A INFLUNCIA DA MOTIVAO NA PRODUTIVIDADE DO POSTO TRABALHO

APLICAO INDSTRIA AUTOMVEL

Trabalho referente a disciplina de Dissertao do 2 ano e 2 semestre do Mestrado em Engenharia Mecnica e Gesto Industrial da Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Viseu, na edio 2009/2011.

Orientado por:

__________________________________________________ Eng. Antnio Mrio da Silva Rodrigues

Realizado pelo aluno:

______________________________________ Vitor Daniel Fernandes de Abreu

Viseu, Setembro de 2011

Agradecimentos
Ao meu orientador Eng. Antnio Mrio Rodrigues, pelos conhecimentos transmitidos e disponibilidade demonstrada ao longo deste trabalho. Ao Eng. Vtor Duarte, pelo apoio dado, tanto a nvel profissional, como ao nvel deste projecto na empresa, nomeadamente na ajuda para ultrapassar as barreiras burocrticas que foram aparecendo ao longo da realizao desta tese. Aos recursos humanos, nomeadamente na pessoa do Dr. Nuno Meneses, por cederem todos os dados necessrios, permitindo que esta tese fosse realizada da forma mais real e fidedigna possvel. Aos restantes elementos, nomeadamente minha famlia e colegas que de uma forma ou outra, me ajudaram e apoiaram durante este percurso.

Resumo
Na sociedade moderna em que vivemos, todo o ser humano necessita de interagir e cooperar com quem o rodeia, uma vez que no vive isolado no mundo. Devido s suas limitaes individuais, quando existem objectivos em comum, so criadas organizaes com a finalidade de os alcanar mais facilmente. O ser humano depende das organizaes, para aprender, trabalhar, ou seja, para obter todo o tipo de produtos e servios que so necessrios no seu quotidiano. Assim, pode-se afirmar que as organizaes so unidades sociais, construdas e reconstrudas para se obterem objectivos especficos. Actualmente, as organizaes tm em conta cada vez mais o desempenho das pessoas, no sendo consideradas apenas como simples recursos, com a capacidade de atingir os objectivos da sua organizao. Gerir pessoas no simplesmente controlar procedimentos e rotinas. Implica o envolvimento de todos os membros da organizao, existindo tambm um compromisso por parte da organizao em ensinar, motivar e investir em mecanismos que promovam a criatividade e a inovao, funcionando estes como factores de diferenciao. A motivao no trabalho tem vindo a ser apresentada como uma varivel central na vida organizacional. O interesse pelo tema surge no primeiro quartel do sculo XX, momento em que o modelo taylorista da Organizao Cientfica do Trabalho comea a ser problematizado e emerge a importncia do factor humano nas organizaes. Desde ento, muitas investigaes e teorias foram desenvolvidas com o intuito de tentar explicar o funcionamento deste impulso interno que leva os indivduos a actuarem em funo da concretizao de determinados objectivos. O presente trabalho consiste num Estudo de Caso realizado em torno de uma equipa constituda por quarenta operadores, entre o segundo semestre de 2010 e o primeiro semestre de 2011. Todos os indicadores do estudo (absentismo, ideias de melhoria, qualidade, entre outros) registaram melhorias significativas, mostrando assim que a motivao dos colaboradores tem uma influncia directa no aumento da produtividade.

Palavras-chave: Motivao, Produtividade, Teorias Organizacionais, Indstria Automvel, Qualidade, Absentismo.

ii

Abstract
In todays modern society, every human being needs to interact and cooperate with those around him or her, since he or she does not live isolated in the world. However, due to their individual limitations, when there are common objectives, organizations are created in order to reach them more easily. The human being depends on the organizations to learn, work, i.e., to get all sorts of products and services that are necessary everyday. Therefore, one can say that the organizations are social units, built and rebuilt in order to achieve specific objectives. Nowadays the organizations are increasingly aware of the performance of people, who are not considered just as simple resources, with the ability to achieve the objectives of its organization. The act of managing people does not simply imply to control procedures and routines. It implies the involvement of all members of the organization, and there is also a commitment of the organization to teach, motivate and invest in mechanisms that promote creativity and innovation, functioning these as differentiating factors. The motivation at work has been presented as a central variable in organizational life. The interest in the subject aroused in the first quarter of the twentieth century, when the Taylorist model of Scientific Organization of Work began to be questioned and the importance of the "human factor" in organizations emerged. Since then many researches and theories were developed with the goal to explain the functioning of this internal impulses that make individuals act according to the fulfilment of certain objectives. The present work consisted in a Case Study, which was carried out around a team of forty operators between the second semester of 2010 and the first semester of 2011. All the study indicators (absenteeism, improvement ideas, quality, among others) registered significant improvement, thus showing that workers motivation has a direct influence in the productivity increase.

Key-Words: Motivation, Productivity, Organizational Theories, Automotive, Quality, Absenteeism.

iii

ndice Geral
Agradecimentos ........................................................................................................................... i Resumo ....................................................................................................................................... ii Abstract ......................................................................................................................................iii ndice Geral ............................................................................................................................... iv ndice de Figuras ........................................................................................................................ v ndice de Grficos ...................................................................................................................... vi ndice de Tabelas ....................................................................................................................... vi 1 2 Introduo............................................................................................................................ 1 Reviso de Literatura .......................................................................................................... 3 2.1 Teorias Organizacionais .............................................................................................. 3 Organizao Cientfica do Trabalho ..................................................................... 3 Teoria das Relaes Humanas .............................................................................. 6 Teoria da Burocracia ............................................................................................ 8 Teorias Motivacionais ........................................................................................ 16 Teoria de Reforo ........................................................................................ 17 Teoria Hierrquica das Necessidades .......................................................... 18 Teoria da Expectativa .................................................................................. 21 Teoria da Equidade...................................................................................... 22 Teoria dos Dois Factores ............................................................................. 24 Teoria da Definio de Objectivos .............................................................. 26 Teoria das Necessidades Adquiridas ........................................................... 26 Teoria ERG ................................................................................................. 27 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1

Motivao .................................................................................................................. 14 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.1.6 2.2.1.7 2.2.1.8

2.3

Indstria Automvel .................................................................................................. 28 Ford ..................................................................................................................... 28 Toyota ................................................................................................................. 30 Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota ......................... 32 Os Pilares de Sustentao do Sistema de Produo Toyota ........................ 34 A Toyota nos ltimos Anos ........................................................................ 40 Incio da Peugeot ......................................................................................... 41 Incio da Citron .......................................................................................... 43 O Grupo PSA Peugeot Citron.................................................................... 44

2.3.1 2.3.2

2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 3 3.1 3.2

Grupo PSA Peugeot Citron ............................................................................... 41

Mtodo de Investigao .................................................................................................... 47 Estudo de Caso........................................................................................................... 47 Caracterizao da Amostra ........................................................................................ 48 iv

3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 5.3 6

Procedimento e Instrumentos..................................................................................... 49 Tratamento de Dados ................................................................................................. 51 Como Surgiu o Centro de Produo de Mangualde................................................... 52 Caracterizao da Equipa........................................................................................... 56 Apresentao de Resultados Relativamente ao 2 Semestre 2010............................. 61 Apresentao dos Resultados Obtidos no Final do 1 Semestre 2011 ....................... 64 Absentismo: ............................................................................................................... 66 Identificao de Riscos de Segurana & Ideias de Melhoria..................................... 67 Qualidade ................................................................................................................... 69

PSA Mangualde Estudo de Caso .................................................................................... 52

Discusso de Resultados ................................................................................................... 66

Concluso .......................................................................................................................... 70

Referncias Bibliogrficas ........................................................................................................ 71 Bibliografia ............................................................................................................................... 74 Anexos ...................................................................................................................................... 77 Dados Utilizados para Caracterizao da Equipa ................................................................. 78 Dados 2 Semestre 2010 ....................................................................................................... 82 Dados 1 Semestre 2011 ....................................................................................................... 87 Calendrio de Trabalho 2010 e 2011 .................................................................................... 90 Declarao RSH PSA Mangualde & Demonstraes Financeiras 2010 .............................. 91

ndice de Figuras
Figura 1 Modelo Bsico da Motivao [26] ............................................................................ 15 Figura 2 Etapas do Ciclo Motivacional para o Caso da Satisfao da Necessidade [26] ........ 15 Figura 3 Ciclo Motivacional para o Caso da Frustrao ou Compensao [26] ..................... 16 Figura 4 Classificao das Teorias da Motivao [4] ............................................................. 17 Figura 5 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow [32] ................................................. 18 Figura 6 Pirmide das Necessidade de Maslow e as suas Implicaes [4] ............................. 20 Figura 7 Teoria da Expectativa de Vroom [4] ........................................................................ 21 Figura 8 Estados Possveis na Teoria da Equidade [4] ........................................................... 23 Figura 9 Teoria dos Dois Factores [26] ................................................................................... 25 Figura 10 Comparao entre os Modelos de Maslow e Herzberg [4]..................................... 25 Figura 11 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo. ........................ 35 Figura 12 Exemplo de um Sistema Poka-Yoke ..................................................................... 38 Figura 13 Componentes da Operao Padronizada. .............................................................. 38 Figura 14 Kaizen e Padronizao. ......................................................................................... 39 Figura 15 Centros Mais Perto dos Mercados......................................................................... 44 Figura 16 Fbricas Mecnicas do Grupo ............................................................................... 45 Figura 17 Repartio das Pessoas por Zonas......................................................................... 46 v

Figura 18 Vendas Mundiais do Grupo em 2010 ................................................................... 47 Figura 19 Plano do Centro de Produo de Mangualde ........................................................ 53 Figura 20 Produo Anual do Centro ao Longo dos ltimos Anos ...................................... 53 Figura 21 Evoluo Anual de Veculos Produzidos por Dia ................................................. 54 Figura 22 Evoluo de Efectivos no Centro de Produo de Mangualde ............................. 54 Figura 23 Estrutura de uma UEP ........................................................................................... 55

ndice de Grficos
Grfico 1 Faixa Etria............................................................................................................ 57 Grfico 2 Escolaridade .......................................................................................................... 57 Grfico 3 Operadores que Pertencem ao Concelho de Mangualde ....................................... 58 Grfico 4 Distribuio da Populao pelo Concelho ............................................................ 59 Grfico 5 Categorias .............................................................................................................. 59 Grfico 6 Distribuio dos Operadores por Antiguidade em Anos ....................................... 60 Grfico 7 Distribuio de Operadores por Tipologia de Contrato ........................................ 61 Grfico 8 Distribuio de Vencimentos em Euros 2 Semestre 2010 ................................... 61 Grfico 9 Ausncias 2 Semestre 2010 .................................................................................. 62 Grfico 10 Ideias Dadas pelos Operadores 2 Semestre 2010 ............................................... 63 Grfico 11 Intervalo de Vencimentos 1 Semestre 2011 ....................................................... 64 Grfico 12 Ausncias 1 Semestre 2011 ................................................................................ 65 Grfico 13 Ideias Dadas pelos Operadores 1 Semestre 2011 ............................................... 65 Grfico 14 Evoluo dos Valores de Absentismo 2010 e 2011 ............................................ 67 Grfico 15 Ideias de Melhoria 5S 2010 e 2011 ..................................................................... 68 Grfico 16 Identificao de Riscos de Segurana 2010 e 2011 ............................................ 68 Grfico 17 N de Retoques 2010 e 2011 ............................................................................... 69

ndice de Tabelas
Tabela 1 Diferenas entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas [8] ................ 8 Tabela 2 Sntese da Teoria da Burocracia [13] ........................................................................ 12 Tabela 3 Centros de Produo do Grupo ............................................................................... 45 Tabela 4 Caracterizao do Universo e da Amostra.............................................................. 49 Tabela 5 Formao dos Colaboradores desde 2007 at 2010 no Centro de Produo de Mangualde ................................................................................................................................ 55 Tabela 6 Distrito & Concelho ................................................................................................ 58 Tabela 7 Quadro Resumo de Resultados 2 Semestre 2010 .................................................. 64 Tabela 8 Quadro Resumo de Resultados 1 Semestre 2011 .................................................. 66 Tabela 9 Comparativo Entre os Resultados de Absentismo 2010 e 2011 ............................. 66 Tabela 10 Identificao de Riscos de Segurana & Ideias de Melhoria 2010 e 2011 ........... 67 Tabela 11 Qualidade 2010 e 2011 ......................................................................................... 69

vi

Introduo

A indstria automvel um mercado muito exigente, estando sempre sujeito as presses da concorrncia. Para sobreviver necessrio manter os colaboradores dedicados e prontos para defender e lutar pela persistncia da empresa. Assim, necessrio definir estratgias e objectivos, de modo a superar obstculos e manter-se competitiva. A motivao no trabalho tem vindo a ser apresentada como uma varivel central na vida organizacional. O interesse pelo tema surge no primeiro quartel do sculo XX, momento em que o modelo taylorista de organizao cientfica do trabalho comea a ser problematizado e emerge a importncia do factor humano nas organizaes. Desde ento, muitas investigaes e teorias foram desenvolvidas com o intuito de tentar explicar o funcionamento deste impulso interno que leva os indivduos a actuarem em funo da concretizao de determinados objectivos. [1] Na sociedade moderna em que vivemos, todo o ser humano necessita de interagir e cooperar com quem os rodeia, uma vez que no vive isolado no mundo. No entanto, devido s suas limitaes individuais, quando existem objectivos em comum, so criadas organizaes com a finalidade de os alcanar mais facilmente. O ser humano depende das organizaes para aprender, trabalhar, ou seja, para obter todo o tipo de produtos e servios que so necessrios no seu quotidiano. Assim, pode-se afirmar que as organizaes so unidades sociais, construdas e reconstrudas para se obterem objectivos especficos. [1] Actualmente, as organizaes tm em conta cada vez mais o desempenho das pessoas, no sendo consideradas apenas como simples recursos, com a capacidade de atingir os objectivos da sua organizao. [2, 3] Gerir pessoas no simplesmente controlar procedimentos e rotinas. Implica o envolvimento de todos os membros da organizao, existindo tambm um compromisso por parte da organizao em ensinar, motivar e investir em mecanismos que promovam a criatividade e inovao, funcionando estes como factores de diferenciao. [4] Os objectivos so importantes para permitir obter uma direco. Se a equipa liderada sem qualquer propsito, no se consegue crescer com sucesso. Com objectivos desafiantes mas atingveis, consegue-se compreender onde se tem que chegar, como se pode melhorar e que mudanas no mtodo de trabalho actual sero necessrias para se conseguir o que pretendido. No os tendo, diminui-se a probabilidade de se conseguir ser bem sucedido. Para se alcanar os objectivos necessria motivao. A motivao uma fora motriz que nos orienta para atingir as metas, podendo esta ser de origem intrnseca ou extrnseca. [5] Este termo geralmente utilizado para o caso do ser humano, embora, teoricamente, tambm possa ser usado para descrever as causas para o comportamento animal. De acordo com diversas teorias, a motivao pode estar enraizada numa necessidade bsica fundamental para a minimizao da dor fsica ou maximizao do prazer, podendo tambm incluir necessidades especficas, tais como, comer e descansar. Conceptualmente, a motivao no deve ser confundida com qualquer vontade ou optimismo. Apesar de poderem estar relacionadas, so distintas. 1

A motivao intrnseca refere-se a uma motivao, que vem do prprio indivduo e que dirigida pelo interesse ou prazer da tarefa em si, no dependendo de qualquer tipo de presso externa. Por outro lado, a motivao extrnseca j provm do exterior do indivduo. Frequentemente, as motivaes extrnsecas so recompensas, tais como, o dinheiro, as promoes, as coaes e as ameaas de punio. Um exemplo deste caso, a competio, dado que incentiva o indivduo a vencer os outros e no a desfrutar as recompensas que provm do prazer em realizar a actividade. [5] A investigao em psicologia social, indicou que as recompensas extrnsecas podem levar a mais uma justificao e uma consequente reduo na motivao intrnseca. Em termos metodolgicos o presente trabalho de investigao constitui um estudo de caso, ou seja um estudo aprofundado de um caso singular atravs do qual se pretende examinar a influncia da motivao no desempenho de um grupo de trabalhadores. Procedeuse em primeiro lugar a algumas entrevistas informais, a recolha e anlise de documentos e dados referente aos operadores, e do desempenho alcanado durante o 2 semestre de 2010. Este trabalho tem como finalidade demonstrar que possvel sem ser por motivao extrnseca, motivar e manter a equipa unida. Aps uma exaustiva reviso de literatura, procuraremos saber o tipo de factores que esto na base do comportamento, em segundo lugar fazer um levantamento de dados o mais completo e rigoroso possvel, para caracterizar a equipa. No decorrer do presente estudo de caso entende-se, que tudo o que se obteve foi atravs de informao e envolvimento da equipa. Na parte final do trabalho realizaremos a discusso de resultados, procurando tambm apontar algumas linhas de aco orientadoras.

Reviso de Literatura

2.1

Teorias Organizacionais

2.1.1

Organizao Cientfica do Trabalho

A motivao no trabalho comeou a ter um maior relevo entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX, quando surgiu um modelo proposto por Frederick Winslow Taylor. O modelo de administrao cientfica, baseava-se na aplicao de um mtodo cientfico na administrao de uma empresa de modo a alcanar o melhor custo/benefcio nos sistemas produtivos. [1, 6] Em 1878, Taylor ingressou numa fbrica siderrgica, Midvale Steel, com a finalidade de observar os sistemas administrativos da poca e de modo a conseguir arranjar uma forma de elevar o nvel de produtividade dos operadores, ou seja, pretendia que o operador produzisse mais em menor tempo, sem elevar os custos de produo. Atravs dessa observao, este identificou bastantes problemas nos sistemas administrativos, como por exemplo, a administrao no tinha a noo da diviso das suas responsabilidade com o operador, no existiam incentivos para melhorar o desempenho do operador, a maioria dos operadores no cumpriam as suas responsabilidades, os administradores baseavam na sua intuio e em palpites para tomarem decises, os departamentos da empresa no estavam integrados, os operadores realizavam tarefas para as quais no tinham aptido, a ignorncia por parte da gerncia de que a excelncia no desempenho resultaria em recompensas tanto para eles como para os operadores, a existncia de conflitos entre os operadores e os seus superiores em relao produo. [6-8] Ao longo da sua carreira e aps a sua experincia e observaes nas empresas fabris, Taylor procurou resolver estes e outros problemas que eram comuns nas empresas desenvolvendo as suas teorias. [6] Assim, em 1903, decide expor as suas teorias publicando o livro Administrao de Oficinas, no qual Taylor defende a racionalizao do trabalho atravs do estudo dos tempos e movimentos efectuados pelo operador. [6] Primeiro, o trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente, de modo a ser definida uma metodologia de trabalho a ser seguida por todos os operadores, havendo tambm uma padronizao do mtodo e das ferramentas. A seguir, a seleco dos operadores deveria ser efectuada tendo em conta as suas aptides para a realizao de determinadas tarefas, tendo estes depois uma fase em que treinavam a execuo das tarefas, at que conseguissem executar esta da melhor forma possvel e em menos tempo. Por fim, defendia que a remunerao do operador devia ser baseada na produo que realizava, sendo assim um incentivo para que este produzisse mais.
[6, 9]

Taylor continuou a investir na sua filosofia de trabalho ao longo dos anos seguintes atravs de alguns estudos, chegando aos quatro princpios fundamentais da administrao 3

cientfica, que publicou num segundo livro Princpios de Administrao Cientfica, em 1911. Os princpios fundamentais da administrao cientfica eram os seguintes [6, 7, 9-11]: Princpio de planeamento: os critrios individuais do operrio, o improviso e os mtodos empricos seriam substitudos por mtodos cientficos, ou seja, por mtodos planeados e testados, a fim de reduzir e racionalizar a sua execuo; Princpio de preparao dos trabalhadores: os operadores deveriam ser seleccionado de acordo com as suas aptides e posteriormente preparados e treinados de modo a que produzissem mais e melhor, de acordo com o mtodo planeado, atingindo as metas estabelecidas; Princpio de controlo: o desenvolvimento do trabalho devia ser controlado, a fim de verificar que estava a ser realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro das metas; Princpio da execuo: As tarefas e as responsabilidades deveriam ser distribudas, para que o trabalho fosse o mais disciplinado possvel. Esta teoria veio revolucionar o sistema produtivo, sendo-lhe apontada como principal crtica, a elevada robotizao dos operadores, dado que estes s tinham que saber o que fazer e no como fazer, no sendo incentivados a tomar iniciativas; a padronizao do trabalho seria mais uma maneira de intensificar o trabalho e no uma forma de o racionalizar; a especializao do operador facilita o treino e o controlo do trabalho, mas por outro lado, reduz a satisfao deste e apenas adquire uma viso limitada do processo; s tem em conta o desempenho nas tarefas que o operador executa na linha de produo e no o lado social e humano deste; prope uma abordagem cientfica para a administrao, mas no entanto, esta teoria teve a sua formulao baseada no conhecimento emprico; no tem em conta o conflito que poderia existir entre os objectivos individuais e organizacionais, restringindo-se apenas aos aspectos formais da organizao; e por fim, considera que a organizao um sistema fechado, no considerando as influncias externas. [4, 6, 8] Resumindo, esta teoria pode-se compreender atravs do conceito de homus economicus, o qual define que o ser humano procura o trabalho com a principal motivao para ganhar dinheiro, de modo a que possa satisfazer as suas necessidades materiais. Assim, tornava-se mais eficiente e produtivo, uma vez que as suas recompensas salariais e prmios de produo eram de acordo com o seu esforo fsico. O operador passaria a produzir o mximo de que fosse capaz, para obter um ganho maior. Os apoiantes desta teoria, no se limitavam a ver o operador s como um empregado por dinheiro, considerando-o tambm como um indivduo limitado e preguioso, que era o culpado pelos desperdcios das empresas, tendo estes que ser controlados continuamente durante a realizao das tarefas, para verificar que estavam a cumprir as metas. [6, 8, 11] Ao longo dos anos e apesar das crticas, esta teoria foi sendo aperfeioada. Para isso contribuiu Fayol, que em 1916 desenvolveu a Teoria Clssica, tendo esta o mesmo objectivo da Teoria Cientfica da Taylor. Ambas tm em conta a eficincia das organizaes, mas enquanto a teoria de Taylor tem em conta as tarefas que o operrio realiza, Fayol tem em conta a eficincia da estrutura administrativa da organizao. Partiu da organizao e estrutura como um todo, de modo a garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, desde departamentos, seces ou operadores e pessoas com cargos. Orientou os seus estudos para a viso global e universal da organizao, em vez da anlise das tarefas de cada indivduo. 4

