Você está na página 1de 37

CAPTULO 8

PLANO DE NEGCIO E OS FATORES CRTICOS


DE SUCESSO DO EMPREENDEDOR

8.1 Contextualizando
Chegamos ao ltimo captulo da disciplina de Empreendedorismo,
em que vamos conhecer a ferramenta plano de negcio. Durante o estudo
dos demais captulos, comentei sobre essa ferramenta, mas no detalhei
seu objetivo, funcionamento e resultado para a abertura de um negcio.
Em nossa caminhada sobre o empreendedorismo, estudamos e discutimos
as caractersticas, os conceitos, os tipos de empreendedores e tcnicas de
criatividade e oportunidade de negcio que nos possibilitaram melhor
entender essa rea to importante no ambiente organizacional. Tendo em
vista todo esse contexto, agora chegou a hora de sabermos como planejar e
iniciar um negcio.
Escrever um plano de negcio no uma tarefa fcil, mas tambm no
uma atividade impossvel de se desenvolver, alm de ser uma ferramenta de
extrema importncia para aqueles que pretendem iniciar um empreendimento.
O objetivo deste captulo tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e
eficaz para o sucesso do seu empreendimento.
Para muitos, comear um novo negcio significa ter uma ideia e colocla em prtica, mas para colocar essa ideia em prtica, necessrio um estudo
detalhado da viabilidade do negcio, ou seja, o plano de negcio vai propiciar
informaes do que pode acontecer com o mercado, bem como com o
empreendimento, tornando possvel identificar os riscos e propor planos para
minimiz-los e, at mesmo, evit-los.
O plano de negcio vai responder a importante pergunta: vale a pena
abrir, manter ou ampliar o negcio em estudo? Assim, vamos estudar essa

Empreendedorismo

213

Captulo 8

ferramenta chamada plano de negcio, bem como os fatores crticos de


sucesso do empreendedor.
Ao final deste captulo, esperamos que voc:
identifique a importncia do plano de negcio no estudo do
empreendedorismo;
saiba identificar as etapas de um plano de negcio;
saiba compreender os fatores crticos de sucesso do empreendedorismo;
compreenda a forma de construir um plano de negcio.

8.2 Conhecendo a teoria


8.2.1 Conceitos de plano de negcio
O planejamento de uma organizao envolve muitas informaes, alm
da elaborao de um cronograma de atividades, um roteiro de trabalho,
definindo as prioridades para as atividades.
Antes de iniciar um negcio, importante que o futuro empreendedor
conhea os conceitos e aplicabilidades das ferramentas, nesse caso, o estudo
do plano de negcio, ferramenta que vai delinear as estratgias do negcio.

Figura 1 - Estratgia de Negcios


Fonte: <www.visaopanoramica.com>.

214

Empreendedorismo

Captulo 8

O plano de negcio muito mais do que um documento projetado


para persuadir pessoas cticas a investir em um novo empreendimento. um
guia detalhado para a converso de suas idias e de sua viso em negcio real
e em funcionamento (BARON; SHANE, 2007, p. 186).
Assim, podemos descrever o plano de negcio como um documento,
elaborado de acordo com as necessidades e realidades do empreendimento em
estudo, que tem por objetivo propiciar a viabilidade e estratgias que devem
ser adotadas, com base na estrutura administrativa, marketing, operacional,
estratgico e financeiro.
Vamos conhecer alguns conceitos de plano de negcio?

CONCEITO
Para Degen (1989, p. 177), o plano de negcio
a formalizao das ideias, da oportunidade,
do conceito, dos riscos, das experincias
similares, das medidas para minimiz-los, das
respostas aos pr-requisitos, da estratgia
competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas,
operacional e financeiro para viabilizar o novo negcio.
Em outra viso, Malheiros, Ferla e Cunha (2005) descrevem o plano
de negcio como um mapa empresarial, que consiste em propiciar
respostas, organizadas, a uma srie de perguntas consideradas de
extrema importncia para quem pretende comear um negcio.

Observando o mercado em que vivemos, identificamos que para o


consumidor, importante associar servios aos produtos, ou seja, os servios
assumem importante papel junto aos consumidores, o que acaba sendo
um diferencial perante a venda e tambm junto ao concorrente. Assim,
descrevemos a importncia do desenvolvimento de um plano de negcio antes
de abrir um empreendimento, pois o estudo realizado estar oferecendo todas
essas informaes sobre o cliente e concorrente, alm de identificar o que ser
necessrio perante os fornecedores para atender as necessidades dos clientes,
no que se refere a produtos e servios.
As razes para se elaborar um plano de negcio, segundo Ferreira (2008),
so as seguintes:

Empreendedorismo

215

Captulo 8

validar a ideia de um novo produto ou servio;


orientar a implantao de um negcio (servir de plano de voo);
promover a sensibilizao de potenciais parceiros;
identificar oportunidades e transform-las em diferencial;
diminuir a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos;
capitalizar recursos junto aos investidores e ao mercado;
diminuir riscos;
identificar melhor os clientes, o mercado e as estratgias;
desenvolver uma empresa j existente;
lanar um novo produto ou servio;
ser um instrumento de comunicao para diferentes pblicos.

O plano de negcio um documento que apresenta informaes


detalhadas sobre o empreendimento, destacando a pesquisa de mercado, que
faz parte da ferramenta plano de marketing, alm de estabelecer estratgias
para a abertura do negcio e seu posicionamento no mercado. Importante
destacar que o plano de negcio serve de guia para a implementao
do empreendimento, podendo tambm ser referencial para empresas j
constitudas e que desejam ampliar o seu mercado ou inovar com novos
produtos e servios.
Vamos saber como formado um plano? Para Dolabela (1999), o plano
de negcio formado por:

ideias;
oportunidade;
riscos;
experincias similares;
informaes;
conceitos/ estudos;
respostas - pr-requisitos;
estratgia competitiva;
aes;
ferramentas de marketing;
ferramentas de negociao e vendas;
administrao interna para o alcance do sucesso.

