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O Plano de Capacitao e Qualificao dos Servidores da UFPB:

Treinamento e Desenvolvimento como estratgia para a Mudana de


Cultura Organizacional
















Joo Pessoa PB
2014



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1. PROBLEMATIZAO

Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes sejam elas
pblicas ou privadas a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o
desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das
necessidades dos clientes. Nota-se que o sucesso das organizaes modernas depende do
investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital
humano.
Existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um
modelo de gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo,
novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de
hierarquias e implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional
(ARAJO & NEVES, 2009).
As organizaes esto sendo obrigadas a acompanhar essa evoluo evitando assim que se
tornem ultrapassadas, ou cheguem ao ponto de se extinguir por no conseguirem acompanhar o
ritmo das mudanas. Para que isso no ocorra, as mudanas organizacionais tem sido o caminho
para adequar-se ao ambiente, intensificando a criatividade e a inovao.
Segundo Houaiss (2001), mudar significa deslocar, alterar, mover, permutar. A ideia
sempre de algo em movimento, que no pode se estagnar nem ficar inerte ao que ocorre ao seu
redor. J para Chiavenato (1996), mudana a transio de uma situao para outra diferente, a
qual implica em novos caminhos, novas solues, novos valores.
No entanto, o sentido da mudana para as organizaes, diz respeito necessidade de uma
maior velocidade na tomada de decises, onde, de forma lgica e inteligente, as organizaes tem
que estar acompanhando tal evoluo. Mudar, tanto para os indivduos, como para as organizaes
nunca foi e nem ser considerado algo fcil. As organizaes tm que lidar com novas tecnologias e
atualizaes das tecnologias existentes. Tm que enfrentar reorganizaes empresariais, iniciativas
de melhoria de processos e tambm fuses e aquisies.
Diante disso, as organizaes devero voltar-se para as atividades de desenvolvimento de
recursos humanos, para que o processo de interao indivduo-organizao e vice-versa tenha
sucesso e, consequentemente, a eficincia em seus negcios (produtos e servios).
No h possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente,
elevarmos o nosso nvel social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou
tcnicas. Logo, aumentar a capacitao e as habilidades das pessoas funo primordial do
treinamento.
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Segundo Chiavenato (1994, p.126) treinar o ato intencional de fornecer os meios para
proporcionar a aprendizagem, ou seja, no significa apenas ensinar s pessoas novos
conhecimentos, mas educar, transformar comportamentos e atitudes. No seu sentido mais profundo,
treinar ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.
A misso do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os
novos funcionrios; fornecer aos mesmos novos conhecimentos e desenvolver comportamentos
necessrios para o bom andamento do trabalho; e conscientiz-los da real importncia de
autodesenvolver-se (TOLEDO E MILIONI, 1986).
Nesse contexto, a Universidade Federal da Paraba - UFPB encontra-se em pleno turbilho
de mudanas o que exige dos seus servidores um novo perfil profissional, capaz de suprir as novas
exigncias e processos de trabalho. Torna-se um desafio trabalhar a gesto de uma mudana de
cultural organizacional de tamanha magnitude, haja vista a instituio possuir um quadro de
servidores que supera a casa dos seis mil, distribudos nos mais diversos setores e possuindo um
verdadeiro caleidoscpio de competncias e atividades heterogneas.
Portanto, essa pesquisa explicativa desenvolver-se- atravs de um estudo de caso e prope
investigar como o planejamento de um programa de treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos, que permita a flexibilizao das organizaes mediante as exigncias do ambiente interno
e externo, no qual est inserida, um dos principais objetivos do dirigente organizacional,
preocupado com a sobrevivncia da organizao, a mdio e longo prazo, e a manuteno de seu
capital intelectual.
Nessa perspectiva, esta pesquisa pretende analisar o quanto os Planos de Capacitao e
Qualificao no mbito da UFPB, no perodo de 2006 a 2014 tem contribudo para o
desenvolvimento institucional, e o quanto estes planos possuem em sua concepo e aes,
estratgias de mudana de cultura organizacional que, no contexto apresentado, quando se busca a
eficincia e eficcia dos servios prestados sociedade, tornam-se extremamente fundamentais ao
alcance dos objetivos e metas institucionais.
Dessa forma, como a UFPB tem preparado a sua fora de trabalho para administrar tantas
mudanas, para a insero de novas competncias, muitas delas estabelecidas em leis com estreitos
prazos de cumprimento? Como os programas de capacitao e qualificao oferecidos pela
instituio tm contribudo para o alcance das metas institucionais? Esses referidos programas
procuram direcionar eventos que proporcionem uma mudana de atitude dos servidores perante as
novas exigncias do contexto organizacional? Existem estudos que identifiquem os fatores de
mudana organizacional para os servidores da UFPB? Quais os instrumentos so utilizados para
realizao das atividades de capacitao? Existem ferramentas de avaliao de impacto das aes de
capacitao? Quais os gaps?
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2. JUSTIFICATIVA

