UFRRJ

Professor: Jorge Antonio

Tcnicas de Chefia e Liderana


LIDERANA

1-1 Conceituao e processo

Organizaes esto em mudana constante em seus processos
estruturais, e nessas mudanas os papis do lder de extrema importncia
na construo do relacionamento e intermediaes nos grupos de trabalho.

Nesse momento as habilidades dos lderes so percebidas de acordo
com o desenvolvimento de trabalhos com seus liderados, suas
competncias e suas atuaes possibilitam o diferencial competitivo para as
organizaes.

As organizaes passam por diversas transformaes habituais, onde
fazem melhoramento de seus processos produtivos, onde demandam
agilidade e competncia de seus lideres nessas transformaes, visto que a
liderana de fundamental importncia para o sucesso de qualquer
organizao.

Os lderes so primordiais para o bem comum do grupo. Seus
conhecimentos so cada vez mais multiplicados e seguidos, dessa forma
toda a organizao lucra com o desenvolvimento da instituio.

1-2 Conceito de Liderana

Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou
temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado
por um colega de profisso que nunca viu ou mesmo que viveu em outra
poca.

O lder est disponvel para auxiliar os passos do processo, mas uma
vez que o lder o tiver dominado e interiorizado como uma capacidade
natural de aprendizado contnuo. Assim o lder assumir total
responsabilidade por seu desenvolvimento.


A presena do lder importante para a eficcia das organizaes,
para as freqentes turbulncias e mudanas do ambiente e para a
integridade das instituies. O exerccio da autoridade seria suficiente em
pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao,
necessrio se faz a presena de uma liderana, pois a fora incentivadora
e direcionadora que torna possvel o desenvolvimento e a permanncia das
organizaes nesse contexto
A viso da legitimidade da liderana, com base na aceitao do lder
pelo grupo, condiciona considerar que uma boa parte do poder do lder
fixa-se no prprio grupo, o que d fundamento maioria das teorias
contemporneas sobre a liderana.
Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do
desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a
harmonia e o bem estar do grupo.
Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs
eram considerados antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi
se modificando. As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os
holofotes para o capital humano, assim que perceberam que so as pessoas
que fazem diferena e que esse capital no lhe pertence, apenas est sua
disposio, enquanto for capaz de gerenci-lo de maneira eficaz.
O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano
e por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao
desempenho desse profissional.
O treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do
conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas
ferramentas interessantes foram desenvolvidas.
Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de
treinamento de liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade
de enxergar cada subordinado como uma pessoa "nica", com
caractersticas, expectativas, ambies, desejos e necessidades prprias. O
segundo, como consequncia do primeiro, o entendimento de que, para
cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique um estilo de liderana
apropriado.
Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor
de suas potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que
o ambiente organizacional oferece condies para que ele realize seus
desejos: de ser ativo e participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a
um grupo em que bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas
competncias, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante.
Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para
que o Lder seja eficaz:
1 - Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados
fundamental"
2 - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus
subordinados, para saber quais so suas expectativas, analisar seus pontos
fortes, seus pontos a desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a
empresa.
" importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar".
3 - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado
"eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem
disponibilizar para o cumprimento das metas, casos se sintam motivados"
Liderana uma competncia que, com bons propsitos e
determinao, se desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a
literatura especfica e o coaching, aceleram esse desenvolvimento.



1.3 - Diferenas entre Liderana e Chefia
Lembre-se que h diferenas entre um chefe e um lder, tais como:
CHEFE: tem a viso curta x LDER: tem a viso panormica
Um Administra recursos humanos x Outro lidera pessoas
Um precisa ganhar sempre x Outro precisa ganhar mais do que perder
Um tem todo o poder x Outro tem competncia

1-4- Gerentes diversos e estilos de liderana e seus enfoques

Conceito
Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma
viso global, uma relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho.
saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia,
ou de maior importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de
conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com
elas e conseguir os melhores resultados.

As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o
seu mais importante recurso, necessrio ao ponto de pequenas, mdias e
grandes empresas terem um setor somente desenvolvido em funo delas: o
departamento de R.H. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o
mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes
influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes
tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a
liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela,
liderana e gerncia no so os mesmo conceitos.

