Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014
Cultura e Clima Organizacional: As causas do absentesmo visto como
efeito e no como causa do comportamento organizacional Luiz Pinho 1
Resumo O objetivo desta pesquisa discutir os fatores que influenciam o absentesmo dentro da organizao, como efeito e no causa, partindo do princpio de que os indivduos reagem s variveis ambientais, comportando-se de acordo com o que os afetam em sua atividade profissional. Um dos grandes problemas das organizaes, cujo mercado de atuao torna-se cada vez mais competitivo, motivar seus colaboradores e engaj-los no processo de negcio da empresa. rdua tarefa tem seus lderes no sentido de extrair de cada membro da equipe o mximo e o melhor, aperfeioando seu desempenho. Como veremos neste estudo o ambiente da empresa, ou seja, a cultura organizacional influencia o clima que por sua vez vai provocar posturas e comportamentos diferenciados dependendo de como percebido por cada um. Assim fica claro que quando o clima organizacional no agradvel, os efeitos motivacionais dos colaboradores decrescem, alm da majorao dos nveis de absentesmo, aspectos preocupantes num ambiente de negcio onde a alta competio foco principal em qualquer organizao.
Abstract The objective of this research is to discuss the factors that influence absenteeismwithin the organization, and does not cause the effect, assuming that individuals respond to environmental variables, behaving according to what the affect on theirprofessional activity. One of the biggest problems facing organizations, whoseperformance market becomes increasingly competitive, is to motivate employees and engage them in the company's business. Arduous task has its leaders in order to extract from each team member and as much better, improving their performance. As we will see in this study the
1 Graduao em Comunicao Social com nfase em Publicidade e Propaganda pela Faculdade Cambury; Graduao em Psicologia, pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois; Ps graduao em Comunicao e Mercado pela Faculdade Drummond; Acupuntura pela Faculdade de Cincias da Sade de So Paulo; Marketing(extenso); Mestrado em Psicologia rea Experimental subrea, Comportamento e aprendizagem social, pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois; Doutorando em Psicologia Social - rea Identidade, pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Professor da faculdade Carlos Drummond de Andrade; Professor da FMU; e Coordenador da empresa GPS Gerenciamento de Riscos Ltda.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 environment of the company, ie, the organizational culture influences the climate which in turn will lead to differentattitudes and behaviors depending on how it is perceived by each. Thus it is clear that when the organizational climate is not pleasant, the motivational effects of employees decreases, and the increase in levels of absenteeism, issues of concern in an environment where the business is highly competitive primary focusin any organization
Introduo Num mundo onde os negcios esto cada vez mais complexos, onde, a competio tornou-se mais acirrada, onde a inovao tecnolgica e conceitual muda com uma velocidade assustadora, compreender o ser humano, ou seja, o colaborador passou a ser condio sine qua non para qualquer organizao. O ambiente organizacional criado pela cultura de cada empresa provoca no colaborador uma srie de posturas e comportamentos diante dos fatos e situaes do dia-a-dia. Assim, a preocupao com aspectos tecnolgicos, aes de marketing, finanas, investimentos e planejamento, entre outras coisas, no deixaram de ser pensadas, mas a todo esse arsenal da administrao contempornea se somou tambm a necessidade de conhecer melhor o capital humano, intelectual da organizao. To complexo quanto todo esse cenrio mercadolgico, o colaborador passa a merecer cada vez mais ateno, principalmente no quesito comportamental. Para melhor compreenso do que tratamos at aqui, vejamos os componentes organizacionais e comportamentais sobre esse tema.
