Cargos Salarios e Remuneracao 1

Cargos, Salrios e
Remunerao
Autor
Jos de Oliveira Franco
1. edio
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.
F825
Franco, Jos de Oliveira.

Cargos, Salrios e Remunerao./Jos de Oliveira Franco.
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
112 p.
ISBN: 978-85-7638-800-5
1.Salrios Administrao. 2. Cargos Administrao 3. Trabalho Avaliao. 4. Cargos e salrios 5. Administrao de pessoal. I.Ttulo.
CDD 658.32
Todos os direitos reservados

IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
www.iesde.com.br
Sumrio
Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao | 7
Introduo: salrio e remunerao | 7
Diferenas entre era industrial e era do conhecimento | 8
Modelos tradicionais versus modelos estratgicos de remunerao | 10
Principais objetivos para a construo de um modelo de remunerao | 11
Princpios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salrios | 17

Conceito e filosofia | 17
Estrutura funcional e objetivos | 18
Organograma | 19
As etapas para a construo do Plano de Cargos e Salrios (PCS) | 25

Cargo e funo | 25
Etapas | 26
A definio do comit | 28
As principais etapas (bsicas) paraa montagem da estrutura de cargos e salrios | 28
Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos | 33

O que divulgar? | 34
O envolvimento das pessoas na descrio de cargos | 34
Coleta de dados para a etapa da descrio de cargo | 34
Modelo de questionrio para a coleta de dados | 38
Descrio e especificao dos cargos | 45

Diferenas entre descrio e especificao | 45
Algumas noes sobre tarefas e atribuies | 46
Regras e caractersticas importantes da descrio de cargos | 46
Elaborao de descries sucintas | 47
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo | 47
Formulrio de descrio de cargos | 48
Para que podemos utilizar as descries de cargos? | 49
Desdobramentos da descrio de cargos | 50
Avaliao e classificao dos cargos | 53

Avaliando os cargos a partir do comit | 53
Conceitos a serem considerados no processo de avaliao e classificao de cargos | 54
reas para avaliao dos cargos | 55
Informaes necessrias para a avaliao de cargos | 56
Mtodos de avaliao de cargos | 56
Mtodos quantitativos de avaliao de cargos | 65

Mtodos quantitativos: sistema de pontos | 66
Mtodos quantitativos: sistema de comparao por fatores | 73
Mtodos sistmicos e introduo pesquisa | 75

Mtodos sistmicos | 75
Pesquisa salarial | 76
Conceitos bsicos de estatsticas para a pesquisa salarial | 80
Indicadores estatsticos importantes e medidas de localizao | 80
Medidas de variao | 82
Distribuies bivariveis | 83
Avaliao de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 87

Montagem da estrutura salarial | 88
Poltica salarial, enquadramentos e estratgias de remunerao | 95

Poltica salarial: premissas bsicas | 95
Definindo promoes horizontais e verticais | 96
Critrios para enquadramentos na tabela salarial | 97
Adequando os salrios | 99
Reclassificao de cargos | 100
Modelos de remunerao estratgica | 100
Gabarito | 107
Referncias | 109
Anotaes | 111
O curso de Cargos, Salrios e Remunerao tem como objetivo colocar

o aluno em contato com as principais etapas da construo de uma
estrutura de cargos e salrios.
Cada captulo traz de forma geral as etapas da construo do plano de
cargos e salrios, com explicaes detalhadas e colocando ao aluno
algumas situaes para reflexo. Ao mesmo tempo, traz tambm uma
anlise conceitual logo nos primeiros captulos sobre o tema.
O livro um exerccio prtico e referencial no processo de implantao de
um projeto de remunerao, pois ensinar ao aluno conceitos bsicos,
incluindo os de estatsticas e exerccios matemticos, que so essenciais
na construo do plano. O aluno ter tambm, logo no primeiro
captulo, noes das principais diferenas que existem entre salrio
e remunerao, confuso que normalmente se faz no senso comum,
mas que no final do curso trar ao aluno grande riqueza de conceitos,
essenciais na formao de um gestor da rea de Recursos Humanos e
que certamente far diferena na vida profissional de cada um.
Como j foi mencionado, cada captulo deste livro est estruturado
de maneira a ser um referencial para cada etapa da construo da
estrutura de cargos e salrios, pois a cada captulo um tema especfico
das etapas da construo do modelo apresentado ao aluno. Com isso,
a utilizao no seu dia-a-dia pode ser de grande valia e servir como
referncia quando de seus trabalhos para esse fim.
Jos de Oliveira Franco
Conceitos bsicos para

iniciar uma estrutura de
remunerao
Jos de Oliveira Franco*
Introduo: salrio e remunerao

Para quem j trabalha na rea de Recursos Humanos, os termos salrio e remunerao so comuns
e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna at automtico. Por outro lado, para quem no
do ramo, a diferena pode no ser to notria assim. No entanto, essencial que para nossos estudos
nessa rea saibamos exatamente qual a diferena entre um termo e o outro, pois certamente a diferena tambm existe em sua forma prtica. Por exemplo: voc deve ajustar o salrio ou a remunerao?
Uma tabela salarial construda considerando o salrio ou a remunerao? Isso faz uma enorme diferena se considerarmos que, proporcionalmente, um, na maioria das vezes, maior que o outro.
Para pensarmos nessa questo, importante conhecer a etimologia (origem da palavra) e a definio desses termos:
Salrio = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na poca dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com sal.
Remunerao = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
* Ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University
EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experincia na rea de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de
Mdio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remunerao, Avaliao de Desempenho, Competncias, Treinamento e Desenvolvimento.
Professor universitrio, consultor e palestrante nessas reas.
Cargos, Salrios e Remunerao
J na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Salrio = a retribuio de um servio prestado pelo empregado por fora de um contrato de trabalho.
Remunerao = a somatria de todos os itens que compem o seu pagamento.
Dessa forma, essencial perceber que quando falamos de salrio devemos pensar em algo que
oferecido contratualmente em contraprestao a um servio. Esse termo muda bastante a maneira de
enxergarmos a diferena entre salrio e remunerao.
A remunerao, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois funciona, de certa
forma, como uma recompensa por um servio prestado e que, quando somada ao salrio, resulta na remunerao. Portanto, salrio aquilo que recebemos por fora de contrato e remunerao a soma de
parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salrio contratual torna-se a remunerao total.
Exemplo: salrio + gratificao + horas extras + prmios = remunerao total.
Diferenas entre era industrial e

era do conhecimento
Para acompanhar as mudanas que ocorrem todos os dias no mundo dos negcios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudana, tendo um perfil generalista, com conhecimentos
mais amplos, habilidades mltiplas e competncias adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia
dos profissionais uma tendncia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho,
comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma poltica de Recursos Humanos adequada, possvel ter aumento de produtividade, em
razo de uma maior satisfao pessoal e profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e
melhoria dos mesmos, mas, para tanto, necessrio que toda essa gama de importncia dada ao novo
profissional tenha sua contrapartida, ou seja, sua recompensa.
Atualmente, as empresas esto mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que necessrio recompensar o esforo, a dedicao e o aumento de capacidade, seja ela tcnica ou comportamental, e por isso tambm que essencial entender a diferena entre as duas eras, a industrial e a do
conhecimento.
Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao
Era industrial
Trabalho
Organizao
Era da informao/conhecimento
Reprodutibilidade
Criatividade
Rigidez
Flexibilidade
Diviso de tarefas
Multi-disciplinaridade e multi-especializao
Liderana autoritria
Liderana internacional
Individualismo
Trabalho em equipe
Hierarquia vertical
Reduo dos nveis hierrquicos
Centralizao
Descentralizao
Pouca autonomia para colaboradores
Maior autonomia para colaboradores
Foco no lucro ($)
Gesto
empresarial
Foco nos recursos humanos e na gesto da

informao
Regras e normas (rigidez)
Colaborao, participao
Viso de curto prazo
Viso no longo prazo
Economias nacionais
Globalizao
Patrimnio lquido
Patrimnio humano
por essa diferena bastante relevante entre esses dois momentos da histria, a era industrial e a
era do conhecimento, que a rea de Recursos Humanos conquistou um papel fundamental no processo
de mudana e de conceitos.
Podemos perceber que hoje o mais importante buscar nas pessoas nveis muito maiores de
contribuio para as empresas, pois por esse caminho que os resultados podem aparecer com maior
rapidez.
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decises, e os lderes, de certa
forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importncia ao papel de cada um dentro das
empresas. Certamente, isso no se fez da noite para o dia e a globalizao teve papel fundamental em
tudo isso, pois essa mesma globalizao foi fortemente influenciada pela tecnologia de informao e
das comunicaes, o que nos colocou mais prximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que
separavam as pessoas.
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Modelos tradicionais versus

modelos estratgicos de remunerao
Foi, ento, acompanhando essas mudanas ocorridas no mundo dos negcios, que as empresas
comearam a repensar seus modelos de remunerao, afinal, quanto maior as responsabilidades, as
competncias e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organizao
busque outras opes, e em muitas situaes a entrega desses profissionais para a concorrncia passou
a ser realidade.
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era a troca de compromissos, ou seja: eu no te demito, e voc eternamente fiel a ns!. Isso mudou radicalmente na era
do conhecimento, ou seja, ningum mais estabelece um compromissso com algum apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado medida que a competitividade
aumentou, tanto no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam
das melhores cabeas.
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da rea de Recursos Humanos frente a essa questo. Foi, ento, que surgiram muitos programas para atrair e reter talentos, ou pessoas-chave para a
empresa. Dentre os inmeros programas para esse fim, os sistemas de remunerao tornaram-se extremamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. As empresas que no se
preocuparam com isso passaram a competir em desvantagem com as demais.
Para se pensar nessa questo, importante dividirmos os modelos de remunerao da seguinte
forma:
Modelos tradicionais
Modelos de remunerao estratgica
Baseados nas descries de cargo;
Combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao.
Previlegia o equilbrio interno em detrimento do
:::
Remunerao funcional;
:::
Pacote de benefcios;
:::
Remunerao por habilidades;
:::
Remunerao por competncias;
:::
Planos privados de aposentaria;
:::
Remunerao varivel;
:::
Participao acionria.
equilbrio externo;
Pressupostos:
:::
Linha de autoridade definida;
:::
Atividades definidas em procedimentos escritos;
:::
Responsabilidades e atribuies individuais conhecidas e com pouca variao com o tempo.
importante mencionar que os dois modelos se completam, pois no h como estabelecer um

modelo de remunerao estratgica sem que tenhamos montado um modelo tradicional que leva os
conceitos e princpios bsicos do sistema.
Abaixo, demonstramos um exemplo do avano da remunerao varivel (forma de remunerao
estratgica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. Esse grfico pretende mostrar que
a tendncia, hoje, a de que a remunerao varivel um diferencial e que tem ganhado espao se
comparado com os valores pagos a ttulo de salrio fixo.
| 11
Presidentes
Diretores
Gerentes
Human Resource Consulting.
Grfico 1 Avano da remunerao varivel em mltiplos salrios
Nmero de salrios pagos como bnus no ano.
Conclumos, ento, que no h como ter uma metodologia estratgica de remunerao sem que
haja uma definio funcional da mesma, e que precisamos alinhar a estratgia empresarial aos objetivos.
Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os empregados no recebam apenas um salrio por sua
contribuio, mas que tambm sejam motivados a trazerem melhores resultados atravs de suas competncias, o que pode ser reforado por uma remunerao adicional.
Principais objetivos para a construo

de um modelo de remunerao
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, necessrio tambm que todo o sistema seja
atualizado e modernizado. Para isso, de fundamental importncia que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construo de uma estrutura de cargos e salrios em uma empresa e o
que se pretende atingir, pois se o plano no der certo ou se for montado de forma errnea ou ainda se
ele estiver perfeitamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, em
nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manuteno para sempre; se for um fracasso,
dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o modelo, por isso importante que os
objetivos para a construo desse modelo estejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim,
podemos listar, seno todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza; dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relao s tarefas executadas.
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se um tanto
quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que so executadas. s vezes, percebemos tarefas
redundantes e que normalmente so executadas por dois, trs ou at mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, tambm observamos que s vezes o peso da execuo de uma tarefa relativamente
mais complexa que outra e executada por vrias pessoas em diferentes situaes.Quem nunca se
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deparou comparando seu salrio com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho
que o seu, mas acaba tendo um salrio maior? A pergunta que fica sempre: por qu? A montagem de
uma estrutura de cargos e salrios vem tentando responder a essa pergunta ao longo dos anos para as
empresas e tambm para as pessoas.
A principal preocupao quando criamos um projeto como esse dar manuteno e responder a
questes como essa, quando falamos de equilbrio interno. Certamente, preciso perceber que diferenas salariais entre as pessoas so justificadas quando h uma percepo maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtividade, conhecimentos, experincias, entre outros fatores.
J o equilbrio externo conseguido quando a empresa, alm de observar as questes relacionadas ao equilbrio interno, olha para outro fator importante: quanto as outras empresas, concorrentes ou
no, esto pagando para esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Alm da comparao
que muitos empregados fazem do seu salrio no ambiente interno de trabalho em relao ao de outros
colegas, eles tambm comparam o quanto ganham em relao a empresa X ou a empresa Y ou mesmo
quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e vem um anncio de emprego
que oferece um salrio maior.
exatamente essa comparao que faz com que as empresas se preocupem no s em equilibrar
internamente seus cargos e salrios, mas tambm em olhar para o ambiente externo e obter um maior
equilbrio frente s outras empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema
de no se ter um equilbrio externo adequado em relao ao mercado de trabalho que a empresa passa a ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condies oferecidas, podendo at passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta
rotatividade na empresa. Essa situao causa desgastes, perda de competitividade, de produtividade e
de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salrios, de fundamental importncia conhecer a empresa
e as funes exercidas por cada empregado para que se torne mais fcil a relao entre as duas partes:
empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, as atribuies e as responsabilidades tambm um
objetivo importante na implantao do projeto.
medida que conhecemos esses pontos, classific-los em ordem de importncia ou, em outras
palavras, hierarquiz-los, passa a ser uma tarefa no muito difcil e isso certamente nos remeter a atualizao desses cargos, sendo esse um passo fundamental para o incio do equilbrio interno e externo.
Criar ferramentas para a implantao de outras prticas e estratgias de remunerao
O estabelecimento de uma poltica de cargos e salrios exerce um papel determinante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual a importncia e a preocupao que a empresa d
ao seu potencial humano e como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construo do
plano de cargos e salrios torna-se de fundamental importncia, pois somente a partir dele que podemos pensar em outras estratgias como a implantao de um plano de carreira, planos de treinamento
e desenvolvimento, avaliao de desempenho e outras prticas de remunerao, como programas de
remunerao varivel, participao nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), remunerao por habilidades e competncias, dentre outras.
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Reduo do turnover1 e do absentesmo2

medida que uma empresa mantm poltica e prtica transparentes de remunerao, com regras
bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haver uma mudana em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e ligados motivao.
Se h satisfao no trabalho, pelo menos no que diz respeito s polticas e s prticas de remunerao, o desejo do empregado em contribuir e estar disposio pode ser elevado se ele perceber
claramente que h uma recompensa para esse comportamento.
O empregado certamente ter vontade de continuar fazendo parte dessa empresa, que proporciona a ele boas prticas de gesto e, principalmente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponvel se traduz por uma efetividade maior na frequncia e no comparecimento dele ao trabalho (reduo do
absentesmo), bem como na permanncia nele (reduo do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 DE 19 de novembro de 2000
Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e d outras
providncias.
Fao saber que o Presidente da Repblica adotou a Medida Provisria 1.982-77, de 2000, que o
Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhes, Presidente, para os efeitos do disposto
no pargrafo nico do art. 62 da Constituio Federal, promulgo a seguinte Lei:
Art. 1. Esta Lei regula a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como
instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade, nos termos
do art. 7., inciso XI, da Constituio.
Art. 2. A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus
empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum
acordo:
I - comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - conveno ou acordo coletivo.
1
Turnover: palavra da lngua inglesa que, quando utilizada em ingls comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e
rotatividade (de pessoal).
2 Absentesmo: segundo o dicionrio Houaiss, significa ausncia de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doena
ou dano fsico ou tambm por falta de assiduidade habitual ou sistemtica ao trabalho.
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1. Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar regras claras e objetivas quanto
fixao dos direitos substantivos da participao e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de
aferio das informaes pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuio,
perodo de vigncia e prazos para reviso do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os
seguintes critrios e condies:
I - ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II-programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
2.O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.
3.No se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa fsica;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) no distribua resultados, a qualquer ttulo, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
b)aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no Pas;
c)destine o seu patrimnio a entidade congnere ou ao poder pblico, em caso de encerramento
de suas atividades;
d)mantenha escriturao contbil capaz de comprovar a observncia dos demais requisitos deste
inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econmico que lhe sejam aplicveis.
Art. 3. A participao de que trata o art. 2. no substitui ou complementa a remunerao devida a
qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se lhe
aplicando o princpio da habitualidade.
1. Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir como despesa operacional s participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente
Lei, dentro do prprio exerccio de sua constituio.
2. vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo de participao nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais
de duas vezes no mesmo ano civil.
3. Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, podero ser compensados com as obrigaes
decorrentes de acordos ou convenes coletivas de trabalho atinentes participao nos lucros ou
resultados.
4. A periodicidade semestral mnima referida no 2. poder ser alterada pelo Poder Executivo,
at 31 de dezembro de 2000, em funo de eventuais impactos nas receitas tributrias.
5. As participaes de que trata este artigo sero tributadas na fonte, em separado dos demais
rendimentos recebidos no ms, como antecipao do imposto de renda devido na declarao de
rendimentos da pessoa fsica, competindo pessoa jurdica a responsabilidade pela reteno e pelo
recolhimento do imposto.
| 15
Art. 4. Caso a negociao visando participao nos lucros ou resultados da empresa resulte em
impasse, as partes podero utilizar-se dos seguintes mecanismos de soluo do litgio:
I - mediao;
II - arbitragem de ofertas finais.
1. Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o rbitro deve restringir-se a optar
pela proposta apresentada, em carter definitivo, por uma das partes.
2. O mediador ou o rbitro ser escolhido de comum acordo entre as partes.
3. Firmado o compromisso arbitral, no ser admitida a desistncia unilateral de qualquer das
partes.
4. O laudo arbitral ter fora normativa, independentemente de homologao judicial.
Art. 5. A participao de que trata o art. 1. desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas
estatais, observar diretrizes especficas fixadas pelo Poder Executivo.
Pargrafonico.Consideram-se empresas estatais as empresas pblicas, sociedades de economia
mista, suas subsidirias e controladas e demais empresas em que a Unio, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6. Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comrcio em geral, observada a
legislao municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituio.
Pargrafo nico. O repouso semanal remunerado dever coincidir, pelo menos uma vez no
perodo mximo de trs semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteo ao
trabalho e outras a serem estipuladas em negociao coletiva.
Art. 6. - A. permitido o trabalho em feriados nas atividades do comrcio em geral, desde que autorizado em conveno coletiva de trabalho e observada a legislao municipal, nos termos do art.
30, inciso I, da Constituio.
Art. 6. - B. As infraes ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei sero punidas com a multa prevista
no art. 75 da Consolidao das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n. 5.452, de 1. de maio
de 1943.
Pargrafo nico. O processo de fiscalizao, de autuao e de imposio de multas reger-se-
pelo disposto no Ttulo VII da Consolidao das Leis do Trabalho.
Art. 7. Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisria 1.982-76, de 26 de
outubro de 2000.
Art. 8. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179. da Independncia e 112. da Repblica.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHES
Presidente
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Atividades
1.
Qual a principal diferena entre salrio e remunerao?