Liderar no uma tarefa simples, pelo contrrio, liderana exige
pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a
organizao um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais
diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de
dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de
um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio:

1) A liderana envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma pessoa,
haver a necessidade de um lder, o que contribuir na organizao de um
trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio familiar.

2) A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes
e os demais membros do grupo: A distribuio de poder dentro de uma
empresa sem dvidas sua ponte para crescimento.

3) A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para
influenciar de vrios modos seus seguidores Pode at faltar os recursos, s
no pode faltar a criatividade para cri-los.

Sabendo que a liderana o exerccio adequado da funo de lder.
Ou em resumo: o indivduo que exercita sua capacidade de persuaso,
argumentao e carisma. Mesmo no estando presente, ele percebido
como se estivesse, e sempre lembrado pela inovao e liderana. Tendo sua
maior funo de gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar
talvez ainda inspirar, ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras,
e para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh.

ESTILOS DE LIDERANA
O lder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter
esprito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. O lder
centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e no se mantm no
mercado de trabalho. Voc ver em seguida alguns tipos de liderana mais
comuns. Cada um deles tem os seus prs e contras. A personalidade de
quem dirige interfere em muito, na maneira de liderar. Devido a
experincia de tantos anos de liderana, Alguns tericos sugerem que seja
utilizada a liderana situacional. Existe uma teoria que fala de Traos da
personalidade. Segundo esta teoria, o lder possuiria caractersticas
marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. O
importante que voc encontre a sua maneira de liderar, que seja a mais
adequada a sua realidade e viso do trabalho.
Liderana autocrtica:
Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este
tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O
lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O
lder quem ordena, impe sua vontade, centralizando todas as decises.
Este estilo no indicado quando a equipe de vendas experiente e de
profissional, pois ter a rejeio por parte desses subordinados. Porm
poder ser utilizado para disciplinar o grupo que esta indiferente s suas
atividades de vendas e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa,
que exigem aes mais rgidas. Esta liderana tambm chamada de
liderana autoritria. Este tipo de liderana caracteriza-se pela confiana na
autoridade e pressupe que os outros nada faro se no lhes dor ordenado.
Geralmente no se importa com o que os liderados pensam alm de
desestimular inovaes. O lder autocrtico julga-se indispensvel,
mostrando que s a sua maneira de fazer as coisas a correta. Toma uma
postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros
dependem dele. Divide pouqussimo servio, preferindo faz-lo. So
comuns por parte deste lder, reaes colricas, de irritao, de
incompreenso com erros alheios. Infunde certo temor nos liderados, para
que no o contradigam. Usa de artifcios para que o obedeam sem
dialogar. As decises so tomadas com rapidez, o que muito positivo.
Mas, quando um lder autocrtico termina seu mandato, muitas vezes
o grupo fica perdido, no est acostumado a tomar suas prprias decises,
provocando um vcuo no poder de comando.
Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de
liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no
processo decisrio. Liderana democrtica - O lder orienta o grupo a
executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de deciso. A
liderana democrtica mais utilizada quando a fora de vendas de nvel
elevado. Em caso de fora de vendas numerosa, o gerente pode encontrar
dificuldade para dirigir todo o pessoal. Neste estilo de liderana, todo o
grupo pode e deve contribuir com sugestes. A responsabilidade do lder,
dirigir estas opinies para que, na prtica, atinjam os objetivos esperados.
O lder, com sua experincia, deve alertar sobre pontos difceis e
ideias que j foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperana
neste caso, fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos
responsabilidade de todos e no apenas da liderana.
O lder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito
equilibrado sobre si, no temendo que haja liderados que sejam melhores
do que ele, em determinados aspectos. Para ele fcil entender e
compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies diferentes
das suas. Aqui, a dificuldade o processo lento para tomada de decises
em tempos de crises.
Liderana Paternalista:
uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um
relacionamento amvel, onde o lder tem uma postura de representante
paternal do grupo.
Liderana democrtica ou Participativa:
Liderana liberal, Livre ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao
da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo
de liderana, parte-se do princpio de que o grupo atingiu a maturidade e
no necessita de superviso de seu lder. Assim, os liderados ficam livres
para pr seus projetos em prtica, sendo delegado pelo lder liberal.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco
interfere nos negcios. As equipes tomam decises e direcionam suas
atividades. O gerente de vendas tem uma atitude bastante passiva. Os
vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado. Este lder acha que
seu principal trabalho a manuteno do que j foi conseguido. No d
ordens, no traa objetivo, no orienta os liderados, apenas deixa correr.
comum encontrarmos liderados inconformados com esta atitude. A
liderana liberal, muitas vezes, exercida por pessoas que pretendem
ausentar-se com frequncia do grupo. No querem ter o trabalho de
organizar, planejar e fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque
ningum queria o cargo ou ento porque queriam apenas o ttulo de lder
no tendo a garra e a vontade de liderar. Neste tipo de liderana o grupo
atingiu a maturidade e no mais precisam de superviso extrema de seu
lder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prtica sendo
delegado pelo lder liberal. o chamado "deixa como est para ver como
que fica".
Liderana Situacional:
Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana
diferente, para se alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional
deve ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a
pessoa com quem trabalha e coma situao. Este lder, utiliza o que h de
melhor nas lideranas AUTOCRTICA, LIBERAL e DEMOCRTICA e
aplica, dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia. O lder
situacional pode escolher entre quatro tipos de ao:
a) Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o
cumprimento das tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas
inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
b) Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das
tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada
com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas
alcanaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas
perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
c) Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem
as tarefas, dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada
com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo.
Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que tm dificuldades
em tomar decises, necessitando, assim, do suporte do lder.
d) Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados.
Esta ao apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar
diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas.
Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres
de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua
equipe. Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu
poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo,
poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e
poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.