Os tpicos apresentados pelo Dolabela (1999) destacam os pontos


principais que o plano de negcio deve contemplar, sendo que voc precisa

216

Empreendedorismo

Captulo 8

saber exatamente qual o seu negcio, etapa por etapa, avaliando as


informaes para a melhor tomada de deciso.

EXPLORANDO
Visite o site do Sebrae e leia o artigo Plano
de negcios: anlise de riscos, que trata
de alguns aspectos da vida das empresas,
permitindo a avaliao do grau de atratividade
do empreendimento e subsidiando a deciso do
futuro empresrio na escolha do negcio que
pretende desenvolver.
Para consultar o artigo na ntegra, visite:
<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio>.

8.2.2 Informaes importantes do negcio


Antes de iniciar a elaborao do
plano de negcio, fundamental voc
realizar e avaliar algumas perguntas
sobre as suas metas, que vo ajud-lo a
construir a fundamentao de negcios
prsperos.
Vamos saber o que propem como
questionamentos os autores Malheiros,
Ferla e Cunha (2005, p. 197):
Metas pessoais e empresariais

Figura 2 - Reita sobre suas metas


Fonte: <www.atelierprossional.com.br/img/img-artigos.jpg>.

Por que eu quero comear um


negcio?
O negcio ser compatvel com minhas metas pessoais?
Como eu vejo o negcio em um, trs e em sete anos?
Metas financeiras
Qual o investimento necessrio para montar um negcio?
Quanto eu avalio que a empresa gere de receita?

Empreendedorismo

217

Captulo 8

Quanto eu pretendo retirar de pr-labore?


Que contatos comerciais e industriais preciso manter?
Quais passos so necessrios para constituir legalmente a empresa?
Que outras pessoas ou empresas poderiam me ajudar a
comear o negcio?
A atividade ou setor que pretendo atuar est em crescimento
ou declnio?
Como esto as empresas que atuam nessa rea?

Pessoais

Quantos empregados sero necessrios e quando?


Que tipo de habilidades eles precisam ter?
Como eu vou encontrar esses empregados?
Quanto ser pago a cada um deles?

Produtos/ servios

Que produtos e servios a empresa oferecer?


Quais so os principais fornecedores?
Quais so as suas condies de pagamento?
Que necessidades especficas esses produtos/servios satisfar?
Quanto ser cobrado por ele?
Por que os clientes vo comprar da minha empresa?
Quanto dinheiro a empresa vai arrecadar?

Clientes
Onde eles esto localizados?
Ele vem a mim ou terei que ir at eles?
Qual o nmero total de clientes potenciais dentro dessa rea na
qual pretendo atuar?
Dessa rea qual a quantidade de clientes que comprar de mim em
vez de comprar do concorrente? Por qu?
A maior parte do meu faturamento vir de vendas repetidas aos
mesmos clientes ou vendas isoladas?
Qual a mdia dos gastos do cliente comum?

218

Empreendedorismo

Captulo 8

Localizao
Por que essa considerada uma boa localizao?
H por perto outro negcio ou outra caracterstica que ajudar a
atrair os clientes?
Qual espao fsico necessrio?
O imvel precisar de reformas? Quanto custar?
Quais so os termos e o preo do aluguel?
Finanas pessoais

Quanto valem todos os bens que eu possuo?


Quanto eu tenho em poupana e dinheiro vivo?
Quais so as minhas dvidas?
Quanto eu gasto mensalmente para manter-me/ minha famlia?
Quanto eu avalio que o negcio me permita retirar cada ms?
Eu possuirei o negcio sozinho ou precisarei de um scio ou outras
fontes de capital?

Tempo
Quanto tempo eu espero investir trabalhando no negocio
semanalmente? E durante o ms?
Em quais horrios, durante o dia e semana, eu estarei l?
Essas e outras perguntas que voc identificar oportunas ao seu
empreendimento devem ser realizadas antes de abrir o negcio, pois esses
questionamentos ajudam a avaliar o potencial do lucro e crescimento do
novo negcio, alm de informar as necessidades operacionais e financeiras
necessrias para o sucesso do empreendimento. Ento, as perguntas propostas
por Malheiros, Ferla e Cunha (2005) podem lhe ajudar.
Para Degen (1989, p. 179), o plano de negcio a ferramenta que vai
propiciar informaes para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso e
resultados positivos do empreendimento, acarretando os seguintes benefcios:
rene ordenadamente todas as ideias e, assim, permite uma viso
de conjunto, com todas as facetas do novo negcio, evitando a
parcialidade que pode induzir a erros;

Empreendedorismo

219

Captulo 8

impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo


negcio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras;
examina as consequncias de diferentes estratgias competitivas de
marketing, de vendas, de produo e de finanas;
permite que todas as avaliaes e experincias sejam realizadas com
base em simulaes devidamente registradas, evita gastos e riscos de
erros da operao de um novo negcio;
permite a apresentao do novo negcio a fornecedores e clientes e,
assim, pode contribuir obteno de condies favorveis e de apoio
para o novo empreendimento;
permite um maior suporte para o recrutamento de empregados,
dando-lhes a correta perspectiva do novo negcio e as possibilidades
de crescimento;
serve para orientar todos os empregados na execuo das atividades,
de acordo com a estratgia definida para o novo negcio.

CURIOSIDADE
Voc sabia que as universidades brasileiras
so consideradas inovadoras no estudo do
empreendedorismo
e,
principalmente,
no
desenvolvimento de planos de negcio? O artigo
escrito por Fernando Dolabela A universidade
brasileira inovadora? retrata a importncia
do plano de negcio no sucesso do empreendedorismo, destacando
o estudo nas Instituies de Ensino Superior IES. Saiba mais sobre o
artigo, visitando o site do autor Fernando Dolabela.
Site: <http://fernandodolabela.wordpress.com/artigos-e-publicacoes>.
Alm dessa leitura, tambm sugiro uma visita no site do nosso
professor Jos Dornelas <http://www.planodenegocios.com.br>
para ler o artigo Por que escrever um plano de negcio. O objetivo
deste manual tornar a tarefa da escrita do plano mais prazerosa,
organizada e eficaz.

