ANDREA CARVALHO

FELI PE MATOS
GLAUBER ALMEI DA
SYLVANA BULHES
Dimenses 1,2 e 3 da
Gesto do Conhecimento
Dimenso 1: Fatores estratgicos e o papel da alta
administrao
Aspectos que devem ser considerados pela alta
administrao:
Definio de reas de conhecimento a serem exploradas pela
empresa e estabelecimento de macrovises para a conduo de
projetos inovadores,
Deixar claros os resultados esperados em termos de produto e
adio ao estoque de conhecimento da organizao e assim
Ajudar as pessoas a relacionar as vrias atividades individuais
a algo maior, a um propsito ou a um destino final
Dimenso 1: Fatores estratgicos e o papel da alta
administrao
Aspectos que devem ser considerados pela alta
administrao:
Empresas dependem essencialmente de umas poucas
habilidades conhecimentos ou competncias-chave para
desfrutar de vantagens competitivas considerveis;
Wal-Mart, Southwes Airlines, Circuit City no Estados Unidos e
Natura, Parmalat no Brasil so exemplos de empresas que
tiveram sucesso por causa de seu foco, sua cultura
organizacional e da maneira como gerenciam sua fora de
trabalho;
IBM, Unisys e Digital tiveram liderana amplamente reduzidas,
com estratgias e reas de conhecimento mais focadas em
tomarem grandes fatias do mercado
Dimenso 1: Fatores estratgicos e o papel da alta
administrao
Aspectos que devem ser considerados pela alta
administrao:
Definio de metas desafiadoras e inovadoras ;
Criar a necessidade de inovao na organizao
Lder deve atuar como professor, mentor, guia ou facilitador,
incentivando as pessoas e a organizao, de maneira geral, a
desenvolver habilidades fundamentais para a existncia de um
aprendizado capaz de recriar o mundo (Peter Senge)
Dimenso 1: Fatores estratgicos e o papel da alta
administrao
Caso prtico de liderana contingencial:Lloydes
Bank
Definio de competncias centrais
Criao de um estado de alerta permanente
Sistema de recompensas
Dimenso 1: Fatores estratgicos e o papel da alta
administrao
A necessidade de se criar conhecimento numa base
contnua e de descentralizar e acelerar o processo
de tomada de decises tem profunda implicao
para os lderes. Eles precisam, sobretudo:
Priorizar o co-estabelecimento de vises;
Desenvolver frameworks estratgicos que facilitem a tomada de
decises por todas as pessoas da organizao;
Inspirar, motivar e focar a organizao;
Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista
individual quanto do organizacional)
Deixar as equipes trabalharem com poucos, porm
importantes, pontos de apoio.
D I M E N S O 2:
Cultura e valores
Organizacionais
O que cultura
Segundo dicionrio Houaiss:
1- conjunto de padres de comportamento, crenas, conhecimentos, costumes
etc. que distinguem um grupo social
2- forma ou etapa evolutiva das tradies e valores intelectuais, morais,
espirituais (de um lugar ou perodo especfico)
O que valor
Segundo dicionrio Houaiss:
1- qualidade humana de natureza fsica, intelectual ou moral, que desperta
admirao ou respeito
2- capacidade de satisfazer necessidades; utilidade, prstimo, serventia
Se podemos aprender
alguma coisa da historia
do desenvolvimento
econmico que a cultura
faz toda a diferena.
David S Landes
Elementos significativos na
definio de cultura organizacional
Ambiente e cultura criativo
A perspectiva dos funcionrios
Gesto do recurso tempo
Espao de trabalho
Estimulando ambientes criativos:
Fatores que impedem a criatividade:
Presso para o conformismo
Autoritarismo
Medo do ridculo
Intolerncia as atitudes dos mais jovens
Busca excessiva da certeza
Hostilidade para com o diferente
Falta de tempo para pensar
Rigidez na organizao
Estimulando ambientes criativos:
Fatores que propiciam a criatividade:
Criar condies para o auto aprendizado
Evitar o autoritarismo
Evite ao mximo julgamentos precipitados (Evite o
preconceito)
Incentive o compartilhamento de experincias
Estimule a flexibilidade nas solues
Encorajem a auto realizao
Encorajem a sensibilidade
Provenha o uso da criatividade frequentemente
Ensine a lidar com os erros
Insista na analise profunda dos problemas.
A perspectiva dos funcionrios
Normas que promovem a inovao:
Promovem criatividade Promovem
implementao
Tomada de riscos Objetivos comuns
Recompensa pela mudana Autonomia
Abertura Ao
Gesto do recurso tempo
O tempo o mais escasso de
todos os recursos, aquele
impossvel de se replicar e
ainda o mais essencial para
uma gerao genuna de
conhecimento.
