1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO

CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
LEONARDO GONALVES DE ANDRADE
JULIANA MARIA WAICHERT BINDA
Motiva!o "#o$i%%io&a'( )*a #+$'+,!o -o t#a.a'/o
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VTRA
2014
2
LEONARDO GONALVES DE ANDRADE
JULIANA MARIA WAICHERT BINDA
Motiva!o "#o$i%%io&a'( )*a #+$'+,!o -o t#a.a'/o
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Monografia apresentada ao curso de Biblioteconomia da Universidade
Federal do Esprito Santo como requisito parcial para obteno do ttulo de
Bacharel em Biblioteconomia.
Orientadora: Prof. Ana Claudia Borges Campos Wenceslau.
VTRA
2014
3
LEONARDO GONALVES DE ANDRADE
JULIANA MARIA WAICHERT BINDA
Motiva!o "#o$i%%io&a'( )*a #+$'+,!o -o t#a.a'/o
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Monografia apresentada ao Departamento de Biblioteconomia da Universidade Federal do
Esprito Santo, como reqisito parcial para a obten!"o do #ra de Bac$arel em
Biblioteconomia
%provada em 2& de agosto de 2'1()
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(
AGRADECIMENTOS
A Jesus Cristo, amigo sempre presente, sem o qual
nada teramos feito.
Aos amigos que sempre incentivaram nossos
sonhos e estiveram sempre ao nosso lado.
Aos nossos colegas de classe e demais formandos
pela amizade e companheirismo que recebemos.
Aos nossos familiares pelo apoio incondicional e
incentivo.
Aos Professores, que nos acompanharam,
transmitindo-nos tranquilidade.
1
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo, mapear a motivao dos funcionrios dos
setores de referncia e processamento tcnico, da Biblioteca Fernando de Castro
Moraes, mais conhecida como Biblioteca Central da Universidade Federal do
Esprito Santo UFES, para obter informaes sobre o nvel de satisfao dos
profissionais bibliotecrios, visando observar sua qualidade de vida no trabalho.
Utilizamos como mtodo a ergologia que alm de normalizar e adequar o
profissional realidade dos setores ou servios de uma organizao, tambm
possibilita usar aes de interao do profissional com os objetivos da organizao
mantendo o foco do funcionrio nos seus prprios objetivos e nos objetivos da
organizao. No caso das unidades de informao a qualidade em crescimento
gradativo, assim como a prpria informao, poderia de tal modo prosperar com o
auxilio de profissionais bibliotecrios medida que sua satisfao e prazer pela
profisso fossem estimulados.
Palavras-chave: Ergologia. Motivao. Satisfao profissional. Organizao do
trabalho. Unidades de informao. Bibliotecrio.
2
ABSTRACT
This research aims to map the motivation of employees of the reference sectors and
technical processing of library Fernando Moraes de Castro, known as Library Central
of the Federal University of Esprito Santo UFES, to obtain information about the
level of satisfaction librarians, aiming to check the quality of work life. Method used is
ergology that besides normalize and adapt to the reality of the professional sectors or
services of an organization, it also enables use of the professional actions of
interaction with the organization's goals while focusing the employee in their own
goals and objectives of the organization. For units of information quality in gradual
growth, as well as the information itself, could thrive in such a way with the help of
professional librarians as their satisfaction and pleasure were stimulated by the
profession.
Keywords: Ergology. Motivation. Satisfaction. Organization of work. nformation units.
Librarian.
&
LISTA DE GR:FICOS
G#1$i0o ;: Satisfao com o reconhecimento que recebem da unidade...................42
G#1$i0o <( Fatores apontados pelos entrevistados, que so importantes para a
motivao...................................................................................................................43
3
SUM:RIO
LSTA DE GRFCOS)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))&
1 NTRODUO))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))3
2 EVOLUO HSTRCA DA ADMNSTRAO))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1'
2)1 4E+0,% *56SS,*% D% %DM,/,S40%7-+ . 4E+0,% D%S 0E5%78ES
9UM%/%S:)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))11
2.1.2 Teoria Das Relaes Humanas:))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1&
2.2 GESTO DE PESSOAS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))22
3 ERGONOMA x ERGOLOGA: PERSPECTVAS CONCETUAS))))))))))))))))))))))))))))2&
3.1 ERGONOMA)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))2&
3.2.FUNDAMENTOS DA ERGOLOGA)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))3'
3.2.1 Ergologia em Unidades de nformao))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))3(
4 METODOLOGA)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))3;
5 DESCRO DOS DADOS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))('
6 CONSDERAES FNAS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))((
7 REFERENCAS)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(2
ANEXOS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(;
%/E.+ %: <estion=rio aplicado))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(;
; INTRODU=O
A presente pesquisa engloba temticas como motivao e satisfao na
perspectiva da e ergologia buscando compreender a problemtica nos setores de
;
referncia e processamento tcnico da Biblioteca Fernando de Castro Moraes,
conhecida como Biblioteca Central da Universidade Federal do Esprito Santo UFES.
Ao perceber vrios trabalhos acadmicos e dissertaes que envolvem
temticas voltadas para os servios prestados pelas unidades de informaes
produtos e memria histrica, decidimos fazer um trabalho com abordagens
metodolgicas que enfocasse a pessoa humana, no caso da nossa pesquisa o
profissional bibliotecrio. Nosso objetivo maior mapear os setores de
processamento tcnico e referncia na biblioteca central da UFES, buscando
identificar os nveis de motivao e satisfao dos funcionrios na execuo de suas
atividades.
Para realizao desse mapeamento de motivao e satisfao, foi necessrio
identificar as atividades nos setores de referncia e processamento tcnico dentro
da unidade de informao e tambm os seus executores; tambm foi preciso
conhecer a base da satisfao dos funcionrios para com o trabalho desempenhado
e para com o ambiente de trabalho, bem como compreender os principais motivos
que levam insatisfao e desmotivao do profissional bibliotecrio.
Para isso realizamos uma pesquisa bibliogrfica sobre temas que
envolvessem o trabalho organizacional percorrendo a evoluo histrica da
Administrao, sua teoria clssica e principalmente fontes bibliogrficas que
resultasse num embasamento terico sobre as relaes humanas como a origem da
Gesto de pessoas. Observamos tambm estudos sobre a ergonomia para que
pudssemos medir a organizao metdica do trabalho e a relao do trabalhador
com seu meio ambiente de trabalho tais como sistemas, equipamentos, tecnologia
organizao e ambiente. Buscamos na ergologia o mrito para investigar as
caractersticas capitalistas do trabalhador contemporneo, sendo este um ser
datado, crtico, questionador, criativo, inovador e essencialmente sbio. Essa
subjetividade tem como precedentes o novo mercado de trabalho que cada vez mais
exige inmeras qualidades e diferenciais no trabalho; isso faz pensar nas
possibilidades que o sujeito e o objeto tm ao se relacionar e promover modificaes
positivas ou negativas em uma empresa dependendo da sua postura como ser
modificador ou construtor sendo o trabalhador focado nos seus objetivos, ou nos
objetivos da prpria organizao.
1'
Atravs das transformaes da nossa sociedade, o processo de trabalho foi
sofrendo alteraes, a fim de aumentar a quantidade do produto produzido, bem
como a qualidade deste produto, esquecendo cada dia mais dos seus trabalhadores.
Ocorreram diversas mudanas nas relaes sociais, uma vez que se
padronizaram os processos de trabalho, estas relaes no ambiente de trabalho
foram racionalizadas.Com esta racionalizao, o homem passa a tentar se igualar a
mquina para que consiga atender a demanda de trabalho sob sua
responsabilidade. Com isto a humanizao vai sendo deixada margem da
preocupao da instituio.
Percebemos que neste contexto que se configuram um dos principais
conflitos dentro da instituio, que est posto entre os interesses individuais dos
funcionrios e os interesses organizacionais.
Portanto, quando se pondera esta realidade nas unidades de informao
perceptvel uma grande demanda de pesquisas na rea da Biblioteconomia voltadas
para servios e produtos e poucos trabalhos retratando a subjetividade da situao
motivacional do profissional no exerccio de suas atividades. Seu foco nos prprios
objetivos podem s vezes conflitar com os objetivos da instituio mediante as
transformaes que a organizao passa e a insistncia do trabalhador em entrar
em uma empresa com objetivos que fogem suas necessidades econmicas e
profissionais, muitos desses trabalhadores acabam entrando na empresa com
objetivos contrrios aos seus devido falta de capacitao que respectivamente
interfere em suas opes.
Sendo assim este trabalhador pode agir dentro de seu trabalho como um ser
modificador ou construtor na medida em que est desmotivado ou motivado,
conflitando, ou no, com os objetivos e regras impostas pela organizao, pode o
trabalhador influenciar na produo e nos objetivos pela organizao.
< EVOLU=O HIST>RICA DA ADMINISTRA=O
A Administrao como cincia recente, sua histria surge em meados do
sculo XX, possuindo pouco mais que um sculo e meio. Porm, o homem, desde a
11
Antiguidade, com a construo das pirmides do Egito, demonstra a capacidade de
se organizar, planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em uma
atividade bem sucedida (MAXMANO, 2008). Segundo Chiavenato (2003), a histria
mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos
e religiosos teve uma organizao piramidal baseada em um a estrutura hierrquica,
que j era tratada por Scrates e seus sucessores.
A Administrao o resultado histrico da contribuio cumulativa de vrios
filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que, no decorrer dos
tempos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo suas obras e
teorias, que formou a Administrao.
A Filosofia desde a Antiguidade influenciou a Administrao. Aristteles em
seu livro intitulado Poltica, tratava sobre a organizao do Estado, distinguindo trs
formas de administrao pblica: A Monarquia, a Aristocracia e a Democracia
(CHAVENATO, 2003).
Diversos filsofos da dade Moderna influenciaram para o surgimento da
Administrao como a conhecemos hoje. Francis Bacon, filsofo e estadista ingls e
considerado o fundador da Lgica Moderna, que mostrou a necessidade prtica de
se separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio,
antecipando-se assim ao princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.
Ren Descartes, filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da
Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas, que teve grande influncia na
Administrao, servindo de bases para diversos princpios da Administrao
Cientfica e as Teorias Clssicas e Neoclssicas. Jean-Jacques Rousseau, por sua
vez, desenvolveu a teoria do Contrato Social, que seria um acordo entre os
membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos
de um regime poltico, governante ou de um conjunto de regras que viria
posteriormente fazer parte de algumas teorias da Escola de Relaes Humanas
(CHAVENATO, 2003). Karl Marx e Frederich Engels contriburam para a
Administrao, com a teoria da origem econmica do Estado. O poder poltico do
Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo
homem.
A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para as demais
organizaes que vidas de experincia bem-sucedida, passaram a incorporar os
princpios e normas utilizadas pela greja Catlica. (CHAVENATO, 2003). A greja
12
Catlica vem se mostrando atravs dos sculos a organizao formal mais eficiente
da civilizao ocidental, uma vez que esta desenvolveu um eficiente modelo de
organizao departamental.
