COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Adriana Sousa
Gerente de Comunicação no Centro de Atendimento a Cliente da
American Express, no segmento cartões de crédito.

A American Express realiza neste mês a 15ª Pesquisa Anual de Funcionários, que
tem como objetivo medir a percepção dos funcionários sobre os diversos elementos que
compõem o clima organizacional. No mundo todo, cerca de 65 mil funcionários respondem
à pesquisa em mais de 50 países, em 24 línguas diferentes. Atualmente, a maior parte das
respostas é feita via Internet.
A pesquisa é coordenada pelo Escritório da Pesquisa de Funcionários, sediado em
Nova Iorque e que conta com três profissionais. Eles coordenam uma rede de apoio
espalhada por todos os países onde a empresa opera, nas mais diversas áreas. No Centro de
Atendimento a Clientes da American Express no Brasil, sediado em Uberlândia, a gestão da
pesquisa é de responsabilidade da área de Comunicação. Em outros escritórios no Brasil, a
responsabilidade é da área de Recursos Humanos. Ao redor do mundo, esta gestão pode ser
feita por Recursos Humanos, Qualidade, Treinamento, assistentes de diretoria, entre
diversos outros.
Devido às dimensões que envolvem uma empresa global como a American Express,
a pesquisa é realizada por um fornecedor externo, uma das maiores especialistas mundiais
na área de gestão de clima, chamada Sirota Consulting. Embora seja possível terceirizar
completamente a gestão de uma pesquisa de clima, a American Express optou por um
modelo que permite aos diferentes países onde atua estarem totalmente envolvidos no
processo, adaptando-o a cada cultura.

Estrutura da Pesquisa

Realizada anualmente em setembro, o processo de administração começa por volta

de abril, quando é solicitado a cada país que valide a tradução de novas pergunta e das
mudanças propostas após a administração. Em maio, começa o processo de estruturação da
pesquisa, que define a hierarquia da empresa, começando pelo CEO da Amex, Ken
Chenault, e descendo até o nível dos supervisores, responsáveis pelos funcionários que
prestam serviços de atendimento aos clientes da empresa em cada país onde ela opera. Esta
etapa é a espinha dorsal da pesquisa, que permitirá que os resultados possam ser vistos
desde a menor unidade organizacional, passando por gerências, unidades de negócios,
países, regiões e em nível global.
A preocupação com esta etapa justifica-se devido à necessidade de se ter uma
pesquisa cujos resultados sejam efetivamente trabalhados pelos líderes da organização,
melhorando o clima de maneira contínua. Os relatórios são gerados para líderes que tenham
pelo menos 10 funcionários respondentes. Quando um líder não atinge este requisito
mínimo, seu resultado sobe para o próximo nível, passando para um gerente ou diretor.
Além disso, este relatório indica também o caminho para os resultados do ano anterior,
permitindo a geração de um relatório que resgate a história de cada líder e permita avaliar a
evolução.
A Pesquisa Anual de Funcionários da American Express divide-se em 14 dimensões,
sendo que oito são relativas aos valores corporativos e à forma como os funcionários os
vivenciam e as demais são relativas aos demais aspectos da organização. As dimensões
relativas aos valores são: Respeito pelas Pessoas, Compromisso com os Clientes,
Qualidade, Boa Cidadania, Vontade de Vencer, Responsabilidade Pessoal, Trabalho em
Equipe e Integridade. As demais são: Meritocracia, Trabalho, Efetividade da Liderança,
Engajamento dos Funcionários, Desenvolvimento de Funcionários e Diversidade. Além
disso, existem questões que avaliam a qualidade dos planos de ação desenvolvidos para
endereçar os questionamentos da pesquisa anterior.
Cada dimensão possui um conjunto de perguntas que pode variar de cinco a oito,
sendo que algumas têm maior peso que as outras. No total, a Pesquisa Anual de
Funcionários tem 106 perguntas. Eventualmente, dependendo das necessidades dos
diferentes negócios da empresa, podem ser acrescentadas perguntas específicas. A dinâmica
dos negócios também pode influenciar mudanças nas perguntas, que são comunicadas
apenas para as unidades afetadas. Além disso, os funcionários têm a opção de fazer
comentários por escrito, destacando dois aspectos que gostam mais ao trabalhar na empresa
e dois que gostam menos.

