a data Para obtermos o valor da folga de cada ati-
de início mais cedo é zero (início do projeto) e a vidade, peguemos como exemplo a atividade A:
data de término mais cedo é 3, pois é a soma do subtraímos a data de início mais tarde (5) da data
zero mais o tempo de duração da atividade que de início mais cedo (zero); o valor deve ser idênti-
é 3. Assim, preenchemos as outras atividades su- co à subtração da data de término mais tarde (8)
cessivamente, respeitando o caminho (setas); isso da data de término mais cedo (3), resultando, em
configura o caminho de ida. Quando existem dois ambos os casos, 5.
predecessores para uma atividade (D, com prede- Quando a folga for igual a zero, representa
cessores A e C), utiliza-se a data de término mais que essa atividade não pode atrasar nenhum dia,
cedo maior, que, no caso, é 8 da atividade C (em pois senão comprometerá o projeto; entretanto,
relação ao 3, da atividade A). como na atividade A a folga é 5, essa atividade
Para o caminho de volta (retorno), iniciamos pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto.
na atividade J; pegamos a data de início mais tar- O caminho crítico do projeto é todas as ati-
de, que é 20 da atividade E, subtraímos 3, obtemos vidades com folga igual a zero; no caso do exem-
17 e fazemos o caminho de volta, respeitando as plo, é: B – C – D – E.
setas da ida. Preenchemos as outras atividades Uma das grandes funções da gestão do
sucessivamente. Quando existem dois ou mais tempo é o desenvolvimento do cronograma,
54
Gestão de Projetos
cuja finalidade é atribuir datas de início e término os recursos necessários;

das atividades, articulando o diagrama de rede do restrições de datas e horários;
projeto, as durações das atividades e o calendário durações das atividades;
civil, obtendo o cronograma do projeto. sequência das atividades;
É utilizado o calendário civil, observando fe- levar em conta o calendário das ativida-
riados, legislações, férias e regulamentos especí- des, recursos humanos, materiais, equi-
ficos; podem também ser utilizados softwares de pamentos etc.
gerenciamento de projetos e inclusos programas
específicos para gestão do cronograma.
O controle de mudanças do cronograma
O principal produto entregue nesse pro- faz parte do controle de mudanças do projeto e é
cesso é o cronograma do projeto ou cronograma uma das gestões que mais o utiliza, pois é muito
mestre, o qual pode ser desdobrado em crono- comum a dificuldade de cumprir o prazo a con-
gramas parciais ou setoriais. O cronograma nada tento em todas as atividades. A seguir, temos um
mais é do que a conversão de um plano de ativi- modelo de cronograma mestre, constando as ati-
dades (ações) em uma programação de trabalho vidades principais, secundárias e terciárias, bem
orientada ao tempo. como as ações a serem executadas, os responsá-
Os prazos das atividades devem ser realis- veis pelas atividades e o calendário civil. Têm-se,
tas, para poderem ser cumpridos em tempo hábil. também, a duração planejada de cada atividade
Na confecção do cronograma, é necessário (P) e o executado (E), bem como o percentual de
analisar: cumprimento dessas atividades.
Quadro 10 – Exemplo de cronograma e seus componentes.
55
5.6 Gestão dos Recursos
A gestão dos recursos é de vital importância de pessoas, matérias-primas, tecnologia etc., que,
para o projeto e seus objetivos, principalmente por fim, definem quais os recursos necessários e
porque se incumbe do levantamento de todos os seus requisitos, configurando o plano de gestão
recursos necessários, como matéria-prima, pes- dos recursos.
soal, equipamentos, ferramentas, documentos, O recebimento e distribuição dos recursos
softwares, local etc. Essa gestão só se incumbe de tratam da obtenção, recebimento da distribuição
pessoal e de finanças quanto à determinação das dos recursos e exceção aos recursos humanos,
necessidades do projeto. conforme o plano da gestão de recursos.
Várias outras gestões dependem critica- O controle dos recursos é organizado pela
mente desta gestão, pois, se houver equívocos na matriz de responsáveis ou de tarefas, e contém os
escolha de pessoas, matérias-primas, tecnologias responsáveis quanto à guarda, conservação, ma-
etc., pode atrasar o cronograma, aumentar os cus- nutenção, seguro, documentação etc.
tos ou, mesmo, inviabilizar parcial ou totalmente A desmobilização dos recursos é um proces-
o projeto. so que consiste em providenciar a devolução dos
O planejamento de recursos inicia-se com recursos não aproveitados no projeto, bem como
a estrutura de decomposição do trabalho, a de- os que foram distribuídos, aos locais e às organi-
claração de escopo, os dados históricos e as polí- zações, conforme previsto no plano de gestão de
ticas organizacionais, os quais são avaliados pelo recursos.
gerente do projeto e especialistas nos requisitos
5.7 Gestão dos Custos
A gestão dos custos tem o objetivo de as- etc. Acrescer, também, outras despesas, como im-
segurar que o projeto tenha os recursos financei- postos, encargos trabalhistas etc.
ros necessários, bem como observar que não ul- As estimativas de custos devem ser obtidas
trapasse o orçamento previsto. Os custos devem através de estimativas análogas provenientes de
ser baseados em atividades e não em custos por projetos e atividades anteriores.
departamento. O principal produto desse processo é as es-
A estimativa de custos é baseada nos recur- timativas de custos e o plano de gestão de custos,
sos necessários, como pessoal, equipamentos, sendo necessário, também, estimar uma reserva
matérias-primas, serviços etc., e nas durações contingencial no intuito de cobrir imprevistos,
esperadas, como tempo de uso, horas de serviço erros de estimativa etc. O valor de praxe gira em
etc.; as informações estão na gestão de recursos e torno de 10% do custo total estimado.
das estimativas de duração das atividades. O plano de gestão de custos descreve como
Devem-se levantar as taxas dos custos dos os custos serão administrados, como agir frente
recursos citados anteriormente; na falta de valo- às variações do planejamento e, por fim, como
res reais e concretos, deve-se empregar estima- conter os responsáveis autorizados a efetuar as
tivas. Considerar, também, outras taxas, como mudanças que se fizerem necessárias.
variações cambiais, inflação, manutenção, seguro
56
Gestão de Projetos
O orçamento consiste em distribuir as esti- levantar e medir os desvios em relação