Davenport & Prusak, 1998
Gesto do recurso tempo
Novos espaos de trabalho
Influenciar a criatividade, aprendizado, inovao
Transformao do espao fsico
Ambiente aberto e no hierrquico
Espaos para descontrao, relaxamento, relaes informais
Quinn: skunk works (1986)
Exemplos:
Kao: Uso de espaos abertos, pessoas importantes no centro,
mesas compartilhadas
Toyota: Ecolgica e humanstica. Iluminao, rudo, fadiga,
reas de descanso
Alcoa: No h portas, espaos iguais, sem salas pessoais, uso
de cozinhas, escalas rolantes.
Reflexes finais
As concluses:
Adoo de um estilo democrtico
No pr-julgamento das ideias
Oportunidade para testar ideias
Convivncia com o erro
Processo criativo e de aprendizagem: devem ser objetivos
dos gestores
Cultura do Vale do Silcio:
Regio mais afluente e inovadora do mundo
Informalidade, trabalho duro, empreendimento(Act!) e
velocidade
Dimenso organizacional
Modelos de uma organizao
Empresas burocrticas (ou mecanicistas)
So encontradas em geral, em ambientes relativamente
estveis.
A burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez
que a autoridade emana do cargo, e o status ou nvel
hierrquico fundamental.
A gesto burocrtica orientada para a repetio,
buscando a eficincia ao fazer a mesma coisa repetidas
vezes.
A burocracia tende a remunerar pelo status uma vez
que a remunerao baseia-se no cargo, os cargos so
disputados numa hierarquia e obtm-se maiores
recompensas por atingir mais altas posies
As burocracias atribuem mandatos e demarcam
territrios de modo a circunscrever o campo de ao.
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Cadeia hierrquica de
comando
trouxe ordem em
larga escala; chefes
mantinham a ordem,
dominando os
subordinados
no consegue lidar
com a complexidade;
dominao no a
melhor maneira de
organizar a
inteligncia
vises e valores;
equipes autnomas;
coordenao lateral;
redes informais;
escolha
Princpio Burocrtico 1 Cadeia Hierrquica de Comando
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Organizao por
funes especialistas
produziu eficincia
atravs da diviso do
trabalho; focou a
inteligncia.
no permite intensa
comunicao intra-
funcional e contnua
coordenao ao nvel
dos pares.
especialistas com
mltiplas habilidades;
organizaes intra-
empreendedoras
dirigidas ao mercado.
Princpio Burocrtico 2 Organizao por Funes Especialistas
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Regras uniformes criou um sentido de
justica;estabeleceu
claramente o poder
dos chefes.
as regras continuam
necessrias, mas so
substancialmente
diferentes.
direitos garantidos;
instituio da
liberdade e do sentido
de comunidade.
Princpio Burocrtico 3 Regras Uniformes
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Procedimentos
uniformes
permitiu a criao de
uma memria
organizacional e o uso
de trabalhadores
desqualificados.
responde lentamente
mudana; no permite
lidar muito bem com a
complexidade; no
estimula a
intercomunicao.
autonomia e auto-
gesto;fora do
mercado e os
princpios ticos da
comunidade.
Princpio Burocrtico 4 Procedimentos Uniformes
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Carreira vertical comprava a
lealdade;permitia a
continuidade para uma
elite de gerentes e
profissionais.
menos gerentes so
necessrios e mais
trabalhadores
educados anseiam por
promoes; assim
sendo, com menos
possibilidades de
avano.
carreiras baseadas no
crescimento da
competncia;crescime
nto do pagamento por
competncia e
habilidades.
Princpio Burocrtico 5 Carreira Vertical
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Relaes impessoais reduziu a fora do
nepotismo; ajudava os
lderes a manter a
disciplina e a tomar
decises duras.
trabalhos intensivos
em conhecimento
requerem
relacionamentos mais
profundos.
relacionamentos mais
amplos;opes e
alternativas;
direcionamento para
resultados.
Princpio Burocrtico 6 Relaes Impessoais
Princpios
burocrticos
Por que ele teve
sucesso no passado
Por que ele no
funciona mais
O que substitui este
princpio
Coordenao superior fornecia
direcionamento para
trabalhadores no
qualificados; fortalecia
a superviso requerida
para trabalhos
desgastantes e
enfadonhos com
rpido turnover.
empregados educados
esto melhor
preparados para auto-
direcionamento.
equipes auto-
geridas;comunicao
lateral;
colaborao.