Processo de comunicação para a pesquisa

Cada país define a sua forma de administrar a pesquisa, a partir das diretrizes dadas
pelo escritório central. No Brasil, a Amex aposta muito na comunicação para conscientizar
os funcionários sobre a importância de oferecerem seu feedback honesto e claro para cada
uma das perguntas. O processo de comunicação incluir folders, banners, workshops de
esclarecimento, reforço pela liderança, sinalização na tela de descanso dos computadores.
Com estes esforços, a empresa tem conseguido uma participação de 95% dos funcionários
ativos nos últimos seis anos. Vale lembrar que a pesquisa é voluntária e que no início, a
média de participação girava em torno de 70 a 80%.
A comunicação não atua somente no sentido de conseguir a participação. É
importante também resgatar e relacionar o que foi feito ao longo de 365 dias do ano, num
processo denominado “link and label”. Durante todo o ano e de maneira mais consistente
no mês que antecede a pesquisa, é feito o link das mensagens corporativas às dimensões
citadas acima. No mural da área operacional, por exemplo, a retranca de cada nota remete a
uma das dimensões da pesquisa. Se a nota é sobre o resultado dos programas de
reconhecimento, a retranca é Meritocracia. Se a nota é sobre uma campanha para arrecadar
alimentos, a retranca é Boa Cidadania e assim por diante. Os resultados positivos e os
pontos de oportunidade também pautam outros canais de comunicação corporativos, como
jornal interno, reuniões com liderança, entre outros.
Na véspera da pesquisa, este processo de relacionar as dimensões às realizações
corporativas ganha mais força, com a edição de informativos que resgatam as ações
positivas da empresa dentro da cada dimensão, educando os funcionários sobre a dimensão
e ao mesmo tempo mostrando o que foi feito. Esta atitude pode parecer marqueteira, mas
como a pesquisa acontece anualmente, é muito fácil que as pessoas se esqueçam de fatos
positivos ocorridos há 11 meses, mas se lembrem muito bem de um fato negativo ocorrido
há poucos dias. A Pesquisa Anual de Funcionários tem como objetivo avaliar o trabalho de
um ano e não as percepções de poucas semanas.
Inovar na comunicação deste processo é um dos desafios e uma das vantagens de
sua gestão ser feita pela área de Comunicação. Em 2005, por exemplo, além dos meios
tradicionais já citados, foi desenvolvido o Quiz Amex, que ao mesmo tempo em que
educava os funcionários para entenderem melhor as dimensões, fez um resgate das
principais ações. O investimento foi mínimo, uma vez que a empresa tem como uma de
suas ferramentas de comunicação o papel de parede de todos os computadores do centro
operacional. Assim, a cada dia os funcionários aprendiam sobre uma dimensão, respondiam
às perguntas e concorriam a brindes simples, como canetas, pastas, etc.
A administração da pesquisa dura quatro semanas, período suficiente para que
funcionários do mundo todo possam participar com tranqüilidade. Em alguns poucos
lugares ainda é feita a administração por papel, o que faz com que os resultados demorem
cerca de 40 dias para serem disponibilizados mundialmente.

