ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA

ADMINISTRAÇÃO

Prof. Roger da Silva Wegner

Roger.wegner@iffarroupilha.edu.br
 Estrutura da apresentação:
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 Antecedentes
 O que foi a Escola de Relações Humanas
 Principais autores da Escola
 Ideias centrais
 Experiência de Hawthorne
 Mary Parker Follett
 Chester Barnard
 Decorrências da Teoria das Relações Humanas
 Escola Clássica x Escola das Relações
Humanas
 Críticas à Escola de Relações Humanas
 Antecedentes
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 Fim do Século XIX e início do Século XX

 Abordagem Clássica da Administração

 Ação dos Sindicatos

 Crise de 1929

 Estudos de Mary Parker Follett

 Teoria de Relações Humanas:
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 Surge nos EUA e ganha destaque a partir da

década de 1930
 Experiência de Hawthorne (1927-1932), por Elton
Mayo e seus colaboradores.
 Fatores mais importantes para o desempenho
individual são as RELAÇÕES com os colegas e os
administradores.
 “The human problems of an industrial civilization” –
Elton Mayo
 Influência das Ciências Humanas, Psicologia e
Sociologia.
 Teoria de Relações Humanas:
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 Oposição à Abordagem Clássica

Tarefas

Pessoas
Estrutura
 Principais Autores da Escola:
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Georges Elton Mayo (1880 - 1949)

• Experiência de Hawthorne

Kurt Lewin (1890 - 1947)

• Teoria do campo

Mary Parker Follett (1868 - 1933)

• Métodos de solução do conflito

Chester Barnard (1886 - 1961)

• Coordenação das atividades e da cooperação
 Ideias Centrais da Escola:
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• Existência do Homo Social

▫ Crítica ao homo economicus, em que o homem era
motivado somente pela recompensa financeira
• Reconhecimento do Grupo Informal
▫ Reconhecimento da importância dos grupos informais no
trabalho do indivíduo
• Importância da participação nas decisões
▫ Para que o indivíduo estivesse motivado ao alcance dos
objetivos organizacionais era importante que estivesse a
par desses objetivos e participasse das decisões sobre
seu trabalho.
• Aumentar a lucratividade através da diminuição dos
custos oriundos dos conflitos internos à empresa
 A Experiência de Hawthorne
8

Western Electric
Company (WEC)

Elton Mayo

Teste de iluminação – intensidade

Linha de montagem feminina

Conclusão: produtividade através da

interação social
 A Experiência de Hawthorne
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 4 fases (1927-1932)
 Objetivo original: explicar a influência do
ambiente de trabalho sobre a produtividade dos
trabalhadores.
 Acreditava-se que a eficiência era influenciada
principalmente por:
 movimentos inúteis e ineficientes
 fadiga
 deficiências do ambiente físico.
 A Experiência de Hawthorne
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 A medida que a pesquisa progrediu, focou-se em

outros aspectos da situação do trabalho, como
atitudes, preocupações dos empregados e fatores do
ambiente social.

 Atenção ao elemento humano da organização.

 A conclusão surgida foi de que outras variáveis

exerciam influência sobre a produtividade. Isto levou
a novos estudos.
 1ª Fase
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 Dois grupos de operários que realizavam a mesma

atividade nas mesmas condições.
 Grupo de observação: trabalhou sob intensidade de luz
variável.
 Grupo de controle: trabalhou sob intensidade de luz
constante.
 Resultado: não havia relação direta entre as variáveis
 Fator psicológico: os operários reagiam de acordo com
suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na
obrigação de produzir mais quando a luz aumentava e de
produzir menos quando ela diminuía.
 2ª Fase (Sala de Experiência de Montagem de Relés):
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 Grupo de observação: Separadas 6 moças para montar

os relés em uma sala separada dos demais
trabalhadores.
 Foram convidadas a participar da pesquisa e
esclarecidas sobre os objetivos: determinar efeitos de
certas mudanças nas condições de trabalho (lanches,
descanso, redução de trabalho...)
 Dividida em 12 períodos:
 Resultado: praticamente em todos os períodos a
produção aumentou. Mesmo quando todos os benefícios
foram retirados.
 Conclusões da 2ª fase:
13

 As moças gostavam de trabalhar na sala de provas pois era

divertido, tinham mais liberdade e menos ansiedade.

 Havia uma ambiente amistoso e sem pressões.

 Houve um desenvolvimento social (amizades) do grupo

experimental.

