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Gestão da Qualidade
Apresentação
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão da Qualidade,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIAS DE
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................. 7
1.1 Histórico...............................................................................................................................................................................7
1.2 Conceitos.............................................................................................................................................................................8
1.3 Princípios..........................................................................................................................................................................10
1.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................11
1.5 Atividade Proposta........................................................................................................................................................11
4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO.......................................................................................... 27
4.1 Comprometimento da Direção................................................................................................................................27
4.2 Foco no Cliente...............................................................................................................................................................28
4.3 Política da Qualidade...................................................................................................................................................28
4.4 Planejamento..................................................................................................................................................................29
4.5 Análise Crítica pela Direção.......................................................................................................................................31
4.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................32
4.7 Atividade Proposta........................................................................................................................................................32
5 GESTÃO DE RECURSOS.................................................................................................................... 33
5.1 Provisão de Recursos....................................................................................................................................................33
5.2 Recursos Humanos.......................................................................................................................................................33
5.3 Infraestrutura..................................................................................................................................................................34
5.4 Ambiente de Trabalho.................................................................................................................................................34
5.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................35
5.6 Atividade Proposta........................................................................................................................................................36
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO......................................................................................................... 37
6.1 Planejamento da Realização do Produto.............................................................................................................37
6.2 Processos Relacionados a Clientes..........................................................................................................................37
6.3 Projeto e Desenvolvimento.......................................................................................................................................38
6.4 Aquisição..........................................................................................................................................................................39
6.5 Produção e Fornecimento de Serviços..................................................................................................................40
6.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento...............................................................................41
6.7 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................41
6.8 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 61
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 63
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 67
INTRODUÇÃO
Hoje em dia, estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de
produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou
mesmo uma assistência técnica adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou
gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia
das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar
e agir, pois compreende uma visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
O Total Quality Control (TQC), iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século, origi-
nou o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual
foi adotado em diversas organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente
possibilita às organizações superar as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite contornar
os problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque
do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade, con-
forme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).
A norma ISO 9001, assim como a ISO 14001, são conhecidas como normas genéricas de sistemas de
gestão, sendo que, segundo Mello (2008):
genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização,
grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela é, na verdade, um serviço,
em qualquer setor de atividade e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma adminis-
tração pública ou um departamento do governo;
sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e
atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base
na norma ISO 9001:2008, incorporando a esse modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas
gerencias do GQT.
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1 HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS
E ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
DA GESTÃO DA QUALIDADE
1.1 Histórico
Caro(a) aluno(a), apesar de o conceito de mitiram ao British Standard Institute (BSI) iniciar
qualidade ser conhecido há milhares de anos, so- um processo de certificação de terceira parte, para
mente de modo recente a qualidade apareceu avaliar e cadastrar empresas que estivessem em
como uma função gerencial, a qual se ampliou e conformidade com o requisito dessa norma.
atualmente é considerada uma ferramenta essen- Em 1987, a ISO lançou a família de normas
cial para o sucesso estratégico das organizações. A ISO 9000, profundamente baseada em normas
história e evolução do entendimento da qualidade britânicas da qualidade e nas experiências e con-
como gestão passou por quatro estágios marcan- tribuições de especialistas e representantes de di-
tes: inspeção do produto, controle estatístico da versos países, a qual conseguiu superar barreiras
qualidade, garantia da qualidade e gestão estraté- de terminologia, conceitos e práticas e chegar a
gica da qualidade. O GQT alavancou os princípios um resultado que podemos considerar histórico e
da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem um marco na evolução da garantia da gestão da
da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira revisão
criando um antagonismo favorável às organiza- geral, com o objetivo de melhorar a sua interpreta-
ções que possuíam um SGQ versus os tradicionais ção e garantir a inclusão dos aspectos preventivos
modelos de controle de qualidade. Igualmente, o da qualidade. Em 2000, ocorreu a segunda revisão,
código de defesa do consumidor e as normas in- mais significativa, tendo maior ênfase não só os as-
ternacionais, como a “família ISO 9000”, revolucio- pectos industriais de manufatura, mas também os
naram o conceito de qualidade, consolidando-o de serviços (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
em todos os pontos do negócio (MARSHALL JU- Em 2008, a norma ISO 9001 passou por uma
NIOR et al., 2006). nova revisão, contudo sem alterações significativas
Com o aparecimento das normas BS 4891 e com relação à versão 2000.