A Organizao Militar por sua vez, serviu de base para uma vez que a forma
de administrao chamada de organizao linear, que foi baseada na organizao
militar do exrcito da Antiguidade e da poca Medieval. O princpio da unidade de
comando, onde cada subordinado s deve ter um superior, o ncleo das
organizaes militares.
A Organizao Militar contribuiu para a Administrao tambm, com o
princpio de direo, que diz que cada soldado deve ter em mente o que se espera
dele e o deve fazer. Com isso, os superiores sempre que forem dar uma ordem aos
seus subordinados, devem tambm lhes informar o objetivo daquela ao, para que
os mesmos saibam o que querem dele, uma vez que a obedincia cega jamais leva
a uma execuo inteligente. Clausewitz (1832) citado por Chiavenato (2003), j
considerava a disciplina um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, a
organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser
cientficas e no apenas intuitivas. O Administrador deve aceitar a incerteza e
planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
Como vimos at aqui, a histria da Administrao foi predominantemente a
histria de pases, cidades, governantes, exrcitos e organizaes religiosas. A partir
do sculo XV, o desenvolvimento da Administrao foi influenciado pela Revoluo
ndustrial, que revolucionou a produo e a aplicao de conhecimentos
administrativos (MAXMANO, 2008).
Na segunda fase da Revoluo ndustrial, que se deu a partir de 1860,
diversas mudanas foram ocorrendo na sociedade e nos processos de trabalho,
como por exemplo, o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista,
as fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos
poucos, foram crescendo e se transformando em fbricas e a mecanizao do
trabalho, que levou diviso do trabalho e simplificao das operaes. Com
essas mudanas o capitalismo vai se solidificando e surge ento uma nova classe
social: o proletariado. O baixo padro de vida, a promiscuidade nas fabricas e os
riscos de graves acidentes e os longos perodos de trabalho em conjunto
proporcionam uma interao estreita entre os trabalhadores e uma crescente
conscientizao da precariedade das condies de vida e de trabalho e da
13
explorao por uma classe social economicamente favorecida (CHAVENATO,
2003).
Em 1802, o governo ingls sancionou uma lei protegendo a sade dos
trabalhadores nas indstrias txtil. Com as novas tecnologias do processo de
produo, de construo e de funcionamento das mquinas, com essa nova lei
criada para proteger a sade e integridade dos trabalhadores, a administrao e a
gerencia das empresas industriais passaram a ter a preocupao maior dos
proprietrios industriais. Porem, a gesto de pessoas e a coordenao do esforo
produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma importncia. Assim a Revoluo
ndustrial, embora tenha provocado uma profunda modificao na estrutura
empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar diretamente os
princpios de administrao das empresas at ento utilizados (CHAVENATO,
2003).
No incio da Revoluo ndustrial, as praticas administrativas eram
rudimentares, pagavam-se baixos salrios e usavam-se capatazes para fazer o
controle cerrado da mo de obra.
Entretanto, algumas experincias e ideias inovadoras mostravam que, depois
de muito tempo, a administrao encontrava as condies ideais para comear a se
transformar num corpo organizado de conhecimento, ganhando o patamar de
cincia (MAXMANO, 2008). Com isso, desenvolveu-se uma variedade de teorias
econmicas centradas na explicao dos fenmenos empresariais e baseadas em
dados empricos, ou seja, na experincia cotidiana e nas tradies do comercio da
poca.
Adam Smith foi um desses tericos, que se debruaram sobre o estudo de
questes de natureza administrativa. Sua anlise da fabricao de alfinetes, com a
qual faz a apologia da diviso do trabalho e especializao dos operrios, uma
contribuio clssica para o entendimento das caractersticas, vantagens e
problemas criados pela Revoluo ndustrial. Seu trabalho serviu de base para que
Taylor e Gilbreth desenvolvessem mais tarde a base fundamental da Administrao
Cientifica. Sua teoria foi complementada e reforada por James Mill, que afirmava
que se deveria reduzir ao mnimo o numero de tarefas de cada trabalhador, a fim de
aumentar a eficincia destes e a velocidade de trabalho (MAXMANO, 2008).
Outro terico com grande contribuio para a Administrao Cientifica, foi
Charles Babbage, que escreveu o livro On the economy of machinery and
1(
manufactures, na data de 1832, e considerado um marco na produo das ideias
que viriam a ser exploradas no sculo seguinte. Entre suas muitas contribuies
para a Administrao, as mais importantes foram os estudos de tempos e
movimentos para definir o modo mais eficiente de trabalho e a definio da demanda
por produtos com base no estudo da distribuio da renda (MAXMANO,2008).
Karl Marx e Friedrich Engels em 1848 publicaram o Manifesto Comunista, no
qual analisaram os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista,
concluindo que a luta de classes o motor da histria (Chiavenato, 2003). Em 1867,
Marx publica O Capital, que trazia a suas teorias a respeito da mais-valia. Marx
assim como tericos anteriores a ele, acreditava que o valor de uma determinada
mercadoria, determinado pela quantidade de trabalho necessrio para produzi-la.
Como a fora de trabalho uma mercadoria cujo valor determinado pelos meios
de vida necessrios subsistncia do trabalhador, se ele trabalhar alm de um
determinado nmero de horas, estar produzindo no apenas o valor
correspondente sua fora de trabalho, mas tambm um valor excedente sem
contrapartida, denominado mais-valia (CHAVENATO, 2003).
No inicio do sculo XX, foram se formando sindicatos, que pressionaram os
empresrios a criarem condies melhores de trabalho, a fim de diminurem as
injustias sofridas pelo proletariado. Com essa presso, surgiram os primeiros
esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de
racionalizao do trabalho, cujo estudo metdico e exposio terica coincidiram
com o incio do sculo XX.
Com o crescimento do capitalismo e dos avanos tecnolgicos, cada vez mais
velozes, foram surgindo aglomerados de empresas, chamados de imprios
industriais, que acabaram se tornando demasiadamente grandes para serem
dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Com isto criou-se a necessidade de se
contratar os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam
mais com a fbrica do que com as vendas ou compras. At esta poca, os
empresrios achavam melhor ampliar sua produo do que organizar uma rede de
distribuio e vendas (CHAVENATO, 2003).
Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram financeiramente,
j que dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal,
como muitos empreendedores pensavam. A Revoluo ndustrial abriu as portas
para o incio da Era industrial que passou a dominar o mundo econmico at o final
11
do sculo XX e que foi o divisor de guas entre os pases industrializados e os
pases no industrializados, assim como as organizaes mais bem administradas e
aquelas precariamente administradas. (CHAVENATO, 2003).
Com esse crescimento e o surgimento de administradores, a administrao,
foi se consolidando e diversos experimentos e teorias foram surgindo, como j
citamos anteriormente. Porm , vale aqui ressaltar a experincia de Robert Owen,
na Esccia em 1800, onde provou que os trabalhadores podiam ser motivados
atravs de uma perspectiva humanista, concluso a que anos mais tarde Maslow
chegaria com o experimento de Hawthorne, que deu origem a escola de relaes
humanas, que ser apresentada adiante (CHAVENATO,2003).
2.1 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO X TEORIA DAS RELAES
HUMANAS:
2.1.1 Teoria Clssica:
A Teoria Clssica da Administrao surgiu na Frana em 1916, fundada por
Henri Fayol e espalhou-se rapidamente pelo Europa, tm a sua nfase na estrutura
que a organizao deve possuir para se tornar eficiente. A Teoria Clssica, parte do
todo organizacional e as sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes
envolvidas, fossem elas rgos ou pessoas.
Em 1916 Fayol publicou o livro Administrao geral e industrial, que dizia, em
resumo, que a administrao funo distinta das demais funes da empresa,
como finanas, produo e distribuio e que a mesma compreende cinco funes:
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle (Maximiano, 2008).
Segundo Chiavenato (2003) e Maximiano (2008), Fayol dividiu a empresa em
seis partes:
Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa;
Funes comerciais, relacionadas com compra, venda e permutao;
Funes financeiras, relacionadas com procura e gerencia de capitais;
Funes de segurana, relacionadas com proteo e preservao dos
bens das pessoas;
12
Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas;
Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das
outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam
as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
(CHAVENATO,2003, p.80).
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Esses processos so desenvolvidos pelo administrador, em
qualquer nvel que ele se encontre, seja ele diretor, gerente, supervisor, chefe.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser
vista como funo separada das demais funes da empresa. Dirigentes
que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes
tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando o papel de
administrar a empresa como um todo. (MAXMANO, 2008, p.74).
Como toda cincia, a Administrao deve se basear em leis ou em princpios.
Fayol definiu os "princpios gerais da administrao", coletando-os de outros autores
da sua poca, portanto os sistematizou sem muita originalidade. Chiavenato (2003),
afirma que no existe nada rgido ou absoluto na administrao, foi para afastar a
ideia de rigidez que o termo princpios foi empregado por Fayol. Tudo na
Administrao questo de medida, ponderao e bom senso. Os princpios so
maleveis e universais e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstncia.
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, citado por
Chiavenato (2003, p. 83) so:
Diviso do trabalho;
Autoridade e responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de comando;
Subordinao dos interesses individuais aos gerais;
Remunerao do pessoal;
Centralizao da autoridade;
Cadeia escalar (linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do comando);
Ordem material e humana;
Equidade (amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal);
1&
Estabilidade do pessoal;
niciativa;
Esprito de equipe.
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa
maneira de conceber a organizao tradicional, rgida e hierarquizada. Para Fayol, a
organizao abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
esttica e limitada.
Ao contrrio da Administrao Cientfica, a Teoria Clssica, analisa a estrutura
organizacional, de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as
partes. Outra diferena entre ambas que a Administrao cientfica se preocupava
com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas desse,
enquanto a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que
compem a organizao, isto com os departamentos, divises, etc.
Ao definir o que Administrao, Fayol definiu os elementos que a compem:
previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos
compem a funo do gerente. Porm cada autor clssico define essas funes a
seu modo, embora no se afastem muito da concepo fayoliana.
Os autores clssicos definiriam alm dos elementos da Administrao, as
condies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser
aplicadas e desenvolvidas.
Os autores da Teoria Clssica sofreram as mesmas crticas que a
Administrao cientfica, por se basear apenas em observao e no bom senso para
fundamentar seus conceitos, assim como fizeram os autores da Administrao
Cientfica.

<7;7< T+o#ia Da% R+'a?+% H)*a&a%(
A Teoria das Relaes Humanas, segundo Oliveira ([200-?]) teve as suas
origens na necessidade de humanizar e democratizar a administrao, liberando-a
dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica.