mativas de custos totais às atividades do proje- ao previsto nas linhas de base;
to, bem como estabelecer as linhas de base para prevenir mudanças nas linhas de base
possibilitar melhor controle. Esse processo inicia- sem as devidas autorizações;
-se com as estimativas de custos, na estrutura efetuar as correções e mudanças neces-
de decomposição do trabalho, no escopo e no sárias, conforme o plano de gestão dos
cronograma do projeto, tendo como base para a custos;
distribuição dos custos as partes constitutivas do
informar as mudanças formais às partes
projeto.
interessadas.
O produto final desse processo é o orçamen-
to mestre do projeto, o qual pode ser desdobrado
em orçamentos parciais ou setoriais, prevendo os As medidas de desempenho dos custos são
custos e os recursos financeiros do projeto. os principais fatores para o controle, pois fornecem
O processo do controle dos custos consiste as variações dos custos em relação ao planejado,
em: permitindo efetuar as necessárias correções.
Os produtos principais desse processo são
acompanhar a evolução dos custos no as estimativas de custos revisadas e a atualização
projeto; do orçamento, se necessário.
5.8 Gestão do Valor Agregado do Projeto
O conceito de valor agregado é aplicado ao Planned Value (PV):

projeto e corresponde ao custo do trabalho rea- •• é a parte do custo estimado e pla-
lizado, ou seja, à medida que o trabalho evolui, o nejado no orçamento para ser des-
executante da atividade ou tarefa “agrega” um valor pendida nas atividades por um dado
correspondente ao valor planejado (orçado) para período;
aquele resultado. A seguir, temos a análise do valor •• quanto planejamos gastar?
agregado, ou seja, o Earned Value Analisys (EVA):
Caso a análise mostre três valores iguais, isso
Earned Value (EV): quer dizer que o projeto corre exatamente como
•• é o valor previsto no orçamento e previsto no cronograma e no orçamento, ou seja,
correspondente ao trabalho real- tal como planejado anteriormente. A seguir, temos
mente executado; o exemplo de uma planilha discriminada contendo
•• quanto vale o produzido? as atividades, o valor orçado para cada atividade,
•• valor dos produtos em valor de orça- o valor efetivamente gasto em cada atividade, o
mento (valor orçado); cumprimento delas e, por fim, as datas, que são os
Actual Costs (AC): cronogramas.
•• é o total dos custos incorridos para
executar as atividades do projeto du-
rante um dado período;
•• quanto custou o produzido?
•• custo de produção em valor real;
57
Quadro 11 – Exemplo de planilha de atividades e custos.
Atividade R$ orçado R$ real % complemento Data

A 150,00 100,00 100% Jan/08
B 150,00 150,00 100% Jan/08
C 150,00 120,00 100% Fev/08
D 150,00 160,00 100% Fev/08
E 150,00 0,00 0% Mar/08
F 150,00 0,00 0% Mar/08
G 150,00 0,00 0% Abr/08
H 150,00 0,00 0% Abr/08
A seguir, vemos a mesma planilha contendo lor planejado e custos reais em uma determinada
os parâmetros para análise do valor agregado, va- data de referência (março de 2008):
Quadro 12 – Exemplo de planilha – PV / EV / AC.
Existem alguns índices importantes para a ••CPI = EV / AC;

análise do desempenho em relação ao orçamen- ••CPI maior que 1: custos abaixo do
to de custos e o cronograma mestre em um dado orçado;
período de tempo, permitindo levantar a situação •• CPI igual a 1: custos iguais ao orça-
atual do projeto em relação ao planejado inicial- do;
mente, ou seja, se há desvios nele. Os índices são: •• CPI menor que 1: custos excederam
o orçamento;
Índice de desempenho dos custos (Cost Índice de desempenho do cronograma
Performance Index – CPI): (Schedule Performance Index – SPI):
58
Gestão de Projetos
•• SPI = EV / PV; CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 =>

•• SPI maior que 1: projeto está adian- 1,13 (custos abaixo do valor orçado);
tado; SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 =>
•• SPI igual a 1: projeto no prazo; 0,67 (o projeto está atrasado em relação
•• SPI menor que 1: projeto está atra- ao planejado).
sado.
Analisando o exemplo anterior (Quadro 11),
Portanto, no exemplo anterior, os custos es-
temos:
tão abaixo do valor orçado, porém o projeto está
atrasado em relação ao planejado.
PV = R$ 900,00 (custo orçado das ativi-
A seguir, temos um gráfico que demonstra a
dades até a data atual – março 2008);
situação dos projetos nele inseridos: como estão
AC = R$ 530,00 (custo real das tarefas em relação ao que foi planejado, aos custos e ao
que foram efetivamente completadas); cronograma:
EV = R$ 600,00 (valor do orçado das ati-
vidades que foram efetivamente com-
pletadas);
Figura 26 – Gráfico de desempenho dos projetos.
5.9 Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade trata de assegurar O planejamento da qualidade segue as nor-

que o projeto satisfará todas as necessidades para mas da organização, traçando as diretrizes globais
as quais foi projetado. O planejamento da quali- relativas à qualidade, formalmente expressas pela
dade garante seu controle e melhoria em relação alta administração, sendo o documento principal,
a todas as atividades do projeto em todos os ní- que, com o escopo e a descrição do produto, fará
veis. a análise do custo-benefício e obterá a qualida-
59
de requerida e esperada sem encarecer o projeto. cliente interno, ao prover confiança à