BS 5179, as quais tinham caráter de código de prá- O protocolo da ISO requer que todas as nor-
ticas, sem qualquer aplicação em situações contra- mas sejam revisadas a cada cinco anos, para deter-
tuais, mas que, em 1979, orientaram o surgimento minar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou
da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, aperfeiçoadas.
uma especificação para sistema da qualidade e,
nas partes 2 e 3, especificações para sistemas de
inspeção, foi possível utilizar a parte 1 da BS 5750
em relações contratuais. Essas normas contribu-
íram para um padrão de referência internacional
para normalização de sistemas da qualidade e per-
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1.2 Conceitos
Segundo a norma NBR ISO 9000:2005 – Sis- ma é composto de vários subsistemas (partes), que
temas de gestão da qualidade: fundamentos e trabalham de maneira harmônica para atender a
vocabulário, qualidade significa: grau no qual um um objetivo comum para o qual o sistema foi cria-
conjunto de características inerentes satisfaz a re- do.
quisitos. Já a NBR ISO 9000 define SGQ como: “Sistema
Há, ainda, outras cinco definições do concei- para estabelecer políticas e objetivos, e para atingir
to de qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2006): estes objetivos para dirigir e controlar uma orga-
nização, no que diz respeito à Qualidade.” (MARA-
transcendental: entende-se qualida- NHÃO, 2006).
de como sendo constituída de padrões Devido à necessidade de padrões interna-
elevadíssimos, mundialmente reconhe- cionais de engenharia, no período pós-guerra, foi
cidos; realizada uma reunião em Londres, Inglaterra, em
focada no produto: a qualidade é cons- 1946, com representantes de 25 países, os quais
tituída de variáveis e atributos que po- decidiram criar uma organização internacional
dem ser medidos e controlados, além com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a
de ser determinada e percebida pelo coordenação e a unificação de normas industriais.
cliente. Para fins de controle, devemos Com sede em Genebra, Suíça, essa organização
considerar os seguintes elementos: ca- começou a funcionar oficialmente em 23 de feve-
racterísticas operacionais principais, reiro de 1947, com a denominação International
características operacionais adicionais, Organization for Standardization (ISO) ou Organi-
confiabilidade, conformidade, durabili- zação Internacional de Normalização (MARSHALL
dade, assistência técnica, estética e qua- JUNIOR et al., 2006).
lidade percebida; Não é raro alguém notar a falta de correspon-
focada no usuário: segundo Juran, “a dência entre a sigla oficial ISO e o nome Internatio-
qualidade é a adequação ao uso”, mas nal Organization for Standardization, pois deveria
existem enormes dificuldades na concei- ser IOS. O fato é que “iso” é uma palavra derivada
tuação de termos como: uso, satisfação, do grego isos, significando “igual”, a qual deu ori-
durabilidade, ou mesmo na identificação gem ao prefixo “iso-”, utilizado em grande quanti-
clara de usuário/cliente do produto; dade de termos (por exemplo, isométrico, isômero
focada na fabricação: segundo P. Cros- e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois
by, a “qualidade é a adequação às nor- idiomas oficiais da organização internacional: in-
mas e às especificações”; glês e francês (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
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Atenção
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As normas da família ABNT NBR ISO 9000, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organiza-
ções, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade
eficazes.
A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a ter-
minologia para estes sistemas.
A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organi-
zação precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente
e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A ABNT NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de
gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
A ABNT NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.
Juntas elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando
a compreensão mútua no comércio nacional e internacional. (ISO, 2005).
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1.3 Princípios
Neste tópico, irei apresentar a você os oito ência da organização no sentido de esta
princípios de gestão da qualidade, os quais for- alcançar os seus objetivos;
mam a base para as normas de SGQ da “família ISO 6. Melhoria contínua: melhoria contínua
9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos prin- do desempenho global da organização
cípios de gestão da qualidade têm como objetivo deve ser um objetivo permanente da or-
ajudar as organizações a alcançarem um sucesso ganização;
sustentado e a NBR ISO 9004 ainda reforça que 7. Tomada de decisão baseada em fatos:
tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta decisões eficazes são baseadas na análi-
Direção, resultarão em melhoria de desempenho, se de dados e informações;
em benefícios financeiros, na criação de valor e no
8. Benefícios mútuos nas relações com
aumento de estabilidade. A seguir, listarei os oitos
os fornecedores: uma organização e
princípios de gestão da qualidade conforme des-
seus fornecedores são interdependen-
crito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO et al.,
tes e uma relação de benefícios mútuos
2008):
aumenta a capacidade de ambos em
agregar valor.
1. Foco no cliente: organizações depen-
dem de seus clientes e, portanto, é reco-
mendável que atendam às necessidades Atenção
atuais e futuras do cliente, seus requisi-
tos e procurem exceder as expectativas; ISO 9004 ainda reforça que tais princípios,
se utilizados com sucesso pela Alta Dire-
2. Liderança: líderes estabelecem uma ção, resultarão em melhoria de desempe-
unidade de propósito e o rumo da orga- nho, em benefícios financeiros, na criação
de valor e no aumento de estabilidade.
nização. Convém que eles criem e man-
tenham o ambiente interno, no qual as
pessoas possam ficar totalmente envol-
vidas no propósito de alcançar os objeti- Saiba mais
vos da organização;
3. Envolvimento de pessoas: pessoas de “Estes oito princípios de gestão da quali-
todos os níveis são a base de uma orga- dade formam a base para as normas de
sistema de gestão da qualidade na família
nização e seu total envolvimento possi- ABNT NBR ISO 9000.” (ISO, 2005).
bilita que as suas habilidades sejam usa-
das para o benefício da organização;
4. Abordagem de processo: um resulta-
do desejado é alcançado mais eficiente-
mente quando as atividades e os recur- Dicionário
sos relacionados são gerenciados como ABNT NBR: Associação Brasileira de Normas Téc-
um processo; nicas – Norma Brasileira.