Primeiro, partia-se da estruturao de toda a organizao e s depois se chegava finalmente ao indivduo. [6, 7] Tendo em conta a sua prpria experincia como gerente, durante a qual aplicou alguns mtodos e tcnicas administrativas, que em sua opinio ajudaram a organizao a funcionar melhor, publicou em 1950 os catorze princpios da administrao. Fayol argumentou que "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao, tudo uma questo de proporo". [6, 7] Os princpios da administrao de Fayol so os seguintes [6, 7]: Diviso do trabalho: aposta na especializao das tarefas e das pessoas de modo a aumentar a eficincia; Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Devem ambas estar em equilbrio; Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito pelas normas estabelecidas; Unidade de comando: o princpio da autoridade nica, em que cada operador deve receber ordens de um nico superior; Unidade de direco: deve haver apenas uma cabea e um plano para cada conjunto de actividades que tenham o mesmo objectivo; Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses individuais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Remunerao dos operadores: as retribuies devem ser justas e dadas de modo a que quer os operadores quer a organizao fiquem satisfeitos: Centralizao: consiste na concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo; Ordem: refere-se a que cada coisa tem um lugar e cada coisa est no seu lugar. a ordem material e humana; Equidade: consiste em reconhecer o direito de cada um, havendo amabilidade e justia para alcanar a lealdade das pessoas; Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no mesmo cargo, melhor ; Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso; Esprito de equipa: a harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao. Contudo, os modelos da administrao cientfica podem-se considerar como incompletos, parciais e inacabados, j que no consideram o comportamento humano nas organizaes. Estes ignoram por completo a vida social interna dos operadores na organizao, o conflito entre objectivos individuais e organizacionais, entre outros, s lhes interessando as suas habilidades. [6]

2.1.2

Teoria das Relaes Humanas

Com o intuito de contrariar a desumanizao dos modelos da administrao cientfica, nasceu uma nova abordagem humanstica da administrao. Esta nasceu com a Teoria das Relaes Humanas, a partir da dcada de 1930, devido ao desenvolvimento das cincias sociais, nomeadamente da psicologia do trabalho. O indivduo deixa de ser visto como um ser mecanizado, para ser considerado como um todo, onde se tm em conta os seus objectivos e a insero social do mesmo. [6, 7] A Teoria das Relaes Humanas foi desenvolvida por Elton Mayo, consolidando-se a partir de diversos estudos realizados em vrias empresas norte-americanas. Dos seus estudos, destaca-se o que realizou numa fbrica situada em Chicago, no bairro Hawthorne, a Western Electric Company, entre 1927 e 1932. O objectivo inicial destas experincias, as Experincias de Hawthorne, como ficaram conhecidas, consistia em estudar o efeito da luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operadores, sendo esta medida pela produo. Com os primeiros resultados, o estudo foi alargado a outros factores, nomeadamente, fadiga, aos acidentes de trabalho, rotao das pessoas e ao efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operadores. [7, 12] Mayo e os seus colaboradores verificaram que os resultados das suas experincias estavam a ser afectados por variveis de origem psicolgica. [12] Assim, com a finalidade de tentar eliminar ou neutralizar esses factores, as experincias foram desenvolvidas em quatro fases. Na primeira fase da experincia, pretendiam verificar qual era o efeito da iluminao no rendimento dos operadores. Para tal, formou dois grupos de operadores, em salas diferentes, a realizar o mesmo trabalho e nas mesmas condies. Um dos grupos trabalhava sob luz varivel (grupo experimental) e o outro trabalhava sobre a mesma iluminao o tempo todo (grupo de controlo). No final, concluram que estas duas variveis, iluminao e rendimento dos operadores, no tinham relao. Os operadores tanto se sentiam obrigados a produzir mais estando a luz sempre ligada como no, provando que os factores psicolgicos que influenciavam a produo. [11-13] Na segunda fase da experincia, que se iniciou em Abril de 1927, criou um grupo experimental com seis senhoras e separou-as do resto do departamento, apenas com uma divisria de madeira. O resto do departamento continuou a trabalhar nas mesmas condies, constituindo o grupo de controlo. [9, 11] A experincia foi dividida em doze perodos experimentais, nos quais se foi verificando, que consoante se submetia uma variao no grupo experimental, esta tambm se traduzia numa variao no rendimento. As senhoras foram informadas das inovaes a que seriam submetidas, nomeadamente, a aumentos de salrio, intervalos de descanso de vrias duraes, redues nas horas de trabalho, entre outros. Durante os doze perodos experimentais observaram-se ento pequenas mudanas na produo, conseguindo-se alcanar os resultados que se esperavam no final. [9] Novamente se podia observar um factor psicolgico, que j na experincia anterior se tinha verificado. Assim, os investigadores puderam concluir que o grupo trabalhava com mais liberdade e menos ansiedade, observandose um ambiente mais tranquilo e sem presses, sem medo do supervisor, verificando-se o desenvolvimento social do grupo experimental, assim como o desenvolvimento de liderana e objectivos comuns. [9, 11] 6

Com base nestas concluses e aps observarem que existiam diferenas em termos de atitudes entre o grupo experimental e de controlo, iniciaram uma terceira fase na experincia. Aqui, os investigadores afastaram-se do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e concentraram-se mais no estudo das relaes humanas. Embora a empresa tivesse uma poltica de pessoal aberta, mostrava pouco conhecimento sobre os factores determinantes das atitudes dos operadores em relao superviso, aos equipamentos e prpria empresa. Assim, em Setembro de 1928 iniciou-se um programa de entrevistas, inicialmente s no sector da inspeco e s depois ao resto da fbrica, com as quais se pretendiam conseguir um maior conhecimento sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como de sugestes que pudessem aproveitar. Em Fevereiro de 1929, devido ao sucesso que este programa teve, foi criada a diviso de pesquisas industriais, de modo a ampliar o programa de pesquisa. Este sistema de entrevistas sofreu uma alterao em 1931, uma vez que as entrevistas passaram a ser feitas utilizando uma tcnica no directiva, na qual o operador se expressava livremente sem que o entrevistador o interrompesse. Nesta etapa, conseguiu-se constatar a existncia de uma organizao informal de operadores, na qual existia uma lealdade e liderana de certos funcionrios face ao grupo, com as suas prprias regras de procedimento, mas que contudo, quando havia uma contradio vontade do grupo, existia uma punio, que apesar de no ser formal, era aplicada pelo grupo ao membro. [9] Por fim, entre Novembro de 1931 e Maio de 1932, desencadeou-se a quarta e ltima fase da experincia. [11] Esta fase tinha como objectivo estudar a organizao informal dos operadores. Assim, formaram um grupo experimental composto por nove soldadores, nove operadores e dois inspectores, sendo estes observados por um investigador e entrevistados periodicamente por outro, recebendo o seu salrio de acordo com a produo que o grupo realizava. Os investigadores verificaram que os operadores aps efectuarem a produo que pensavam ser a ideal, reduziam o seu ritmo de trabalho. Sempre que havia um excesso de produo, justificavam-se que seria para compensar a falta noutro dia, pedindo o seu pagamento. [9] Os investigadores verificaram que existia uma solidariedade entre os membros do grupo, assim como uma uniformidade de sentimentos entre eles. Esta experincia foi suspensa em 1932, devido a uma crise em 1929. Contudo, esta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal da fbrica e a organizao informal dos operadores. [9] Com esta experincia pode-se concluir que as relaes humanas e o ambiente de trabalho so um factor determinante para a integrao social do operador, assim como para o nvel de produtividade dos mesmos. Com isto conseguiu-se pr fim ao pressuposto do homus economicus de que se falava na escola clssica, dando lugar ao conceito do homus social. [6, 14] Foi com base nestas experincias realizadas, que Elton Mayo desenvolveu a Teoria das Relaes Humanas, na qual o ser humano um ser social, que tem as suas necessidades sociais e desejos de estabelecer relacionamentos positivos no local de trabalho, levando-o a responder de um modo mais rpido s presses provenientes do grupo do que as presses vindas do seus superiores. [9] Com isto nasce um novo tipo de gesto mais direccionada para as necessidades individuais e de grupo de operadores, procurando alcanar a eficincia e a produtividade atravs da liderana, assim como da motivao e comunicao. Foi com esta teoria que tambm se ouviu pela primeira vez falar em organizao informal, a qual pode ser 7

caracterizada como uma organizao definida, espontnea, com relacionamentos entre as pessoas que fazem parte desse grupo, com regras comportamentais, valores sociais e formas de recompensa e sano social. [12] Tabela 1 Diferenas entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas [6] Teoria Clssica Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncias tcnicas Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

2.1.3

Teoria da Burocracia

Tendo em conta as crticas s teorias anteriormente mencionadas devido a no terem em conta uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas de uma organizao, assim como o aumento da dimenso e complexidade das empresas, sentiu-se a necessidade de uma teoria slida e abrangente de modo a que se pudesse aplicar a qualquer tipo de organizao. [7, 15] A juno destes factores com o ressurgimento da sociologia burocrtica deu origem ao aparecimento de uma nova teoria na dcada de 40, a teoria da burocracia. Esta teoria foi criada e estudada por Max Weber, um economista, jurista e socilogo alemo e um dos primeiros seguidores da burocracia. Um dos seus principais trabalhos foi a tica Protestante e o Esprito do Capitalismo. [9, 16] De acordo com este modelo, o trabalhador deveria ser para agir e se comportar de uma maneira previamente estabelecida, a qual lhe deveria ser explicada de uma forma precisa e pormenorizada, no lhe sendo permitido em momento algum que as suas emoes interferissem no seu desempenho. [9] A burocracia consiste numa forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, em que os meios devem estar adequados aos objectivos pretendidos pela organizao, de modo a que se consigam alcanar os mesmos da forma mais eficiente possvel. Assim, Weber realizou uma anlise mais virada para a estrutura acreditando na organizao por excelncia, defendendo que a origem dos sistemas de produo modernos, racionais e capitalistas, seriam provenientes da tica protestante, que consistia no trabalho rduo, que proporcionava a poupana e a reaplicao de rendas excedentes, em vez dos desperdcios para o consumo. Este verificou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem as trs formas de racionalidade originadas atravs das mudanas religiosas que se verificaram inicialmente nos pases protestantes, como por exemplo na Inglaterra e na Holanda. [9] 8

Para Weber, o desenvolvimento da burocracia moderna devido a trs principais factores [9]: O desenvolvimento de uma economia monetria, dado que a moeda vai desempenhar um papel importante na burocracia, sendo o sinnimo de remunerao para os trabalhadores, permitindo demonstrar que existe uma centralizao do poder e o fortalecimento da administrao burocrtica, facilitando ainda uma racionalizao das transaces econmicas; - O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado moderno; - A superioridade tcnica do tipo burocrtico, em termos de eficincia. O desenvolvimento tecnolgico veio permitir que os sistemas sociais se aperfeioassem em termos de tarefas administrativas, levando-os por outro lado tambm a um crescimento repentino. As empresas de maior dimenso comearam a realizar uma produo em massa, conseguindo acabar com as de menor dimenso. Para alm disso, verificou-se tambm um crescente aumento da necessidade de se obter um maior controlo e previso do seu funcionamento. Podem-se encontrar muitas semelhanas entre este modelo e as grandes organizaes modernas, nomeadamente, a General Motors, a Philips e a Ford, entre outras. [9] Como j foi referido anteriormente, para Max Weber a burocracia uma organizao eficiente por excelncia, assim, para que tal acontea necessrio que se detalhem previamente ao pormenor o modo de como as coisas devem ser feitas. [4] Tendo em conta isso, para Weber, as principais caractersticas da burocracia so as seguintes [4, 9, 11, 17]: - Carcter legal das normas e regulamentos O carcter legal das normas e regulamentos uma caracterstica muito importante, uma vez que na burocracia, a organizao deve estar previamente estruturada por normas e regulamentos que se encontram escritos exaustivamente, de modo a que se consiga descrever como que a organizao deve funcionar de acordo com a legislao. Estas normas e regulamentos devem englobar todas as reas da organizao, de modo a que a organizao tenha uma estrutura social racional (normas e regulamentos de acordo com os objectivos definidos). Estas normas tambm permitem que a hierarquia superior da organizao tenha um certo poder de coao sobre os seus subordinados, assim como a possibilidade de impor uma certa disciplina sobre os mesmos. Com tudo isto, a organizao consegue economizar esforos e uma padronizao dentro da empresa. - Carcter formal das comunicaes O carcter formal das comunicaes na burocracia consiste em ter todas as aces e procedimentos de uma organizao, formulados e registados por escrito, de modo a que se for necessrio se consigam comprovar e consultar. Assim, consegue-se facilitar a comunicao da organizao. - Carcter racional e diviso do trabalho Em termos de carcter racional e diviso do trabalho, a burocracia caracteriza-se por uma diviso sistemtica do trabalho, tendo sempre em conta nessa diviso que os objectivos devem ser atingidos, ou seja, a eficincia da organizao. Durante a diviso de tarefas, tambm h uma diviso do direito e do poder, uma definio das funes e obrigaes de cada trabalhador, assim como das condies necessrias. Com isto, cada trabalhador deve saber qual a sua funo e tarefa a desempenhar, qual a sua autoridade perante os outros e 9

sobretudo os limites que pode ou no ultrapassar, de modo a que no interfira com as tarefas dos outros trabalhadores. Concluindo, h que ter sempre em conta todos estes pontos na diviso de tarefas, de modo a que se consigam atingir os objectivos previstos. - Impessoalidade nas relaes Uma outra caracterstica da burocracia a impessoalidade nas relaes, que se pode observar na diviso de tarefas. Esta feita no tendo em conta a pessoa, mas sim o cargo que esta desempenha. As pessoas no so consideradas como pessoas, mas sim como ocupantes de cargos e funes. Assim, o poder que cada um tem, bem como a obedincia que tem que ter perante o seu superior, de acordo com o cargo que desempenham. A burocracia necessita de garantir a continuidade desses cargos e funes ao longo do tempo, mesmo que as pessoas vo entrando e saindo da organizao. - Hierarquia da autoridade Na burocracia os cargos so distribudos de acordo com os princpios de hierarquia, isto , cada cargo inferior deve ter um controlo e superviso de um cargo superior, de modo a que todos os cargos estejam controlados. Assim, a hierarquia dever estar bem estruturada em termos de organizao de cargos, sendo isso conseguido atravs da fixao das chefias nos diversos escales de autoridade. A hierarquia corresponde autoridade (ordem e subordinao), os escales de autoridade esto depois estabelecidos mediante as categorias dos participantes, funcionrios, classes, entre outros. Todos os cargos esto definidos mediante regras limitadas e especficas. - Rotinas e procedimentos standardizadas Na burocracia as regras e normas tcnicas so fixadas de acordo com o desempenho de cada cargo, isto para que cada ocupante de um cargo faa apenas o que a burocracia impe e no o que quiser. Estas regras e normas so estruturadas de um acordo com os princpios racionais, nomeadamente a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo, pretendendo-se com isto alcanar a produtividade mxima. - Competncia tcnica e mrito A escolha das pessoas, na burocracia, feita de acordo com o seu mrito e competncia tcnica e no atravs de preferncias pessoais. Utilizam-se critrios vlidos para toda a organizao, de avaliao e classificao, na admisso, transferncia e promoo dos trabalhadores. Estes critrios universais so racionais e tm em conta as competncias, o mrito e as capacidades do trabalhadores de acordo com o cargo ou funo a desempenhar. Assim, atravs de exames, concursos, testes, entre outros, que se efectuam as admisses e promoes dos trabalhadores. - Especializao da administrao Na burocracia verifica-se uma separao entre a propriedade dos meios de produo e a administrao. Os administrativos so pessoas especializadas, profissionalmente capazes de gerir a organizao e no propriamente os donos do negcio ou accionistas. Os meios necessrios para desempenharem tarefas na organizao, no so uma propriedade dos burocratas. Estes esto acima dos burocratas, contudo no podem vender, comprar ou herdar o seu cargo ou posio, assim como o seu cargo no pode ser apropriado ou integrado no seu patrimnio privado. Esta separao entre os rendimentos e os bens privados e pblicos uma caracterstica especfica da burocracia.

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- Profissionalizao dos participantes A profissionalizao dos participantes uma das outras caractersticas da burocracia, na qual cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes: um especialista nas actividades desempenhadas no seu cargo, variando esta de acordo com o nvel em que est situado. Enquanto as posies ocupadas que se encontram no topo da pirmide so generalistas, medida que se desce nela, as pessoas vo sendo gradualmente mais especializadas nos cargos que ocupam; assalariado, ou seja, todos os funcionrios da burocracia recebem um salrio em funo do cargo que ocupam e ser tanto maior, quanto mais elevado for o seu cargo e poder; ocupante de um cargo e o seu cargo sua principal ocupao dentro da organizao, assim como o seu meio de sobrevivncia; nomeado por um superior hierrquico, sendo este o responsvel pela sua seleco e escolhas de acordo com as suas competncias e capacidades e depois admitido, assalariado, promovido ou demitido da organizao; O seu mandato por tempo indeterminado, isto porque no existe nenhuma norma ou regra que defina o tempo de permanncia de um funcionrio naquele cargo na organizao; Segue carreira dentro da organizao, uma vez que conforme vai mostrando o seu mrito, capacidade e competncia, pode vir a ser promovido para cargos superiores. Verificase assim, que na burocracia o funcionrio tambm pode vir a ser recompensado atravs da construo de uma carreira dentro da organizao; No possui a propriedade dos meios de produo e administrao. O administrador administra a organizao em nome dos proprietrios e o funcionrio apenas utiliza as mquinas e equipamentos, no sendo tambm o dono deles; fiel ao cargo e identifica-se com os objectivos da empresa. O funcionrio defende acima de tudo os interesses do seu cargo e da sua organizao, em vez dos restantes interesses envolvidos. - Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico de Weber parte do pressuposto de que o comportamento de todos os funcionrios da organizao completamente previsvel, dado que todos se comportam segundo normas e regulamentos da organizao. As ocorrncias devem ser previamente estabelecidas, de modo a padronizarem a sua execuo, tudo isto para que se consiga alcanar a eficincia mxima. Na sua teoria Weber no teve em conta nenhuma diferenciao do comportamento humano dentro da organizao, no considerando a organizao informal. Segundo este, o comportamento humano perfeitamente previsvel, uma vez que os funcionrios se comportam segundo as normas da organizao, que esto escritas exaustivamente e esto sobre controlo.

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Tabela 2 Sntese da Teoria da Burocracia [9] A burocracia baseada em: Carcter legal das normas. Carcter formal das comunicaes. Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento. Hierarquizao da autoridade. Rotinas e procedimentos. Competncia tcnica e mrito. Especializao da administrao. Profissionalizao. Previsibilidade do funcionamento. Consequncias previstas: Previsibilidade do Comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes. Objectivo: Mxima eficincia da organizao.