 O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

 3ª Fase (Programa de Entrevistas) :
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 Iniciou-se, em 1928, o Programa de Entrevistas, que

compreendia:
◦ conhecer sobre atitudes e sentimentos;
◦ ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam; e
◦ ouvir sugestões para treinamento dos supervisores.

 Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a

qual o operário expressava-se livremente

 Resultado: o programa verificou a existência de

organizações informais, a fim de se protegerem do que
consideravam “ameaças da administração”.
 4ª Fase (Sala de Observações de Montagem de Terminais):
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 Grupo experimental: trabalhava em uma sala separada com

as mesmas condições que o resto do departamento.

 Objetivo: analisar a organização informal dos operários e,

sua relação com a organização formal da empresa.

 Resultado: o grupo desenvolveu métodos para assegurar suas

atitudes, apresentavam uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal. Pressionavam os operários mais
rápidos a manter níveis estáveis de produção.
16
Conclusões da Experiência
 Grupos informais: enquanto os clássicos preocupavam-se
exclusivamente com os aspectos formais da organização
(autoridade, responsabilidade, estudo de T&M,
departamentalização, padronização, etc.), os pesquisadores
de Hawthorne concentravam-se quase exclusivamente sobre
aspectos informais da organização (grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitudes e
expectativas, etc.).
 O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e
normas informais existentes nos grupos dos quais participa.
 A supervisão democrática conduz mais facilmente à
produtividade máxima
 Conclusões da Experiência
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 O nível de produção não é determinado pela capacidade

física ou fisiológica do empregado, mas por normas
sociais e expectativas grupais.
 Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como
indivíduos, mas como membros de grupos.
 Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade
de reconhecimento e aprovação social que influenciam
decisivamente à motivação do trabalhador.
 O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre
o moral do trabalhador. Trabalhos repetitivos afetam
negativamente a atitude do trabalhador, reduzindo a
satisfação
 Principais conclusões de Elton Mayo
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A qualidade do tratamento dispensado aos trabalhadores

Efeito influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento
Hawthorne por parte da administração, reforçando o sentido de
grupo, produz bom desempenho.
O sistema social formado pelos grupos determina o
Lealdade ao grupo resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo
do que à administração.
A administração deve entender o comportamento dos
Esforço coletivo grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de
tratar os indivíduos como seres isolados.
O supervisor de primeira linha deve ser não um
Conceito de controlador, mas um intermediário entre a administração
autoridade superior e os grupos de trabalho.
 Iceberg organizacional
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Conhecimento Explícito
•Objetivos
Organização •Tecnologia
Formal •Estrutura
•Competências
•Equipamentos

Conhecimento Tácito
•Normas de conduta
Organização •Grupos informais
Informal •Cultura organizacional
•Sentimentos e clima organizacional
•Conflito e cooperação
•Poder e política
•Ética e valores
 Novos problemas para a Administração
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 Problemas de mudança na estrutura social – as

implicações das mudanças técnicas e formais na estrutura
formal.

 Problemas de controle e de comunicação – problemas

relacionados a formação dos supervisores e de transmissão
precisa das informações

 Problemas de ajustamento do indivíduo na estrutura –

agilizar a integração do indivíduo através da boa
orientação e avaliação.
 Mary Parker Follett
The New State (1918); Creative Experience (1924);
Dinamic Administration (1941).
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 Abordagem psicológica que, de certa forma, antecipa a

Escola de Recursos Humanos.
 Afirmava que o trabalhador tinha a necessidade do
controle da situação.
 Assim, a coordenação, ao invés da intimidação, seria a
essência da boa administração.
 Trata conceito de interação, reconhecendo o papel do
comportamento individual e destacando a importância da
interação entre os indivíduos nos grupos.
 Trata de prinicípios como: Contato Direto; Planejamento;
Relações Recíprocas e Processo contínuo de Coordenação
 Chester Barnard
As funções do Executivo (1938)
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 As organizações existem com objetivos

individuais e organizacionais, cuja função essencial do
executivo é a coordenação da manutenção da atividade e
da cooperação.
 Aponta um conjunto variado de formas pelas quais a
organização induz o comportamento individual:
 Oportunidade de prestígio e poder;
 Condições físicas de trabalho favoráveis;
 Orgulho do trabalho;
 Satisfação com as relações sociais na organização; conformidade com
as práticas, normas e costumes vigentes; e
 Sentimento de que se está tomando parte em algo importante.
 Chester Barnard
As funções do Executivo (1938)
23