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Caro(a) aluno(a), você acabou de aprender sobre os 8 princípios de gestão, os quais podem ser
usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho e formam a base
para as normas de SGQ.
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ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA
2 GESTÃO DA QUALIDADE
Aqui, você irá aprender que a implementação princípio da abordagem por processo, conforme
do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao sistemática apresentada na Figura 1.
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Toda organização é composta por diver- Negócio: em economia, negócio é referido como
sas unidades de negócio e, quando se um comércio ou empresa, que é administrado
trata de sistema, significa interação de por pessoa(s) para captar recursos financeiros
processos. para gerar bens e serviços.
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A NBR ISO 9000 define processo como: con- processo, identificamos a presença de três agentes:
junto de atividades inter-relacionadas ou interati- entrada, transformação e resultado da transforma-
vas que transformam entradas em saídas. Na re- ção. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figu-
alidade, tudo o que acontece na Terra, tudo que ra 3 exibe o que denominamos intuitivamente de
percebemos ou fazemos é um processo. A cada processo.
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car-Agir). O ciclo PDCA, também conhecido como Executar (Do): implementar os proces-
ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo sos;
de Deming, o responsável por seu desenvolvimen- Verificar (Check): monitorar e medir os
to e conhecimento, é um método gerencial para processos e produtos em relação às polí-
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas ticas, objetivos e requisitos para o produ-
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento to e registrar os resultados;
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininter- Atuar corretivamente (Act): tomar
rupta, acaba-se por promover a melhoria contínua ações para continuamente melhorar o
e sistemática nas organizações, consolidando a pa- desempenho do processo.
dronização das práticas. As quatro fases são mos-
tradas na Figura 4 e explicadas a seguir.
Objetiva-se, com a aplicação do PDCA, a me-
Figura 4 – Ciclo PDCA. lhoria contínua de cada processo, proporcionando
a melhoria do macroprocesso e, consequentemen-
te, a melhoria contínua do SGQ (MELLO et al., 2008).
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Atenção
Caro(a) aluno(a), como você pôde ver neste capítulo, é muito importante para obter um bom SGQ o
mapeamento dos processos, ou seja, identificar todos os processos com suas atividades para adequá-los
conforme os padrões normativos.
1. Faça um diagrama com a interação de processos de uma indústria gráfica e defina ferramentas
para monitorar e medir esse sistema.
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3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Caro(a) aluno(a), agora apresentarei a você a plementação do SGQ, e o emprego do ciclo PDCA
estrutura e documentação do sistema de gestão, para definir a sua lógica operacional, conforme
ou seja, quais são as etapas necessárias para im- exemplo apresentado na Figura 5.
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com sequência e interação desses processos. A Figura
produtos adequados. Para tanto, a organização 6 é um exemplo de sequência e interação dos pro-
deve identificar os processos necessários e a sua cessos.
aplicação por toda a organização e determinar a
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3.2 Documentação
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Os registros são evidências de algo que necessitava ser feito e, para que haja controle sobre os re-
gistros, é necessário:
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4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
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4.4 Planejamento
“Planejar é definir aquilo que deve ser fei- que medimos. Para tanto, a alta direção deve de-
to para que a meta seja atingida.” (VIEIRA FILHO, finir a qualificação (relacionada com a realização
2007). do produto) e a quantificação (mensuração) dos
objetivos da qualidade, os quais devem ser insti-
Atenção tuídos e consistentes com a política da qualidade
(MARANHÃO, 2006).
Um SGQ deve ter objetivos e metas bem
definidos.
Dicionário
Mensuração: medição.
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É impossível gerenciar aquilo que não é São deveres da alta direção indicar e for-
medido. malizar um membro da administração
para ser o seu representante.
Dicionário
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O Ciclo PDCA é um método gerencial ampla- A análise crítica pela direção é grande instru-
mente empregado e, quando praticado de forma mento do SGQ, o centro nervoso, com a competên-
cíclica e ininterrupta, acaba por promover a melho- cia suficiente para tornar a organização mais com-
ria contínua e sistemática nas organizações, con- petitiva. Como uma das atividades-chave, a análise
solidando assim a padronização das práticas para crítica proporciona que se analisem os dados das
a melhoria contínua dos processos. Girar o ciclo diferentes medições efetuadas, objetivando uma
PDCA significa obter previsibilidade nos processos eventual mudança de rumo em relação à política,
e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores.
atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando O processo da análise crítica deve obrigatoriamen-
a melhoria é evidente, adota-se o método plane- te obedecer às informações de entrada e incluir as
jado, fundamentando ainda mais o SGQ adota- decisões de saídas, conforme segue (MARANHÃO,
do. Para que o PDCA atue como uma ferramenta 2006):
de melhoria contínua no SGQ, é preciso criar uma
cultura de esforços e padronização em toda a or- as entradas para a análise crítica pela
ganização. A alta direção precisa ter coragem para direção devem incluir informações so-
mudar, sendo essencial criar massa crítica em toda bre:
a organização, não podendo os colaboradores ou
-- resultados de auditorias;
mesmo a alta administração agir no PDCA sozinho
(MARSHALL JUNIOR et al., 2006). -- realimentação do cliente;
-- desempenho de processo e conformi-
dade de produto;
Figura 8 – Esforços para melhoria contínua do SGQ.