a) Salrio a recompensa que se recebe por um servio prestado e remunerao a forma
contratural de receber essa recompensa.
b) Salrio o valor contratual e remunerao a soma entre o valor contratual e outros ganhos.
c) Salrio a soma de todas as parcelas que compem a remunerao, essa a principal diferena.
d) Salrio pode sofrer reajuste, remunerao no.
2.
Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:

a) as duas no sofreram muita diferenciao ao longo do tempo.
b) na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do conhecimento.
c) a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante para uma evoluo
e importncia para a rea de Recursos Humanos.
d) no nvel de gesto, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito mais foco em
lucratividade.
3.
Dar manuteno ao equilbrio interno e externo significa:

a) manter as pessoas bem informadas sobre as polticas internas e externas.
b) estabelecer critrios para promoo e evoluo na carreira.
c) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuies e responsabilidades entre outros cargos
na empresa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de verificar a equivalncia salarial desses cargos.
d) esbelecer os valores de salrios baseado no mercado de trabalho.
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivao relacionada ao trabalho, leia o captulo 4 (Conceitos
bsicos de Motivao) da obra abaixo:
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.
Princpios gerais para a

montagem da estrutura
de cargos e salrios
Conceito e filosofia
A rea de cargos e salrios, assim como os outros departamentos dentro dos Recursos Humanos
de uma organizao, pode ser definida como um dos seus subsistemas, conforme podemos observar
no esquema abaixo:
Administrao de
pessoal
Recrutamento e
seleo de pessoal
Cargos e salrios
Avaliao do
desempenho
Treinamento e
desenvolvimento
18
Para que o subsistema de cargos e salrios funcione adequadamente de fundamental importncia que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmnica e conjunta com ele, pois so as demais
reas que fornecem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa rea e vice-versa.
Outra questo importante para uma boa implantao de um sistema de cargos e salrios o seu
planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada empresa. Dessa forma, importante que, antes do incio da implementao, uma vasta discusso a respeito seja proferida a fim de que
todas as dvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a implantao de um sistema
como esse, que envolve uma grande quantidade de pessoas, e no se ter respostas para algumas perguntas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas quando forem
solicitadas.
A preocupao central dos envolvidos na construo de uma estrutura de cargos e salrios deve
ser a determinao do valor de remunerao a ser atribuda ao profissional na execuo de certo trabalho ou o pagamento que se far para determinado cargo envolvido na estrutura.
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, no levamos em conta apenas o salrio contratual,
ou seja, aquele que faz parte do contrato, que j reconhecido, que fixo e com o qual o trabalhador
conta no final de um ms de trabalho. Devemos pensar tambm em como podemos implementar nesse
ganho outras parcelas para deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em funo de fatores como
maior produtividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, para
chegar a esse nvel de evoluo necessrio que tenhamos em mente que precisamos garantir o mnimo necessrio em termos de salrio por meio de uma estrutura funcional adequada.
Estrutura funcional e objetivos

Uma estrutura funcional nada mais do que o bsico, aquilo que se deve fazer antes de qualquer
outra opo mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser eficiente, temos que levar em conta alguns
objetivos bsicos em sua montagem, que podem ser divididos em:
Objetivos/resultados intermedirios
Objetivos/resultados finais
::: Descrio de cargos;
::: Equilbrio interno e externo;
::: Avaliao dos cargos;
::: Competitividade para atrair e fixar

pessoal;
::: Pesquisa de mercado;

::: Estrutura salarial;
::: Polticas e normas;
::: Enquadramento do pessoal.
::: Favorecer a melhoria das relaes

trabalhistas;
::: Favorecer o clima organizacional.
Princpios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salrios
| 19
importante reforar que para alcanarmos uma competitividade adequada, cujo objetivo a
conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que h condies mnimas sob dois
pontos de vista convergentes que tambm devem ser levados em considerao para que o objetivo
possa ser atingido.
PESSOAIS
Competncia
Compromisso
Motivao
Desenvolvimento
ORGANIZACIONAIS
Estratgias
Valorizao do RH
Clima organizacional
Lideranas
Aes integradas
Ter remunerao atrativa para que haja competitividade interna e externa no significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que justo de acordo com a contribuio que o empregado traz para
a empresa.
De qualquer forma, medida que condies mnimas para o aumento dessa competitividade se
desenvolvem, como a aquisio de um portflio maior de competncias por parte do empregado, ou
mesmo um maior nvel de desenvolvimento do mesmo. De certa forma, aspectos da competitividade
organizacional passam a ter maior relevncia para a empresa e, sem dvida, ela passa a ter tambm
competncias organizacionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuio ou comprometimento
por parte do empregado, ele dever ser recompensado.
Organograma
Mesmo pessoas que no possuem uma vida economicamente ativa tm uma idia do que um
organograma e qual a sua funo. No entanto, vamos a algumas explicaes bsicas que serviro para
entender melhor como um cargo se posiciona no organograma de uma empresa.
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como os cargos se
relacionam e isso dado pelo que chamamos de nvel hierrquico. O desenho inicial de um organograma importante na construo de um plano de cargos e salrios, pois determina onde esto e onde
estaro os cargos aps a construo desse plano.
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento no organograma determina qual o nvel do cargo na hierarquia, qual o nvel de subordinao ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo supervisiona ou coordena e quais so as relaes
laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir:
20
Cargo
O modelo apresentado acima o mais comum nas organizaes, o organograma matricial,

que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A viso inicial da empresa por meio do
organograma, normalmente, facilita muito o incio dos trabalhos de montagem da estrutura de cargos
e salrios. Cada uma das linhas desse organograma representa uma situao especfica em relao ao
cargo e aos demais cargos na organizao.
Tipos de organograma utilizados

::: Clssicos o organograma clssico tambm chamado de vertical. o tipo mais comum de
organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a
ligao hierrquica e de comunicao entre eles.
::: No-clssicos so todos os demais tipos abaixo:
::: em barras so representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa.
::: em setores (setorial, setograma) so elaborados por meio de crculos concntricos, os quais
representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde localiza-se a
autoridade maior da empresa.
::: radial (solar, circular) o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
::: lambda apresentam apenas grupos de rgos que possuam caractersticas comuns.
::: bandeira apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.
::: Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) possui um diferenciador em relao
aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento hierrquico, mas o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis por cada
uma delas.
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::: informativo apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas

com cada unidade organizacional da empresa.
Desenho de cargos
As empresas somente comeam a funcionar quando as pessoas que devem exercer um determinado tipo de cargo comeam a ocupar seus espaos e a exercer suas funes e so colocadas em uma
posio no organograma. A pergunta que fazemos : como determinamos o que um cargo ir fazer e
por que fazemos isso?
O desenho de cargos, ou papis, como alguns autores tambm colocam, bastante antiga. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferentes abordagens, atribuies e
responsabilidades se compararmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois
na sua essncia a maioria dos cargos guarda uma semelhana ou mesmo uma caracterstica especfica
que o define como tal.
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo far determinada tarefa, podemos
obter melhor resultado ou no, sendo que em algumas situaes do trabalho, o mesmo pode se tornar
montono, repetitivo, padronizado demais e, com isso, podemos ter efeito contrrio ao que se pretende, que uma boa produtividade e que poder levar a empresa a uma melhor competitividade e,
finalmente, a um bom resultado.
Muitas vezes, a motivao do trabalhador est diretamente relacionada maneira com que um
cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produo, por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetio podem ser fatores crticos e que podem prejudicar tanto
o empregado quanto a empresa. O primeiro, em funo da monotonia, riscos e fadiga propriamente
dita, o que certamente afetar a sua produtividade. O segundo, em conseqncia do primeiro, afetar a
produtividade e, conseqentemente, os resultados da empresa.
certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salrios e, principalmente, na etapa de
avaliao dos cargos, esses fatores devem ser levados em considerao e utilizados para determinar o
quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a ser pago para aquele cargo.
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo dever desempenhar (contedo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho; c) a
quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo dever supervisionar
ou dirigir (autoridade).
O desenho de cargos, em sua essncia, normalmente no feito pela rea de Recursos Humanos.
Aqui vale ressaltar que no devemos confundir desenho de cargos com descrio de cargos, essa ltima
conduzida pela rea de Recursos Humanos durante a montagem de uma estrutura de cargos e salrios.
Para exemplificar essa questo relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referncia a alguns modelos, apresentados a seguir.
Modelo clssico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administrao, representado principalmente por
Frederick W. Taylor.
22
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor alinhamento entre
a Administrao e a operao, outros tericos desse tema na poca da abordagem da Administrao
Cientfica preocupavam-se exclusivamente com a forma com a qual poderiam melhorar a execuo das
tarefas de um cargo e passaram a adotar mtodos prescritivos de trabalho utilizando-se inclusive de
incentivos salariais para adeso dos empregados a esses mtodos.
A principal maneira para isso era, na poca, o estudo de tempos e movimentos, voltado para o
fazer, e no para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da superespecializao, que reduziriam os custos com treinamento, simplificao e padronizao das tarefas, facilitando a superviso e a
aplicao do princpio da linha de montagem.
Modelo das relaes humanas

Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no modelo clssico
(mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relaes humanas, que no difere muito da abordagem clssica, mas traz a possibilidade de pensar nas implicaes humanas, buscando olhar mais para os
cargos em si e em quais condies o trabalho executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto no
como uma mquina, mas como um ser que pensa e que se relaciona.
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no ambiente de
trabalho e buscou desenvolver a relao entre colegas e prover o ocupante do cargo de oportunidades
de crescimento individual.
O conforto e as condies fsicas de trabalho so pensadas nessa abordagem de forma a reduzir o
desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento de maior importncia naquilo que
o empregado produz.
Modelo de recursos humanos

No modelo de recursos humanos, h uma complexidade maior para tratar de um desenho de
cargos adequado, pois nessa abordagem de fundamental importncia a interao entre indivduos na
busca de maior desempenho.
O incentivo criatividade e capacidade de autodireo tambm incentivada medida que
essas condies trazem maior satisfao para o trabalho; com isso as lideranas devem buscar tambm
a contribuio individual para a melhoria do desempenho.
Modelo clssico
Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial
Abordagem: Cincias Comportamentais
O objetivo a reduo de custos.
O programa imposto de cima para baixo.
O objetivo proporcionar melhores ferramentas de gesto,

especialmente em custos e controle da fora de trabalho.
O programa pertence gerncia de linha, o engenheiro
um consultor profissional.
DAVIS, 1974, p. 245. Adaptado.
Comparao entre os modelos de desenho de cargos
O engenheiro industrial decide sobre as tcnicas de
| 23
O gerente de linha envolvido nas decises dirias de o
mensurao. O gerente apenas contribui com seu
que medir.
conhecimento sobre as operaes.

O relatrio de desempenho feito pelo Departamento de
Aumento da produtividade conseqncia de cargos
Engenharia Industrial.
significativos. Padres podero ser orientaes teis.

No desenho de um cargo, requisitos tcnicos, objetivos
Padronizao.
organizacionais e motivao humana so levados em

considerao.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo.
O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert externo.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos deve ser pensado levando em conta cinco dimenses:
Variedade do
Trabalho
Trabalho variado, diferente e inovador.
Autonomia
Trabalho
independente.
O ocupante
decide como
fazer.
Identidade
Trabalho integral, significativo, noo de

conjunto.
Retroao
Informao
clara sobre o
desempenho
(feedback).
Relao com
os outros
Oportunidade
de contatos e
amizades.
Atividades
1.
A rea de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque os quatro
subsistemas de RH mais comuns nas organizaes:
a) Administrao financeira, cargos e salrios, recrutamento e seleo, administrao de
pessoal;
b) Cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento e jurdico trabalhista, administrao de
pessoal;
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c) Cargos e salrios, recrutamento e seleo e medicina e segurana do trabalho, jurdico

trabalhista;
d) Treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, recrutamento e seleo e administrao de
pessoal.
2.
Podemos definir estrutura funcional de cargos e salrios como:

a) a estrutura bsica, pois outras implementaes de remunerao no podem existir
adequadamente sem ela.
b) a estrutura que faz funcionar toda a rea de cargos e salrios.
c) uma estrutura padronizada por conveno e que apresenta um modelo pr-formatado de
como deve ser a estrutura salarial.
d) uma estrutura que no necessariamente alinha objetivos pessoais com os organizacionais,
pois o primeiro tem mais importncia que o segundo.
3.
O desenho de cargo importante, pois:

a) define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribudas a esse.
b) estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtm maior resultado
para a empresa.
c) traz para ns o entendimento da Teoria Clssica da Administrao.
d) define qual o contedo do cargo, os mtodos e processos de trabalho, as responsabilidades
e autoridade.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente, conhecer os
vrios estilos e formas de organograma, consulte:
OLIVEIRA, D. de P. Rebouas de. Sistema, Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 2006.
Para entender a questo do homem visto como mquina e entender um pouco mais da crtica que
se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme: Tempos Modernos, C. Chaplin, 1936.
As etapas para
a construo do Plano
de Cargos e Salrios (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salrios adequada e bem-estruturada, como em todos os
outros projetos, importante que haja um planejamento apropriado, no qual as etapas so definidas,
os prazos so ajustados e o andamento estabelecido em um cronograma. Afinal, esse um projeto
que possivelmente mudar algumas coisas na organizao e, portanto, deve ser bem-organizado
para que no haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, importante verificarmos alguns
conceitos-chave e esclarecermos algumas dvidas que existem, como: qual a diferena entre cargo
e funo? O que uma tarefa do ponto de vista conceitual? Dessa forma, vamos responder a essas
questes-chave para que ao longo do curso os conceitos sejam fixados.
Cargo e funo
Parece que no, mas freqentemente usamos tanto a palavra cargo como a palavra funo indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salrios, existe uma grande diferena entre esses dois
termos. Conforme formos construindo o modelo, essas diferenas ficaro mais evidentes e passaro a
ser automaticamente utilizadas.
Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas
executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
Funo: o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao.
Tarefa: a atividade executada por um indivduo na organizao.
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
26
Podemos dizer que funo est relacionada diretamente com o servio a ser executado, como
secretria da rea comercial, servios administrativos da rea financeira, entre outros.
Por outro lado, cargo o conjunto dessas funes somadas, desde que elas sejam prximas no
que diz respeito s exigncias que se faz para algum executar essa funo, por exemplo, secretria,
assistente financeiro. Finalmente, a tarefa est relacionada atividade que se faz, como atendimento
telefnico, arquivamento de documentos, manuteno de equipamentos.
importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a anlise do cargo est relacionada
com eles. O estudo e a anlise de um cargo demonstraro quais so as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificaes so exigidas de quem vai ocupar o cargo na empresa.
Etapas
Dados os conceitos bsicos, para que possamos prosseguir, importante situar as principais etapas da construo do plano de cargos e salrios em uma empresa.
Se pudssemos esquematizar as etapas da construo desse projeto, teramos:
Quadro 1 Etapas para a construo de uma estrutura de cargos e salrios
Planejamento
Divulgao
Implantao
Poltica salarial
Estrutura
salarial
Avaliao e classi
ficao dos cargos
Anlise de
cargos
3
Descrio dos
cargos
4
Pesquisa
salarial
6
Para cada uma dessas etapas, temos um produto especfico de sada que alimentar as demais
etapas a serem construdas sucessivamente. Vamos falar de cada uma delas separadamente a fim de
aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no entanto, conveniente que faamos uma reflexo sobre um dos objetivos do plano de cargos e salrios: a manuteno das carreiras na organizao.
certo que uma empresa que no possua algum tipo de instrumento para definir qual ser o prximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu cargo, seu salrio e sua carreira na
organizao est fadada ao fracasso. Isso porque todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele
pode chegar, como ele pode contribuir e o que ele precisa para chegar l.
As etapas para a construo do plano de cargos e salrios
| 27
Certamente, se no h estruturao ou definio de polticas claras para isso, o empregado no

ir produzir com toda sua capacidade e isso ser apenas o comeo de muitos problemas que a empresa
cultivar.
No entanto, a pergunta que nos fazemos : ser que com uma boa estrutura de cargos e salrios
e tambm com uma poltica de carreira definida conseguiremos bons resultados por meio das pessoas?
Existem vrias respostas para essa pergunta: sim, no, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com
a ltima, pois a implantao de uma poltica de cargos e salrios somente o comeo. Outros programas
tambm devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gesto do desempenho, o plano de participao nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No entanto, a estruturao
de cargos e salrios j um bom comeo para a mudana.
A empresa precisa manter os salrios competitivos para atrair pessoas capacitadas no mercado de
trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salrio
um grande componente dos custos das empresas, necessrio tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que no haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para garantir maior produo, ou maior qualidade. Em outras palavras, importante remunerar
bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, no contratar mais que o necessrio para
que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso da empresa.
por isso que apenas a implantao de um plano de cargos e salrios, muitas vezes, no suficiente para atingir esse objetivo e, ento, outros programas so implantados em complemento a esse.
o caso dos planos de carreira e sucesso e tambm os planos de participao nos lucros e resultados
(PLR). Esses, alm de complementar o outro, estabelecem uma participao mais efetiva do empregado
no resultado da empresa que ele ajudou a construir.
Essas questes complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de poltica salarial
(Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema abaixo, agora com explicaes inerentes a cada
etapa.
Quadro 2 Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e salrios
Planejamento
Divulgao
Anlise dos cargos
Definio da estrutura
do programa
Sucesso de cargos,
divulgao,
desempenho, T&D
Participao nos lucros e nos resultados
Definio das
carreiras
Elaborao do
plano, discusso, aprovao
Divulgao
do plano aos
empregados
Implantao
Comit de avaliao,
mtodo escolhido
Avaliao e classificao dos cargos
Descrio dos cargos

Pesquisa
salarial
Coleta de dados,
descrio dos
cargos, titulao
Descrio dos
cargos, titulao,
classificao
Poltica de
remunerao
Escolha dos
cargos, escolha
das empresas,
coleta
Poltica salarial
Estrutura salarial
Clculo da curva
salarial, graus,
amplitude da faixa
Pacote
benefcios,
composio
da remunerao
Divulgao,
operacionalizao,
manuteno
Salrio,
admisso,
promoes,
reajustes
28
A definio do comit
Como voc imagina que a rea de RH desenvolve seus programas, projetos e implanta modelos
de gesto de pessoas de acordo com as tendncias atuais nessa rea e acompanhando as mudanas de
um mundo moderno? Quem so os agentes de mudana? Seria a rea de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas?
A resposta para essas questes esto muito alm de uma simples discusso. Embora a rea de
Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanas e, sem dvida, alinha sua estratgia s
diretrizes de uma empresa, ela no a nica agente de mudana. Afinal, no h mudana sem que haja
envolvimento de todos e, principalmente, comprometimento com a mudana.
A rea de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem contribuir
com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira o grande impulsionador e lder desse movimento na
empresa. Afinal, ele que detm os conhecimentos sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto.
Parceria, alianas e envolvimento so palavras de ordem nesse contexto. por meio das pessoas,
principalmente dos lderes, nas empresas que a rea de Recursos Humanos coloca em ao os planos
que ajudaro a empresa a construir um resultado melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento
frente a seus concorrentes (competitividade).
Quando a rea de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar planejamento estratgico com prticas em gesto de pessoas, importante que haja a participao de algumas pessoaschave dentro da organizao, tendo em vista que esse movimento trata diretamente com pessoas, seja
no que diz respeito ao levantamento de informaes de seu cargo, competncias ou remunerao.
A questo definir bem quais so essas pessoas-chave. O comit deve representar a empresa de
maneira geral, incluindo formadores de opinio, lderes de pessoas, conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores e, ao mesmo tempo, que participem da deciso em
relao s novas prticas a serem adotadas na montagem da estrutura de cargos e salrios.
Algumas pessoas no podem deixar de fazer parte desse comit: o gerente de RH ou o gerente de
remunerao (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse detm o conhecimento tcnico para
a construo da estrutura de cargos e salrios e funcionar como facilitador desse processo.
Tambm precisam fazer parte do comit os gerentes de rea ou da rea que est sendo estudada
naquele momento. Isso facilitar o trabalho do comit no momento em que ser feita a avaliao dos
cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, so eles que detm os conhecimentos tcnicos e sabem
quais so as habilidades necessrias para se ter um bom funcionrio trabalhando na funo.
O comit far frente principalmente no momento da avaliao e classificao de cargos, uma
vez que, para um melhor trabalho e transparncia nessa etapa, a deciso e o novo desenho daquele
momento no podem ser concentrados na mo de apenas um ou outro.
As principais etapas (bsicas) para

a montagem da estrutura de cargos e salrios
de suma importncia que todo o projeto de implantao da estrutura de cargos e salrios seja
bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa etapa de planejamento, importante que se faa uma diviso dos trabalhos, que terminaro com o projeto final de implantao.
| 29
De maneira geral, as etapas da construo da estrutura de cargos e salrios esto representadas

no quadro 2. No entanto, as etapas bsicas para a construo do modelo podem ser definidas da seguinte forma:
::: divulgao consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organizao a partir da
reestruturao de seus cargos e salrios, trazendo para todos uma melhor compreenso de
como se dar o processo e quais sero os objetivos finais a serem atingidos a partir de cada
etapa.
::: descrio e anlise dos cargos de extrema importncia, pois ela que trar para todos
uma fotografia de como a empresa no momento atual, do ponto de vista dos cargos e como
ela ficar aps a finalizao da ltima etapa da construo do programa.
::: avaliao e classificao dos cargos todos os cargos tm uma importncia relativa para a
organizao, dependendo do segmento em que atua ou de como essa funo trar para a empresa seus resultados. Existem vrias metodologias de avaliao de cargos em uma empresa.
::: pesquisa salarial trar para a empresa informaes relativas ao equilbrio externo e ser
utilizada para a compreenso da importncia relativa do cargo no mercado de maneira geral.
::: estrutura salarial talvez seja a mais importante ou a mais tcnica e trabalhosa, pois so utilizados vrios conceitos estatsticos que requerem um conhecimento mais aprofundado.
::: poltica salarial deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e daro tambm
possibilidade de construir futuramente programas de remunerao diferenciadas e mais atualizadas com as melhores prticas de mercado. tambm a partir da definio da poltica salarial que podemos desenvolver planos de carreira e sucesso e criar uma perspectiva para os
funcionrios da empresa.
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma viso geral sobre as questes relacionadas implantao de um
plano de cargos e salrios. Faa uma reflexo sobre o assunto levando em considerao quando o autor
cita os termos cargos e funes e perceba a diferena relativa que o mesmo d a questo.
Os pilares da remunerao
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto est relacionado em como