Liderana Eficaz
Porque que certas pessoas tm um sucesso continuado e recorrente
na liderana de empresas ou de organizaes de todos os tipos? O que
fazem os lderes eficazes que os distingue dos demais?
Em primeiro lugar preciso ter a noo de que nenhum processo de
nomeao formal garante a liderana. Ou j o reflexo do reconhecimento
de uma capacidade de liderana ou uma simples oportunidade de
liderana, que vai ter de ser comprovada e testada. A liderana no um
posto, nem um ttulo. um processo interativo atravs do qual uma pessoa
exerce uma "influncia dominante" sobre seguidores voluntrios. A
liderana exerce-se. A prtica da Leadership Business Consulting nas
empresas e no desenvolvimento de lderes em contextos organizacionais
complexos ilustra que os lderes eficazes concentram a sua ao e tm
desempenhos superiores mdia em seis dimenses de atuao:
I) Tm Carcter e Competncias Pessoais;
II) Definem e Comunicam um Caminho Atraente e Mobilizador;
III) Esto Focados na Concretizao de Resultados;
IV) Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional;
V) Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Lderes;
VI) So Competentes no Negcio da sua Organizao.
Os Lderes Eficazes tm Carcter e Competncias Pessoais:O
substrato do exerccio da liderana o carcter. Falhas de carcter retiram a
base de sustentao de qualquer processo de liderana. Por outro lado, um
carcter e uma base tica exemplares sustentam um lder mesmo em
condies adversas do exerccio da sua liderana. Algumas competncias
pessoais tambm so importantes:honestidade, integridade e coragem;Uma
imagem positiva;Inteligncia emocional;Bom humor;Elevada capacidade
de comunicao em grupo e de transmitir os objectivos em interaces um
para um;Elevada exigncia sobre os nveis de desempenho;Saber assumir
responsabilidades; eAutoconfiana e humildade.
Os Lderes Eficazes Definem e Comunicam uma Viso Inspiradora,
Estabelecem uma Direo.
Liderar atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho
partilhado e distintivo.
influenciar determinantemente as opes dos outros. Por isso, um
verdadeiro lder vai para alm da mera satisfao de interesses. Conquista
coraes e mentes, atravs de um conjunto diferente de atributos caso para
caso, com especial preponderncia para a capacidade de definir e
comunicar uma viso e um caminho atraente.
Esta viso dever alterar os valores assumidos pelos seguidores por
forma a ter um impacto transformacional.
A satisfao de interesses tem um impacto transacional, quando os
interesses deixam de ser satisfeitos o impacto do lder enfraquece. Por
outro lado, uma viso inspiradora e os novos valores que esta estabelece
mantm a influncia do lder mesmo na ausncia de obteno de resultados
no curto prazo.
O que fazem os lderes eficazes que definem caminhos atraentes?
Para definir uma direo atraente baseada numa viso clara e em
objetivos mobilizadores e em planos de ao rigorosos, os lderes precisam
de:
Saber ler o terreno competitivo;Estar focados no futuro;Ter uma
perspectiva estratgica clara;Serem inovadores para ganharem vantagem
competitiva;Demonstrar esprito empreendedor;Enfrentar riscos calculados
acima da mdia;Comunicar de forma a inspirar e motivar; ePerseguir os
seus objetivos de forma determinada.
Os Lderes Eficazes Esto Focados na Concretizao de
Resultados:os lderes eficazes tm dois grandes atributos sinergticos e
interdependentes:seguidores; eResultados eticamente sustentveis e
estratgica e socialmente alinhados.
Mais do que ser lder, um indivduo "torna-se" lder atravs de um