-- situação das ações preventivas e cor-
retivas;
-- acompanhamento das ações das aná-
lises críticas anteriores da direção;
-- mudanças planejadas que possam
afetar o SGQ;
-- recomendações para melhoria;
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Caro(a) aluno(a), neste capítulo, vimos a importância da análise crítica feita pela direção, a qual
terá como resultado “decisões e ações para melhoria da eficácia do Sistema de Gestão, melhoria dos pro-
dutos em relação aos requisitos dos Clientes e Recursos necessários.” (ISO, 2008).
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5 GESTÃO DE RECURSOS
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5.3 Infraestrutura
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4. Seiketsu: padronização;
eliminação de estoques intermediários;
5. Shitsuke: disciplina.
eliminação de documentos sem utiliza-
ção;
O objetivo principal do 5S é mudar a ma-
neira de pensar dos colaboradores, de modo a ter melhoria nas comunicações internas;
um comportamento melhor em toda a vida, seja melhoria nos controles e na organização
profissional ou familiar, incentivando a capacida- dos documentos;
de criativa de cada colaborador da empresa. As maior aproveitamentos dos espaços;
metodologias das atividades apresentam-se em: melhoria do layout;
sensibilização e perpetuação, e estão divididas em maior conforto e comodidade;
duas fases. Na Primeira Fase, a aplicação da filoso-
melhoria do aspecto visual da área;
fia tem início, fixando-se cartazes com o objetivo
de sensibilizar os colaboradores. É interessante mais limpeza em todos os ambientes;
criar um símbolo para a campanha, uma figura padronização dos procedimentos;
que transmita segurança, simpatia e que consoli- maior participação dos colaboradores;
de tudo o que se espera do programa; em seguida, maior envolvimento e empowerment;
estrutura-se todo o plano de ação, que envolve o
economia de tempo e de esforços;
treinamento de todos os colaboradores. A próxima
melhoria geral do ambiente de trabalho.
etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “sema-
na da limpeza”, em que todos os colaboradores são
mobilizados à organização, utilização, descarte, ar- Atenção
rumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda
Fase, começa a perpetuação do processo, a fim de O que significa 5S?
tornar a prática do 5S uma constante no dia a dia • Seiri: Utilização;
do colaborador. Nesse momento, são criadas as • Seiton: Organização;
• Seiri: Limpeza;
comissões, para definir as condições ideais de tra-
• Shiketsu: Padronização;
balho, e os grupos de auditoria do 5S, os quais irão • Shitsuke: Disciplina.
estabelecer a pontuação correspondente aos itens
Caro(a) aluno(a), quando se trata de ambiente de trabalho para o SGQ, lembre-se de que isso inclui:
as condições sob as quais o trabalho é desempenhado, tais como: ruído, temperatura, umida-
de, luminosidade;
a determinação e geração das condições para o ambiente de trabalho, necessárias para assegu-
rar o atendimento aos requisitos dos produtos (ISO, 2008).
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1. Segundo a ISO 9001:2008, quais são os fatores de avaliação para identificar se uma pessoa é
competente para a realização de uma determinada atividade?
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6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO
Os requisitos relacionados ao produto a ser cessários para o uso especificado ou para o uso
entregue ao cliente devem determinar: os requisi- pretendido, conhecido; os requisitos estatutários
tos especificados pelo cliente, incluindo os requisi- e regulamentares relacionados ao produto; e qual-
tos para entrega e para atividades de pós-entrega; quer requisito adicional determinado pela organi-
os requisitos não declarados pelo cliente, mas ne- zação (MARANHÃO, 2006).
