Tema - Conhecendo Algumas Ferramentas Utilizadas Nas Fases Do DMAIC PDF

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Informaes
Professor(a): Rosinda Angela da Silva
Curso: MBA em Administrao e Qualidade
Disciplina: Seis Sigma
Tema: Conhecendo algumas ferramentas utilizadas
nas fases do DMAIC

Imagem Vdeo Animao Locuo
Tema: Conhecendo algumas ferramentas
utilizadas nas fases do DMAIC

Objeto de Aprendizagem: Conhecer
algumas ferramentas utilizadas nas fases
do DMAIC

rea temtica: Qualidade

Professor: Rosinda Angela da Silva.

Curso: MBA em Administrao e
Qualidade.

Disciplina: 6 Sigma para a excelncia
operacional

Palavras-chave: Ferramentas, DMAIC,
1 - Define
O que o aluno dever aprender a partir
deste objeto: Algumas ferramentas
utilizadas na fase Define do DMAIC.

MBA em Administrao e Qualidade

6 Sigma para a Excelncia
Operacional

Profa. Rosinda Angela da Silva

Tema: Conhecendo algumas
ferramentas utilizadas nas fases do
DMAIC
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nas fases do DMAIC

Para esclarecer
Como as ferramentas que podem ser
utilizadas pelo Six Sigma so
inmeras, sero citadas aqui apenas
algumas delas por fase do DMAIC.
Fase 1 Define (Definir)
J foi apontado anteriormente que na
fase de definir onde so tomadas as
primeiras decises em relao ao que
fazer e de que forma fazer.
Carvalho e Paladini (2005, p. 135) diz
que nessa etapa, so definidos os
requisitos do cliente (VOC voz do
cliente) e a equipe deve traduzir essas
necessidades em Caractersticas
Crticas para a Qualidade (CTQ).
E ainda, essa etapa fundamental para
a metodologia, pois parte da viso do
cliente, levando-a para dentro da
organizao.
Vdeo 1 do
professor
Ol! Antes de iniciar os seus estudos,
assista ao vdeo a seguir para
conhecer quais contedos sero
abordados nesta aula.
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nas fases do DMAIC

Para a fase Definir, sero apontadas aqui
4 ferramentas:
a) Project charter: pode-se entender
como a abertura do projeto, onde
sero definidos, escritos em um
formulrio padro, todas as
caractersticas do Projeto. como se
fosse a identidade do projeto.
As definies ali explicitadas tambm
concedem autorizao para cada
colaborador dentro do processo, para que
o mesmo possa desenvolver as
atividades que lhe compete.
A organizao pode desenvolver esse
formulrio segundo suas necessidades,
mas algumas informaes so
imprescindveis a todo e qualquer tipo de
negcio.
Por exemplo, o responsvel pelo projeto,
o impacto para o negcio, as metas do
projeto preferencialmente com datas de
alcance e a delimitao do projeto.
b) Voz do Cliente e Voz do Processo
(VOC e VOB)
Aqui h duas situaes em que a
empresa pode se encontrar a qualquer
momento.
Ouvir a voz do cliente importante, mas
ouvir a voz do processo tambm.
Por que?
Com um exemplo prtico fica mais fcil
de compreender.
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nas fases do DMAIC

Exemplo de utilizao de Voz do
Cliente (VOC) e Voz do Processo
(VOB)
Um gerente de supermercado de mdio
porte observou alguns dias de filas nos
caixas. Constatou, tambm, que essa
situao deixava os clientes
descontentes.
Com essa informao, realizou uma
pesquisa com o cliente para saber qual o
tempo de espera na fila do caixa,
considerado adequado para o cliente.
Cerca de 90% dos clientes afirmaram
que 5 minutos o mximo a ser
tolerado.
De posse dessa informao, o gerente
pensou em tomar uma atitude para
chegar nesse tempo, j que isso deixaria
o cliente mais satisfeito.
Mas, para tomar tal deciso, ele
precisava ouvir a voz do processo. E foi
o que fez.
O gerente mediu o processo de
atendimento de frente de caixa e
descobriu que o tempo mdio ficava
entre 4,5 min e 8,5min.
Ao conversar com os operadores de
caixa, constatou que nos dias de semana
possvel atingir a meta proposta pelo
cliente, mas nos finais de semana no,
pois como o movimento tende a ser
maior aos sbados e domingos, o
gargalo se forma na fila do caixa.
Ao analisar essa situao, o gerente
concluiu que no conseguiria atender seu
cliente dentro da expectativa de tempo
considerada adequada. Ou seja, o
gerente tem um problema, passvel de
utilizao da metodologia Six Sigma.
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nas fases do DMAIC

c) Suppliers, Input, Process,
Outputs, Customers (SIPOC)
O SIPOC um mapa detalhado que visa
identificar as causas das falhas do
processo desde o incio, ou seja,
considera a cadeia de fornecimento
como um fator crtico de sucesso para o
projeto, e isso muito bom, pois
auxiliar a equipe Six Sigma mapear
todos os processos envolvidos, sejam
internos ou externos organizao.
Entendendo a funo de cada fator do
SIPOC:
Supplier fornecedor de qualquer
recurso, seja insumo, informao,
pessoas, estrutura usada nos
processos.
Input toda e qualquer entrada,
normalmente representada pelas
matrias-primas usadas para
desenvolver, implementar e
disponibilizar os servios.
Process os processos na forma de
uma sequncia de atividades e tarefas
para transformar as matrias-primas nos
produtos ou servios disponibilizados.
Output toda e qualquer sada, ou seja
o produto pronto ou o servio
disponibilizado aos clientes.
Customer os clientes que adquirem
os produtos industrializados ou
contratam os servios ofertados pela
organizao.
Fluxo do S.I.P.O.C.