A responsabilidade da UFPB de capacitar a sua fora de trabalho intrnseca prpria
vocao formadora de uma instituio de ensino. A produo do conhecimento, enquanto objetivo
de formar quadros profissionais para servir aos diversos setores da sociedade, sempre exigiu um
suporte tcnico de qualidade, capaz de viabilizar as atividades de ensino, pesquisa e extenso.
O surgimento de novas dimenses do processo de trabalho, bem como a necessidades de
requisitos cada vez mais voltados para satisfao integral e o bem estar dos servidores, obriga a que
o foco da capacitao, enquanto aquisio de conhecimentos tcnicos, seja alicerado no
pressuposto do desenvolvimento humano como objetivo finalstico.
Contudo essa tendncia da qual a UFPB busca espelhar-se considerando a rea Gesto de
Pessoas como estratgica para o alcance das metas institucionais segue o modelo atual de Gesto do
Governo Federal que fundamenta uma poltica nacional de capacitao e desenvolvimento humano
com alicerces na gesto de desempenho e na gesto por competncia.
Nesse contexto, justifica-se a presente pesquisa, bem como seu objetivo geral o de propor
um modelo de gesto do desenvolvimento das pessoas, alicerado nessa poltica macro que atravs
dos programas de capacitao e qualificao possibilite estratgias eficazes de mudana de cultura
organizacional, com o intuito de adequar o perfil profissional dos servidores a essa nova imagem
organizacional.
Vale salientar ainda, que este pesquisador gestor na rea de Treinamento e
Desenvolvimento, responsvel pelo desenvolvimento da poltica de capacitao e qualificao dos
servidores tcnico-administrativos em educao da Universidade Federal da Paraba. So nove
anos, vividos intensamente em meio a inmeros desafios desde a implantao do Plano de Carreira
dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao no ano de 2005, por fora da Lei Federal n
11.091.
A Diviso de Educao e Capacitao Profissional a unidade responsvel pelo
planejamento e execuo do Plano de Capacitao e tem como misso capacitar e desenvolver os
servidores da UFPB no que diz respeito aos conhecimentos, habilidades e atitudes no cotidiano das
atividades profissionais a fim de que desempenhem suas funes com qualidade, buscando atender
s necessidades da Instituio.
Portanto, a relevncia e o interesse no xito dessa pesquisa so os principais elementos
propulsores para que este pesquisador tenha o esforo necessrio no sentido de alcanar os objetivos
propostos, uma vez que almejo implantar/implementar os resultados obtidos no estudo no
planejamento e execuo dos Planos de Capacitao da UFPB.

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3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GERAL

Propor a adequao de um modelo de gesto do desenvolvimento dos servidores da UFPB,
com base na gesto por competncias, com vistas adequao dos programas de capacitao
e qualificao como indutores de mudana de cultura organizacional.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar os pontos fortes e fracos nos planos de capacitao e qualificao de servidores
na UFPB, traando a evoluo no planejamento e execuo de 2006 at os dias atuais;
Verificar os modelos de aprendizagem organizacional utilizados na UFPB;
Analisar a eficcia das ferramentas de avaliao de impacto das capacitaes utilizadas pela
DECP;
Identificar os fatores de mudana organizacional que devero ser trabalhados nos programas
de capacitao e qualificao da UFPB.