1- As organizaes e as complexidades que permeiam as relaes dentro da empresa A Cultura Organizacional A fim de quebrar essa dicotomia que separa a organizao e seus recursos de um lado e de outro, o colaborador e seu papel, entender a cultura organizacional passou a ser de extrema relevncia. A cultura organizacional pode ser facilmente percebida de empresa para empresa, pois o modo como se comportam os indivduos que dela participam e os valores adquiridos por eles que diferenciam uma das outras.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p.10) no cerne da cultura de toda organizao existe um conjunto de normas e valores fundamentais que moldam os comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organizao. Esse comportamento tambm percebido pelos novos integrantes da equipe logo que passam a fazer parte da empresa. Essa cultura influenciar as atitudes e os comportamentos dos colaboradores na organizao, logicamente influenciada pela forma como ser transmitida, podendo resultar em uma cultura predominantemente forte, ou ento, criar subculturas, ou at mesmo contraculturas, o que extremamente perigoso para empresa. Tem se tornado comum a prtica de diferenciar culturas fortes de culturas fracas (...). Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte ser a cultura. Consistentemente com esta definio, uma cultura forte ter uma influncia maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade que cria um clima interno de alto controle comportamental (...). Um resultado especfico da cultura forte um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordncia entre seus membros sobre os pontos de vista da organizao. Essa unanimidade de propsitos gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a organizao. (ROBBINS, 2005, p. 377)
A cultura da empresa certamente contribuir para a formao das caractersticas de seus colaboradores, e em diversos aspectos do seu dia-a-dia, bem como para os ndices de absentesmo e do Turnover dentro da organizao, pois atravs dela que so transmitidos seus valores e princpios. A organizao ao transmitir uma cultura forte com padres ticos, proporcionar retorno de seus colaboradores, gerando influncia positiva sobre o comportamento deles, no entanto, vale salientar que o inverso tambm verdadeiro. Atravs de histrias vivenciadas, por exemplo, pelos fundadores podemos ter exemplos de superao, criatividade e quebra de regras, interligando o presente com o passado e oferecendo explicaes para prtica vigente e lgica para os rituais de comportamento.
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Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 Turnover termo em ingls que significa "renovao"; "reverso", palavra muito utilizada pelo RH, porm mais conhecida como rotatividade, e serve para justificar a troca de pessoal da organizao por profissionais mais qualificados ou cortes no oramento.
Para Robbins (2005, p. 385): os rituais so sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, quais objetivos so os mais importantes, que pessoas so importantes e quais pessoas so dispensveis. Os rituais podem ser gritos de guerra que tm o objetivo de unir e motivar os colaboradores ao trabalho, mas existem tambm smbolos que representam o espao fsico da empresa ou objetos e utenslios. Por exemplo, empresas sem divisrias, ou mesmo a inexistncia de salas para os altos executivos, pretendem mostrar que existe abertura, igualdade, criatividade e flexibilidade. Os smbolos demonstram quem importante e em qual grau a pessoa se encontra na organizao. Muitas organizaes se utilizam de termos prprios para identificar pessoas, equipamentos, fornecedores, etc. Esses termos so prprios de organizao para organizao e quem recm contratado na empresa demora um tempo para se adaptar a esses termos. Ao compreender o que cultura organizacional, logo se compreende tambm como ela afeta o clima organizacional. Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. (CHIAVENATO, 1994, p. 53) o modo como as pessoas trabalham e se relacionam com as outras dentro da organizao, contagiando a todos o que torna diferente cada organizao. Isso ocorre devido uma empresa ter suas caractersticas prprias, suas particularidades, e at mesmo sua individualidade. Alm disso, o clima organizacional pode sofrer alteraes devido a algumas mudanas na empresa ou na gesto. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organizao, ou seja, aqueles aspectos internos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao de seus participantes. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades. (CHIAVENATO, 1994, p. 53)
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 Fica claro que o clima organizacional influencia tanto a motivao, como o desempenho e a satisfao no trabalho, pois atravs do clima dentro da empresa que as pessoas sentem-se familiarizadas e com vontade de permanecer por mais tempo no local, desde que seja saudvel e favorvel. __________________________________ Grito de Guerra: Palavra ou frase utilizada para incentivar pessoas ou uma equipe a tomar alguma atitude, tambm utilizada para incentivar a alcanar metas dentro das empresas, descontrair, protestar, tticas de guerra ou ainda em jogos e instituies religiosas, uma forma de expressar o incentivo equipe ou grupo.