Weber verificou muitas razes para explicar o porqu do avano da burocracia sobre outras formas de associao. Segundo ele, Comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes que os no adoptem, o mesmo que comparar a produo da mquina com modos no-mecnicos de produo. Assim, as vantagens da burocracia so as seguintes [9]: - Racionalidade em relao ao alcance dos objectivos da organizao; - Preciso na definio do cargo e na operao; - Rapidez nas decises, dado que cada um sabe o que tem que fazer; - Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita; - Uniformidade de rotinas e procedimentos, favorecendo a padronizao, reduo de custos e de erros, uma vez que os procedimentos esto definidos por escrito; - Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado; - Reduo do atrito entre as pessoas. Cada funcionrio conhece quais so os seus limites e o que lhe exigido; - Constncia das decises. Os mesmos tipos de deciso devem ser mantidos perante as mesmas circunstncias; - Subordinao dos mais novos aos mais antigos; - Confiabilidade. O negcio conduzido de acordo com as regras conhecidas e a maioria dos casos similares so tratados de maneira semelhante, sendo as decises tomadas sem interferncia de sentimentos, como o amor, a raiva, preferncias pessoais e sem discriminao pessoal. As decises tornam-se assim previsveis. Com tudo isto, os benefcios so evidentes ao nvel das pessoas neste tipo de organizaes. A existncia de uma hierarquia bem formalizada, a diviso do trabalho, onde cada um sabe o que tem que fazer, o treino que estes tm de modo a tornarem-se especialistas no que fazem e a carreira que podem desenvolver na organizao em funo do seu mrito e competncia tcnica so alguns dos exemplos. [4, 9] Com o trabalho profissionalizado e as condies de trabalho torna-se mais fcil combater a corrupo nas organizaes. A imparcialidade das normas burocrticas, baseadas quase sempre em padres universais de justia e de tratamento igual, favorece a cooperao entre a maioria das pessoas sem que estas se apercebam. Ao cumprirem as regras as pessoas sentem-se valorizadas e contribuem para que a organizao atinja os objectivos definidos. [9] 12

As presses constantes provenientes de foras exteriores para que os membros da organizao sigam normas diferentes, assim como o enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com as regras burocrticas, demonstram o dilema tpico que se pode verificar neste tipo de organizaes. [9] As organizaes burocrticas vo tendo a tendncia de se desaparecerem, dado que exige uma grande disciplina por parte das pessoas, difcil de se manter, de modo a que estas aceitem as ordens e regras como legtimas, mesmo quando vo em sentido contrrio aos seus desejos. [4] Apesar de considerar que os burocratas so as pessoas que formam a estrutura da organizao e do corpo administrativo, e que seguem regras impostas pela organizao com o intuito de atingir os objectivos da organizao, Weber destaca a existncia de chefes no burocrticos. Estes chefes so responsveis por indicarem e nomearem os seus subordinados, por estabelecem as regras e os objectivos que devem ser atingidos. Normalmente, estes so eleitos ou herdam a posio, por exemplo, de presidentes e de directores, desempenhando papis muito importantes na estimulao emocional e irracional das pessoas. Estas ao identificarem-se com algum na organizao, ao nvel psicolgico, seja com um lder, um superior ou mesmo uma outra pessoa, tendem a reforar os seus compromissos com as regras da organizao. [9] Ao contrrio da organizao burocrtica, que tem em conta o cargo ocupado e no a pessoa, e que caso acontea alguma destas situaes, essa pessoa ser substituda de acordo com os princpios deste tipo de organizao, para o indivduo que se identifica a pessoa nica. Assim, caso ocorra a ausncia ou morte de um desses chefes burocrticos, segue-se uma crise, designada por crise de sucesso, acompanhada por uma instabilidade temporria. [9] Para Weber, esta crise de sucesso verifica-se mais em estados totalitrios, bem como nas empresas, igrejas e exrcitos, entre outros. As organizaes estabelecem normas, regulamentos e regras, que devem ser seguidas e impostas, de modo a que a eficincia mxima seja atingida. [9] Apesar de a burocracia ser uma organizao na qual se conseguem resumir todas as consequncias desejadas atravs da previsibilidade do seu funcionamento, Max Weber, constatou tambm a existncia de consequncias imprevistas. Conforme as consequncias previstas levam a organizao mxima eficincia, as consequncias imprevistas tambm levam a organizao ineficincia e s imperfeies. [9] Estas ltimas so designadas por disfunes da burocracia, sendo estas a seguir descritas. [4, 9] - Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos As normas e regras adquirem uma maior importncia que os prprios objectivos, tornando-se absolutos e prioritrios. Com isto, a pessoa torna-se especialista do cargo que ocupa, no pelo conhecimento das suas tarefas, mas sim pelo conhecimento total que tem das regras e normas que esto relacionadas com o seu cargo ou funo. - Excesso de formalismo e papel O excesso de formalismo e de documentao de que a burocracia necessita de aplicar em todas as comunicaes dentro da empresa, de modo a que estas fiquem todas testemunhadas por escrito, leva a que o processo se torne mais lento. - Resistncia s mudanas Devido as normas e regras existentes na burocracia, o funcionrio tende apenas a repetir as tarefas que lhe foram ensinadas, as quais esto padronizadas e previstas por 13

antecipao. Assim, o operador habitua-se a ideia de estar constantemente a repetir a mesma tarefa, trazendo-lhe a sensao de segurana e tranquilidade aps o total domnio da mesma. Contudo, quando surge uma possibilidade de mudana dentro da organizao, esta no bem recebida, dado que como algo que o funcionrio desconhece, no lhe traz essa segurana e a tranquilidade que a outra tarefa anteriormente j executada. Este tanto pode ter uma resistncia a mudana passiva ou agressiva. - Despersonalizao do relacionamento Na burocracia os funcionrios conhecem-se pelos cargos que ocupam e no como pessoas individuais. Cada um conhece os seus colegas, muitas vezes pelo seu nmero de registo ou por uma outra forma de identificao imposta pela organizao, verificando-se assim a impessoalidade nos relacionamentos, caracterstica destes tipos de organizao. - Categorizao como base no processo decisrio Devido estrutura organizacional bem definida hierarquicamente, na burocracia quem toma decises aquele que tiver um cargo superior na organizao, sendo indiferente o seu conhecimento sobre o assunto. Contudo, tendem a categorizar tudo de modo a que seja mais fcil de lidar com as coisas. Aqui, quanto mais se utilizar a categorizao no processo decisrio, menor ser a dificuldade em resolver o problema. 2.2 Motivao

Com origem do latim movere, que significa mover, a motivao pode-se encontrar na literatura definida de diversas formas. [4] Sims, Fineman e Gabriel [19], definiram de um modo simples a motivao como sendo as foras que actuam sobre e dentro de um indivduo, que iniciam e dirigem o seu comportamento. Pinder [20] descreveu-a de um modo mais abrangente como, o conjunto de foras energticas que tem origem quer no indivduo quer fora dele, e que moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua forma, direco, intensidade e durao. Para George e Jones [21], a motivao tem origem nas foras psicolgicas internas de um indivduo que determinam a direco do seu comportamento, o seu nvel de esforo e a sua persistncia face aos obstculos. Devido grande diversidade de pontos de vista sobre a motivao, um pouco difcil defini-la em poucas palavras. Contudo a motivao ser a responsvel pela aco que o indivduo toma, de modo a que este consiga atingir certos objectivos como resposta. [1] Segundo Vernon [22], a motivao uma experincia interna que no pode ser estudada directamente, ou seja, a motivao exprime-se e visvel atravs do comportamento que esta desencadeou no indivduo. Como o comportamento mutvel, dado que as motivaes nunca so as mesmas, por isso que to difcil estud-la. A motivao tambm um fenmeno individual, uma vez que o nvel de motivao varia de indivduo para indivduo, assim como no mesmo indivduo ao longo do tempo. [4] Assim, existem factores que exprimem o comportamento humano: - O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente podem influenciar o modo como o ser humano se comporta. 14

- O comportamento portamento orientado para objectivos. Qualquer comportamento tem sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, entre entre outros, associado ao porqu desse comportamento. A motivao nas pessoas vai depender essencialmente essencialmente destas trs variveis. [3, 4]

Figura 1 Modelo Bsico da Motivao [3] A motivao pode-se se dividir em motivao intrnseca ou extrnseca, de acordo com a [23, 24] sua origem. A motivao intrnseca nseca refere-se refere a uma motivao que vem do prprio indivduo e que dirigida pelo interesse ou prazer da tarefa em si, no dependendo dependendo de qualquer tipo de [23-25] presso externa. Por outro lado, a motivao extrnseca j provm do exterior do indivduo. Frequentemente, as motivaes extrnsecas so recompensas, tais como, o dinheiro, as promoes, as coaes e as ameaas de punio. Um exemplo deste caso a competio, dado que incentiva o indivduo a vencer os outros e no a desfrutar as recompensas que provm do prazer em realizar a actividade. [23-25] O ciclo motivacional tivacional inicia-se inicia se sempre que o ser humano sente uma necessidade, consistindo esta na fora dinmica e persistente que ir provocar um comportamento no mesmo. A necessidade provoca um desequilbrio no organismo, originando um estado de tenso, insatisfao, o, desconforto e desequilbrio no prprio indivduo. Este estado ir desencadear um comportamento de modo a que o organismo volte ao equilbrio. [3, 4]

Figura 2 Etapas do Ciclo C Motivacional para o Caso da Satisfao da Necessidade [2] 15

Caso o comportamento satisfaa essa necessidade e descarregue toda a tenso, o indivduo volta ao seu estado de equilbrio equilbrio e deixa de existir a fora motivadora desse comportamento. medida que este ciclo se repete, os comportamentos vo ficando mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Caso contrrio, ou seja, caso a necessidade no seja satisfeita, o indivduo vduo pode ficar com o sentimento de frustrao ou ento pode transferir essa necessidade para outro objecto, pessoa ou situao. [3, 7] O primeiro caso ocorre quando a necessidade encontra uma barreira ou obstculo para que possa ser satisfeita. Assim, a tenso acumulada no organismo pode desencadear outros meios de libertao, tais ais como, atravs de via psicolgica psicol a com comportamentos agressivos, de descontentamento, de apatia ou de indiferena, por exemplo, ou ento por via fisiolgica, como por exemplo, tenso nervosa, insnias ou problemas a nvel cardaco. cardaco [3, 4] No segundo caso, quando a necessidade transferida ou compensada, verifica-se verifica quando atravs da satisfao de outra necessidade se consegue reduzir a intensidade da necessidade ssidade que no foi satisfeita. [3, 4]

Figura 3 Ciclo iclo Motivacional Mo para o Caso da Frustrao ou Compensao ompensao [2]

2.2.1

Teorias Motivacionais

Os factores motivacionais que influenciam os comportamentos dos indivduos encontram-se se discutidos na literatura por diversos diversos autores. Das variadssimas abordagens e teorias, aquelas que mais se destacam so as que dividem dividem as teorias de motivacionais em Teorias de Contedo, de Processo e de Reforo. R As Teorias de Contedo ontedo so aquelas que esto relacionadas com os factores internos internos da pessoa e que orientam o seu comportamento, isto , so as necessidades especficas especficas que motivam as pessoas. As Teorias de Processo P so as teorias que descrevem e analisam o processo pelo qual o comportamento comportamento orientado. Por fim, as Teorias de Reforo o esto relacionadas com as consequncias do comportamento bem ou [4] mal sucedido.

16

[ Figura 4 Classificao das Teorias da Motivao [4]

2.2.1.1 Teoria de Reforo

A Teoria de Reforo eforo proposta por Burrhus Frederic Skinner em 1938, vem contra a teoria da definio de objectivos, j que esta ltima um modelo cognitivo que defende que o comportamento de um indivduo orientado pelos pelos seus propsitos, enquanto a Teoria de Reforo eforo sustenta que o comportamento motivado pelas consequncias dos seus comportamentos no trabalho, no tendo em conta o processo cognitivo interno. [4] O comportamento portamento do indivduo ser funo das consequncias das suas atitudes. Assim, se a consequncia sequncia for positiva, positiva, o comportamento vai ser reforado e assim vai ter tendncia a ser repetido. Concluindo, o que ir condicionar o comportamento ser se o reforo.
[7]

Assim, existem quatro estratgias para modificar o comportamento organizacional

7]

[4,

-Reforo Positivo: permite influenciar o comportamento das pessoas atravs da atribuio de uma recompensa positiva e agradvel, a um comportamento desejado, de forma a encorajar a sua repetio e frequncia no futuro; -Reforo Negativo: consiste em estimular a frequncia e a repetio da adopo de um determinado comportamento desejado, de modo a evitar a aplicao de consequncias negativas, em virtude da adopo de comportamentos indesejados; -Punio: serve para diminuir ou eliminar a adopo de comportamentos indesejados, indeseja atravs da aplicao das consequncias negativas; - Evitao (ou Extino): Extino) consiste em diminuir ou eliminar a adopo de comportamentos indesejados, s que atravs da ausncia da recompensa positiva e agradvel, ou seja, assim no se encoraja nem recompensa rec o indivduo. Concluindo, existem estas quatro tcnicas t que permitem influenciar o comportamento das pessoas no trabalho. As duas primeiras atravs de reforos, positivos ou negativos, de modo a fortalecer o comportamento desejvel. As duas ltimas, para diminuir ou eliminar os comportamentos indesejveis. [4, 7] 17

2.2.1.2 Teoria Hierrquica das Necessidades

A Teoria das Necessidades foi proposta em 1943 por Abraham Maslow, um psiclogo norte-americano. [7] Segundo este, o comportamento das pessoas motivado pelo desejo de satisfazer determinado tipo de necessidades. Essas necessidades so universais e esto organizadas numa pirmide de acordo com o seu grau de importncia. Na base da pirmide encontram-se as necessidades primrias (necessidades fisiolgicas) e no topo desta as necessidades secundrias (necessidades de auto-realizao). [3, 4] Nesta pirmide s se consegue passar para um nvel superior quando o indivduo tiver todas as necessidades inferiores satisfeitas. [5]

Figura 5 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow [26] Maslow definiu que a pirmide se encontra dividida em cinco nveis de necessidades [3, 7,
23, 27, 28]

Necessidades Fisiolgicas: Estas so as necessidades que se encontram na base da pirmide e correspondem s necessidades inatas, como por exemplo, a fome, a sede, o sono, o cansao, o desejo sexual e a manuteno do estado interno do organismo. So aquelas necessidades relacionadas com a sobrevivncia e existncia do indivduo. Caso estas necessidades no sejam satisfeitas, podem dominar o comportamento da pessoa. Por exemplo, o caso de uma pessoa esfomeada, que capaz de arriscar a sua vida s para encontrar comida. Necessidades de Segurana: As necessidades de segurana constituem o segundo nvel hierrquico da pirmide das necessidades de Maslow e so em conjunto com as necessidades fisiolgicas, as necessidades primrias. Estas comeam a influenciar o comportamento humano, assim que as necessidades fisiolgicas se encontrem adequadamente satisfeitas. Este tipo de necessidade est relacionado com a procura da proteco contra o perigo e procura de um mundo ordenado e estvel. Caso o indivduo se sinta em perigo o seu comportamento tambm pode ser dominado por este. As pessoas com medo tendem a isolar-se das outras pessoas.

18

Necessidades Sociais: Este tipo de necessidade est relacionado com o desejo do indivduo de associao, participao, aceitao, troca de amizade, afecto e amor. No caso de o indivduo no conseguir satisfazer estas necessidades sociais, pode sentir-se frustrado e no se adaptar ao meio, tornando-se um solitrio. Necessidades de Estima: Este nvel da pirmide contm as necessidades relacionadas com a forma como o indivduo se v e se auto-avalia, em particular aquelas cuja satisfao contribua para a sua auto-apreciao positiva e para o reforo da sua auto-confiana. Para Maslow, as necessidades de estima podem-se observar de duas formas: primeiro est o desejo de fora, realizao, adaptao, competncia, confiana, independncia e liberdade; em segundo temos o desejo de reputao ou prestgio, o status, a fama e a glria, o domnio, o reconhecimento, a ateno, a importncia, a dignidade e a estima dos outros face maneira como desempenhamos as nossas funes. Se as necessidades forem satisfeitas, o indivduo sente-se auto-confiante, com valor, fora, prestgio, poder, entre outros, ou seja, sentem-se teis para o meio onde esto inseridos e sentem-se reconhecidos pelo bom desempenho que tm. Contudo, se as necessidades no forem satisfeitas o indivduo fica com sentimentos de inferioridade, de fraqueza, de desamparo, entre outros, que por sua vez podem levar ao desnimo ou a actividades compensatrias. Necessidades de Auto-Realizao: Constituem as necessidades humanas de nvel mais elevado e da se encontrarem no topo da pirmide. Estas referem-se s necessidades de desenvolvimento das capacidades e competncias individuais, bem como necessidade de se atingir o mximo potencial. Este tipo de necessidades est relacionado com a autonomia, independncia, autocontrolo, competncias e a plena realizao das capacidades de cada indivduo. Enquanto os quatro nveis inferiores podem ser satisfeitos por recompensas extrnsecas, as necessidades de autorealizao s podem ser satisfeitas por recompensas intrnsecas, isto , atravs dos sentimentos de realizao que a prpria pessoa sinta. Uma caracterstica nica deste nvel, que quando as outras necessidades esto satisfeitas, no motivam o comportamento, a necessidade de auto-realizao insacivel, isto , por mais satisfeita que a pessoa se sinta, esta querer sempre mais. A abordagem de Maslow representa um valioso modelo de actuao sobre o comportamento humano. Contudo, esta tambm sofreu algumas crticas, nomeadamente muitos autores colocaram em causa a universalidade da pirmide, dado que nem todos os indivduos hierarquizam do mesmo modo as suas necessidades. [7, 27] Muitas pessoas nunca conseguem chegar ao topo da pirmide das necessidades, dependendo da vida que tm, umas preocupam-se com as necessidades de auto-realizao, outras com as de auto-estima, outras com as necessidades sociais e tambm existe o caso de muitas no passarem das necessidades de segurana e fisiolgicas. [7, 27] As argumentaes da teoria das necessidades de Maslow so as seguintes [3, 4]: - As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, orientando-o para os objectivos individuais e quando satisfeita essa necessidade no volta a motivar o comportamento; 19

- As necessidades fisiolgicas j nascem com a prpria pessoa, sendo estas as necessidades inatas ou hereditrias, como o sono, a fome, a sede, entre outros. O comportamento inicial do indivduo ser para satisfazer este tipo de necessidades de uma forma cclica; - A partir de uma certa idade, a pessoa vai precisar de aprender a satisfazer novas necessidades, tais como as de segurana. Sendo assim constitudas as necessidades primrias (necessidades fisiolgicas e necessidades de segurana) que esto relacionadas com a sobrevivncia da pessoa; - Conforme o indivduo vai aprendendo a satisfazer essas necessidades primrias, vo surgindo gradualmente e lentamente necessidades secundrias de aprendizagem. Assim, as necessidades secundrias s vo surgindo medida que as necessidades bsicas so satisfeitas e vo ficando dominadas; - O comportamento do indivduo vai ficando mais complexo, dado que vai passar a ser influenciado por um elevado nmero de necessidades, havendo um arranjo da hierarquia das necessidades; satisfazer em primeiro lugar as necessidades primrias, antes - As pessoas tendem a satisfazer de orientarem o seu comportamento para as necessidades mais elevadas; - As necessidades mais baixas precisam de um processo motivacional mais rpido, enquanto as necessidades mais elevadas necessitam de um ciclo bastante mais longo;

Figura 6 Pirmide das Necessidade N de Maslow e as suas Implicaes mplicaes [4] Em sntese, existem em duas classes de necessidades: as necessidades primrias (que se encontram na base da pirmide e que so satisfeitas externamente) e as necessidades secundrias (que se encontram no topo da pirmide e que so satisfeitas satisfeitas internamente). internamente [4] 20

2.2.1.3 Teoria da Expectativa

Victor H. Vroom, em 1964, foi o responsvel pelo desenvolvimento da mais conhecida teoria oria da motivao com base na expectativa. Para Vroom, o processo motivacional devia ser em funo dos objectivos individuais e das expectativas em relao a atingir os mesmos, ao contrrio das teorias defendidas por Maslow e Herzberg, que no tinham em conta nta as diferenas individuais. [1] Esta a teoria defende essencialmente que as pessoas antes de desenvolveram qualquer qualq esforo no o desempenho de uma tarefa, consideram sempre trs aspectos fundamentais: f a [1, 4, 7] Valncia (V), a Instrumentalidade nstrumentalidade (I) e a Expectativa (E). A valncia est relacionada com o valor que se d d a uma determinada recompensa, recompensa isto , a importncia tncia que o indivduo atribui aos resultados obtidos em funo do desempenho requerido. [7] Caso se deseje deseje alcanar uma determinada recompensa, estamos perante uma valncia positiva. Se estivermos perante a situao oposta, ou seja, quando no se quer alcanar determinada recompensa, pode-se pode se dizer que estamos perante uma valncia negativa.
[4]

Esforo Individual

Desempenho Individual

Recompensa Organizacional

Objectivos Pessoais

Relao entre Esforo e Desempenho

Relao entre Desempenho e Recompensa

Relao entre Recompensa e Objectivos Pessoais

Espectativa

Instrumen talidade

Valncia

Figura 7 Teoria da Expectativa de Vroom [4] Mais recentemente, Lawler verificou que existem grandes possibilidades de que o dinheiro possa no s motivar o desempenho, como como tambm levar o indivduo a adoptar outros comportamentos, nomeadamente, o companheirismo e a dedicao organizao. Para este autor, devido m aplicao do dinheiro por parte da organizao, este tem vindo a perder o seu poder er motivacional. Assim, constatou que a fraca relao entre o dinheiro e o desempenho do indivduo deve-se deve s seguintes razes: [4] - A fraca remunerao e a demora no recebimento f-las las pensar que o que recebem independente do seu desempenho; 21

- As avaliaes deficientes que so realizadas face ao desempenho, no produzem distines salariais. Tudo isto, devido actuao discriminatria dos gestores e avaliadores, que assim evitam confrontos com os indivduos que tm um desempenho fraco e que no merecem nenhum aumento no salrio. Com isto, os salrios tm tendncia a no sofrerem qualquer tipo de alteraes, no recompensando assim os indivduos com desempenhos excelentes; - As polticas de remunerao da organizao vo ao encontro das polticas governamentais e dos sindicatos, promovendo a no distino do bom e mau desempenho, que se deveria reflectir nos salrios; - O preconceito criado pelas teorias humansticas em relao ao salrio e as limitaes do modelo de Taylor (homo economicus), que transformaram o dinheiro em algo ftil, mas que na realidade uma das principais razes que motivam as pessoas a trabalhar nas organizaes. Assim, Lawler constatou na sua teoria que o dinheiro tanto permite s pessoas satisfazer todas as suas necessidades, desde as necessidades fisiolgicas e de segurana, como permite que se alcancem as necessidades sociais, de estima e de realizao pessoal. O dinheiro a via que permite comprar a satisfao de todas as necessidades do indivduo. Se as pessoas acreditarem que o seu desempenho possvel ser reflectido no seu salrio, estas iro esforar-se muito mais. [4] 2.2.1.4 Teoria da Equidade Desenvolvida em 1965 pelo psiclogo Jonh Stacey Adams [1], esta foi a primeira teoria da motivao relacionada com o processo e baseia-se fundamentalmente na percepo que os indivduos tm em relao maneira como esto a ser tratados, em termos de equilbrio ou justia, entre o seu desempenho e as recompensas que lhe so atribudas. No essencial, focaliza-se no estudo do processo de avaliao individual da justia das recompensas organizacionais e do processo de ajustamento individual. [1, 4,7] Para Adams, a satisfao do indivduo determinada pela avaliao que cada indivduo faz entre o trabalho que realiza, isto , o input (esforo, experincia, educao, competncias, entre outros) e o que recebe do trabalho output. Caso esta comparao seja coincidente, pode-se afirmar que estamos perante um estado de equidade. Caso esta comparao seja diferente, o indivduo sente-se injustiado, sentindo uma tenso negativa que o vai levar a ter um comportamento de modo a eliminar essa sensao. [1, 4,7] Assim, podem-se distinguir trs estados possveis: equidade, iniquidade negativa ou iniquidade positiva. [1, 4]

