GERENCIAMENTO POR PROCESSO: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR

SUCROALCOOLEIRO BRASILEIRO


PROCESS MANAGEMENT: A CASE STUDY OF THE BRAZILIAN SUGAR-
ALCOHOL SECTOR


Ricardo Alexandre Feliciano
1
; Roberto Gilioli Rotondaro
2

1
Mestrando em Engenharia de Produo na Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
USP - So Paulo SP - Brasil
feliciano.ricardo@terra.com.br
2
Professor Doutor do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo USP - So Paulo SP - Brasil
rotondar@cwaynet.com.br

Resumo: O objetivo deste trabalho analisar os resultados da mudana na
estrutura funcional de uma empresa sucroalcooleira, realizada por uma
empresa de consultoria especializada em gesto empresarial. Assim, para a
realizao deste trabalho foi usado o mtodo de estudo de caso nico,
baseado em relatrios de consultoria. Os principais resultados encontrados
foram: (1) o retorno financeiro devido mudana de estrutura funcional foi
positivo; (2) foi desenvolvida cooperao entre equipes e outras caractersticas
esperadas na nova configurao organizacional; (3) muitos funcionrios no
apresentaram a motivao esperada. Conclui-se que a gesto por processos
foi benfica empresa estudada e que os processos-chave foram
corretamente focados, embora a manuteno da cultura passada tenha sido
motivo de menor adaptao de alguns funcionrios e de maior treinamento.
Palavras-chave: gesto por processo; modelo de competncias

Abstract: The sugar-alcohol industry is a vital sector for the Brazilian economy
as it is a source generating wealth and new opportunities. Process improvement
can be obtained through process management, which is a structured approach
to performance improvement, based on better focus on the execution of the
companys business-oriented processes. The objective of this work is to
analyze the results obtained by the functional structure changes of a single
company in the sugar-alcohol sector. The improvements were done in
collaboration with a consulting company that specializes in process
management. The main results were: 1) positive financial returns as a result
of the structural changes; 2) development of team cooperation in
the new organization configuration; 3) less motivation than expected was
observed in some employees with stronger ties to former culture. In conclusion,
the process management improved key processes with an overall benefit to the
company.
Keywords: Functional structure, process management, team cooperation.




1 INTRODUO

O setor sucroalcooleiro possui grande importncia na economia nacional
como fonte de riquezas e atividade geradora de empregos. Estratgias que
possam contribuir para tornar os processos deste setor mais geis so de
interesse. A empresa objeto deste estudo foi nomeada simplesmente como
EMPRESA.
De acordo com Hammer (2002), a gesto por processos uma
abordagem estruturada para melhoria de desempenho centralizada no desenho
e execuo cuidadosos dos processos de negcios de uma empresa. De
acordo com Gupta (2006), o problema de orientao a processos manter a
melhoria obtida pela mudana de estrutura organizacional.
O objetivo deste trabalho analisar os resultados da mudana de
estrutura organizacional de uma empresa sucroalcooleira, realizada por uma
empresa de consultoria especializada em gesto empresarial, assim como o
comportamento dos funcionrios face a esta mudana.

2 REVISO DA LITERATURA

A cultura da cana-de-acar uma das mais antigas e importantes
lavouras exploradas no Brasil. De acordo com a FAO Production Yearbook
(1998), em 1998, o Brasil atingiu a primeira posio mundial em produo de
acar, com 338.348.000 toneladas. Muito da economia brasileira depende
dessa cadeia de suprimentos, desde fornecedores de fertilizantes e mquinas
at distribuidores de produtos finais no atacado e varejo. Segundo
COPERSUCAR (1982), o objetivo principal da agroindstria sucroalcooleira a
recuperao mxima da sacarose da cana-de-acar ao menor custo possvel.
Duas caractersticas peculiares das usinas de acar e lcool so a
sazonalidade na produo agrcola e a continuidade da operao de moagem
durante toda a safra.
A integrao vertical das empresas em geral baseia-se num modelo de
estruturas hierrquicas de poder, com diviso departamental. A gesto por




processos mais do que uma forma de melhorar o desempenho de processos
individuais, mas uma maneira de operar e gerir um negcio. O sucesso do
empreendimento depende do desempenho efetivo de processos bem
desenhados.
A gesto por processos tem como conseqncia maior satisfao no
trabalho, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da
autonomia individual. Embora ocorram melhorias nos mtodos e processos, se
o gerenciamento no focar o(s) processo(s) que exerce(m) mais impacto na
satisfao dos clientes e dos acionistas, pouca ou nenhuma melhoria se
verifica no negcio.
Eixo Central Funo Processo
Unidade de Trabalho Departamento Equipe
Descries do Trabalho Limitado Abrangente
Medidas Estreitas De ponta-a-ponta
Foco Chefe Cliente
Compensao Baseada nas atividades Baseada em resultados
Papel do Gerente Supervisor Treinador
Figura Central Executivo funcional Dono do processo
Cultura Orientada a conflitos Colaborativa