13
A teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados unidos como
consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento
de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
Em 1924, Mayo iniciou na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para
determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de
trabalho e a eficincia dos trabalhadores, que era medida pelo nvel de produo
dos mesmos. Esta pesquisa, logo se estendeu para identificar os nveis de fadiga,
de acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregos.
A Experincia de Hawthorne, que foi uma experincia desenvolvida na West
Eletric, uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para
empresas telefnicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago, nos Estados
Unidos. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias
realizadas na fbrica, tinham a finalidade de detectar de que modo fatores
ambientais como a iluminao do ambiente de trabalho influenciavam na
produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros
da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram
influenciados por variveis de natureza psicolgica, com isso os pesquisadores no
atingiram os objetivos esperados, uma vez que ao invs de cair, a produo dos
funcionrios aumentou. Com isso os pesquisadores no conseguiram provar a
existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo
de produo.
A experincia teve trs fases:
Sala de provas de montagem de Rles;
Programa de Entrevistas;
Sala de observao da montagem de terminais.
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos
da Teoria das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Os
pesquisadores chegaram concluso de que o nvel de produo resultante da
integrao social, portanto quanto maior a integrao social no grupo de trabalho,
1;
maior a disposio de produzir. Outra concluso foi a de que o comportamento dos
trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais, uma vez que os
indivduos agem como membros de um grupo e no como indivduos isolados.
Porm com esse comportamento, os operrios que produziam acima ou abaixo da
norma socialmente determinada perdiam o respeito e a considerao dos colegas,
sendo assim, punidos socialmente pelo grupo.
Com a experincia de Hawthorne, a empresa passou a ser vista como uma
organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos definidos
pela empresa. A compreenso das relaes humanas que ocorrem nestes grupos
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de
uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e
sadia (CHAVENATO 2003). Outra decorrncia da experincia so os elementos
emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano que passaram a
receber uma ateno especial dos autores humansticos.
O advento da Teoria das Relaes humanas, segundo Chiavenato (2003),
trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertrio administrativo: falam-
se agora em movimentao, liderana, comunicao, organizao informal,
dinmica grupal, etc. Passou-se a contestar ou at mesmo abandonar os conceitos
clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, etc.
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a ter nfase nas pessoas,
ao invs de nfase na estrutura. Surge ento uma nova natureza do homem: o
homem social, que segundo Chiavenato (2003) baseia-se nos seguintes aspectos:
Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos,
desejos e temores;
As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas
satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem;
o comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de
superviso e liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidade
para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de
desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao;
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros. (CHAVENATO, 2003, p.116)
2'
A Teoria das Relaes Humanas veio contestando a ideia da Administrao
Cientfica e da Teoria Clssica, que acreditavam que o homem motivado pelas
questes salariais apenas, afirmando que alm das questes salariais, o homem se
motiva por questes sociais e simblicas. A partir da Teoria das Relaes Humanas,
todo o acervo de teorias psicolgicas a respeito da motivao humana passou a ser
aplicado dentro das organizaes (CHAVENATO, 2003).
Kurt Lewin (1952) citado por Chiavento (2003) em suas pesquisas sobre o
comportamento social j se referia ao importante papel da motivao. Para Lewin,
toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo e uma predisposio
ao.
A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades e a
compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, uma vez que estas motivam o comportamento das pessoas
dando-lhe direo e contedo. Segundo Chiavenato (2003), o comportamento
humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento
e controle da pessoa. Essas causas so necessidades ou motivos: foras
conscientes que levam a pessoa a determinado comportamento. A Teoria das
Relaes Humanas constatou a existncia de trs nveis de motivao, que
correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorealizao.
Necessidades fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais,
relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Exigem
satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e de segurana fsica
contra os perigos.
Necessidade psicolgica: So necessidades secundrias e exclusivas do
homem. Raramente so satisfeitas em sua plenitude. As principais necessidades
psicolgicas so de segurana ntima (autodefesa), participao, de autoconfiana e
de afeio.
Necessidade de autorealizao: So as necessidades mais elevadas e
decorrem da educao e da cultura da pessoa. Assim como as necessidades
psicolgicas, raramente so satisfeitas em sua plenitude, uma vez que o ser humano
procura sempre mais satisfao e estabelece metas cada vez mais sofisticadas. a
sntese de todas as outras necessidades.
21
Segundo Chiavenato (2003) alguns autores afirmam que a motivao o
impulso de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais desde que
tambm tenha condio de satisfazer a alguma necessidade individual. Da decorre
o conceito de moral, que apesar de ser um conceito abstrato, perfeitamente
perceptvel. Chiavenato (2003) afirma que o moral uma decorrncia do estado
motivacional das pessoas provocado pela satisfao ou no das suas necessidades
individuais e que este elevado medida que as necessidades dos funcionrios so
satisfeitas pela organizao, do contrrio, ocorre queda da moral.
A partir do conceito de moral, surge o conceito de clima organizacional, que
representa o ambiente psicolgico e social existente na organizao e que
condiciona o comportamento de seus membros. Uma moral baixa, causa quase
sempre um clima frio, desagradvel, negativo, o que acaba que tambm influncia,
como vimos anteriormente, na motivao dos membros da organizao. J uma
moral elevada proporciona um clima amigvel, quente, agradvel, motivando os
membros da organizao.
Alm do clima organizacional, a liderana tambm exerce influncia sobre o
comportamento das pessoas. Conceitualmente liderana segundo Oliveira
([200-?]), "a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do
processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos, por isso o administrador precisa saber como conduzir as pessoas, a fim
de se alcanar os objetivos e metas da organizao".
Uma ferramenta chave para a liderana a comunicao, que pode ser feita
de forma pessoal direta falada, ou seja, atravs da conversao, ou de forma
interpessoal que pode se dar a distncia atravs de e-mails, telefone, internet. Os
propsitos da comunicao como funo administrativa o de proporcionar
informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir
em suas tarefas, alm de proporcionar as atitudes necessrias que promovam a
motivao, a cooperao e a satisfao nos funcionrios. Porm apesar de sua
importncia para a liderana, alguns estudos das relaes humanas, demonstraram
que as comunicaes dentro das organizaes so extremamente falhas. Estes
mesmos estudos alertam os administradores a assegurar a participao de todos os
membros da organizao para a soluo dos problemas e a incentivar a franqueza e
confiana entre os indivduos e grupos na organizao (Chiavenato, 2003).
22
Em decorrncia da Teoria das Relaes Humanas, passou-se a encarar o
funcionrio como um recurso importantssimo para o crescimento da organizao e
seu pleno funcionamento. Com a necessidade de se criar mecanismos para
gerenciar estes recursos e para um bom aproveitamento dos mesmos surgem a
Gesto de Pessoas.
2.2 GESTO DE PESSOAS
Gesto de pessoas trata-se de polticas e prticas necessrias para
administrar o trabalho das pessoas, tais como agregar talentos organizao,
integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora; modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a
torn-lo significativo, agradvel e motivador, recompensar os talentos pelo excelente
desempenho e pelo alcance de resultados como reforo positivo; avaliar o
desempenho humano e melhor-lo continuamente; comunicar/transmitir
conhecimento e proporcionar retroao intensiva; treinar e desenvolver talentos para
criar uma organizao de aprendizagem; proporcionar excelentes condies de
trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho; manter excelentes relaes
com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
A Gesto de Pessoas tem o objetivo de incentivar o poder criatividade e
tambm de responsabilidades conjuntas, entre gerentes e operrios, onde todos
respondem pelos erros e acertos, tendo como alvo o aprimoramento de informaes
e conhecimentos necessrios para os indivduos e para a organizao (SALM e
AMBON,1997 apud MORERA, 2010), porm para alcanar este alvo as pessoas
so extremamente necessrias uma vez que conferem vitalidade s atividades e
processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a
organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com
os clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral. Visto isto, a
Gesto de Pessoas se mostra como um importante instrumento de Administrao
para as organizaes, uma vez que estas dependem das pessoas para poderem
funcionar e alcanar o almejado sucesso e crescimento. Segundo Chiavenato
(2010), as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhe do vida,
23
dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma
das partes (organizao e pessoal) dependem uma da outra.
A Gesto de Pessoas baseia-se, segundo Chiavenato (2010), em cinco
aspectos fundamentais. As pessoas so dotadas de personalidade prpria e
profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal diferenciada e so
possuidoras de habilidades, conhecimentos e competncias indispensveis gesto
dos demais recursos da organizao; As pessoas so ativadores dos recursos
organizacionais; A pessoas so parceiros da organizao, capazes de conduzir a
organizao a excelncia e ao sucesso; As pessoas so organismos dotados de
competncias essenciais ao sucesso organizacional; As pessoas so o capital
humano da organizao.
A Gesto de Pessoas uma rea sensvel mentalidade da organizao,
pois depende da cultura, estrutura, tecnologia, dentre outras caractersticas da
mesma, alm do meio no qual esta se insere, para se determinar a forma e
profundidade com a qual ser empregada. Por isto, para que a gesto de pessoas
possa surtir algum efeito positivo e consolide na organizao, segundo Oliveira
([200?]), essencial que esta observe as seguintes etapas:
dentificar, a partir do perfil estabelecido pela instituio, as pessoas que
esto dentro da mdia, abaixo ou acima das expectativas;
nformar o "gap" (lacuna entre o que a empresa espera da pessoa e o que
esta efetivamente apresenta naquele momento);
Desenhar um plano individual de capacitao por competncias, com vista
reduo de custos;
Fornecer feedback sobre o potencial vital individual em tempo recorde;
Tomar decises relativas a rodzios, promoes, formao de grupos de
sucesso, aconselhamento, remanejamentos;
Preparar as pessoas para a avaliao do desempenho. (OLVERA, (200?),
Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas, segundo Chiavento (2010)
so:
Processos de Agregar Pessoas: So os processos utilizados para a
admisso de novas pessoas na organizao. ncluem o recrutamento e seleo de
pessoas;
2(
Processos de Aplicar Pessoas: So os processos utilizados para alocar as
pessoas que foram agregadas as empresas em suas funes, alem de orientar e
acompanhar o seu desempenho. ncluem desenho organizacional e desenho de
cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho.
Processo de Recompensar Pessoas: So os processos utilizados para dar
incentivo s pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais, das mais
bsicas, s mais elevadas. ncluem recompensas, remunerao e benefcios e
servios sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: So os processos utilizados para
capacitar e desenvolver as habilidades das pessoas. nclui treinamento, gesto do
conhecimento e gesto de competncias, aprendizagem, programas de mudanas e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao.
Processos de Manter Pessoas: So os processos utilizados para criar
condies psicolgicas e ambientais, para manter as pessoas na organizao.
ncluem clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de
relaes sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas: So os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. ncluem
banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Segundo Oliveira (2010), os processos de gesto de pessoas, desdenhado
de acordo com as exigncias do ambiente para o qual se destinam, a fim de obter a
melhor compatibilizao entre si, e de corresponder constituio de princpios
ativos estabelecidos pela organizao que os envolve.