4. HIPTESES

Os planos de capacitao e qualificao da Universidade Federal da Paraba no apresentam
estratgias claras e bem definidas de mudana de cultura organizacional, materializadas em
aes de treinamento e desenvolvimento.
Planos de capacitao e qualificao so instrumentos de gesto eficazes no processo de
mudana de cultura organizacional to exigido no atual contexto da organizao.
Existem registros de reestruturaes organizacionais no mbito da UFPB que utilizaram
como principal ferramenta no processo de mudana um programa de treinamento e
desenvolvimento.

5. METODOLOGIA DE PESQUISA

A presente pesquisa delinear-se- em duas vertentes conforme Vergara (2004). Quanto aos
fins prope-se uma pesquisa explicativa, tendo em vista que se busca a identificao dos fatores que
determinam ou que contribuem para a mudana organizacional, sem os quais os planos de
capacitao e qualificao teriam pouca eficcia no foco da pesquisa.
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Quanto aos meios sero utilizadas: a pesquisa bibliogrfica, para subsidiar o referencial
terico; o estudo de caso, pois o universo da pesquisa restringe-se experincia da UFPB; a
investigao documental, uma vez que no perodo de 2006 a 2014 foram institucionalizados sete
planos de capacitao, alm do arcabouo legal que estabeleceu os princpios e diretrizes
norteadores das polticas de desenvolvimento de pessoal; e a pesquisa de campo, instrumentos estes
que possibilitaro o embasamento do estudo e subsidiaro a anlise quanti-qualitativa dos dados
com vistas ao alcance dos objetivos propostos.
Tomando como base os procedimentos de um estudo de caso descritos por Gil (2009), o fio
condutor ser a anlise dos Planos de Capacitao institucionalizados pela UFPB, como tambm da
execuo pela Diviso de Educao e Capacitao Profissional, desde o ano de 2008.
Gil afirma que o estudo de caso no possui etapas definidas, mas que ele se estrutura
basicamente, a partir da formulao de problemas, definio da unidade-caso, determinao do
nmero de casos, coleta de dados, avaliao e anlise de dados (GIL, 2009, p.137).
O estudo de caso torna-se a metodologia mais adequada e se caracteriza como intrnseco,
pois o caso se constitui no prprio objeto da pesquisa e o pesquisador almeja conhec-lo em
profundidade, sem qualquer preocupao com o desenvolvimento de alguma teoria. Porm, com o
ensejo de colaborar para o debate e o enriquecimento da temtica, tornando-a subsdio para estudos
posteriores, bem como visando contribuir com a proposio de melhorias para a unidade
responsvel pelo Plano no mbito da UFPB.

6. REFERENCIAL TERICO

6.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

O conceito de cultura tem uma histria longa e muito diversificada, uma vez que tem sido
utilizado por pesquisadores e profissionais das mais diversas reas do conhecimento em sentidos
completamente distintos. Nas ltimas dcadas, a palavra cultura tem sido usada para se referir ao
clima e s prticas que as organizaes desenvolvem ao lidar com as pessoas, ou aos valores e s
crenas expostos dentro de uma organizao.
Nesse sentido, Schein (2009) alerta que muitos gerentes falam em desenvolver o tipo
correto de cultura, sugerindo que cultura tem a ver com certos valores que eles esto tentando
inculcar em suas organizaes. Fica implcito nesse pensamento que h culturas mais fortes ou mais
fracas e que a correta influenciar na eficcia da organizao. Contudo, a eficcia no depende
apenas da cultura, mas de como ela se relaciona com o ambiente em que a mesma existe.
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Para Schein (op.cit.) a cultura organizacional pode ser definida como a aprendizagem
acumulada e compartilhada medida que se solucionam os problemas de adaptao externa e de
integrao interna. So as suposies bsicas crenas, percepes, pensamentos e sentimentos
inconscientes, assumidos como verdadeiros, as estratgias, metas e filosofias expostas e os artefatos
visveis estruturas e processos organizacionais, internalizados e compartilhados em uma
organizao.
Vale salientar o papel da liderana no contexto da cultura organizacional, pois ao lder cabe
o argumento de que a nica coisa de real importncia que fazem criar e gerenciar a cultura
(SCHEIN, 2009). Sendo assim, a cultura o resultado de um complexo processo de aprendizagem
de grupo que apenas parcialmente influenciado pelo comportamento do lder, porm se a
sobrevivncia do grupo estiver ameaada em razo de elementos de sua cultura estarem mal
adaptados e funo da liderana em todos os nveis da organizao reconhecer e fazer algo em
relao a essa situao.