Tabela 1 Gesto Tradicional versus Gesto por Processo. Adaptado de Hammer (2002)

A estrutura de direo da gesto por processos sugerida por Carvalho e
Paladini (2006) composta por nveis, composio e atribuies, como
resumido na tabela 2:














Nveis Composio Atribuio
Equipe GP de 1.
nvel
Comit de direo da
organizao
Responsveis pelos
processos-chave
Definio dos objetivos
estratgicos
Seleo dos fatores-chave
Seleo dos processos
prioritrios
Coordenador do
processo (CP)
designado e responde
Equipe GP de 1. nvel
Responsvel pelo controle e
pela melhoria de um processo
prioritrio
Em conjunto com membros da
Equipe GP de 1. nvel remove
os gargalos que afetam os
processos prioritrios
Subprocesso
designado pela Equipe GP
de 2. nvel e responde ao
coordenador do processo
Responsvel pela melhoria e
superviso de um subprocesso
prioritrio

Tabela 2 A estrutura de direo da gesto por processos. Adaptado de Carvalho e Paladini
(2006)

Gollan (2006) comenta que os recursos humanos e recursos tcnicos de
uma empresa devem ser ambos desenvolvidos e combinados na orientao a
processos. Mesmo os funcionrios mais motivados devem ser coordenados e
focados nos sistemas e procedimentos de orientao ao cliente. Comenta
ainda que a orientao a processos, fundamental para grandes companhias,
pode contradizer culturas passadas mantidas por empresas pequenas.
Forsberg et al. (1999) concluem em seu survey que os efeitos
percebidos estudados na gesto por processos (entre eles, reduo de custos,
foco no cliente, cooperao entre equipes e aprendizado) foram
significativamente mais baixos que os efeitos esperados. Embora as empresas
estudadas estejam satisfeitas com a estrutura orientada a processos, esses
autores atribuem uma razo a essas lacunas: expectativas muito altas durante
a implementao da gesto por processos. Comentam que h muita literatura
que apresenta a gesto de processos como uma revoluo acessvel a todas
as organizaes, mas que no mencionam que a mudana organizacional
exige muitos recursos e tempo.







3 METODOLOGIA
O mtodo utilizado foi o estudo de caso nico. De acordo com Frohlich
et al. (2002), o estudo de caso tem sido um dos mtodos mais poderosos de
pesquisa em gesto de operaes. Enriquece no somente a teoria, mas os
pesquisadores em si. Pode incluir dados de observao direta e entrevista
sistemtica, como tambm consulta a arquivos pblicos ou particulares - como
o caso deste trabalho, baseado em relatrios de uma empresa de consultoria.

4 RESULTADOS E DISCUSSES

A EMPRESA, atuante no setor de produo de acar e energia,
procura recuperar o mximo da sacarose da cana-de-acar ao menor custo
possvel.
O processamento industrial da EMPRESA era integrado verticalmente
produo agrcola, pois realizava inclusive as operaes de solo e de logstica,
como a maioria das empresas neste segmento no Brasil. Num ambiente
estvel do ponto de vista organizacional, foi possvel maximizar volumes de
produo e ajustar desvios operacionais de forma reativa. Mas ao deparar-se
com um comportamento oscilante do mercado de commodities, foi necessrio
construir um plano estratgico para posicionar-se de forma competitiva e pr-
ativa.
Uma empresa de consultoria foi contratada com a finalidade de implantar
o conceito de gesto por processos, com menor hierarquia, maior delegao e
interao no processo decisrio. A Diretoria de Operaes, subordinada
Presidncia, foi a que conduziu o processo de mudana organizacional.
Subordinadas Diretoria de Operaes estavam seis diretorias no mesmo
nvel: Diretoria Agrcola, Diretoria Logstica, Diretoria Industrial, Diretoria
Comercial, Diretoria Jurdica e Diretoria Financeira.
As perspectivas do novo contexto organizacional, proposto pela empresa
de consultoria, so formadas pelos vrtices de processos, pessoas e
tecnologia, como ilustra a figura 1:


















Figura 1 Novo contexto organizacional. Autoria Prpria (2007).