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O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvi- O projeto deve atender à definição das di-
mento de produto e/ou serviço, visando a melho- mensões do “produto do projeto” e do “projeto”.
rar as suas condições, minimizar os riscos e facilitar Qualquer falha irá influenciar de forma expressi-
o monitoramento. Para tanto, é necessária uma va o resultado e gerenciamento do projeto. Essas
abordagem específica dos projetos, a fim de res- dimensões devem se refletir no planejamento, na
guardar os seus conceitos essenciais. O projeto de garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ
um novo produto e/ou serviço deve ser entendi- quanto o gerenciamento de projetos devem estar
do como um processo, com entradas e saídas bem pautados em: atender às necessidades do cliente;
definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser apli- privilegiar a prevenção em vez da correção de não
cado objetivando o planejamento, execução, con- conformidades; atribuir a responsabilidade pela
trole e eventuais correções do projeto (MARSHALL gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente
JUNIOR et al., 2006). de projeto; e buscar a melhoria contínua (MAR-
A qualidade do projeto é discernida em duas SHALL JUNIOR et al., 2006).
dimensões: a primeira se relaciona com a qualida- O processo do projeto e desenvolvimento
de dos resultados do projeto, o produto em si; e a está dividido em setes fases (MELLO et al., 2008):
segunda se refere à qualidade dos processos inter-
nos do projeto, a saber (MARSHALL JUNIOR et al., 1. planejamento do projeto e desenvolvi-
2006). mento;
2. entradas de projeto e desenvolvimento;
produto do projeto: propriedades e 3. saídas de projeto e desenvolvimento;
funções que caracterizam um produto;
4. análise crítica de projeto e desenvolvi-
projeto ou trabalho: que deve ser feito mento;
com o objetivo de obter um produto de
5. verificação de projeto e desenvolvimen-
acordo com as funções especificadas.
to;
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6.4 Aquisição
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Caro(a) aluno(a), neste capítulo, vimos que os equipamentos de monitoramento e medição são
importantes para assegurar que algumas medidas garantam uma determinada especificação, contudo é
necessário assegurar que:
Equipamentos mantidos, com identificação referente a situação de calibração e protegidos contra ajus-
tes indevidos, danos e deterioração;
Validar resultados de medições prévias para equipamentos não-conformes. Tomar ações sobre os equi-
pamentos e produtos suspeitos;
Registros (15º) dos resultados da calibração e /ou verificação. (ISO, 2008).
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1. O que você entende por propriedade do cliente nas atividades a seguir? Preencha a tabela.
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MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
7 E CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE
7.1 Generalidades
Satisfação de Clientes
“O que importa na Qualidade é a percepção Saiba mais
do cliente.” O SGQ deve compreender os métodos
Convém que a alta administração asse-
para a obtenção e uso de informações concernen-
gure que métodos eficazes e eficientes
tes à satisfação do cliente. A organização deve sejam utilizados para identificar áreas
monitorar informações relativas à percepção dos para melhoria do desempenho do sis-
clientes sobre se a organização atendeu aos requi- tema de gestão da qualidade. Exemplos
sitos dos clientes (MARANHÃO, 2006). dos métodos incluem:
• pesquisa de satisfação de clientes e de
outras partes interessadas;
Dicionário • auditorias internas;
• medições financeiras;
Percepção: é a maneira como nós vemos, julga- • auto-avaliação. (ISO, 2010).
mos, conceituamos, qualificamos as coisas no
mundo e em nós mesmos.
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Gestão da Qualidade
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Gestão da Qualidade
Como introdução ao item, apresentarei as se- Quando o produto não conforme for corrigi-
guintes definições para não conformidade e corre- do, deve ser reverificado para demonstrar a confor-
ção (MELLO et al., 2008): midade com os requisitos (MARANHÃO, 2006).
Dicionário
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As decisões devem ser baseadas na análise Entre as técnicas e ferramentas que podem
de dados obtidos de medições e em informações ser empregadas para análise de dados, apresenta-
coletadas; as decisões baseadas em fatos reque- mos as que seguem.
rem ações eficazes e eficientes. A organização deve
analisar os dados oriundos de suas diferentes fon- Saiba mais
tes para avaliar o desempenho em relação aos pla-
nos, objetivos e outras metas definidas e identificar Análise Crítica da Direção é atividade
áreas para melhoria, incluindo possíveis benefícios realizada para determinar a pertinência,
para as partes interessadas (MELLO et al., 2008). adequação e eficácia do que está sendo
examinado, para alcançar os objetivos
Os dados coletados devem ser usados para
estabelecidos (ISO, 2005).
avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportu-
nidades de melhoria contínua; os dados também
devem proporcionar informações para a análise
crítica da alta direção, objetivando tomadas de Folha de Verificação/Lista de Verificação
decisões que proporcionem as correções devidas A folha de verificação é uma ferramenta de
e as melhorias necessárias. Os dados podem ser fácil compreensão, usada para responder à per-
gerados de diversas fontes, tais como: objetivos gunta: “com que frequência certos eventos acon-
e metas da qualidade, análise crítica de projeto e tecem, num certo período de tempo?”. A Figura 9
desenvolvimento, auditoria interna, medição e apresenta a aplicação de uma folha de verificação
monitoramento de processos, monitoramento de em relação a reclamações de hóspedes em uma
produto, controle de produtos não conforme, en- rede de hotel, durante o mês de abril.
tre outras (MELLO et al., 2008).