Fonte: Mundo da qualidade
http://1.bp.blogspot.com/_va3wzcbK1Y4/TPZG4b_ZocI/AAAAAAAAAW8/kt7CcxZqD8k/s1600/SIPOC.JPG

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A equipe Six Sigma far o
levantamento completo de todas
essas fases detalhadamente para
possibilitar o controle de possveis
falhas.
d) Project Communication Plan
Plano de Comunicao do Projeto
Essa tcnica objetiva apresentar
relatrios sobre a situao do projeto
(para os principais stakeholders e para
os patrocinadores).
Esse relatrio auxilia na visualizao do
andamento do projeto.
O escopo do Plano de Comunicao do
Projeto fica esteticamente parecido com
a ferramenta 5W2H, o que facilita a
compreenso e utilizao por parte dos
colaboradores.
Who What Whom Where When Why Mainly Why Secundary
Communication Audience Methods Frequency Reason Response
Gerente e Apresentao do Patrocinador Mtodo ativo: Reunio 27/5/2005 Apresentao formal Reviso do escopo e
equipe do termo de abertura e principais formal 12:00 s 14:00 do projeto, mecanismos organizao da
projeto do projeto stakeholders Mtodo passivo: e funcionalidade execuo do projeto
Distribuir o documento
por e-mail
Gerente do Incio do projeto Todos os Mtodo ativo: Reunio 1/6/2006 Controlar as expectativas Entendimento dos
projeto envolvidos formal obrigatria 13:00 s 13:30 em relao execuo objetivos do projeto e
do projeto das suas necessidades
de suporte
Gerente e Relatrios do Patrocinador Mtodo passivo: Semanal todas (1) Apresentar os Garantir que os
equipe do projeto e principais Distribuir via e-mail a as objetivos e metas objetivos do projeto
projeto stakeholders situao consolidada segundas-feiras alcanadas. (2) Manter o sejam endereados de
do projeto s 13:00 canal de comunicao forma dinmica
aberto com o cliente e
stakeholders. (3) Controlar
a dissonncia cognitiva
e expectativas da
execuo do projeto. (4)
Comunicar os avanos e
dificuldades da execuo
do projeto
Gerente do Acompanhamento Time do Mtodo ativo: Semanal Comunicar as atividades Garantir que os
projeto coletivo projeto Gerenciamento formal Sextas-feiras realizadas, eventuais objetivos do projeto
da execuo do projeto 17:00 s 18:00 mudanas ou ajustes e sejam endereados de
Mtodo passivo: prever as principais forma dinmica
Relatrio mensal da atividades futuras de
performance da curto prazo
execuo do projeto
Fonte: Livro: Uma evoluo silenciosa no gerenciamento das empresas com o Six Sigma. De Clovis Bergamo Filho e Ricardo Mansur
PLANO DE COMUNICAES DO PROJETO
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O Plano mostra tambm o valor
agregado do projeto por meio dos
resultados e objetiva disciplinar e
reforar o tema de abertura do projeto
e mant-lo na cabea dos
patrocinadores e dos stakeholders.
Sua utilizao foca a entrega de
informaes relevantes do projeto para
o patrocinador, stakeholders e a equipe
de uma forma organizada.
Cada tpico tem um responsvel com
objetivos claros e especificaes sobre
quem deve receber as informaes
sobre a execuo do projeto.
A proposta de apresentar essas quatro
ferramentas na fase do Definir foi
exemplificar como podem ser utilizadas
efetivamente em casos prticos.
Uma ferramenta difcil de
operacionalizar ou que nem todos
conseguem compreender efetivamente
sua importncia dentro do processo no
vale a pena ser selecionada para o
projeto.
Recurso de aprendizagem
Leia o artigo Casos prtico de
Mapeamento de Processos.
http://www.administradores.com.br/infor
me-se/artigos/caso-pratico-de-
mapeamento-de-processos/53825/
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nas fases do DMAIC

Fase 2 Measure (Medir)
Essa fase tambm j foi conceituada
anteriormente como a fase onde a
equipe desenha os processos e os
subprocessos que se relacionam com
as Caractersticas Crticas da Qualidade
(CTQ), definindo as entradas e sadas.
Para os componentes da equipe que
trabalharo com os dados numricos e
estatsticos, momento tambm de
definir as relaes Y=f(x) sejam
estabelecidas.
Lembrando que os sistemas de medio
utilizados devem ser adequados para
atender as necessidades dos
processos.
E ainda, garantir que a equipe que
coletar os dados, faa isso por meio de
um sistema que produza amostras
representativas e aleatrias.
Nessa fase tambm so determinados
dos ndices de capacidade do
processo.
Algumas ferramentas utilizadas nessa
fase:
a) Grficos de controle: so
ferramentas para o
monitoramento da variabilidade e
para avaliao da estabilidade de
um processo.
Permite a distino entre os dois tipos
de causas de variao (comuns ou
especiais) e informa se o processo
est ou no sob controle estatstico.
Os grficos de controles so
ferramentas utilizadas para verificar se
um processo est dentro dos limites
estatsticos de controle estabelecidos
para ele, permitindo, assim, fazer os
ajustes necessrios.
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nas fases do DMAIC