220

Empreendedorismo

Captulo 8

8.2.3 Etapas do plano de negcio


Vamos conhecer as principais etapas do plano de negcio? Mas antes,
vamos saber um pouco sobre essa ferramenta.
O desenvolvimento de um plano de negcio corresponde a uma ordem
de etapas e prioridades, ou seja, um plano de trabalho por natureza da
tarefa, que corresponde a, primeiramente, decidir abrir um negcio, analisar
as foras e fraquezas individuais, escolher o segmento e produto/servio
adequado ao seu perfil, conhecimento e experincias, analisar o mercado
em que pretende atuar, elaborar as estratgias necessrias, estruturar os
documentos necessrios para a abertura da empresa, desenvolver o plano
financeiro, elaborar o sumrio executivo, realizar a anlise de risco e tomar as
decises necessrias para a abertura do empreendimento e posicionamento
do produto/servio.
Como j descrito anteriormente, o plano de negcio tem o objetivo de
responder a pergunta: vale a pena abrir, manter ou ampliar esse negcio?
Para melhor entender essa ferramenta, vamos conhecer as etapas do plano de
negcio. As etapas apresentadas a seguir correspondem ao modelo de plano
de negcio de Fernando Dolabela (1999).

Dados gerais da empresa

razo social, CNPJ, inscries;


endereo completo;
telefone/fax/e-mail/home page;
responsvel legal;
data de fundao;
nmero de funcionrios;
elaborao e data.

Identificao

Figura 3 Etapas do plano de negcio


descrio do produto/servio;
Fonte: <www.somarconhecimentos.com>.
descrio da empresa;
descrio dos aspectos operacionais;
descrio da localizao do empreendimento;
descrio das tecnologias necessrias;

Empreendedorismo

221

Captulo 8

descrio da estrutura funcional como organograma,


processos e fluxograma;
descrio da rea de atuao, como segmento, setor e outros;
descrio do currculo do empreendedor ou scios;
descrio do perfil da equipe estratgica, ttica e operacional.

Anlise interna e externa da empresa postura estratgica


Definir a misso - razo de ser da empresa. Normalmente, consta da
misso os produtos ou servios da empresa, seus clientes e os valores
importantes que possui (CERTO, 1993, p. 76).
Definir a viso - demonstra a capacidade que a empresa tem de
dominar e usar em benefcio prprio as informaes relativas ao
mercado (OLIVEIRA, 2001, p. 220).
Realizar o estudo de anlise dos pontos fortes e fracos; ameaas e
oportunidades do empreendimento.
Anlise interna corresponde anlise ou auditoria interna e visa
identificar os pontos fortes e pontos fracos da organizao a fim de
aproveitar as oportunidades ambientais e evitar que fique vulnervel
s ameaas externas (SILVEIRA; VIVACQUA, 1999, p. 42).
Anlise externa corresponde ao objetivo da anlise do ambiente
externo, que estuda a relao existente entre as organizaes e seu
meio ambiente. Alm de identificar as ameaas e oportunidades,
ela avalia a capacidade ofensiva e defensiva da empresa (SILVEIRA;
VIVACQUA, 1999, p. 42).
Definir objetivos - so os resultados quantitativos e qualitativos que a
empresa precisa alcanar em um prazo determinado no contexto de
seu ambiente para cumprir sua misso (VASCONCELOS; PAGNOCELLI,
2001, p. 245).
Definir estratgia - cabe estratgia estabelecer quais sero os
caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos, para
serem alcanados os objetivos. Baseia-se na ligao da empresa com o
seu ambiente e est relacionada arte de utilizar adequadamente os

222

Empreendedorismo

Captulo 8

recursos fsicos, financeiros e humanos, minimizando os problemas e


maximizando as oportunidades (OLIVEIRA, 2001, p. 147).
Definir aes - depois de definidas as estratgias que sero adotadas
pela empresa, deve-se coloc-las em prtica. A implementao das
estratgias uma operao que envolve pessoas e processos de
negcios (THOMPSON; STRICKLAND, 2000, p. 313).
Definir a estrutura organizacional e responsabilidades da equipe
dirigente, como o plano de operaes (administrao, comercial, controle
de qualidade, terceirizao quando necessrio, e sistemas de gesto).

Plano de marketing
A ferramenta plano de marketing tem por objetivo realizar um estudo
ou anlise do mercado, voltada para o conhecimento dos clientes, dos
concorrentes, dos fornecedores e do ambiente/setor que a empresa vai atuar,
para saber se o negcio realmente vivel e rentvel, alm de desenvolver
estratgias de marketing para oferecer e posicionar o produto/servio no
mercado (DOLABELA, 1999).
O plano deve contemplar:
Anlise de mercado:

o setor;
o tamanho do mercado;
oportunidades e ameaas;
a clientela;
segmentao;
a concorrncia;
fornecedores.

Estratgias de marketing:

o produto;
a tecnologia, ciclo de vida;
vantagens competitivas;
planos de pesquisa & desenvolvimento;

Empreendedorismo

223

Captulo 8

preo;
distribuio;
promoo e propaganda;
servios ao cliente (venda e ps-venda);
relacionamento com os clientes.

Um tpico importante do plano de marketing o estudo do concorrente,


destacando algumas perguntas importantes que voc deve realizar em relao
ao seu mercado.

SAIBA QUE
Dolabela (1999) apresenta algumas perguntas
importantes que devem ser realizadas em
relao concorrncia:

quais so os maiores concorrentes?

que produtos e servios eles oferecem?

quais os seus pontos fortes e fracos?

que tipo de produto seria o seu concorrente?

esses produtos atendem a toda a demanda?

qual o grau de satisfao dos clientes?

qual o grau de fidelidade dos clientes s


empresas j estabelecidas?

qual seria a reao dos concorrentes


entrada de uma nova empresa?