22

Figura 8 Estados Possveis na Teoria da Equidade [4]

=
Esta teoria pode-se se tornar um pouco complexa, dado que o termo de comparao compa varia mediante o referencial que o indivduo escolhe. Assim, Assim existem quatro tipos de referenciais, referenciais [4] que so os seguintes : -O O prprio dentro da organizao: o indivduo compara a sua experincia noutra posio, dentro da mesma organizao; -O prprio fora: neste caso, o indivduo compara-se compara se noutra posio ou a sua posio noutra organizao; -O outro dentro: aqui, o indivduo compara-se compara com outras pessoas ou grupo dentro da organizao; -O outro fora: O indivduo compara-se compara se com outra pessoa ou grupo fora da organizao. Resumindo, os trabalhadores podem-se podem se comparar com muitas pessoas, isto , com amigos, vizinhos, colegas da sua ou outra organizao, ou ento com trabalhos que o indivduo j tenha realizado izado no passado. A escolha pode ser influenciada pela informao e atractividade que o trabalhador tem t sobre o referencial. [4] Caso o indivduo ndivduo esteja perante uma situao de iniquidade, este pode efectuar uma das seis escolhas [4, 29]: -Alterar os inputs (contribuies), reduzindo o seu esforo no trabalho; -Alterar os resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de trabalho, mas reduzindo a qualidade do mesmo; -Distorcer Distorcer as suas auto-percepes, auto percepes, atravs da percepo de que trabalha mais ou menos do que os outros; -Distorcer Distorcer as percepes percep sobre os outros, percebendo que o trabalho tra desenvolvido pelos outros no assim to interessante para uma comparao; -Escolher Escolher outro ponto de referncia, de modo a ter outra base de equilbrio, -Abandonar Abandonar o campo de actuao, deixando o emprego e saindo da organizao. 23

A Teoria da Equidade tem um papel muito importante na gesto das motivaes. Um dos factores mais importantes que contribuem para as situaes de equidade ou iniquidade so as remuneraes. Normalmente os indivduos tendem a pensar que por receberem muito dinheiro, as pessoas trabalham mais, de modo que meream esse pagamento. [29] Contudo, na realidade no isto que acontece, primeiro porque o aumento de desempenho perante a iniquidade temporrio, dado que medida que o tempo passa as pessoas comeam a pensar que merecem mesmo aquele elevado pagamento e comeam a baixar o seu desempenha para o nvel mdio. Segundo, porque para que uma pessoa seja muito bem paga, h necessariamente outra que muito mal paga. Com isto, a maioria dos trabalhadores que se sentem bem pagos, tendem a baixar o seu desempenho, observado atravs da diminuio de produtividade e satisfao dos mesmos. [4] Assim, a Teoria da Equidade tenta explicar a justia distributiva, isto , a maneira como so distribudas as recompensas pelas pessoas da organizao, verificando-se que estas afectam bastante a motivao das pessoas numa organizao. [4] 2.2.1.5 Teoria dos Dois Factores

Em 1968, Frederik Herzberg props um modelo de motivao, no qual defendia que a motivao das pessoas para o trabalho dependia de dois factores: os factores higinicos e os factores motivacionais. [1, 7] Este modelo foi resultado de um estudo efectuado por Herzberg, no qual realizou 200 entrevistas a engenheiros e contabilistas de indstrias de Pittsbrugh. Nessas entrevistas, tentou descobrir quais as situaes de contentamento e descontentamento no seu trabalho. Com isto, descobriu que os factores que contribuam para o grau de satisfao dos trabalhadores eram distintos dos que contribuam para a insatisfao. [1, 7] Factores Higinicos: Estes factores esto relacionados com as condies fsicas e ambientais do local de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o tipo de relacionamento entre a direco e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades disponveis, entre outros, correspondendo aos factores motivacionais utilizados pela organizao para conseguir motivar os seus trabalhadores. Apesar de tudo, estes factores so muito limitados no comportamento humano. Quando os factores higinicos so ptimos, apenas vo evitar a insatisfao das pessoas. Caso sejam precrios, vo provocar a insatisfao das pessoas. Estes incluem as condies de trabalho e conforto, as polticas de organizao e administrao, as relaes com o supervisor, as competncias tcnicas do supervisor, as remuneraes, a segurana no cargo e, por fim, as relaes com os colegas. [3, 4, 7, 23] Factores Motivacionais: Estes factores motivacionais representam o contedo do cargo e as tarefas e deveres relacionados com o mesmo. Referem-se ao conjunto de condies internas que ajudam o indivduo a alcanar nveis de produo elevada, que se traduzem no bom desempenho do trabalhador. Algumas das situaes motivadoras para o comportamento so, por exemplo, o reconhecimento, a responsabilidade, as oportunidades de progresso profissional na organizao e a promoo. [3, 4, 7, 23] A teoria de Herzberg, de um modo muito resumido, tem em conta os factores motivadores que esto relacionados com o nvel de satisfao que as tarefas e actividades do 24

cargo conseguem despertar e estimular o prprio indivduo (factores motivacionais). Por outro lado, a insatisfao j est relacionada com o modo como este se sente na organizao, quer em termos de ambiente e relacionamento com os colegas e supervisores (factores higinicos).
[3]

Herzberg concluiu ainda que os factores responsveis pela satisfao so totalmente distintos dos factores responsveis pela insatisfao, isto , o oposto da satisfao no a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao, assim como o oposto da insatisfao a nenhuma satisfao. [4] Nenhuma Satisfao Maior Satisfao

(-)

Factores Motivacionais

(+)

Maior Insatisfao

(-)

Factores Higinicos

(+)

Nenhuma Insatisfao

Figura 9 Teoria dos Dois Factores [3]

A teoria dos dois factores de Herzberg tem alguns pontos em comum com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, como se pode observar na Figura 10. .
AutoRealizao

Motivacionais

O trabalho em si Responsabilidade

Realizao Reconhecimento

Estima

Relaes com colegas

Sociais

Superviso recebida

Higinicos

Superviso tcnica Segurana no emprego

Segurana

Salrio

Necessidades Fisiolgicas

Benefcios sociais

Figura 10 Comparao entre os Modelos de Maslow e Herzberg [4]

25

2.2.1.6 Teoria da Definio de Objectivos

A Teoria da Definio de Objectivos foi desenvolvida por Edwin Locke em 1968, na qual defende que a melhor forma de aumentar a produtividade dos trabalhadores atravs da definio ou estabelecimento de objectivos ou metas e do controlo dos resultados dos mesmos. Ao estabelecerem-se objectivos, consegue-se motivar o indivduo dentro da organizao. [24] Com esta teoria, Locke pretende demonstrar a importncia dos objectivos na motivao das pessoas, como que estes podem influenciar positivamente o desempenho das pessoas, como que os objectivos mais difceis (quando aceites pelo indivduo) podem melhorar tambm o seu desempenho e por fim, como que o feedback em relao ao alcance dos objectivos provoca um melhor desempenho. [4, 7] A motivao no trabalho, segundo esta teoria, aumenta atravs de alguns parmetros:
[4]

- Objectivos bem definidos e difceis, de modo a que se torne mais desafiante para o indivduo alcan-los, verificando-se melhores resultados para este caso, do que para o caso dos objectivos fceis; - Objectivos difceis implicam um maior esforo por parte do indivduo, para que este os consiga atingir; - Com o feedback em relao ao seu progresso para o alcance dos objectivos, o indivduo tem um desempenho melhor e consegue perceber a que distncia que est destes e que caminho continuar para que os consiga atingir; - A participao do indivduo na definio dos seus prprios objectivos faz com que os perceba e aceite, ficando com mais vontade de os alcanar; - A convico do indivduo de que capaz de alcanar os objectivos. Quanto maior for essa convico, maior ser a confiana de que os vai conseguir atingir; - A definio individual de objectivos funciona bem, quando as tarefas so simples, conhecidas e independentes e a definio de objectivos em grupo, quando se tm tarefas com elevada interdependncia. Assim, pode-se concluir que a Teoria da Definio de Objectivos uma ferramenta de gesto para se motivar as pessoas. [7] 2.2.1.7 Teoria das Necessidades Adquiridas

David McClelland props em 1987, uma teoria baseada nas necessidades que os indivduos vo desenvolvendo com as experincias de vida e/ou percurso profissional, designando-se por Teoria das Necessidades Adquiridas. [1] Assim, McClelland define que existem trs motivos ou necessidades bsicas que provocam o comportamento humano, nomeadamente, as necessidades de realizao, as necessidades de poder e as necessidades de afiliao. [27] - Necessidades de realizao: As necessidades de realizao traduzem a necessidade dos indivduos terem sucesso no desempenho de tarefas e funes relativamente complexas, bem como na realizao de objectivos relativamente ambiciosos. Estes gostam de se sentir 26

reconhecidos e valorizados no trabalho, gostam de ambientes competitivos, assim como, evitam tarefas demasiado fceis ou difceis. [4, 7, 27] - Necessidades de poder: A necessidade de poder reflecte a necessidade sentida pelos indivduos, de influenciarem e controlarem o comportamento de outras pessoas. Este tipo de pessoas tende a preocupar-se mais com o prestgio e a influncia, do que o desempenho eficaz na realizao das tarefas. Preferem ambientes onde possam exercer esse poder. [4, 7, 27] - Necessidades de afiliao: Este tipo de necessidades reflecte as necessidades que os indivduos sentem em interagir, participar e manter as relaes afectuosas, isto , de se sentirem amados e aceites pelo grupo em que esto inseridos. Este tipo de pessoas prefere ambientes de cooperao em vez de ambientes de competio, assim como relacionamentos onde exista uma compreenso mtua. [4, 7, 27] Para McClelland, todas as pessoas sentem estas trs necessidades, as quais vo sendo apreendidas e adquiridas ao longo da vida, devido s vivncias que vo sofrendo. A necessidade de realizao a necessidade que comea a ser desenvolvida mais cedo, como por exemplo, a conquista do primeiro passo. Um comportamento valorizado e recompensado tende a repetir-se com uma maior frequncia. Contudo, como as necessidades vo ser sentidas com diferentes graus de intensidade de pessoa para pessoa, vo ser apreendidas de diferentes maneiras, dando origem a comportamentos tambm eles distintos. [4] 2.2.1.8 Teoria ERG

Clayton Alderfer props, em 1972, uma alternativa ao modelo da hierarquia das necessidades de Maslow. Este autor condensou as cinco necessidades de Maslow em apenas trs, sendo elas as necessidades existenciais (Eexistence), as necessidades de relacionamentos (R relatedness) e por fim, as necessidades de crescimento (G growth).[9, 31] Esta teoria defende, no essencial, que o comportamento das pessoas orientado para a satisfao destes trs tipos de necessidades [4, 9]: Necessidades existenciais: So as necessidades relacionadas com o bem-estar fsico, em termos de existncia, preservao e sobrevivncia, incluindo tambm as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow; Necessidades de relacionamento: So as necessidades referentes socializao e ao relacionamento social, isto , as necessidades de aceitao, participao e exerccio de influncia sobre os outros, nomeadamente em relao famlia, amigos e colegas de trabalho. So includas neste tipo de necessidades, as componentes externas das necessidades de estima de Maslow; Necessidades de crescimento: So as necessidades que se relacionam com o desenvolvimento do potencial humano, desejo de crescimento e competncia pessoal. Esto includas aqui, as componentes externas das necessidades de estima, assim como as necessidades de auto-realizao de Maslow. Contudo, a teoria ERC distingue-se da Teoria da Hierarquia das Necessidades em alguns pontos, nomeadamente [1, 4, 9]: A teoria ERC sintetiza as cinco necessidades bsicas da teoria de Maslow em apenas trs: 27

As pessoas no precisam necessariamente de satisfazer as necessidades de nvel inferior, para tentarem satisfazer as de nvel superior. Estas podem procurar satisfazer, simultaneamente, necessidades de categorias diferentes; Caso se reprima uma necessidade de nvel mais alto, o desejo de satisfazer outra de nvel mais baixo dever aumentar; Maior flexibilidade, ao considerar que as necessidades das pessoas no ocorrem necessariamente de acordo com a ordem hierrquica proposta por Maslow. Podem existir indivduos cuja prioridade seja a satisfao das suas necessidades de crescimento, em detrimento das existenciais ou das de relacionamento; A introduo do conceito de frustao-regresso, isto , a frustrao pode levar regresso de nveis mais baixos e incentivar uma necessidade inferior. A contnua tentativa de satisfao das necessidades de nvel mais elevado, pode ter consequncias de abandono, deixando as pessoas desmotivadas, optando por satisfazer necessidades de um nvel mais baixo. 2.3 Indstria Automvel

2.3.1

Ford

Um dos principais impulsionadores da indstria automvel foi Henry Ford, nascido a 30 de Julho de 1863, na cidade norte-americana Wayne County, perto de Greenfield, Michigan. Faleceu a 7 de Abril de 1947, em Dearborn, cidade onde viveu e produziu o seu primeiro automvel em 1892.[30] Filho de um casal irlands, que em 1847 fugiu guerra fria que se encontrava a decorrer no seu pas, Ford foi criado numa quinta situada na cidade onde nasceu. Desde cedo comeou a trabalhar nas mais diversas tarefas, nomeadamente, cortando lenha, trabalhando na agricultura e tratando as vacas. Em paralelo com estas actividades quotidianas, tambm fazia consertos em tractores e carroas na oficina do pai, local onde desenvolveu o seu interesse e talento pela mecnica. [31] Ford preferia observar o funcionamento de objectos mecnicos, compreendendo o funcionamento das engrenagens e a interdependncia entre as peas, conseguindo assim construir uma linha de raciocnio com tudo que envolvia roldanas, rodas dentadas e alavancas, sempre apoiado pela sua me que o incentivou nesse seu interesse pela mecnica. [30] Henry Ford estudou na escola distrital de Greenfield e apesar de compreender bem a matemtica no conseguia ter domnio completo na leitura e na escrita. Ford preferia convencer os colegas a deixarem os estudos, para o ajudarem a construir rodas de gua e turbinas a vapor, sendo ele prprio o construtor das suas ferramentas, andando sempre com os bolsos cheios de porcas, pregos, engrenagem de relgios e molas, entre outros. [30] Em 1876 viu pela primeira vez um veculo de autopropulso (um motor porttil e uma caldeira a vapor sobre rodas que debulhava gros). Este encontro casual mudaria o rumo de sua vida. Ford examinou detalhadamente a mquina, colocando de seguida muitas perguntas ao operador, que ficou bastante admirado com a percepo de Ford. 28

Aos dezasseis anos abandonou a quinta e rumou em direco a Detroit, onde comeou a trabalhar numa relojoaria e posteriormente como aprendiz na empresa Michigan Car Company, que construa vages ferrovirios. Esteve nesta empresa apenas seis dias, devido ao seu contramestre o considerar muito arrogante, quando Ford ps a funcionar uma mquina em minutos que vrios engenheiros tinham tentado pr a trabalhar durante horas. Depois deste pequeno percalo, continuou a concertar relgios e arranjou novamente emprego como aprendiz, mas desta vez numa oficina muito idntica que tinha na quinta de seu pai. [30] Em Agosto de 1880, Ford pediu a demisso da oficina e tornou-se aprendiz de engenheiro na Detroit Drydock Company, um grande estaleiro, continuando a consertar relgios, tendo uma carga de trabalho de 96 horas semanais. Foi em Detroit Drydock que viu pela primeira vez um motor de combusto interna. Em 1882 voltou para a sua fazenda para ajudar na administrao. Ajudava a debulhar cereais com um motor a vapor porttil da Westinghouse. Graas ao seu excelente desempenho e domnio sobre a mquina foi convidado pela marca para consertar motores a vapor. Em 1884 voltou a estudar, tirando um curso de administrao. Alm disso, estudou ainda contabilidade e desenho mecnico. Em 1888, Henry casa-se com Clara Bryant e vo morar para uma fazenda de 40 hectares, onde volta a trabalhar como fazia nos seus tempos de criana. Nesta altura j estava obcecado pela construo de um motor que facilitasse o cultivo e o transporte. Testou durante dois anos vrios tipos de caldeiras, mas acabou por abandonar a ideia de um veculo movido a vapor. Na oficina que tinha em casa iniciou a construo de um motor com dois cilindros, que serviria para aplicar numa bicicleta. Enquanto desenvolvia este projecto, Henry aceitou o convite, para trabalhar como engenheiro numa fbrica de Detroit que pertencia Edison Illuminating Company. Os novos empregadores de Ford permitiram que ele utilizasse uma oficina para desenvolver os seus projectos nas horas de folga. Foi nessa oficina que Ford trabalhou e testou um motor a gs. Contudo, foram necessrios mais de trs anos at que Ford conseguisse terminar o seu primeiro automvel (um quadriciclo). Assim, foi a 4 de Junho de 1896 que viu o seu esforo e dedicao de anos ser recompensado. Ainda a trabalhar para a Edison Illuminating Company, apresentou o seu projecto ao grande inventor da lmpada e do cinema, Thomas Edison, que ao saber do quadriciclo e ao ver os seus desenhos, disse esse o caminho! Siga em frente! . Mais tarde, tornaram-se grandes amigos. [31] Pouco tempo depois, Ford largou o seu ltimo emprego para se dedicar de corpo e alma ao fabrico dos seus automveis. Accionista minoritrio da companhia Detroit Automobile, viu-se impedido de pr em prtica os seus projectos ambiciosos. Com isto e de modo a conseguir singrar e cumprir os seus objectivos, fundou a Ford Motor Company em 1903. Esta foi inicialmente dirigida pelo seu filho (1919-1943), Edsel Bryant Ford, seguindo-se o seu neto (1945-1980) e por fim Henry Ford II (1917-1987). [30] Devido concorrncia com a empresa Selden, de Nova York, na realizao de projectos cada vez mais avanados, Ford introduziu o sistema de linha de montagem em 1913. 29

Isto permitiu a produo em massa de automveis e a diminuio do custo do seu produto, assim como a reduo da carga horria e o aumento do salrio dos trabalhadores. As tcnicas de produo em srie foram adaptadas e utilizadas nos mais diversos sectores da indstria, tornando o seu criador admirado em todo o mundo, devido ao contributo que prestou modernizao das tcnicas de produo. Entre 1908 e 1927, Henry Ford, projectou o carro mais popular dos primeiros anos da indstria automvel, o Modelo T. Em 1918 metade dos carros na Amrica do Norte eram Modelos T. A alta produo conseguida por Ford tem como caracterstica marcante a escolha de uma nica cor de veculo, a cor preta. Desta forma, conseguiu montar os veculos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu na sua autobiografia sobre a escolha da cor do veculo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto".[32] Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor preta por ter uma secagem mais rpida, o Modelo T era disponvel noutras cores, incluindo o vermelho. Este esquema foi veementemente defendido por Henry Ford e a produo continuou at 1927, podendo-se contabilizar no total uma produo final de 15.007.034 unidades. Este foi um recorde que permaneceu durante 45 anos. Pagava salrios acima do mercado, mas proibia a sindicalizao. Publicou trs livros: Minha vida e obra (1922), Hoje e amanh (1926) e Filosofia de trabalho (1929), nos quais relatava as suas experincias. As principais razes que levaram queda do fordismo foram as seguintes: o sistema de controlo altamente burocratizado, a crise do petrleo nos anos 70 e estagnao econmica, a ascenso do Japo e outros novos concorrentes, a falta de polticas industriais claras e melhores orientadas, o declnio da qualidade da educao em vrios nveis, o capitalismo de papel e a especulao financeira, assim como os movimentos sociais iniciados na Europa (fora de trabalho que reivindicava a reduo de semana de trabalho e melhores salrios).