Os grficos de controle so divididos
em duas categorias. Voc pode v-los
no vdeo a seguir.
Exemplo comum disso, so os recall
que ocorrem em alguns produtos.
Vdeo 2 do
professor
Essa situao sim, requer cuidado e
anlise mais detalhada da situao,
pois pode gerar deslocamento
significativo na curva da qualidade.
b) Mapeamento de processos
um processo qualquer
atividade que tenha a seguinte
caracterstica:

Input Processo Output
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nas fases do DMAIC

Ou seja, entradas que podem ser
matrias-primas, informaes,
pessoas estrutura.
Processo, que o operacionalizar de
alguma atividade, por exemplo, em
produo: cortar, lixar, pintar.
Em servio, o ato de prestar o servio
ao cliente, ou seja, o atendimento.
Output que so as sadas. No caso
de manufatura, o produto produzido e
no caso de servio, o servio
entregue ao cliente.
importante visualizar essas
caractersticas e compreender que
isso uma cadeia contnua e se, em
algum momento ocorrer uma falha, a
empresa tenha capacidade de
identificar quais foram as causas e
atuar sobre elas.
Sendo assim, o mapeamento dos
processos se tornou imprescindvel para
as organizaes que desejam melhorar
seus ndices de qualidade e se tornar ou
continuar, competitiva no mercado. Por
isso, para a Metodologia Six Sigma, essa
ferramenta bastante til.
fato que para desenvolver um
mapeamento de processo adequado, as
pessoas certas devem ser envolvidas e
ainda, as ferramentas certas devem ser
utilizadas.
Uma das ferramentas utilizadas com
sucesso no mapeamento de processos
o fluxograma, pois este padroniza a
atividade e, ainda, facilita o entendimento
do processo por todos os envolvidos.
Outra ferramenta o mapa do processo
que permite visualizar o desenvolvimento
do processo dentro do fluxograma.
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nas fases do DMAIC

Confuso?
No. Isso simples, o fluxo mostra o
passo a passo dentro do processo e o
mapa descreve se uma operao, um
transporte, um estoque, uma espera,
uma inspeo, por meio dos smbolos j
normatizados, bastante comuns nos
fluxogramas verticais.
c) Histograma o histograma uma
forma de descrio grfica com
barras verticais, as quais
representam dados quantitativos
agrupados em classes de
frequncia.
Os dados de uma amostra servem como
base para uma deciso sobre a
populao. Quanto maior o tamanho da
amostra mais informao temos sobre a
populao.
Fonte: http://www.doceshop.com.br/blog/modelos-e-tipos-de-fluxograma-para-quase-todos-
os-processos/
www.doceshop.com.br/.../
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nas fases do DMAIC

Porm, um aumento de tamanho da
amostra tambm significa um aumento
da quantidade de dados e torna-se difcil
compreender a populao a partir
desses dados, mesmo quando eles so
dispostos em tabelas.
Em tal caso, necessrio um mtodo
que possibilite conhecer a populao, e
um histograma atende essas
necessidades.
Organizando-se muitos dados em um
histograma, pode-se conhecer a
populao de uma maneira objetiva.
d) Kaizen o Kaizen trata-se da
busca permanente pelo estado da
perfeio (filosofia do zen-
budismo), que foi transferida da
religio para dentro das fbricas.
Assim, a prtica da melhoria
contnua passa a ser um dos
sustentculos da prtica da
Qualidade Total na empresa.
O recado da estratgia do Kaizen
que nenhum dia deve passar sem que
algum tipo de melhoramento tenha
sido feito em algum lugar da empresa.
No possvel trabalhar o Kaizen de
forma isolada, isso significa que todos
devem ser envolvidos, j que a
melhoria contnua dentro de uma
empresa no feito apenas pelos
gerentes, diretores, colaboradores,
novas mquinas, ou megaestrutura.
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nas fases do DMAIC

um conjunto de esforos e disciplina
que auxiliar a empresa que busca
excelncia operacional para garantir sua
efetividade no mercado em que atua.
O Kaizen normalmente dividido sob trs
importantes atores dentro de uma
organizao: a administrao, o grupo e a
pessoa e, ainda, o Kaizen prega que
esses trs atores devem ser
desenvolvidos e que os mesmos so
responsveis pelo nascimento da cultura
da qualidade.
Vdeo 3 do
professor
E como fazer do Kaizen uma
ferramenta til para a Metodologia
Six Sigma?
Acompanhe no vdeo a seguir.
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Informaes
nas fases do DMAIC