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Gestão da Qualidade
Gráfico de Pareto
Atenção O diagrama de Pareto é uma forma especial
do gráfico de barras verticais que nos permite de-
A folha de verificação é uma ferramenta da
qualidade para registrar dados.
terminar quais problemas resolver e qual a priori-
dade. O diagrama de Pareto, elaborado com base
em uma folha de verificação ou em outra fonte de
coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e
Saiba mais esforços para problemas verdadeiramente impor-
tantes. Em geral, teremos então melhores resulta-
Para preparar a folha de verificação, pri- dos se atuarmos na barra mais alta do gráfico do
meiramente, deve-se buscar o objetivo que nos embaraçando nas barras menores. A Figu-
que se espera alcançar, descrever os
ra 10 apresenta um exemplo de gráfico de Pareto.
dados que deseja captar, definir respon-
sáveis para registrar os dados e formatar
em um documento simples e claro o su- Dicionário
ficiente, de forma que não gere dúvidas.
Pareto: nome do economista italiano Vilfredo
Pareto.
150 100%
120 80%
Número de não-conformidades
60 40%
30 20%
0 0%
NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras
Histograma
Saiba mais
O histograma é uma ferramenta gráfica, em-
pregada pela estatística, que possibilita uma visu-
O gráfico de Pareto é usado sempre que
é preciso ressaltar a importância rela-
alização global de um grande número de dados,
tiva entre problemas ou condições, no organizando-os em uma série de barras divididas
sentido de escolher o ponto de partida de acordo com as respectivas categorias. Para sua
para a solução de problemas, avaliar o elaboração, devemos dispor dos valores numéri-
progresso de um processo e identificar cos que cada uma dessas classes pode assumir. O
a causa básica de um problema. exemplo da Figura 11 apresenta um histograma
que obedece a uma distribuição, também conhe-
cida como “curva de sino” ou “curva de Gauss”.
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LIC
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Gestão da Qualidade
Diagrama de Dispersão
Atenção O diagrama de dispersão é outra ferramen-
ta gráfica utilizada para mostrar as relações entre
O diagrama de causa e efeito foi desen-
dois conjuntos de dados associados que ocorrem
volvido para representar a relação entre o
“efeito” e todas as possibilidades de “causa” aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alteração so-
que podem contribuir para esse efeito. frida por uma variável quando outra se modifica.
Por exemplo: o impacto do positivo do incremento
O foco dessa ferramenta é analisar criterio- de fertilizantes sobre a produtividade, conforme
samente e expor as relações de um determinado demonstrado na Figura 14; à medida que se au-
problema; embora possa ser utilizada individual- menta o fertilizante, aumenta-se o índice de pro-
mente, a principal qualidade do diagrama de Ishi- dutividade.
kawa é sua capacidade de focalizar a discussão
em grupo, estimulando a participação de todos e Dicionário
aproveitando ao máximo o conhecimento de cada
pessoa. Produtividade: é obter a melhor relação entre
volume produzido e recursos consumidos.
Dicionário
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Gestão da Qualidade
7.5 Melhorias
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Ação Corretiva
Saiba mais
Como é praticamente impossível que não
exista não conformidade ao longo do tempo, pri-
Kaizen é uma palavra japonesa que sig-
meiramente devemos solucioná-la, conforme item
nifica mudança para melhor ou aprimo-
ramento contínuo. 7.3, e, por conseguinte, a organização deve execu-
tar ações corretivas para eliminar as causas de não
conformidades, de forma a prevenir sua repetição
(MARANHÃO, 2006).
Poka-yoke
“Poka-yoke significa a prova de erros.” O ide-
al é que todo produto seja projetado de forma a Dicionário
eliminar qualquer possibilidade de defeito. Essa “Correção: ação para eliminar uma não-confor-
ferramenta também pode ser estendida a servi- midade identificada.
ços, objetivando projetar sistemas à prova de erro NOTA 1 Uma correção pode ser feita em con-
junto com uma ação corretiva.
(MARTINS; LAUGENI, 2006). NOTA 2 Uma correção pode ser, por exemplo,
um retrabalho ou reclassificação.” (ISO, 2005).
Atenção
“Poka-yoke significa a prova de erros.” Ação corretiva é uma ação tomada para eli-
minar a causa de uma não conformidade iden-
tificada ou outra situação indesejável. A ação
O Poka-yoke não impede que o erro ocorra, corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria
mas garante que ele seja percebido, pois emite contínua do SGQ, pois é através dessa ferramen-
um aviso a todos, evitando que se transforme em ta que as causas das não conformidades reais ou
defeito, e ainda nos ajuda a corrigir o problema na de outra situação indesejável serão eliminadas ou
hora. amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva
seja apropriada aos efeitos das não conformidades
Saiba mais encontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma
ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de
Projeto: conjunto de processos que não conformidade: não conformidade de produto,
transformam requisitos em característi-
não conformidade de processo, não conformidade
cas especificadas ou na especificação de
um produto, processo ou sistema. de sistema e não conformidade de reclamação de
NOTA 1 Os termos ‘projeto’ e ‘desenvolvi- cliente (MELLO et al., 2008).
mento’ são algumas vezes usados como Como auxílio na determinação das causas
sinônimo e outras vezes para definir di- das não conformidades, podem ser utilizadas três
ferentes estágios do processo geral de
ferramentas: tempestade de ideia (brainstorming),
projeto e de desenvolvimento.