Plano financeiro
O estudo financeiro corresponde ao estudo dos valores necessrios para
abertura do empreendimento, a projeo dos resultados a curto, mdio e
longo prazo, anlise de investimento e o tempo de retorno do investimento
que voc est realizando. Recomenda-se que a projeo do investimento seja
apresentada trimestralmente para cada fase do negcio Vamos conhecer os
detalhes do plano financeiro, segundo Dolabela (1999):
investimento inicial;
projeo dos resultados;
projeo do fluxo de caixa;

224

Empreendedorismo

Captulo 8

projeo do balano;
ponto de equilbrio;
anlise de investimento;
tempo de retorno do investimento payback;
taxa interna de retorno;
valor atual lquido.
O plano de investimento corresponde a equipamentos, moblia,
capital de giro, no qual se deve analisar os seguintes pontos, segundo
Dolabela (1999):

gasto mdio/ por ms;


taxa de depreciao;
receitas (abrir preos e quantidade, por linha de produto e mercado);
projeo de custos e despesas;
adequao ao mercado;
fluxo de caixa;
previso de faturamento para os prximos cinco anos;
rentabilidade e retorno do investimento;
avaliar a viabilidade do negcio com a projeo realizada.

Antes de apresentarmos a construo de um plano de negcio, vamos


saber os fatores crticos de sucesso do empreendedor, principalmente no que
diz respeito abertura de um empreendimento, envolvendo a ferramenta
plano de negcio.

8.2.4 Fatores crticos de sucesso do empreendedor


Os fatores crticos de sucesso correspondem aos pontos que definem o
sucesso ou fracasso de um objetivo, atividades, estratgia ou, nosso caso, o
sucesso ou fracasso de um empreendedor. Esses fatores devem ser descritos
no incio da elaborao do plano de negcio, e tomados como questes
fundamentais a serem avalidas e cumpridas no desenvolver do empreendimento.
Os fatores crticos de sucesso devem ser considerados pontos de referncia
para toda a organizao, principalmente para os empreendedores.

Empreendedorismo

225

Captulo 8

CONCEITO
Fatores crticos de sucesso, segundo Porter
(1986), correspondem a algumas reas,
atividades, quesitos chaves, cujos resultados
explicam o resultado de sucesso ou fracasso
sobre um determinado objetivo, sendo que
o bom resultado dessas atividades resulta na
competitividade e, em alguns casos, do posicionamento da empresa
no mercado. Fatores crticos so as variveis e reas da empresa que
possuem maior prevalncia no alcance dos resultados desejados
perante os objetivos propostos.

Para a implantao de um negcio, importante destacar alguns fatores


crticos de sucesso, como:

conhecimento sobre as temticas de empreendedorismo;


estudo e incentivo a criao de ideias e criatividade;
conhecimento da rea em pretenso do negcio;
habilidades de negociao da rea em estudo;
planejamento e definio dos objetivos;
equipe de gesto dinmica, inovadora, qualificada e comprometida;
elaborao do plano de negcio;
avaliao de impacto do negcio por meio do plano de negcio;
instalaes e localizao condizente do negcio em estudo;
imagem/ viso de sucesso do empreendimento;
expertise em administrao e organizao;
suporte e assessoria financeira;
boa relao com a comunidade local;
boa relao com o mercado;
constante estudo do mercado, clientes, fornecedores e concorrentes.

Fatores crticos, como o prprio nome j diz, so requisitos bsicos


para o xito do empreendimento, sendo que cada setor/segmento possui
suas caractersticas, mas destacamos os pontos anteriores como primordias a
serem avaliados.

226

Empreendedorismo

Captulo 8

SAIBA QUE
Os fatores crticos mudam de acordo com o
tempo e ciclo de vida da organizao e voc
ter que rev-los periodicamente. Os objetivos
a serem avaliados podem girar em torno de
satisfao do cliente, melhoria de produtos,
aumento dos lucros, a sustentabilidade ou,
simplesmente, o posicionamento de mercado,
mas precisam ser definidos e avaliados perante
a sua importncia. Lembro que muito importante definir os
fatores crticos de sucesso no empreendedorismo, sendo fatores
que diferenciam organizaes de um mesmo mercado.

8.2.5 A construo de um plano de negcio


Chegamos ltima unidade da nossa disciplina e agora vamos saber
como construir um plano de negcio. Informo que este tpico corresponde
a um dos quesitos mais importantes do estudo do empreendedorismo, pois
com esta ferramenta que vamos ter todas as informaes do empreendimento
que pretendemos montar.

Figura 4 A construo do plano de negcio


Fonte: <homepropertynance.com.au>.

Durante a construo do plano de negcio, vou utilizar as ideias propostas


pelo autor Fernando Dolabela, do livro O segredo de Lusa, e Claudio Afrnio
Rosa, do livro Como elaborar um plano de negcio.

Empreendedorismo

227

Captulo 8

Vamos iniciar a construo do plano de negcio?

1. Sumrio executivo
O sumrio executivo a ltima parte a ser desenvolvida no plano de
negcio, no se tratando de uma introduo ou justificativa e, sim, de um
sumrio com todos os tpicos importantes, em que devem constar as seguintes
informaes:

enunciado do projeto;
competncias dos responsveis;
os produtos e tecnologias;
o mercado potencial;
elementos de diferenciao;
previso de vendas;
rentabilidade e projees financeiras;
necessidades de financiamento.

2. Informaes da empresa
Neste tpico, devem constar as informaes da empresa, como os
produtos, equipe, estrutura e plano de operaes. Vamos conhecer?
dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies,
como: endereo, cidade/ estado, telefone, perfil (breve currculo);
estrutura legal, como nome da empresa e CNPJ;
a misso da empresa, no qual deve responder: qual o seu negcio?
Quem o consumidor? O que valor para o consumidor? O que
importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade, etc.;
objetivos da empresa, situao planejada e desejada e foco da
empresa;
definir o setor de atividade;
enquadramento tributrio: definir por federal, estadual ou municipal
e adequar-se aos impostos de cada enquadramento;

228

Empreendedorismo

Captulo 8

definir o capital social de cada scio, quando estabelecido na parceria,


sendo que o capital social corresponde a todos os recursos financeiros
e materiais que os scios alocam ao negcio;
descrever a origem dos recursos necessrios para o negcio, podendo
ser recursos prprios, recursos de terceiros ou ambos;
definir o plano de operaes, como a administrao, atividades e
estratgias comerciais, controle de qualidade, terceirizao, quando
necessrio, e o sistema de gesto;
definir as parcerias, quando necessrio.