Veja o filme Mapeamento de
Processos.
http://www.youtube.com/watch?v=5KkGI
QXcSXw&feature=related
Mas, para a empresa trabalhar
melhoria contnua em suas
dependncias, necessrio saber o
que precisa ser melhorado?
Acompanhe o vdeo a seguir.
Vdeo 4 do
professor
Fase 3 Analyse Analisar
Essa fase muito importante para
equipe Six Sigma, pois ser necessrio
analisar os dados coletados.
Para essa fase, as ferramentas
estatsticas so de extrema
importncia, porm devem ser
utilizadas de forma competente e
prtica, caso contrrio no ter utilidade
alguma.
Para que se consiga nmeros factveis
que possibilitem uma anlise mais
assertiva, imprescindvel a utilizao
de softwares estatsticos, pois ao inserir
os dados coletados corretamente, o
software far os clculos e ainda,
desenhar os grficos necessrios
(como os grficos de controle, grfico
de Pareto, histogramas, diagramas de
correlao, entre outros.
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Informaes
nas fases do DMAIC

Essa fase determina o rumo a ser
tomado com base nas informaes e
coleta de dados realizados no Measure.
(Bergamo Filho,2007).
Algumas ferramentas comumente
utilizadas nessa fase sero
apresentadas a seguir:
a) Brainstorming: considerada uma
metodologia de trabalho que tem
como objetivo fazer com que os
envolvidos verbalizem ou escrevam
suas ideias e inicie uma discusso
a partir disso.
O mtodo bastante dinmico e
todos os participantes devem se
envolver nesse processo, pois uma
ideia que parece descabida no
momento pode ser utilizada para
anlise de um outro problema.
O intuito levantar toda e qualquer
hiptese que possa auxiliar no
desenvolvimento do trabalho
proposto.
Quando uma equipe se rene para
gerar um brainstorming sobre uma
situao, alguns cuidados devem ser
tomados como no permitir a
utilizao de celulares ou que reunio
seja interrompida, para que possam
se concentrar em encontrar uma ou
mais solues para o possvel
problema.
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Informaes
nas fases do DMAIC

Algumas dicas para que um
brainstorming bem conduzido possa
trazer benefcios:
No repulse nenhuma ideia, faa
melhor, analise-a e sugira melhoras
No permita que a equipe desvie o
foco
Incentive o maior nmero de ideias
em determinado espao de tempo
Encoraje as ideias esdrxulas, talvez
no seja possvel utilizar como se
apresentou, mas com pequenas
modificaes ela se torne vivel
b) Diagrama de Pareto - um
grfico de barras que ordena as
frequncias das ocorrncias, da
maior para a menor, permitindo a
priorizao de problemas. Mostra,
ainda, a curva de percentagens
acumuladas
Sua maior utilidade a de permitir uma
fcil visualizao e identificao das
causas ou problemas mais importantes,
possibilitando a concentrao de esforos
sobre os mesmos.
Sua principal caracterstica a
simplicidade e a rpida interpretao dos
dados prioritrios em um problema.
A simples classificao dos defeitos por
categoria estimula o classificador a
questionar o porque ocorreu cada defeito
e o que pode ser feito para evit-los.
A informao assim disposta tambm
permite o estabelecimento de metas
numricas viveis de serem alcanadas.
O princpio de Pareto estabelece que os
problemas relacionados qualidade e
produtos e processos, os quais resultam
em perdas, podem ser classificados em
duas categorias:
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nas fases do DMAIC

Pouco vitais representam
poucos problemas que resultam
em grandes perdas
Muito vitais representam muitos
problemas que resultam em
poucas perdas
No ambiente empresarial, esse tipo
de anlise feita sob a seguinte
tica: 80% (ou um percentual alto)
dos problemas so causados por
20% (ou um percentual baixo) das
causas.
Nessa linha, conclui-se que poucas
causas so responsveis pela
maioria dos problemas, levando um
bom gestor a atacar essas causas
prioritariamente, pois assim,
resolvem-se grande parte de
problemas.
O Princpio de Pareto tambm
conhecido como a regra dos 80/20.
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Informaes
nas fases do DMAIC

c) Diagrama de Ishikawa Tambm
conhecido como diagrama de
Causa-Efeito, Espinha de Peixe ou
6 M.
Nas reas de servios e processos
transacionais utilizam-se como
categorias bsicas: procedimentos,
pessoas, ponto, polticas, medio e
meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem
detalhado tomar a forma de uma
espinha de peixe e da o nome
alternativo de diagrama espinha de
peixe.
A partir de uma definida lista de
possveis causas, as mais provveis
so identificadas e selecionadas para
uma melhor anlise.
Para as causas serem examinadas de
forma mais efetiva, o analista deve
observar se houve mudanas no
comportamento padro da atividade
para tentar detectar algum desvio.
Tem como funo direcionar o processo
de resoluo de problemas separando as
causas do efeito indesejado, que o
problema.
Identifica em que e como os fatores:
material, mo de obra, mquinas,
mtodos de trabalho, meio ambiente e
instrumentos de medida, influenciam a
ocorrncia de um problema ou
desempenho de um processo.
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Informaes
nas fases do DMAIC