NOTA 2 Um qualificativo pode ser apli- método dos cinco porquês e diagrama de causa e
cado para indicar a natureza do que está efeito (abordado no item 7.4) (MELLO et al., 2008).
sendo projetado e desenvolvido (por
exemplo: projeto e desenvolvimento de
um produto ou de um processo). (ISO, Dicionário
2005).
Método: maneira de ordenar a ação de acordo
com certos princípios.
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Gestão da Qualidade
Objetivando a elaboração de um plano de where (onde), when (quando), who (quem), how
ação para a tomada da ação corretiva, podemos (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JU-
utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado NIOR et al., 2006). A Tabela 7 é um exemplo de um
nas inicias, em inglês, why (por que), what (o que), plano de ação baseado na ferramenta 5W2H.
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Gestão da Qualidade
o SGQ está ou não preparado para a audi- legislação aplicável, como forma de
toria de certificação; proteger a sociedade (riscos à saúde,
o décimo sétimo passo é a contração do segurança, meio ambiente etc.). São
OCC, com a definição da data da audito- exemplos de certificação mandatória:
ria de certificação; certificação ou “registro” de remédios
finalmente, o último passo é a auditoria no Ministério da Saúde; certificação
de certificação. aeronáutica; certificação profissional
(médicos, advogados, engenheiros
etc.) para exercício da profissão;
A certificação do SGQ é o reconhecimento
formal emitido por um órgão credenciado (acredi- -- certificação voluntária: é quando a
tado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestan- certificação é solicitada e realizada em
do a conformidade de itens, processo ou atividades benefício de uma determinada orga-
avaliados durante uma auditoria ou inspeção con- nização, para vários fins: aprovação,
tra os respectivos requisitos especificados por uma registro, credenciamento, propaganda
norma ou critérios de auditoria. A seguir, apresen- etc.;
taremos alguns esclarecimentos e curiosidades em a certificação da “família ISO 9000” é sem-
relação à certificação (MARANHÃO, 2006): pre voluntária; nenhuma empresa é obri-
gada a fazê-la.
a certificação existe desde o século XII
(certificação da qualidade prata, na Ingla- O mercado mundial vem apresentando ten-
terra); dência à certificação ISO 9000, assunto do nosso
o processo de certificação naval tem, interesse no momento, em toda a cadeia produtiva
pelo menos, 300 anos; (sequência de fornecedores e clientes); apesar de
voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser prer-
a certificação pode ser de empresa, pro-
requisito para a empresa se manter viva no mer-
duto, processo, pessoa etc., que resumi-
cado. A certificação ISO 9000 de terceira parte se
mos pela palavra ‘item’;
limita à auditoria de SGQ de empresas, com base
a certificação pode ser mandatória ou vo- na Norma, dita “contratual”, ISO 9001. A Figura 16
luntária: apresenta os tipos de auditoria da qualidade exis-
-- certificação mandatória ou obrigatória: tente, conforme item 7.2.2 (Auditoria).
é quando a certificação é exigida por
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O OCC emite um certificado ou registro, que com as ações corretivas propostas. Por
varia de país para país, reconhecendo a conformi- outro lado, um número elevado de não
dade do SGQ em relação à norma selecionada. Os conformidades menores pode também
OCCs são pagos pela empresa que solicita a certifi- caracterizar falha sistêmica grave e, nes-
cação, através de um contrato. É comum que cada se caso, a certificação não será recomen-
país designe um órgão oficial para ser o agente de dada.
acreditação dos órgãos de terceira parte; no caso
do Brasil, o agente de acreditação é o Instituto Normalmente, o Certificado de Registro ou
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualida- Certificação tem a validade de três anos, sendo
de Industrial (Inmetro). Os agentes de acreditação que, após a emissão do certificado, o SGQ da em-
credenciam os órgãos independentes de terceira presa será submetido a auditorias de manutenção,
parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre semestrais ou anuais (variam conforme o contra-
esses órgãos, baseadas em normas regionais ou in- to). É importante que a recomendação de certifi-
ternacionais (Normas Europeias série 45.000 e ISO/ cação não seja o objetivo maior do projeto, mas o
IEC Guidelines 25 e 62). Após serem credenciados, funcionamento eficaz do SGQ e, por conseguinte, a
os OCCs passam a ter direito de certificar as em- melhoria da competitividade (MARANHÃO, 2006).