Este estudo de caso tem seu foco nos vrtices de processos e
pessoas. Em parceria com a consultoria, a EMPRESA realizou tarefas para a
criao de uma organizao orientada a processos. Foi formado um comit
chamado de 1. nvel, com a Diretoria de Operaes em conjunto com os
responsveis pelos processos-chave (os 6 diretores funcionais subordinados
ao diretor de operaes) para definio dos objetivos estratgicos, sendo os
principais: reduzir os custos operacionais, aumentar a receita de biotecnologia
(levedura), maximizar a gerao de valor para o acionista e reduzir a lacuna de
competncias. Os principais fatores-chave selecionados pelo comit de 1.
nvel como necessrios e suficientes para a organizao atingir os objetivos
anteriormente citados so: monitorao do comportamento dos custos,
inovao, orientao para o mercado, programa permanente de aprendizagem
e modelo permanente de remunerao por competncias e resultados.
A equipe de 1. nvel tambm selecionou 5 processos essenciais e seus
subprocessos como segue:
a) Matria-prima: (1) Gerir os contratos, a negociao e o
relacionamento com arredamentos e fornecedores; (2) Proporcionar
desenvolvimento agronmico atravs do apoio tcnico; (3) Realizar o
PESSOAS
TECNOLOGIA
PROCESSOS
- Competncias
- Alocao
- Desenvolvimento
- Reconhecimento
-Painel de Indicadores
-Plataforma Tecnolgica
-Fluxos
-Complexidade
-Diversidade




planejamento agrcola e tratos culturais, como capina, irrigao e
adubo.
b) Logstica: (1) Realizar o planejamento operacional, interagindo com o
processo de matria-prima e industrial, tambm dimensionando e
alocando recursos; (2) Executar a operaes de corte, carregamento
e plantao da cana-de-acar; (3) Executar a operao de
transporte e preparo do solo; (4) Dar suporte a recursos internos,
externos e operadores, no que tange a recursos mecanizados.
c) Industrializao: (1) Garantia da Qualidade e desenvolvimento de
novos produtos; (2) Realizar as operaes da planta em si (usina),
fabricando acar, lcool levedura e energia; (3) Planejar recursos de
manuteno eltrica, civil, caldeiraria entre outros.
d) Comercializao: (1) Negociao e Planejamento, ou seja, interao
com a Copersucar no que tange a informaes de mercado,
velocidade de escoamento, produo, embalagem, armazenamento
e movimentao de recursos; (2) Movimentao e Ps-Venda, o que
inclui: embalar, armazenar, carregar, faturar e entregar a produo,
identificando ordens, atendendo ao transportador, coordenando o
centro de distribuio, atendendo reclamaes e analisando
devolues.
e) Econmico-Financeiro: (1) Elaborao de metas, simulao e gesto
do oramento, acompanhamento dos indicadores, estudo de
viabilidade econmico/financeira, anlise de rentabilidade e
oportunidade de negcios; (2) Anlise de Custos e Modelos de
Deciso, evoluo de bens e insumos, estudos de benchmarking,
mtricas para avaliao de valor, plano operacional de melhorias e
modelagem matemtica para apoio tomada de deciso.
Foram designados responsveis pelos 5 processos prioritrios acima
citados, com o ttulo de diretor de processo (anteriormente, diretor funcional
subordinado ao diretor de operaes). Cada processo foi dividido em
subprocessos, cujos responsveis receberam o ttulo de gerente de
subprocesso, formando um 2. nvel. Os gerentes de subprocesso conduziram