2.3.2

Toyota

Apesar de todos os factores anteriormente referidos que levaram queda do fordismo, foi precisamente nesta altura que a Toyota Motor CO comeou a emergir e a ganhar o reconhecimento mundial, escapando praticamente ilesa aos efeitos da crise. [33] A Toyota evidenciava-se essencialmente pela qualidade e eficincia japonesa. Os seus veculos destacavam-se pela maior durabilidade e menor manuteno face aos veculos americanos. [34] O segredo consiste numa filosofia de gesto que procura optimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente, cumprindo o menor prazo, com o mais alto nvel de qualidade e com o menor custo possvel. [35] O Sistema de Produo Toyota (Toyota Production System TPS), referenciado tambm como Sistema de Produo Enxuta, (vindo a palavra enxuta do termo em ingls lean), provm de um grupo de investigadores do IMVP (International Motor Vehicle Program). Este grupo, no final dos anos 80, realizou um programa de pesquisa ligado ao MIT (Massachusetts Institute of Technology), de modo a conseguir definir um sistema de produo 30

mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa, que lhes permitisse enfrentar melhor qualquer oscilao do mercado. [35] O sistema de produo em massa desenvolvido por Henry Ford, no incio do sculo XX, predominou at dcada de 90. Estes procuravam reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala. A grande deficincia deste sistema consistia na necessidade de operar com um elevado nvel de stock e lotes de produo elevados, de modo a garantir o menor custo de produo possvel, sem grandes preocupaes com a qualidade do produto. [36] A verdadeira essncia do Sistema de Produo Toyota a procura e eliminao de toda e qualquer perda, baseando-se este princpio no facto de se acreditar que a tradicional equao Custo + Lucro = Preo, deve ser substituda por Preo Custo = Lucro. Desta forma os produtos so produzidos a um preo muito mais competitivo, contrariando a lgica tradicional, de que o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao, somado da margem de lucro pretendida, imputando ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo. [37] Devido ao aumento da concorrncia e de uma maior exigncia do consumidor, tanto a nvel de qualidade como de procura, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. [35, 37] Na Toyota a reduo dos custos foi conseguida atravs da eliminao das perdas. feita por uma anlise detalhada de todo o processo produtivo, isto , o fluxo e a sequncia de processos por onde passa toda a mercadoria, desde o estado de matria-prima at sofrer todo o processo de transformao e chegar ao estado de produto final. [35, 37] O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes (melhoria contnua) e pela identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor (mudas). [35] Para se aumentar a flexibilidade, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Por exemplo, em vez de se produzir um lote de 50 bancos, produzem-se 10 lotes com 5 bancos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so polivalentes, ou seja, desempenham outras tarefas para alm das suas e sabem ocupar mais do que um posto. No Sistema de Produo Toyota a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o kanban e o pokayoke. De acordo com Taiichi Ohno[33], os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender os nossos produtos sem que antes nos coloquemos na posio de cliente, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades. O Sistema de Produo Toyota, no singrou logo no mercado, tendo bastantes dificuldades no princpio da sua implementao. Para se perceber melhor quais foram essas dificuldades, vamos recorrer histria do inicio de vida da Toyota. [33] A paixo da famlia Toyoda pela indstria automvel comeou em 1910, quando Sakichi Toyoda visitou pela primeira vez os Estados Unidos. Contudo, a Toyota Motor Co. foi construda por Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, em 1929, aps visitar as fbricas da Ford nos Estados Unidos. [35] 31

Kiichiro Toyoda criou um departamento automvel na Toyoda Automatic Loom Works, uma grande empresa fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, criada em 1926, para depois em 1937, fundar a Toyota Motor Co. [34, 37] A Toyota iniciou-se nesta indstria especializando-se na produo de camies para o exrcito, com o intuito de conseguir entrar na produo em larga escala de automveis utilitrios e camies comerciais. Ao terminar a II Grande Guerra Mundial em 1945, a Toyota retomou os seus planos de se tornar uma grande fbrica de produo de veculos familiares. No entanto havia uma grande diferena que a separava dos grandes construtores americanos. Podia-se afirmar que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao serviu para acordar e motivar os japoneses em a alcanar a indstria americana, o que de facto aconteceu anos mais tarde, quando se deu a grande crise petrolfera. A nica explicao encontrada para justificar a discrepncia existente, era a existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao de perdas. O sucesso do sistema de produo em massa fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford. Foi em 1956 que o engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, se apercebeu na sua primeira visita s fbricas da Ford que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser possvel a sua aplicao num mercado discreto e de procura variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram sobreutilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregarem valor, existia uma forte diviso (projecto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes stocks intermdios. [35] 2.3.2.1 Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota Segundo Ghinato[35], na linguagem consagrada pela Toyota ao nvel da engenharia industrial, as perdas (muda em japons) so actividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor, devendo assim serem imediatamente eliminadas. Ohno[33], o grande mentor do Sistema de Produo Toyota, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: Perda por excesso de produo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por stock; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

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Perda por excesso de produo. De todas as sete perdas, a perda por excesso de produo a que mais afecta, dado que esconde outro tipo de perdas, sendo tambm a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por excesso de produo: - Quantidade: A superproduo por quantidade refere-se a produzir alm do programado ou requerido originando sobras. Esta forma de super-produo considerada inadmissvel. - Antecipao: a perda provocada por uma produo realizada antes do tempo necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricado ficam em stock at serem consumidos ou processados. Esta a perda mais consolidada no Sistema de Produo Toyota. Perda por transporte O transporte uma actividade que no acrescenta valor ao produto, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A optimizao do transporte e a sua reduo ou mesmo eliminao deve ser encarada como uma das prioridades na reduo de custos pois, geralmente, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um produto. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo, obtidas atravs de melhoria do layout, que dispensem ou eliminem as movimentaes de material. A seguir, que se efectuam as melhorias nas operaes de transporte, como por exemplo, a aplicao de pontes rolantes, Robot ou prticos. Perda por movimentao desnecessria Estes tipos de perdas relacionam-se com os movimentos desnecessrios realizados pelos operadores, na execuo de uma operao. Perdas deste gnero podem ser eliminadas atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos, pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. A coordenao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao das operaes. Contudo, deve-se frisar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. Perda por processamento desnecessrio So etapas do processo que se poderiam eliminar sem afectar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ser ainda classificadas como perdas no prprio processo situaes em que o desempenho de um meio/operador no se encontre no seu nominal, ou seja, em condies ideais de funcionamento. Como exemplo temos o caso da diminuio da velocidade de corte de um torno, devido a problemas de ajuste de mquina ou manuteno. Este tipo de disfuncionamento vai impactar a fabricao ou um operador que esteja com algum tipo de problemas, provocando involuntariamente constrangimentos na linha de produo. Perda por excesso de stock Os stocks representam desperdcio financeiro, uma vez que prejudicam a taxa de rotao de capital. No entanto, os stocks tm a capacidade de aliviar os problemas de sincronizao entre os processos. Realizar redues drsticas nos nveis de stock costuma ser uma tarefa rdua. Durante muito tempo, empresas consideraram os stocks como um mal necessrio. O Sistema de Produo Toyota utiliza a estratgia de diminuio gradual de stocks intermdios, 33

tornando-se mais fcil a identificao de outros problemas que se escondem se tivermos nveis elevados. Perda por tempo de espera O tempo de espera originado devido a um intervalo de tempo no qual nenhuma operao, transporte ou controlo no executado. O lote fica parado, espera do sinal verde para seguir no fluxo de produo. Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera: - Perda por Espera no Processo: Quando um lote inteiro aguarda que seja terminada uma operao que est a ser executada no lote anterior para poder continuar, ou at que a mquina ou outros dispositivos estejam disponveis para dar incio operao (processamento transporte). - Perda por Espera do Lote: o tempo de espera que cada pea/componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido fabricadas, para depois seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote est a ser produzido e a primeira pea, aps ser produzida, fica espera que as restantes passem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. - Perda por Espera do Operador: originada quando o operador obrigado a permanecer junto da mquina, de forma a acompanhar/monitorizar o fabrico do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento da linha de produo. Perda devido no qualidade. A perda associada ao fabrico de produtos defeituosos o resultado de produtos que apresentem alguma das suas caractersticas de qualidade fora de especificao ou padro estabelecido, e que por esta razo no satisfazem os requisitos. No Sistema de Produo Toyota, a eliminao das perdas por fabrico de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controlo na fonte, ou seja, junto origem do defeito. 2.3.2.2 Os Pilares de Sustentao do Sistema de Produo Toyota De acordo com Ghinato[35], a urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gesto da Toyota Motor Co. inegvel que o JIT (just in time) tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos custos, atravs da completa eliminao das perdas. Talvez pelo seu impacto sobre os tradicionais mtodos de gesto se tenha criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O JIT no mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema de Produo Toyota: o JIT e o jidoka. Segundo este modelo, o objectivo da Toyota atender da melhor forma as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso assegurando um ambiente de trabalho onde a segurana e a moral dos operadores uma preocupao fundamental. 34

Just-In-Time De acordo com Ghinato[35], a expresso em ingls "Just-In-Time" foi adoptada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de que momento comeou a ser utilizado. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo posteriormente incorporada, pelas indstrias de produo em srie. Portanto, j se tratava de um termo conhecido e utilizado na indstria antes das publicaes que o lanaram como parte integrante da Toyota Motor Co. Contudo, Ohno [33] afirma que o conceito JIT surgiu de Kiichiro Toyoda pois, numa indstria como a automvel, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exacto de sua utilizao. Just-In-Time significa que cada processo deve ser realizado com os artigos certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objectivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. Para ser vivel depende de trs factores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time (tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado no pedido/necessidade do cliente) e produo puxada. O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo (perodo entre o incio de uma actividade produtiva e o seu final). A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor, normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex. grupo de fresas, grupo de corte, grupo de prensas, etc.) para clulas de produo compostas por diversos processos necessrios para o fabrico de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais de fabrico e montagem em clulas de produo, um pequeno passo no sentido da implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio de produo, onde, no limite, os Stocks entre passos de trabalho sejam completamente eliminados (Figura 11). Desta forma garantimos a eliminao das perdas por excesso de stock, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo.

Figura 11 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo

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A implementao de um fluxo contnuo cria a necessidade de conceber uma diviso de operaes ao longo da clula de fabricao/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento de operaes difere da abordagem tradicional. O balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer f com que ambos tenham cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes oper que lhe so atribudas. Na Toyota, o balanceamento est fundamentalmente ligado ao conceito do takt time. O takt time, como j foi anteriormente definido, o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado no pedido/necessidade pedido/necessidade do cliente. Por outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir unicamente quando houver pedido do seu cliente. O takt time dado pela seguinte s frmula:

Takt Time =

Tempo total disponvel Pedido do cliente

O conceito de produo puxada confunde-se confunde se com a prpria definio de just in time, que produzir somente os produtos certos, na quantidade certa e no momento m certo. No Sistema de Produo da Toyota, Toyota o ritmo do pedido do cliente final deve-se deve fazer reflectir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados at aos fornecedores de matrias-primas. primas. A informao de produo deve fluir de processo em processo, em sentido contrrio ao do fluxo dos materiais. Um sistema a de produo que trabalhe sob a lgica da produo puxada produz somente o que for vendido, evitando produzir o desnecessrio. Ainda, sob esta lgica, a programao da produo simplificada e auto-regulvel, auto regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades ssidades de produo e as interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo empurrada. A produo puxada na Toyota viabilizada atravs do kanban anban, um sistema de sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor processo fornecedor exactamente exa o que produzir, quanto e quando. O sistema kanban tem como objectivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de stocks baseados na necessidade e constituir-se se num mtodo simples de controlar visualmente os processos. Jidoka De acordo com Ghinato[35], em 1926, quando do a famlia Toyoda ainda geria os seus negcios na rea txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse terminada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem fossem partidos. Desta forma, ele conseguiu evitar constante controlo do operador durante o processamento, possibilitando que este controlasse vrias mquinas de tear. Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil. Em 1932, Taiichi Ohno, recm-formado em Engenharia Mecnica ecnica, iniciou-se na Toyoda Spinning ning and Weaving (onde onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943), tendo endo recebido carta-branca carta branca de Kiichiro Toyoda, ento presidente

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do grupo, para organizar as linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947. Ohno sabia que existiam duas formas de aumentar a eficincia na linha de produo: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Num mercado discreto como era o mercado japons, era evidente que a melhoria da eficincia s poderia ser obtida a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso aumentar a eficincia da produo. A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte questo: Porque que uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de trabalhar apenas numa mquina, enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era simples: as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando a operao estivesse terminada ou quando algo de anormal acontecesse. A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de jidoka ou automao, como tambm conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano. Ainda que o jidoka esteja associado automao, ele no um conceito restrito s mquinas. No TPS, jidoka aplicado em linhas de produo, onde h operadores a desempenharem operaes manuais. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. jidoka consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processo sempre que for detectada alguma anormalidade. A ideia central impedir o inicio de um defeito ou a sua propagao e eliminar qualquer anomalia no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe a operao ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua hierarquia. Isto desencadeia um esforo para identificar e eliminar a causa, evitando a reincidncia do problema e consequentemente reduzindo as paragens da linha. Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka as linhas de produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas aproxima-se dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param. A separao entre a mquina e o homem fundamental para a implementao do jidoka. Na prtica, a separao que ocorre , entre a deteco das anomalias e a soluo do problema. A deteco pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a soluo ou correco do problema contnua da responsabilidade do homem. Desta forma, a transferncia das actividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem para a mquina, permite que o trabalhador opere mais de uma mquina simultaneamente. Poka-Yoke O poka-yoke um sistema anti-erro que tem como finalidade bloquear as principais interferncias na execuo da operao. Os dispositivos poka-yoke so o maior contributo 37

para que o conceito de jidoka idoka seja vlido e o torne possvel. . A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao entre o homem e a mquina.

Figura 12 Exemplo de um Sistema Poka-Yoke Na Toyota, os dispositivos poka-yoke so utilizados na deteco co da causa-raz causa dos defeitos. Operaes Padronizadas (Standardizadas) [41] Os pilares JIT e Jidoka esto assentes sobre uma base formada pelo heijunka (nivelamento da produo), operaes estandardizadas e kaizen (melhoria contnua). O primeiro desses elementos a operao standard pode ser definido como o melhor mtodo de trabalho organizado para produzir p sem perdas. Standardizar as operaes tem como objectivo obter o mximo de produtividade atravs da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e eliminao de perdas. O balanceamento entre os processos e a definio do nvel mnimo de Stock em processo tambm so objectivos da padronizao das operaes. Os componentes da operao padronizada so: o takt time, a sequncia de operaes e a quantidade padro de stock intermdio (Figura 13).
Take-Time

Operao Nivelada com o Minimo de Stock

Operaes Padronizadas

Rotina Padro nas Operaes

Quantidade Padro de Stock em Trabalho

Figura 13 Componentes da Operao Padronizada adronizada A rotina-padro padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador numa determinada sequncia, quncia, permitindo-lhe permitindo lhe repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. A determinao nao de uma rotina-padro rotina padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduzindo as as flutuaes dos tempos de ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do takt time, por forma a atender o pedido. 38

A quantidade-padro a de quantidade mnima de peas em processo de produo para manter o fluxo constante e nivelado. Este nvel pode variar com o layouts de mquina e rotinas de operaes. Se a rotina de operaes seguir na mesma ordem do fluxo do processo, necessria uma pea em processo em cada mquina, no sendo necessrio manter qualquer stock entre as mquinas. Se a rotina executada na direco oposta sequncia do processo, necessrio manter, no mnimo, uma pea entre as operaes. Heijunka Nivelamento da Produo [41] Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs da sequncia de pedidos respeitando um padro repetitivo e do nivelamento das flutuaes dirias dos restantes pedidos, para corresponder ao pedido de longo prazo. Por outras palavras, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravs do heijunka permite a combinao de diferentes factores de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm o pedido dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo em pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. Kaizen: Melhoria Contnua [41] O terceiro componente da base sobre a qual esto suportados os pilares do TPS o kaizen. Este termo tem como significado a melhoria contnua de uma actividade, tendo como grande objectivo a eliminao de perdas (Muda), de forma a acrescentar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento. A aplicao do kaizen depende do seguimento contnuo dos processos, atravs da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA Plan, Do, Check, Act). Este processo desenvolveu-se a partir da padronizao da melhor soluo e consequente melhoria deste padro, garantindo que os incrementos de melhoria ganhos sejam incorporados s prticas operacionais. A Figura 14 representa a importncia da relao entre padronizao e o kaizen. A melhoria continua, que permitir lanar o processo para o prximo nvel, s consegue ser alcanada a partir de processos padronizados e controlados.
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 A P C D A P C D A P C D

Kaizen + Padres = Melhoria Estvel Melhoria sem padres = Instabilidade

Figura 14 Kaizen e Padronizao A subida pela escada (processo de kaizen) s pode ser considerada segura e contnua se todos os degraus (padronizao das operaes), forem construdos numa base slida e consistente. A prtica do kaizen sem padronizao corresponde a uma tentativa de subir a 39

escada, colocando todo o peso do corpo em degraus mal estruturados; o risco do degrau ceder e cairmos bastante elevada. Estabilidade [35] Manter a estabilidade dos processos a base de todo o Sistema de Produo Toyota. S processos capazes, controlados e estveis podem ser padronizados de forma a garantir a produo livre de defeitos (resultante do pilar jidoka), na quantidade e momento certo (resultantes do pilar JIT). A estabilidade dos processos um pr-requisito para a implementao do TPS. O planeamento da produo e das prprias aces de melhoria s se pode executar num ambiente controlado. O processo de identificao do muda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condies estveis, caso contrrio o que se verifica no soluo de problemas de forma sistemtica mas a prtica de apagar incndio. 2.3.2.3 A Toyota nos ltimos Anos

A Toyota atingiu a liderana mundial pois aliou uma robustez mecnica a um alto nvel de qualidade, conseguindo obter preos atractivos. A obsesso em querer diminuir os custos, colocou a imagem da Toyota fragilizada. Um dos exemplos que se pode ter em conta foi a recolha de cerca de 106 mil veculos Toyota Prius no Japo e nos Estados Unidos, aps ter sido detectado um pequeno problema de concepo. So conhecidas, porm, algumas crticas ao modelo de gesto deste fabricante mundial: 1. Crescimento a qualquer preo: O ttulo de maior fabricante do mundo foi conquistado em 2007, quando a Toyota ultrapassou a americana General Motors. De 1995 a 2009 esta fabricante japonesa aumentou o nmero de fbricas nos Estados Unidos, Europa e sia. A velocidade com que se expandia era proporcional sua valorizao aos olhos dos investidores. Este plano deu certo, mas teve um custo. O professor Tony Faria, professor de marketing da Universidade de Windsor, no Canad proferiu a seguinte frase: "A Toyota expandiu a produo e o nmero de fornecedores mais depressa do que o seu departamento de qualidade tinha capacidade para verificar a cadeia produtiva". 2. Corte abusivo nos custos: Com o ex-presidente Katsuaki Watanabe, a Toyota reduziu em 10 bilhes de dlares os seus custos operacionais no mundo entre 2000 e 2006. Como fabricante tambm exigia aos fornecedores o desenvolvimento de peas cada vez mais leves e baratas. Um exemplo foram as alas de apoio localizadas acima das portas. O nmero de peas que as compunha caiu de 34 para 5, reduzindo os custos em 40%. O tempo de montagem reduziu de 12 para 3 segundos. As estatsticas mostram que, para cada 1% de reduo no valor do automvel, h um aumento de 2% nas vendas. bastante significativo. O problema faz-lo sem comprometer a eficincia dos veculos e sua a segurana. 3. Queda do controlo da qualidade: Devido ao objectivo de querer atingir a liderana mundial e cortar nos custos, a Toyota no deu a devida a ateno qualidade dos seus produtos/processo. Um exemplo foi a falha no acelerador dos modelos produzidos pela empresa nos Estados Unidos. A falha que se deu, deve-se ao facto da tecnologia utilizada no ter sido testada com o devido rigor. 40

4. Pouca transparncia: A Toyota embora soubesse, desde 2003, dos defeitos que causava o acelerador que consistia na acelerao contnua do veculo, optou por adiar o anncio do primeiro recall, isto , por adiar a primeira recolha do produto. A fabricante japonesa optou por indemnizar os motoristas individualmente e substituir os veculos defeituosos por outros novos. Um ex-advogado da empresa acusou-a de encobrir informaes a respeito de acidentes. Em Agosto de 2009, outra falha, agora relacionada o enrolado tapete ao acelerador, provocou a morte a um polcia americano e dos trs ocupantes do veculo. O recall para esse defeito s aconteceu trs meses depois. 5.Reaco lenta crise: Quando os recalls passaram a aparecer com mais frequncia, a partir de 2009, a Toyota demorou a corrigir os seus efeitos. No ano passado, das 251 queixas feitas ao rgo responsvel pela segurana rodoviria dos Estados Unidos, a National Highway Transportation Safety Administration, mais da metade (133) foram da Toyota. A prpria entidade classificou-a como "vagas e ilusrias" as solues prometidas pelo fabricante japons. Como resultado, a Toyota enfrenta, at agora, 148 processos em tribunais nos Estados Unidos, e 4 em cada 10 americanos diz, actualmente, que no comprariam um veculo da marca, de acordo com uma pesquisa recente feita pela Bloomberg

2.3.3

Grupo PSA Peugeot Citron

No sculo XIX, os nomes Peugeot e Citron detinham uma posio de destaque na emergente indstria automvel francesa. A juno destas duas grandes empresas ocorreu em Maio de 1976, quando a Peugeot comprou cerca de 90% da Citron, dando origem a conhecida PSA Peugeot Citron. Assim, importante relatar o incio de cada uma destas empresas at ao momento em que se uniram. 2.3.3.1 Incio da Peugeot

A marca francesa Peugeot foi fundada em 1882 por Armand Peugeot, iniciando-se como produtora de bicicletas, lanando-se no ramo automvel em 1890. A histria desta famlia inicia-se no sculo XVIII, com Jean Pequignot Peugeot, como construtor de moinhos. Em 1810, dois irmos Jean-Pierre e Jean Frederic Peugeot, descendentes de Jean Pequignot Peugeot, herdaram um desses moinhos. Esse moinho foi transformado numa fundio de ao, sendo desde a a principal actividade da Peugeot. Ao longo dos anos foram-se alargando para outros negcios, nomeadamente para moinhos de caf e pimenta (1855), assadores, relgios, mquinas de tosquiar, serras, bicicletas, entre outros, que se encontravam disponveis por catlogo. Em 1815 estabeleceram uma parceria com Jackes Maillard-Salins e viram assim nascer a fbrica de Sous-Cratet, na regio de Montbliard. Em 1858 foi criado um smbolo que representava os artigos de ao das suas fbricas, esse smbolo era um leo a caminhar ao longo de uma flecha. Esta imagem foi registada e apareceu posteriormente nos moinhos de pimenta e nos de caf.