estabelecer o salrio, ou seja, como fao para definir o salrio mais adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram comprometimento e, em geral, no tm hora para
entrar e nem para sair)? Quais parmetros posso utilizar na fixao do salrio (relatividade interna,
tempo de casa, mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe
(aquelas que tm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar as diferenas
salariais entre as pessoas dentro da equipe?
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Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar reflexes e discusses
sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Independentemente da regio, segmento
de atuao, cultura predominante e origem do capital, (nacional ou multinacional), o nvel salarial
est sempre presente entre os cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento
nas pesquisas formais e/ou informais feitas nas organizaes.
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos que esto afetando a satisfao salarial o primeiro diagnstico que necessita ser feito para alinhar a estratgia
a ser adotada.
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar presentes, a fim
de proporcionar maior transparncia e credibilidade junto aos funcionrios, bem como trazer mais
segurana para os administradores. Dentro dessa premissa, destaco a natureza das funes/cargos,
o mercado, as competncias e as habilidades, a performance, a estratgia e a sade financeira das
organizaes como principais pilares do processo.
Todas as funes so importantes, mas a importncia relativa entre elas diferente e a podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer o
ranking interno entre elas e, com isso, tornar visvel a pirmide das funes que, na prtica, chamamos de relatividade interna.
Conhecer o valor da funo no mercado importante para dimensionar a estratgia salarial
a ser adotada. O mercado amplo e, considerando as caractersticas das funes, fundamental o
mapeamento e a seleo das empresas que vo servir de referencial na poltica a ser adotada.
Na dvida, tenho como sugesto duas perguntas que podem ajudar na escolha das empresas:
para onde eu posso perder a minha mo-de-obra? Onde eu vou buscar a minha mo-de-obra para
futuras contrataes?
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, j que h evidncias de que tempo de casa no
significa que o funcionrio tem maior conhecimento e melhor desempenho em relao a um
funcionrio mais novo. Com isso, ganha espao a identificao e a anlise das competncias e
habilidades que podero servir de alicerce na definio do salrio individual. As competncias
e as habilidades tm que estar correlacionadas com a performance, e a entra o papel do gestor
que precisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente esto
agregando valor s suas atividades.
E como alinhar o salrio considerando a funo/cargo, o mercado e as competncias e as habilidades?
A estratgia de remunerao e a sade financeira da empresa esto presentes nesse cenrio e
precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto o meu
negcio suporta o investimento salarial que ser feito?
Pagar o primeiro quartil, mdia, mediana, terceiro quartil ou os maiores salrios de mercado
so decises estratgicas e as aes escolhidas podero ser diferentes em relao s funes consideradas chave dentro do processo em relao s demais.
| 31
Todo esse cenrio deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicao, envolvendo
gestores e funcionrios, para tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manuteno das polticas, o que requer acompanhamento, anlise, avaliao e adequao para manter a sua
competitividade.
importante ressaltar que o mercado dinmico e, em alguns segmentos, a velocidade de
mudana pode ser mais rpida e, por isso, a ateno aos seus movimentos essencial para manter
a sustentao dos pilares da poltica de remunerao.
Atividades
1.
Cargo e funo so diferentes, pois:

a) cargo o que a pessoa faz e funo a posio que ela ocupa na empresa.
b) os cargos e as funes dizem respeito mesma coisa, no havendo distino entre os dois
termos.
c) cargo o agregado de funes idnticas quanto natureza das tarefas e funo o agregado
de tarefas.
d) cargo o agregado de tarefas e funo so cargos idnticos e de mesmo nome.
2.
Por que a fase de divulgao importante no projeto de implantao de cargos e salrios?

a) Porque responde a vrias dvidas dos presidentes das empresas.
b) Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com o plano.
c) Apresenta aos empregados qual ser o salrio a ser pago para cada funo em uma tabela.
d) Estabelece quais principais cargos participaro da estrutura salarial.
3.
Sobre a etapa de divulgao do plano de cargos e salrios, podemos afirmar que:

a) uma etapa intermediria e serve para orientar as pessoas que trabalharo na montagem da
estrutura de cargos e salrios.
b) uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salrios e serve para informar aos
gerentes da empresa qual a nova poltica salarial.
c) uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos sobre os objetivos
do plano.
d) uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanas que ocorrero nas
polticas de cargos e salrios j definidas anteriormente.
32
No livro a seguir, mais especificamente no captulo 2, o autor nos d uma viso e nos faz pensar
a respeito de novas tendncias nas empresas a respeito de alinhamento entre cargos e competncias.
Certamente, uma viso interessante, pois nos faz sair um pouco das questes tradicionais e pensar em
algo mais voltado estratgia e processo de negcio vinculado inclusive a questo cargo e competncia. Vale a pena ler!
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de negcio. Rio de
Janeiro: Editora E-papers, 2006.
Divulgao do projeto
e introduo descrio
de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrio de cargos, existem duas questes que no podem ser
esquecidas: a divulgao do projeto e a descrio de cargos. Em ambos os casos, um componente fundamental do projeto est presente: as pessoas. No podemos iniciar um projeto que envolva pessoas
sem ao menos inform-las por que estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre
o cargo dele na empresa.
essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulgao interna na
empresa sobre algo que vamos desenvolver, preciso decidir qual o melhor canal para ser utilizado
nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a ser utilizada um fator relevante, pois nem todos
esto preparados ou detm conhecimento suficiente para entender o que est sendo dito. Muitos dos
envolvidos podem no ter suficiente instruo para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter
um leque de opes o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequadamente o que vai
ser feito.
Podemos divulgar o projeto de vrias maneiras, dentre elas:
::: utilizando os murais da empresa com informativos;
::: por meio da rede de computadores pop-ups, banners, e-mails, intranet;
::: distribuindo folhetos ou jornais;
::: por meio de reunies com lideranas que podero multiplicar a informao;
::: por meio de reunies ou palestras com todos os empregados;
O canal de comunicao, a linguagem e a forma utilizada so aspectos importantes para obteno de bons resultados. Pode-se tambm mesclar vrios meios de divulgao do projeto, uma vez que,
como falamos, nem todos os meios de comunicao atingem todos os pblicos e, dessa forma, a garantia de que a informao chegar ser muito maior.
34
O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salrios, os empregados devem entender o que a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salrios. Essas informaes devem ser
prioritrias. O objetivo do plano e o que vai acontecer com os colaboradores so as primeiras questes
que todos fazem. Se todos forem bem informados e confiarem na informao, o sucesso do plano j
estar encaminhado. Caso contrrio, se todos tiverem dvidas, ficarem receosos, tiverem a sensao
de que essa ser uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa uma das primeiras
sensaes), o plano estar fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter em mente que o ingrediente
principal para o sucesso do projeto est nas pessoas e na sua colaborao.
O envolvimento das pessoas na descrio de cargos

Sem dvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do plano, certamente iro colaborar. No incio da implantao do programa, esse envolvimento ser muito grande, pois
a fase em que todos participaro, informando o contedo do cargo para os especialistas de Recursos
Humanos que faro todo o catlogo de cargos da empresa.
Coleta de dados para a etapa da descrio de cargo

A coleta de dados uma etapa de importncia significativa na montagem do plano de estrutura
de cargos e salrios. Dependendo da qualidade da coleta de dados nessa fase, os cargos estaro melhor
ou pior descritos. O fundamental aqui entender que a coleta de dados alimenta a descrio da tarefa
do cargo de modo que quando houver a avaliao dos cargos e a hierarquizao dos mesmos, pelo nvel
de importncia, essa coleta far a diferena.
Mtodos de coleta de dados

Para qualquer mtodo a ser utilizado na coleta de dados para a descrio de cargos, sempre
importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade estabelecer um contato franco e cordial,
esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da entrevista e da anlise de cargos. preciso informar
o entrevistado de que suas respostas sero anotadas para que seja possvel elaborar a descrio e a
especificao do cargo, e que depois de elaborada ser devolvida para que ele possa criticar e assinar.
Os mtodos de coleta de dados so os seguintes:
::: Observao local
um mtodo utilizado para buscar informaes dos cargos cujas tarefas envolvam operaes
manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo ocupacional operacional.
Divulgao do projeto e introduo a descrio de cargos
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::: Questionrio
um mtodo indicado para todos os cargos. Um questionrio padro elaborado e distribudo
para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados devero, nesse momento, ser
informados sobre os objetivos da anlise de cargos, a fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionrio deve ser elaborado de forma simples e clara acompanhado das instrues e de um modelo j
preenchido. Dependendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questionrio seja feita pelos empregados juntamente com a superviso do consultor da rea de cargos e salrios
e um membro do comit representante da rea do cargo.
::: Entrevista
o melhor mtodo para a obteno dos dados e anlise dos cargos. O analista de cargos conduz
a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deix-lo mais vontade e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos
que realiza. A entrevista uma conversao dirigida a um propsito definido, que consiste em obter
dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, necessrio:
::: compreender que tipo de informaes precisamos obter durante a entrevista e quais tcnicas devemos utilizar para colet-las;
::: desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colaborador que estamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o entrevistado e procurando,
assim, conquistar sua confiana;
::: criar condies favorveis para o entrevistado, transmitir naturalmente suas informaes,
bem como evitar a transferncia de idias e sentimentos no entrevistado;
::: adaptar-se s circunstncias do momento rapidamente, falando sua linguagem da maneira mais clara e simples;
::: manter expresso facial serena e de compreenso, entendendo e apoiando suas reaes;
::: no externar, (o consultor analista de cargos e salrios) sentimentos prprios, opinies e
crenas que possam gerar controvrsias e discordncias;
::: perguntar e entender a descrio de procedimentos, para quem feito, a fonte de origem
e o que o empregado faz.
Para obter as informaes necessrias, a principal ferramenta de trabalho do entrevistador a pergunta e, para tanto, deve-se prestar ateno ao que dito. Tambm devemos estar atentos aos seguintes
aspectos:
::: Anlise das tarefas do cargo nesse momento so obtidos os dados referentes s tarefas executadas e que faro parte da descrio formal do cargo. Solicitar que o empregado
liste suas tarefas do dia-a-dia torna mais fcil a compreenso e a organizao das idias no
momento da descrio. Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxiliar financeiro, poder listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para bancos,
agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
::: Listar as tarefas inerentes ao cargo isso facilitar o trabalho no momento da descrio.
A vantagem que o mtodo de entrevista como coleta de dados, de uma certa forma, j
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traz a descrio de cargos montada e com todas as dvidas esclarecidas, o que no ocorre
nos outros mtodos e, por isso, o resultado ser mais confivel.
A desvantagem do mtodo de entrevista est relacionada ao tempo e ao custo, uma vez que, para
se ter um bom resultado e qualidade no produto final, necessrio que se tenha bons e experientes
analistas no momento da entrevista, bem como um tempo maior para a conduo da mesma.
::: Experincia prvia do analista
Esse mtodo consiste na construo da descrio do cargo por meio da experincia que o analista
de cargos e salrios traz de outros trabalhos j efetuados e que alimentam as informaes. O analista,
por exemplo, pode saber o que um analista contbil faz e montar preliminarmente uma descrio das
tarefas, baseado em sua experincia com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrio
preliminar deve ser colocada disposio do empregado que ocupa o cargo a fim de valid-la, complementando ou excluindo informaes.
Cabe tambm reforar que esse mtodo usado para complementar um dos mtodos anteriores,
j que dificilmente o analista conhecer bem todos os cargos da empresa.
::: Mtodos combinados
Os mtodos combinados so adequados quando nem todos os mtodos anteriormente descritos
atenderem aos objetivos. Faz-se, ento, uma combinao entre os mtodos, ora efetuando a coleta por
um mtodo, ora por outro mais adequado a determinado cargo. Os mtodos podem ser combinados
nas formas descritas a seguir:
::: Questionrio e entrevista
::: Com o ocupante do cargo o empregado responde ao questionrio e logo em seguida
o analista de cargos e salrios efetua a entrevista com base no questionrio desenvolvido para se obter certeza sobre as respostas e tambm esclarecer algumas dvidas.
::: Com o gerente responsvel o gerente da rea responde ao questionrio sobre determinado cargo ocupado por um subordinado dele e depois o analista faz a entrevista
com o ocupante do cargo para validar o questionrio respondido pelo gerente.
::: Com o analista de cargos e salrios o analista conduz uma entrevista com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionrio e, medida que vai entrevistando o
empregado, vai preenchendo tambm o questionrio.
::: Questionrio e observao local
::: Gerente e ocupante do cargo o gerente preenche o questionrio sobre o cargo que o
empregado subordinado ocupa e o analista de cargos e salrios vai ao local de trabalho
observar o empregado trabalhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no
questionrio.
::: Analista de cargos e salrios o analista vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execuo de suas tarefas. Ao mesmo tempo em que observa o empregado,
ele vai preenchendo o questionrio em seu poder.
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::: Observao local e entrevista

::: Ocupante do cargo o analista de cargos e salrios vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execuo de suas tarefas. Em seguida, realiza uma rpida entrevista
com o ocupante do cargo a fim de validar sua observao.
::: Ocupante do cargo e gerente nesse caso, o analista de cargos e salrios vai ao local de
trabalho do empregado e observa-o na execuo de suas tarefas. Em seguida, realiza uma
rpida entrevista com o gerente ao qual o empregado observado est subordinado.
Os mtodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo de coleta de
dados, pois, dentre outros aspectos, esse mtodo vai diminuir o tempo de entrevista, melhorar a qualidade das informaes coletadas pelos questionrios e eliminar dvidas que possam surgir na aplicao de um nico mtodo utilizado.
Abordagem inicial para uma boa coleta de dados

A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevista, deve iniciar-se
com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e cordiais, necessrias ao desenvolvimento de um clima de confiana. A esse processo, d-se o nome de rapport que, em suma, a relao em que o empregado toma a liberdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifcios com
maneiras extravagantes, malcias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no
colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva.
Portanto, imprescindvel que desde logo o analista informe a finalidade de entrevista e justifique
por que a empresa quer tais informaes.
Exemplo de abordagem inicial
A organizao est procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para isso, ser preciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele precisa ter, a experincia necessria, o esforo que deve fazer e as responsabilidades atribudas. Por esse motivo, ficaramos
agradecidos pela colaborao, dizendo-nos com detalhes tudo aquilo que faz.
A inteno da empresa aperfeioar as normas futuras de seleo, treinamento e avaliao de
cargos. A descrio de cargos fundamental para isso.
Eliminadas as dvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informaes.
Tornando o mtodo de coleta de dados mais eficaz

Na prtica, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para a elaborao
das descries de cargo a combinao dos mtodos de preenchimento de formulrio e o processo de
entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta de dados demonstra a disposio da empresa em
informar e consider-los como peas fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos
e salrios.
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A entrevista para reviso dessas informaes coletadas nos questionrios pode ser realizada com
grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou supervisores na reviso dos formulrios dos empregados de suas respectivas reas.
Para que se tenha um produto final adequado s necessidades, importante pensarmos em:
::: construir um modelo de questionrio que tenha todas as informaes necessrias na etapa
de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicidade para tornar o entendimento
adequado a todos os pblicos que o questionrio ir atingir;
::: elaborar instrues de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que todos possam
entender;
::: preparar um kit contendo as instrues, os questionrios em branco para serem preenchidos e
devolvidos e um modelo de questionrio preenchido para servir de exemplo;
::: orientar os lderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e acompanhem
o trabalho de coleta de dados, reforando a importncia do correto preenchimento do mesmo
para a obteno de um bom produto final.
Aps o recebimento de todos os questionrios devidamente preenchidos, importante que tenhamos em mente que o grande trabalho vir a partir dessa matria-prima construda pelos prprios
empregados que ocupam os cargos na empresa. Devemos, ento:
::: passar etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever os questionrios
preenchidos relativo a cada rea, tirando eventuais dvidas;
::: iniciar, finalmente, o processo de descrio formal dos cargos da empresa. Com todos os cuidados anteriormente tomados na etapa de coleta de dados, provavelmente essa etapa no ser
to traumtica.
Modelo de questionrio para a coleta de dados

O modelo de questionrio a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com muitas informaes a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior ateno por parte da rea de Recursos Humanos. Talvez esse questionrio devesse ser utilizado no mtodo combinado questionrio e entrevista. O
ideal seria o analista de cargos e salrios estar mais prximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o mtodo com entrevista e preenchimento por ele.
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Questionrio para descrio e avaliao de cargos

Identificao
Cargo
Unidade/obra
rea/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionrio
Data de admisso
Nome do supervisor imediato
Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionrio, leia-o com ateno. Responda a todos os itens de forma manuscrita e legvel, sem utilizar siglas, abreviaes ou cdigos. Escreva no se aplica no
item que no se relacionar com o seu cargo. Qualquer informao ou dvida, consulte a rea
de Recursos Humanos.
Atividades
Objetivo do cargo: qual a importncia do seu cargo, para que ele exite e em que contribui para os resultados da
empresa? Exemplo: operar mquinas (equipamentos etc.) para fabricao de produtos, usinagem ou reparo de peas.
Descrio das atribuies executadas/desenvolvidas: Descreva as atribuies que esto atualmente sob
sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entend-las. Mencione sempre o que feito, para que
feito e como feito. Inicie cada pargrafo utilizando-se de verbos como: planejar coordenar, supervisionar, controlar,
propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.
Atribuies
Especificao do cargo
Escolaridade: Indique as habilitaes mnimas e indispensveis para desempenhar as suas atribuies.
Elas NO so necessariamente as suas prprias habilitaes.
Ensino Fundamental
Incompleto
Completo
( )
( )
Nome do curso
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Ensino Mdio
( )
( )
Ensino Superior
( )
( )
Ps-Graduao
Cursos de especializao/aperfeioamento ou conhecimentos especficos: Mencione o que voc

julga indispensvel para desempenhar as atribuies. Considere tambm os conhecimentos em microinformtica e outras
habilidades necessrias que faro parte do perfil do cargo.
Experincia: Qual a experincia mnima necessria para exercer o seu cargo, independente da qual voc possui,
que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaico:
( ) 00 a 06 meses
( ) 02 anos a 03 anos
( ) 05 anos a 07 anos
( ) 06 meses a 01 anos
( ) 03 anos a 04 ano
( ) 07 anos a 10 ano
( ) 01 ano a 02 anos
( ) 04 ano a 05 anos
( ) Acima de 10 anos
Cargos correlatados/que exercem funes semelhantes:
Superviso exercida: O seu cargo implica na superviso de outros funcionrios? Se positivo, identifique como essa
superviso exercida.
( ) Conferncia minuciosa
( ) Conferncia superficial
( ) Por resultados
( ) Distribuindo
( ) Controlando
( ) Coordenando
Complexidade: Considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta.