O principio do Diagrama de Ishikawa
buscar eliminar as Causas do
problema (que so representadas
dentro dos M) e no o efeito.
Por exemplo: chegar atrasado ao
trabalho foi o efeito. Perder o nibus
foi a causa, a qual deve ser eliminada.
Para a Metodologia Six Sigma
conhecer as causas de um problema
vital, pois a partir da que se tomar
as decises para o Plano de Ao.
Por isso as causas devem ser
analisadas profundamente, levantando
todas as hipteses possveis.
O Diagrama de Ishikawa pode ser
utilizada para resolver um problema,
como o citado acima. Mas pode ser
utilizado tambm para um projeto
novo.
Exemplo
Projeto: Excurso para terceira idade
para Foz do Iguau PR.
O que ser necessrio para isso?
Se aplicar o princpio de Ishikawa ser
levantado todas as necessidades para
operacionalizar essa atividade.
Matria-prima: gua, lanches, kit
primeiros socorros
Mo de obra: motorista para nibus,
enfermeira, guia turstico
Mquinas: O nibus (ou transporte
em geral), mquina fotogrfica,
aparelho de medir presso
Meio: verificar o clima da regio na
data proposta da excurso
Mtodo: criar procedimento de
horrios, entradas e sadas de hotel
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Informaes
nas fases do DMAIC

Medida: verificar manuteno do
veculo, estepes, verificar se o
equipamento de medir presso est
aferido
Pela simplicidade de utilizao que o
Diagrama de Ishikawa tambm pode ser
utilizado na prestao de servios.
d) Anlise na Cadeia de Suprimentos
Quando a empresa trabalha com a
Metodologia Six Sigma ela se prepara
para atender as exigncias do cliente,
que se torna o foco principal, porm com
define as mtricas financeiras, de
processos internos e externos atuais e
as que pretende atingir.
Enquanto o processo for interno, a
organizao pode atuar pontualmente
sob toda e qualquer irregularidade que
ocorra, para manter o Six Sigma
funcionando adequadamente.
Mas, quando o processo for externo,
como na Cadeia de Suprimentos e de
Distribuio, as dificuldades so outras.
O que far com que seu fornecedor, seja
de matrias-primas, seja de entrega do
seu produto, se comprometa com seu
negcio?
Pense que todo o esforo que a empresa
fizer internamente para manter a
produo eficiente e eficaz, por meio da
otimizao de processos, reduo de
custos, reduo de Setup, entre outros,
poder ser anulado se:
Os fornecedores de matrias-primas
entregam com atraso, em quantidades
diferentes do necessrio ou possuem
lead time muito longo (representando
aumento no seu estoque)
Os fornecedores de transportes que
possuem alta taxa de atraso nas
coletas e entregas, avariam
embalagens, extraviam mercadorias
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Informaes
nas fases do DMAIC

Fazer com que os distribuidores
participem ativamente desse processo
tarefa essencial e essa interface deve
ser muito bem trabalhada para garantir
o fluxo ideal do produto ou do servio
at o cliente final, que quem tem a
percepo mais profunda de qualidade.
Algumas empresas capacitam os
principais fornecedores nas
metodologias utilizadas como o prprio
Six Sigma e estimulam para que os
mesmos desenvolvam projetos, visando
a melhoria de produtos e servios.
Algumas empresas tambm acabam
restringindo essa abordagem por receio
de que o cliente conhea determinados
segredos de seu negcio, entretanto, a
abertura das cortinas poder ser
dosada de acordo com o desejo do
fornecedor.
Vdeo 5 do
professor
Assista ao vdeo a seguir e saiba como
gerenciar com sucesso tudo isso.
Encontrar uma soluo para um
problema pode levar muito tempo para
ocorrer. O ideal que quando duas ou
mais empresas similares e participantes
de um mesmo sistema investem tempo
fazendo estudos e encontram uma
importante soluo, compartilhem com
as demais.
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Informaes
nas fases do DMAIC

A soluo de um problema que gerou
ganho para uma empresa deve ser
replicada para outra similar, sempre
que possvel.
Leia o artigo a seguir.
Brainstorming Gerao de Ideias a
Mil
http://acelerandoainovacao.blogspot.co
m/2009/06/brainstorming-geracao-de-
ideias-mil.html

Fase 4 Improve (Melhorar)
Nessa fase do DMAIC, a equipe deve
fazer as melhorias no processo existente
e, consequentemente, repassar aos
usurios do processo, isso torna essa
fase um pouco crtica para a equipe Six
Sigma.
Algumas das ferramentas que podem ser
utilizadas nessa fase so:
a) Balanceamento de Linhas de
Produo o balanceamento
significa nivelar em relao a tempos,
uma linha de produo ou de
montagem, distribuindo melhor a
carga de trabalho em relao a
pessoas e as mquinas.
O objetivo de um balanceamento de
linhas anular os possveis gargalos que
possam existir na produo, o que pode
ser na rea de atendimento a clientes
tambm, de forma que elimine as esperas
e mantenha um ritmo adequado.
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Informaes
nas fases do DMAIC


E ainda, o balanceamento de linhas visa
tambm:
Melhorar a produtividade e a eficincia
Aumentar a produo com a mesma
quantidade de pessoas ou at menor
nmero
Melhoria no arranjo fsico utilizado
Aproveitamento mximo de
homem/hora e hora/mquina
Manuteno de um ritmo cadenciado
de trabalho, entre outros
Para fazer balanceamento de linhas so
necessrias algumas informaes:
Roteiro de fabricao ou montagem
da pea e do produto, para analisar
todas as fases do processo e verificar
o que pode ser melhorado
Tempos padres das operaes
para analisar a possibilidade de
melhoria nos tempos
Programa de produo diria, para
conhecer a necessidade de produo
que a empresa determinou
Tempo de trabalho dirio, para
avaliar se o tempo disponvel para
produo suficiente para atender a
necessidade de produo
As apuraes sero feitas no sentido de
saber o que pode influenciar nos fatores
citados anteriormente.
b) Poka Yoke significa a prova de
erros. um mtodo que busca
eliminar os defeitos causados por
falhas ou erros humanos.
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Informaes
nas fases do DMAIC