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Em 1890, Armand Peugeot, neto dos fundadores, iniciou-se na produo de bicicletas a vapor em Beaulieu (Frana). Enquanto pioneiro da indstria automvel, sabia que o futuro deste ramo estaria no motor a gasolina. Assim, realizou uma parceria com Gottlieb Daimler (detentor da licena do motor Daimler). Entre 1890 e 1891 produziu o seu primeiro automvel, que consistia num quadriciclo (Tipo 2) de dois lugares, alimentado a gasolina e utilizando o motor Daimler, sendo produzidas apenas quatro unidades. A marca Peugeot foi a primeira a introduzir pneus de borracha na indstria automvel. Em 1891, cria-se o quadriciclo (Tipo 3) de quatro lugares, dispostos frente a frente, com um motor de dois cilindros em V, de 565 cm3 e 2 CV, que conseguia atingir uma velocidade de 18 km/h. Este mesmo automvel, nesse mesmo ano, conseguiu realizar uma viagem de cerca de 2. 045 quilmetros, com uma velocidade mdia de 14,7 km/h (percurso ValentigneyParis-Brest). Devido a este feito histrico, na altura, este veculo foi entregue ao primeiro cliente, aps uma reviso. Em 1894 Armand Peugeot construiu uma fbrica prpria abandonando a fbrica da famlia. A Peugeot nesse mesmo ano construiu o seu primeiro motor, que aplicou ao modelo tipo 15. Em 1903 a Peugeot constri o seu primeiro motociclo, passando desde a a produzir o mesmo. Com o incio da primeira guerra mundial, a Peugeot comeou a produzir veculos militares e no final desta, ocorreu a separao desta em duas divises, uma diviso de bicicletas e motociclos, e outra diviso de automveis, comeando a apostar mais nesta ltima. Em 1925 consegue produzir o seu 100 000 carro. Em 1929 a Peugeot lanou o modelo 201, que foi o primeiro automvel a utilizar a numerao de trs dgitos, assim como o primeiro a ser produzido em massa com suspenso frontal independente. Este foi produzido nas instalaes de Sochaux, inauguradas em 1912. Aps a primeira guerra mundial, as vendas da Peugeot caram drasticamente, mas apesar de tudo conseguiu sobreviver a essa crise. Durante a segunda guerra mundial a Peugeot lanou os modelos 202, 302 e 402. Contudo, no foram produzidos durante muito tempo devido s fbricas terem sido bombardeadas. Aps esta guerra lanou o modelo 203, que terminou em 1965, com o lanamento do modelo 204. Quatro anos antes, iniciou-se a construo da segunda fbrica do grupo, em Mulhouse. No incio dos anos sessenta, foram produzidos 500 000 automveis, tornando-se a segunda marca de automveis francs. Em 1976, devido a um acordo proporcionado pelo governo francs, a Peugeot adquire a Citron, dando origem ao grupo PSA (Peugeot Socit Anonyme), com o intuito de manter a identidade das duas marcas, partilhando apenas os mesmos recursos tcnicos. A PSA adquiriu simultaneamente as unidades industriais de Poissy na Frana, Ryton na Gr-Bretanha e Villaverde em Espanha. Em 1978, a Peugeot aproveita-se da crise financeira que a Chrysler atravessava, adquirindo trs filiais suas. O crescimento internacional da Peugeot verifica-se com a sua implantao na China, em 1985, seguindo-se a Argentina e finalmente Porto Real, no Brasil, em 2001. 42

2.3.3.2 Incio da Citron

Foi em 1913, em Paris, que Andr Citron fundou a sua primeira empresa designada de Sociedade de Engrenagens Citron, tendo apenas vinte e quatro anos. Nascido a 5 de Fevereiro de 1878, considerado uma das mais importantes personalidades da indstria automvel. Aps a primeira guerra mundial, converteu a sua empresa numa fbrica de automveis. Contudo, foi em 1912 que Andr Citron visitou pela primeira vez a fbrica de Henry Ford, descobrindo os novos princpios de organizao da produo. Assim, em 1916 comea a converter a sua empresa de modo a produzir automveis. Em 1919, lana o seu primeiro automvel, o Tipo A, o primeiro carro a ser produzido em massa na Europa. O smbolo criado para representar a empresa o double chevron, ainda usado hoje, fazendo uma ligao actividade inicial da Citron, ou seja, s engrenagens. Em 1921 lana um novo modelo, o B2, sendo produzidas cerca de 90 mil unidades at 1926. Em 1922 lana o modelo Tipo C 5CV, do qual foram produzidas por cerca de 81 mil unidades at 1926. Em 1924 so abertas filiais comerciais em Bruxelas, Milo, Amesterdo, entre outras. Nesse ano cria uma rede de transportes rodovirios intercidades. Em 1925 lanado o primeiro carro, modelo B12, totalmente em ferro. A Citron continuou a lanar modelos novos ao longo dos anos, tais como, o B14, o B15 e o C4. Contudo, foi entre 1929 e 1933, com o lanamento do Cruzeiro, Cruzeiro Negro e Cruzeiro Amarelo, que se tornou sinnimo de aventura e confiana. Em 1934 desenvolvido o modelo 7A, sendo o primeiro na linha traction avant, construdo em ao auto-sustentvel, com traco nas rodas da frente e freios hidrulicos. Apesar do lanamento deste modelo revolucionrio, a Citron no conseguiu fugir da crise, tendo que vender algumas das suas aces Michelin. A Michelin pagou a dvida da Citron e iniciou-se a produo por encomendas. Cerca de 10 mil empregados foram despedidos e os preos do veculo baixaram. Entre 1935 e 1937 a produo sofreu um aumento de 40 mil para 61 mil veculos. Entre este perodo morre a 3 de Julho de 1935 Andr Citron, ficando conhecido como o revolucionrio da indstria automvel francesa e criador da publicidade moderna. Entre 1939 e 1945 a fbrica de Paris bombardeada e a produo sofre uma quebra. Em 1948 a Citron lana o modelo 2 CV no Salo de Paris. Este bestseller foi produzido praticamente sem alteraes at 1990. Em 1953, a fbrica de Rennes-la-Barre-Thomas (Britnia) entra em funcionamento, sendo especializada em rolamentos de esferas e componentes de elastmeros termoplsticos. Seguiu-se, em 1958, o arranque da fbrica de Vigo (Espanha), produzindo o modelo 2 CV. Em 1955 produziram o DS, que veio introduzir o sistema de suspenso hidropneumtica, testada anteriormente nos modelos traction. Este foi tambm o primeiro carro produzido em srie com traves de disco. Em 1961 comearam-se a produzir as primeiras caixas ferragem e montagem de carros, na fbrica de Rennes-la-Janais. 43

Em 1963 e 1964 a fbrica de Caen iniciou a fabricao e montagem de sistemas de chassis e suspenso, sendo tambm nesse perodo construda a fbrica de Mangualde, na qual eram produzidos o modelo 2 CV. Para alm disto, foi tambm em 1963 que a Citron tomou posse da marca francesa Panhard, uma companhia com a qual estavam relacionados desde 1953, aquando da fuso dos seus grupos de vendas. Esta veio a fechar em 1967. Em 1968 ocorreu uma reorganizao da Citron, com a entrada de um novo investidor, a Citron SA. Nessa mesma altura a Michelin vende cerca de 49% das suas aces FIAT e a Citron compra a Maseratti, uma marca italiana de carros desportivos. Projectos na rea de pesquisa e investimento so realizados entre estas trs empresas. Em 1973, com crise do petrleo verificou-se a queda do mercado automvel. A Citron no conseguiu lutar contra esta crise, levando a FIAT a devolver as aces Michelin. Perante o sinal de falncia, o governo francs receou os despedimentos em massa. Assim, efectuam negociaes entre a Michelin e a Peugeot, onde ficou decidido ocorrer a fuso destas duas companhias. Em 1974, a Peugeot comprou 38,2 % da Citron SA, ficando cada marca responsvel pelos seus produtos e rede de vendas. A Peugeot fica responsvel pela gesto das actividades conjuntas, nomeadamente, pela pesquisa, compras e departamentos de investimentos. 2.3.3.3 O Grupo PSA Peugeot Citron

Em Maio de 1976, a juno destas duas empresas ficou completa, com a compra de cerca de 90% da Citron SA, por parte da Peugeot SA. Daqui resultou a conhecida PSA Peugeot-Citron. O grupo PSA Peugeot Citron encontra-se actualmente presente em 160 pases, apostando nos mercados de elevado potencial. Assim, tem como prioridade expandir a sua produo para os mercados dos pases como a China, a Amrica Latina e a Rssia.

Figura 15 Centros Mais Perto dos Mercados

Os centros de produo do grupo e modelos produzidos encontram-se resumidos na Tabela 3. 44

Tabela 3 Centros de Produo do Grupo

Figura 16 Fbricas Mecnicas do Grupo

O grupo PSA Peugeot Citron desenvolveu, ao longo dos anos, parcerias com algumas empresas, nomeadamente com a BMW para os pequenos motores a gasolina, com a Ford para motores a diesel, com a Toyota para pequenos veculos urbanos, com a FIAT para veculos utilitrios e monovolumes e com a Mitsubishi para veculos 4X4 e elctricos. Este grupo aposta na sua capacidade de inovar, tendo em conta o ambiente a segurana rodoviria. Em termos ambientais, considerado o lder do caminho para o baixo teor de carbono nos seus veculos. Em 2010, o grupo vendeu mais de um milho de veculos emitindo menos de 130 gramas de carbono de CO2 por quilmetro. Com a finalidade de continuar frente desta corrida ambiental, disponibilizaram ainda em 2010, motores com melhor combusto interna e os veculos hbridos. Em relao segurana rodoviria, a PSA Peugeot Citron tem vindo todos os anos a apostar na investigao de novas tecnologias, para prevenir acidentes e reduzir o seu impacto, tendo em conta nos seus estudos no s o veculo, mas 45

tambm o comportamento dos condutores e as condies rodovirias (infra-estruturas, (infra climas, redes de comunicao, entre outros). Todos os anos, leva a cabo vrias formaes para sensibilizao das pessoas, quer dos seus colaboradores quer das pessoas fora da empresa. Com mais de 186 mil funcionrios distribudos por todo o mundo, o compromisso compromis social da PSA um dos outros trunfos importantes para o seu crescimento e desenvolvimento. Incentivando as relaes e de modo a melhorar as linhas de comunicao com as organizaes sindicais em todos os pases onde o grupo tem a sua presena, assinou em 2009, 150 acordos com estas. Preocupando-se se sempre com as condies de trabalho e de segurana, o grupo tem como meta, zero acidentes de trabalho. O grupo PSA Peugeot Citron, aposta na heterogeneidade no local de trabalho como forma de melhorar o desempenho do grupo. O constante crescimento do nmero de mulheres nas suas empresas, , reflecte o esforo do grupo em garantir os nveis equivalentes de salrios e planos de carreira entre homens e mulheres. Cerca de 61% do total de pessoas que trabalham para para o grupo encontram-se encontram distribudas na diviso automvel, 57% so operadores e verificou-se verificou um aumento no recrutamento feminino. Em 2010, foram recrutadas 29% de mulheres contra os 11% em 1999.

Figura 17 Repartio das Pessoas por Zonas Por fim, a coeso social e igualdade de oportunidades outro aspecto que a organizao tem em conta. Esta pretende reunir nas suas equipas, pessoas com os melhores talentos disponveis, independentemente da cultura, orientao, nacionalidade, sexo, entre outros. A melhoria contnua uma convico e uma realidade no grupo PSA Peugeot Citron. Esta cultura reflecte-se se atravs da qualidade, da resoluo rpida dos problemas, da utilizao de mtodos simplificados de operao e de trabalho, assim como as boas prticas, desde des a concepo do produto at ao servio ps-venda, , envolvendo todos os colaboradores, de modo mo a aumentar a satisfao do cliente, a aumentar a competitividade e assegurar o bem-estar bem de todos os colaboradores. Assim, em 2009, o grupo introduziu o PSA Excellence System ystem para simplificar os processos, eliminar os desperdcios, melhorar a qualidade dos produtos e servios e por fim, aumentar a segurana e bem-estar bem estar de todos os colaboradores no local de trabalho. O PSA Excellence System S est baseado na cultura lean manufacturing anufacturing e integra todas as actividades do grupo, procurando o caminho para a excelncia. excelncia. Para tal, procura implicar o 46

trabalho em equipa e a participao de todos na procura de solues no terreno, de modo a desenvolver as competncias e o know-how de todos os seus colaboradores. Em termos de vendas, o grupo para alm de comercializar veculos, tambm realiza produo CKD, que consiste na produo de contentores de determinadas peas do veculo. Na Figura 18, podem-se ver os valores das vendas mundiais do grupo relativas ao ano de 2010.

Figura 18 Vendas Mundiais do Grupo em 2010

A PSA Peugeot Citron, tem outras actividades para alm de ser uma produtora de automveis. Esta realiza financiamento de veculos com o Banque PSA Finance, tem parceria com a Faurecia, em termos de equipamentos automveis e com a GEFCO, em termos de transporte e logstica.

Mtodo de Investigao
No captulo que se segue iremos documentar todas as fases do presente Estudo de Caso.

3.1

Estudo de Caso

O conceito Estudo de Caso um processo especfico para o desenvolvimento de uma investigao qualitativa. Este processo iniciou-se na investigao clnica e na psicologia, referindo-se anlise pormenorizada de um caso que permitisse esclarecer determinadas doena. Para Chizzotti[38], o estudo de caso como modalidade de pesquisa tem origem nos estudos antropolgicos de Malinowski e na Escola de Chicago, sendo posteriormente ampliado para o estudo de eventos, processos, organizaes, grupos e comunidades. 47

Segundo Carlos[39], a sua origem bastante remota e est relaciona com o mtodo introduzido por C. C. Laugdell no ensino jurdico dos Estados Unidos. Contudo, a sua difuso est ligada prtica psicoteraputica, que se caracteriza pela reconstruo da histria do indivduo, assim como ao trabalho dos assistentes sociais com indivduos, grupos e comunidades. Actualmente, o conceito de Estudo de Caso utiliza-se usualmente na investigao de fenmenos das mais diversas reas do conhecimento. No presente trabalho, recorreu-se ao Estudo de Caso com a finalidade de se realizar uma anlise compreensiva, sendo esta baseada numa anlise quantitativa, permitindo assim obter umas concluses mais fundamentadas. Contudo, no foi possvel realizar uma investigao a grande escala, dado que seria necessrio alargar o estudo a uma dimenso temporal que permitisse analisar diversas equipas e os seus resultados. Nestas condies de estudo, devido aos condicionalismos temporais que a lei nos impe, o presente trabalho acadmico seria impossvel de se realizar. Deste ponto de vista, o presente trabalho representa o primeiro passo de uma investigao, que se torna mais ampla se a estendermos, por vrias equipas, sectores e fbricas do grupo, o que originaria resultados com uma dimenso estatstica totalmente diferente. Porm, o presente Estudo de Caso est assegurado, porque para alm de ajudar a compreender a realidade da amostra em causa, est validado por si prprio, uma vez que todos os dados utilizados nas anlises so reais e fidedignos. O Estudo de Caso apresenta outras vantagens, como por exemplo, permitir-nos permanentemente precisar e at modificar certas hipteses, funcionando como feed-back constante ao longo de toda a investigao (ficando-se a dever s entrevistas ou conversas informais no planeadas, bem como observao directa das situaes e dos comportamentos). Infelizmente, as limitaes de tempo j referidas no nos permitiram tirar partido de outras vantagens da observao directa, campo geralmente privilegiado do Estudo de Caso. Tambm aqui se tiveram que fazer algumas opes estratgicas, adicionando ao trabalho alguma anlise quantitativa, em detrimento da observao directa. O presente trabalho desenrolou-se em torno de uma equipa pertencente a um sector da PSA Mangualde, mais concretamente no atelier da ferragem. Esta escolha deve-se abertura e disponibilidade demonstrada pelo responsvel deste sector, assim como a vontade demonstrada e motivao transmitida, em prol de oferecer o melhor aos seus colaboradores. Outros factores que pesaram nesta opo foram a proximidade geogrfica e o facto do autor do presente trabalho ser o responsvel pela equipa. 3.2 Caracterizao da Amostra

Relativamente ao universo de 1220 trabalhadores da PSA Mangualde dos quais 995 por conta de outrem e 225 trabalhadores temporrios, que esto divididos por 5 sectores, entendemos que seria melhor seleccionar, 40 operadores de uma UEP (Unidade de Equipa de Progresso), do sector ferragem. Na Tabela 4, apresentamos os dados correspondentes caracterizao, quer do universo quer da amostra. 48

Tabela 4 Caracterizao do Universo e da Amostra Populao Amostra Quantidade de recursos humanos Mdia de idades Escolaridade mdia 1220 34 9ano 40 31,6 6ano

Pode-se concluir que em relao ao universo de operadores da fbrica, a amostra escolhida representa cerca de 3,28% da populao, tem uma mdia de idade mais baixa assim como a escolaridade tambm (Anexos pgs 78 a 92 - Dados Utilizados para Caracterizao da Equipa & Declarao RSH PSA Mangualde) 3.3 Procedimento e Instrumentos

Uma vez compreendidos os dados necessrios para elaborao do presente trabalho procedeu-se sua recolha, desde a anlise detalhada das fichas individuais de colaborador, para podermos caracterizar a nossa amostra, e posteriormente a recolha de toda a documentao e indicadores de resultados alusivos ao 2 semestre do ano 2010. Isto para ser possvel comparar o desempenho com o semestre seguinte que o 1 do ano de 2011. Os indicadores do semestre, que serviram de termo de comparao, comearam a ser trabalhados e controlados no incio do semestre at Junho, onde se fez uma nova recolha de dados para permitir retirar as notas conclusivas para o presente estudo de caso. Diariamente e antes de iniciar a laborao, a equipa tem um procedimento habitual, que consiste numa pequena reunio muito rpida, que pilotada pelo RU (Responsvel de Unidade). Esta reunio tem como objectivo, valorizar o trabalho dos membros da equipa, dando exemplos reais do contributo individual de cada um ou mesmo do grupo (favorecendo a coeso social da equipa); partilhar com a equipa os resultados do dia anterior e da equipa precedente em termos de segurana, management, qualidade e produo; garantir a produo do dia; partilhar as informaes gerais do dia e controlar as presenas. Neste momento, consegue-se implicar toda a equipa e alert-la para os problemas que esto a sofrer, de modo a que todos em equipa encontrem a soluo. Em todos os momentos, relembrar os operadores e monitores para a importncia do contributo de cada um deles para a melhoria contnua, atravs das suas sugestes em termos de melhorias do posto, nos vastos temas como, a higiene, a segurana, a ergonomia, a qualidade, o processo, a fiabilidade dos meios, entre outros, uma vez que so eles os que conhecem melhor o seu posto/zona de trabalho. medida que os colaboradores do sugestes, estas so comunicadas na reunio diria, descrita anteriormente. Com isto, valorizam-se as ideias dadas e promove-se a participao dos restantes membros da equipa. As aces de melhoria identificadas sero depois resolvidas num Chantier Hoshin. O Chantier Hoshin tem como objectivo resolver as propostas de melhoria e ideias, provenientes de todos os colaboradores. Esta dinmica permite dar oportunidade aos membros 49

da UEP de se exprimirem e de serem tidas em conta todas as suas opinies, tornarem o seu local de trabalho mais simples e seguro e melhorar a robustez dos postos de trabalho. Com isto, este mtodo permite a procura de solues de melhoria simples e rpida nos postos de trabalho, assim como a obteno de resultados imediatos, recorrendo aos recursos existentes. Normalmente, um Chantier Hoshin desenvolvido em quatro fases: - Fase de Preparao: Esta a fase mais importante de um Chantier, na qual efectuam a sntese e caracterizao dos principais problemas e oportunidades de melhoria, havendo a participao activa de todos os colaboradores que esto inseridos no grupo de trabalho. - Fase de Criatividade: Consiste em encontrar as alternativas e solues para a resoluo mais simples, segura e robusta, para o problema a resolver ou melhoria proposta, havendo a seguir uma fase de seleco da alternativa ideal e por fim, a realizao de um balano entre a situao actual e a idealizada pelo grupo. - Fase de Realizao: Nesta fase, a soluo encontrada e implementada no terreno. - Fase de Concluso: A ltima fase serve para avaliar o resultado final obtido e reconhecer a participao activa de todos os membros da equipa no desenrolar desta dinmica, assim como pelo seu bom trabalho executado. Uma outra ferramenta que se utiliza, para implicar e motivar directamente os monitores, so os projectos individuais. Estes representam a contribuio de cada monitor da UEP na melhoria da performance da sua equipa, permitindo desenvolver as capacidades do mesmo. A aco de progresso do projecto individual definida entre o monitor e a hierarquia em termos de objectivos, aces a apresentar e prazos de realizao. Este deve ser realizvel num perodo relativamente curto (semanas ou alguns meses), devendo o colaborador ser capaz de realizar esta aco com base nas competncias e meios que dispe. O projecto deve ser seguido ao longo do tempo, pelo RU e o prprio colaborador, para orientar o avano do tema. O seu avano deve ser comunicado regularmente a toda a equipa durante os rituais colectivos da UEP, de modo a valorizar o trabalho desenvolvido por este colaborador. A realizao de entrevistas informais, so uma outra ferramenta bastante importante. Estas devem ser realizadas pelo responsvel hierrquico ao colaborador, tendo como objectivo formalizar a performance esperada e realizada para cada colaborador, identificar e vincular as competncias (coerentes e orientadas para o alcance dos resultados) a mobilizar e a desenvolver, assim como falar dos projectos de evoluo de carreira e mobilidade. Estas devem ser orientadas de acordo com os seguintes temas: o desenvolvimento profissional e as competncias, o trabalho no posto e a avaliao da performance, a mobilidade funcional e geogrfica, a formao e os objectivos definidos para esse colaborador. Por fim, as entrevistas de reacolhimento que so bastante importantes para o estudo do absentismo. Estas devem ser realizadas sempre que existam ausncias no previstas, mesmo que estas sejam justificadas. Assim, todos os colaboradores, cujas ausncias no previstas acumuladas sobre doze meses deslizantes sejam superiores ou iguais a um dia (em caso de ausncia injustificada) ou a quatro dias (em caso de ausncias justificadas), devem ser alvo de uma entrevista de reacolhimento pelo RU, no dia do seu regresso ao trabalho.