O clima organizacional tambm pode ser neutro, tornando os colaboradores apticos, ou ainda, negativo e desfavorvel, o que significa dizer que aquele quando os colaboradores no permanecem muito tempo na organizao ou se ausentam vrias vezes, tornando o ndice de absentesmo altssimo. Os principais elementos geralmente escolhidos para avaliar o clima organizacional so os seguintes: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processo de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos, controles. (CHIAVENATO, 1994, p. 53) Esses so os principais elementos que influenciam a equipe de trabalho, pois atravs da liderana o grupo trabalha mais ou menos empenhado. A comunicao entre os colaboradores e como ela feita na organizao, se transmitida de forma clara ou no, pode justificar algumas das ausncias no trabalho, alm disso, as tomadas de decises no podem privilegiar alguns ou a maioria, pois isso afeta diretamente o grau de satisfao e comprometimento de todo o grupo. O Ambiente Organizacional De incio quando se discute o termo organizao e o que representa, preciso entender a relevncia conceitual do que um ambiente organizacional. A definio de ambiente organizacional atravs do Dicionrio Aurlio (2008, p. 116) : que cerca ou envolve os seres vivos e/ou as coisas (Exemplo: Ambiente familiar, laboral ou descontrado). Ainda segundo o dicionrio (2008, p. 596) organizao definida como ato ou efeito de organizar-se, Associao ou instituio com objetivos definidos. Efetuando a juno dessas duas palavras, ou seja, ambiente e organizao, logo se compreende o sentido delas no mundo empresarial, pois ambiente organizacional pode ser compreendido como a estrutura da organizao, com sua cultura, regras e modo nico de gesto.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 Para Soto (2009, p. 38) o ambiente marca fortemente nossa personalidade. Por exemplo, a cultura estabelece normas, atitudes e valores que passam de uma gerao a outra que so consistentes com o tempo. O ambiente organizacional tem um papel importante no desenvolvimento das empresas, pois envolve circunstncias definidas internas e externas, sendo que, dentro das organizaes no basta saber o significado deste termo, preciso compreend-lo em sua totalidade, o que parece ser altamente complexo, pois trata-se de um tema vasto e de vrias interpretaes, e que por conseguinte vm de forma intrnseca carregando em seu bojo fatores que podem ser observados e compreendidos pelas empresas, e que pode assim ser compreendido. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma organizao, tudo aquilo que est situado fora da organizao. O ambiente a prpria sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, grupos sociais etc. As organizaes no vivem no vcuo, isoladas e totalmente autosuficientes, mas funcionam dentro de um contexto. do qual dependem para sobreviver e crescer. do ambiente que as organizaes obtm os recursos e informaes necessrios para sua subsistncia e funcionamento, e no ambiente que colocam resultados de suas operaes. A medida que o ambiente sofre mudanas, todo o quadro habitual das operaes das organizaes tremendamente influenciado por essas mudanas, pois as condies ambientais externas s organizaes contribuem fortemente para o que sucede dentro delas. (CHIAVENATO,2009,p.68)
2- O Absentesmo 3 : causas e efeitos no ambiente organizacional Atualmente o termo absentesmo passou a fazer parte das reunies e discusses no mundo organizacional. Entretanto, mister salientar, que antigamente o termo era inerente apenas a faltas e atrasos nas lavouras, na produo rural e pequenas indstrias, mas que estende-se at nossos dias com amplitude em todas os segmentos de negcio. Definio Absentesmo o perodo perdido de trabalho aonde o colaborador no vem trabalhar, ou seja, a somatria de todo o tempo perdido dentro de sua jornada de trabalho, incluindo atrasos e afastamentos por doenas. Para Robbins (2002, p. 20): absentesmo o no comparecimento do funcionrio ao trabalho. (...) obviamente difcil para uma organizao operar tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionrios no comparecem para trabalhar
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 Estudos demonstram que a frequncia e a durao dos afastamentos podem ter relao direta ou indireta com a satisfao no trabalho, pois muitos funcionrios preferem se ausentar de determinados perodos de trabalho, evitando situaes indesejveis, como forma de fuga ou esquiva. As organizaes podem at inibir essas causas por meio de aes disciplinares ou medidas preventivas, mas deve buscar as causas que motivou o funcionrio a faltar. Alm disso, pode tambm premiar os que apresentam baixos ndices de absentesmo, como forma de utilizar de reforos positivos e mudar o comportamento dos colaboradores. Vrias aes e estratgias so utilizadas nesse intuito, como organizaes que utilizam um banco de dias pagos, ou seja, o funcionrio tem uma quantidade de dias que sero abonados e que podem usar quando houver necessidade, pois sabem que no decorrer de um ano ocorrem imprevistos e pode ser necessrio ausentar-se do trabalho. Quando esse saldo de dias acaba ento o colaborador passa a ter que justificar as faltas e caso no a justifique, passvel de desconto. Em caso do funcionrio no utilizar nenhum desses dias ter direito a receber o valor/premiao no final do ano. Outras organizaes trabalham com medidas disciplinares para dificultar a ausncia e tambm medidas reintegrativas, como por exemplo, polticas de incentivos ou reabilitaes para o retorno ao trabalho. A insatisfao