processo, que est baseado num relacionamento de troca: lderes oferecem
um rumo e resultados, seguidores oferecem observncia.
Resultados que beneficiam todos os stakeholders
Os lderes eficazes precisam criar valor de forma eticamente
sustentvel para um vasto conjunto de stakeholders, de forma equilibrada:
Clientes, que trazem receita;Empregados, que inovam e
produzem;Fornecedores e parceiros, que alavancam a oferta da empresa;
eAcionistas, que apostam na empresa e mantm o nvel de investimento
necessrio.
Adicionalmente, um lder eficaz precisa de estar alinhado com os
valores sociais dominantes, como a proteo do ambiente e a
responsabilidade social.
O calendrio em que estes resultados so obtidos fundamental para
compensar atempada mente os esforos coletivos e evitar a desmobilizao
e o desgaste da credibilidade inicial do lder. Por este motivo, os chamados
quick-wins ou ganhos rpidos so fundamentais para no esgotar e para
reforar os crditos iniciais.
Os Lderes Eficazes Inovam e Aumentam a Capacidade
Organizacional
Para alm de obter resultados hoje, um lder eficaz preocupa-se com o
aumento da capacidade para obter resultados amanh, com ou sem a sua
liderana. Aposta na inovao que resulte em vantagem competitiva para
obter melhores resultados, promove a devida transformao organizacional
e faz as coisas acontecerem.
Os Lderes Eficazes Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem
Outros Lderes
Os lderes eficazes sabem que o seu potencial determinado pelas pessoas
que o rodeiam. Tm a conscincia de que na sociedade do conhecimento, o
talento a principal fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e
cativam os melhores talentos. Assumem essa responsabilidade diretamente.
O que fazem os lderes empresariais para atrair, inspirar e gerir talento?
Os lderes empresariais eficazes no dependem nem se limitam a
sistemas formais de controlo e comando. Constroem relacionamentos de
confiana e com significado com os seus colaboradores, obtendo o seu
comprometimento e a sua observncia mesmo na ausncia da hierarquia e
do poder formal.
Para isso:
So bons ouvintes;Promovem a colaborao;Mostram
reconhecimento pelo sucesso;Partilham poder e delegam
responsabilidades;Celebram as vitrias; e.Criam momentum atravs do
capital psicolgico positivo.
O teste final de um lder empresarial eficaz a sua capacidade para
desenvolver os outros, e para desenvolver lderes em vrios nveis da
empresa e para o futuro. No presente, o desenvolvimento e a liderana de
outros lderes tem um efeito multiplicador sobre os resultados. No futuro, a
sucesso revela o valor duradouro de um lder. Uma organizao que
desenvolva lderes de forma sistematizada em vrios nveis da organizao
tem maiores probabilidades de sucesso a curto e longo prazo, porque tem
pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de mudana e
inovao competitiva
O que fazem os lderes eficazes para desenvolverem outros lderes?
Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de "teachers" ou de
"coaches" de pessoas chave, em processos contnuos de formao interna e
apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderana, formais e
devidamente estruturados, alinhados com a estratgia de longo prazo.
Os Lderes Eficazes So Competentes na Atividade da sua Organizao
Um lder eficaz tem de ser competente na atividade da organizao em que
atua. Em muitos casos, os lderes so avaliados essencialmente pelo seu
carisma e menos pelo seu grau de competncia. O carisma sem
competncia na atividade da organizao pode ser altamente preciosos para