Tipos de atividade
( ) Especializada
( ) Rotineiras
( ) Variadas
( ) Nenhuma
( ) Substancial
( ) Alguma autonomia
( ) Total
Superviso recebida
( ) Instrues detalhadas
( ) Apresentao dos trabalhos
( ) No h
( ) Sugere deciso
( ) instrues gerais
( ) Apresentao dos resultados
( ) Submete a aprovao
( ) Final
Informaes confidenciais: O desempenho de suas atribuies permite que voc tenha acesso a informaes
confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possveis conseqncias negativas para a
empresa, se divulgadas
Tipo de informaes
Conseqncias negativas
Responsabilidade por valores: O exerccio do seu cargo implica em responsabilidade por valores, mquinas
e equipamentos? (Ex.: dinheiro, ttulos oramentos, controle de despesas e custos, veculos, compras, pagamentos,
cobranas e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos valores (ano base 2003) em R$.
Descrio
Valor ano ((R$)
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Desafios: Retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situaes complexas, cuja consecuo exige um
desempenho especial, apresentando obstculos difceis de ultrapassar.
O modelo acima apresenta vrias informaes que podero auxiliar no momento da montagem
da descrio formal do cargo e, principalmente, no momento da avaliao do cargo em questo.
Pode-se tambm eliminar algumas informaes do questionrio acima a fim de torn-lo mais leve
e no assustar muito o empregado no momento que receber o kit. No entanto, deve-se ter cuidado em
eliminar questes que possam ser essenciais para a compreenso do cargo no futuro.
O texto a seguir ilustra a importncia da coleta de dados, nesse caso, pelo mtodo de entrevista,
para uma boa descrio de cargos e pode auxiliar o entendimento do que foi visto nesse captulo e
ajudar-nos na elaborao de futuras descries de cargos. O texto bem especfico quanto questo da
descrio de cargos gerenciais, mas pode auxiliar no entendimento para a compreenso dos outros.
Descrevendo cargos gerenciais

(FAGUNDES, 2007)
Para elaborar uma boa descrio de um cargo gerencial, temos que inicialmente entender o cargo em sua essncia atravs de um levantamento minucioso das atividades dirias, sua relao com as
demais reas da empresa, e sua participao e impacto junto ao negcio. Para tanto, recomendo como
metodologia de anlise do cargo uma entrevista com o ocupante do cargo para esse entendimento.
A entrevista
A entrevista uma das formas de coleta de dados com maior potencial para refletir de maneira
fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades
de refletir sobre o cargo de uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e questes que
normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador preparado poder
levantar questes importantes, tanto para a descrio do cargo como para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu funcionamento, considerando os objetivos e estratgias da empresa.
Inicialmente, necessrio o entendimento dos inter-relacionamentos entre as diversas reas
da empresa, o que permitir fazer anlises dos processos gerenciais e como eles interferem na maneira como cada rea est organizada, em termos de estrutura de cargos.
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Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informaes que no se conformam com as nossas expectativas. necessrio captar no s o que est explcito, mas tambm o
que est implcito nas declaraes das pessoas que estamos entrevistando para elaborar descries
de cargo.
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prvio sobre determinados cargos para facilitar o processo de anlise e descrio de cargo. Essa experincia no elimina a necessidade de validar
suas informaes junto ao ocupante do cargo ou aos superiores deste.
Voc pode pedir, inicialmente, ao entrevistado para lhe dar uma viso geral do cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histrico sucinto de como vem evoluindo o cargo nos ltimos anos pode ser esclarecedor. Voc pode perguntar, por exemplo, que
tipo de modificaes importantes ocorreram nas atribuies, nos objetivos, resultados obtidos, nas
condies de trabalho, no organograma, nas responsabilidades do cargo?
A descrio de cargo
Proponho, como estrutura bsica, dividir a descrio em quatro partes fundamentais para o
entendimento completo do cargo. So elas:
1. Identificao.
2. Misso do cargo ou sumrio.
3. Principais responsabilidades.
4. Opcionalmente, outros tpicos podero ser includos, por exemplo:
::: Principais desafios/complexidades;
::: Posio na estrutura organizacional (organograma);
::: Relacionamentos internos e externos;
::: Habilidade e competncias.
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relao a:
::: estratgias;
::: polticas;
::: atividades dirias;
::: estabelecimento de objetivos;
::: elaborao de planos de ao;
::: responsabilidades por superviso e controle;
::: responsabilidades por gerncia de pessoas.
Lembramos que o texto da descrio de cargo deve ser sucinto, em estilo claro e fcil de ler.
A escolha das palavras e da forma de elaborao das frases numa descrio de cargo sumamente importante para facilitar a leitura e compreenso do cargo. Pense que seu objetivo facilitar o
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entendimento do cargo por uma pessoa que no conhea o cargo. Cada pessoa dever ler vrias
descries de cargo num dia. Portanto, as descries de cargo devero ter um texto curto, porm
esclarecedor.
Atividades
1.
Coleta de dados para a descrio de cargos pode ser definido como:

a) a maneira pela qual pesquisamos em livros, jornais e revistas o contedo de um cargo.
b) um mtodo para elaborao da descrio de cargos.
c) a maneira pela qual buscamos informaes atravs de alguns mtodos que facilitar e trar
informaes para a descrio de cargos.
d) mtodo qualitativo de estatstica.
2.
Quais so os meios mais comuns para divulgar o plano de cargos e salrios para os envolvidos?
a) Atravs de anncios em rdios, jornais de grande circulao e revistas.
b) Utilizando murais internos, reunies com lideranas e jornais internos.
c) Por anncios na televiso, jornais internos e e-mails.
d) Atravs de murais internos, reunio com colaboradores e faixas nos locais de trabalho.
3.
Em relao ao mtodo de coleta de dados por meio de questionrio, podemos dizer que:
a) um mtodo complexo e pouco eficaz, pois demanda muito tempo e energia dos empregados.
b) o mtodo em que o analista de cargos e salrios vai at o local de trabalho do empregado e
observa-o na execuo de suas tarefas, anotando o que executado.
c) esse mtodo consiste na construo da descrio do cargo por meio da experincia que
o analista de cargos e salrios traz de outros trabalhos j efetuados e que alimentam as
informaes.
d) um mtodo indicado para todos os cargos. Um questionrio padro elaborado e distribudo
para os todos os empregados da empresa preencherem. o mtodo mais utilizado nas
empresas.
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No site <www.promerito.com.br>, existe uma srie de informaes teis sobre questes relacionadas a implantao, estruturao e manuteno de uma rea de cargos e salrios. A Promerito uma
consultoria de Recursos Humanos que, entre outros, desenvolve especialmente trabalhos voltados para
a rea de remunerao e pode ser uma tima fonte para pesquisas sobre esse assunto.
Descrio e
especificao dos cargos
O trabalho de coleta de dados j efetuado na empresa seja pelo mtodo de utilizao de questionrio, entrevistas, observao local, experincia prvia do analista ou mtodos combinados servir
de base para a descrio e especificao de cargos de forma organizada e padronizada.
O processo de descrio de cargos visa fazer um registro consistente das informaes sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuies e responsabilidades de cada cargo
dentro da empresa. Sendo esse processo uma das etapas mais importantes na construo do plano de
cargos e salrios, j que dele sair o catlogo de cargos existentes na empresa que faro parte integrante
do plano de cargos e salrios, importante que todo cuidado seja tomado e sejam utilizadas tcnicas
adequadas para esse fim. Se uma descrio no bem feita ou traz dvidas, isso ser um problema no
momento da avaliao e classificao dos cargos, sendo necessrio voltar a essa etapa para uma reviso
do cargo que est causando o problema. Dessa forma, se essa etapa no for bem construda, teremos
perda de tempo, e o objetivo do plano poder no ser atingido.
A especificao dos cargos refere-se s principais caractersticas que uma pessoa deve ter para
ocupar um determinado cargo. Normalmente, so os requisitos bsicos e esforos impostos ao ocupante
do cargo para atender bem as tarefas ou atribuies definidas na descrio dos cargos. Dependendo do
tipo de empresa, alguns itens acabam aparecendo mais que outros, mas, a priori, so muito parecidos.
Alguns fatores de especificao dos cargos, freqente em trabalhos de montagem de estrutura
de cargos e salrios, so: instruo, conhecimentos, experincias, responsabilidade por erros, valores,
superviso, condies de trabalho e outros, que sero apresentados na etapa de avaliao dos cargos.
Diferenas entre descrio e especificao

A descrio do cargo e sua especificao guardam uma pequena diferena e precisam ser analisadas sob dois pontos de vista. Enquanto a descrio de cargos se relaciona s tarefas executadas e aos
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deveres do ocupante do cargo diante de seu cargo, bem como s responsabilidades que o profissional
tem nesse cargo que ocupa, a especificao do cargo est relacionada aos requisitos necessrios que o
ocupante do cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
Em outras palavras, o ocupante, aquele que foi contratado para exercer um cargo na empresa,
deve ter caractersticas que o habilitem a ter aquele cargo, isto , que sejam compatveis com as especificaes do cargo, enquanto a descrio vai relatar o papel a ser desempenhado.
A descrio impessoal e relata apenas o contedo. J a especificao apresenta o que a empresa
deseja que a pessoa que ocupar o cargo tenha para desempenh-lo bem, o que pode ser representado
por sua experincia, instruo, iniciativa, entre outros.
Algumas noes sobre tarefas e atribuies

medida que descrevemos um cargo, dois termos acabam por fazer freqentemente parte do
contedo ou das discusses a esse respeito:
::: tarefas so atividades executadas individualmente durante o trabalho, normalmente relacionadas a cargos mais simples em que o trabalho do dia-a-dia apresenta-se de forma mais
repetitiva e padronizada. Os cargos aqui citados so mais operacionais e no exigem maior
esforo mental na sua realizao;
::: atribuies as atividades, nesse caso, so executadas tambm individualmente durante o
trabalho e, normalmente, se relacionam com atividades executadas no dia-a-dia, que apresentam maior nvel de concentrao e esforo mental para sua realizao. So atividades que no
apresentam alto ndice de repetio e padronizao e podem ser modificadas periodicamente.
Os cargos geralmente so menos simples e tambm no se concentram no nvel operacional.
Regras e caractersticas importantes da descrio de cargos

De maneira geral, uma descrio de cargos no um processo que deve ser feito apenas no momento da montagem da estrutura de cargos e salrios. Ao contrrio, em razo das constantes mudanas
no ambiente de negcios toda iniciativa de reviso da estrutura salarial e tambm dos cargos da empresa importante, pois esse um momento de refletir sobre as mudanas em departamentos e sobre
como as coisas esto sendo feitas.
A descrio de um cargo deve ser elaborada de forma clara, uma vez que alimentar um catlogo
de cargo na empresa que pode ser consultado por qualquer pessoa. Se a descrio for muito rebuscada
e cheia de conceitos tcnicos, a compreenso por parte dos mais leigos no assunto ser difcil.
Vejamos a seguir algumas regras que podemos levar em considerao no momento da descrio
do cargo.
Descrio e especificao dos cargos
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Impessoalidade
Certamente, quando fazemos a coleta de dados com o objetivo de descrever um cargo, devemos
ter em mente que quem trabalha dando as informaes necessrias so as pessoas que ocupam o prprio cargo e, por isso, devemos acompanhar o trabalho de coleta de dados a fim de retirar do levantamento das informaes as questes relativas pessoa, ou seja, a descrio de cargos deve relatar o que
o cargo para a empresa naquele momento e no o que a pessoa representa. Essa uma questo difcil,
pois freqentemente os ocupantes do cargo faro meno ao que ele est fazendo e no ao que o cargo
exige que ele faa.
dessa maneira que podemos afirmar com certeza que o trabalho de descrio de cargos refe
re-se ao cargo, e no ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requi
sitos exigidos pelo cargo, e no o que o eventual ocupante sabe fazer.
A descrio impessoal e deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo
deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrio
impessoal. Por exemplo:
::: efetuar digitao de documentos (forma no infinitivo);
::: efetua digitao de documentos (terceira pessoa do presente do indicativo).
As duas formas exemplificadas acima apresentam as maneiras pelas quais as descries devem
ser efetuadas, sendo que optando-se por utilizar uma das formas recomendado que todas as demais
descries de todos os cargos sigam o mesmo critrio.
Elaborao de descries sucintas

No adianta termos um bom catlogo de cargos sem que haja entendimento sobre ele. Isso quer
dizer que a linguagem utilizada na descrio de cargos faz toda a diferena para quem l o contedo
existente na descrio, e para isso alguns cuidados devem ser tomados na hora da descrio.
Escolher palavras mais simples, elaborar frases mais sucintas e que exprimam a realidade do cargo
de forma clara a melhor maneira de uma pessoa leiga no assunto entender o que est sendo dito a
respeito do cargo.
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo

Uma vez que a linguagem na descrio de cargos faz toda a diferena para quem l o contedo
nela existente, alguns cuidados devem ser tomados durante sua formulao. Para isso, devemos perguntar sempre: o que faz? (est relacionado a uma tarefa ou atribuio especfica do cargo); como faz?
(est relacionado maneira que executa determinada tarefa respondida na questo anterior); para que
faz? (est relacionado ao motivo pelo qual faz alguma tarefa respondida na questo anterior).
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Os verbos tambm so importantes, pois do ao a toda frase. Por isso, devem estar sempre
presentes nas descries de cargos, ligando as respostas s perguntas mencionadas acima. A pergunta
o que faz? deve ser sempre respondida quando pensamos em uma tarefa ou atribuio. No entanto,
como faz? e para que faz? s devem ser respondidas caso seja necessrio para a compreenso da
tarefa ou atribuio, pois muitas vezes a descrio de uma tarefa ou atribuio bvia, como no caso
de uma telefonista, que tem como tarefa atender ao telefone. Nesse caso, responder pergunta para
que? seria muito bvio, e no acrescentaria em nada no processo de descrio de cargos.
Formulrio de descrio de cargos

Quando finalizarmos a descrio de cargos, teremos um catlogo em que estaro concentrados
de maneira organizada informaes relativas a todos os cargos que compem a empresa. Esse catlogo,
ou essa descrio de cada cargo, precisa ser padronizada, e para tanto necessrio que ela contenha
algumas informaes fundamentais, tais como:
::: ttulo do cargo qual nomenclatura ser utilizada para distinguir um cargo do outro. Muitas
vezes, na implantao de um plano de cargos e salrios, podemos ter mudanas no nome dos
cargos em razo de uma melhor organizao dos mesmos na empresa.
::: cdigo do cargo para se localizar, principalmente em sistemas informatizados, ou mesmo
para se ter acesso mais rpido aos dados de um cargo, utiliza-se um cdigo para identific-lo.
::: misso do cargo alguns modelos de descrio de cargo podem conter uma informao relativa misso do cargo que, de uma certa forma, aparecer na descrio da tarefa propriamente
dita; no entanto, no intuito de evidenciar as tarefas, descreve-se na misso do cargo uma nica
frase, que de certa maneira resume o que o cargo tem de mais importante ou, em outras palavras, porque ele existe na empresa.
::: rea ou departamento a rea ou departamento em que o cargo atua pode ou no aparecer
na descrio. No entanto, se ocorrer, pode ser que um nico cargo com a mesma nomenclatura
aparea vrias vezes, pois existe em vrios departamentos.
::: pontos do cargo caso a estrutura de cargos e salrios da empresa esteja baseada no mtodo
por pontos, ento deve constar no formulrio de descrio de cargos a quantidade de pontos
do cargo descrito.
::: hierarquia essa informao muitas vezes pode ser til para entender a qual nvel de subordinao o cargo est relacionado. Muitas vezes, pode-se desenhar um pequeno organograma
mostrando onde o cargo est posicionado, ou tambm apenas uma informao de quem o
superior imediato (nomenclatura do cargo).
::: descrio certamente, essa a informao mais importante que deve aparecer no documento de descrio de cargos. Essa informao pode aparecer tambm sob outros ttulos, como
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responsabilidades e atribuies; nesse campo que descrito todas as atividades inerentes ao

cargo e que faro a diferena entre um e outro cargo na empresa. Existem algumas regras para
uma boa descrio, as quais veremos mais adiante.
::: outras informaes informaes que demonstrem que houve participao de algumas pessoas como o prprio ocupante do cargo, gerente da rea ou diretor, bem como a data da descrio, so importantes e relevantes.
Apesar de ter sido colocado algumas informaes que devem aparecer na descrio de cargos, h
uma liberdade para criar o seu prprio estilo e conjunto de informaes que a empresa julgar relevante.
Lembramos que a descrio de cargos no algo esttico.
Para que podemos utilizar as descries de cargos?

Aps finalizarmos o trabalho de descrio de cargos e termos todo o catlogo de cargos da empresa bem estruturado e divulgado para todos os membros, hora de analisarmos algumas questes
importantes do ponto de vista da estrutura de cargos, agora formalizada.
O primeiro passo reunir-se com o comit e discutir algumas questes importantes, como tarefas
redundantes; as que so efetuadas por mais de um cargo e que podem ser eliminadas; tarefas que ningum assume responsabilidade e que de certa maneira no apareceram nas descries formais; tarefas
que no agregam nenhum valor para o negcio ou que no so necessrias e podem ser eliminadas;
entre outros pontos de melhoria a serem discutidos.
Por outro lado, importante entender tambm que a partir das descries de cargos podemos ter
vrias questes a serem debatidas do ponto de vista da criao de uma estrutura de cargos e salrios,
como:
::: podemos entender a partir de agora que alguns cargos tm mais valor que outros para a empresa, e por isso precisam ter sua remunerao compatibilizada com a importncia relativa do
cargo na estrutura;
::: alimentar a rea de treinamento e desenvolvimento com informaes importantes para o desenvolvimento de programas especficos para os cargos;
::: fornecer dados para a rea de recrutamento e seleo em funo do perfil definido para o
ocupante de determinado cargo;
::: facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do conhecimento dos cargos e do
prprio perfil exigido para os mesmos;
::: melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e resultados para
a empresa.
50
Desdobramentos da descrio de cargos

Esse esquema mostra os principais pontos a serem considerados no momento da descrio de
cargos.
Nome do cargo
Ttulo
Cargo
Caractersticas
(internas)
Organograma
(posio)
Contedo
(descrio)
Nvel
Subordinao
Superviso
Comunicao
Tarefas
Atribuies
(periodicidade)
Atividades
1.
A principal diferena entre descrever e especificar um cargo que:

a) descrio de cargos se relaciona s tarefas executadas. A especificao do cargo est
relacionada com os requisitos necessrios que o ocupante do cargo deve ter para executar as
tarefas inerentes ao cargo.
b) a descrio de cargos est relacionada aos requisitos necessrios para que o ocupante do
cargo possa executar as tarefas inerentes ao cargo. A especificao se relaciona s tarefas
executadas.
c) a descrio de cargos est relacionada com os atributos indispensveis pessoa para a
execuo da tarefa. A especificao a definio das responsabilidades e experincias ine
rentes ao cargo.
d) a descrio apresenta o que a empresa deseja que o ocupante do cargo tenha para desempe
nh-lo bem, o que pode ser representado por sua experincia, instruo, iniciativas. A espe
cificao impessoal e relata apenas o contedo.
2.
| 51
A questo que melhor define a diferena entre tarefa e atribuio :

a) Tarefas so executadas individualmente durante o trabalho, normalmente se relacionam com
atividades executadas no dia-a-dia, que apresentam um maior nvel de concentrao e esforo
mental para sua realizao. Atribuies so atividades executadas individualmente durante o
trabalho, geralmente relacionadas a cargos mais simples,
b) Tarefas so atividades que no apresentam alto ndice de repetio e padronizao. Atribui
o apresenta alto ndice de repetio e padronizao.
c) Tarefas so atividades executadas individualmente durante o trabalho e normalmente esto
relacionadas a cargos mais simples. As atribuies tambm so executadas individualmente
e normalmente se relacionam com atividades executadas no dia-a-dia que apresentam maior
nvel de concentrao e esforo mental para sua realizao.
d) Tarefa impessoal e relata apenas o contedo. J a atribuio apresenta o que a empresa
deseja que o ocupante do cargo tenha para desempenh-lo bem.
3.
Sobre as principais regras para uma boa descrio de cargos, podemos citar:
a) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se sempre responder a questo
como faz?.
b) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se levar em conta o cargo, e no
a pessoa.
c) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, devem-se levar em conta os requisitos
do ocupante do cargo, como experincia, instruo e responsabilidades.
d) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, as frases devem ser efetuadas na 1.
pessoa do plural e no infinitivo.
Para fazer descries de cargos, muito importante que se tenha uma noo mais aprofundada
sobre detalhes da lngua portuguesa. Afinal, nessa etapa, sero feitas redaes e elas precisam seguir
regras de nossa lngua. Dessa forma, o site a seguir pode ser utilizado para conjugao dos verbos.
<http://linguistica.insite.com.br/cgi-bin/conjugue>.
Este livro til para solucionar dvidas sobre redao e outras questes.
ZILBERKNOP, Lbia Scliar; MARTINS, Dileta Silveira. Portugus Instrumental. 26 ed. So Paulo:
Atlas, 2007.
52
Avaliao e
classificao dos cargos
A avaliao e a classificao de cargos estabelece a importncia de determinado cargo para a
empresa sob vrios pontos de vista e estabelece, tambm, a hierarquia desses cargos dentro de uma
estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa coloc-los em ordem de importncia em relao a outros cargos da empresa. O cargo mais importante, normalmente, est localizado no topo do
organograma, enquanto os cargos de menor valor para o negcio que a empresa conduz vo ocupando
posies abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente.
No processo de avaliao de cargos, analisamos os mesmos frente s tarefas ou atribuies que
foram descritas a fim de entender o que de mais importante o cargo traz e, assim, determinar o grau de
importncia do cargo para a empresa. A avaliao e classificao de cargos permite que a estrutura salarial seja estabelecida, isto , que seja definido o salrio a ser pago para os cargos frente a essa avaliao.
Sem dvida, essa etapa vai eliminando as injustias internas e definindo os salrios de acordo com o
grau de importncia do cargo, pois as decises sem lgica ou fundamento tendem a desaparecer.
Avaliando os cargos a partir do comit