uma das principais razes para o absentesmo, um problema organizacional muito caro. Pesquisam estimam que uma nica ausncia no programada custa a uma organizao mediana mais de 650 dlares por dia, e que os ndices de absentesmo aumentaram cerca de 15% entre 1992 e 1995. (MORGAN, 2006, p. 125) ________________________________ 3 Absentesmo, palavra de origem francesa absentisme, podendo tambm ser encontrada em latim absens, de ab+esse, onde tanto em francs quanto em latim, tem o mesmo significado, falta ou ausncia no trabalho por alguns minutos caracterizando atrasos, ou ainda por dias ou meses caracterizando afastamentos, sendo intencionais ou no a vontade do trabalhador. As ausncias ao trabalho geram enormes custos s organizaes, pois a atividade da empresa, na maioria das vezes no pode aguardar o retorno do colaborador para ser dada continuidade, sendo necessrio que outros colaboradores executem tal trabalho, provocando desconfortos diversos ou at mesmo uma jornada extra, cujo custo normalmente tem que ser absorvido pela organizao. Dependendo do perodo do afastamento a organizao ser obrigada a contratar outro funcionrio para cobrir as faltas. Isso justifica por que seus custos so to altos. As causas do absentesmo Quando a organizao conhece seu funcionrio e mostra que se preocupa com isso, o ambiente se torna mais atraente e justo. O absentesmo afeta a eficcia organizacional, pois o atraso ou falta de um funcionrio abala o ritmo de produtividade,
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 gera custos e altera a quantidade e qualidade do que produzido. Seu efeito negativo no s organizao como ao funcionrio, pois quando falta ou se atrasa ele pode ser penalizado com descontos ou at mesmo com demisso. Existem diversos fatores que levam ao absentesmo, como problemas de gesto, como falta de segurana no trabalho, sobrecarga de tarefas, relacionamento com superiores e colegas, insatisfao com o trabalho ou a funo desempenhada, meio de transportes e problemas familiares, entre outros. Para melhor compreenso dos comportamentos humanos, muitas organizaes se utilizam de questionrios e entrevistas psicolgicas. Quando no so mensurados, a organizao deve ao menos ter conhecimento de sua existncia, ou seja, suas causas e sintomas, tentando combat-los para que esses efeitos no se propaguem e diminuam a eficincia da gesto. necessrio tomar conhecimento se a causa por conta do funcionrio (intrnseco) ou problema da organizao (extrnseco), pois se for da organizao, poder influenciar os demais colaboradores. Os custos invisveis comeam quando h a falta ou o desbalanceamento de um dos fatores, como, por exemplo: Viso: gera confuso na organizao; Cultura: gera resistncias; Estrutura: gera ansiedade; Recursos: gera frustrao; Estratgia: mltiplos obstculos; ... H um elenco de situaes, possibilidades e comportamentos, que orbita em torno dos cinco fatores, que geram custos invisveis: desarmonias, clima, boicotes, desmotivao, retrabalho, baixa produtividade, acomodao, mau uso de recursos, etc. (BERNARDI, 2009, p. 300)
Comportamentos indesejados podem ocorrer de diversas formas, por isso a organizao deve avaliar cada caso, a fim de descobrir o que motivou o colaborador, evitando que contamine os demais indivduos. Se o problema for pessoal fica mais difcil da organizao tomar uma atitude, mas se por outro lado, o problema estiver dentro da empresa, a atitude deve ser imediata. Existem causas conhecidas que so as amparadas por lei, conforme o artigo 473 da Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) que podem ser frias, casamento, falecimento, doao de sangue, exerccio de atividade eleitoral, perodo de cumprimento do servio militar, quando for realizar prova para exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior, durante o perodo de representante de entidade sindical, participando de reunio oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro. (MANNRICH, 2008) Tambm podem ocorrer afastamentos por problemas de sade ou diversos outros fatores, plenamente justificados.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 O absentesmo ocasionado por diversos fatores, porm, seja qual for ele notrio que gera consequncias desastrosas s organizaes, tais como: diminuio da produo, desligamento do colaborador, etc., alm que causar transtornos e perdas financeiras para a empresa, pois a queda da produtividade, os afastamentos, e as faltas geram custos que normalmente a organizao no est diretamente focada, em muitos casos nem mesmo preparada para este tipo de ocorrncia. Muitas organizaes controlam seus funcionrios por meio de suas normas e procedimentos, mas isso pode trazer algumas consequncias para as organizaes. A organizao obtm como resultado uma grande massa de seguidores obedientes com seu potencial e energia psquica bloqueados. A organizao, para manter o poder inquestionado, busca mecanismos ilegtimos de controle psquico: ao faz-lo, entretanto, deixa de canalizar um potencial criativo e inteligente que viria benefici-la na sua modernizao, nos seus lucros, na sua competitividade, na sua qualidade enquanto produtora de bens e/ou servios. (AGUIAR, 2000, p. 280)
Entende-se que muitas vezes a organizao toma atitudes que visam o bom andamento das atividades, cujas medidas visam controlar eventuais problemas, e muitas vezes acabam inibindo os colaboradores no tocante a sugestes e a uma maior participao. Essas medidas que tinham o objetivo de fazer com que aumentasse a produtividade acabam tornando os colaboradores em agentes passivos da organizao.