3. Plano de marketing anlise de marketing


Este tpico corresponde ao estudo do mercado, cliente, concorrente,
fornecedores e definio de estratgias de marketing. Vamos conhecer as
diretrizes dessa ferramenta?
A primeira parte do estudo a anlise de mercado, que tem por objetivo
estudar o setor, o tamanho de mercado, as oportunidades e ameaas, a clientela,
a segmentao, a concorrncia e os fornecedores. Observe a explicao de
cada passo:
Estudo dos clientes o primeiro passo a identificao das caractersticas
gerais dos clientes, como perguntas sobre a faixa etria, perfil dos
clientes, rea de atuao no mercado, faixa de salarial, escolaridade,
local de moradia. O segundo passo consiste em identificar os interesses
e comportamentos dos clientes, como perguntas sobre a quantidade
e frequncia de compra do produto, onde costumam comprar e o
valor que pagam e pretendem pagar pelo seu produto. Terceiro
passo: identificar o que leva as pessoas a comprarem o seu produto,
empregando perguntas sobre o produto, preo, marca, qualidade e
atendimento. Quarto passo: identificar onde esto os seus clientes, a
partir de perguntas sobre o tamanho do mercado, localizao como
bairro, cidade, estado, pas, empresas e outros dados.
Estudo do concorrente essa etapa tem por objetivo conhecer o
concorrente e o seu posicionamento e relao com o mercado,

Empreendedorismo

229

Captulo 8

destacando algumas perguntas importantes sobre o perfil do


concorrente no que se refere ao produto, preo, praa e promoo,
ou seja, o estudo do composto mercadolgico do concorrente.
Estudo do fornecedor - o estudo do fornecedor fornece informaes
de pessoas e empresas que iro fornecer matria-prima e servios a
sua empresa, destacando alguns aspectos importantes na pesquisa:
descries dos itens como matrias-primas, insumos, mercadores e
servios, preo, prazo de entrega como municpio e estado da empresa
do fornecedor.
Aps a pesquisa realizada sobre as informaes do cliente, concorrente
e fornecedor, agora segue a descrio dos principais produtos e servios do
seu empreendimento, como: descrio do produto, preo, praa, localizao,
necessidade pessoal e estratgias de atendimento. Essas informaes devem ser
bem detalhadas e com todas as informaes possveis, pois sero o referencial
da empresa para o mercado e cliente.

4. Plano financeiro
O estudo do plano financeiro no plano de negcio corresponde definio
dos investimentos necessrios para a implantao do negcio, ou seja, quanto
ser necessrio gastar para montar a empresa e iniciar as atividades.
Vamos conhecer os estudos necessrios? Iniciamos pelos investimentos
iniciais, sendo as despesas pr-operacionais, investimentos fixos e o capital de
giro necessrio.
Pr-operacionais:

elaborao de pesquisa de mercado plano de negcio;


gastos com registros;
honorrios de publicitrios ou consultores;
registro da empresa.

Investimentos fixos:
obras civis (terraplanagem, construo, projeto);
instalaes (custo de compra/aluguel, melhorias/reformas, outros);

230

Empreendedorismo

Captulo 8

equipamentos (mveis, estantes, prateleiras, gndolas, mquinas e


equipamentos, veculos, informtica e outros).
Capital de giro:
So os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades e colocar
a empresa em funcionamento e, aps, sero retirados da receita mensal. Para
saber o capital de giro necessrio, preciso realizar as estimativas de custos
fixos, estoque inicial e faturamento. Vamos conhecer?
Custos fixos mensais:
salrios;
encargos sociais sobre salrios;
seguros; despesas bancrias; juros; honorrios contbeis;
material de expediente; aluguel; despesas de viagens; gua;
luz; telefone; manuteno e conservao; propaganda;
depreciao; impostos; financiamentos existentes; outros.
A seguir, vamos analisar o faturamento, a margem de contribuio,
ponto de equilbrio e o lucro estimado.
Faturamento igual a:
custo da mercadoria vendida;
custo do servio prestado;
impostos + comisses: (% total de impostos x faturamento) 100.
Margem de contribuio igual a:

faturamento;
(-) custo da mercadoria vendida;
(-) custo do servio prestado;
(-) impostos + comisses;
(=) margem de contribuio.

Ponto de equilbrio igual a:


(custos fixos ndice da margem de contribuio) x 100.

Empreendedorismo

231

Captulo 8

Lucro esperado:
faturamento estimado;
custos fixos;
lucro: (faturamento estimado x ndice da margem de contribuio)
100) - custos fixos.
O estoque inicial deve ser analisado perante a linha de produto e servio
a ser oferecido, bem como o seu consumo mensal.
Nesse momento do estudo, voc j tem o investimento inicial necessrio,
somando o investimento fixo mais a necessidade de capital giro.
Investimento necessrio: considerado o investimento fixo +
necessidade de capital de giro.

Agora, o prximo passo saber a taxa de rentabilidade e prazo de


retorno do investimento.
Taxa de rentabilidade: (lucro investimento necessrio) x 100
Prazo de retorno do investimento: investimento necessrio lucro

Aps o estudo de mercado e anlise financeira, voc deve avaliar as


melhores estratgias de marketing a serem adotadas ao seu empreendimento,
destacando cada momento do seu negcio, ou seja, estratgias para a abertura,
posicionamento e promocionais.
O plano de negcio representa um planejamento do seu
empreendimento e deve estar integrado com os seus objetivos pessoais e
profissionais, possibilitando reunir informaes que possam contribuir para
o sucesso do empreendimento. As etapas da construo do plano de negcio
que apresentamos correspondem a uma base para melhor entender o seu
objetivo, mas quero sugerir que agora voc realize uma nova leitura do livro
O segredo de Lusa, que apresenta um modelo de plano de negcio com todos
os detalhes de pesquisas e nmeros.