50

3.4

Tratamento de Dados

No presente trabalho a ferramenta utilizada para tratamento de dados foi o Microsoft Excel. Para isso foi necessrio criar diversas tabelas e grficos, que nos permitiram observar dados como nvel de absentismo por tipo de contrato, assim como a dinmica das ideias de melhoria dos colabores e outros dados que so apresentados na anlise. O primeiro passo foi descrever a amostra. Para esse efeito foram construdas diversas tabelas, de modo a ser possvel definir a populao, tendo em conta: faixa etria, escolaridade, distribuio da populao por distrito e concelho, rcio entre operador e monitor e tipo de contrato Para isso foi necessrio fazer a anlise de quarenta fichas de colaboradores, assim como consultar o Balano Social e outros dados disponibilizados localmente.

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PSA Mangualde Estudo de Caso

Neste captulo do trabalho iremos contextualizar a evoluo histrica do Centro de Produo de Mangualde, bem como apresentaremos a caracterizao e anlise dos indicadores que possibilitaro a apresentao de algumas concluses e perspectivas futuras. 4.1 Como Surgiu o Centro de Produo de Mangualde

O Centro de Produo de Mangualde, do Grupo PSA Peugeot Citron, foi construdo em 1962, atravs da constituio de uma sociedade com um capital de 40% estrangeiro e 60% nacional. A construo do seu primeiro veculo, o 2 CV (modelo AZL), ocorreu em 1964 cadncia de dois veculos por dia. Nesse ano foram produzidos cerca de 472 veculos. Em 1969 passaram a produzir-se cerca de dez veculos por dia, sendo estes repartidos por dezasseis modelos diferentes. A primeira exportao de um veculo, um Citron FAF, viria a acontecer em 1977. Em 1987 o Centro de Produo de Mangualde ficou a fazer parte das Unidades de Produo Citron. Trs anos mais tarde, em 1990, a fbrica produziu o seu ltimo 2 CV, dando incio produo do AX, os quais eram produzidos a uma cadncia de 10 veculos por dia. Em 1997 iniciou-se uma produo mista dos modelos SAXO e AX, tendo sido produzidos cerca de 60 automveis SAXO e 68 AX por dia. Em 1999 iniciou-se a produo dos modelos Peugeot Partner e Citron Berlingo. Cerca de dez anos mais tarde, iniciaram a produo de novos modelos da Peugeot Partner e Citron Berlingo. Em 2010 foi criado um turno nocturno, contribuindo para criao de mais postos de trabalho. O centro de produo de Mangualde localiza-se no distrito de Viseu, sendo actualmente a maior empresa deste distrito e uma das maiores empresas a laborar em Portugal. O centro encontra-se dividido nos ateliers de Ferragem, Pintura, Montagem, Bout dUsine e Logstica. No atelier de Ferragem, as peas so conjuntadas atravs de pontos de soldadura elctrica, obtendo-se no final uma caixa ferrada (carroaria) pronta para seguir para a Pintura. No atelier de Pintura ocorrem uma sucesso de etapas que permitem assegurar a anticorroso, a estanquecidade e a insonorizao da caixa, sendo de seguida aplicada a cor escolhida pelo cliente. O atelier de Montagem o ponto de convergncia entre a carroaria, a mecnica e as peas que equipam o veculo. No final desta linha temos o veculo pronto para ser entregue ao cliente. O Bout dUSine a zona onde se efectua o controlo final do veculo, sendo possvel efectuar pequenos retoques que sejam necessrios. 52

A Logstica o sector que assegura a chegada das peas ao posto de trabalho. trab Esta uma espcie de interface entre o fornecedor, o centro de produo produo e o cliente final, final isto , compra todas as peas, , equipamentos, entre outros, que so necessrios para a produo dos veculos, sendo tambm o responsvel pela chegada destas, assim como pela expedio do produto final.

Figura 19 Plano do Centro de Produo roduo de Mangualde

Actualmente, o Centro de Produo Produo de Mangualde funciona como unidade de montagem terminal de veculos automveis, produzindo os modelos das gamas Berlingo, Berlingo First, Partner e Partner Origin. Em 2010 produziu 47 369 veculos, dando uma produo anual anua de 267 veculos por dia. A evoluo da produo anual encontra-se encontra representada na Figura 20 e a produo de veculos por dia na Figura ra 21.
64.055 61.350 57.218 53.426 49.753 50.954 47.369

34.541

27.776

13.900 8.645 6.691 2.779

1970

1980

1985

1990

1998

2000

2002

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figura 20 Produo Anual do Centro ao Longo dos ltimos ltimos Anos 53

270 228 220 233 237

278

285 267

218 199

221

166 131 127

63

60

65

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figura 21 Evoluo Anual de Veculos Produzidos por Dia

Dos 47 369 veculos produzidos no ano de 2010, 91% correspondem aos modelos Berlingo First e Partner Origin, sendo os restantes 9% os modelos Berlingo e Partner. Os veculos produzidos tm como destino a Europa, Amrica Latina e Norte de frica. Este centro vai de encontro aos compromissos do grupo, apostando assim tambm na segurana, ambiente e na formao dos seus colaboradores. Em 2010 o Centro de Produo de Mangualde tinha um universo de 1220 efectivos, distribudos por toda a unidade industrial, desde a fabricao, compras, logstica, entre outros.
1.444 1279 1.239 1.414 1.398 1.220

1.215

1.236

907

903

664 480 413 296 500

1970

1975

1985

1990

1998

2000

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figura 22 Evoluo de Efectivos no Centro de Produo de Mangualde

Para o grupo a formao dos recursos humanos prioritria, sendo sempre obrigatria a formao inicial.

54

Tabela 5 Formao dos Colaboradores desde 2007 at 2010 no Centro de Produo de Mangualde

Este centro do grupo certificado com as normas ISO 9001:2008 (Sistema de Gesto de Qualidade), ISO 14001:2004 (Sistema de Gesto Ambiental), assim como aprovado pelos Riscos Altamente Protegidos (RHP), com o nvel mais elevado no domnio da qualidade de risco de incndio nas empresas industriais. Estrutura interna ao nvel de cada atelier Os Centros de Produo do Grupo PSA Peugeot Citron encontram-se muito bem estruturados a nvel interno. Cada sector possui um Responsvel de Produo (RP), sendo este o elemento com mais poder dentro desse mesmo sector, existindo depois uma equipa composta por um Responsvel de Unidade (RU), monitores e os operadores, que constituem no global as designadas Unidades Elementares de Produo (UEP). Estas Unidades Elementares de Produo foram criadas em 2002, com o intuito de melhorar a sua eficincia, permitindo, por um lado, aproveitar e utilizar melhor as capacidades de cada um para o progresso, mas por outro lado, permitir a cada colaborador uma melhor percepo da finalidade do seu trabalho, das misses da equipa, da sua contribuio individual e da equipa a que pertence para os objectivos da empresa. Uma outra finalidade da UEP conseguir transmitir, no dia-a-dia, a poltica do grupo e da sua direco em termos de segurana, management, qualidade, custos e prazos.

Figura 23 Estrutura de uma UEP 55

Cada UEP constituda por apenas um responsvel hierrquico, o RU, um grupo de parceiros bem definido, uma misso claramente definida, um permetro fsico definido por um conjunto homogneo de actividades (produto, processo, meios e zonas) e uma dimenso ptima, que deve favorecer a coeso do grupo e um bom conhecimento de cada membro da UEP pelo Responsvel de Unidade. O permetro fsico da UEP da responsabilidade do RU, tendo a seu cargo os monitores e os operadores. Por sua vez, os monitores so os responsveis pelo seu mdulo de trabalho inserido dentro desse permetro, tendo a seu cargo um grupo definido de operadores. Este espao fsico serve para animar diariamente os indicadores de processo, realizar rituais de animao individual e colectivos aos colaboradores, assim como o seguimento de um contrato de objectivos comum a todos os elementos da UEP e partilhado por todos. O contrato de objectivos define o que se pede a cada UEP, tanto em termos de resultados externos (sadas), como em termos de processos internos de funcionamento. As misses destas UEP passam pr: - Realizar a produo prevista em segurana, com qualidade, na quantidade programada, no prazo planificado e respeitando os custos definidos; - Praticar e promover a melhoria contnua, em coerncia com a poltica do grupo PSA e os objectivos definidos para o centro e para o sector, atravs do desenvolvimento da motivao individual dos seus membros, assim como da sua implicao no alcance dos objectivos da UEP; - Favorecer a coeso social atravs do desenvolvimento da solidariedade entre os membros, permitir a participao de cada um na vida da UEP, independentemente dos contratempos dos postos de trabalho, e reforar a importncia da contribuio de cada um para os objectivos. 4.2 Caracterizao da Equipa

A equipa que se vai analisar constituda por quarenta operadores, com uma mdia de idade de 31,6 anos. Ao observamos o Grfico 1 conclui-se que 85% da equipa tem idades compreendidas entre 20 e 35 anos, ou seja podemos considerar que a equipa em estudo uma equipa jovem (Anexo - Dados Utilizados para Categorizao da Equipa).

56

50% 20 a 25 25 a 30 15% 20% 8% 7% 30 a 35 35 a 40 40 a 45

Grfico 1 Faixa Etria Quanto escolaridade estamos perante uma equipa com baixo nvel nve de escolaridade. Observando o Grfico 2, poderemos verificar que 60 % da equipa tem a 4 classe e 40 % o 9 ano de escolaridade.

60% 4 ano de escolaridade 40% 9 ano de escolaridade

Grfico 2 Escolaridade Atravs da Tabela 6 podemos concluir que a maioria dos operadores pertence ao distrito de Viseu, , ou seja, cerca de 97,5% da amostra consegue-se se deslocar com bastante facilidade dade para o local de trabalho. Na N mesma tabela pode-se se ainda verificar que a maioria dos operadores que pertence ao distrito de Viseu encontra-se encontra se concentrada no concelho de Mangualde. Observando o Grfico G 3, consegue-se se ver em termos numricos, que da amostra dos 40 operadores, 35 so do concelho de Mangualde, ou seja, estamos perante uma equipa que na sua maioria se encontra a poucos quilmetros do seu posto trabalho. Este facto traduztraduz se numa mais valia para o operador, dado que lhe permite te uma melhor qualidade de vida, nomeadamente o facto de no necessitar de se levantar to cedo para ir para o emprego, assim 57

como lhe possibilita chegar mais cedo a casa, permitindo-lhe ter actividades paralelas, como por exemplo, a agricultura (actividade muito normal nesta regio), momentos de lazer, bem como passar mais tempo com os seus familiares e amigos. Uma outra vantagem, consiste em laborarem em dois turnos semanalmente rotativos (7h-15h e 15h-23h), facilitando o que anteriormente foi salientado. Tabela 6 Distrito & Concelho
Distrito Viseu Fora de Viseu Concelho Mangualde Fora de Mangualde % 97,5% 2,5% % 85,0% 15,0%

40 35 30 N de operadores 25 20 15 10 5 0 Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde 6 34

Grfico 3 Operadores que Pertencem ao Concelho de Mangualde Passando agora para um estudo mais detalhado do grupo de operadores que pertence ao concelho de Mangualde e ao observarmos mais pormenorizadamente o Grfico 4, podemos verificar que a sua maioria se encontra localizada na freguesia da Freixiosa (35%), seguindose as freguesias de Travanca de Tavares (12%) e So Joo da Fresta (11%), estando os restantes distribudos em percentagens menores pelas restantes freguesias do concelho de Mangualde. A proximidade dos colaboradores permite que estes se organizem e partilhem as deslocaes de ida e vinda da fbrica, sendo esta tambm uma mais valia. Uma outra concluso que se pode tirar, que a empresa PSA Mangualde contribui bastante para a empregabilidade da populao deste concelho.

58

35% 6% 12% 11% 6% 6% 3% 3% 9% 9%

Alcafache Fornos de Maceira Do Lobelhe do Mato Moimenta de Maceira Do Travanca de Tavares

Cunha Baixa Freixiosa Mesquitela So Joo da Fresta Mangualde

Grfico 4 Distribuio da Populao pelo Concelho oncelho No Grfico 5, possvel perceber a distribuio do nmero de operadores operador por monitor, correspondendo a um rcio de 7 para 1, isto , cada 20% de operadores ores tem um responsvel por mdulo de trabalho. O espao fsico do sector em causa neste estudo, divide-se divide se em 5 mdulos de trabalho, tendo cada um destes, um responsvel de rea. Com esta distribuio, possvel ter os colaboradores mais acompanhados, fazendo com que as dificuldades que vo sentindo durante o turno, sejam ultrapassadas mais facilmente, com o auxlio do seu monitor. A distribuio referida tem mais uma vantagem, que consiste no facto de que quando se ausenta um operador, o seu posto de trabalho ocupado pelo monitor. O monitor um colaborador que conhece e sabe fazer no tempo estimado, todos os postos do seu mdulo. O posto de trabalho ao ser ocupado pelo responsvel de rea, permite que no se sinta tanto o absentismo, quando este ocorre.

88%

Monitor Operador 12%

Grfico 5 Categorias 59

Passando a caracterizao da antiguidade dos colaboradores observamos atravs a do Grfico 6, observamos que 63% % da equipa so operadores com uma larga experincia e que 32% trabalham na empresa de 1 a 3 anos. Dada a mdia de idades da amostra em causa neste estudo ser de cerca de 31,6 anos e a maioria ter uma experincia na empresa compreendida entre os 9 e 15 anos, pode-se pode concluir que estes operadores comearam a trabalhar relativamente cedo. Estes Este factos demonstram que a empresa, aposta na formao e na evoluo pessoal dos seus colaboradores. Por fim, pode-se pode concluir que ue no global estamos perante uma um equipa com bastante maturidade.

50%

13%

1a3 3a6 6a9

32%

9 a 12 12 a 15

3% 2% Grfico 6 Distribuio dos Operadores O por Antiguidade em Anos A Outra varivel para se entendeu analisar foi a tipologia de contrato dividindo-se dividindo em Efectivo, Contrato a Termo e Contrato de Termo Temporrio. Observa-se se no Grfico 7 que 65% dos operadores tem um contracto efectivo, dando organizao bastante maturidade e solidez. O primeiro caso confirma os dados do Grfico 6, uma vez que a maioria dos operadores j trabalha h muitos anos na empresa. A outra parte do grfico tambm bastante significativa, que corresponde aos operadores com contrato de trabalho temporrio, pode ser explicada pelo facto de ser mais fcil recrutar e seleccionar operadores, tendo estes este a mesma formao que os operadores com contrato.

60

65%

Efectivo Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio

5% 30%

Grfico 7 Distribuio de Operadores por Tipologia de Contrato C 4.3 Apresentao de Resultados Relativamente ao 2 Semestre S 2010

Iremos agora para a apresentao dos resultados recolhidos no segundo semestre de 2010 (Anexo pgs 82 a 86 - Dados Segundo Semestre 2010) Comeando pelos vencimentos dos membros da equipa, representados no Grfico 8, verifica-se se que a diferenciao diferencia dos seus vencimentos tem por base a antiguidade, antiguidade excepo de um colaborador que foi transferido de outro sector, sector onde usufrua sufrua uma remunerao superior. Constata-se que a maioria dos operadores (28%) recebe ordenados entre 675 e 700, seguindo-se se o patamar dos 700 700 a 725 e dos 550 a 575, ambos com 26%. Verifica-se Verifica tambm que os patamares com os salrios mais elevados, representam epresentam a minoria destes escales. 550 a 575 28% 2% 6% 6% 26% 2% 2% 26% 575 a 600 625 a 650 650 a 675 675 a 700 700 a 725 725 a 750 750 a 775 800 a 825 2%

Grfico 8 Distribuio de Vencimentos em Euros 2 Semestre mestre 2010 61

Quanto s ausncias, ao observarmos o Grfico 9, os meses com mais disparidade, so: Agosto, Outubro, Novembro e Dezembro No ms de Agosto ocorreu um maior desvio, devido a um operador ter usufrudo de licena parental e frias. Nos ltimos trs meses do ano de 2010 a tendncia de faltas foi para os operadores com contrato de trabalho temporrio, devido ao facto de estes terem estado doentes e portanto, estado de baixa por doena. 25 20 15 10 5 0 Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Grfico 9 Ausncias 2 Semestre 2010 Contudo, ainda existem operadores que tm a prtica de no comparecer ao trabalho, sendo este sem dvida um ponto a melhorar. Para tal, vo-se recorrer a reunies no oficiais, para se ter a percepo das dificuldades do operador, e tambm manter o seu comportamento sob vigilncia. Caso o operador no comparea ao seu posto de trabalho sem aviso prvio, ser-lhe- feita uma entrevista de reacolhimento, onde utilizado um formulrio, que tem como principal funo suportar a dita entrevista, assim como permitir registar a justificao dada pelo operador. Com este mtodo espera-se compreender o motivo da falta, assim como criar um maior sentido de responsabilidade aos operadores que faltam injustificadamente. A entrevista d-se por terminada, com a assinatura do entrevistador e do entrevistado. Outra medida que ser tomada, consiste em anunciar quem est a faltar e o motivo, na reunio que se faz diariamente no inicio do turno. Apesar de tudo, no estamos perante uma equipa absentista, uma vez que a maioria das ausncias foram previstas e a restante parte, so casos em que operadores sofreram intervenes cirrgicas e ficaram hospitalizados, casos de licena parental e dias de frias. Atravs do Grfico 10 onde esto representados os riscos de segurana e ideias de melhoria dadas no ano de 2010, facilmente conclumos que os maiores contribuidores para esta dinmica so os operadores efectivos, devido ao facto de 65% os membros desta equipa analisada serem efectivos. Os restantes operadores tm de ser mais motivados e envolvidos para ajudarem a melhorar o seu posto de trabalho / produto, consequentemente, este indicador. Uma das medidas ser comentar diariamente e apresentar perante toda a equipa, as ideias que vo sendo dadas pelos membros da equipa. Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio Efectivos

62

Outra forma de contribuir para melhoria de resultados deste indicador consiste no seguinte: diariamente os monitores e o RU tm de fazer auditorias, a um operador para se verifica se este quando realiza as operaes do seu posto de trabalho, cumpre o que lhe est preconizado na gama standard do seu posto. Esta altura um bom momento para o auditor verificar as dificuldades do operador e abord-lo, tentando envolv-lo nas dinmicas implementadas, promovendo tambm o seu desenvolvimento individual. 40 35 30 N de Ideias Dadas 25 20 15 10 5 0 Identificao de Risco de Segurana Ideias de Melhoria 5s+Qualidade Contrato de Trabalho Temporrio Contrato a Termo Efectivos

Grfico 10 Ideias Dadas pelos Operadores 2 Semestre 2010 A Tabela 7 relaciona o absentismo com o tipo de contrato. O clculo da percentagem de absentismo, teve em conta os 113 dias, de trabalho efectivo. Do segundo semestre do nvel de melhoria, confirmamos o que foi dito anteriormente ou seja, quem mais so os operadores com contrato efectivo. Apresentamos, por ltimo, os resultados de qualidade, onde podemos observar o nmero de retoques que o carro sofre dentro da zona de trabalho, e o nmero de retoques que so feitos fora da zona de trabalho. Isto acontece quando o defeito mais identificado, e necessrio recorrer a um tempo superior ao da zona de trabalho

63

Tabela 7 Quadro Resumo de Resultados 2 Semestre emestre 2010

Total de dias Resultado trabalhado s 2010 s (113 dias) N de dias faltados N de Dias Faltado s N de Risco de Segurana Identificado s 38 Ideias de Melhoria Rcio Riscos por Operado r 1,46 N de Ideias de Melhoria 5S+Qualidad e Rcio Ideia por O Operado r Qualidade N de Retoque Retoque s Fora de s Linha Linha

% de Absentism o

26 Operadores Efectivos 2 Operadores a Contrato a Termo 12 Operadores Contrato de Trabalho Temporri o

2938

46

1,57%

14

0,54

226

0,44%

1,00

0,00 1,18 0,45

1356

59

4,35%

0,33

0,17

4.4

R Obtidos no Final do 1 Semestre emestre 2011 Apresentao dos Resultados

Aps a interveno terveno referida no captulo 3.3 3.3 vamos apresentar os indicadores recolhidos no final do 1 semestre de 2011 (Anexo pgs 87 a 89 - Dados Primeiro Semestre 2011). Ao observamos o Grfico 11, 11 podemos concluir que toda a equipa teve um aumento de ordenado muito uniforme, fazendo com que houvesse pouca diferena na distribuio nos diferentes escales, , estando a maioria destes operadores dores com ordenados compreendidos entre e 575 e 725. Verifica-se se tambm que em relao relao ao segundo semestre de 2010, as percentagens para os patamares ares de ordenados mais elevados se mantiveram graficamente. 575 a 600 600 a 625 17% 650 a 675 675 a 700 12% 30% 700 a 725 725 a 750 750 a 775 775 a 800 3% 3% 3% 800 a 825