Assim como na sociedade ocorrem mudanas constantes, na Administrao
essas mudanas tambm ocorrem e segundo Hampton (1992) citado por Alves
(2004), na rea de administrao, essas mudanas so caracterizadas dentro e fora
da empresa, ou seja, fora da empresa esto s condies ambientais e econmicas
que se mostram instveis e dentro da empresa temos os empregados que esto
sempre mudando a fim de obter maior nvel educacional e colocando maior nfase
nos valores humanos a fim de melhorar a qualidade de suas vidas no trabalho.
Alves (2004), a fim de demonstrar a preocupao com as mudanas e a
nfase na valorizao das pessoas apresenta tendncias da administrao que
21
refletem caractersticas da sociedade, que podem ser aplicadas tambm s
unidades de informao de acordo com suas necessidades, que so:
Competitividade e inovaes: Trata-se da necessidade das organizaes
alcanarem o desenvolvimento econmico e organizacional. sso gera a
necessidade de aprendizado contnuo por parte dos funcionrios devido s grandes
mudanas e inovaes. Trabalhar para aprimorar a competitividade contribui para a
qualidade nas decises, melhora a satisfao e a motivao da equipe.
Administrao participativa: Envolve todas as pessoas ligadas organizao
no processo de tomar decises e propor objetivos. Acontece quando todos os
envolvidos opinam de acordo com suas necessidades e conhecimentos, a fim de
que todos cheguem a um consenso, por exemplo, sobre os melhores processos a
serem planejados e executados, e a melhor forma de conduzir um determinado
processo aos resultados esperados. Esse fator contribui para a satisfao pessoal.
A reengenharia de processos: a inovao total dos processos, para a
melhoria dos mesmos, o que vai garantir a competitividade entre as organizaes.
Utiliza o benchmarking.
Benchmarking: Consiste no processo de identificar e copiar as melhores
prticas administrativas e de trabalho, a fim de buscar inovaes e competncias
necessrias competitividade.
A qualidade de vida no trabalho: Procura proporcionar o bem estar fsico,
psicolgico e social das pessoas, constitui-se, portanto na valorizao do bem estar
das pessoas no trabalho (MAXMANO, 2010 apud ALVES,2004).
nteligncia emocional: prope que as pessoas tenham autoconhecimento,
autocontrole, automotivao, empatia e habilidades interpessoais, para que possam
melhorar o seu campo emocional, social e de trabalho (MAXMANO, 2010 apud
ALVES, 2004).
Na atualidade, gerenciar pessoas, passou a ser uma realidade tambm para
os bibliotecrios gestores de unidades de informao, em especial bibliotecas
universitrias, que contam com a Gesto de Pessoas como ferramenta para a
melhoria de qualidade e atualizao de servios.
O bibliotecrio, quando a frente de uma unidade de informao responsvel
para que sua instituio atinja os objetivos e metas organizacionais. Segundo Simon
(1989) citado por Alves (2004), o bibliotecrio como gestor, deve reunir
22
caractersticas como tomada de deciso, buscar sempre formas de melhorar o
desempenho e alcanar os objetivos da unidade de informao, elaborao de
planos e relatrios, garantir que haja sempre uma boa comunicao entre dirigentes
e subordinados, alm de incentivar os funcionrios da unidade a realizarem
atividades em grupo.
Para exercer essa funo de gestor de forma eficiente, o bibliotecrio deve
assumir o papel de lder e empreendedor, solucionando conflitos e problemas
diversos que vo surgindo, saber alocar recursos para melhor aproveitamento dos
mesmos, alm de fazer sempre uma reflexo e autoanlise do prprio gerente sobre
o seu cargo e suas experincias vividas.
Belluzo citada por Alves (2004) aponta como prticas da gesto de pessoas,
administrar e gerenciar com pessoas, enfatizar participao, motivar o pessoal,
valorizar o cliente, preocupar-se com o futuro e voltar para os ambientes internos e
externos da organizao. Est ai o desafio para o bibliotecrio como gestor, que
consiste em saber lidar com esses fatores, fazendo com que as pessoas de sua
equipe e os recursos tecnolgicos trabalhem juntas, se adaptando um ao outro.
Para que ocorra este ajuste mtuo entre recursos tecnolgicos e humanos,
necessrio que haja uma capacitao das equipes de trabalho, que segundo
Chiavenato (2003) citado por Alves (2004), pode ocorrer de diversas formas como,
por exemplo:
Rotao de cargos, que expande as habilidades das pessoas,
conhecimentos e capacitao;
Posio de assessoria, que permite que uma pessoa trabalhe sob a
superviso do gerente;
Treinamento na prtica, que aquele que ocorre dentro da rotina de
trabalho;
Treinamento fora da empresa;
Estudo de casos (anlise de situaes a serem resolvidas);
A capacitao pode solucionar srios problemas nas unidades de informao,
visto que atualmente importante para promover servios de qualidade e para a
satisfao dos usurios, para isso necessrio conhecer as necessidades dos
usurios, se atualizar quanto s bases de dados, conhecer a linguagem e conceitos
da rea do conhecimento em que a unidade est inserida, conhecimento de
softwares, dentre vrias outras coisas, que exigem uma constante capacitao das
2&
equipes de trabalho das unidades de informao. Vale lembrar aqui que a
capacitao sozinha no a soluo para os problemas da empresa, a empresa
deve tambm motivar seus funcionrios, incentivar o bom relacionamento dentro do
ambiente de trabalho e a troca de informaes entre funcionrios, incentivar um bom
relacionamento entre departamentos e acima o gestor da unidade de informao
deve manter sempre um bom dilogo e relacionamento com os funcionrios da
unidade.
Pinto e Moreiro (2010) afirmam que necessrio que todas as atitudes sejam
discutidas com todo o grupo, delegando responsabilidades a todos os funcionrios e
mostrando que eles so parte fundamental do processo. Com essa atitude os
funcionrios se sentiram motivados.

@ ERGONOMIA , ERGOLOGIA( PERSPECTIVAS CONCEITUAIS
Para um debate proposto sobre o estudo que se aplicar pesquisa em vigor,
primeiramente definiremos conceitos para o corpus metodolgico da ergonomia e
ergologia. Todas as explicaes sero objetivadas com o auxlio dos estudos
ergonmicos, ergolgicos e gesto de pessoas, e suas aplicaes no campo do
trabalho. Contudo, mostraremos o que nos levou a basear-nos na vertente
ergolgica para assim fundamentar a pesquisa e dar sequncia ao nosso objetivo
que mapear o ciclo motivacional dos profissionais da informao analisando
cuidadosamente sua relao com o ambiente de trabalho e com os objetivos seja da
organizao, pessoais ou profissionais e como esse profissional lidam com isso.
Antes de iniciarmos nossa anlise sobre as duas vertentes metodolgicas
prescritas anteriormente, preciso realizar delimitaes conceituadas da ergonomia
e ergologia e suas prticas.
3.1 ERGONOMA
A primeira definio de ergonomia foi feita no ano de 1857 no auge do
movimento industrial europeu. Esta definio foi feita pelo cientista polons Wojciech
Jarstrzebowski, com o intuito de fazer-se entender a ergonomia como cincia natural
em um artigo publicado em 1987 intitulado de "Cincia do trabalho ou ensaios de
23
ergonomia, baseada nas leis objetivas sobre a natureza (JARSTRZEBOWSK, 1857
apud VDAL, 2000, p. 8).
A ergonomia como uma cincia do trabalho preconiza que entendamos a
atividade humana em termos de esforo, pensamento, relacionamento e dedicao.
No ano de 1857 um pesquisador chamado jarstrzebowsky (apud Vidal; M.C,
2000, p. 8) descreve em seu texto o pioneirismo da ergonomia:
A partir de que Wojciech Jarstrzebowski da Polnia (1857) definiu a
ergonomia juntando dois termos gregos ergon = trabalho e nomos = leis
naturais, os pesquisadores tm procurado estabelecer as leis fundamentais
baseadas nas quais esta disciplina em desenvolvimento pode ser
classificada como uma cincia. O conceito de Jarstrzebowski para esta
proposta trata da maneira de mobilizar quatro aspectos da natureza
anmica, quais seriam a natureza fsico-motora, a natureza esttico-
sensorial, a natureza mental-intelectual e a natureza espiritual-moral. Esta
cincia do trabalho, portanto significava a cincia do esforo, jogo,
pensamento e devoo. Uma das idias bsicas de Jarstrzebowski a
proposio chave de que estes atributos humanos deflacionam-se e
declinam devido ao seu uso excessivo ou insuficiente.
(JARSTRZEBOWSK, 1857 apud VDAL, 2000, p. 8).
A ergonomia ganhou importncia no advento da Revoluo ndustrial no final
do sculo XX e incio do sculo XX norteou melhorias junto ao trabalhador nas
organizaes. Nessa poca comearam a esboar as primeiras manifestaes da
ergonomia atravs de um suposto e inovado gerenciamento do trabalho, novos
projetos direcionados ao sistema organizacional foram elaborados pelo norte
americano Frederick Winlow Taylor que por sua vez norteou estudos sobre formas
de padronizao, racionalizao e prescrio de normas do trabalho, fundando a
escola de Administrao cientfica buscando meios de evitar o desperdcio nas
fbricas atravs das tcnicas de engenharia industrial (CHAVENATO, 2003).
Segundo Vidal (2000, p. 9), um fato de grande importncia aconteceu a partir
de 1915 quando um grupo de mdicos fisiologistas e engenheiros criaram um comit
para gerar debates contrapondo a questo da inadaptao entre trabalho e
trabalhador envolvido na produo. Esses debates foram gerados para diminuir a
insatisfao do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
A partir da a ergonomia passou a ser objeto de estudos vinculados s
organizaes adaptando novos esquemas de trabalho gerando grandes mudanas
positivas e um crescimento na produtividade das empresas. Os avanos
tecnolgicos fizeram com que a ergonomia tivesse vrios estgios em sua evoluo
2;
para garantir sua eficcia ao acompanhar os avanos tecnolgicos e a adaptao do
trabalhador a esses novos recursos.
Conceitos e definies incorporados ergonomia do trabalho foram de suma
importncia para suprir as necessidades e carncias das organizaes, sendo que
sua forma de atuao e interveno se adequava com o momento histrico e
econmico de cada pas. Foi ento que baseados nessas realidades econmicas de
cada pas surge duas vertentes essenciais para o desenvolvimento ergonmico, tais
medidas foram adequadas ao Sistema mperial Britnico com a ergonomia Anglo-
Saxnica ou Clssica tambm conhecida como ergonomia Anglfona por ser
praticada nos pases de lngua inglesa como os EUA e a nglaterra. O enfoque
anglfono da ergonomia encontra-se voltado para os mtodos e as tecnologias. O
que importa so os aspectos fsicos da relao homem-mquina, os quais sero
dimensionados, discriminados e controlados. A necessidade de adaptao da
mquina ao homem o centro desta corrente ergonmica (MONT'ALVO, 2000
apud ALMEDA, 2011, p. 115).