Os dispositivos Poka Yoke visam a
otimizao ou automao das tarefas
que necessitariam a ateno ou
memorizao por parte do operador,
minimizando os erros e at refugos ou
retrabalhos.
uma ferramenta que nasceu da
cultura da produo enxuta, ou seja,
criando dispositivos ou mecanismos que
diminuam a possibilidade de erros, a
empresa ter retornos tanto em
qualidade como em ganhos financeiros.
c) FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis) Anlise de modo e
efeitos de falha
Uma ferramenta que busca, em
princpio, evitar, por meio da anlise das
falhas potenciais e propostas de aes
de melhoria, que ocorram falhas no
projeto do produto ou do processo.
Este o objetivo bsico desta tcnica,
ou seja, detectar falhas antes que se
produza uma pea e/ou produto.

MODELO DE CRITRIOS UTILIZADOS PELO FMEA

CRITRIOS DO FMEA
ndices Ocorrncia Severidade Deteco

1 Probabilidade
muito remota de
acontecer
razovel esperar que
o cliente no perceba
a falha
Probabilidade muito
alta que a falha seja
detectada
2 Nmero de
ocorrncias baixo
O cliente perceber a
falha, mas no ficar
insatisfeito por causa
dela.
Probabilidade alta de
que a falha seja
detectada
3 Nmero de
ocorrncias
moderado
O cliente perceber a
falha e ficar
insatisfeito
Probabilidade mdia
de que a falha seja
detectada
4 Nmero de
ocorrncias alto
O cliente ficar
insatisfeito, mas no
tem sua segurana
afetada.
Probabilidade baixa
de que a falha seja
detectada
5 Falhas em
propores
alarmantes
O cliente ficar muito
insatisfeito e afeta a
sua segurana
Probabilidade muito
baixa de que a falha
seja detectada
Fonte: Adaptado de Stamatis, 1995
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Informaes
nas fases do DMAIC

So dois tipos de FMEA. Veja-os no
vdeo a seguir.
Vdeo 6 do
professor
Pode-se dizer que, com sua utilizao,
se est diminuindo as chances do
produto ou processo falhar, ou seja,
estamos buscando aumentar sua
confiabilidade.
Apesar de ter sido desenvolvida com um
enfoque no projeto de novos produtos e
processos, a metodologia FMEA, pela
sua grande utilidade, passou a ser
aplicada de diversas maneiras.
Assim, ela atualmente utilizada para
diminuir as falhas de produtos e
processos existentes e para diminuir a
probabilidade de falha em processos
administrativos.
Tem sido empregada tambm em
aplicaes especficas tais como
anlises de fontes de risco em
engenharia de segurana e na indstria
de alimentos.
Fase 5 Control Controlar
(manuteno das melhorias) (nvel 1)
Como em todo o processo de melhoria,
a manuteno ainda um fator crtico
para o sucesso do projeto.
Ento, para garantir a manuteno do
que j foi alcanado e ainda criar novas
a metas, o ideal utilizar algumas
ferramentas que auxiliem nessa tarefa.
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Informaes
nas fases do DMAIC

a) Procedimento Operacional
Padro (POP) essa ferramenta
vai viabilizar a repetitividade e a
repetibilidade do processo.
Isso de suma importncia para o Six
Sigma, pois permitir
acompanhamento da evoluo da
melhoria proposta para o processo.
Para isso, deve ser devidamente
documentado.
O POP de uma atividade padro
parece tarefa fcil, mas no . Colocar
no papel a forma em que uma atividade
desenvolvida na prtica requer
alguns cuidados. Ou seja, no se deve
detalhar demais, nem de menos.
Um documento a ser seguido deve ser
escrito de forma simples e
compreensvel por parte dos
operadores.
No existem receitas prontas, por isso,
de nada adiantar copiar um modelo
pronto de algum livro ou curso. O ideal
que algum se dedique para fazer esse
levantamento que atenda as
necessidades da operao.
Devem ser enfatizados onde ocorrem os
pontos crticos para qualidade.
E ainda, esse documento deve ser
revisto periodicamente, pois as
transformaes nos processos fabris ou
de atendimento a clientes esto cada
vez mais dinmicos.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP

Fonte: arquivos.unama.br/.../GQ/aula07/verprint.htm
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b) Plano de comunicao a
definio de como ser a
comunicao dentro de um projeto
Six Sigma muito importante.
Avaliar e decidir qual ser o canal de
informao que ser utilizado deve ser
estratgico para fomentar a aceitao
do projeto por parte dos
colaboradores.
No haver apoio se os colaboradores
no conhecerem o projeto, e isso se
dar por meio da comunicao
eficiente entre toda organizao.
A comunicao aberta, constante e
honesta sobre os resultados dos
projetos Seis Sigma, assim como os
contratempos ou desafios
enfrentados ajudar a manter os
esforos caminhando na trilha correta.
Ao tornar os sucessos conhecidos,
criar certa confiana e entusiasmo,
contudo, ao divulgar somente os casos
de sucessos poder afetar a
credibilidade, portanto essencial
comunicar tambm os projetos que no
obtiveram bons resultados e identificar
suas possveis causas (FEITOR, 2005,
UFRN).
O ideal elaborar um banco de dados
com o registro documentado de todos
os programas, permitindo analisar os
pontos fortes e fracos de cada um para
que novas implementaes no
cometam os mesmos erros.
A comunicao poder ser feita por e-
mail, quadro de avisos, editais,
reunies intersetoriais e intrasetoriais,
entre outros.
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nas fases do DMAIC