232

Empreendedorismo

Captulo 8

EXPLORANDO
No site do Sebrae, voc pode verificar com mais
detalhes a elaborao de um plano de negcio,
destacando os passos para abertura da empresa
e taxas iniciais necessrias:
<http://www.sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/
planodenegocios/plano_de_negocios.pdf>.

Chegamos ao final da disciplina de Empreendedorismo ressaltando que


quem faz a oportunidade e o sucesso do negcio voc. Assim, continue
estudando para sempre ter um diferencial perante os outros. Agora, vamos
analisar a teoria na prtica.

8.3 Aplicando a teoria na prtica


Vamos analisar a histria de Hlio Masao Katanosakaja, que desenvolveu
vrios empreendimentos durante a sua vida. Mas, no decorrer da sua trajetria,
alguns problemas ocorreram, sendo necessrias algumas mudanas de percurso
na sua vida profissional, envolvendo empreendedorismo e o estudo de um
plano de negcio. Aps a leitura do caso, responda a pergunta: Hlio tem
perfil empreendedor? O plano de negcio uma ferramenta importante para
os seus empreendimentos?
Helio Masao - empreendedor serial
Tpico caso de empreendedor serial, Helio Masao Katanosakaja iniciou
diversos empreendimentos em sua vida. Um dos fatos motivadores
para esse comportamento o fato de provir de uma famlia formada
por empreendedores. Comeando pelos pais e passando pelo irmo
mais velho, todos tm o negcio prprio. At a irm que no tem seu
negcio gerencia uma franquia do O Boticrio com atitudes de uma
verdadeira intraempreendedora.
Estudante do curso tcnico em Processamento de Dados na Escola
Tcnica Federal de So Paulo, Helio iniciou cedo na carreira em TI
(Tecnologia da Informao), tendo a oportunidade de atuar como
estagirio na Telesp e como programador na extinta Transbrasil.
Concludo o curso em 1990, Helio passou a atuar como free lancer na
rea de TI da Unilever.

Empreendedorismo

233

Captulo 8

nessa poca que comea a despertar seu perfil empreendedor. Para


que pudesse atuar na rea, ele abriu uma empresa em seu nome e
prestava servios a uma empresa que tinha como cliente a Unilever.
Trabalhando na Unilever foi que Helio conheceu a pessoa que o inspirou
como empreendedor, o Sr. Eugnio. Ele era proprietrio de uma empresa
que tambm prestava servios em TI, chamada EGF. Pela sua habilidade
no tratamento aos seus colaboradores, todos se sentiam muito felizes
em trabalhar para ele. Alm disso, quando Helio iniciou seu primeiro
negcio, ele contou com grande suporte do Sr. Eugnio, que no s deu
vrias dicas importantes de gerenciamento, como tambm apresentou
alguns clientes aos jovens empreendedores. At hoje, Helio se inspira no
Sr. Eugnio, principalmente na forma como trata os seus colaboradores.
Em 1992, tendo trabalhado por dois anos na Unilever, Helio, ento com
21 anos, e o seu primeiro scio, identificaram uma oportunidade na
prpria rea de atuao e decidiram abrir a primeira empresa, contando
apenas com recursos intelectuais advindos de experincias profissionais
anteriores, sem realizar nenhum tipo de planejamento e utilizando
tanto as instalaes quanto os ativos necessrios dos prprios clientes.
nessa poca tambm que Helio inicia o curso de Administrao de
Empresas na FEA/USP. Estudo esse que ele no considera relevante
para seu sucesso, pois alega que as competncias necessrias foram
aprendidas no dia-a-dia com os erros e acertos e no na teoria durante a
universidade. A empresa, porm, no d certo e Helio decide trabalhar
na Sybase, empresa americana de software.
Enquanto trabalhava na Sybase, Helio conheceu o seu atual scio, Wolf.
No ano de 1994, eles decidiram abrir a primeira empresa, FLOW & HMK.
Essa empresa surge quando ambos identificam uma oportunidade de
mercado e, j no incio, contam com o Banco Bamerindus, que acredita
no potencial dos empreendedores e se propem a ser o primeiro cliente.
Mas logo no ano de 1996 acontece o momento mais crtico na vida
empreendedora de Helio e Wolf. A FLOW & HMK ficou sem nenhum
cliente e, consequentemente, sem receitas durante quatro meses, um
problema, apesar de a empresa, naquela poca, no ter despesas
significativas. Isso foi resultado tanto da situao do mercado na poca
quanto de um erro estratgico, pois tinham grande dependncia de
um nico cliente, que no renovou o contrato no seu trmino. Isso
serviu como um grande aprendizado, pois hoje no tem relao de
dependncia com nenhum cliente especfico.
Apesar das barreiras, eles nunca pensaram em desistir do negcio. Ao
vez disso, criaram novas modalidades de contrato/negociao, baseado
em risco (caso a empresa no cumprisse o prometido, o pagamento
seria suspenso), que abriram possibilidades com novos clientes. Em
1997, eles j estavam recuperados, tendo em sua carteira de clientes o
Bank Boston, o Banco BMC, dentre outros.