6.2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

No contexto atual, onde a competio globalizada est exigindo que os funcionrios se
tornem mais flexveis para se adaptarem s rpidas mudanas, nunca foi to importante aos gestores
a compreenso do comportamento organizacional. Para Robbins (2010, p.7) ele um campo de
estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura organizacional tm sobre o
comportamento das pessoas dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento
para melhorar a eficcia organizacional.
O comportamento organizacional possui diversos componentes bsicos como a motivao,
poder, liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,
desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudana, resoluo de conflitos e
negociao, desenho da tarefa e estresse ocupacional.
Compreender o comportamento de sua organizao pode ser o diferencial quando se
administra pessoas em pocas de crise. uma resposta eficaz ao mundo globalizado, espao onde
se administra cada vez mais a diversidade da fora de trabalho.

6.3. MUDANA ORGANIZACIONAL:

A importncia que o tema mudana organizacional adquiriu, tanto na rea acadmica como
empresarial, facilita o reconhecimento de que o mesmo uma preocupao essencial da presente
era de negcios. Importante mencionar que a realizao de mudanas est diretamente relacionada
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busca de melhoria do desempenho das organizaes ( EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA
PRICE WATERHOUSE, 1997).
Antes de tentar definir o que vem a ser mudana organizacional, necessrio analisar o
conceito de organizao. Maximiano (2004) enxerga uma organizao como um conjunto de
recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo objetivo.
A partir dessa definio pode-se afirmar, segundo Bruno-Faria (2003) que mudana
organizacional qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de
fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas
relaes entre as pessoas no trabalho. J para Fischer (2001, p.2), esta discrepncia entre velocidade
das mudanas do ambiente do setor e a velocidade das mudanas do ambiente interno da
organizao impe a assustadora tarefa da mudana organizacional.
Neiva e Torres da Paz (2005, p.15) corroboram afirmando que o principal problema em
relao compreenso da mudana organizacional, do ponto de vista cientfico, concentra-se na
ausncia de um conceito estruturado, pois se deve considerar na elaborao da sua definio os
aspectos como seu escopo, intensidade, tempo de reao, pessoas envolvidas, entre outros. Aliadas
complexidade em se estabelecer o conceito de mudana organizacional, as autoras tambm
salientam as dificuldades relacionadas tipologia, contedo e o processo como ocorrem as
mudanas nas organizaes.
Segundo Lima e Bressan (2003), existe um consenso entre a maioria dos pesquisadores,
afirmando que a mudana organizacional est atrelada s alteraes do ambiente externo. Com base
em Wood Jr., Curado e Campos (2000, p.212) a mudana organizacional compreendida como
qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impactos em partes ou no conjunto da organizao.
De acordo com esta afirmao, muitos autores, classificaram a mudana organizacional,
afirmando que a mudana pode ser: (a) quanto natureza: relaciona-se com as caractersticas da
organizao, valores, estilo de liderana, processos, mtodos de produo, pessoas, polticas de
seleo e formao dos profissionais; (b) quanto relao entre a organizao com o ambiente:
resposta ou antecipao da organizao quanto s transformaes do ambiente e (c) quanto forma
de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional. Outros autores declaram a existncia de
outras abordagens sobre a classificao da mudana organizacional, em que se ressaltam: (a)
mudana incremental: de menor porte, a qual acarreta efeitos e transformaes pontuais em uma
funo ou unidade da organizao, (b) mudana estratgica: que impacta em diferentes partes da
organizao e afeta um ou mais sistemas organizacionais e (c) mudana transformadora: que atinge
a organizao como um todo, ocorre de cima para baixo, interferindo nas relaes de poder, cultura
organizacional e na capacidade de inovao dos produtos e servios.
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6.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento e desenvolvimento humano uma expresso muito utilizada pelo RH das
empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educao dos empregados.
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser
humano na sua organizao, e no desempenho das suas funes alm de ser o processo que visa
preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionrios de uma
organizao. um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua
otimizao no trabalho (MARRAS 2011, p. 133).
Para Marras (2011) todo o processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas
pessoas e no apenas em processos, partindo-se do pressuposto de que o homem deseja crescer e se
desenvolver intelectualmente para assumir novas e maiores responsabilidades na organizao em
que atua. As organizaes mapeiam as competncias a serem desenvolvidas utilizando prticas,
ferramentas que identifiquem as demandas na aprendizagem interna.
Robbins (2010, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao
aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Percebe-se que o treinamento pode
trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais
qualificado ter uma motivao maior e o seu resultado na execuo das tarefas ser maior e mais
produtivo, consequentemente a maior produtividade do empregado poder contribuir efetivamente
para os resultados da organizao.
Robbins (2002, p. 241) assevera que o treinamento pode ser muito importante no resultado
da empresa, pois deve incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio
de reciclagem. Chiavenato (1999, p. 294) complementa que o treinamento uma maneira eficaz de
delegar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das
organizaes.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) O treinamento um processo cclico e contnuo
composto de quatro etapas: diagnstico, desenho, implementao e avaliao. O importante
lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir nveis de desempenho estabelecidos
pelas organizaes, atravs da continuidade do seu desenvolvimento.
Entre os objetivos do treinamento, Marras (2011) classifica-os como: especficos, ou seja, os
que trazem a qualificao do profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de
estarem sempre atualizados s inovaes dentro das suas atividades, como por exemplo a formao
profissional, a especializao e a reciclagem; genricos, ou os que trazem a oportunidade de elevar
o desenvolvimento do empregado a desenvolver a sua motivao dentro da organizao, como o
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aumento direto da produtividade, o aumento direto da qualidade, o incentivo motivacional, a
otimizao pessoal e organizacional, e o atendimento de exigncias das mudanas
Sabe-se ento que um dos objetivos do treinamento a qualificao da mo de obra e
intensificao do conhecimento dos seus profissionais. Seguindo esse raciocnio, todo programa de
desenvolvimento deve alinhar os objetivos e metas institucionais de resultados de mdio e longo
prazo ao interesse individual do empregado.
O RH passa a ter papel fundamental e estratgico com uma de suas atividades, T&D, na
formao dos empregados. Uma mudana no trabalho aparece; novos mtodos de treinar surgem, e
a verificao est em redefinir o treinamento: de um evento focado no empregado apenas, curto
prazo, para um aprendizado contnuo, abrangendo todos os nveis de relacionamentos internos e
externos da organizao. Essa mudana leva os empregados ao autogerenciamento de suas carreiras,
autodesenvolvimento de suas competncias para estarem aptos s oportunidades. Uma mudana de
formato cresce, desenvolvendo os profissionais de recursos humanos e tornando-os administradores
de um conjunto de talentos, sempre com a viso do desenvolvimento de carreira e competncias.
O desenvolvimento de recursos humanos tambm um modo efetivo de enfrentar diversos
desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizaes. Estes desafios incluem
obsolescncia do empregado, mudanas sociotcnicas e rotatividade desses empregados.
Enfrentando estes desafios, o RH pode ajudar a manter uma fora de trabalho efetiva.
O treinamento procura transmitir informaes, para que o elemento essencial do processo
desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento bem desenvolvido e aplicado, as
contribuies para a poltica de RH so ilimitadas, pois T&D, alm de possibilitar o crescimento do
funcionrio, tambm d motivos para o desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes
contribuies para a organizao.