Por que criar um Plano de Controle?
Acompanhe o vdeo a seguir.
MODELO DE PLANO DE CONTROLE

Fonte: http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com/2010/08/control-2-
plano-de-controle.html

Vdeo 7 do
professor
c) Plano de controle so
documentos que servem de
referncia e ferramenta para manter
o processo que foi otimizado com a
metodologia Six Sigma sob
controle. O objetivo principal agora
manter o ganho.
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nas fases do DMAIC

Segundo Fernando Ferrari, em seu
artigo Qualidade e produtividade, um
bom planos de controle possui (pelo
menos):
1) Variveis a controlar
2) CTQ a monitorar
3) Como medir o que ser controlado
4) Com o que medir a varivel a ser
controlada
5) Qual o tamanho da amostra a ser
utilizada
6) Qual a frequncia de amostragem
7) O que usar como mtodo de
controle (geralmente CEP)
8) Plano de reao o que fazer caso
algo esteja fora do esperado
E, ainda, cita algumas dicas que podem
auxiliar no momento de implementar um
Plano de Controle para o projeto:
1) Colete assinaturas dos
responsveis e distribua uma cpia
para cada um dos envolvidos no
processo
2) Oficialize seu plano de controle
como procedimento do processo
3) Notifique os responsveis a data de
incio da aplicao

d) PDCA (Plan, Do, Check, Act)
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O ciclo PDCA um mtodo que visa
controlar e conseguir resultados
eficazes e confiveis nas atividades de
uma organizao. um eficiente modo
de apresentar uma melhoria no
processo.
Padroniza as informaes do controle
da qualidade, evita erros lgicos nas
anlises, e torna as informaes mais
fceis de se entender.
Pode, tambm, ser usado para facilitar
a transio para o estilo de
administrao direcionada melhoria
contnua.
Esse ciclo composto de quatro fases
bsicas: Planejar, Executar, Verificar e
Atuar corretivamente.
Segundo Campos (1992:29),
implementada em etapas:
Traar um plano (PLAN)
Esse passo estabelecido com bases
nas diretrizes da empresa. Quando
esse plano traado, tm-se trs
pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre
os itens de controles
b) Estabelecer o caminho para
atingi-los
c) Decidir quais os mtodos a
serem usados para consegui-los
Aps definidas essas metas e os
objetivos, deve-se estabelecer uma
metodologia adequada para atingir os
resultados
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Executar o Plano (DO)
Este passo tambm pode ser abordado
em trs pontos importantes:
a) Treinar no trabalho o mtodo a ser
empregado
b) Executar o mtodo
c) Coletar os dados para verificao do
processo
Neste passo devem ser executadas as
tarefas exatamente como esto
previstas nos planos.
Verificar os resultados (CHECK)
Neste passo, o processo avaliado em
relao aos resultados obtidos:
a) Verificar se o trabalho est sendo
realizado de acordo com o padro
b) Verificar se os valores medidos
variaram, e comparar os resultados
com o padro
c) Verificar se os itens de controle
correspondem com os valores dos
objetivos
Fazer as aes corretivamente (ACT)
Tomar aes baseadas nos resultados
apresentados no passo 3.
a) Se o trabalho desviar do padro,
tomar aes para corrigir estes
b) Se um resultado estiver fora do
padro, investigar as causas e
tomar aes para prevenir e
corrigi-lo
c) Melhorar o sistema de trabalho e
o mtodo
O Ciclo PDCA e o Ciclo DMAIC so
constantemente comparados devido
suas similaridades em relao as
fases que os compe.
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nas fases do DMAIC