Do mesmo modo a ergonomia francesa ou francfana, como era conhecida,
adequava-se Sistema Mtrico Decimal Francs, sua atuao era fundamentada
nos estudos etnogrficos de campo interagindo diretamente com a realidade exposta
do trabalhador, ou seja, operadores especficos em suas operaes no trabalho,
considerando principalmente os aspectos psicolgicos durante a execuo de suas
tarefas, tais como o entendimento da tarefa, resoluo de problemas, a fadiga
mental e as tomadas de decises, com isso os prprios trabalhadores puderam
cooperar com o estudo ergonmico descrevendo suas atividades buscando
melhorias entre si e possivelmente em seu ambiente de trabalho. Mesmo com tantas
divergncias entre os sistemas, havia um objetivo em comum entre as duas
vertentes econmicas que por sua vez era a melhoria das condies de trabalho do
homem, tornando-os menos mquinas e mais humanos. (MONTMOLLN, 1990 apud
ALMEDA, 2011, p. 118).
No campo contemporneo, Vidal (2000) descreve a ergonomia e seu
crescimento em propores internacionais, e dentro desse crescimento "o que mais
chamou ateno foram trs aspectos primordiais: o tipo de conhecimento e suas
inter-relaes, o foco nas mudanas e nos critrios da ao ergonmica." (VDAL,
2000, p.15). Entre esses aspectos podemos destacar os estudos de ergonomia
adequando-se s inovaes tecnolgicas e organizacionais,
3'
Como a antropomtrica fsica (as dimenses estticas e dinmicas do
corpo), a fisiologia do trabalho (o funcionamento de nossos sistemas
fisiolgicos em diversos regimes), a psicologia experimental (a percepo
de sinais, a discriminao de indcios a leiturabilidade de instrumentao), a
higiene e a toxicologia (os riscos envolvidos nas atividades) (VDAL, 2000,
p.15).
No entanto no se pode adequar o trabalho ao ser humano, se no houver
condies de medir as caractersticas, habilidades e limitaes do ser humano na
execuo das atividades. E para notar possveis problemas, precisamos imaginar o
trabalhador em uma situao real, um profissional em uma situao bem definida.
Por exemplo, um profissional bibliotecrio de 1,70 m no tem como alcanar
adequadamente uma estante de livros situada a 2,20m do cho. Se o trabalho fosse
realizado sem os procedimentos e equipamentos adequados, o manuseio ser de
risco para o profissional podendo causa-lhe uma queda prpria ou do objeto
manuseado. Com a exemplificao podemos observar a possibilidade de perdas
materiais e acidentes, pois este profissional entende que no poder derrubar os
livros desta estante causando-lhes danos e desordem. Dessa forma a falta de uma
escada ou acessrio apropriado o profissional pode ser levado a improvisar com o
que esteja disponvel. O acessrio improvisado pode causar os mesmos danos, ou
piores! Entretanto podemos averiguar que as organizaes do trabalho como aes
microgestionrias podem agravar uma inadequao antropomtrica que j no tenha
sido considerada. E no adianta dispor um acessrio fixo para este profissional de
1,70m, pois ele pode ser substitudo por outro profissional de 1,60m no prximo
horrio. Sendo que esta presso de ter que solucionar problemas mesmo na falta de
equipamentos ou um acompanhamento adequando pode frustrar o profissional
levando-o a ser um trabalhador desmotivado.
Portanto, a partir das responsabilidades do prprio trabalhador com relao
ao ambiente de trabalho e suas atividades e aes com relao aos saberes do
trabalhador sero norteados pelos estudos da ergologia que veremos no capitulo
seguinte.
3.2.FUNDAMENTOS DA ERGOLOGA
31
Segundo Shcwartz (2013), a ergologia teve a sua origem na palavra grega
ergasesthai que significa o fazer como um todo, tendo o homem em particular como
um ser dotado de um psiquismo especfico na sua relao como o meio. Segundo
Vieira Junior e Santos (2012, p. 84), a construo da perspectiva ergolgica se
estabeleceu entre o incio da dcada de 1980 e o fim da dcada de 1990
influenciada por discusses durante a turbulenta tenso no mundo do trabalho
principalmente com princpios de conflitos entre trabalhadores e patres nas fbricas
automobilsticas de Turim em Paris e depois se expandiu para tlia. Esses conflitos
tinham relao com as condies precrias do trabalho e evidentemente o aumento
gradativo de acidentes, exaustivas horas de trabalho, entre outros fatores que
colocavam em risco os limites do corpo fsico dos trabalhadores.
Um dos fatores mais importantes para o marco inicial da construo
ergolgica foi o nascimento do quadro de lutas para melhores condies de trabalho
que segundo Vieira Junior e Santos (2012, p.84), foi o Movimento Operrio taliano
(MO), um movimento de grande importncia que nasceu no bero dos conflitos
entre o operariado e os donos de fbricas com o objetivo inicial de gerar debates em
torno dos desejos e necessidades dos trabalhadores para melhorias nas condies
do trabalho. Esse movimento surgiu no incio dcada de 60 e foi financiado pelo
mdico var Oddone. O movimento era composto no s por mdicos, mas tambm
por cientistas, estudantes, sindicalistas e principalmente operrios que por sua vez
foram o objeto central da pesquisa. O coletivo inteirou o movimento com diversas
reas do conhecimento numa proposta interdisciplinar para compreender a relao
do operrio com os saberes constitudos pela indstria e os saberes dos prprios
trabalhadores e com isso mapear seu comportamento na execuo de suas
atividades para solucionar problemas da relao trabalhadores e seu envolvimento
com o ambiente de trabalho.
Outra fonte primordial que devemos abordar sobre a ergologia o seu
princpio que se ampara nas discusses da ergonomia, Vieira Junior e Santos (2012,
p.84), denota que a ergonomia foi de fato de grande importncia em relao ao seu
mtodo de investigao do homem com seu trabalho, sua adequao postural com
as mquinas para preservar a sade dos funcionrios e aumentar seu ritmo de
produo durante a sua jornada de trabalho, desse modo ergologia props atravs
de um novo paradigma, uma anlise minuciosa sobre as mnimas aes dos
32
trabalhadores, atravs da observao procurando se aprofundar sobre as funes
dos operrios durante a sua execuo.
Sendo assim Canguilhem (2009, p. 71), elucidou atravs do seu
conhecimento, a filosofia das normas, que abordava questes sobre a subjetividade
humana em consonncia com as normas e a sade, assim sua perspectiva ganhou
corpo junto ergologia propondo que era universalmente complexo determinar no
ser humano o que era normal ou patolgico somente pela observao, portanto
conclui que a falta de flexibilidade de uma norma pode levar o indivduo a adquirir
algum tipo de patologia, e isso passou a ser visto como um fato normal no ambiente
de trabalho. Como exemplo, um funcionrio que est insatisfeito com o seu
emprego, mas precisa trabalhar por falta de opo, ou devido ao seu histrico de
formao profissional ineficiente para buscar novos rumos no mercado de trabalho.
Esse trabalhador dotado da singularidade ao no se adaptar s normas existentes
no seu trabalho adoece; no entanto seria complexo reconhecer que outros
profissionais, colegas de trabalho ou chefia percebessem que sua sade estava
sendo afetada pelo estresse no trabalho, desse modo se torna natural, que alm do
desgaste fsico e mental, segundo Schwartz (2000), este trabalhador ao se defrontar
com as normas prescritas poder por fim modificar seu ambiente de trabalho para
melhor ou pior dependendo de sua conduta, bagagem cultural e vivencia social, toda
essa tenso vivida pelos trabalhadores das fbricas apenas reforava a ideia de que
um modelo capitalista que visava somente acmulos fora o principal causador das
tenses no trabalho atingindo principalmente a vida dos operrios, e desse conflito
nasceu o interesse de investigar os desejos e saberes dos trabalhadores.
Desse modo Vieira Junior e Santos (2012, p.85), descrevem que atravs da
abordagem ergolgica que o ato de controlar a execuo do trabalho no era algo
completamente possvel, pois cada um dos trabalhadores dotado de suas
particularidades, singularidades. Portanto este trabalhador poderia agir e arbitrar
sobre suas atividades, isso era completamente desprezado pelos tericos da
administrao cientfica, que por sua vez separou a execuo do planejamento, os
resultados foram o poder intelectual do trabalhador reduzido medida que o
trabalho se tornava mecnico, separando a cognio do trabalho real, praticado, isso
fez com que os trabalhadores tivessem resistncia para execuo dos processos do
trabalho devido frustrao de ter o seu saber intelectual rejeitado pelas formas de
organizao da poca, pois mesmo sob pretenses de neutralizar a participao
33
intelectual por parte do trabalhador, seria inevitvel que estes no influenciassem e
gerassem transformaes quanto realidade existente no seu setor de trabalho.
Vieira Junior e Santos (2012, p.86), ainda configuram o modelo fordista que
alm de tornar o trabalho simplificado, padronizado e repetitivo visando o controle do
trabalho reduziu a participao do trabalhador como detentor dos processos de
operao, para economizar as energias do trabalhador, Ford criou formas das peas
chegarem at as mos dos trabalhadores, isso fazia com que o trabalho ficasse
repetitivo e as funes operacionais extremamente semelhantes, o que provocou um
grande desafio para a criao de um referencial ergolgico, pois com as influncias
do trabalhador na execuo de sua funo foram reduzidas ao extremo ficando cada
vez mais difcil medir seus saberes, pois os trabalhadores no poderia mais assumir
uma postura intelectual perante o fazer no seu processo de trabalho.
Mas de acordo com Schwartz (2000) citado por Vieira Junior e Santos, (2012,
p.86), a partir do declnio das formas de organizao Tayloritas, houve uma
transformao no trabalho que repercutiu no trabalhador socialmente, isso inovou as
formas de investigao ergolgicas que passaram a investigar o trabalhador no
mbito social, como valores culturais, lutas, laos coletivos e saberes, tudo isso
tornou a investigao ergolgica mais complexa, mas tambm gerou experincias
para compreender a aquisio de conhecimentos dos trabalhadores durante sua
formao social, profissional, suas virtudes, interaes, troca de informaes
informais do trabalho segundo suas experincias e suas prticas, com isso
configurou-se o referencial ergolgico que fora de suma importncia para
compreenso do trabalhador que atravs de seus valores sociais, formaes
profissionais e bagagem cultural poderiam transformar o ambiente de trabalho e sua
prpria realidade, como aqueles que adquirem um crescimento profissional e
aqueles trabalhadores que ainda se configuram na luta para seu crescimento
profissional e econmico dentro de uma organizao.