Também é importante o estudo de projetos ante- equipe do projeto de que ela é capaz de
riores e benchmarking com outras organizações. atingir e manter a qualidade desejada a
O principal produto desse processo é o um custo aceitável.
plano de gestão da qualidade, importante docu-
mento que estabelece como a equipe do projeto O controle da qualidade consiste no empre-
implantará a política de qualidade em todos os go das técnicas operacionais e atividades utiliza-
níveis. das na monitoração de um processo para atender
A garantia da qualidade consiste em um aos requisitos da qualidade. Os controles devem
conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, estar mais voltados para as ações preventivas da
implantadas no sistema de qualidade e demons- ocorrência de não conformidades do que para as
tradas como necessárias para prover a confiança ações corretivas.
adequada de que uma entidade atenderá os re-
Entre as atividades a serem desenvolvidas,
quisitos definidos da qualidade, visando ao:
estão as inspeções, amostragens estatísticas e
análise de tendências.
cliente externo, ao prover confiança a
O produto principal desse processo é a me-
ele e às outras partes interessadas de
lhoria da qualidade; caso a conformidade seja
que o projeto é capaz de fornecer pro-
atingida, aceita-se; caso contrário, são necessá-
dutos e serviços com a qualidade dese- rios ajustes no processo, quer sejam preventivos
jada; ou corretivos.
5.10 Gestão do Pessoal
A gestão do pessoal trata dos recursos hu- O desenvolvimento da equipe não está res-
manos do projeto, ou seja, com foco nas pessoas trito aos membros da equipe do projeto, mas in-
para compor a equipe do projeto. clui todos os integrantes das partes interessadas
O planejamento da organização do projeto no projeto. As atividades de construção de equi-
pe e o exercício das habilidades gerenciais são
trata da identificação e documentação da quanti-
importantes atividades a serem desenvolvidas,
dade de pessoas necessárias, atribuições de fun-
bem como ter um local adequado de trabalho. O
ções, responsabilidades e vinculações funcionais
treinamento, quando necessário, deve ser consi-
no projeto. O produto principal desse processo derado pelo gerente do projeto.
consiste em fixar as atribuições e responsabilida-
O principal produto desse processo é a
des, incorporando-as na matriz de responsáveis/ melhoria do desempenho individual e, princi-
tarefas, e, por fim, em elaborar um plano de ges- palmente, no que tange ao trabalho em equipe,
tão de pessoal com as vinculações funcionais dos também é necessário ter uma metodologia para a
membros da equipe, como em um organograma. avaliação do desempenho de pessoal, bem como
A aquisição de pessoal deve seguir os pre- ações preventivas e corretivas.
ceitos de se conseguir pessoas com os requisitos A dissolução da equipe é um processo que
solicitados e ajustando as necessidades do proje- se incumbe de devolver as pessoas às respectivas
to; caso essas pessoas pertençam à organização, origens, à medida que terminam suas tarefas. É
o gerente do projeto deve proceder às negocia- necessário ao gerente do projeto analisar os rela-
ções com as chefias funcionais, para obter o con- tórios de desempenho para posterior feedback. A
sentimento e a participação na equipe do projeto. dispensa deve ocorrer com critérios, ou seja, sem
Uma relação com as pessoas deverá ser organiza- traumas nem ressentimentos, a fim de não preju-
da com o detalhamento necessário a cada caso. dicar futuras formações de equipes.
60
Gestão de Projetos
5.11 Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações, no âmbito do descrição das informações a serem dis-

projeto, cumpre três finalidades: tribuídas, contendo formato, conteúdo,
detalhamento etc.;
comunicação no âmbito do projeto, cronograma, frequência e prazos limites
para cada tipo de informação a ser ge-
destinando-se aos clientes internos (in-
rada;
tegrantes da equipe);
métodos de acesso às informações;
comunicação com os fornecedores e métodos de atualização durante a exe-
clientes do projeto, ou seja, os clientes cução do projeto.
externos;
repositório de informações, ou seja, o O processo de disseminação das infor-
cliente institucional. mações visa a assegurar que elas cheguem aos
usuários nas condições previstas, principalmente
quanto aos prazos e conteúdo. O produto princi-
A comunicação pode ser formal ou informal,
pal desse processo é a documentação do projeto,
oral ou escrita, por meios eletrônicos, filmes etc. formada pelo conjunto de todas as informações
No projeto, a comunicação deve fluir de por ele produzido.
forma clara, franca e dirigida, e deve ser orienta- Esse documento contém os registros da
da para quem vai usá-la; portanto, a gestão das execução e os resultados das diversas atividades/
comunicações visa a assegurar que, no tempo tarefas, as correspondências interna e externa, re-
oportuno, as informações de interesse do projeto latórios técnicos, relatórios financeiros etc.
sejam geradas, coletadas, disseminadas, armaze- Os relatórios de desempenho são coletados
nadas e descartadas. e distribuídos aos interessados, para que saibam
O planejamento das comunicações inicia- como os recursos e atividades estão sendo empre-
-se com os requisitos das comunicações, os quais gados para atingir os objetivos do projeto. Os rela-
expressam o conjunto de necessidades de infor- tórios normalmente contêm informações sobre o
mações das partes interessadas. É importante ob- escopo, cronograma, custos, qualidade e desem-
penho.
servar a tecnologia das comunicações disponível
e necessária, ou seja, o modo que as informações Os tipos de relatório são os seguintes:
caminham necessita de tecnologia apropriada e
relatórios de situação, que informam
compatível às necessidades do projeto.
onde o projeto se encontra;
Os principais tópicos do plano de gestão das relatórios de progresso, que informam a
comunicações são: produção das equipes;
relatórios de prognósticos, uma previ-
estrutura de coleta e arquivamento das são do progresso e da situação futura.
informações, de suas atualizações e mo-
dificações; O produto principal desse processo é os rela-
estrutura de disseminação das informa- tórios de desempenho, com os resultados obtidos
ções, definindo a quem cada informa- no processo e os pedidos de mudança de dados
ção deve ser dirigida e utilizando que e informações contidos em documentos emitidos
meios para tal; pelas várias gestões específicas.
61
O encerramento administrativo trata de do- Na figura a seguir, temos uma esquemati-