A hierarquizao no trabalho est relacionada como a organizao dos cargos entre si, ou seja,
para se hierarquizar, os cargos precisamos de metodologia prpria, o que consiste em posicionar um a
um por grau de importncia dentro da estrutura. Se olharmos o organograma novamente, veremos que
a tendncia fazer isso de forma automtica, colocando no ponto mais alto do organograma aquele
que tem mais poder. No entanto, ao passo que vamos descendo na estrutura, percebemos que as posies vo aumentando. J no terceiro nvel (nvel gerencial, por exemplo), podem existir vrios gerentes
em linha, mas provavelmente nem todos esses gerentes tm a mesma importncia em relao a cada
um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos demais nveis tambm.
A avaliao e a classificao de cargos pode nos ajudar a perceber o quo importante um cargo
em relao a outro dentro da estrutura salarial e, com isso, ajudar a estabelecer o salrio adequado baseado nessa questo.
54
Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliao e classificao de cargos para nos
auxiliar nessa definio? Em outras palavras, quem decide qual o cargo mais importante na estrutura
organizacional? a rea de Recursos Humanos ou as reas onde o cargo existe propriamente dito.
A deciso torna-se difcil se no houver uma boa metodologia para essa avaliao e se a deciso
ficar concentrada nas mos de poucos. Assim, torna-se essencial a formao de um comit de avaliao.
Esse comit pode ser o mesmo que foi formado no momento da coleta de dados para auxiliar nos trabalhos. No entanto, importante que os objetivos do novo comit sejam revistos para essa nova fase
de trabalho. Sendo assim, alguns objetivos devem ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliao de
cargos. So eles:
::: garantir que no haja tendncias na hierarquizao dos cargos na estrutura organizacional.
Isso quer dizer que no possvel que um cargo seja hierarquizado levando em conta o ocupante do cargo, em outras palavras, no podemos permitir que percepes pessoais interfiram
na hierarquizao;
::: os critrios para a avaliao dos cargos devem seguir um padro, ou seja, no possvel avaliar
um cargo em requisito e avaliar outro cargo em outro requisito;
::: a garantia de que todos os envolvidos concordaro com a nova estrutura e percebam que ela
foi construda de maneira idnea e correta outro objetivo que deve ser levado em considerao no comit.
Conceitos a serem considerados no processo

de avaliao e classificao de cargos
No processo de avaliao, importante que alguns conceitos estejam claros para que todos falem
a mesma linguagem. Assim, alm da hierarquizao, tarefa, cargo e funo, podemos citar:
::: grupos ocupacionais o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho, e assim devem ser agrupados, por exemplo:
::: grupo ocupacional gerencial agrupam todos os cargos de gerentes e diretores;
::: grupo ocupacional profissionais de Nvel Superior so todos os cargos que no so
gerenciais, mas devem ter tratamento diferenciado quanto a sua funo. So os advogados, engenheiros, mdicos, administradores;
::: grupo ocupacional Tcnico de Nvel Mdio so os cargos que embora no seja requisito o Nvel Superior, eles precisam ter o Nvel Mdio (tcnico) para desenvolver trabalhos especficos; so eles os inspetores, desenhistas, tcnicos de maneira geral;
::: grupo ocupacional administrativo so todos os cargos que, no se enquadrando
nos grupos ocupacionais acima, apresentam caractersticas de execuo de trabalho no
nvel administrativo de uma empresa, como as recepcionistas, auxiliares, analistas administrativos;
::: grupo ocupacional operacional abrange todo de natureza voltada para o nvel operacional, normalmente so cargos de menor complexidade e valor agregado, como pedreiros, operadores de mquinas em geral, agentes de limpeza;
| 55
::: gnero dos cargos apesar de no percebermos, muitas vezes, ao nomear um cargo, vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral, os cargos so masculinos em seu
gnero, excluindo raras excees, como o caso do cargo de recepcionista. Os cargos devem
ser sempre grafados no masculino. No se nomeia o cargo em sua estrutura como mdica ou
professora, mas mdico e professor, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do
sexo feminino, a nomenclatura correta do cargo dever estar no masculino;
::: reas para avaliao so pr-requisitos necessrios para a execuo das tarefas ou atribuies de um cargo, divididos por ordem de importncia. Instruo, experincias e responsabilidades so fatores necessrios a determinados cargos e que esto divididos em reas;
::: fatores de avaliao esto inseridos nas reas de avaliao e servem para mensurar de forma isolada as diferenas de requisitos entre um cargo e outro. Devemos estar atentos no processo de avaliao de cargos para entender que nem sempre um fator vai servir para avaliar
todos os cargos da empresa, uma vez que, dependendo do grupo ocupacional, determinado
fator ser irrelevante, e no trar nenhum benefcio para o processo de avaliao. Assim, se um
fator para um determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de avaliao, ento ele no
estar adequado para ser inserido no manual;
::: manual de avaliao o manual de avaliao criado na etapa de avaliao e classificao
dos cargos a fim de dar subsdios no processo de avaliao. Esse manual tambm ser utilizado
toda vez que for necessrio efetuar a reviso dos cargos na estrutura ou mesmo introduzir um
novo cargo por meio de um processo seletivo externo ou interno e que no estava na estrutura
no momento da finalizao dos trabalhos;
::: cargos-chave no processo de avaliao para facilitar o processo de avaliao, so selecionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo grupo ocupacional. Para uma primeira avaliao,
esses cargos so chamados de chave. Esse processo facilita a avaliao dos demais cargos, uma
vez que teremos a partir disso a base de comparao. Os cargos-chave devem ser escolhidos
levando em considerao se os mesmos representam toda a estrutura do plano e representam
todas as reas da empresa.
reas para avaliao dos cargos

Toda vez que avaliamos um cargo, temos que faz-lo em razo dos atributos ou requisitos que o
mesmo dever ter no seu perfil e que certamente ajudar na escolha de um ocupante para esse cargo.
Algumas reas devem ser consideradas no momento da avaliao dos cargos, pois nelas encontramos os requisitos necessrios pelos quais o cargo passar no processo de avaliao. Essas reas so
dividas em:
::: rea mental determinar os conhecimentos necessrios, tericos ou prticos, que a pessoa
precisa ter para que o cargo cumpra sua misso dentro da empresa. Na rea mental, alguns fatores so mais comuns, como instruo, conhecimentos, experincias, iniciativa, complexidade
das tarefas. Assim, cada cargo dever ser avaliado do ponto de vista desses fatores que est
inserido dentro da rea mental;
56
::: rea de responsabilidades o cargo ser avaliado levando em considerao que tipo de responsabilidades sero atribudas pessoa que venha a ocupar o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade, a pessoa pode causar danos a empresa em vrios aspectos: imagem,
financeiro, erros, entre outros. Os fatores mais comuns avaliados nessa rea so responsabilidade por erros, superviso, materiais, valores, decises entre outras que sero devidamente
escolhidas para fazer parte do manual de avaliao de cargos;
::: rea fsica o cargo ser avaliado em razo do esforo fsico e da energia que a pessoa que ir
ocupar o cargo dever mobilizar para o bom exerccio de suas tarefas. Os fatores mais comuns
nessa rea so esforo fsico, concentrao visual, monotonia das tarefas, habilidade manual;
::: rea de condies de trabalho ser avaliado em que condies de trabalho o cargo exercido e tornar o trabalho da pessoa que ir ocupar o cargo mais penoso e exigir para isso
maior nvel de dedicao e adaptabilidade. Os fatores mais comumente avaliados nessa rea
so ambiente de trabalho e riscos do trabalho.
Informaes necessrias para a avaliao de cargos

No processo de avaliao, sem dvida, ser necessrio que tenhamos em mos informaes importantes para a anlise do cargo em questo. Uma das informaes necessrias para esse trabalho a
descrio do cargo. No entanto, outras informaes, que nem sempre estaro inseridas na prpria descrio de cargos, devem ser levadas em considerao, tais como:
::: atividades do trabalho so facilmente encontradas na descrio de cargos, pois esto relacionadas com as tarefas e atribuies do dia-a-dia (o que faz, como faz e por que faz) e as
responsabilidades da pessoa que ocupa o cargo;
::: atividades extratrabalho so aqueles atitudes que fazem a diferena no desenvolvimento
do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que o trabalhador precisa ter para executar suas tarefas, se ele deve ou no tomar decises e em que nvel; exigncias que o cargo faz para o melhor
desempenho do trabalhador, como esforo fsico, entre outros;
::: recursos utilizados no desempenho das funes se necessrio utilizao de equipamentos, mquinas, sistemas especficos, entre outros;
::: requisitos pessoais algum atributo que exigido do ocupante do cargo, como algum aspecto de personalidade ou caractersticas fsicas;
::: volume de sadas na execuo das tarefas so questes relacionadas a produtividades
que o cargo deve ter, valores que so atribudos ao cargo do ponto de vista do negcio.
Mtodos de avaliao de cargos

At agora, apresentamos dentro da fase de avaliao dos cargos a maneira pela qual podemos
efetuar essa avaliao levando em considerao fatores que esto dividos em reas (mental, responsabi-
| 57
lidade, fsica e condies de trabalho). Esses fatores so tipicamente avaliados a partir de uma metodologia e servem principalmente para dar corpo ao manual de avaliao de cargos.
Existem basicamente dois grandes mtodos de avaliao de cargos utilizados pelas empresas,
atualmente:
::: os mtodos no-quantitativos;
::: os mtodos quantitativos.
Um terceiro mtodo tambm bastante utilizado o sistmico, desenvolvido por grandes consultorias que tm direitos reservados a seu uso. O resumo dos mtodos est representado na tabela a
seguir.
Mtodo
No-quantitativos (globais)
Quantitativos (analticos)
Tipo/modelo
1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
1. Pontos
2. Comparao de fatores
1. Hay
Sistmicos
2. Hoyler
3. Outros
Mtodo de avaliao no-quantitativo

Permitem rpida elaborao e fcil aplicao, porm no garantem um resultado final de boa
qualidade devido subjetividade da avaliao, o que pode comprometer a credibilidade da estrutura
salarial.
Esse mtodo mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas que possuam em torno de
30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que tambm os custos de sua implantao so mais reduzidos.
No mtodo de avaliao no-quantitativo, podemos encontrar dois tipos principais de aplicao
(metodologia), o de escalonamento e o de graus predeterminados.
Escalonamento
o mtodo mais simples. Os cargos so hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e requisitos. Os cargos so comparados de forma global, e por isso acabam sofrendo a influncia dos prprios salrios que o ocupante do cargo tem. Existem duas formas de escalonamento:
::: Escalonamento simples os membros do comit, individualmente, hierarquizam os cargos
do grupo ocupacional. Por meio de um consenso, o comit define o escalonamento final, isto
, do cargo de menor importncia ao cargo de maior peso, sem que um critrio muito preciso
tenha sido discutido.
::: Escalonamento por comparao binria ou comparao de pares os membros do comit, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em anlise, resultando em uma hierarqui-
58
zao, isto , comparam os cargos das linhas com os das colunas (tabela 1.1), procurando estimar aquele de maior peso, e registra-o com o sinal (+). Quando comparar o cargo na linha com
o cargo da coluna, e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o sinal (). Aps a
comparao dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se um.
Aps a avaliao individual, renem-se os membros do comit para chegar ao consenso. Esse
mtodo no permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
Arquivista
Auditor interno
Auxiliar pessoal
Comprador
Datilgrafa
Engenheiro de processos
Estoquista
Motorista
Seleo de pessoal
Seleo de portugus
Secretaria bilnge
Telefonista
Total
Analista de custos
Analista laboratrio
Cargos
Analista custos
Tabela 1.1 Modelo de tabela para atribuio de pontos por escalonamento atravs de
combinao binria
11
13
12
14
10
Analista de laboratrio
Arquivista
Auditor interno
Auxiliar de pessoal
Comprador
Datilgrafa
Engenheiro de processos
Estoquista
Motorista
Seleo de pessoal
Secretria Portugus
Secretria Bilnge
Telefonista
Graus predeterminados
O mtodo baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em dificuldades e os cargos-chave
so comparados com as descries de cada grau e alocados em um deles. Em geral, so utilizados entre
cinco e dez graus para cada plano. Os membros do comit, individualmente, de posse das anlises dos
cargos e das definies dos graus, enquadram os cargos em cada um deles. Aps essa anlise, o comit
| 59
se rene e chega a um consenso. Uma vez avaliados os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao
grupo ocupacional so enquadrados nos graus, tendo como parmetro os cargos avaliados. Vejamos
alguns exemplos de definio de graus para avaliao desse mtodo, levando em considerao uma
empresa metalrgica para o nosso exemplo:
::: Grau 1 os cargos includos em grau 1 so muito simples. Nenhum requer mais que um ms
de experincia e a maioria pode ser aprendida satisfatoriamente em uma semana. Trabalhos
braais leves, como o de zelador ou varredor e outros cargos fceis e no-especializados esto
nesse grau. Se olharmos para o rtulo de alguns produtos comercializados nos supermercados, podemos imaginar como esse produto foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rtulo da embalagem, principalmente no que diz respeito ao contedo do produto, chegamos a
concluso de que esse produto foi feito em uma linha de produo com pessoas dividindo as
tarefas em cada parte do processo; freqentemente, a maior exigncia do cargo nessa linha de
produo o trabalho realizado de p durante quase todo o tempo e de maneira padronizada
e rotineira.
::: Grau 2 abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro. A maioria deles concentrase em numerosos cargos de abastecimento de mquinas semi-automticas, de amostragem
e de inspeo. A maior parte dos cargos braais da fbrica cai dentro desse grupo. Ajudantes,
serventes e aprendizes de operadores de mquinas so includos aqui. Igualmente, aqui esto
os operadores de equipamentos relativamente simples. Via de regra, a experincia necessria
para cargos de grau 2 vai entre uma semana a trs semanas. As responsabilidades desses cargos so geralmente pequenas.
::: Grau 3 os cargos includos no grau 3 so quase to numerosos como os do grau 2. Operadores de mquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeo envolvendo responsabilidades
e discrio fazem parte desse grau. A maioria dos cargos que envolvem aprender ou ajudar a
preparar e operar mquinas complexas figuram o grau 3, assim como alguns cargos de manuteno semi-especializados. Esse grau d cobertura aos cargos semi-especializados.
::: Grau 4 inclui-se a preparao e a operao da maioria das mquinas de fbrica. O grau 4
tambm d cobertura a muitos cargos de manuteno e a uma variedade de cargos individuais
que envolvem habilidade considervel. Poucos desses cargos podem ser aprendidos em menos de um ano e a maior requer de um a trs anos de experincia. As responsabilidades nesses
cargos so geralmente grandes.
::: Grau 5 todos os cargos, aqui, so de elevado nvel de especializao e, em geral, exigem at
cinco anos de experincia. A maioria deles envolve tambm grandes responsabilidades pelos
produtos e materiais e, muitas vezes, pelo trabalho de outros. Cargos especializados de manuteno, montagem mquinas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes
ltimos incluem certas atividades menores de superviso.
::: Grau 6 aqui figuram cargos que requerem alto grau de especializao. A maior parte do
pequeno nmero dos cargos de supervisor. Em todos esses cargos, as exigncias de responsabilidade so grandes. Os cargos do departamento de manuteno mais altamente especializados e os de maquinistas e de ferramenteiros encontram-se no grau 6. Para esses cargos,
geralmente, necessria experincia de 5 a 8 anos. Capacidade de trabalhar com pouca superviso caracterstica da maior parte desses cargos.
::: Grau 7 cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porm estes so um pouco mais exigentes.
H apenas trs cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro de grau B, e o cargo de supervisor
mais difcil da fbrica. Requerem 8 a 10 anos de experincia.
60
::: Grau 8 constam os cargos mais difceis e que requerem mais especializao que quaisquer
outros da fbrica. Os homens nesses cargos devem ter capacidade de planejar e executar seu
trabalho com pouca superviso. Somente os cargos de chefe de ferramentaria e maquinistachefe merecem ser includos nesse grau, porque os homens, nesse trabalho, para desempenharem suas funes, precisam ser quase projetistas de mquinas. Muitos equipamentos da
fbrica so construdos especialmente, ou so muitos antigos, e as peas precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem de 8 a 10 anos de experincia, so os
principais da fbrica.
Texto complementar
O texto a seguir apresenta, de forma sucinta, uma pesquisa efetuada com algumas empresas e
observa como cada vez mais elas esto implantando os sistemas de cargos e salrios e colocando-os
em um patamar de estratgia empresarial. Mostra de forma muito clara a adeso das empresas em cada
etapa da implantao do sistema de cargos e salrios.
Sistemas de remunerao esto cada vez mais estratgicos e sofisticados

(MILLENNIUM RH, 2007)
Quando falamos em sistemas de remuneraes existentes no mercado de um modo geral,

logo vm tona as tradicionais formas de remunerar funcionrios pelo o que seu cargo representa
na empresa, e no pelo seu comprometimento em atingir metas. Diante disso, foram desenvolvidas vrias formas alternativas de remunerar as pessoas com uma parcela fixa e outra varivel (sem
encargos) pelas contribuies prestadas empresa, prevalecendo o cumprimento de metas que
podem ser corporativas, setoriais e individuais. Nesse sentido, a Millennium RH desenvolveu um
estudo junto a 54 empresas dos mais variados portes, segmentos de atuao e regies do cenrio
nacional, cujos resultados esto divididos em 6 partes conforme relatados abaixo, onde se buscou
conhecer quais so as atuais polticas e prticas vigentes nas empresas com relao aos sistemas
de remunerao tanto fixa como varivel, visando traar um perfil das tendncias mais adotadas.
Buscou-se tambm conhecer outros critrios e procedimentos com relao a descries de cargos,
anlise e classificao de cargos, pesquisas de salrios e estruturas salariais adotadas tambm pelas
empresas participantes.
I. Resultados da remunerao fixa

Com relao a esse sistema, Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH destaca que 93% das 54 empresas participantes tanto de capital nacional como multinacional j o utilizam, sendo que 34%
delas o tem implantado a mais de 8 anos.
Um fato que chamou mais ateno que o sistema de comparao com o mercado foi destacadamente o mais utilizado em relao s metodologias tradicionais como Hay e Pontos. Isso se deve
ao fato de sua fcil concepo, baixo custo de implantao, praticidade etc.
| 61
Para remunerar executivos, o sistema de comparao com o mercado adotado por 36% das
empresas, seguido do Mtodo Hay, com 20%. Para remunerar profissionais de Nvel Superior e administrativo, a comparao com o mercado adotada por 32%, seguido do Sistema de Pontos, com
24%, e para remunerar os tcnicos e operacionais a comparao com o mercado adotado por 40%,
seguido do Sistema de Pontos, com 24%.
Quanto aos critrios adotados pelas empresas para atualizarem seus sistemas de remunerao
fixa, destacamos a negociao sindical, com 46% e a pesquisa de mercado com 42%. Um fato positivo do estudo que independentemente do sistema adotado, 58% das empresas afirmaram que est
atendendo plenamente as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a rea de Recursos
Humanos o principal responsvel pela sua administrao e manuteno com 60% da amostra.
II. Resultados da remunerao varivel

Com relao a esse sistema, por ser mais estratgico, o indicador de aceitao nos dias de hoje
bem animador, segundo Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, revelando que 82% das 54 empresas participantes j o utilizam, sendo que 27% delas j o tem implantado entre 1 a 2 anos e 25% a
mais de 8 anos, o que demonstra uma preocupao das empresas em adotarem esse tipo de metodologia, distribuindo uma parcela varivel aos salrios de seus colaboradores pelo cumprimento
de metas e ainda pela diminuio dos encargos sociais, sem contar o comprometimento com os
objetivos das empresas.
Para remunerar executivos, o sistema de bonificao o mais adotado por 41% das 44 empresas que possuem essa metodologia, seguido da participao nos lucros e resultados, com 32%. Para
remunerar profissionais de Nvel Superior e administrativo, a participao nos lucros e resultados
destacadamente a mais adotada, com 64% das empresas, ao passo que para remunerar os tcnicos
e operacionais, adotada por 68% da amostra.
Quanto aos critrios adotados pelas 44 empresas para definirem seus sistemas de remunerao varivel, destacamos as metas corporativas como a principal com 41% da amostra, seguido
das metas setoriais e individuais como complemento. Um fato positivo que 66% das empresas
afirmaram que est atendendo plenamente as suas necessidades internas e das empresas e ainda
que a rea de Recursos Humanos o principal responsvel pela sua administrao e manuteno
com 57% da amostra.
III. Resultados da descrio de cargos

No que se refere das empresas possurem descries de atribuies de seus cargos, destaca
Carlos Luiz que 70% das 54 empresas j as possuem e as utilizam como parte integrante de seus
sistemas de remunerao ou como forma de organizao, visando facilitar a sua administrao e
manuteno, sendo que destas, 47% disseram que so atualizadas a cada ano. Ainda com relao
s descries de cargos, 68% disseram que elas j esto enquadradas s exigncias do PPP Perfil
Profissiogrfico Previdencirio.
62
IV. Resultados da avaliao e classificao de cargos