Para Vieira Junior e Santos (2012, p.87), o referencial ergolgico foi criado na
expectativa da aproximao da cincia com o local de trabalho sendo que
estudantes, tericos e cientistas dotados da formao acadmica deveriam integrar-
se aos trabalhadores e atravs da investigao das vivncias dos trabalhadores no
ambiente de trabalho, pudesse repensar a produo agregando valor ao importante
papel do trabalhador como um ser criativo modificador de realidades no trabalho e
seu aprofundamento sobre os conhecimentos tcnicos de sua formao e os
3(
saberes adquiridos no seu trabalho. Por isso, torna-se importante a interao dos
saberes e as praticas para produzir competncias profissionais de modo a modificar
o trabalhador para um ser pensante, crtico gerando vantagens para a organizao
ao qual est inserido e para si prprio proporcionando uma realidade no trabalho e
em seus trabalhadores atuando profissionalmente com a mesma fora sem que haja
necessidade de uma hierarquizao.
Schwartz (2000) citado por Vieira Junior e Santos, (2012, p.89), abordou os
trs plos de contribuio ergolgica, como enfoque para o desenvolvimento do
referencial ergolgico, atravs desse desenvolvimento que se podem perceber os
motivos para os conflitos dos trabalhadores com as normas. O primeiro plo
composto pelos conhecimentos adquiridos pelos trabalhadores durante seu percurso
na prtica do trabalho, envolvendo sua singularidade, experincias e vivncias
sociais; o segundo o chamado polo dos saberes investido, que na verdade a
aplicao do conhecimento adquirido no primeiro polo; o terceiro polo o
envolvimento do referencial ergolgico procurando compreender os conflitos que os
trabalhadores enfrentam ao internalizar o conhecimento acadmico ou de formao
tcnica, dessa forma entrando em confronto com a prtica do trabalho, isso
acontece quando o trabalhador se depara com vazio das normas atravs da atuao
do profissional no campo prtico do trabalho. Normas prescritas e os conhecimentos
disciplinares so responsveis por inserir o trabalhador no mbito das competncias
profissionais; com isso esses profissionais buscam renormalizar suas aes no
trabalho tentando preencher a deficincia das normas utilizando o conhecimento que
aprenderam em formao acadmica ou tcnica.
@7<7; E#3o'o3ia +* U&i-a-+% -+ I&$o#*a!o
Para demonstrar o mtodo ergolgico em um ambiente de trabalho optamos
pela escolha das unidades de informao ao invs das fbricas. Consideramos
importante apresentar uma pesquisa que se preocupasse tambm com o
profissional bibliotecrio e sua relao com o seu setor de trabalho e suas
atividades, investigando atravs do mtodo ergolgico suas frustraes e
motivaes em seu ambiente de trabalho, pois entendemos que este profissional da
31
informao realiza um trabalho intelectual e subjetivo buscando atender diversas
reas do conhecimento e seus respectivos clientes. Sendo a ergologia tambm
como uma metodologia interdisciplinar poderia ajudar a compreender no somente a
relao do profissional bibliotecrio com seu setor de trabalho, suas diversas
funes no trabalho e seus conflitos com as normas de uma instituio que por
muitas vezes no vai de encontro com a realidade de uma unidade de informao,
mas de fato para no futuro vale fazer entender a postura do profissional bibliotecrio
na tentativa de organizar a prpria informao.
Diferente da ergonomia que tem uma preocupao mais funcional e fsica do
trabalho, a ergologia denota um cuidadoso interesse sobre os aspectos mais
profundos com relao s necessidades, objetivos coletivos e individuais dentro de
um ambiente de trabalho, sendo assim o profissional bibliotecrio seria um bom
objeto de pesquisa devido sua competncia para lidar com diversas funes
dentro de uma unidade de informao, como gerir, organizar e disponibilizar
informaes em tempo hbil de modo qualitativo. Com tantas exigncias para um
nico ser detentor de um conhecimento interdisciplinar, poderia este realmente estar
satisfeito e motivado dentro de sua unidade de informao? justamente o que
procuramos entender na realizao de nossa pesquisa ao escolher como mtodo a
ergologia.
Desse modo precisamos entender a relao do trabalho como atividade
humana. Vieira Junior e Santos (2012, p. 90), identificam a atividade humana como
uma espcie de execuo de uma funo envolvendo fenmenos psquicos e
fisiolgicos durante o ato dessa funo o que seria uma ao envolvendo o
cumprimento de metas e objetivos a serem alcanados no seu trabalho, o que
resulta no envolvimento ou interao no trabalho tanto individual, o profissional
bibliotecrio que se relaciona com a sua funo, ou coletivo, o profissional
bibliotecrio e sua relao com os seus colegas e chefias. Esses processos fazem
do bibliotecrio dentro de sua unidade de informao um ser repleto de
singularidades, vivncias, emoes, diferenas pessoais que vo influenciar
diretamente na tomada de decises.
Portanto, Schwartz (2000) citado por Vieira Junior e Santos, (2012, p. 91)
descrevem a atividade humana como uma dimenso formadora que possibilita a
construo de saberes, experincias vivenciadas no ambiente de trabalho,
adequao do profissional bibliotecrio com colegas, setores do trabalho, funes do
32
trabalho e realizao pessoal; um ambiente cujo bibliotecrio tem a oportunidade de
aprender, ensinar e se desenvolver como um profissional modificador de realidades
diante do trabalho.
Ainda segundo Canguilhem (2009 apud VERA JUNOR; SANTOS, 2012,
p.91), o ambiente de trabalho assim como a atividade humana pode ser afetado pela
subjetividade e imprevisibilidade do profissional bibliotecrio ao conflitar-se com as
normas prescritas o que pode gerar a infidelidade do meio, que so as aes
negativas dos profissionais infligindo a tica para gerar solues aos seus objetivos
individuais, que no correspondem aos acordos feitos entre o profissional e a
empresa de seguir os objetivos do trabalho que abrange total envolvimento deste
profissional.
Essa imprevisibilidade que faz parte do psiquismo do sujeito confronta a
ausncia de normas ou falhas delas dentro unidade de informao, normas
antecedentes prescritas pela organizao ou unidade de informao. Por exemplo,
um bibliotecrio toma uma deciso para suprir um suposto "vazio das normas ou
este se sente incapaz de criar micronormas, essa presso de voc ter a
responsabilidade de criar e acompanhar o crescimento e o andamento das
atividades de uma organizao pode interferir na sua motivao e sade.
Para evitar algumas consequncias de erros e exaustividade no trabalho
devido algumas formas de prescrio de normas no trabalho, o profissional
bibliotecrio acabar por fazer o que Schwartz (2000 apud VERA JUNOR;
SANTOS, 2012, p. 94), determina como renormalizao. Os profissionais
bibliotecrios se deparam a todo o momento com normas que devem ser cumpridas
e por suas aes que eles se reconfiguram segundo a sua singularidade. Como o
profissional bibliotecrio renormaliza a realizao do seu trabalho para que possveis
melhorias sejam alcanadas tanto no produto, quanto nos seus objetivos prprios,
quanto nas suas atividades durante o tempo em que este atua em uma unidade de
informao. Um bom exemplo um profissional bibliotecrio que trs a sua
bagagem cultural para o ambiente de informao e segundo essa singularidade este
modifica as normas antecedentes, prescritas e previstas na medida em que
renormaliza, com intuito de cumprir e alcanar seus objetivos, prprios e os da
instituio em que trabalha. Nesse ponto pode-se supor que o movimento de
organizao e reorganizao, de construo e reconstruo e de suas atividades
est a chave para que o profissional bibliotecrio encontre prazer e realize suas
3&
atividades satisfatoriamente enfrentando o "vazio das normas na busca de
satisfao e sade. De acordo com Vieira Junior e Santos (2012, p. 94), o ato de
renormalizar faz parte das aes do profissional no dia a dia durante a realizao de
suas atividades no trabalho e como tal, est inserido no campo da atividade humana
como um ser subjetivo que procura adequar o seu aprendizado terico e acadmico
sobre suas aes durante a execuo do trabalho real.
Vieira Junior e Santos (2012, p.94), ainda dizem que as renormalizaes so
respectivamente a parte criativa, a assinatura do trabalhador, e que suas aes
subjetivas o que d contorno suas atividades durante a execuo do seu
trabalho. Assim a concepo de trabalho e trabalhador subjacentes, na perspectiva
ergolgica destaca a importncia de valorizar a inteligncia do trabalhador e o seu
poder criativo.
O referencial ergolgico possui trs dimenses de acordo com Vieira Junior e
Santos (2012, p.93), o "corpo s e os usos de "si por si e o uso de "si pelo outro. O
"corpo si do bibliotecrio o que representa o aspecto da subjetividade. O "uso de
si pelo bibliotecrio so suas escolhas em virtude das quais ele vivencia o trabalho.
E o "uso de si do bibliotecrio pelo outro referente s normas de diversos tipos
existentes nas atividades do trabalho que o trabalhador deve cumprir e manifesta-se
na medida em que o trabalhador faz escolhas normativas devido "deficincia de
normas, modificando assim as aes do trabalho. (SCHWARTZ, 2007 apud VERA
JUNOR; SANTOS, 2012, p. 93), o bibliotecrio ento supre o hiato entre um trabalho
prescrito e um real. Assim, "a nica certeza confivel que sempre haver uma
distncia entre o trabalho prescrito e o praticado, por mnima que seja (TRNQUET,
2010 apud VERA JUNOR; SANTOS, 2012, p.93).
Portanto as normas sero vistas pela perspectiva da eficcia que norteia o
trabalho prescrito referente aos objetivos que o sujeito visa e aos atos na ao do
trabalhador ou da eficincia referente ao trabalho praticado, avaliao do produto e
os meios disponveis para produzi-los.
Nessa vertente o profissional bibliotecrio manifesta-se no ato da tomada de
deciso quando tenta preencher o "vazio de normas instauraurando a pratica
segundo sua prpria criatividade no mbito de suas aes (microgestinrias) tanto
no ato da seleo, aquisio, indexao, catalogao, disseminao e em sua
deciso quanto aos materiais que sero aproveitados ou descartados.
33
Um problema cuja soluo no esteja prescrita nas normas, fora percebido
por um profissional bibliotecrio dentro da unidade de uma informao pode no ser
percebido por outro que vir assumir o seu posto num futuro prximo, porm, este
foi capaz de enxergar outro problema que seu antecessor no pode perceber. A
partir da percepo de ambos, mesmo que estes problemas no fossem previstos e
suas solues abordadas nas normas, o profissional sendo um ser criativo far o
"uso de si perante o trabalho prtico, buscando solues que podem preencher as
lacunas ou "deficincia das normas tanto para melhoria da condio do trabalho
quanto para melhoria da sua qualidade de vida no ambiente informacional atingindo
os seus prprios objetivos e o da instituio.