equipes de macroatividades de subprocesso, cada equipe com seu respectivo
lder. A estrutura de nveis usada na implementao difere daquele proposto na
tabela 2, no que tange eliminao de um nvel, visto que os antigos diretores
funcionais se tornaram praticamente diretores do processo.
Vrias reunies foram realizadas pelas equipes de cada nvel, com o
objetivo de reorganizar a empresa e tambm treinar os colaboradores no novo
modelo:
a) Focando em processos essenciais para a gerao de valor.
b) Eliminando todas as tarefas que no agregassem valor ou no
contribussem para os resultados.
c) Minimizando funes de apoio.
d) Concedendo maior autonomia e informao para cada equipe atingir
os objetivos.
e) Provendo treinamentos, noes de oramento, custos e gerao de
valor que apiem a nova configurao.
Cada nvel respondia (se reportava) ao nvel superior, demonstrando as
melhorias obtidas e promovendo consenso entre cada grupo. Foram criadas
algumas assessorias, como por exemplo, Gesto de Talentos e Tecnologia da
Informao, cada qual administrada por um gerente. Alguns servios
compartilhados, como por exemplo, Contabilidade, Custos e Administrao de
Pessoal se reportavam a um gerente.
A consultoria implantou um modelo de competncias para adequar os
recursos humanos da EMPRESA aos recursos tcnicos e exigncias da nova
estrutura organizacional, orientando os esforos institucionais e individuais de
desenvolvimento profissional, identificando lacunas de competncias
individuais e grupais e reforando o papel da gerncia na gesto de pessoas. A
remunerao dos colaboradores feita com base em competncias e
resultados. A consultoria define competncia como caractersticas possveis de
serem verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e
comportamentos que viabilizam um desempenho superior. Foram definidos 5
tipos de competncias: de gesto (resultados do processo), tcnicas
(vinculadas a um campo de conhecimento), de efetividade pessoal,




interpessoais (relacionamento humano) e de ao (comprometimento com a
orientao da empresa).
O modelo de avaliao da adequao do colaborador baseado na
comparao entre as competncias necessrias para a posio de trabalho e
as existentes nas pessoas. As ferramentas para comparao entre
competncias e verificao de lacunas usadas foram: auto-avaliaes e
avaliaes por questionrio, entrevistas individuais e dinmicas de grupo, o que
foi til para o desenvolvimento de planos de treinamento.
Foram observados comportamentos e atitudes positivas como tambm
lacunas nos 5 tipos de competncia, o que exigiu muito treinamento de
pessoal. Percebe-se que a forte cultura trazida pela organizao desde os
tempos da estrutura funcional permaneceu com muitas pessoas.
Como um dos fatores-chave para atingir o objetivo de reduo de
custos, a consultoria desenvolveu, paralelamente gesto por processos, um
plano de desmobilizao de aproximadamente metade das terras prprias.
Muitos funcionrios da EMPRESA aceitaram propostas de negociao,
recebendo hectares de terra produtiva em troca de passivos trabalhistas,
realizando contratos de fornecimento exclusivo. Estes antigos funcionrios,
dotados de conhecimento da agroindstria sucroalcooleira, se tornaram
fornecedores competentes para a EMPRESA. As principais vantagens desse
modelo foram: (1) grande desmobilizao da terra sem sofrer variao brusca
no fornecimento de matria-prima; (2) a moeda de pagamento dos passivos
trabalhistas: terras. Com a migrao desse capital (fluxo de caixa) foi
construda outra planta para a produo de levedura, produto que no
commodity, exige inovao e que tem maior valor agregado.
O retorno financeiro total verificado em funo da mudana de estrutura
funcional, da desmobilizao de terras e da construo da nova planta para
fabricao de levedura foi superior a 10%.








5 CONCLUSES

Pela anlise dos resultados do caso nico deste trabalho, conclui-se que
a mudana de estrutura funcional realizada pela EMPRESA foi benfica,
trazendo retornos financeiros, otimizao do sistema como um todo,
cooperao entre equipes, inter-relacionamento entre processos e outras
caractersticas esperadas pela gesto orientada a processos. Houve gerao
de valor para a empresa, alm da melhoria nos mtodos e processos, o que
indica que os processos-chave foram corretamente focados, de acordo com
Carvalho e Paladini (2006).
Os resultados mostram que a manuteno da cultura passada pode ser
o motivo de menor adaptao de alguns funcionrios e de maior treinamento
no s em pequenas empresas, como comenta Gollan (2006), mas em
grandes empresas tambm. Um motivo para que a cultura passada
permanecesse na mente de vrios colaboradores pode ser a designao dos
antigos diretores funcionais como atuais diretores de processo.
Como proposta para trabalhos futuros, prope-se o estudo de caso de
outras empresas do mesmo setor e de outros setores tambm, a fim de
consolidar as concluses aqui encontradas.


6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Janeiro: Campus, 2006.
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Sistema Copi. In: SEMINRIO DA TECNOLOGIA AGRONMICA 1., Piracicaba, p.
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