 Na função de executivo, estava convencido de que

autoridade não era algo que devia ser imposta aos
funcionários, mas algo que eles poderiam aceitar ou não.
 A mudança tem que partir de uma escolha pessoal.
 “Camaradagem é mais importante que patriotismo”
 A cooperação leva a operação racional
 Para Bernard, a autoridade é a habilidade de persuadir,
ao invés de comandar, cujo desafio é equilibrar a tensão
entre as necessidades individuais dos colaboradores e os
objetivos da organização.
24
 Decorrências da Teoria de Relações Humanas
25

Surge uma nova concepção sobre a natureza humana, o homem social ...

Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, cujo comportamento é uma

consequência de muitos fatores motivacionais.

As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações

primárias através dos grupos com os quais interagem.

O comportamento dos grupos pode ser manipulado através de um adequado

estilo de supervisão e de liderança, a fim de se obter alto desempenho, lealdade
e compromisso com objetivos organizacionais. Mudança no conceito de Supervisão

As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento

dos membros.
 Motivação humana
26

 O homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e

não-materiais.
 Em 1935, Kurt Lewin desenvolveu a teoria de campo para
melhor explicar a motivação do comportamento.
 C = Comportamento
 P = Pessoa C= f (P, M)
 M = Meio ambiente
 Necessidades = Motivos  determinam o comportamento
humano
◦ Necessidades fisiológicas;
◦ Necessidades psicológicas;
◦ Necessidades de auto-realização.
 Ciclo da Motivação Humana
27

Equilíbrio

Estímulo ou
Incentivo

Satisfação Necessidade

Tensão

Comportamento
ou Ação
 Ciclo da Motivação Humana
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Equilíbrio

Estímulo ou
Incentivo

Barreira Necessidade

Tensão

Comportamento
ou Ação
 Liderança
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 Reconhecimento da existência de líderes informais atuantes

nos grupos
 A liderança é uma influência interpessoal, um fenômeno
social, decorrente do relacionamento entre as pessoas.
 A liderança reduz a incerteza do grupo, pois o líder dá
orientações e assistência aos grupos, conduzindo-os ao
alcance de suas metas.
 Teorias:
 Traços de personalidade
 Estilos de liderança
 Teorias situacionais de liderança
30
Comunicação
 O enfoque das relações humanas mostrou que a
comunicação era falha nas organizações
 Objetivos da comunicação na empresa:
◦ Proporcionar informação aos operários para condução das tarefas,
promovendo motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
 Competiu aos administradores:
◦ Assegurar a participação das pessoas/grupos nas soluções dos
problemas da empresa
 Organização Informal
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 O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do

indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais
pertence.

 Por isso a importância em identificar a influência do grupo

sobre o indivíduo.
 Em suma:
32

 Surge uma nova concepção sobre a natureza humana, o

homem social

 Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, cujo

comportamento é uma consequência de muitos fatores
motivacionais.

 As pessoas são motivadas por certas necessidades e

alcançam suas satisfações primárias através dos grupos
com os quais interagem.
 Em suma:
33

 As normas do grupo funcionam como mecanismos

reguladores do comportamento dos membros.

 O comportamento dos grupos pode ser manipulado

através de um adequado estilo de supervisão e de
liderança, a fim de se obter alto desempenho, lealdade e
compromisso com objetivos organizacionais.
 Críticas a Escola de Relações Humanas
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 Oposição cerrada à Teoria Clássica

◦ Homo economicus x Homo social
 Concepção ingênua e romântica do operário
◦ Feliz e improdutivo e Infeliz e produtivo
 Limitação do campo experimental
◦ Fábrica de Hawthorne
 Parcialidade das conclusões
◦ Foco nas relações informais
 Enfoque manipulativo das relações humanas
◦ Fazer os operários trabalhar mais e reclamar menos
◦ O empregado colonizado mentalmente.
 Comparação
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FATORES ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM HUMANISTA

Ênfase Tarefas e estrutura Pessoas

organizacional
Concepção da Organização formal Organização informal
Organização
Conceito de Estrutura formal como conj. Sistema social, como conjunto
Organização de órgãos, cargos e tarefas de papéis

Concepção de Homo economicus Homo social

Homem
Incentivos Materiais e salariais Sociais e simbólicos
Resultados Máximos Máximos
Conflito Negação do conflito. É É indesejável e deve ser
indesejável. evitado.