Portanto, os valores, escolhas e crenas dos profissionais bibliotecrios
inserem-se em trs dimenses de acordo com o referencial ergolgico: o "corpo si
bibliotecrio e os "usos de si do bibliotecrio por si e o "uso de si do bibliotecrio
pelo outro. Baseado em Schwartz (2000 apud VERA JUNOR; SANTOS, 2012, p.
94), destaca que o "corpo si do bibliotecrio o que representa o aspecto da
subjetividade do profissional bibliotecrio no momento em que efetua suas escolhas
para tomada de deciso. O "uso de si pelo bibliotecrio so as escolhas que este
profissional faz para sanar o vazio ou deficincia das normas, sob a influncia de
sua bagagem cultural, singularidade e virtudes o qual ele vivncia no trabalho. E o
"uso de si do bibliotecrio pelo outro referente s normas, ordens e procedimentos
de diversos tipos existentes nas atividades do trabalho que o profissional
bibliotecrio deve cumprir. Baseado na perspectiva estudada por Schwartz (2007
apud VERA JUNOR; SANTOS, 2012, p.94), diz que atravs do "uso de si
bibliotecrio para o outro infere que o trabalho humano realizado pelo profissional
bibliotecrio no pode ser comparado ao trabalho com diretrizes previamente
estabelecidas ou s normas antecedentes criadas anteriormente abarcando
realidades do passado de uma instituio, pois este profissional ao ingressar na
organizao trazendo consigo sua bagagem cultural e experincias de sua formao
sempre criam novas normas ao se defrontar com as normas anteriormente
prescritas naquele ambiente, deixando seu registro e marca no trabalho em que
realiza, essa realizao de cada profissional bibliotecrio uma ao singular e no
pode ser repetida da mesma maneira, pois cada um de ns trs consigo a sua
individualidade, pois toda ao um processo de criao diferenciado.
3;
Trazendo essas perspectivas para as unidades de informao, um bom
exemplo seria uma organizao com uma biblioteca subordinada a ela, nesse caso o
profissional bibliotecrio fica exposto a presses e desafios atravs do "uso de si
pelo outro, pois seus servios so geridos pela organizao, no somente pela
organizao, mas numa unidade tambm trabalham tcnicos, funcionrios e
estagirios que tambm so subordinados ao gestor bibliotecrio. Entretanto toda
equipe seria respectivamente um tipo organizao que coordena a unidade de
informao, "uso de si pelos outros. Portanto, devido a presses e desafios que
estes enfrentam precisaro cada vez mais fazer "uso de si por si mesmo para tentar
renormalizar e resolver as "dramticas que seriam as consequncias das presses
transformadas pelo "uso de si pelo outro no sentido de dominao e desigualdade
sobre o profissional subordinado, sem uma relao de cooperao o profissional
bibliotecrio est fadado a conviver com conflitos, as chamadas "dramticas e
consequentemente as "infidelidades do meio que nada mais so que o "uso de si
por si para satisfazer somente as necessidades pessoais sem se preocupar em
atingir os objetivos da organizao.
Sendo assim o sujeito que causa "infidelidade do meio ser mais cobrado,
mais pressionado por uma melhor qualidade de servio, desmotivado e no obtendo
bons resultados perante o desnimo este sofrer com as presses e
consequentemente adoecer.
Para efeito deste estudo escolhemos trabalhar os fatores da motivao
profissional na perspectiva ergolgica porque acreditamos que seja mais adequado
por apresentar mtodos de investigao do profissional no exerccio da sua funo
analisando a subjetividade humana.
A METODOLOGIA

A biblioteca escolhida para a aplicao desta pesquisa foi a Biblioteca
Fernando de Castro Moraes, mais conhecida como Biblioteca Central da
Universidade Federal do Esprito Santo. A Biblioteca Central coordena o Sistema
ntegrado de Biblioteca- SB/UFES composto por oito unidades: Biblioteca Central,
Biblioteca Setorial Tecnolgica, Biblioteca Setorial Cincias da Sade, Biblioteca
Setorial Ceunes, Biblioteca Setorial Cincias Agrrias, Biblioteca Setorial de Artes,
Biblioteca de Educao e Biblioteca Setorial Nedtec.
('
A biblioteca tem como principal funo e misso oferecer a infraestrutura
bibliogrfica necessria s atividades de ensino, pesquisa, extenso e
administrao; organizar, difundir e permitir o uso da informao como recurso para
a gerao de novos conhecimentos, cumprindo assim a misso de uma biblioteca
universitria (SANTOS, 2002, p.38).
Escolhemos os setores de referncia e de processamento tcnico da citada
unidade, buscando perfis e olhares diferentes de profissionais da mesma unidade,
uma vez que o setor de referencia possuiu um contato maior com os usurios
especialmente na busca no acervo, necessitando, algumas das vezes, de auxilio do
profissional bibliotecrio na localizao do item que necessitam. O setor de
processamento tcnico por sua vez, no possuiu contato direto com os usurios,
mas suas atividades de catalogao e indexao dos livros so interdependentes do
setor de referncia.
O instrumento utilizado foi o questionrio com 41 perguntas fechadas e foi
aplicado no perodo de 9 10 de julho de 2014, com os 12 funcionrios que
aceitaram participar da pesquisa, sendo 04 bibliotecrios do setor de processamento
tcnico, 03 bibliotecrios do setor de referncia e 05 bolsistas do setor de referncia.
B DESCRI=O DOS DADOS
Atravs da aplicao da nossa pesquisa na Biblioteca Central da UFES, ficou
evidente que dentro da biblioteca existem vrias realidades, vises e normas que se
diferenciam por setores. sso ficou claro pelas respostas dos funcionrios do
processamento tcnico e os do setor de referencia, uma vez que 41,66% dos
entrevistados afirmou estar insatisfeito com as condies fsicas do trabalho, sendo
que destes 62,5%, estavam locados no setor de referncia. Analisando o ambiente
em que este setor funciona e em conversa com funcionrios deste setor percebemos
que o ambiente possui algumas falhas como na segurana, uma vez que a biblioteca
(1
recebe no s o publico acadmico, mas tambm o publico externo universidade,
estes funcionrios ficam sujeitos a todo tipo de pessoa. No h segurana especifico
para cuidar da biblioteca e as ocorrncias so feitas aos guardas da universidade,
que por vezes acabam demorando a atender o chamado. dentificamos aqui
claramente o conflito de normas no "uso de si do bibliotecrio para o outro os
guardas da universidade cumprem o seu papel de vigilncia patrimonial, enquanto
os profissionais bibliotecrios sentem a tenso de seus desejos e objetivos
conflitarem com as normas antecedentes.
O acervo est trazendo riscos sade dos funcionrios e usurios pela falta
de higienizao, tambm podemos observar o conflito do profissional com as
normas preestabelecidas que regem a equipe de limpeza que por sua vez segue
ordens de realizar uma limpeza no especializada na biblioteca, gerando assim
insatisfao dos profissionais quanto ao ambiente de trabalho. Estes fatores
negativos encontrados no setor de referencia da unidade acarretam na
desmotivao dos funcionrios deste setor, uma vez que estes apontaram a
segurana no ambiente de trabalho e a limpeza do setor como pontos importantes
para a satisfao com o ambiente.
Outro ponto que gera bastante preocupao o treinamento dos funcionrios,
uma vez que o treinamento que ocorre o treinamento no local de trabalho quando
o funcionrio admitido na unidade ou transferido de setor. Esse tipo de treinamento
ocorre com a presena de um supervisor que ensina ao funcionrio as atividades
que este dever desempenhar no cargo e avalia o seu aprendizado, enquanto este
realiza as suas atividades. possvel observar que no existe treinamento
especfico para atualizao dos funcionrios, ou incentivo da instituio para que
este procure uma educao continuada, sendo assim, o funcionrio levado
renormalizar quando este percebe o "vazio de normas, reflexo da falta de
atualizao. Em entrevista com a gestora da unidade, identificamos que os
treinamentos em classe, ou seja, fora do ambiente do trabalho, ficam a cargo do
Departamento de Desenvolvimento de Pessoas da UFES, a gestora apenas
encaminha as demandas da biblioteca e o Departamento organiza o treinamento.
Foi percebido na unidade pesquisada, que a maioria dos funcionrios no
consideram que so realmente reconhecidos pelos seus esforos e metas
alcanadas, como mostra o Grfico 1.
(2
G#1$i0o ;( Satisfao com o reconhecimento que recebem da unidade.
Fo&t+( Pesquisa aplicada pelos autores.
Esse "vazios de normas e sucessivamente os "dramas com o tempo pode
causar a insatisfao e com isso uma baixa da motivao dos funcionrios e
consequentemente uma queda da qualidade do trabalho desempenhado por estes
funcionrios, isso poder repercutir as "infidelidades do meio. sso se mostra um
risco eminente, visto que quando perguntados, os entrevistados afirmaram que o
reconhecimento um fator importante para que se sinta motivado a trabalhar, como
mostra o Grfico 2.
G#1$i0o <( Fatores apontados pelos entrevistados, que so importantes para a motivao.
Fo&t+( Pesquisa aplicada pelos autores.
(3
Apesar de no se sentirem reconhecidos, 83,33% dos entrevistados
afirmaram que se sentem respeitados pela chefia. sso mostra que h um
distanciamento entre a chefia e os funcionrios, porm mantendo sempre o respeito
mtuo entre ambas as partes. Esse distanciamento acaba gerando na unidade um
sentimento de abandono por parte da gestora em alguns setores, como o setor de
referencia, que sente que ao contrrio do setor de processamento tcnico, no so
ouvidos pela gestora e que no possuem a devida ateno quanto s condies
fsicas do seu setor.
Quanto ao volume do trabalho desempenhado, 75% dos funcionrios
entrevistados afirmou que o volume satisfatrio, porm na viso deles mesmo (que
91,66%) este trabalho poderia ser melhorado.
Sobre o plano de incentivo, o nico plano de incentivo que ocorre na
biblioteca, aquele feito pelo poder publico. No entanto com todos esses impasses
vazios e dramas vivenciados fora o trabalhador a renormalizar e abranger o "uso de
si bibliotecrio de modo a transformar o ambiente de informao somente visando
os prprios objetivos, o que pode causar impactos positivos ou negativos, pois suas
decises junto ao trabalho realizado no setor so imprevisveis.