3- A PESQUISA A metodologia usada neste estudo foi uma pesquisa quantitativa realizada com uma amostra de cinquenta sujeitos (alunos) por intermdio de um questionrio Participaram da amostra pessoas de ambos os sexos, maiores de 18 anos, estudantes do curso de graduao em Administrao de Empresas da Faculdade Carlos Drummond de Andrade na cidade de So Paulo. A escolha do pblico levou em considerao uma amostra capaz de compreender as variveis que influenciam o ambiente organizacional. Iniciamos o questionrio com as devidas informaes sobre sua finalidade, objetivo e instrues para o seu preenchimento. Antes da real pesquisa, aplicamos um pr-teste do questionrio em uma amostra de quinze alunos, permitindo-nos fazer algumas adaptaes nas questes. Feitos os ajustes realizamos a aplicao da pesquisa nos cinquenta pessoas sujeitos. Aps a aplicao da pesquisa foi feita a tabulao dos dados em tabelas e grficos para a interpretao dos resultados. Selecionamos alguns que julgamos relevantes para este artigo.
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O levantamento dos dados foi realizado com o intuito de avaliar os fatores que motivam o funcionrio a se ausentar do trabalho e traar uma relao com a cultura e o clima organizacional. Retiramos da pesquisa os dados de parte das perguntas que julgamos relevantes para nossa discusso. Sujeitos A pesquisa foi aplicada em 50 indivduos, onde 25 eram do sexo masculino e 25 do sexo feminino. A faixa etria destes sujeitos estava compreendida entre 18 e 37 anos. O objetivo era averiguar se estes tinham um comportamento ligado ao absentesmo e compreender os fatores que motivavam tais circunstncias. Tipo de Pesquisa Foi realizada uma pesquisa quantitativa com perguntas de mltipla escolha de modo a determinar a quantidade de pessoas que apresentam o mesmo comportamento. Mtodo de Pesquisa O mtodo aplicado foi o quantitativo e foi realizada atravs de entrevista contendo com 21 questes de mltipla escolha que foi feita nos dias 11, 13 e 14/10/2012. O questionrio contm campos que identificam o indivduo em alguns aspectos, tais como; faixa etria, sexo, grau de instruo, cargo que ocupa e departamento que trabalha, mas mantendo o carter annimo dos sujeitos.
4- Levantamento dos dados e Anlise da Pesquisa Os grficos e tabelas abaixo se referem aos 50 questionrios aplicados aos alunos da Faculdade Carlos Drummond de Andrade para compreenso e discusso dos fatores que levam ao absentesmo.
1-IDENTIFICAO DOS SUJEITOS POR GNERO
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GNERO SUJEITOS
MASCULINO 25
FEMININO 25
Tabela e grfico 01Gnero
Escolhemos uma amostra onde eram 25 sujeitos do sexo feminino e 25 do sexo masculino.
2-TEMPO NA EMPRESA
TEMPO SUJEITOS AT 6 MESES 6
DE 6 MESES A 1 ANO 8
DE 1 ANO A 5 ANOS 23
DE 5 ANOS A 10 ANOS 13
Tabela e grfico 02Tempo na empresa
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 A tabela e grfico 2 demonstra um panorama do tempo que os sujeito trabalham em suas respectivas empresas.Verifica-se que as pessoas esto na empresa por um perodo razovel, pois 72% esto a mais de um ano na mesma empresa.