cumentar formalmente o término de partes signi- zação das comunicações em um projeto, desde a
ficativas do projeto, como seus subsistemas, fases obtenção de dados, a transformação em informa-
do projeto e, finalmente, o próprio projeto. O do- ções, o registro para gerar documentos, até o fluxo
cumento de encerramento é o termo de aceitação de documentos entre o projeto e seu ambiente.
firmado pelo cliente ou patrocinador atestando
que recebeu o produto do projeto.
Nos arquivos do projeto, são classificados e
armazenados todos os documentos gerados no
projeto.
Figura 27 – As comunicações em um projeto.
5.12 Gestão dos Riscos
A gestão dos riscos corresponde a proces- o desempenho, pela impossibilidade

sos sistemáticos de identificação, análise e avalia- de atingir determinado requisito;
ção dos riscos e de estabelecimento de respostas o custo, pois pode haver despesas aci-
adequadas a eles. ma das orçadas;
O risco é a possibilidade de ocorrência de o cronograma, pois pode haver atrasos;
um resultado indesejável, como consequência de combinação dos anteriores.
um evento qualquer, e tem duas dimensões:
a probabilidade de sua ocorrência; O planejamento da gestão de riscos deve

contemplar as abordagens que serão utilizadas
o impacto sobre o projeto e suas conse-
no projeto frente aos riscos, expressando-as em
quências.
um plano, para, a seguir, executá-lo e, por fim,
contratá-lo. Para o planejamento, são necessários
Os danos causados podem ser de maior ou o plano do projeto, experiências anteriores em
menor intensidade, porém podem afetar consi- gestão de riscos e em modelos e padrões a serem
deravelmente: utilizados.
62
Gestão de Projetos
O gestor do projeto deve designar o gestor A identificação dos riscos consiste no levan-
de riscos, o qual irá acompanhar e controlar os ris- tamento das possibilidades de sua ocorrência,
cos no projeto. sua identificação e documentação; é um processo
O conteúdo do plano da gestão dos riscos contínuo, do início ao fim do projeto.
deve abranger: Os riscos ou as condições de aparecimento
de riscos devem ser identificados, apresentados
metodologia: contém os métodos, e descritos, e suas condições devem descrever as
processos e fonte de dados a serem uti- práticas ou os aspectos do projeto e de seu am-
lizados; biente; tais práticas tornam os riscos mais prová-
atribuições e responsabilidades: de- veis de serem identificados.
finição de funções e responsabilidades A avaliação dos riscos consiste na execu-
de todos que participam da gestão de ção da análise qualitativa dos riscos identificados,
riscos; para priorizá-los conforme os potenciais efeitos
reciclagens: define a frequência das re- sobre o projeto. Determina a importância dos ris-
ciclagens da gestão de riscos durante a cos identificados, para orientar sua quantificação
execução do projeto. Procede a revisão, e as consequentes medidas de resposta aos ris-
análise e avaliações dos aspectos do cos.
projeto; Existe uma escala de probabilidade e de
pontuações e interpretações: fixam- impacto, que são as duas dimensões básicas dos
-se os parâmetros, pontuações, valores riscos. A classificação determina o rigor de trata-
de risco para utilização posterior, bem mento de cada risco.
como faz a verificação da consistência e O valor da probabilidade de risco varia de
a coerência das interpretações; 0,0 (inexistência de risco) a 1,0 (certeza de risco).
limiares: estabelecem os limites míni- O valor do impacto do risco indica sua severidade
mos dos riscos, além dos quais devem e varia de 0,0 (inofensivo) a 1,0 (destrutivo). O pro-
ser tomadas providências cabíveis; duto da probabilidade (P) pelo valor do impacto
modelos de relatórios: estabelecem (I) dá o valor do risco (R).
os modelos e formatos dos relatórios
R=PxI
e definem como os riscos serão docu-
mentados, analisados e comunicados
às partes interessadas;
rastreamento: define como os regis-
tros da gestão serão guardados para
utilização futura.
Quadro 13 – Matriz de probabilidade X impacto de risco.
63
Os valores lineares atribuídos à matriz de A seguir, temos o quadro da matriz que tra-
probabilidade e impacto são: ta a graduação dos impactos de riscos, segundo
o valor (R), sobre os aspectos críticos do projeto:
0,1 = muito baixo;
0,2 = baixo;
0,4 = moderado;
0,6 = alto;
0,8 = muito alto.
Quadro 14 – Matriz de graduação de impactos de risco.
A quantificação dos riscos consiste na me- um custo financeiro, devido a seguros,