234

Empreendedorismo

Captulo 8

A empresa FLOW & HMK foi criadora do sistema de recarga de celulares


por meio de transaes bancrias, tanto via Internet quanto em terminais
de autoatendimento, substituindo a antiga forma que utilizava cartes
com cdigo para recarga. Esse sistema foi o utilizado pela Telesp Celular
quando lanou o celular Baby. Atravs dessa tecnologia, a FLOW & HMK
conquista em seu portflio de clientes 15 das 17 operadoras de celulares
que estavam operando no Brasil poca e seis dos maiores bancos da
Amrica Latina, consolidando, ento, sua posio no mercado.
Em 2001, o grupo britnico Upaid, interessado em entrar no mercado latino
americano, fez uma oferta aos scios Helio e Wolf e eles, ento, decidiram
vender a promissora empresa. Aps a venda, Helio continuou na Upaid
como diretor geral, posio que ocupou at dezembro de 2002, enquanto
Wolf foi para o exterior para cursar mestrado na rea de gesto de TI.
Dois anos mais tarde, em 2003, os dois scios Helio e Wolf retomaram
a parceria de sucesso e fundaram a IntBiz, uma holding na rea de
tecnologia cuja principal empresa a Tech4B. Dessa vez, devido
experincia prvia, os empreendedores fizeram todo o processo de
criao da empresa de maneira estruturada, tendo um plano de
negcios e uma linha de atuao bastante clara.
Alm da Tech4B, cujo foco de atuao est na rea de qualidade, existem
outras duas iniciativas em curso, para as quais esto sendo elaborados
os planos de negcio. Uma delas, inclusive, j possui parceiros tanto
nacionais quanto estrangeiros, e est em fase de captao de recursos
junto a scios capitalistas.
No ano de 2005, a Tech4B uma das 16 empresas que foram selecionadas
para captar recursos junto ao FINEP, tendo concorrido com 170 empresas
inscritas. O plano de negcio que ser apresentado a 50 investidores
potenciais est sendo elaborado com o coaching de uma empresa
de gesto de capital de risco. O plano da Tech4B visa a expanso por
meio de formatao das ferramentas de uso interno para o mercado
e a criao de uma rea comercial. Isso levar profissionalizao da
Tech4B, permitindo que os scios se afastem da operao e dediquem
mais tempo estratgia de consolidao da holding IntBiz.
importante destacar nessa histria o sucesso obtido na sociedade
de Helio com seu amigo Wolf. Como eles mesmos descrevem, existe
uma complementaridade de seus perfis: enquanto Wolf focado na
parte de pesquisa e desenvolvimento, Helio tem foco administrativo e
grande conhecimento da rea de vendas. por isso que eles conseguem
manter um relacionamento de 11 anos, inclusive sendo amigos pessoais.
Mas preciso destacar que, desde o princpio, buscaram separar as
divergncias de opinio geradas nos negcios de suas relaes pessoais.
Fonte: PLANO DE negcios: o portal do empreendedor. Helio Masao Empreendedor serial. Plano de negcios: o Portal
do Empreendedor, 04 maio 2006. Disponvel em: <http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/informcao/estudos-de-caso/2971-helio-masao-empreendedor-serial>. Acesso em: 20 set. 2010.

Empreendedorismo

235

Captulo 8

8.3.1 Resolvendo
Podemos dizer que Helio tem um perfil empreendedor, alm de desenvolver
e estimular essas caractersticas durante a sua caminhada profissional,
principalmente quando trabalhou com o Sr. Eugnio, aprendendo algumas dicas
importantes. Realizar o Curso de Administrao de empresas tambm foi outro
fator que ampliou o seu conhecimento e experincia no empreendedorismo.
O plano de negcio uma importante ferramenta, principalmente para
apresentar detalhadamente as informaes reais e atuais, indispensveis para
partir de uma base segura da abertura do empreendimento. Com o plano de
negcio bem estruturado, bem provvel que o ocorrido em 1996, quando Helio
e Wolf ficaram sem nenhum cliente, teria sido diferente, ou poderiam ter evitado
a situao to crtica em relao ao ocorrido. O plano de negcio vai permitir que
voc identifique onde se encontra, dentro de um contexto, definindo clientes,
concorrentes, fornecedores, estudo financeiro e estratgias a serem adotadas.

8.4 Para saber mais


Estamos chegando ao final do captulo 8 e quero deixar algumas
sugestes de livros e filmes.
DORNELAS, J. Planos de negcios que do certo. So Paulo: Elsevier, 2008.
Esse livro aborda as etapas de um plano de negcio, com uma abordagem
prtica e inovadora. O livro apresenta exemplos de plano de negcio, bem como
a discusso de cada caso, apontando as questes crticas no desenvolvimento
e tambm chamando a ateno do leitor para as oportunidades de negcios.
DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Associados, 1999.
Um livro essencial para aqueles que pretendem abrir um negcio prprio.
O autor prende a sua ateno em todo momento da histria. Enquanto
apresenta a histria de uma empreendedora chamada Lusa que muda a sua
histria de vida profissional, ensina empreendedorismo em todos os nveis,
lidando com aspectos da narrativa relativos ao como fazer. O surgimento de
novos empreendedores a esperana de um mundo melhor e mais sustentvel,
pontos destacados pelo autor nesse livro. Voc no pode deixar de ler esse livro.

236

Empreendedorismo

Captulo 8

8.5 Relembrando
Neste captulo, estudamos a temtica plano de negcio, destacando a
as etapas do plano para abertura ou expanso de um empreendimento, como
o estudo de mercado, a anlise financeira e a viabilidade do negcio, sendo
que, ao final do plano, voc vai saber se h viabilidade do empreendimento
e o tempo de retorno do investimento realizado. Voc conheceu alguns
conceitos importantes e tambm algumas dicas para elaborao do plano
de negcio.
Os principais pontos abordados neste captulo foram:
o estudo dos conceitos de plano de negcio;
informaes do plano de negcio, bem como o estudo do cliente,
concorrente e fornecedores;
o estudo do plano de marketing;
os fatores crticos de sucesso no empreendedorismo;
os principais tpicos na construo do plano de negcio;
o sucesso do empreendedor e o plano de negcio.

8.6 Testando os seus conhecimentos


1) Considerando as etapas do plano de negcio que estudamos, assinale a
alternativa correta.
a) A anlise de mercado corresponde etapa mais detalhada do plano
de marketing, destacando o perfil do empreendedor.
b) O plano de marketing corresponde etapa mais importante do plano
de negcio para o segmento de turismo.
c) O plano operacional corresponde etapa de maior valor financeiro
do plano de negcio.
d) Todas as etapas tm o seu valor e importncia para o sucesso do plano
de negcio.

Empreendedorismo

237

Captulo 8

2) Numa prova de Plano de Negcio, um aluno escreveu: o plano de marketing


corresponde ao estudo do produto, preo, praa e perfil empreendedor do
negcio em estudo. Tal afirmativa merece reparos porque:
a) o produto no uma caracterstica tpica do plano de marketing.
b) o preo no uma caracterstica tpica do plano de marketing.
c) a praa no uma caracterstica tpica do plano de marketing.
d) o perfil do empreendedor no uma caracterstica tpica do plano de
marketing.
e) o produto e o preo no so caractersticas do plano de marketing.