Nem sempre quando falamos em sistemas de remunerao as empresas tm o hbito de avaliar
seus cargos, para medir o seu valor relativo dentro da estrutura organizacional, causando muitas vezes
um desequilbrio interno de funes e cargos. Para as empresas que costumam avaliar e classificar
seus cargos, destaca Carlos da Millennium RH, cabe a rea de Recursos Humanos essa atribuio com
62% da amostra, seguido de um comit interno com 30%, em que os critrios adotados de avaliao
so: Manual de Avaliao com 48%; Mercado, com 28%, e o Equilbrio Interno, com 24%.
V. Resultados da pesquisa de salrios

Hoje em dia, um dos fatores que mais influenciam na medio da consistncia interna dos salrios praticados pelas empresas sem dvida a pesquisa de salrios, onde 44% de um universo de 54
empresas a realizam regularmente e 33% realizam s vezes, cabendo a rea de Recursos Humanos
a responsabilidade de sua conduo, com 71% da amostra. Quanto as suas principais finalidades,
destacamos a comparao com o mercado com 79%; seguida do equilbrio interno, com 14%, e da
equiparao salarial, com 7%.
VI. Resultados da estrutura salarial

A estrutura salarial (tabelas), de acordo com Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, um ins
trumento que serve de referncia para administrar com segurana qualquer sistema de remunerao, portanto, das 54 empresas que a utilizam, 50% so compostas uma para cada tipo de plano
e 37% uma para todos os planos. Com relao a sua definio, 64% so a nvel nacional, 30% possuem 5 faixas horizontais salariais, 28% variam em 5% entre um nvel para outro e 89% a atualizam
a cada ano.
Atividades
1.
A avaliao de cargos difere de descrio de cargos, pois:

a) a descrio de cargos descreve o cargo como ele , enquanto a avaliao de cargos avalia o
cargo como ele deveria ser.
b) a descrio de cargos est relacionado com os requisitos necessrios e a avaliao, com a
definio das tarefas e atribuies do cargo.
c) a descrio de cargos relaciona quais so as tarefas e responsabilidades do cargo, enquanto a
avaliao de cargos define qual a importncia do cargo na estrutura.
d) a descrio apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupar o cargo dever ter,
j a avaliao do cargo define qual a especificao necessria para ocupar o cargo.
2.
| 63
O comit de avaliao de cargos de extrema importncia nessa fase, pois:

a) garante que todos os cargos estaro no organograma da empresa.
b) garante que no haja tendncia do ponto de vista de importncia na hora de colocar o cargo
no organograma da empresa.
c) garante que os salrios dos cargos estaro comparados com o valor do salrio para o cargo no
mercado.
d) garante que todos os cargos sero revisados em sua nomenclatura.
3.
Sobre os mtodos no-quantitativos de avaliao de cargos, podemos afirmar que:

a) por serem mtodos no-quantitativos, eles se enquadram na categoria de qualitativos.
b) so mtodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em qualquer tipo de empresa.
c) so mtodos que levam subjetividade como tambm somente so recomendados para
empresas pequenas.
d) so mtodos que apresentam grande investimento em sua implantao.
O texto Um Novo Paradigma para a Mensurao de Cargos, disponvel no site <www.pieron.com.br/
artigos/bib_043.htm>, do Instituto Pieron, traz um pensar diferente quanto questo das avaliaes de
cargos enquanto inseridas no tempo. O texto nos remete a um novo pensamento sobre a questo das
avaliaes de cargos nas empresas e de certa forma faz uma crtica sobre essa questo, considerando
que as avaliaes de cargos nas empresas apenas leva em considerao o passado ou o resultado conquistado a partir desse passado. um bom texto e nos remete a um novo pensamento a esse respeito,
vale a pena uma boa reflexo sobre ele!
64
Mtodos quantitativos
de avaliao de cargos
Mtodo
Tipo/modelo
1. Escalonamento
1. Pontos
1. Hay
Sistmicos
2. Hoyler
3. Outros
Os mtodos quantitativos de avaliao de cargos so os mais comumente aplicados em empresas

que desejam montar uma estrutura de cargos e salrios. Isso porque o mtodo traz uma maior objetividade na montagem da estrutura e, com isso, maior credibilidade, pois tenta transformar em modelo
matemtico a avaliao dos cargos.
O mtodo quantitativo, assim como o mtodo no-quantitativo, apresenta alguns modelos para
aplicao, conforme o quadro apresentado. Temos tambm dois aspectos importantes a considerar
quando se utiliza o mtodo de avaliao quantitativo. O primeiro deles o fato de a expresso mtodos
quantitativos estar relacionado Estatstica, e isso parece lgico, uma vez que h uma forte correlao1
entre o salrio pago pela empresa e fatores como conhecimento, experincia e instruo. O outro diz
respeito criao do manual de avaliao de cargos, pois somente nos mtodos quantitativos de
avaliao de cargos que necessitamos desenvolver o manual para avaliao baseado em fatores que
serviro para diferenciar um cargo do outro.
Os mtodos quantitativos, por serem mais objetivos, demandam um maior investimento tanto
financeiro quanto de tempo na sua confeco.
1 Termo utilizado em Estatstica, mais especificamente em Estatstica Descritiva, e serve para estudar a relao entre duas variveis quantitativas
e a fora que existe nessa correlao (exemplo: idade das crianas versus altura).
66
Mtodos quantitativos: sistema de pontos

Por ser mais objetivo e preciso, o investimento no modelo quantitativo deve ser maior. Por isso,
importante darmos maior nfase no mtodo de pontos, que muito utilizado pelas empresas atualmente. O mesmo recomendado para aplicao em empresas que possuam maior estrutura organizacional
e, conseqentemente, maior nmero de cargos.
No sistema de pontos, devemos selecionar quais fatores correspondem ao maior nmero de cargos dentro da estrutura organizacional, dividindo-os por grupos ocupacionais, pois nem todos os fatores cabem para todos os grupos ocupacionais. Cada fator ser dividido em graus que, por sua vez,
sero definidos em pontos, representando a importncia do fator na avaliao do cargo em questo.
Desenvolver o sistema de pontos requer um conhecimento muito aprofundado da metodologia e, se
conduzido pela prpria empresa sem a observao dos critrios-chave para a sua implantao, certamente teremos um sistema de pontos que cria distores, pois no levar em considerao as ponderaes dos fatores em razo de seu grupo ocupacional.
Algumas questes sobre a montagem do manual de cargos, sobre a definio dos fatores
que entraro nesse manual e sobre quais sero seus pesos devem ser discutidos amplamente e,
por isso, precisam de uma ateno mais acentuada.
Definio dos fatores de avaliao

Devem ser escolhidos fatores que melhor representem a estrutura da empresa e que estejam
vinculados aos cargos em cada grupo ocupacional. Quanto maior o nmero de fatores, melhor ser a
avaliao. Em geral, as empresas utilizam por volta de sete fatores. No entanto, inicialmente, aconselhvel escolher 10 fatores, uma vez que alguns deles podero ser eliminados por ocasio da ponderao
estatstica do manual de avaliao.
Alguns fatores devem ter sua incluso no manual de maneira obrigatria, pois esses fatores so
comuns a todos os cargos da empresa e, para tanto, todos os cargos sero avaliados nesses fatores, o
caso de instruo e experincia. Da mesma forma, no se deve incluir fatores que no possam ser utilizados para diferenciar alguns cargos. Por exemplo, no devemos incluir o fator esforo fsico para cargos
do grupo ocupacional gerencial.
Como a natureza dos cargos diferente se considerarmos os grupos ocupacionais, ento podemos dizer que um plano de cargos e salrios que tenha sido construdo baseado no mtodo de pontos
cujo manual de avaliao levou em considerao fatores genricos ter eficcia reduzida, pois cada grupo de cargo tem sua caracterstica prpria.
Total de pontos do manual

O manual de avaliao criado na etapa de avaliao e classificao dos cargos para dar subsdios
no processo de avaliao ou, mais especificamente, quando o mtodo escolhido o mtodo quantitativo por sistema de pontos. Assim, como de se esperar, o manual deve conter um total de pontos
definido de acordo com os fatores de avaliao dos seus graus.
Mtodos quantitativos de avaliao de cargos
| 67
Dessa maneira, convencionou-se que um manual de avaliao de cargos deve ter no mximo mil
pontos em seu total. Em outras palavras, o mximo de pontos que poder ser atribudo a um cargo na
estrutura salarial pelo sistema de pontos ser mil, o que no impede que se faa a montagem de um
manual de avaliao de cargos com total de quinhentos pontos. Cada um dos fatores leva tambm um
total de pontos, que dividido em graus.
Podemos definir alguns fatores por rea, conforme demonstrado a seguir:
Grupos ocupacionais
Mental
reas/fatores
Fsica
Tcnico
em Nvel
Mdio
Prof.
Nvel
Superior
Gerencial
Instruo
Conhecimento
Especializao
Experincia
Complexidade das tarefas
Iniciativa
Esforo fsico
Monotonia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Por material ou por produto
Por ferramentas e equipamentos
Por erros
Por valores (dinheiro, documentos)
Por contatos
Posies assumidas (ergonmica)
Responsabilidade
Operacional Administrativo
Habilidade manual
Concentrao mental/visual
Pela segurana de outros
Por subordinados
Por decises
Cond. trab.
Por dados confidenciais
Ambiente de trabalho
Riscos
PONTES, 2000, p. 46.
Tabela 1.1 Fatores possveis em um manual de avaliao
68
Essa tabela apresenta uma grande contribuio para a implantao dos fatores em um manual,
uma vez que apresenta a diviso dos fatores por rea e os grupos ocupacionais que melhor se enquadram em determinado fator.
Peso de cada fator no manual de avaliao

No mtodo por pontos, cada fator recebe uma ponderao, ou um peso percentual (%), que est
relacionado a sua importncia na avaliao final do cargo. Se considerarmos que o conjunto de fatores
corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator ter um peso proporcional a sua influncia na
determinao dos salrios pelo mercado. Tambm importante ressaltar que quando chegamos nesse
momento da montagem do manual de avaliao de cargos, no podemos esquecer que os pontos de
cada fator no manual esto relacionados s reas mental, fsicas, responsabilidades e condies de trabalho. Para tanto, devemos considerar que se a rea mental a que tm fatores que sero utilizados na
avaliao da maioria dos cargos, ento essa rea dever ter a maior importncia no manual. Conseqentemente, a soma de todos os fatores de avaliao dessa rea a que ter maior nmero de pontos ou
peso. Por esse motivo, convenciona-se que as reas tm um peso aproximado de 50% para os fatores da
rea mental, 40% para os fatores da rea responsabilidade e os 10% restantes para as demais reas.
Para atribuio do peso em cada fator escolhido, temos dois caminhos: atribuir pesos por experincia interna ou atribuir pesos por anlise da regresso.
Atribuio de pesos por experincia interna

Nesse modelo de atribuio de pesos para os fatores, utilizamos o comit de avaliao que se reunir e, depois de definirem quais fatores sero inseridos no manual em cada uma das reas, definem o
peso, ou a importncia relativa de cada fator, que faro parte do conjunto de pontos de todo o manual.
Essa maneira de atribuir peso aos fatores mais arbitrria e, conseqentemente, pode ser que haja problemas de equilbrio entre os fatores. No entanto, uma forma que deve ser pensada.
Depois que todos definiram o peso de cada fator, o coordenador do comit encontra a mdia das
decises do grupo em cada fator prevalecendo, assim, esse peso a ser utilizado no manual.
Quadro 1.1. Exemplo de atribuio de pesos aos fatores por atribuio por experincia
interna
Membros do comit
Fator
Ponderao final
Joo
Carlos
Maria
Jos
(Mdia)
Instruo
30
20
20
10
20
Experincia
25
30
26
39
30
Responsabilidade por erros
30
25
18
23
24
Esforo fsico
Iniciativa
10
16
30
20
19
100
100
100
100
100
Totais
| 69
Nesse quadro, temos a ponderao de alguns fatores definidos pelos membros do comit de avaliao, sendo que para cada fator ficou definido um peso em razo da importncia do fator no manual de
avaliao de cargo, na viso de cada avaliador. Sendo assim, ao final, teremos a mdia da viso do total de
membros do comit que passar a ser o peso determinado para o fator.
Atribuio de peso por anlise da regresso

Essa uma metodologia estatstica para atribuio dos pesos dos fatores a partir da anlise da regresso mltipla, que correlaciona diversas variveis independentes (pontos dos graus) com uma varivel
dependente (salrio). Essa a melhor maneira de se definir o peso dos fatores. No entanto, sua aplicao
mais complexa e demorada, alm de exigir programas de computadores e boa experincia em clculos
estatsticos. Sendo assim, no nos aprofundaremos no assunto. Apenas informaremos a maneira pela qual
feita essa definio de pontos. Para fins didticos, ficaremos com o apresentado no item anterior.
Para iniciar a definio do peso pela anlise de regresso, primeiramente, deveremos aplicar o mtodo de atribuir os pesos por experincia interna, em seguida atribuir os pontos aos graus dos fatores, avaliar
os cargos-chave a partir desse resultado, em seguida efetuar a anlise da regresso mltipla para atribuio
dos pesos dos fatores e finalmente a partir desse resultado que se define os pontos finais dos graus. Os
conceitos de anlise de regresso sero retomados na montagem da estrutura salarial, que tambm so
utilizados nesse momento.
No sistema de pontos, cada fator recebe uma ponderao. Usando o exemplo do quadro 1.1. anterior podemos verificar que o fator instruo recebeu, ao final, 20% de peso no manual. Isso significa que
se o total do manual for de 1 000 pontos, ento a quantidade de pontos totais apenas no fator instruo
ser de 200 pontos, ou seja, 20% de 1 000 pontos, e assim sucessivamente. Em seguida, veremos como
encontrar os pontos dos graus em cada fator a partir desse exemplo. Ento, podemos exemplificar a
partir do quadro 1.1. anterior da seguinte forma:
Ponderao final
Mximo pontos a serem atribudos a cada fator
(Mdia)
Para um manual de 1 000 pontos
Instruo
20%
200 pontos (20% de 1 000)
Experincia
30%
300 pontos (30% de 1 000)
Responsabilidade por erros
24%
240 pontos (24% de 1 000)
Esforo fsico
7%
70 pontos (7% de 1 000)
Iniciativa
19%
190 pontos (19% de 1 000)
100
1 000 pontos
Fator
Totais
Siginifica ento que cada fator (instruo, experincia, responsabilidade por erros, esforo fsico e
iniciativa) no manual ter atribudo a ele um conjunto total de pontos, conforme demonstrado acima.
70
Definio dos graus dos fatores

Para encontrarmos a definio e o nmero de graus de cada fator, necessrio termos em mente
que os graus de cada fator traro, no momento da avaliao, o grau de maior importncia para o cargo
avaliado dentro do fator escolhido.
Assim sendo, para definirmos os graus dos fatores teremos que definir qual ser a quantidade
de pontos do manual de avaliao de cargos, pois a partir dessa informao que teremos condies de
distribuir os pontos nos graus de cada fator. Dessa forma, vamos convencionar que no manual de cargos, o mximo de pontos ser 1 000 e o mnimo ser 100.
Mais uma vez, convm verificar que para cada fator a ser avaliado haver alguns graus que recebero pontos.
Os pontos, nesse caso, sero distribudos entre os graus, levando em considerao que j temos
os pesos de cada fator e, com isso, qual ser o ponto mnimo e mximo desse fator, ou seja, se no fator
instruo temos um peso de 20% e, conseqentemente, 200 pontos mximos, (1 000 X 20%), ento
temos um grau definido; o grau mximo que ser 200 pontos. Como o manual tem 100 pontos como
quantidade mnima de pontos total, teremos para esse mesmo fator 20 pontos como quantidade de
pontos no grau mnimo (100 X 20%).
Fator: instruo
Quantidade mxima de pontos no manual = 1 000 pontos
Quantidade mnima de pontos no manual = 100 pontos
Grau mximo = 200 PONTOS (1000 X 20%)

Grau mnimo = 20 PONTOS (100 X 20%)
Se o fator instruo, por exemplo, tem peso 20% e o manual tem 1 000 pontos no mximo e 100
pontos no mnimo, ento, para o fator instruo, teremos 20 pontos no grau mnimo e 200 pontos no
grau mximo.
Os graus dos fatores so sempre definidos por letras que o representam, ou seja, graus A, B, C, D,
E, e assim por diante. Lembramos que quanto maior o nmero de graus melhor ser a avaliao do cargo
no fator. Se tomarmos o fator instruo como exemplo, podemos ter os seguintes graus:
Grau A
Grau B
Grau C
Grau D
Grau E
Cada um desses graus representar uma caracterstica para a tomada de

deciso em relao ao que o cargo necessitar em termos de instruo.
No desenvolvimento do manual de avaliao de cargos, importante que cada fator tenha uma
explicao clara e abrangente sobre o que define o prprio fator, assim como a determinao dos graus
| 71
dos fatores, tambm devem ser acompanhados de explicaes minuciosas sobre o item a ser utilizado
na avaliao, uma vez que o manual de avaliao de cargos possa ser compreendido e interpretado por
qualquer pessoa, mesmo que essa no tenha feito parte do comit de avaliao. Isso porque no futuro
as possveis revises de avaliao de cargos podero ocorrer e pode ser que a nova reavaliao possa ser
comprometida caso o manual no seja claro para quem no participou de sua montagem.
A criao do manual de cargos, do zero, muito trabalhosa, mas tambm acaba sendo personalizada medida da empresa, uma vez que suas instrues levam em considerao as particularidades
dos cargos, dos departamentos da prpria empresa que o monta. No entanto, deve haver um reforo
maior para ser bem especfico quanto explicao ou instruo referente a cada fator e grau, conforme
demonstrado abaixo:
Fator: instruo.
Descrio do fator: esse fator especificar quais exigncias o cargo avaliado dever ter no quesito
instruo ou escolaridade e que grau necessrio para que o mesmo desenvolva bem suas tarefas,
atividades e atribuies, que auxiliaro na compreenso do seu trabalho.
Grau
A
Descrio
Ensino Fundamental completo: sabe redigir e interpretar textos simples e de fcil compreenso.
Efetua clculos elementares e regras simples.
Ensino Mdio incompleto: conhece as teorias e praticamente todos os conceitos sobre as
atividades mais tcnicas. Efetua clculos com expresses, frmulas e entende percentuais e regras
compostas.
Ensino Mdio completo: conhecimento pleno de atividades de campos especficos, toma notas
com detalhes e consegue interpretar de forma mais elaborada textos e expresses matemticas
mais complexas.
Superior incompleto: conhece os princpios bsicos da profisso e tem noo terica e prtica do
assunto.
Superior completo: possui formao terica e prtica de campos especficos de trabalho, de reas
especficas, ou seja: exatas, humanas ou biolgicas.
Definio dos pontos dos graus

Se percebermos acima que cada grau dentro do fator apresenta uma diferena relativa entre eles,
do ponto de vista de importncia, ento est claro que cada um desses graus tem um peso diferente em
relao ao outro, ou seja, o grau A tem peso menor se comparado ao grau B, e assim sucessivamente,
valendo a mesma regra para todos os fatores que sero colocados no manual de avaliao de cargos.
Sendo assim, e levando em considerao que j houve a definio de qual o ponto mnimo e
mximo do fator, podemos agora chegar ao ponto mnimo e ponto mximo do grau.
72
Depois de encontrados o maior e o menor ponto do fator para quanto vale, em termos de importncia, cada um dos graus, fazemos o clculo da progresso aritmtica ou progresso geomtrica e, para
isso, usamos a frmula:
R=
ana1
n1
Onde:
R = resultado
an = quantidade de pontos no ltimo grau
a1 = quantidade de pontos no primeiro grau
n = quantidade total de graus
Encontrada essa razo, ento, temos um nmero que se somado ao termo anterior trar como
resultado o total de pontos no grau correspondente. Isso ser feito com todos os outros fatores e graus
dos fatores para que tenhamos todos os termos dos graus para a avaliao dos cargos.
Grau
Descrio
Pontos
Ensino Fundamental completo: sabe

A
redigir e interpretar textos simples e de fcil

compreenso. Efetua clculos elementares
20
e regras simples.
Ensino Mdio incompleto: conhece as
teorias e praticamente todos os conceitos
B
sobre as atividades mais tcnicas. Efetua
65
clculos com expresses, frmulas e
Aplicando-se a
frmula acima:
entende percentuais e regras compostas.

Ensino Mdio completo: conhecimento
pleno de atividades de campos especficos,
C
toma notas com detalhes e consegue
110
interpretar de forma mais elaborada textos

e expresses matemticas mais complexas.
Superior incompleto: conhece os
D
princpios bsicos da profisso e tem noo
155
terica e prtica do assunto.