Divulgação dos resultados

Os resultados saem no mesmo dia e horário e todos os líderes são comunicados via
e-mail sobre seus usuários e senhas para acessá-los. Um mês antes, os líderes da pesquisa
em todos os países fazem um treinamento on line sobre a ferramenta onde os resultados
serão disponibilizados, para que possam baixar os resultados de suas áreas e oferecer
suporte aos líderes.
Cada líder pode baixar seu resultado de acordo com seu nível de autoridade. Assim,
um supervisor terá os resultados de seu grupo. Um gerente poderá ver os resultados de
todos os seus supervisores e assim por diante. A área de Comunicação em Uberlândia é
responsável por receber e analisar o resultado de toda a área de atendimento ao cliente, bem
como de analisar os resultados de cada líder para identificar quais precisarão de mais apoio
e quais devem ser reconhecidos pelos bons resultados. Em alguns casos, os resultados
podem identificar a necessidade de se mudar um líder de área e mesmo de um
desligamento.
O relatório que permite ver o resultado da pesquisa é bastante amplo e rico, dando
uma variedade de leituras que permitirão à liderança atuar de forma pontual para melhorar
os chamados pontos de oportunidade. Eles são inicialmente apresentados por dimensões,
aquelas 14 citadas acima. Em um gráfico, o líder poderá ver como foi a percepção de seu
time em relação às metas organizacionais. Depois, este líder poderá conferir sua evolução
de um ano para o outro, tanto nos aspectos favoráveis quanto nos desfavoráveis. Cada líder
recebe também um relatório com todas as perguntas e como está seu desempenho
comparando-se seu resultado a toda a organização.
Para relatórios de diretoria ou de grandes unidades, é possível ainda ter leituras
específicas por nível hierárquico, tempo de casa, tempo que a pessoa pretende ficar na
empresa, gênero, localidade, entre outros. Normalmente os líderes avaliam os resultados da
forma mais básica, mas a área de Comunicação faz várias análises possíveis para apoiar a
organização nos pontos que devem ser reforçados e naqueles que devem ser melhorados.
Na área operacional da Amex no Brasil a comunicação dos resultados para os
funcionários acontece em três etapas. Uma semana após a divulgação para a liderança,
independente de qual for o resultado, todos os funcionários recebem uma carta do Vice
Presidente com um agradecimento pela participação, seguido dos resultados. Esta é a
primeira etapa. Na próxima etapa, cada líder deve fazer a comunicação de seus resultados
para seus times e colher feedbacks para elaborar um plano de ação pessoal para atuar sobre
os pontos de oportunidade. A terceira etapa consiste na divulgação dos resultados de
maneira mais detalhada para o ESAT (Employee Satisfaction Action Team), grupo formado
por funcionários e que vai atuar coletivamente para propor melhorias para o clima do
departamento. Este grupo recebe um nível mais aprofundado de informações.

Planos de ação sobre os resultados

A terceira etapa do processo de comunicação dos resultados é talvez a mais

importante porque é o início da elaboração dos planos de melhoria em cada departamento,
que devem ser desenhados e executados pelos próprios funcionários.
Os grupos ESAT são formados por funcionários eleitos pelos colegas. O processo é
voluntário e existem alguns requisitos mínimos de desempenho e assiduidade. Os
candidatos são escolhidos em votação direta, de forma bem simples. Até 2004, era feita
uma escolha pela área de comunicação, mas a eleição direta mostrou-se mais eficaz para o
engajamento. Em 2005, cerca de 80 funcionários participaram do processo, que começa
com uma reunião de boas vindas, onde o grupo aprende mais sobre o processo da pesquisa
e sobre o que se espera dele na elaboração dos planos de melhoria. Esta primeira reunião é
coordenada pela área de Comunicação.
Na próxima reunião, os membros do ESAT avaliam profundamente os resultados da
pesquisa de sua área e identificam dois ou três pontos sobre os quais vão atuar. Nas
reuniões seguintes, cada uma destas oportunidades é estudada a partir de uma metodologia
chamada “Appreciative Inquire”, algo como “apreciar o positivo”. Os funcionários são
convidados a pensar sobre as oportunidades apontadas sob a perspectiva do que está dando
certo e deve ser intensificado. No passado, o foco era o de consertar os erros, mas isso
levava a um clima mais pesado. Com o foco no que precisa ser aprimorado, muitas boas
idéias surgem e são mais fáceis de serem implementadas.
Ao fim do processo de discussão, os membros do ESAT apresentam seus planos
para os gerentes e diretores da área, que aprovam ou não. A aprovação depende do quanto o
plano é factível e da relação custo-benefício. O processo de envolvimento dos funcionários
não quer dizer que a empresa fará tudo o que for pedido, mas sim as coisas que trouxerem
ganho para todas as dimensões do negócio: clientes, funcionários, acionistas e comunidade.
Durante todo o processo de elaboração dos planos de ação, a comunicação é
fundamental. Quanto mais os membros do ESAT se comunicam com seus colegas,
discutindo idéias, pedindo sugestões e compartilhando os resultados das reuniões, mais
próximos ficam os planos das expectativas do grupo. Os planos de ação variam na medida
em que são atendidas necessidades mais básicas. No passado, por exemplo, criar um Cyber
Café ou um benefício voltado para estudantes universitários eram prioridades máximas.
Hoje, boa parte dos planos endereça oportunidades nos sistemas e processos da empresa,
voltados para oferecer excelência no atendimento aos clientes, uma prioridade da Amex no
mundo todo.
Todo o trabalho feito pela área de Comunicação, pelo ESAT e pelos líderes é
medido a cada nova pesquisa, através das perguntas específicas e do resultado geral de
satisfação, que nos dois últimos anos foi superior a 80%, chegando a 92% em 2003,
resultado considerado excelente para os padrões da empresa.