3- FREQUNCIA DE FALTAS E ATRASOS
FREQUNCIA SUJEITOS
NENHUMA 25
DIRIA 7
SEMANAL 5
QUINZENAL 3
MENSAL 10
Tabela e grfico 03. Frequncia de atrasos e faltas
Na tabela e grfico 03: 50% dos sujeitos entrevistados apresentam algum tipo de falta ou atraso. Imaginando que todos entrevistados fizessem parte de uma mesma empresa o ndice alarmante, pois, se a metade dos colaboradores falta ou chega atrasada, pem em risco os compromissos e a qualidade das atividades na organizao.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 4-MOTIVO DAS AUSNCIAS
MOTIVO SUJEITOS DESMOTIVAO 4
TRANSPORTE 9
ACOMPANHAR FAMILIARES AO MDICO 3
PROBLEMAS COM SUPERIORES 0
FALTA DE OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO 2
DOENA 7
NO TIVERAM AUSNCIAS 25
Tabela e grfico 04 - Motivo das ausncias
Na tabela e grfico 04 os entrevistados apontaram o transporte como maior causador das faltas, mas logo em seguida apontam doena e desmotivao como causadores tambm de ausncias.
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5- FALTAS POR DOENAS RELACIONADAS A ATIVIDADE
FREQUNCIA SUJEITOS SIM 3 S VEZES 7 NO 15 NO TIVERAM FALTAS 25
Tabela e grfico 05- Faltas relacionadas funo exercida
Na Tabela e grfico 05, dos 50 entrevistados 20% apontou que suas faltas foram em algum momento, os causadores de suas faltas.
6- SATISFAO COM A EMPRESA
FREQUNCIA SUJEITOS SIM 31
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NO 5
Tabela e grfico 06Satisfao
A maior parte dos sujeitos entrevistados entende que se sente satisfeito com a empresa. 7-SE A SATISFAO FOSSE PLENA O SUJEITO REDUZIRIA O NMERO DE FALTAS FREQUNCIA SUJEITOS SIM 35 S VEZES 8 NO 7
Tabela e grfico 7 Reduo no nmero de faltas
No entanto, j na tabela e grfico 07, contrariando em partes a tabela/grfico anterior,70% dos sujeitos relatam que se a sua satisfao plena, os seus ndices e frequncias de faltas seria reduzido. 8- VOC RECEBEU FEEDBACK SOBRE SEU DESEMPENHO?
FREQUNCIA SUJEITOS SIM 24
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 S VEZES 4
NO 22
Tabela e grfico 8- Feedback Na tabela e grfico 8,44% dos sujeitos no tm retorno sobre o desempenho profissional e se somado aos 8% que eventualmente recebe um feedback, esse montante maior que a maioria dos sujeitos entrevistados. 9 ELOGIADO E RECONHECIDO PELA LIDERANA
FREQUNCIA SUJEITOS
SIM 21
S VEZES 15
NO 14
Tabela e grfico 9Desenvolvimento Pessoal (reconhecimento)
Na Tabela e grfico 9, 58% dos entrevistados ou no so elogiados pelos supervisores ou somente s vezes, o que certamente causa algum tipo de impacto na satisfao com a empresa.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 10 - AVALIAO DO SEU AMBIENTE DE TRABALHO EM TERMOS DE RELACIONAMENTO
Tabela e grfico 10-Relacionamento na organizao Na tabela e grfico 10, 62% dos entrevistados consideram o ambiente de trabalho em termos de relacionamento timo/bom. Sendo que 12% consideram ruim/pssimo e 26% regular. O relacionamento no ambiente de trabalho deve ser agradvel, pois o local onde se passa grande parte do dia. O ambiente sendo agradvel faz com que o colaborador produza mais e melhor.