Princpio Burocrtico 7 Coordenao Superior
As burocracias ainda so a forma predominante de organizao na maior parte das regies
e pases do mundo.
Reconhecendo que a burocracia no gera criatividade, mas adequada para a acumulao
de conhecimento, e que a organizao em torno de foras-tarefa, embora propicie a gerao
de conhecimento, no facilita a transferncia deste para a organizao.
Empresas orgnicas ou ps-empreendedoras
So encontradas nos setores mais dinmicos e mais
intensivos em conhecimento.
As empresas tendem a centralizar-se mais nas pessoas,
emanando a autoridade do expertise ou dos
relacionamentos.
A gesto ps empreendedora orientada para a criao,
buscando tanto a inovao como a eficincia.
As organizaes ps-empreendedoras tendem a remunerar
pela contribuio, pelo valor agregado pela pessoa ou pela
equipe, independentemente da sua posio formal.
Nas organizaes ps empreendedoras, licenciados e
territrios so apenas o ponto de partida para a criao de
novos modos de ao; alm disso, as oportunidades provm
da capacidade de construir relacionamentos nos vrios
territrios.
Criatividade, conhecimento e a capacidade de aprendizado dos
vrios nveis hierrquicos das empresas
Estruturas organizacionais que se sobrepem
estrutura hierrquico-burocrtica
Just-in-time : Configura-se um espao aberto
ao debate e resoluo dos problemas
surgidos na linha de produo;
O supervisor substitudo por um lder;
A exposio das falhas vista como detonadora do
processo de aprendizagens;
Os funcionrios so treinados em metodologias para a
resoluo de problemas;
Vrios indicadores, alm dos econmicos, so
incorporados.
Kaizen : uma filosofia que diz que nossa vida,
em todas as esferas, merece ser
constantemente melhorada;
A experincia o conhecimento adquirido por todos os
trabalhadores e demanda responsabilidade para a
tomada de decises autnomas e um consequente nvel
mnimo de educao;
Feedback contnuos, promoveu a integrao horizontal
das funes e um envolvimento de toda a empresa no
processo de melhoria.
Por meio de seu conjunto de documentao e registros,
estruturou a memria coletiva da organizao, elemento
importante para a reflexo e o aprendizado.
Design for Manufacturability :Tcnica que
mais influenciou o desenvolvimento de
solues sobrepostas estrutura burocrtica,
pois envolve o trabalho em grupos
multifuncionais, normalmente estabelecidos
ad-hoc;
Estratgias de marketing e financeiras, exigindo portanto
uma clara perspectiva sistmatica por parte dos
funcionrios.
Womack: A mquina que mudou o mundo,
conclui que os resultados da produo enxuta
em termos de custos, produtividade e
qualidade se devem, em boa medida,
estratgia de aprendizado organizacional
utilizado por empresas japonesas;
Trabalho em equipe
Eficiente fluxo de informao em todos os sentidos e
desenvolvimento de multi-habilidades por parte dos
trabalhadores.
Estruturas organizacionais que procuram
romper com a tradio hierrquico-burocrtica
Apoiando-se no conceito de trabalho em equipe,
pode-se dizer que existe uma linha terica e prtica
que procura romper com a tradio burocrtico-
taylorista.
Grupos, equipes e redes de aprendizado
Tempo dinheiro
Promovendo e divulgando resultados prticos
conseguidos por essas redes,
Comunicao entre os membros,
Valorizando a participao e iniciativa
individual,
Grupos de trabalho, task forces,
participantes de projetos
Equipes
Os membros so selecionados por um nvel
hierrquico superior
Os membros podem vir a participar da
definio dos membros da equipe
A liderana est muito bem formalizada A liderana pode oscilar baseada na
competncia especfica
Os objetivos para sua existncia como
unidade de trabalho so definidos por nveis
superiores ou pela liderana formal;
Os membros da equipe participam
ativamente na definio de seus prprios
objetivos
Os membros encontram-se em situaes de
conflito que no so capazes de resolver sem
a interveno da liderana formal
Os membros encaram conflitos como
aspectos normais da interao e como
oportunidades para novas ideias e expanso
da criatividade. Eles trabalham para resolver
conflitos rpida e construtivamente
A comunicao limitada s necessidades
das tarefas e atividades
A comunicao tende a ser ampla incluindo
tambm assuntos que no esto diretamente
relacionados tarefa ou ao projeto de
trabalho
O desenvolvimento de relaes pessoais e de
amizade entre os membros do grupo
irrelevante
Os membros da equipe so unidos no
apenas pelos objetivos profissionais, mas,
em muitos casos, desenvolvem relaes
pessoais bem abertas e de amizade.