Superior completo: possui formao
E
terica e prtica de campos especficos

de trabalho, de reas especficas, ou seja,
exatas, humanas ou biolgicas.
200
| 73
Mtodos quantitativos: sistema de

comparao por fatores
Um sistema tambm utilizado dentro dos mtodos quantitativos o sistema de comparao por
fatores que, apesar de no ser muito difundido, tambm vale a pena ser estudado. Para a construo
desse sistema tambm necessrio que o comit atue definindo quais sero os fatores pelos quais os
cargos sero avaliados. muito similar ao sistema de pontos, mas nesse os fatores escolhidos para a
avaliao no podero ser maiores do que cinco. Os fatores devem representar os mais importantes na
avaliao dos cargos. Dessa forma, fatores como instruo, experincia, responsabilidades, condies de
trabalho e esforo fsico so os mais utilizados.
Tendo conhecimento dos fatores escolhidos para a avaliao, o passo seguinte descobrir quais
cargos sero avaliados e qual o salrio desses cargos no mercado, o que foi observado aps a pesquisa
salarial efetuada. A partir de ento o comit passa a distribuir cargo a cargo, fator por fator o percentual
(peso) de importncia que cada fator representa no cargo.
Assim, por exemplo, um cargo de auxiliar administrativo poder ter pesos 40%, 30%, 20% e 5%
para os fatores instruo, experincia, responsabilidades, condies de trabalho e esforo fsico, respectivamente, definidos pelo comit.
De posse desses pesos e da mdia do salrio pago no mercado atribui-se a cada fator uma parcela
desse salrio a partir do percentual (peso) definido para cada fator, o que representar 100% do salrio
a ser pago para o cargo.
Convm ressaltar que esse sistema, assim como os sistemas dos mtodos no-quantitativos, apresenta uma maior subjetividade apesar de ser um sistema dentro de um mtodo quantitativo uma vez
que a definio dos pesos para os fatores por parte do comit podem ser acompanhados de tendncia
por parte de quem faz a avaliao.
Atividades
1.
O que difere fator de grau que:

a) fator a quantidade de pontos interna e grau a quantidade de pontos externos.
b) fator um componente da rea de avaliao e grau um componente do fator avaliado.
c) fator o que define a rea de avaliao e os graus so os pontos definidos na rea.
d) fator a um componente do grau e o grau a prpria rea de avaliao.
74
2.
O mtodo quantitativo considerado um mtodo analtico e possui os seguintes sistemas:

a) Sistema de pontos e escalonamento por combinao binria.
b) Sistema de pontos e sistema de comparao de fatores.
c) Sistema de escalonamento simples e sistema de graus predeterminados.
d) Sistema de pontos e sistema sistmicos.
3.
A definio dos pontos internos dos graus devem ser determinados por:
a) distribuio de pontos aleatrios.
b) pesquisa interna para se determinar quais so os pontos a serem atribudos.
c) distribuio dos pontos por anlise da regresso.
d) distribuio dos pontos por progresso aritmtica.
Nesse site, possvel obter outras informaes sobre Estatstica.
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
O livro indicado trar ao aluno uma abordagem mais simples da estatstica que dever ser utilizada na montagem das estruturas de cargos e salrios. Poder deixar o aluno mais vontade com os termos que utilizamos na construo do modelo de cargos e salrios, pois utiliza linguagem fcil e acessvel
aos diversos nveis de estudantes. Certamente, ser um bom complemento para nossos estudos.
CRESPO, Antonio Arnot. Estatstica Fcil. 18 ed. So Paulo: Saraiva, 2002.
Mtodos sistmicos
e introduo pesquisa
Mtodo
Tipo/modelo
1. Escalonamento
1. Pontos
1. Hay
Sistmicos
2. Hoyler
3. Outros
Mtodos sistmicos
Dentro dos mtodos sistmicos, podemos encontrar como o sistema Hay, Hoyler, Mercer, entre
outros. Muitos dos mtodos sistmicos so baseados no sistema de pontos. Dessa forma, no deixam
tambm de ser mtodos quantitativos de avaliao de cargos, mesmo que a construo desses sistemas sejam desenvolvidos por consultorias que visam trazer para as empresas bons resultados por meio
de metodologias objetivas e prticas. Com isso, cada sistema desses possui sua caracterstica prpria e
atendem a uma necessidade mais especfica, como o Sistema Hay, que no deixa de ser um sistema de
pontos, mas com caractersticas especificadas nos critrios de avaliao para grupos ocupacionais mais
especficos, como os gerenciais.
O Sistema Hay tambm o mais utilizado pelas empresas que decidem alternativamente aplicar
um sistema de pontos, mas querem uma qualidade mais reconhecida, preciso e rapidez. Esse sistema
foi desenvolvido por uma consultoria internacional que atua em diversos pases, chamada Hay Group
76
Inc. Seu sistema, desenvolvido para avaliar os cargos, tambm considera alguns fatores de avaliao e
cada um desses fatores possui suas caractersticas e pesos no momento da avaliao dos cargos. Por ter
sido desenvolvido por uma consultoria especializada, seu manual de avaliao prprio e protegido
pela Lei de Direitos Autorais, o que impede que seja utilizada pelos seus conhecedores sem que haja o
pagamento por essa utilizao. Basicamente, o Sistema Hay utiliza-se dos seguintes fatores para avaliao dos cargos:
::: Know-how: a soma das experincias, aptides e conhecimentos requeridas pelo cargo de
maneira que essa soma traga para a empresa e para o cargo um desempenho satisfatrio.
::: Soluo de problemas: medido por meio de quanta energia o cargo tem que extrair do
know-how, principalmente dos conhecimentos e experincias, a fim de solucionar determinado problema.
::: Accountability: esse termo em ingls no tem traduo adequada para o portugus, assim
como muitas palavras em ingls. Se pudermos trazer uma palavra que se aproxima do seu significado em portugus traramos a palavra responsabilizao. No entanto, temos que entender
que o termo em ingls abrange muito mais contedo que apenas avaliar responsabilidades
do cargo e refere-se principalmente questo da resposta a uma determinada ao e quais
conseqncias essa ao causou ou causar.
J o Sistema Hoyler desenvolve uma metodologia prpria, tambm com base no sistema de pontos. Avalia os cargos levando em considerao os seguintes fatores: habilitao para a funo, aplicao
para a funo, resultados e atuao.
Pesquisa salarial
Desenvolver uma pesquisa salarial para dar suporte ao desenvolvimento da montagem de uma
estrutura de cargos e salrios no uma tarefa fcil. A pesquisa salarial envolve vrias etapas e cada uma
dessas etapas tem grande importncia e impacto no produto final, que o prprio resultado da pesquisa salarial, pois envolve de forma muito intensa mais uma vez o conhecimento prvio de Estatstica.
A maioria das empresas na montagem de sua estrutura de cargos e salrios, nessa etapa, tende
a contratar consultorias especializadas no assunto e que detm instrumentos, ferramentas e pessoal
adequados para um bom resultado. No podemos nos esquecer de que o resultado da pesquisa salarial alimenta e serve de base para a montagem da estrutura salarial. Qualquer problema aqui pode
comprometer todo o trabalho desenvolvido at ento, mesmo porque por meio da pesquisa salarial
que atingimos um dos objetivos da estruturao de cargos e salrios na empresa que alcanar o
equilbrio externo.
Independente da montagem ou no da estrutura de cargos e salrios na empresa, a pesquisa
salarial importante para alimentar informaes relativas ao mercado, ou seja, quanto o mercado de
trabalho paga para determinados cargos que minha empresa tambm tem na sua estrutura. A empresa,
com isso, passa a reconhecer se sua poltica salarial, mesmo que no adequadamente formalizada e
formatada, est sendo uma poltica atrativa para recrutar e selecionar no mercado bons profissionais,
Mtodos sistmicos e introduo pesquisa
| 77
ou da mesma forma fazer com que as pessoas que j esto fazendo parte da estrutura atual fiquem
satisfeitos com o salrio e, por isso, no tenham inteno de sair e buscar emprego em outras empresas
(reteno).
A complexidade da construo de uma pesquisa salarial prpria reside em vrios aspectos que
precisam ser levados em considerao, como o uso da tecnologia. Entretanto, o mais importante deles
seria a questo de ter dados suficientes e de qualidade para o incio da tabulao, e ter dados suficientes
est relacionado a duas questes importantes em Estatstica: a populao e amostra.
Definindo a populao e a amostra

Para analisarmos qualquer informao numrica que se queira, necessrio que se tenha a prpria informao para esse trabalho. Dessa forma, a populao em estatstica diz respeito ao conjunto de
todos os elementos que possuem determinada caracterstica que se queira obter informao. Difere da
amostra porque uma parte dessa populao. Em outras palavras, no necessrio que se conheam
todas as informaes sobre a populao para obtermos informaes consistentes, mas se tivermos uma
amostra significativa desse conjunto de informaes que a populao contm, ento teremos as informaes que desejamos de maneira representativa. Quando a populao muito grande ou no se pode
quantificar todos os seus componentes, ento dizemos que essa populao infinita. Caso contrrio, ela
ser finita. Por isso, ao estudarmos uma amostra, importante que o faamos sem que haja tendncia na
obteno de dados, o que poderia afetar o resultado da anlise. As amostras podem ser separadas em:
::: amostras simples (aleatrias): feita como em um sorteio;
::: amostras estratificadas: as informaes da populao so divididas em extratos e somente
da se extrai a amostra;
::: amostras de convenincia: feita a partir do que o pesquisador definir, sendo includo na
amostra informaes de outras populaes, por exemplo.
Definio das empresas

No momento da definio da amostra, principalmente em relao a quais empresas participaro
da pesquisa, alguns cuidados devem ser tomados:
::: no escolher empresas de porte (tamanho) muito diferente da empresa que est conduzindo
a pesquisa salarial;
::: empresas que possuam faturamento e expressividade no negcio que conduzem podem distorcer as informaes, ou mesmo eliminar algumas informaes de salrio incompatveis;
::: escolher empresas com capital nacional ou multinacional pode fazer a diferena, pois pode ser
que isso interfira na coleta de dados;
::: escolher empresas que no possuam cargos compatveis com os da empresa que est conduzindo a pesquisa salarial.
78
Definio dos cargos a serem pesquisados

Quando preparamos as informaes que iremos coletar para a pesquisa salarial, temos que considerar que o principal ponto de partida so os cargos que devemos inserir nessa pesquisa, uma vez que
esse o produto que ir aparecer nos relatrios finais da pesquisa.
A quantidade de cargos a serem pesquisados vai depender de que tipo de estrutura montaremos.
Se a estrutura salarial ser somente construda para cargos do grupo ocupacional gerencial, ento os
cargos a serem pesquisados no mercado tambm devero ser direcionados para esses tipos de cargos.
Caso outro grupo ocupacional venha ser objeto da montagem da estrutura salarial, ento certamente os
cargos que mais se destacaro na pesquisa sero os desse grupo. J se a estrutura salarial a ser definida
levar em conta todos os cargos da empresa, ento a deciso dever concentrar-se no sentido de definirmos uma amostra de cargos que considere o peso dos cargos em cada grupo ocupacional. No entanto,
o nmero total de cargos a serem pesquisados no deve ser excessivo, pois caso seja dessa forma, as empresas que sero convidadas a responder a pesquisa no tero interesse em participar ou participaro
com informaes incompletas ou inconsistentes. Por outro lado, poucos cargos na amostra deixariam a
pesquisa pobre se levarmos em conta que, dessa forma, no seria possvel captar a verdadeira realidade
das prticas adotas pelas empresas participantes, uma vez que essas informaes sero utilizadas para a
gerao de informaes que faro parte da montagem da estrutura salarial da empresa.
Estima-se que uma pesquisa deve conter no mais que 30 cargos em sua amostra, e no menos
que 15 cargos.
Tipos de pesquisa salariais

Existem dois tipos de pesquisas salariais: as que efetuam toda sua anlise nas nomenclaturas dos
cargos (mais utilizadas) e as pesquisas feitas por meio de avaliao e classificao de cargos. Na primeira,
a tabulao feita cargo a cargo para que se obtenha informaes diversas de cada um deles. Na segunda, a abordagem mais elaborada e feita por meio do desenho da curva salarial de cada empresa
pesquisada e compara-se curva salarial da empresa que est montando a estrutura salarial. Essa anlise
informar de forma grfica como os salrios esto em relao s empresas pesquisadas.
Coleta de dados para a pesquisa salarial

A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial importante, pois ela que trar
melhores informaes, ou no, na fase de anlise dos dados. A coleta de dados para o desenvolvimento
da pesquisa salarial se dar por meio da definio de quais empresas sero convidadas para dar andamento a ela. Normalmente, as empresas convidadas a participar da pesquisa salarial devem ser escolhidas levando em considerao alguns critrios como tipo de empresa, ramo de atividade, tamanho da
empresa e localizao. Essa ser a amostra para o desenvolvimento dos trabalhos.
Deve existir uma relao bastante prxima com as empresas que participaro da pesquisa, e elas
somente confirmaro sua presena na pesquisa salarial caso vejam alguma vantagem nisso, pois o tempo e a energia gastos com as respostas vai depender de que tipo de vantagem a empresa convidada
vai receber. Para que as empresas convidadas confirmem sua presena na prestao de informaes a
| 79
esse ttulo, as empresas contratantes da pesquisa salarial oferecem uma reciprocidade e disposio em
enviar as empresas que ajudaram na construo dos trabalhos, o relatrio final com os dados e anlises
do mercado para as participantes.
As pesquisas salariais tendem a pesquisar empresas de um mesmo segmento. Apesar de isso ser
importante, pois alguns segmentos de atuao das empresas so muito especficos, essa regra no se
faz necessria em sua plenitude, podendo participar da pesquisa empresas de outros segmentos, mas
que possuam em sua estrutura os cargos a serem pesquisados.
Preparao do material para a coleta de dados

Aps definio da amostra tanto de empresas a serem convidadas para participar da pesquisa
quanto da quantidade e dos cargos a serem pesquisados, devemos partir para a definio de como
sero coletados os dados para anlise. Existem vrias formas de coletar as informaes:
::: questionrio assim como na etapa em que buscamos informaes para desenvolver a descrio de cargos, na etapa de pesquisa salarial o questionrio tambm o meio mais usual e
mais utilizado por empresas. O questionrio nessa etapa traz algumas particularidades:
::: precisam conter informaes relevantes sobre a empresa que est participando da pesquisa, como nome da empresa, ramo de atividade, quantidade total de funcionrios,
total do faturamento/ano, ms do acordo coletivo ou reajustes salariais da categoria preponderante, origem do capital da empresa (nacional ou multinacional), entre outras informaes que ajudem a identificar a empresa participante e que possam dar uma idia
geral sobre a empresa;
::: informe o tipo de organograma da empresa e o desenhe at o terceiro nvel;
::: algumas informaes a respeito da poltica salarial adotadas e sistema adotado para a
definio da estrutura salarial podem contribuir de forma construtiva estrutura da empresa patrocinadora da pesquisa salarial.
::: cargos a serem pesquisados o questionrio tambm dever conter os cargos que sero
pesquisados, acompanhado por descries sumrias dos cargos a serem pesquisados, a fim
de que no haja diferenas conceituais em relao aos salrios pagos X cargos. A descrio sumria traz um resumo das descries dos cargos formalizado e passa para quem a l uma idia
geral do cargo e as principais tarefas ou atribuies do cargo para que no haja comparaes
com escopos diferentes. Na parte da informao do cargo, no podemos esquecer de pedir
informaes sobre quantidade de pessoal que ocupa o mesmo cargo pesquisado.
Tabulao de dados
De posse das informaes recolhidas das empresas que participaram dos trabalhos de coleta de
dados, hora de desenvolver a anlise de dados a partir do tratamento estatstico.
Antes mesmo de iniciarmos essa anlise estatstica, podemos dar um tratamento menos especfico, mais visual, ou seja, so excludos os dados que parecerem contaminar a padronizao dos dados,
80
como salrios informados que esto muito fora dos padres das empresas informantes, cargos que esto em desacordo com os demais cargos da pesquisa, entre outras informaes que parecerem inconsistentes.
Ao final do tratamento estatstico, necessrio apresentar relatrios dos dados tabulados, que
so apresentados a partir de modelos prprios, pois no necessariamente existe um modelo que deve
ser utilizado, mas modelos que atendem s necessidades da empresa e a quem ela pretende atender.
De maneira geral, o relatrio final de tabulao das informaes coletadas entre as empresas participantes da pesquisa salarial contm informaes relativas ao cargo, como as medidas de localizao
estatstica, ou seja, mdia, mediana, maior e menor valor dos salrios apresentados, dados da freqncia, ou seja, da quantidade de pessoas que ocupam o cargo. Tambm so apresentados grficos que
ajudam na comparao entre as vrias polticas adotadas pelas empresas.
Conceitos bsicos de estatsticas para a pesquisa salarial

medida que avanamos na pesquisa salarial e recebemos todas as informaes solicitadas na
coleta de dados anteriormente efetuada, hora de passarmos ao tratamento dos dados para a pesquisa
salarial. Aqui reside um grande trabalho de anlise de dados estatsticos, que deve ser bem conduzido
por quem tem conhecimentos mais aprofundados sobre essa questo ou mesmo de uma consultoria
especializada nesse assunto, por ser ele muito tcnico e trabalhoso e, muitas vezes, requerer softwares
especficos para tratamento dos dados. No entanto, apenas para efeitos didticos, utilizaremos alguns
conceitos e medidas estatsticas bsicas na construo da tabela salarial ou da estrutura salarial por meio
de clculos, utilizando-se do software da Microsoft, o Excel.
Indicadores estatsticos importantes

e medidas de localizao
::: Somatrio indicado pela letra grega e quando aparece em uma expresso indica que as
variveis devero ser somadas. x indica que a varivel x dever ser somada, e x2 indicar que
os quadrados dessa varivel x devero ser somados.
Exemplo:
x2
x 2y
y2
xy2
16
16
32
16
128
64
256
36
12
432
144
864
12
56
24
576
224
1 152
| 81
::: Progresso Aritmtica eleva-se sempre que somamos ao termo anterior um termo constante, na mesma progresso:
2
+2
+2
primeiro termo
+2
ltimo termo
Podemos, ento, utilizar uma frmula simples:
Onde:
R = razo
an = ltimo termo
a1 = primeiro termo
n = nmeros de termos totais