Exemplos de planos de ação

Nos últimos cinco anos, alguns planos de ação alteraram positivamente a rotina da
área operacional em Uberlândia. A criação da área de Comunicação foi um plano de ação
proposto pelos funcionários, uma vez que as pesquisas de 2000 e 2001 apontavam falhas
que comprometiam o atendimento ao cliente, o conhecimento da empresa e o engajamento.
Até setembro de 2002, o departamento de Relações Públicas, que fica em São Paulo,
coordenava a comunicação à distância, com o apoio da área de Qualidade. Após a
elaboração de um plano estruturado e do reforço das mensagens corporativas, a pesquisa de
2003 obteve resultados excelentes, acima de 90% de satisfação geral.
Um outro plano cujos resultados os funcionários colhem até hoje foi a criação do
Cyber Café. Em um call center, os funcionários possuem horários diferenciados de
atendimento e muitas vezes fazem o percurso casa-trabalho-faculdade sem ter tempo de
descansar. Diante disso, os funcionários propuseram a criação de um espaço democrático
onde pudessem passar algum tempo livre, estudar, fazer trabalhos de escola, etc. Criado em
2001, até hoje é considerado uma das principais conquistas do grupo.
O perfil do público e as respostas ao item Desenvolvimento de Funcionários
levaram a empresa a criar o benefício Auxílio Educação, um apoio para o pagamento das
mensalidades de cursos superiores, concedido a funcionários que apresentam bons
resultados.
A comunicação corporativa também se pauta muito pela pesquisa. Foi percebido
que, apesar de todos os esforços da empresa em divulgar seu programa de remuneração,
muitos funcionários não tinham uma visão clara e respondiam desfavoravelmente na
pesquisa. Após a identificação deste item, a Amex passou a fazer um demonstrativo anual
para todos os funcionários, indicando qual a sua remuneração total, considerando salários e
benefícios. A avaliação dos funcionários quanto a este ponto cresceu consideravelmente nos
anos seguintes.
Os programas de reconhecimento e premiação também tiveram sua comunicação
reforçada após a análise dos resultados das perguntas relativas à Meritocracia. Embora a
empresa disponha de inúmeros programas de reconhecimento, cujos prêmios variam de um
jantar para dois até uma viagem com tudo pago para Nova Iorque, a percepção dos
funcionários em relação ao item é bastanta aquém do desejado. Em 2004 e 2005, uma série
de ações planejadas de comunicação reforçou o conceito dos programas junto aos
funcionários, mas os resultados ainda não começaram a aparecer.

Outras formas de se medir o clima

A Pesquisa Anual de Funcionários é a principal ferramenta usada pela American

Express para medir o clima organizacional, mas muitas outras estão à disposição de líderes
em organizações de todos os portes. Algumas são bem simples, como passar alguns
minutos no fumódromo, na cantina, no ponto de ônibus. Outras exigem mais organização e
podem contar com suporte de áreas como Recursos Humanos ou Comunicação.
Na Amex, usamos as reuniões entre líderes e liderados para monitorar
freqüentemente o que anda pelo ambiente interno. São os chamados “skip levels”, reuniões
onde os funcionários têm a oportunidade de conversar com gerentes, diretores ou vice
presidente sem a presença dos líderes diretos. O Vice Presidente da área de Serviços a
Clientes reúne-se quinzenalmente com os funcionários e após explicar o objetivo da reunião
costuma perguntar o que a rádio peão anda dizendo por aí que eles gostariam de perguntar
para a rádio oficial. Com esta frase, quebra-se o gelo e pode-se identificar os pontos fortes e
as oportunidades da empresa. Gerentes e diretores realizam estes cafés com menor
freqüência, mas de toda forma elas permitem que se acompanhe mais de perto o que anda
pelo ambiente, permitindo ações preventivas.
Outra ferramenta interna disponível é o Contato Express, um canal eletrônico onde
os funcionários podem enviar perguntas para a liderança, sem precisarem se identificar.
Quando um tema aparece vezes seguidas neste canal, é um foco a ser observado com mais
atenção e a ser trabalhado com cuidado.
Reuniões com supervisores são outra fonte riquíssima para acompanhar o clima. As
percepções deles sobre o ambiente de trabalho são normalmente verdadeiras e é possível
evitar que uma pequena situação de insatisfação se transforme em algo que pode causar
mais barulho.