6.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NAS INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO

A gesto de pessoas nas Instituies Federais de Ensino no Brasil vivenciam profundas
modificaes no modelo de gesto organizacional, em decorrncia dos ditames internacionais, da
revoluo tecnolgica, mas em especial da exigncia da sociedade pela qualidade dos servios
pblicos oferecidos, como tambm a alocao eficaz e eficiente dos recursos pblicos. Em resposta
a esse novo ordenamento o governo federal, em 2005, publicou a Lei n 11.091, que dispe sobre o
a estruturao do Plano de Carreiras dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao- PPCTAE,
e no ano seguinte os Decretos n 5.707 que instituiu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal e n 5.825, que estabelece as diretrizes para a elaborao do Plano de Desenvolvimento dos
Integrantes da supracitada carreira no pas.
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Baroni e Oliveira (2011, apud OLIVEIRA, p.3) afirmam que a administrao pblica tem
se esforado para profissionalizar o seu quantitativo de servidores e modernizar os processos de
gesto para melhorar a qualidade dos servios prestados a populao e ser mais efetiva na utilizao
dos recursos pblicos.
Percebe-se que a administrao pblica tem ampliado esforos para institucionalizar nas
IFES a prtica da aprendizagem, sendo gerado nessas organizaes um ambiente propcio para a
aprendizagem e para a construo de elos de competncias no contexto organizacional.
Klein (2007, p. 70) assevera que embora o significado do termo aprendizagem,
permanea essencialmente o mesmo no caso individual, o processo de aprendizagem
fundamentalmente diferente no nvel organizacional. Um modelo de aprendizagem organizacional
tem que resolver o dilema de conferir inteligncia e capacitaes de aprendizagem a uma entidade
no-humana sem antropomorfiz-la. Assim, imprescindvel aliar dentro das IFES, o processo de
aprendizagem e a identificao e fortalecimento das competncias individuais dos servidores que
devem estar alinhados as estratgias e a gesto de pessoas definidas pela administrao pblica.
Nesse sentido, Nassif (2004, p. 2), assegura que o modelo de gesto da organizao tender
a pautar-se por valores, e no por regras e papis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeioamento
contnuos. A organizao assimilar conceitos como sistemas flexveis e procedimentos
adaptativos, ampla delegao no processo de tomada de decises, mltiplos fluxos de comunicao
em todas as direes com base nas tecnologias da informao, recursos humanos de mltiplas
habilidades cumprindo tarefas variveis, auto definidas e quase sempre autocontroladas.
importante salientar que a participao efetiva dos gestores no processo de aprendizagem
nas IFES determinante, visto que, os gestores operam como agentes de implementao da poltica
de capacitao, sendo assim vital dotar esses participes de competncias necessrias para a
promoo de mudanas no contexto atual da administrao pblica. SILVA (2009, P. 130),
assegura que as pessoas so os agentes que do vida organizao, e por meio delas que o
processo de aprendizagem ocorre.

7. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA DE REALIZAO DAS ETAPAS DA PESQUISA
AO
Nov/
2014
Dez/
2014
Jan/
2015
Fev/
2015
Mar/
2015
Abr/
2015
Mai/
2015
Jun/
2015
Jul/
2015
Ago/
2015
Set/
2015
Out/
2015
Nov/
2015
Levantamento
Bibliogrfico e
Documental
x x
Elaborao dos
instrumentos
de coleta de
dados
x x
Referencial
Terico
x x x
12
Tabulao e
Anlise de
Dados
x x x x
Qualificao x
Consolidao
da estrutura da
dissertao
x
Concluso da
pesquisa e do
texto da
dissertao
x x
Defesa x

8. REFERNCIAS
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