20% 7% 5%

Grfico 11 Intervalo de Vencimentos 1 Semestre emestre 2011 64

Quanto s ausncias estamos perante um indicador que melhorou consideravelmente, como se pode verificar no Grfico 12. Os meses com mais absentismo so Maro e Abril, que influenciaram o resultado em cerca de 60%. No ms de Maro um colaborador esteve de baixa e outro esteve de baixa e prestou assistncia famlia. 16 14 N de Ausncias 12 10 8 6 4 2 0 Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio Efectivos

Grfico 12 Ausncias 1 Semestre 2011 Em relao identificao das ideias de melhoria e segurana representadas no Grfico 13, podemos observar a tendncia dos operadores com contrato efectivo serem os que mais contribuem, devido ao conhecimento que tm sobre o processo, meios e produto. Refira-se que operadores com contrato de trabalho temporrio deram mais o seu contributo, que os de contrato a termo. Contudo no se pode esquecer que a maior percentagem desta equipa so os operadores efectivos e os com contrato temporrio. 90 80 70 N de Ideias Dadas 60 50 40 30 20 10 0 Identificao de Risco de Segurana Ideias de Melhoria 5S+Qualidade Efectivos Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio

Grfico 13 Ideias Dadas pelos Operadores 1 Semestre 2011 65

A Tabela 8 compila todos os resultados, atravs do qual se pode concluir serem os colaboradores com o contrato efectivo quem mais contribui para a melhoria dos resultados. Ao nvel da qualidade houve uma ligeira melhoria, quanto ao nmero de retoques fora de linha. Este facto deve-se a um melhor acabamento com que os carros chegam zona de trabalho fazendo com que os retoques feitos sejam menores e mais fceis de fazer. A equipa, ao sentir-se mais motivada e acompanhada deu ideias de melhoria que contriburam para a melhoria do processo. Tabela 8 Quadro Resumo de Resultados 1 Semestre 2011
N de Dias Faltados Resultado s 2011 Total de dias Trabalhado s N de Dias Faltado s % de Absentism o N de Risco de Segurana Identificado s 79 Ideias de Melhoria Rcio Riscos por Operado r 3,04 Qualidade

N de Ideias Rcio N de Rcio de de Melhoria Ideia por Retoque Retoque 5S+Qualidad Operado s s e r Linha Total

26 Operadores Efectivos 2 Operadores Contrato a Termo 12 Operadores Contrato de Trabalho Temporri o

2548

39

1,25%

40

1,54

186

0,00%

1,00

1,00 1,20 0,44

1116

0,07%

14

1,17

13

1,08

Discusso de Resultados

Neste captulo do trabalho, iremos comparar os resultados obtidos nos dois semestres em estudo. As variveis a analisar sero o absentismo, os nveis de segurana, as ideias de melhoria e nmero de retoques. 5.1 Absentismo: Tabela 9 Comparativo Entre os Resultados de Absentismo 2010 e 2011 Tipologia de Contrato Efectivos Contrato a Termos Contrato de Trabalho Temporrio N dias Faltados 2010 2011 46 1 59 39 0 1 66

A Tabela 9 e o Grfico 14, pode-se observar que os resultados melhoraram no primeiro semestre de 2011, face aos resultados do segundo semestre de 2010. Quanto s ausncias um indicador que melhorou consideravelmente, como se pode verificar no Grfico 12. Um dos factores foi devido a no terem existido licenas parentais, nem absentismo de longa ausncia. As medidas utilizadas para melhorar esta varivel foram, nomeadamente, as entrevistas de reacolhimento e o aumento de responsabilidade de dois operadores. Nas entrevistas de reacolhimento, o operador quando faltava sem avisar, era convidado a ter uma entrevista, na qual tinha de justificar detalhadamente o motivo da falta, e era elucidado caso necessrio da importncia do seu posto de trabalho, e dos transtornos e anomalias que provoca quando falta sem avisar. No caso do aumento de responsabilidade dos dois operadores referidos anteriormente, tornou-os mais implicados e motivados nas tarefas do quotidiano da equipa. 70 60 N de Ausncias 50 40 30 20 10 0 2010 Anos de Referncia Grfico 14 Evoluo dos Valores de Absentismo 2010 e 2011 5.2 Identificao de Riscos de Segurana & Ideias de Melhoria Tabela 10 Identificao de Riscos de Segurana & Ideias de Melhoria 2010 e 2011 2010 Tipologia de Contrato Efectivos Contrato a Termos Contrato de Trabalho Temporrio
Ideias de Melhoria 5S+Qualidad e Identificao de Risco de Segurana

Efectivos Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio

2011

2011
Ideias de Melhoria 5s+Qualidad e Identifica o de Risco de Segurana

14 0 2

38 2 4

40 2 13

79 2 14

67

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2010 2011 Anos de Referncia

Efectivos Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio

N de Ideias Dadas pelos Operadores

Grfico 15 Ideias de Melhoria 5S 2010 e 2011

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2010 2011 Anos de Referncia

N de Riscos Identificados

Efectivos Contrato a Termo Contrato de Trabalho Temporrio

Grfico 16 Identificao de Riscos de Segurana 2010 e 2011 Analisando a Tabela 10 e os Grficos 14 e 15, pode-se concluir que houve uma evoluo muito favorvel, e que nos 3 tipos de contrato, ouve um contributo duas vezes superior ao do 2 semestre de 2010. O principal factor que permitiu obter este resultado foi a animao diria, que consistia em apresentar as ideias dos colaboradores, e tambm relembrar a importncia do contributo individual para a melhoria contnua, assim como a realizao de Chantier Hoshin, com a participao de colaboradores, para o fecho de aces.

68

5.3

Qualidade Tabela 11 Qualidade 2010 e 2011 2010 Em linha N de Retoques Fora de linha Em linha 2011 Fora de linha

1,18

0,45

1,20

0,44

Atravs da Tabela 11, verifica-se que este indicador sofreu poucas variaes, e que a sua melhoria a nvel de retoques fora de linha est sustentada pelo aumento dos retoques dentro de linha. Este facto deve-se a estarmos a trabalhar com uma equipa madura e experiente que apresentou contributos bastante vlidos na melhoria do posto, que por sua vez contriburam para uma melhoria da qualidade. O nvel de retoques dentro da linha de produo aumentou, isto devido informao fluir melhor, pois como foi explicado anteriormente, no incio do turno feito uma pequena reunio, que tem como finalidade fazer um balano do dia anterior. Nesta reunio fala-se muito em qualidade (os defeitos que mais apareceram no dia anterior), quem provoca o defeito alertado, assim com quem o retoca, tornando-se o processo muito reactivo no que respeita, ao combate dos defeitos. 1,40 1,20 N de Retoques 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 2010 2011 Anos de Referncia Grfico 17 N de Retoques 2010 e 2011 Em linha Fora de linha

69

Concluso

O trabalho que agora termina procurou compreender como o factor motivacional contribui para um melhor desempenho dos colaboradores envolvidos, melhorando a obteno de resultados. Uma das dificuldades em gerir uma equipa mant-la unida e coesa, situao que julgmos ter conseguido. Este Estudo de Caso foi aplicado indstria automvel que extremamente rigorosa, e dentro desta a um sector bastante exigente, pois na ferragem que nasce o veculo. Foram vrios os objectivos que nortearam o presente Estudo de Caso. Em primeiro lugar, procurou-se saber quais os factores que esto na base do comportamento. Em segundo lugar, procurou-se conhecer melhor a equipa atravs de um levantamento de dados o mais completo e rigoroso possvel, para a caracterizar e finalmente concluir se a alterao de alguns factores motivacionais influenciariam ou no o comportamento dos colaboradores envolvidos. Considerando as ideias, os conceitos e as problemticas, expostos no enquadramento terico deste trabalho, a principal preocupao foi demonstrar que possvel motivar e envolver uma equipa sem ser atravs de factores motivacionais extrnsecos. No decorrer do presente Estudo de Caso tudo que se obteve foi atravs de informao e envolvimento da equipa. Iniciando pelo absentismo, constatmos que o ganho obtido foi conseguindo atravs do dilogo, tanto com o prprio faltoso, como com a equipa, procurando compreender-se o motivo da falta, e fazendo sentir ao operador a entropia causada por faltas dadas sem justificao. Tambm as entrevistas informais permitiram conhecer e compreender melhor o tipo de pessoa e as suas motivaes; com isto conseguiu-se fazer com que dois operadores, ao receberem mais tarefas no desempenho do seu trabalho, ficassem mais motivados e assim dessem um contributo mais produtivo. Em relao s ideias propostas pelos operadores, foi obtido um melhor resultado face ao utilizado como termo de comparao. Com o apoio mais cuidadoso dado ao operador, e com a motivao para que este desse o seu contributo, fez com que os restantes membros da equipa encarassem esta atitude como maior valor acrescentado, para as operaes executadas. Quanto qualidade, no estamos perante uma equipa muito problemtica. Contudo, melhorou-se devido ao forte envolvimento da equipa. Actualmente a equipa intervencionada, com praticamente metade do segundo semestre cumprido, tem 50% dos objectivos propostos j alcanados. Pensamos com este trabalho ter dado um pequeno contributo para aumentar ainda mais a produtividade num sector altamente competitivo, como a indstria automvel O facto da melhoria do desempenho ter sido conseguida, no custa de um esforo mecanicista suplementar dos trabalhadores, mas sim utilizando tcnicas motivacionais, privilegiando assim a dignidade da pessoa humana, acabou por ser gratificante para o autor deste estudo.

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Anexos

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Dados Utilizados para Caracterizao da Equipa Tabela A Faixa Etria

DADOS DOS OPERADORES CATEGORIA IDADE SOLDADOR PONTOS 1. 35 SOLDADOR PONTOS 1. 36 SOLDADOR PONTOS 1. 42 MONITORES 33 SOLDADOR PONTOS 1. 35 MONITORES 31 SOLDADOR PONTOS 1. 30 PINTOR VEICULOS 1. 33 MONITORES 32 SOLDADOR PONTOS 1. 32 SOLDADOR PONTOS 1. 33 SOLDADOR PONTOS 1. 45 SOLDADOR PONTOS 1. 33 MONITORES 33 SOLDADOR PONTOS 1. 45 MONITORES 33 SOLDADOR PONTOS 1. 34 SOLDADOR PONTOS 1. 33 SOLDADOR PONTOS 1. 32 SOLDADOR PONTOS 1. 35 SOLDADOR PONTOS 1. 40 SOLDADOR PONTOS 1. 35 SOLDADOR PONTOS 1. 34 SOLDADOR PONTOS 1. 32 SOLDADOR PONTOS 1. 34 SOLDADOR PONTOS 1. 36 SOLDADOR PONTOS 2. 35 SOLDADOR PONTOS 2. 28 OPER.FABRIL 3. 27 SOLDADOR PONTOS 2. 28 OPER.FABRIL 3. 27 OPER.FABRIL 3. 24 OPER.FABRIL 3. 23 OPER.FABRIL 3. 23 OPER.FABRIL 3. 26 OPER.FABRIL 3. 23 OPER.FABRIL 3. 24 OPER.FABRIL 3. 24 OPER.FABRIL 3. 23 OPER.FABRIL 3. 23

SERVIO FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER

78

Tabela B Escolaridade
DADOS DOS OPERADORES CATEGORIA SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. PINTOR VEICULOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 2. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 3. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. SERVIO FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER FER ESCOLARIDADE 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 4 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade 9 ano de escolaridade

79

Tabela C Distrito & Concelho

DADOS DOS OPERADORES CATEGORIA SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. PINTOR VEICULOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 2. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 3. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. CONCELHO Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Fora do concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde Concelho de Mangualde SERVIO SECO Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Guarda Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu Viseu F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 Freguesias de Mangualde Fornos de Maceira Do Freixiosa Freixiosa Freixiosa Cunha Baixa So Joo da Fresta Mesquitela Freixiosa Mesquitela Fornos de Maceira Do Freixiosa Freixiosa Moimenta de Maceira Do Cunha Baixa So Joo da Fresta Freixiosa Travanca de Tavares Fornos de Maceira Do Freixiosa So Joo da Fresta So Joo da Fresta Cunha Baixa Travanca de Tavares Travanca de Tavares Freixiosa Lobelhe do Mato Cunha Baixa Travanca de Tavares Mangualde Freixiosa Mangualde Cunha Baixa Mangualde Freixiosa Freixiosa Travanca de Tavares Freixiosa Moimenta de Maceira Do Freixiosa

80

Tabela D Antiguidade & Categoria Profissional

DADOS DOS OPERADORES

DATA DE ADMISSO
1997-09-01 1998-09-16 1998-10-01

CATEGORIA
SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1.

Anos de Casa
14 13 13

MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. PINTOR VEICULOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 2. SERV./OPER.NAO ESP. SOLDADOR PONTOS 2. SERV./OPER.NAO ESP. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3.

1998-05-01 1999-06-01 1998-11-16 1999-07-16 1999-09-16 1999-07-16 1999-10-01 1999-10-16 1999-11-01 1999-11-16 1999-12-01 2000-05-01 2000-01-16 2000-08-21 2000-08-21 2000-09-01 2000-09-01 2000-09-01 2000-09-16 2000-10-16 2001-01-16 2001-02-01 2004-10-16 2006-11-16 2010-04-16 2009-05-05 2009-05-06 2009-07-01 2009-08-19 2009-10-15 2010-03-29 2010-09-06 2010-09-06 2010-09-06 2010-10-20 2011-01-11 2011-01-24

13 12 13 12 12 12 12 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 11 11 11 10 10 7 5 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0

81

Dados 2 Semestre 2010 Tabela E - Vencimentos 2010

DADOS DOS OPERADORES CATEGORIA SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. PINTOR VEICULOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 2. SERV./OPER.NAO ESP. SOLDADOR PONTOS 2. SERV./OPER.NAO ESP. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. Sl. 2010 726 721 709 724 701 675 698 807 762 688 691 691 689 724 677 675 675 675 681 670 689 681 661 671 593 634 580 580 573 573 573 550 550 550 550 550 550 550 747 762

82

Tabela F Absentismo

DADOS DOS OPERADORES MS ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO MOTIVO Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Lic.Parental Doena s/pag Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Frias Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Nascimento s/p Nascimento s/p Nascimento s/p Folga H.Ext. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. CONTRATO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO Contrato de trabalho temporrio EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO C.TERMO Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio

83

Tabela F Absentismo (Continuao)

DADOS DOS OPERADORES MS DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO DEZEMBRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO FEVEREIRO JANEIRO JANEIRO JANEIRO JANEIRO JANEIRO JULHO JULHO JULHO JULHO JUNHO MAIO MAIO MAIO MAIO MARO MARO MARO MARO MOTIVO Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Assis.Famil.s/p Assis.Famil.s/p Cons.Pr-Natal Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Injustificadas Injustificadas Autorizadas s/p Doena s/pag Doena s/pag Autorizadas s/p Folga H.Ext. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Doena s/pag Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. CONTRATO Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO Contrato de trabalho temporrio EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO

84

Tabela F Absentismo (Continuao)

DADOS DOS OPERADORES MS OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO SETEMBRO MOTIVO Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Folga H.Ext. CONTRATO Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio Contrato de trabalho temporrio EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO

Tabela F2 Resumo Absentismo Meses Set Out Nov Dez 8 10 2 0 0 0 0 1 0 20 18 21

N de dias Faltados por Tipo de Contrato Efectivos Contrato a termos Contrato de trabalho temporrio

Jul 4 0 0

Ago 22 0 0

85

Tabela H1 Ideias de Melhoria & Segurana

DA D OS DO S O PER AD OR ES CA TEGO RIA SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. MO N ITO RES SO LD A DO R P ON TO S 1. MO N ITO RES SO LD A DO R P ON TO S 1. P IN TO R VE IC UL OS 1. MO N ITO RES SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. MO N ITO RES SO LD A DO R P ON TO S 1. MO N ITO RES SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 1. SO LD A DO R P ON TO S 2. O PE R.FA BRIL 2. S ERV ./O P ER.N AO ES P . SO LD A DO R P ON TO S 2. S ERV ./O P ER.N AO ES P . O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. O PE R.FA BRIL 3. C ON TR AC TO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO EF ECT IVO C.TERM O C.TERM O de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio de t rabalho tem porrio T OT A L Id en tificao Id eias d e de Ri sc o de m elh oria Se gur an a 5s+Qu alid ad e 1 0 3 2 2 1 1 0 2 1 2 1 1 0 2 1 2 1 1 0 1 3 2 1 1 0 1 0 1 0 1 0 3 2 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 1 0 1 0 2 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 44 16

Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to Contra to

Tabela H2 Resumo Ideias de Melhoria & Segurana Identificao de Risco de Segurana 38 2 4 Ideias de melhoria 5s+Qualidade 14 0 2 86

Contrato Efectivos Contrato a termos Contrato de trabalho temporrio

Dados 1 Semestre 2011 Tabela I Vencimentos 2011

DADOS DOS OPERADORES CATEGORIA SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. PINTOR VEICULOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. MONITORES SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 1. SOLDADOR PONTOS 2. OPER.FABRIL 2. SERV./OPER.NAO ESP. SOLDADOR PONTOS 2. SERV./OPER.NAO ESP. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. OPER.FABRIL 3. Sl. 2011 726 721 709 724 701 675 698 807 762 688 691 691 689 724 677 675 675 675 681 670 689 681 661 671 593 634 580 580 573 573 573 550 550 550 550 550 550 550 747 762

87

Tabela J1 Absentismo 2011

DADOS DOS OPERADORES MS
ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL FEVEREIRO FEVEREIRO JANEIRO JANEIRO JANEIRO JANEIRO JANEIRO JUNHO JUNHO JUNHO JUNHO JUNHO MAIO MAIO MAIO MAIO MARO MARO MARO MARO MARO MARO MARO MARO MARO MARO ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL ABRIL

MOTIVO
Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Lic.Parental Assis.Famil.s/p Cons.Pr-Natal Autorizadas s/p Doena s/pag Doena s/pag Autorizadas s/p Folga H.Ext. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Doena s/pag Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Baixa Cx.Prev. Assist.Familia Assist.Familia Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental Lic.Parental

CONTRATO
EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO Contrato de trabalho temporrio EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO EFECTIVO

Tabela J2 Resumo Absentismo 2011

Meses Janeiro Fevereiro Maro Abril 5 0 0 2 0 0 10 0 0 14 0 0

N de faltas por tipo de Contrato Efectivos Contrato a termos Contrato de trabalho temporrio (empresa externa)

Maio 4 0 0

Junho

4 0 1

88

Tabela L1 Ideias de Melhoria & Segurana

DA D O S DO S O PE R AD O R ES CA T E G O RIA S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . M O N IT O R E S S O L D A D O R P O N T O S 1 . M O N IT O R E S S O L D A D O R P O N T O S 1 . P I N T O R V E IC U L O S 1 . M O N IT O R E S S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . M O N IT O R E S S O L D A D O R P O N T O S 1 . M O N IT O R E S S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 1 . S O L D A D O R P O N T O S 2 . O P E R .F A B R I L 2 . S E R V . /O P E R . N A O E S P . S O L D A D O R P O N T O S 2 . S E R V . /O P E R . N A O E S P . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . O P E R .F A B R I L 3 . C ON TR AC TO E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O E F E C T IV O C .T E R M O C .T E R M O d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m d e t r a b a l h o te m T OT A L I d e n t if i c a o d e R i sc o d e Se g ur a n a 1 2 2 6 4 6 2 2 6 2 3 2 3 6 2 6 3 2 2 2 3 4 3 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 95 Id e i a s d e m e lh o r i a 5 s + Q u a lid a d e 1 1 1 2 3 5 1 1 5 1 2 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 57

C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to C o n tr a to

p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io p o r r io

Tabela L2 Resumo Ideias de Melhoria & Segurana

Contrato Efectivos Contrato a termos Contrato de trabalho temporrio (empresa externa) Identificao de Risco de Segurana 79 2 14 Ideias de melhoria 5s+Qualidade 40 2 13

89

Calendrio de Trabalho 2010 e 2011 Tabelas M1- Calendrio de Trabalho 2 Semestre 2010

Tabelas M2- Calendrio de Trabalho 1 Semestre 2011

Dias
Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado F Domingo 2

Janeiro
3 10 17 24 31 4 11 18 25 5 12 19 26 6 13 20 27 7 14 21 28 8 15 22 29 9 16 23 30 1 2

Fevereiro
8 15 22 9 16 23

Calendrio 2011
Maro Abril
7 14 21 28 1 2 C 15 22 29 9 16 23 30 4 11 18 F 5 12 19 26 6 13 20 27 7 14 21 28 1 2 8 15 F 29 9 16 23 30 F 2

Maio
9 16 23 30 3 10 17 24 31 4 11 18 25 5 12 19 26 6 13 20 27 7 14 21 28 8 15 22 29 1 2 3

Junho
6 13 20 27 7 14 21 28 8 15 22 29 9 16 F 30 F 17 24

7 14 21 28

3 10 17 24 4 11 18 25 5 12 19 26 6 13 20 27

3 10 17 24 31 4 11 18 25 5 12 19 26 6 13 20 27

4 11 18 25 5 12 19 26

3 10 17 P

90

Declarao RSH PSA Mangualde & Demonstraes Financeiras 2010

91