Conclusão

Após três anos sendo responsável pela administração da Pesquisa Anual de

Funcionários da American Express e o processo de gestão dos planos de ação, o principal
aprendizado foi que as empresas mudam lentamente e que as mudanças devem ser simples,
diretas e contar com a participação dos próprios funcionários.
Realizar a pesquisa anualmente não quer dizer que a cada 12 meses a empresa terá
que jogar fora o que já foi feito e começar de novo, de acordo com os resultados. Muitos
planos de ação podem demorar mais de um ano para serem implementados, viabilizados
financeiramente e efetivamente mudar a realidade organizacional. Por isso, a alta liderança
não deve esperar que um plano de ação dê resultado imediato. Muitas vezes este resultado
pode vir daqui a duas ou três pesquisas.
Engajamento é palavra chave para a realização de uma pesquisa de clima com
sucesso. A liderança deve estar engajada em estimular os funcionários a darem seu
feedback e posteriormente atuarem nos grupos para a elaboração dos planos de ação. Os
funcionários devem estar engajados e acreditar que sua voz foi ouvida e que eles têm
chance de mudar uma realidade através de sua participação direta.
Pesquisas de clima são um material rico para a gestão de pessoas, produtos e
processos. Elas não devem ser alvo de atenção apenas nos períodos que a antecedem ou
após a divulgação dos resultados. Elas devem ser consideradas nas ações voltadas para o
público interno, assim como pesquisas de mercado auxiliam no lançamento de um novo
produto ou serviço. Pesquisa dentro da gaveta é desperdício de tempo, dinheiro e recursos.
Ela é um retrato do público interno, que a cada dia exige ser tratado efetivamente como
“cliente” da organização.
Acredito que o sucesso do processo da Amex reside na seriedade com que o
processo é tratado, no uso inteligente que as áreas de Comunicação e Recursos Humanos
fazem dos dados e no presente que cada líder recebe com o feedback de seus funcionários.
Todos os líderes da organização estudam seus resultados, atuam em suas áreas para propor
melhorias e atuam também de forma corporativa. A participação dos funcionários na busca
das soluções também é importante, por ser uma fonte de inovação. Muitas vezes a resposta
para um problema complexo pode estar numa proposta simples de alguém que lida com um
processo diariamente.
Todas as empresas almejam resultados acima de 80 ou 90% e que se mantenham no
tempo. Na Amex do Brasil, ainda existe uma certa instabilidade, com a intercalação de
resultados excepcionais e outros bons. Isso acontece porque qualquer pesquisa é o retrato
de um momento e nos últimos anos as empresas têm enfrentado mudanças muito grandes e
a cada momento se reinventam. O principal aprendizado deste processo é na verdade saber
celebrar o resultado excepcional, sem descuidar do clima interno e arregaçar as mangas
quando for o momento de avançar.
Um último aprendizado, para empresas que quiserem conscientemente investir em
um trabalho sério de clima, é evitar a armadilha de transformar a pesquisa em lista de
reivindicação, uma vez que eventualmente pode existir a tentação corporativa de “comprar”
um resultado à custa de uma ação “populista” que agrade aos funcionários. Qualquer
empresa que reajustar salários em 100%, reduzir a jornada pela metade e diminuir os
desafios e metas, terá 100% de satisfação de seus funcionários, mas é difícil prever por
quanto tempo poderá sobreviver no mercado onde é necessário se reinventar todos os dias,
garantindo o equilíbrio entre os seus pilares estratégicos.