Ambos so considerados ciclos de
melhoria e ambos so considerados
experimentais, ou seja, faz todo o
processo, roda o ciclo uma primeira
vez, as alteraes necessrias so
executadas e o ciclo rodado
novamente em uma crculo virtuoso de
melhoria contnua.
A integrao entre o PDCA e o DMAIC
j explorado nas bibliografias e
algumas empresas j os utilizam
paralelamente.
Se o processo for um projeto Six Sigma,
utiliza-se o DMAIC, caso contrrio,
utiliza-se o PDCA.
Exerccios
1. Marque (X) na nica resposta que
completa, corretamente, a frase a
seguir.
O objetivo da equipe Six Sigma ao
utilizar o SIPOC mapear todos os
processos internos e externos
organizao, mas que possam
influenciar na qualidade do produto.
Sendo assim, possvel afirmar que:
a) ( ) O SIPOC permite a equipe Six
Sigma fazer uma anlise sinttica
dos atores que se relacionam com o
processo da produo do produto
b) ( ) O SIPOC possibilita equipe
visualizar a cadeia de processos
internos e externos e desenvolver
projetos de melhorias para todos os
pontos da cadeia
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c) ( ) O SIPOC mostra somente a
relao entre fornecedores,
entradas, sadas e clientes de um
processo
d) ( ) O SIPOC auxilia a
organizao identificar quem
seu cliente e quais so suas
exigncias em termos de
qualidade do produto e ainda,
de conhecer seu fornecedor por
meio dos requisitos necessrios
que ele precisa atingir para
fornecer para organizao
e) ( ) O SIPOC uma ferramenta
que visa ouvir a voz do cliente
A principal funo do SIPOC permitir
que a equipe consiga visualizar o
processo como um todo. Onde
comea, no fornecedor e onde termina,
no cliente.
2. Aps ler a afirmao a seguir,
marque (X) na alternativa que
complementa o pensamento a
seguir.
O pensamento da empresa competitiva e
de alta qualidade que o Six Sigma
uma Metodologia que trar ganhos
financeiros e melhoria nos processos.
Isso devido a sistematizao dos
processos e da utilizao do DMAIC
como base para a implantao. Sendo
assim, a viso do gestor deve ser que:
a) ( ) Empresas j competitivas no
mercado no necessitam de
planejamento estratgico, pois sua
parcela de mercado j est
garantido
b) ( ) A utilizao da Metodologia
Six Sigma requer esforos de
todos dentro de uma organizao,
pois o sucesso desse projeto est
atrelado ao conjunto de fatores,
pessoas, estrutura e gesto
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c) ( ) No h necessidade em investir
em qualidade de vida do
colaborador e da comunidade que a
cerca, pois eles so temporrios
para a empresa e esses
investimentos demoram para trazer
o retorno que a empresa almeja
d) ( ) O foco das empresas
competitivas est em atender as
expectativas apenas do cliente
externo, j que so eles que
compram e que geram lucro
e) ( ) As empresas devem produzir
produtos livres de defeito e investir
na qualidade dos processos, porque
uma prtica comum de mercado

Reflete a viso do gestor de uma
empresa que trabalha com Six Sigma.
3. Leia a afirmao abaixo e assinale
a alternativa que melhor
corresponde a esse pensamento.
Hoje melhor do que ontem, amanh
melhor do que hoje!. Essa a premissa
bsica da metodologia Kaizen. De
origem japonesa, esta palavra
significa melhoria contnua, seja no
aspecto pessoal, familiar, social ou no
trabalho. Muito mais que um mtodo,
Kaizen considerado por muitos como
uma filosofia.
a) ( ) Algumas das metas trabalhadas
dentro do Kaizen a reduo do
retrabalho, do refugo, do recall, pois
a partir da viso de melhoria
continua, esses trs fatores so
inaceitveis
b) ( ) O Kaizen a filosofia da
melhoria contnua voltada apenas
para processo de manufatura, pois
surgiu para suprir as necessidades
das indstrias
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c) ( ) O Kaizen no pode ser
praticado isoladamente em
apenas um setor ou em um
processo dentro de uma empresa.
O Kaizen uma filosofia a ser
seguida por todos na organizao,
e promove o comprometimento da
equipe visando a melhoria na
qualidade.
d) ( ) Como toda a melhoria tem custo
de implantao, alterao,
treinamento, entre outros, o Kaizen
no uma ferramenta para ser
implantada em pequenas empresas.
e) ( ) O Kaizen visa atender a
necessidade dos processos fabris e
ainda no possvel aplicar em
processos administrativos ou
gerenciais.
Esta a alternativa que melhor traduz a
filosofia kaizen nas organizaes
contemporneas.
4. Identifique a alternativa adequada,
a partir da seguinte frase: Pode-
se afirmar que os objetivos da
educao e do treinamento na
viso da Qualidade Total so:
a) ( ) Capacitar o colaborador tanto
quanto necessrio para o mesmo
exercer suas funes com
qualidade e seriedade; e ainda,
para que ele se torne o melhor
naquilo que faz
b) ( ) As empresas de pequeno porte
no conseguem desenvolver os
colaboradores tanto quanto gostaria,
mas exige retorno dos
colaboradores como se fosse uma
grande organizao
c) ( ) Preparar o colaborador para
novos desafios profissionais
funo das instituies de ensino,
somente
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nas fases do DMAIC

d) ( ) Impor ao colaborador a cultura
da empresa
e) ( ) Capacitar o colaborador e
exigir o cumprimento do que foi
desenvolvido nessa capacitao

Esta a melhor alternativa, pois a
que melhor traduz a filosofia kaizen nas
organizaes contemporneas.
Referncias
AGUIAR, Silvio. Integrao das
ferramentas da qualidade ao PDCA e
programa seis sigma. Belo Horizonte:
Desenvolvimento Gerencial, 2002.
BAUELAS R., ANTONY, J. Critical
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ECKES, George. A revoluo seis
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SENAPATI, S. R. Six Sigma: myths and
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WERKEMA, Cristina. Criando a
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WERKEMA, Cristina. Lean Seis
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nas fases do DMAIC

Sites
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com/2009/06/projet
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http://www.leansixsigma.com.br/ACERVO/ACERVO_1120411.DOC
http://www.leansixsigma.com.br/
http://www.leanseissigmasummit.com
http://acelerandoainovacao.blogspot.com/2009/06/brainstorming-
geracao-de-ideias-mil.html
www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?arquivo
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/caso-pratico-
de-mapeamento-de-processos/53825

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