dida da probabilidade e do impacto de um risco cláusulas contratuais com penalidades
sobre os objetivos do projeto, possibilitando a to- etc.;
mada de decisões ante incertezas. Atenuação: quando há a redução do
O principal produto desse processo é uma impacto do risco abaixo do limiar acei-
relação de riscos quantificados e priorizados, com tável;
a probabilidade de variações de riscos e prazos. Aceitação: quando há a absorção do
O planejamento de respostas a riscos trata impacto do risco e suas consequências.
da definição de meios e modos para aproveitar as O plano de resposta aos riscos deve incluir:
oportunidades e do estabelecimento de respostas
a riscos. Inclui definições de pessoas e atribuições riscos identificados, causas, consequên-
de funções, providências, técnicas e meios a empre- cias e áreas afetadas;
gar e responsabilidades perante cada risco identifi-
responsáveis por risco e suas responsa-
cado.
bilidades;
A seguir, temos as atitudes que, em geral,
resultados da avaliação e quantificação
envolvem as respostas a riscos:
dos riscos;
respostas a cada risco;
Esquiva: quando houver a possibilida-
de de eliminar as causas do risco; limiares de risco esperados após aplica-
ção das respostas;
Transferência: quando há a transmis-
são do impacto do risco e a responsa- plano de contingência.
bilidade da resposta a terceiros. Envolve
64
Gestão de Projetos
O controle de riscos acompanha e verifica

Dicionário se a implantação de respostas a riscos e os pro-
cedimentos foram feitos como planejado, se há
Contingência: con.tin.gên.cia sf (lat contingentia) 1
necessidade de novas respostas e a ocorrência de
Qualidade do que é contingente. 2 Eventualidade.
3 Fato possível, mas incerto. alterações que possam mudar o estabelecido no
Fonte: Dicionário online. plano da gestão de riscos.
5.13 Gestão de Suprimentos
A gestão de suprimentos trata da obtenção dos termos e condições dos contratos, a fim de
dos recursos a partir de fontes externas à organi- ajustar interesses mútuos. Também deve ser em-
zação e inclui equipamentos, materiais processa- pregado um sistema de ponderação, que atribui
dos, serviços, softwares etc. Quanto às pessoas, pontos conforme a competência técnica, tradição
essa gestão faz a contratação, inclusive das que de mercado etc.
vão integrar a equipe do projeto. Deve haver, também, pré-requisitos esta-
O planejamento do suprimento tem a finali- belecidos que os candidatos a fornecedor devem
dade de levantar as necessidades que serão mais satisfazer para se habilitarem aos contratos.
bem supridas por fontes externas ao projeto. O principal produto desse processo é os
Além de identificar o que obter, deve estabelecer contratos, os quais estabelecem compromissos
para cada item quantos, como, onde e quando. entre as partes.
Inicia-se com a declaração de escopo do A administração de contratos visa a exer-
projeto, bem como os serviços e bens necessá- cer o controle sobre os contratos, para assegurar
rios, e a verificação das condições do mercado seu cumprimento; uma vez cumpridos todos os
quanto às disponibilidades, como também as res- compromissos, procede-se as aprovações de pa-
trições existentes. gamentos.
O principal produto desse processo é o pla- O encerramento de contratos compreende
no da gestão do suprimento, documento que a verificação do cumprimento de todos os itens
consta o que adquirir, em que quantidade, quando contrato e documenta o encerramento dos
do, onde e como. O planejamento das solicitações compromissos entre as partes. Posteriormente,
visa ao preparo da documentação necessária ao há a remessa da documentação aos arquivos de
processo de solicitações. A documentação para contratos, o envio ao contratado de um termo de
solicitações contém os critérios de avaliação para aceitação formal do contrato e o encerramento
orientar a seleção de fontes de suprimento dos
emitido pelo responsável pelo contrato junto à
itens necessários ao projeto. As solicitações vi-
organização, no qual ele atesta que todos os itens
sam a obter propostas de fornecedores em pers-
do contrato foram cumpridos.
pectiva e devem conter prazos, forma, conteúdo,
preços, condições de fornecimento, condições de
pagamento etc.
O processo de seleção de fontes consiste
em analisar e avaliar as propostas segundo cri-
térios preestabelecidos, formalizar a seleção por
meio de contratos e deve observar a negociação
65
5.14 Gestão Ambiental
A gestão ambiental abrange outros parti- car a conformidade com o plano da gestão ambien-
cipantes que não os diretamente envolvidos nas tal e adotar as ações corretivas. A gestão ambiental
relações fornecedor/cliente, que são pessoas, no projeto deve observar:
grupos sociais, comunidades e estados afetados
pelos impactos negativos sobre o meio ambiente Produtos e serviços: desenvolver e
e preocupados com a utilização racional de ener- fornecer produtos e serviços que não
gia e dos recursos naturais. produzam impacto indevido sobre o
O planejamento ambiental tem por fina- ambiente e sejam seguros em sua uti-
lidade elaborar o plano da gestão ambiental, o lização prevista, que apresentem o me-
qual é decorrente da política ambiental da orga- lhor rendimento em termos de consu-
nização responsável pelo projeto, porém pode mo de energia e dos recursos naturais e
sofrer influências de fatores externos, exigências que possam ser reciclados, reutilizados
do cliente etc. ou cuja disposição final não seja perigo-
É necessária a análise do custo-benefício, sa;
para determinar quais as mais eficientes maneiras Instalações e atividades: desenvol-
de satisfazer os requisitos ambientais. ver, projetar e operar instalações, ten-
O plano da gestão ambiental é um docu- do em conta a eficiência no consumo
mento que deve conter as responsabilidades nas da energia e dos materiais, a utilização
diversas áreas da gestão ambiental, os procedi- sustentável dos recursos renováveis, a
mentos preventivos e as medidas corretivas na minimização de impactos ambientais
ocorrência de deterioração ambiental. adversos e da produção de resíduos e
As verificações e ações corretivas têm por ob- o tratamento da disposição final desses
jetivo acompanhar o projeto durante sua execução resíduos de forma segura e responsável.
e o produto dela resultante, com o intuito de verifi-
Caro(a) aluno(a) no quinto capítulo foi dada uma atenção especial para as gestões de um projeto.
Você deve ter percebido que o gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas, as quais
são voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e interdependentes, formando
um conjunto único e devem ser conduzidas de forma simultânea.
Resumidamente você deve entender os seguintes conceitos sobre as gestões:
Gestão da integração: tem como finalidade integrar, harmonizar e coordenar os processos