Assim, baseado no que se apresenta como imprevisvel o "vazio das normas
em relao a alguns procedimentos tcnicos vo se tornando insuficientes para
determinar as atividades do trabalhador fazendo com que o trabalho ocorra
independentemente do que fora planejado. Tudo isso poder faz-lo confrontar-se
com as normas prescritas e com isso o surgimento de conflitos com o gestor, ou
uma greve que exemplificam as infidelidades do meio. sso mostra muitas vezes que
o que planejado nem sempre se estabelece, o que exige tomada de decises a
todo instante devido s escolhas erradas, e consequentemente o fracasso que este
profissional bibliotecrio ou gestor cometer poder lev-lo no somente a ser
desmotivado como tambm a um sofrimento e quadro de adoecimento. Esses
sofrimentos podero ter motivao no ambiente de trabalho; nos colegas; nos
superiores; nos procedimentos ou regras que o profissional bibliotecrio no domina;
nas novas regras da gesto entre outros fatores que os fazem sofrer, caracterizando
"o dramtico uso de si bibliotecrio.
Esses dramas surgem mediante os conflitos emergentes entre o trabalho
prescrito e o trabalho real, que conduz seus executores a conflitos constantes:
((
salrios injustos, falta de reconhecimento; cobranas de resultado; aumento de
tarefas, etc. Todos esses pontos foram observados nos resultados como fatores que
desafiam os profissionais bibliotecrios nos setores que atuam os dramas que eles
vivem e manifestaes de um meio infiel com o qual devem conviver.
C CONSIDERADES FINAIS
Podemos concluir que os funcionrios da Biblioteca Central da Universidade
Federal do Esprito Santo no esto se sentindo confortveis com as condies
fsicas dos respectivos setores de referncia e processamento tcnico, com a falta
de segurana, incentivo da instituio para o crescimento e reconhecimento,
tambm notamos um distanciamento entre chefia e funcionrios o que resulta em
constantes conflitos entre os profissionais e as normas antecedentes e prescritas,
levando estes desmotivao com a atividade e como consequncia s
confrontaes de normas da biblioteca e universidade.
(1
sso pede maior ateno da gesto para a questo de melhorias, para
diminuir a desmotivao dos funcionrios e profissionais bibliotecrios que compe a
Biblioteca. Nesse Sentido, tentar promover aumento da satisfao dos seus
funcionrios atingindo diretamente ao publico universitrio em especial estudantes e
professores, que cada vez mais exigem melhorias no atendimento do servio
pblico.
Como consequncia dessa implantao de melhorias advindas da gesto da
Universidade poderia haver melhorias na questo dos servios prestados pela
Biblioteca representando a instituio como um diferencial em seu atendimento em
decorrncia da satisfao dos profissionais bibliotecrios, funcionrios e bolsistas,
que procuram trabalhar da melhor forma possvel segundo as condies que a
universidade lhe proporciona.
Percebemos tambm em conversa com a gestora da biblioteca que esta
possui um conhecimento parcial sobre algumas reas da biblioteca, incluindo a parte
de gesto de unidades de informao e gesto de pessoas. sto pode ser um dos
fatores que geram um sentimento de marginalizao no setor de referncia, uma vez
que a gestora por no possuir muita intimidade com tal rea acaba se distanciando
um pouco das atividades deste setor. Como tambm no h aplicao dos
processos de gesto de pessoas, o que dificulta o conhecimento Das dificuldades e
necessidades especficas de cada setor. Alguns setores acabam sendo
negligenciados e apenas as necessidades gerais da biblioteca so contempladas.
A biblioteca tem problemas que exigem um cuidado urgente como, por
exemplo, a j citada falta de segurana tanto para os profissionais, quanto para os
usurios, a falta de higienizao adequada do acervo, que alm de danificar o
mesmo, causa problemas respiratrios e cutneos nos profissionais da referncia
que esto em contato direto com a poeira e os agentes biolgicos (fungos, bactrias,
protozorios, entre outros) presentes no acervo e aos usurios que vo s estantes
buscar o item do qual necessitam.
Outro problema a falta de treinamento, para que os profissionais possam se
atualizar, uma vez que a rea de Cincia da nformao uma rea que exige
constante atualizao dos funcionrios, pois a cada dia surgem novas formas de
processar tecnicamente um livro, novas ferramentas, alm de novos assuntos do
qual tratam o seu acervo.
(2
Dessa forma o estudo buscou abordar o conflito de normas dos profissionais
atuantes na biblioteca e, por conseguinte buscar uma melhor resposta possvel para
os motivos que levaram o profissional bibliotecrio a estar desmotivado. Outro fato
importante investigado atravs da perspectiva ergolgica o potencial do
profissional bibliotecrio em modificar o ambiente de trabalho segundo a sua
subjetividade, sua bagagem cultural e vivncias, isso possibilita a cada um dos
profissionais transformar o ambiente de informao atravs de aes que no
podem ser repetidas da mesma forma por outros, isso permite que a contribuio de
cada profissional singular possa causar transformaes positivas ou negativas
dependendo do seu desempenho, satisfao e motivao no seu trabalho. Esta
pesquisa no se esgota aqui, preciso obter um aprofundamento qualitativo das
questes identificadas para conquistar melhores resultados e melhor entendimento
sobre o que realmente poderia ser feito para fins de melhoria.

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10 de junho de 2014.
(3
(;
ANENOS
ANEXO A: Questionrio aplicado
OUESTION:RIO
N do Questionrio: Data da aplicao:
Sexo: M F
Grau de instruo:
dade:
Cargo/Funo:___________________________________________________
A Quanto tempo ocupa este cargo:
Tempo de servio na Biblioteca:
At 1 ano de 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos Acima de 4 a 6 anos
De 6 a 10 anos Acima de 10 anos
Nas questes a seguir, marque um X na graduao que melhor represente sua
opinio sendo: Para menor graduao 1 (um) e maior 10 (dez).
Assinale apenas uma alternativa.
Evite respostas em branco. Responda todas as questes.
GERAL
1'
1. Comparado ao seu cargo, como voc avalia suas tarefas? (poucas ou muitas)
; < @ A B C E P Q ;M
2. Voc se sente feliz trabalhando na biblioteca:
; < @ A B C E P Q ;M
3. Qual o seu grau de satisfao com suas condies fsicas de trabalho
(ventilao, iluminao, espao, limpeza, equipamentos, mveis, etc)?
; < @ A B C E P Q ;M
4. Como voc avalia o trabalho de seu chefe (superior imediato)?
; < @ A B C E P Q ;M
5. Voc tem sempre informaes suficientes para realizar o seu trabalho com
agilidade?
; < @ A B C E P Q ;M
6. Voc sabe pelo que responsvel e o que esperado voc:
; < @ A B C E P Q ;M
7. Voc tem o apoio necessrio do chefe (superior imediato) de sua rea para
realizar suas atividades:
; < @ A B C E P Q ;M
8. Como voc classifica seu salrio total considerando suas obrigaes e
responsabilidades?
; < @ A B C E P Q ;M
9. Quo satisfeito voc est com sua oportunidade de crescimento e
desenvolvimento na biblioteca?
; < @ A B C E P Q ;M
10. Qual o seu grau de satisfao quanto s vrias atividades (treinamentos,
programas de educao, seminrios, etc) oferecidas pela biblioteca para ajud-lo no
seu desenvolvimento?
; < @ A B C E P Q ;M
11. Voc acredita que grandes mudanas causam desconforto, mas trazem novas
oportunidades de crescer e aprender:
; < @ A B C E P Q ;M
12. Voc se sente responsvel pelo seu sucesso e luta pelos seus sonhos pessoais
e profissionais.
; < @ A B C E P Q ;M
13. Sou reconhecido pelos resultados que alcano.
; < @ A B C E P Q ;M
14. Voc gosta de seu trabalho?
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; < @ A B C E P Q ;M
15. Qual o grau de satisfao com a liberdade que voc tem para adotar o seu
prprio enfoque no trabalho?
; < @ A B C E P Q ;M
16. As pessoas com quem voc trabalha cooperam para que o trabalho seja feito:
; < @ A B C E P Q ;M
17. Quo satisfeito voc est com o tempo que seu trabalho lhe deixa para sua vida
pessoal e familiar?
; < @ A B C E P Q ;M
18. A comunicao entre pares/colegas adequada na sua rea.
; < @ A B C E P Q ;M
19. Tenho clareza sobre os objetivos de trabalho que tenho que alcanar.
; < @ A B C E P Q ;M
Responda a questo a baixo enumerando os itens de acordo com a importncia
deles para o seu trabalho sendo 5 muito importante e 1 pouco importante.
20. Quais so as suas necessidades no trabalho? (mportncia 5,4,3,2,1)
( ) Tempo de descanso
( ) Remunerao
( ) Ambiente de trabalho adequado
( ) Reconhecimento no trabalho
( ) Crescimento profissional
21. Considerando sua condio de sade, como voc avalia:
1. Seu estado fsico:
; < @ A B C E P Q ;M
2.Seu estado emocional
; < @ A B C E P Q ;M
3. Seu estado mental:
; < @ A B C E P Q ;M
22.Voc tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
; < @ A B C E P Q ;M
23. A empresa exige um procedimento rgido para execuo das atividades
pertinentes as suas funes?
; < @ A B C E P Q ;M
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24 Voc que organiza sua rotina de trabalho para melhor aproveitamento de suas
atividades?
; < @ A B C E P Q ;M
25. Voc toma decises pelo setor?
; < @ A B C E P Q ;M
26.Voc desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que
aqueles esperados pela biblioteca?
; < @ A B C E P Q ;M
27. Voc se considera comprometido com suas atividades?
; < @ A B C E P Q ;M
28. Voc est satisfeito com o seu cargo?
; < @ A B C E P Q ;M
29. O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional?
; < @ A B C E P Q ;M
30. Voc se sente satisfeito em relao ao volume de trabalho que realiza?
; < @ A B C E P Q ;M
31. A qualidade do trabalho considerada mais importante do que a sua
quantidade?
; < @ A B C E P Q ;M
32. Voc acha que o seu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado?
; < @ A B C E P Q ;M
33. Voc se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?
; < @ A B C E P Q ;M
34. Voc respeita seu chefe/gestor/gerente?
; < @ A B C E P Q ;M
35. Existe um relacionamento de cooperao entre os departamentos da biblioteca?
( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio
36. Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios da biblioteca?
( ) Adequado ( ) Razovel ( ) nadequado
377 A biblioteca estimula o trabalho em equipe?
; < @ A B C E P Q ;M
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38. ndique trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.
Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao, nmero 2 no segundo maior
fator de insatisfao e o nmero 3 para o terceiro maior fator de insatisfao.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de segurana no ambiente de trabalho
( ) mpossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) Atividade que executo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) nstalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)
( ) Salrio
( ) Outros:______________________________________
39. ndique trs principais fatores que geram mais satisfao no seu trabalho.
Coloque nmero 1 no fator que gera mais satisfao, nmero 2 no segundo maior
fator de satisfao e o nmero trs para o terceiro maior fator de insatisfao.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Falta de segurana no emprego
( ) mpossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim
( ) Atividade que executo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) nstalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)
( ) Salrio
( ) Outros:______________________________________
40. Quando foi o ltimo treinamento realizado pela Biblioteca?
41. A Biblioteca, possui um programa de incentivo? Como funciona?
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