toda a organizao, especialmente nas condies altamente competitivas da
economia globalizada e da sociedade em rede. O carisma est altamente
sobrevalorizado no imaginrio popular, na literatura e nos media e a
competncia sub valorizada. Acima de tudo, o lder eficaz tem de ter a
competncia suficiente para tomar boas decises em tempo real e nos
momentos decisivos, com a informao que tiver disponvel. Para este
efeito, o lder eficaz precisa de:
Dominar o processo estratgico (para ganhar vantagem competitiva);Ser
capaz de conceber e montar arquiteturas organizacionais geis, justas e
flexveis;Ser exmio no processo de marketing (compreender e estar focado
no mercado e no cliente);Ser capaz de promover a inovao;Saber
identificar as melhores opes financeiras; eSaber fazer a organizao
atingir a excelncia operacional e elevada produtividade.
Na liderana, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar,
preparar e gerir, mobilizar para fazer as coisas acontecerem, obter
resultados que satisfazem todos os stakeholders, conquistando os coraes
e as mentes dos outros, enfim a confiana, o respeito e a admirao.
FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Uma equipe de alto desempenho aquela que est altamente
comprometida, entrosada, focada, com um planejamento slido e conta
com profissionais qualificados e uma liderana capaz de convergir todos
esses fatores para que a produtividade da corporao seja sempre elevada.
Porm, para que isto seja uma realidade, preciso saber diagnosticar e
desenvolver estas equipes.
Estas so algumas dicas sobre como trabalhar cada um desses
elementos para atingir a mxima eficcia numa equipe de trabalho:
1. Viso estratgica bem definida. Toda equipe deve ter uma viso bem
definida sobre as responsabilidades e deveres. Deve-se ter muito cuidado,
tambm, na questo da execuo, pois de nada adianta ter um bom
planejamento se no possvel pr em prtica. O lder, assim como o
Departamento de RH, tem um papel importante nesse planejamento e
execuo. "Todos tem de ter a conscincia que so importantes para o
funcionamento da empresa. Se cada um desempenhar seu papel da melhor
maneira, e dentro do planejado, tudo flui melhor".
2. - Conhecimento tcnico e habilidades apuradas. Uma equipe s ser de
alto desempenho se todos tiverem habilidades apuradas e um conhecimento
tcnico elevado. "Antes de fazer qualquer trabalho em equipe necessrio
fazer um treinamento tcnico; o funcionrio precisa primeiro desenvolver
suas habilidades para que se possa cobrar um nvel de comprometimento
dele".
3. - Comprometimento e engajamento. preciso sempre se lembrar da
misso da equipe, fazer com que os funcionrios tenham orgulho de atuar
na corporao, para que seja potencializado os esforos e ampliadas as
conquistas. "Uma equipe engajada e motivada faz toda a diferena. Mas
preciso que todos compartilhem deste comprometimento. Se uma pessoa
no tiver na mesma sintonia que a equipe, tudo pode ir por gua abaixo".
4. - Convivncia. Deve-se ter bem definido os acordos de convivncia: o
que pode e o que no pode dentro da empresa e quais so os valores que
vo definir o comportamento dirio da equipe. A capacidade de se
relacionar e de confiar a base da dinmica de grupo.
5. - Liderana. O lder deve ter sua equipe na palma da mo. Deve
conhecer exatamente quem so os talentos de cada rea para que ele possa
delegar a eles as responsabilidades inerentes a cada cargo. Um lder
incapaz jamais ter em mos uma equipe de alto rendimento. "Um lder s
extraordinrio quando a equipe extraordinria".