das demais gestões, com o intuito de obter o máximo desempenho e resultado;
Gestão do escopo: define o produto desejado, bem como a delimitação do projeto e suas ati-
vidades gerenciais; também controla para que não haja desvio durante o projeto, executando
somente aquilo que estiver descrito no escopo;
66
Gestão de Projetos
Gestão do tempo: estima e define a duração das atividades, que são controladas durante a
execução; define um cronograma mestre e os cronogramas parciais/setoriais;
Gestão dos recursos: processo que garante que os insumos necessários ao projeto sejam pre-
vistos, obtidos, distribuídos, mantidos, utilizados e controlados corretamente. Pessoal, bens e
serviços próprios e terceirizados são levantados nesta gestão e posteriormente administrados
por gestões próprias;
Gestão dos custos: todos os insumos e recursos necessários são avaliados, custeados e distri-
buídos pelas partes do projeto; definem-se o orçamento mestre e os parciais/setoriais;
Gestão da qualidade: realizada sobre o produto, com o intuito de assegurar qualidade e a sa-
tisfação dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo, visando
a obter a eficácia e eficiência do projeto;
Gestão ambiental: assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservação da qua-
lidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto para com toda a sociedade e partes
interessadas;
Gestão do pessoal: deve haver planejamento sobre as pessoas necessárias à composição da
equipe, que, posteriormente, devem ser procuradas, integradas, estimuladas e coordenadas,
com o intuito de obter os resultados desejados do projeto;
Gestão das comunicações: visa a garantir o correto fluxo das informações e seus registros,
ou seja, é de vital importância que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes
interessadas, sejam informados do gerenciamento durante toda a duração do projeto;
Gestão dos riscos: devido às características do projeto, ou seja, um empreendimento único e
não realizado anteriormente, existem vários riscos a ele associados, riscos esses que devem ser
reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, para que, se não eliminados ou evita-
dos, sejam pelo menos minimizados;
Gestão do suprimento: realiza o levantamento das necessidades e a obtenção dos recursos
para as gestões anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, serviços específicos, espe-
cialistas etc.; passa a ser, então, administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão desses
contratos.
1. A gestão da integração do projeto se inicia com o seguinte processo:

a) Constatação de escopo.
b) Idealização do escopo.
c) Fixação de escopo.
d) Elaboração do plano gerencial do projeto.
2. Num diagrama de rede, o caminho crítico é o que:

a) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas.
b) Demora mais tempo para se completar.
c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início.
d) Não é afetado pelo atraso na programação.
67
3. Qual a duração para completar o projeto representado pela rede de atividades a seguir?
a) 10 dias.
b) 17 dias.
c) 12 dias.
d) 14 dias.
4. O excesso de informações pode trazer problemas para o projeto. As informações que mostram
o andamento do projeto devem chegar de maneira clara e objetiva para os interessados. O
gerente de projetos tem a incumbência de garantir esse fluxo, através de uma análise das ne-
cessidades das informações para os interessados. Isso está disponível através de:
a) Linha de base da medida do desempenho.
b) Critérios e estratégia do projeto.
c) Metodologia de gerenciamento de projetos.
d) Plano do gerenciamento das comunicações.
5. Um gerente de projetos ouve rumores de sua equipe de que um cliente irá solicitar uma mu-
dança no projeto, a qual vai provocar um aumento no orçamento da ordem de R$ 150.000,00.
Essa situação é um exemplo de que tipo de comunicação?
a) Gráfica.
b) Formal.
c) Informal.
d) Verbal.
68
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPÍTULO 1
1. Alternativa B. Fica evidente que os integrantes da equipe priorizam o trabalho técnico ao invés
do próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade suficiente para
contornar a situação de descontentamento presente entre os membros de sua equipe.
2. Alternativa D. Para o tipo de organização citado no exercício, existe mais de um gerente para a
equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente departamental). O gerente
departamental possui prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos
e, com isso, a probabilidade é alta de conflitos na área de comunicação.
3. As características gerais de um projeto são:

temporário;
único, singular;
deve ser progressivamente elaborado;
deve ter propósitos definidos;
ações não rotineiras, não repetitivas;
interdependente;
equipe multidisciplinar e temporária;
mediar conflitos;
criação de um produto ou serviço singular;
agregar valor à empresa e aos negócios.
4. Principais diferenças entre projeto e operação:
Projeto Operação contínua
Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias

Temporário: tem um começo e um fim definidos.
vezes.
Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez

Produz um resultado ou produto único.
que o processo é executado.
69
CAPÍTULO 2
1. O mundo passou por intensas e contínuas transformações sociais, econômicas e culturais nos
últimos anos. Os principais motivos dessas mudanças são a globalização econômica e o avanço
tecnológico e científico. Uma das consequências dessas mudanças está no aumento da concor-
rência no ambiente empresarial.
2. Com esse novo panorama, alguns fatores críticos para o sucesso se destacam: a rapidez, a ca-
pacidade de adaptação, a inovação rápida e eficiente e a melhoria contínua sob os processos
já executados. O fortalecimento dos sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de
gerir os empreendimentos nesse novo cenário, se torna, então, uma ferramenta eficaz para
atender às novas demandas e para a sobrevivência das empresas nesse mercado cada vez mais
competitivo.
3. Alternativa C. Para que uma empresa faça bem feito o seu negócio, é necessário o perfeito
equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em que ela convive.
As devidas providências devem servir para minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar
para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas dele.
4. O gerenciamento estratégico é uma técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica

os cursos de ação. Ele considera as forças e fraquezas de uma organização, as oportunidades e
as ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados.
5. As estratégias setoriais são consideradas estratégias de negócio ou empresariais, cujas ações

executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/
ou serviço. Já as estratégias corporativas são consideradas estratégias de negócio para atuação
em diversos mercados, ou seja, ações voltadas para fora da organização, que determinam as
ações e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou serviços (mix).
CAPÍTULO 3
1. Exemplos de fatores críticos de sucesso:

identificar líderes para os projetos;
pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares;
rapidez na entrega de novos produtos/serviços;
bom relacionamento com os clientes internos e externos;
rapidez em identificar os problemas e obter soluções;
identificar as mudanças/tendências do mercado;
capacidade de planejamento;
boa capacidade de comunicação interna;
capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;
possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão empresarial.
70
Gestão de Projetos
2. Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém especialmente:

quanto maior for a complexidade do problema;
quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução;
quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações,
filiais, outras organizações etc.
quando há grandes restrições de prazos e custos.
CAPÍTULO 4
1. Suas fases, ou seja, início, meio e fim, estão descritas a seguir:

iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua solução.
Estimativa inicial dos custos e prazos;
planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. Definição da equipe;
execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, visando a alcançar o objetivo
proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do projeto;
controle: faz o controle passo a passo da execução; podem ser necessários ajustes, sem
fugir do escopo original;
encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo; faz-se uma avaliação geral.
Concluem-se os contratos, devolução de materiais e dissolução da equipe.
2. Os atributos desejáveis aos gerentes são:

atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas;
meios, que são ferramentas e técnicas específicas;
atitudes profissionais;
conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro, administração recur-
sos humanos, processos e operação, produtos, mercados e clientes;
conhecimentos técnicos: áreas correlatas à especialização, competência técnica na área de
especialização e métodos de pesquisa;
habilidades de comando: capacidade de liderança, planejamento, organização, controle,
autoanálise, alocação de recursos e tomada de decisão;
demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pes-
soal, clareza e concisão;
atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho
interesse por questões administrativas, relacionamento com clientes externos e ambição
profissional;
atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura pertinente e hábito de
leitura sistemática de textos técnicos;
o gerente pode encontrar padrões de conduta no Project Management Institute, que pu-
blica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conheci-
mentos do gerenciamento de projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerencia-
mento de projetos e tem como objetivo identificar o subconjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, que é reconhecido como boa prática.
71
3. Alternativa D. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que certo

grau de conflito e competição pode ser benéfico, desde que conduzidos com maturidade pelos
envolvidos. Nesse contexto, eles podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe,
estimulando inovação e criatividade. O grande problema está relacionado à ocorrência exage-
rada de conflitos e competições, bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com
eles. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indício de
problemas, que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
4. Alternativa B. Comemorar aniversários é um tipo de atividade de integração bastante eficiente
entre os membros de uma equipe. É interessante haver a comemoração do aniversário de to-
dos os membros, a qual poderia ocorrer uma vez por mês. Com isso, além de haver mais even-
tos de integração, todos irão se sentir bem valorizados.
5. Alternativa C. A princípio, essa seria a melhor alternativa, porém convém observar que, caso o
gerente note que isso não adiantaria, ele poderia tomar outras providências.

CAPÍTULO 5
1. Alternativa D. A Inicia-se
gestão da integração
com coordena
o plano de as várias do
gerenciamento partes constitutivas
projeto; doum
elabora-se gerenciamen-
plano para
to do projeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia-se com o plano de gerencia-
a execução, controle, revisões e mensuração para a progressão do projeto.
mento do projeto; elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para
a progressão2.doAlternativa
projeto. B. As atividades críticas são aquelas em que a folga é igual a zero,
ou seja, as atividades sem folga não devem atrasar, pois isso levará ao atraso
2. Alternativa B. As atividades críticas são aquelas em que a folga é igual a zero, ou seja, as ativida-
des sem folga nãodasdevem
atividades posteriores
atrasar, e atrasará
pois isso levará o projeto
ao atraso como umposteriores
das atividades todo. Esse ecaminho
atrasará
o projeto como representa a maior
um todo. Esse duração
caminho do projeto.
representa a maior duração do projeto.
3. Alternativa B.
3. Alternativa B.
3 D,4 5
11 11 15 15
F, 2
B,6 E, 4
C, 5
1 A,5 2 4 G, 4
6
0 0 5 5 10 11
17 17
4. Alternativa D. No projeto, a comunicação deve fluir de forma clara, franca e dirigida, e a informa-
4. Alternativa D. No projeto, a comunicação deve fluir de forma clara, franca e
ção deve ser orientada para quem vai usá-la, portanto a gestão das comunicações visa a assegu-
rar que, no tempodirigida, e a informação
oportuno, devedeserinteresse
as informações orientada
do para quem
projeto vaigeradas,
sejam usá-la, portanto a
coletadas,
disseminadas, armazenadas
gestão das ecomunicações
descartadas. Ovisa
planejamento dasque,
a assegurar comunicações
no tempoinicia-se com as
oportuno, os
requisitos das comunicações, os quais expressam o conjunto de necessidades de informações
informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas,
das partes interessadas.
armazenadas e descartadas. O planejamento das comunicações inicia-se com
5. Alternativa C. Foi
osinformal, pois das
requisitos o gerente de projetosos
comunicações, ouviu boatos
quais provenientes
expressam de sua equi-
o conjunto de
pe. A comunicação ocorreu de uma forma aberta e sem regras estabelecidas.
necessidades de informações das partes interessadas.
5. Alternativa C. Foi informal, pois o gerente de projetos ouviu boatos
72
provenientes de sua equipe. A comunicação ocorreu de uma forma aberta e
REFERÊNCIAS
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BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial. São Paulo: Pioneira, 1976.
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VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Pearson