Consideraes Finais Esse estudo teve como intuito compreender a relevncia do tema absentesmo junto a profissionais diversos, administradores, gestores e empresrios, bem como, discutir as causas que levam a ele, no de forma isolada, mas como efeito de uma causa, a cultura e o clima organizacional. Logicamente que um assunto to complexo, dificilmente se esgota, e por si s merece um esforo contnuo no sentido de melhor compreende-lo. A complexidade das organizaes, cada uma com seu modelo de cultura organizacional, a dinmica em adaptaes mercadolgicas para a competitividade, bem como, as mais diversas variveis do cotidiano, criam circunstncias nem sempre previsveis aos lderes da organizao. Alm desses ingredientes processuais, sistmicos e conjunturais da empresa, no se deve deixar em segundo plano, os aspectos comportamentais de cada colaborador, que certamente carrega uma cultura prpria, ontogeneticamente formada ao longo da existncia de cada um. A ontognese, muitas vezes cria impactos fortes e relevantes que dificultam a adaptao do individuo no meio organizacional, no qual est inserido. Assim, fica mais claro entender quo importante trabalhar a cultura organizacional, melhorar o clima dentro da empresa, preparar de forma mais adequada a postura dos lderes, bem como, otimizar a atuao da rea de Recursos Humanos, no sentido de uma melhor contratao, levando em conta, a distncia da residncia ao trabalho, a potencialidade de cada candidato, comumente chamada nos dias atuais de resilincia
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 para suportar o stress, causador direto ou indireto de diversas patologias no aspecto psicofsico. Ao citarmos a distncia da residncia ao trabalho, quis ser explicitado que o transporte em grandes centros urbanos um fator de influncia no absentesmo, desmotivador para o deslocamento e na assiduidade do colaborador. Outro ponto importante que se buscou discutir foi para a importncia no dimensionamento adequado de profissionais, visto que a sobrecarga de trabalho varivel silenciosa que nem sempre percebida pela empresa, e que mais cedo ou mais tarde traz problemas fsicos e emocionais ao colaborador. As teorias motivacionais discutem a necessidade de se avaliar as condies do ambiente de trabalho, tanto em limpeza como em estrutura, sendo importante oferecer melhores condies aos colaboradores. Simples aes como limpeza, manuteno de equipamentos traz enormes benefcios aos funcionrios, cria um ambiente de satisfao. Igualmente, trabalhar a conscientizao dos profissionais da organizao e a importncia de sua funo para a empresa, e o quanto a sua ausncia prejudicial para o crescimento da organizao traz paulatinamente modificaes culturais de postura e de uma nova viso do profissional que se busca no sculo XXI. Como pde ser visto, boa parte dos profissionais entrevistados informou ter tido algum tipo de atraso (grfico 3), cuja vinculao, em sua maioria, foi por motivos de doena e o mais preocupante, por desmotivao A desmotivao estava relacionada a falta de um feedback sobre o desempenho profissional, falta de elogios e reconhecimento do seu trabalho (grficos 8, 9 e 10). A pesquisa demonstrou que ter uma poltica interna clara e objetiva, a fim de expor seus objetivos e metas, faz com que os colaboradores consigam entender qual a sua real importncia para a organizao e de sua funo. Contudo, a organizao precisa ter tambm um plano de carreira, a fim de engajar os colaboradores dentro da empresa de forma participativa e comprometida, promover a poltica de uma cultura que privilegie o reconhecimento profissional por parte de seus lderes. Alm disso, embora os entrevistados estejam satisfeitos com a empresa por questes das mais variadas ordens, a melhora de alguns pontos tornariam o nvel de satisfao mais elevado e diminuiria o absentesmo (grfico 7). Essas prticas que visam minimizar os ndices de absentesmo devem ser realizadas por meio de programas e aes preventivas que busquem alm da melhoria nas condies de trabalho, oferecer formas positivas de enfrentamento s adversidades no ambiente profissional e dessa maneira favorecer tanto a qualidade no servio prestado, como tambm, a sade dos profissionais.
Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014 Procurou-se demonstrar que o absentesmo efeito e no causa, como comumente vista no ambiente organizacional pelos gestores e lideres. Para todo efeito sempre h uma causa, e busc-la condio primordial para que possamos trabalhar de forma preventiva nas questes desta natureza. Uma vez buscado a causa, como fenomenologia sistmica e preventiva, pode-se controlar ou at mesmo evitar o efeito do absentesmo. Assim, preocupar-se com a cultura organizacional, com os valores da empresa, naquilo com o que ela acredita e quer buscar e manter, condio bsica no processo de um clima saudvel, cujos efeitos podem ser medidos entre outros aspectos, pelo absentesmo.
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