presas, sob a chancela oficial de credenciamento É importante enfatizarmos que a ISO 9001
(credenciadores ou acreditados), conforme a com- (Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos) é a
petência que cada OCC1 possui em relação ao es- única norma da Série de Normas ISO 9000 que pos-
copo de certificação (natureza de negócio ou tipo sui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO 9001
de empresa) (MARANHÃO, 2006). pode ser submetida a uma auditoria de terceira
O contrato de certificação do SGQ, objeto do parte pelo OCC. Há ainda duas outras normas, as
nosso estudo, pode ou não incluir auditoria de pré- quais não pertencem à Série de Normas ISO 9000,
certificação. Não há regras previamente definidas ambas com base industrial da ISO 9001, que pos-
para a recomendação ou não da certificação do suem caráter contratual para certificação de ter-
SGQ, em uma eventual auditoria de certificação de ceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento
terceira parte; em geral, as não conformidades são automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da
classificadas em maiores e menores e definem so- indústria médica) (MARANHÃO, 2006).
bre a aceitação da certificação (MARANHÃO, 2006):
Atenção
não conformidades maiores: são aque-
las caracterizadas pela falta ou violação A certificação do SGQ é o reconhecimento
formal emitido por um órgão credenciado.
completa de um requisito estabelecido
(inexistência de procedimento) ou im-
plementação insatisfatória. A ocorrên-
cia de uma ou mais não conformidades Multimídia
maiores é indicativa de inabilitação à re-
comendação para a certificação; Visite os sites:
não conformidades menores: são as • www.iso.org;
• www.iaf.nu;
não conformidades isoladas, localizadas
• www.inmetro.gov.br;
ou pontuais. Em relação a elas, o audi- • www.abntcb25.com.br.
tor líder pode recomendar a empresa à
certificação, desde que fique satisfeito
1
A relação dos OCCs acreditados pelo Inmetro com competência para certificação dos SGQs pode ser encontrada no site:
http://www.inmetro.gov.br ou, se preferir, através do link: http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.
asp?sel_tipo_relacionamento=7.
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Gestão da Qualidade
Saiba mais
As ações devem focar a eliminação das causas potenciais e prevenir a ocorrência dos problemas;
Procedimento documentado (6º) para análise crítica, determinação das causas potenciais, avaliar ne-
cessidade de ações para prevenir ocorrência, implementar as ações e analisar criticamente a eficácia
dessas ações;
Registro (20º) dos resultados das ações. (ISO, 2008).
Certificação significa um atestado da conformidade do modelo de gestão de fabricantes e prestadores
de serviço em relação a requisitos normativos.
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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), certificação, como vimos neste capítulo, significa um atestado da conformidade
do modelo de gestão de fabricantes e prestadores de serviço em relação a requisitos normativos.
É uma inverdade acharmos que existe apenas um caminho para a implantação eficaz do processo
da qualidade, que garanta o seu sucesso. A excelência é analisar todos os caminhos e optar por aquele
que se adapte à cultura e negócio da empresa. Independentemente do programa escolhido, seja GQT,
seja ISO 9000, seis sigmas ou outro programa, a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos
à importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
Entre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 9000”. As normas ISO
9000 possuem, atualmente, um papel de extrema importância no mundo globalizado, devido ao seu re-
conhecimento internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e
indivíduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e formam, em conjunto
com outras normas, os denominados sistemas de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das
organizações.
Finalizando, é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os custos de
produção e, consequentemente, da organização, mas, conforme demonstrado por Deming, a melhoria
da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2006).
“Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos desnecessários!” (MARANHÃO,
2006).
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RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
Capítulo 1
1. Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele não depende de nós; nós depen-
demos dele. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; ele é o propósito deste trabalho.
Ele não é um estranho ao nosso negócio; ele faz parte deste negócio. Nós não estamos fazen-
do um favor em servi-lo; ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. (MARA-
NHÃO, 2006).
Capítulo 2
1.
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Capítulo 3
1.
Capítulo 4
1. Conforme definido na norma ISO 9001:2008, na cláusula 5.5.2, as responsabilidades são:
a) assegurar que os processos necessários para o SGQ sejam estabelecidos, implementados e
mantidos;
b) relatar à alta direção o desempenho do SGQ e qualquer necessidade de melhoria;
c) assegurar a proporção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização.
Capítulo 5
1. Educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. É usual documentar a compe-
tência requerida para cada função mediante o instrumento conhecido como matriz de com-
petências.
Capítulo 6
1.
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Gestão da Qualidade
2.
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Wagner Teixeira dos Santos
Capítulo 7
1. Ação de correção: ação tomada para eliminar uma não conformidade identificada. Uma corre-
ção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva. Uma correção pode ser, por exemplo,
um retrabalho ou reclassificação.
Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra
situação indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade. Uma ação
corretiva é executada para prevenir a repetição, enquanto uma ação preventiva é executada
para prevenir a ocorrência.
Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra
situação potencialmente indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não confor-
midade potencial. Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto a ação
corretiva é executada para prevenir a repetição.
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REFERÊNCIAS
CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). 2. ed. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1992.
MARANHÃO, M. ISO série 9000: versão 2006: manual de implementação: o passo a passo para
solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
______. ISO série 9000 (versão 2008): manual de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e
serviços. São Paulo: Atlas, 2008.
VIEIRA FILHO, G. GQT – Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea, 2007.
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