Makron Books, 2005.
73

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3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS........................................................................................... 23

5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO............................................................................. 39

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 69

1.1 Características do Projeto

As características gerais de um projeto são:  cria um produto ou serviço singular;

1.2 Conceitos Básicos

Alguns conceitos básicos serão apresen-  Administrar/gerir/gerenciar: é a ta-

1.3 Níveis Gerenciais

Após a constituição da organização, esta ne- multidepartamentais, para atingir os

ao funcionamento, como autoridades  Estruturação dos problemas: identi-

 Organização departamental: forma nítida vantagem pela rapidez nas solu-

1.5 Projetos x Operações Correntes

 Operações correntes: são caracteriza- executores possuem um cargo ou fun-

1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos

Os problemas organizacionais, em um âm-  Moderno Gerenciamento de Projetos

1.7 Project Management Institute (PMI)

É uma entidade de âmbito mundial, fun- of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de

1.8 Resumo do Capítulo

1.9 Atividades Propostas

3. Quais são as principais características de um projeto?

4. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas?

A razão de ser de qualquer organização é a rar para aproveitar melhor as oportunidades do

2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico

 Macroambiente: ambiente situado constituído por entidades que influen-

••economia global: quebra de fron-  Valor: considerado atributo de bens e

2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

2.2 Visão Estratégica

Estratégias Gerenciamento estratégico

Ações administrativas e operacionais

Devido àDevido à globalização,

Mudanças Globais Rápidas

Experiência passada irrelevante/perigosa

Surgimento de estratégias revolucionárias Î Suplementar a hierarquia da

Figura 3 – Mudanças e suas consequências.

2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas

 Estratégias setoriais: são consideradas •• Enfoque em diferenciação: des-

controle de competidores, econo- novos produtos e/ou serviços, além

2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico

Tem como objetivo formular, implementar e  Novos competidores potenciais: são

Figura 4 – Formulação da estratégia.

Ambiente geral + Ambiente Identificar os atores e fatores

Identificar oportunidades e Tendências das

Toda e qualquer organização necessita – Formulaçãoa da

No plano operacional, que é o conjunto pela gerência administrativa e gerência operacio-

Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo.

Plano estratégico (objetivos de Conjunto de objetivos de

Uma vez implantada, há a necessidade de e a inclusão das experiências adquiridas no acervo

Ambiente operacional Planos operacionais

20 Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica.

2.5 Resumo do Capítulo

2.6 Atividades Propostas

2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é:

3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização?

4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas?

Identificar os problemas da empresa passí-

Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos.

OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO

TÉCNICOS 75% 10%

NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%

Empregamos a administração por projetos Saiba mais

Normalmente, os prazos de implantação da  bom relacionamento com os clientes in-

As características gerais de um projeto são: cria um produto ou serviço singular;

Alguns conceitos básicos serão apresen- Administrar/gerir/gerenciar: é a ta-

ao funcionamento, como autoridades Estruturação dos problemas: identi-

Organização departamental: forma nítida vantagem pela rapidez nas solu-

Operações correntes: são caracteriza- executores possuem um cargo ou fun-

Os problemas organizacionais, em um âm- Moderno Gerenciamento de Projetos

Macroambiente: ambiente situado constituído por entidades que influen-

••economia global: quebra de fron- Valor: considerado atributo de bens e

Estratégias setoriais: são consideradas •• Enfoque em diferenciação: des-

Tem como objetivo formular, implementar e Novos competidores potenciais: são

Normalmente, os prazos de implantação da bom relacionamento com os clientes in-

Quanto maior for à complexidade do problema;

Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida: pouco criativa e com pouca cooperação;

Reunião de pessoas com finalidade defini- necessidades e problemas individuais

Turbulência: com o início dos relacio- Desempenho: a equipe do projeto al-

o projeto é de caráter temporário e está há pressões de várias partes, devido ao

Quando os conflitos forem de ordem intra- Recursos humanos: surgem na forma-

Conflitos intrapessoais: a organiza- Conflito: con.fli.to sm (lat conflictu) 1 Embate de

Confrontação ou soluções de proble- caracterizada pela grande competiti-

Gestão dos riscos: devido às carac-

Consiste em coordenar as várias partes linhas de base para avaliações de de-

/HJHQGD* JHUHQFLD $ DSURYD ( H[HFXWD 1 pQRWLILFDGRFySLD

O tempo é um dos itens cruciais de um pro- sequenciamento das atividades;