238

Empreendedorismo

Captulo 8

Onde encontrar
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So
Paulo: Thomson, 2007.
CERTO, S. C. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Associados,1999.
FERREIRA, C. F. C. O que um plano de negcio? Disponvel em:
< h t t p : / / w w w. e m p r e e n d a c o m s u c e s s o . c o m . b r / e m p r e e n d a / P a g i n a .
do?idSecao=17&idNoticia=192>. Acesso em: 03 set. 2010.
MALHEIROS, R. de C. da C.; FERLA, L. A.; CUNHA, C. J. C. de A. Viagem ao
mundo do empreendedorismo. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados,
2005.
OLIVEIRA, D de P. R. de. Planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SILVEIRA, A.; VIVACQUA, G. Planejamento estratgico como instrumento de
mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1999.
ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
VASCONCELLOS FILHO, P. de; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para
vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Empreendedorismo

239

AGOSTINI, J. P. Critrios de avaliao para projetos empreendedores


sociais. 2001. 154 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2001.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma viso do processo.
So Paulo: Thomson, 2007.
BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.
BIRLEY, S.; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor:
o seu guia para se tornar um empreendedor. So Paulo: Makron
Books, 2001.

REFERNCIAS

Referncias

CAPRA, F. Alfabetizao ecolgica: a educao das crianas para um


mundo sustentvel. So Paulo: Cultrix, 2007.
CERTO, S. C. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.
CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE. Disponvel em: <http://
www.mma.gov.br/port/conama/legiano.cfm?codlegitipo=6> Acesso
em: 11 out. 2006.
CUNHA, S. K.; CUNHA, J. C. Competitividade e sustentabilidade de
um cluster de turismo: uma proposta de modelo sistmico de medida
do impacto do turismo no desenvolvimento. Disponvel em: <http://
anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.
php? revista=1>.
Acesso em: 25 out. 2009.
DE MORI, F. (Org.) Empreender: identificao, avaliando e planejando
um novo negcio. Florianpolis: ENE, 1998. v. 1.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial.
So Paulo: McGraw-Hill, 1997.
FERREIRA, C.F.C.O que um plano de negcio? Empreenda com sucesso.
Disponvel em: <http://www.empreendacomsucesso.com.br/empreenda/
Pagina.do?idSecao=17&idNoticia=192>. Acesso em: 03 set. 2010.

241

Referncias

GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias


para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Futura, 2002.
HALL, R. H. Organizaes: estrutura e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall do Brasil, 1984.
HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. So Paulo: Makron
Books, 1994.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da
liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Pas evolui mais nos
indicadores econmicos e sociais do que nos ambientais. IBGE, jun. 2008.
Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_
visualiza.php?id_noticia=1156&id_pagina=1>. Acesso em: 10 jul. 2010.
INSTITUTO EUVALDO LODI. Empreendedorismo: cincia, tcnica e arte. Braslia:
Nacional, 2000.
JUNIOR ACHIEVEMENT. Institucional. Disponvel em: <http://www.
juniorachievement.org.br/rj/index.php?option=com_content&id=3507&&task
=view&Itemid=76&menu_pai=73> Acesso em: 20 jul. 2010.
KARIDENY, N. A responsabilidade social nas empresas: uma nova postura
empresarial. In: INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE
SOCIAL: a contribuio das universidades. So Paulo: Petrpolis, 2004.
KOTLER, P. Administrao de marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
_______; KELLER, K. Administrao de marketing. 11. ed. So Paulo:
Pearson, 2005.
KOTTER, J.; HESKETT, J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial.
So Paulo: Makron Books do Brasil, 1994.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias.
So Paulo: Saraiva, 2007.

242

Empreendedorismo

Referncias

MALHEIROS, R. de C. da C.; FERLA, L. A.; CUNHA, C. J. C. de A. Viagem


ao mundo do empreendedorismo. Florianpolis: Instituto de Estudos
Avanados, 2005.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.
MCKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratgias bem-sucedidas para
a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MARTINET, A. C. H. Management stratgique: organisation et politique. Paris:
McGraw-Hill, 1984.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social no Brasil: atual configurao,
perspectivas e desafios. Revista FAE, Curitiba, v. 7, n. 2, p. 9-18, jul./dez. 2004.
OLIVEIRA, J. F. de; MARINHO, R. M. Liderana: uma questo de competncia.
So Paulo: Saraiva, 2004.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2001.
PIMENTEL, L. O. As funes do direito de patentes. So Paulo: Sntese, 1999.
PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que voc no precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RICHERS, R. Marketing: uma viso brasileira. So Paulo: Negcio Editora, 2000.
ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: Sebrae, 2007.

Empreendedorismo

243

Referncias

ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.


ROWE, G. W. Liderana estratgica e criao de valor. Revista de Administrao
de Empresas, So Paulo, p. 7-19, jan./mar. 2002.
SANTOS, S. A. dos. A ao empreendedora em uma economia globalizada e
competitiva. In: SILVA, H. J. P.; SANTOS, S. A. dos. (Coord.) Criando seu prprio
negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: Sebrae, 1995.
SILVA, E. R. da; TANNER, K. A.; MACHADO, M. dos S. A responsabilidade
social coorporativa e sua influncia na percepo e na deciso de compra
do consumidor. In: Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social: a
contribuio das universidades. So Paulo: Petrpolis, 2004.
SILVEIRA, A.; VIVACQUA, G. Planejamento estratgico como instrumento de
mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1999.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econmico. Rio de Janeiro:
Fundo de Cultura, 1961.
TACHIZAWA, T. Gesto ambiental e responsabilidade social corporativa:
estratgias de negcios focadas na realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2002.
THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
VASCONCELLOS FILHO, P. de; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para
vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
VIEIRA, R. de M. F. Elaborao de projetos sociais: uma aplicao. Florianpolis.
Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) - Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, 2001.
YOUNG, R. Formao entrepreneurial e consolidao de desempenho
empresarial: Relatrio final apresentado a Agncia para o Desenvolvimento
Internacional, 1990.

244

Empreendedorismo