Teremos ento: R = 8 2 = 2 (razo)
3

::: Mdia aritmtica a mdia aritmtica, mdia amostral ou simplesmente mdia, uma medida estatstica de localizao representada por que deve se localizar no centro de uma amostra. representada pela expresso:
Onde:
x1 = termos da amostra
n = nmeros totais de termos da amostra
::: Mediana mais robusta que a mdia, pois essa medida de localizao no to sensvel
aos dados da amostra, uma vez que a mediana o valor do meio em uma seqncia ordenada de dados. Para a sua determinao, utiliza-se a seguinte regra, depois de ordenada a
amostra de n elementos:
Se n mpar, a mediana o elemento mdio. Se n par, a mediana a semi-soma dos dois elementos.
::: Quartis representaro em uma amostra uma medida de localizao no-central, como
a mdia e a mediana. Enquanto a mediana o valor que divide a disposio ordenada pela
metade, os quartis so medidas descritivas que dividem os dados ordenados em quatro pares
ou conjuntos chamados de primeiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2) e terceiro quartil (Q3), ou
seja:
::: Q1 o valor que faz com que 25% das observaes sejam menores e 75% das observaes
sejam maiores.
82
n+1
4
::: Q2 a mediana propriamente dita.
Frmula: Q1 =
Frmula: Q2 = 2
n+1 n+1
=
4
4
::: Q3 o valor que faz com que os 75% das observaes sejam menores e os 25% das observaes sejam maiores.
Frmula: Q3 = 3
n+1
4
Medidas de variao
As medidas de variao em estatstica so importantes dentro da anlise de um conjunto de dados, pois descreve a quantidade de disperso nos dados apresentados.
Amostra 1
Amostra 2
14 15
11 12
14
18 19
21 22 24 25
21
30
27
29 30
40
No conjunto de dados acima, embora a mdia seja a mesma, a disperso em que os dados se
apresentam parecem bem diferentes. Para entendermos os conceitos existentes dentro das medidas de
variao em estatstica, temos que entender os conceitos de amplitude, varincia e desvio-padro:
::: Amplitude a diferena entre a maior e a menor observao em um conjunto de dados.
Isto , a diferena entre o maior e o menor nmero de um conjunto de dados. Exemplo:
Dados: 11 14 18 19
Amplitude: 19 11 = 8
19
= 1,7272 ou
Se quisermos verificar isso percentualmente, ento podemos efetuar o clculo:
11
72,72%.
::: Varincia tanto a amplitude quanto a varincia avaliam o modo como os dados flutuam em
torno da mdia. Assim, podemos definir varincia, representada por s2, como a medida que se
obtm somando os quadrados dos desvios das observaes da amostra, relativamente a sua
mdia, e dividindo pelo nmero de observaes da amostra menos um, ou seja:
| 83
::: Desvio-padro o desvio-padro da amostra representado por S e a raiz quadrada da varincia da amostra. O desvio padro sempre um valor no-negativo e quanto maior for, maior
a variabilidade entre os dados. Caso todos os dados forem iguais, o desvio-padro ser igual a
zero e isso quer dizer que quanto menor o desvio-padro, menor a variao entre os dados. A
frmula para clculo do desvio-padro :
Distribuies bivariveis
Em um sistema numrico ou de conjunto de dados, muitas vezes as informaes aparecem aos
pares e podemos estabelecer uma relao causal entre as mesmas. Dessa forma, em estudos salariais ou
pesquisas salariais, podemos entender que alguns dados aparecem aos pares, e isso ser muito importante para a montagem da estrutura salarial.
Assim, podemos relacionar em uma pesquisa uma srie de informaes e perceber se esses dados
esto se relacionando entre si. Por exemplo: queremos saber se h uma correlao direta entre dois dados, como: Idade das Crianas versus Altura das Mesmas, Nota da Prova versus Tempo Gasto Estudando
e assim por diante.
Nos estudos entre duas variveis quantitativas, normalmente em estatstica fazemos as anlises
de forma grfica, por meio de diagrama de disperso e clculo da correlao:
::: Diagrama de disperso demonstra de maneira grfica, por pontos nos eixos X e Y, simultaneamente, os valores de duas variveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto
de dados.
Grfico 1 Exemplo de grfico ou diagrama de disperso comparando duas variveis, salrios e pontos dos cargos
14 000,00
12 000,00
GRFICO DE DISPERSO
VARIVEL 1
PONTOS
VARIVEL 2
SALRIOS
Salrios
10 000,00
8 000,00
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00
200
400
600
800
Pontos de Avaliao
1 000
1 200
84
::: Coeficiente de correlao para que possamos medir numericamente o grau da associao
entre as duas variveis plotadas no diagrama de disperso utilizamos a correlao linear, representada por r.
O coeficiente de correlao linear entre duas variveis, depois de calculado, apresentar resultados que vo de 1 a 1, o que quer dizer que quanto mais abaixo de 1 estiver o coeficiente de correlao
depois de calculado, entendemos que a correlao no boa ou at mesmo nula, se for igual a zero,
por exemplo. J quanto mais prximo de 1 estiver o coeficiente depois de calculado, significar que h
uma boa correlao entre as variveis estudadas. Apesar de as frmulas abaixo parecerem complexas,
existem muitos softwares para esse clculo, desde os mais avanados (Minitab, SPSS) at os mais comuns
como o Microsoft Excel.
Vale ressaltar tambm que a correlao apresentada aqui a correlao linear simples, ou seja, verifica a correlao apenas entre duas variveis. Existe tambm a correlao linear mltipla que relaciona
uma varivel dependente com outras variveis independentes. No entanto, para o trabalho de montagem de estrutura de cargos e salrios essa abordagem no necessria.
Atividades
1.
Mtodos sistmicos de avaliao de cargos so:

a) mtodos considerados sistemticos e muito complexos de se desenvolver.
b) metodologias prprias desenvolvidas por consultorias especializadas.
c) mtodos considerados objetivos e baseados em escalonamento binrio.
d) mtodos que consideram o know-how como fator-chave para a avaliao do cargo.
2.
O principal objetivo de uma pesquisa salarial :

a) estabelecer um sistema de pontos para estrutura salarial da empresa.
b) desenvolver um mtodo no-quantitativo de avaliao de cargos e salrios.
c) conhecer as prticas de mercado para estabelecer o equilbrio externo.
e) equilibrar internamente os cargos e salrios da empresa.
3.
| 85
Populao e amostra, na pesquisa salarial, so:

a) medidas estatsticas que buscam o equilbrio entre as vrias mdias do mercado.
b) termos utilizados para definir todos os elementos de uma pesquisa (populao), e apenas os
elementos utilizados para a pesquisa (amostra).
c) medidas que buscam identificar os elementos para os clculos do desvio padro na populao.
d) medidas estatsticas para buscar a correlao entre a populao e amostra.
Este site apresenta exemplos e testes sobre os conceitos exibidos nessa aula:
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
Para aprofundamento sobre os conceitos de Estatsticas definidos nessa aula, sugerimos a consulta ao livro Estatstica teoria e aplicaes: usando Microsoft Excel em portugus, que apresenta todos os
clculos e templates em CD-ROM para efetuar os trabalhos no Microsoft Excel.
LEVINE, David M.; BERENSON, MARK L.; STEPHAN, David. Estatstica teoria e aplicaes: usando
Microsoft Excel em portugus. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
86
Avaliao dos cargos

a partir do manual e
montagem da estrutura
salarial
A partir do momento que definimos o manual de avaliao de cargos, chegado o momento de,
juntamente com o comit de avaliao criado para esse fim, fazer a avaliao dos cargos em cada um dos
fatores que foi definido. A partir de agora ento teremos condies de atribuir para cada cargo existente
em nossa estrutura um nmero de pontos que ser definido fator a fator, cargo a cargo.
O que se espera ao final dessa etapa termos os cargos devidamente hierarquizados e colocados no organograma ou em uma tabela por grau de importncia, posicionando-os, nessa avaliao, do
maior para o menor cargo em pontos.
Ao avaliar, os membros do comit no devem pensar na pessoa que ocupa o cargo, mas no cargo
em si e em qual o grau de importncia desse cargo para a empresa. Essa avaliao atravs da definio
de pontos em cada fator de avaliao do manual alimentar a Tabela Salarial, pois atravs dos pontos
obtidos na avaliao somados aos resultados da pesquisa salarial que iremos construir a Estrutura Salarial.
Finalizado o processo de avaliao dos cargos a partir do manual de avaliao e obtidos os pontos ou a quantidade de pontos que vale cada cargo na empresa, hora de iniciarmos o processo de
Montagem da Estrutura Salarial, pois j temos dois importantes componentes: os cargos pontuados e
o resultado da Pesquisa Salarial. O fator Experincia, por exemplo, em um manual poderia apresentar o
seguinte:
88
Experincia
Este fator avaliar o tempo necessrio para que o ocupante do cargo adquira a prtica requerida para o pleno desenvolvimento de suas tarefas no cargo. Dever ser considerada apenas a experincia atribuda ao exerccio do cargo que est sendo avaliado, no contando a experincia em
outros cargos.
Grau
Descrio
Pontos
At 1 ms
20
De 2 a 3 meses
30
De 4 a 6 meses
40
De 7 a 12 meses
50
De 13 a 18 meses
60
De 19 a 24 meses
70
De 25 a 36 meses
80
De 37 a 60 meses
90
Acima de 60 meses
100
Montagem da estrutura salarial

A Estrutura Salarial nada mais do que a progresso salarial organizada em funo da valorizao
de cada cargo, resultante do processo de avaliao dos cargos. A Estrutura Salarial traz o processo de
equilbrio externo, ou seja, os salrios e os cargos da empresa estaro equilibrados, se comparados ao que
o mercado est praticando em relao aos cargos existentes na empresa. Isso quer dizer, que do ponto
de vista prtico, os salrios da empresa estaro competitivos. Dessa forma, poder atrair os melhores
profissionais do mercado (atrao) e manter os bons profissionais (reteno).
A Estrutura Salarial pode ser montada de vrias formas. No entanto, a que d mais sustentao ao
plano a avaliao pelos Mtodos Quantitativos, que do mais credibilidade ao processo, pois levam
em considerao dados numricos e, por isso, de maior consistncia, diferente dos Mtodos No Quantitativos, que acabam por se tornar mtodos passveis de questionamentos, j que no consideram a importncia relativa de cada cargo na Estrutura Salarial a partir de avaliaes quantitativas ou numricas,
mas observaes que so enquadradas no campo do subjetivismo. Como uma boa parte das Estruturas
Salariais montadas pelas empresas em geral so baseadas no sistema de pontos por ser um sistema
que prope uma maior objetividade e, portanto, aceitao, a Estrutura Salarial apresentada ser desenvolvida nessa metodologia.
mais uma vez na Montagem da Estrutura Salarial que entendemos o motivo pelo qual importante o conhecimento prvio de Estatstica para a definio de alguns passos importantes. Por isso,
definimos alguns termos:
Avaliao de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
| 89
::: curva de referncia ao fazermos o ajustamento entre salrios obtidos no mercado versus
a quantidade de pontos obtidos na avaliao dos cargos, teremos uma equao da regresso
entre estas duas variveis: salrios versus pontos dos cargos;
::: grupo nessa etapa da construo da Estrutura Salarial, os salrios sero agrupados por classes na Tabela Salarial e representaro os salrios que tero tratamento iguais;
::: salrio mximo ser o salrio mximo do grau a ser pago para um determinado cargo;
::: salrio mnimo ser o salrio mnimo do grau a ser pago para um determinado cargo;
::: salrio mdio ser obtido pela mdia entre o salrio mximo e mnimo;
::: amplitude da faixa ser a diferena percentual entre os salrios mximo e mnimo;
::: classe salarial so passos que o empregado dever dar para atingir o salrio mximo da
faixa.
Curva de referncia
A curva de referncia na construo do Plano de Cargos e Salrios de uma empresa fundamental
para que tornemos a estrutura salarial mais consistente e equilibrada. Ela uma representao grfica
de uma situao. A partir dela poderemos chegar a uma equao, que ser utilizada na montagem da
estrutura salarial.
Essa Equao da Reta, como tambm chamada, a representao numrica do ajustamento da
curva salarial, ou curva de referncia, e que encontrada a partir do ajustamento de duas variveis importantes, varivel y representada pelos salrios e a varivel x que representa os pontos dos cargos.
A anlise dessas duas variveis e o ajustamento das mesmas para uma melhor representao grfica dar condies de montarmos uma estrutura mais equilibrada, como tambm nos dar a percepo
de como os salrios se distribuem na empresa internamente e no mercado externamente. A curva de
referncia vai aparecer a partir da construo do diagrama de disperso e trar a percepo grfica de
como esto se comportando os salrios em relao aos pontos. Essa representao grfica tambm
pode ser feita levando em considerao o salrio mdio de mercado para que, no momento da construo da Tabela Salarial, os salrios estejam comparados e adequados ao mercado.
Determinao do nmero de grupos do plano

A determinao do nmero de grupos de um Plano de Cargos e Salrios vai depender muito
da quantidade de cargos existente na Estrutura Organizacional que far parte da Estrutura Salarial da
empresa. Convm esclarecer que na construo do Plano de Cargos e Salrios muito comum obtermos planos para determinado Grupo Ocupacional, ou seja, nada impede de montarmos uma Estrutura
Salarial apenas para os cargos do Grupo Ocupacional Gerencial, ou Administrativo, ou Operacional. No
entanto, se a empresa decidir por esse caminho deve ter conscincia de que poder haver um problema
de clima organizacional que dever ser administrado. Por outro lado, se a empresa incluir todos os cargos dos Grupos Ocupacionais em seu Plano de Cargos e Salrios, haver um nmero maior de grupos,
porque essa est diretamente relacionada com a quantidade de cargos existente no plano e, muitas
vezes, poder ocorrer a sobreposio de faixas.
90
A sobreposio de faixas est presente em um plano de cargos e salrios toda vez que os salrios
de um grau superam os salrios dos grupos mais elevadas na estrutura. As sobreposies de faixa so
comuns e devem existir para compensar o desempenho superior de um empregado em relao a outro
que est em um grau inferior. As sobreposies no devem ser muito exageradas, pois, caso existam
muitas sobreposies, ser muito difcil administrar o plano. No entanto, tambm importante salientar
que quanto menor o nmero de grupos de um plano de cargos e salrios menor ser as sobreposies.
Esse tipo de situao, porm, no privilegia os empregados que tm desempenho melhor em relao
aos de outros grupos do plano. Por outro lado, se houver uma sobreposio exagerada de faixas salariais, a reduo dos grupos possivelmente reduzir essa sobreposio.
Existem duas maneiras para definirmos o nmero de grupos de um plano de cargos e salrios.
Uma delas estabelecendo a quantidade de grupos que desejamos (nove, por exemplo). Ento, podemos efetuar o clculo levando em considerao a Progresso Aritmtica, Geomtrica ou mesmo por
meio da seguinte frmula, que estabelece o Nmero Ideal de Grupos j considerando o nmero de
cargos existentes no plano:
NIG = 1 + 3,3logn
Onde:
NIG = Nmero Ideal de Grupos
log = logaritmo
n = nmero de Cargos do Plano
Definio do intervalo de pontos por grupo na estrutura salarial

Na Montagem da Estrutura Salarial, tambm importante que tenhamos em mente que ser
necessrio estabelecer um intervalo para acomodar os cargos em seus devidos grupos e que de certa
forma tero os salrios iguais dentro da Estrutura Salarial. Isso ocorre porque esses clculos levaro em
conta que, apesar de um cargo obter uma avaliao superior em pontos em relao a outro cargo, existe
uma diferena muito pequena nessa avaliao, que no justificaria uma diferena muito pequena entre
os salrios. Se h proximidade na avaliao entre os cargos, as tarefas, atribuies, responsabilidades,
complexidades, entre outras coisas, tambm so muito prximas e, por isso, o salrio no precisa necessariamente ser diferente. Isso tambm faz com que o plano fique mais equilibrado, pois as tarefas e
atribuies so correlatas e tm a mesma proporo na estrutura.
Para definirmos, na Estrutura Salarial, qual ser esse intervalo de pontos, devemos considerar
quantos Grupos Salariais foram definidos anteriormente. Assim, por meio da Progresso Aritmtica ou
Geomtrica faremos a seqncia que nos dar o intervalo de pontos dentro de cada Grupo Salarial.
Sendo assim podemos utilizar:
1. Frmula Progresso Geomtrica.
n 1
an
a1
| 91
2. Frmula Progresso Aritmtica
Rq ==
Onde:
q = razo
an = ltimo termo
a1 = primeiro termo
n = nmeros de termos totais
an a1
n 1
Clculo do ponto mdio do grupo salarial

Encontrado o intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial, teremos condies de encontrar
o ponto mdio do grupo, ou seja, o ponto mdio a localizao central entre o ponto mnimo e o ponto
mximo.
Clculo do salrio mdio no ponto mdio do grupo

Ao calcular o salrio mdio para cada grupo salarial, devemos levar em considerao o clculo
obtido pela representao da reta aps os devidos ajustamentos efetuados para a obteno de uma
menor disperso e uma maior correlao entre pontos dos cargos e o salrio. Esse o momento que, a
partir da equao obtida nesse grfico, substitumos o x da equao pelo ponto mdio encontrado, ou
seja, se a equao da reta for, y = ax + b, ou:
y = 0,2659x + 116,86
Onde:
y = Salrio
x = Pontos
a = inclinao da curva no grfico
b = constante que corresponde ao ponto de interseo da curva salarial com o eixo y.
Com isso encontramos o salrio mdio, ou o salrio central. Faltar, ento, encontrar os demais
salrios do Grupo Salarial.
Definio da amplitude da faixa

Para continuarmos na construo da Estrutura Salarial, teremos que definir a amplitude que daremos nossa estrutura. Essa amplitude ser o percentual de diferena entre o menor e o maior salrio do
grupo. Nesse momento essa definio seguir o quanto a empresa deseja que seus salrios sejam mais
ou menos atrativos, tanto em relao ao mercado quanto em relao percepo interna e perspectiva que se quer dar para os mesmos.
92
Assim, se a empresa desejar uma amplitude de 50% (se a diferena entre o menor salrio e o maior
tiver esse percentual), ento, dever partir do salrio mdio e calcular os percentuais intermedirios que
proporcionalmente dividem os 50% da amplitude em percentuais equilibrados entre as classes salariais.
Dessa forma, a classe salarial ser a diferena, ou faixas existentes entre um salrio e o prximo salrio.
Para definirmos o percentual intermedirio entre a primeira faixa, a faixa mdia e a ltima faixa de
modo que a diferena entre a primeira faixa e a ltima seja 50% de amplitude, extramos a raiz quadrada
de 50%, encontrando com isso um novo percentual, que dividido ou multiplicado pelo Salrio Mdio,
definir o primeiro e o ltimo salrio da faixa, considerando a amplitude determinada. Nesse exemplo, a
Estrutura Salarial foi construda apenas com trs faixas ou trs classes: salrio mnimo, mdio e mximo.
Definio dos cargos nos grupos salariais

A definio dos cargos que comporo os grupos salariais relativamente simples. Da avaliao em
que foi definida a quantidade de pontos para o cargo, efetuamos o enquadramento dos cargos pelos
pontos dentro do intervalo de pontos obtidos. Dessa forma, poderemos ter em cada grupo salarial na
estrutura apenas um cargo, ou vrios cargos. A tendncia que medida que os pontos vo aumentando ou, em outras palavras, que os Grupos Ocupacionais vo tendo um posicionamento superior na
hierarquia, a tendncia que os grupos no tenham muitos cargos. J nos Grupos Ocupacionais Administrativos e Operacionais, por exemplo, h uma tendncia maior de termos mais cargos em determinados grupos salariais.
Atividades
1.
A avaliao dos Cargos somente possvel

a) antes que seja feita a descrio de cargos.
b) aps a montagem do manual de avaliao de cargos.
c) aps a definio da Estrutura Salarial.
d) aps a definio dos pontos dos cargos.
2.
Curva de Referncia na montagem da estrutura de cargos e salrios

a) quanto os salrios devem aumentar ou diminuir.
b) a curva que os salrios representam no Grfico de Barras.
c) equilbrio externo, ou seja, a curva dos salrios de mercado em um grfico.
d) o resultado da anlise da regresso entre as variveis salrios e pontos.
3.
| 93
Amplitude da faixa salarial :

a) a diferena entre o salrio mdio de mercado e o salrio mdio da empresa.
b) o tempo que leva para se fazer uma pesquisa salarial e montar as faixas da tabela.
c) a diferena entre o menor salrio da tabela e o maior.
d) a diferena entre o terceiro quartil e o menor salrio da tabela.
O livro trar para o leitor uma viso mais ampla e mais realista dos modelos e estilos de remunerao estratgica, to importante para as organizaes atuais e conseqentemente ampliar o conhecimento no que diz respeito montagem e estruturao de cargos e salrios.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
Poltica salarial,
enquadramentos e
estratgias de remunerao
Poltica salarial: premissas bsicas
Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salrios apesar de todos os objetivos iniciais que norteiam essa questo, como manter um bom equilbrio interno e externo, preparar as
empresas para a busca de novas prticas de remunerao, reduzir o turnover e o absentesmo, dentre
outros objetivos que se possam obter temos tambm que pensar no produto final que nasce a partir
da implantao dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliao, bem como os
valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), preciso deixar toda a empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, aps sua concluso, ser devidamente colocado em prtica.
Por isso, depois da finalizao dos modelos de cargos e salrios e remunerao, nasce a possibilidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual de polticas e prticas de remunerao pode nascer juntamente com um possvel manual de procedimentos e polticas de RH que a
empresa adotar e que passar a ser um documento-chave na relao entre empregado e empregador.
Para isso, precisamos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de prticas
de RH ou de polticas de remunerao teremos que cumpri-lo, pois se ele se transformou em um documento, poder ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver um litgio judicial, por exemplo.
A poltica salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada, divulgada e implantada, abre espao para uma srie de possibilidades. Dentre elas, as questes relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por parte do empregador ou por parte do empregado.
96
Uma poltica salarial tambm precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age de maneira
diferente em suas prticas, mas caso a poltica seja mal divulgada ou mal definida pode gerar problemas
internos e conflitos. O ideal que uma boa poltica gere um clima de credibilidade e confiana entre
empregado e empregadores. Para que isso ocorra, importante que boa parte dessas polticas seja
conduzida ou definida por um comit que conte com a participao de nveis gerenciais e at mesmo
de representantes dos empregados em suas definies. s vezes pode, at mesmo, haver a participao
do sindicato representativo de classe para que haja uma transparncia ainda maior. Certamente, ningum pode garantir que conflitos no existiro. No entanto, eles podem ser sensivelmente minimizados
levando-se em conta essas questes.
tambm na definio das polticas salariais que os empregados tero cincia de que os critrios
para evoluo na carreira ou nas oportunidades tero o mesmo peso para todos. Em outras palavras,
haver igualdade de oportunidades dependo dos resultados alcanados pelas pessoas tanto individualmente quanto pelo trabalho em equipe. Nesses termos, uma poltica salarial bem definida pode gerar
um forte compromisso entre pessoas de que seus resultados vo ao encontro dos resultados da empresa, conquistados pelas pessoas.
Em prticas mais evoludas de remunerao, comum perceber tambm, por exemplo, a interao e o comprometimento dos empregados com seus lderes. Uma boa poltica salarial, bem definida
e estrategicamente estruturada, traz uma sensao de melhor preocupao com as pessoas e com as
equipes, e isso certamente ajudar os lderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso.
Definindo promoes horizontais e verticais

Em uma poltica salarial, os salrios so administrados dentro da empresa por faixas que so posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser devidamente administradas
para que a eficcia da tabela seja comprovada e, por isso, se faz necessrio dentro da poltica salarial
uma definio de como e quando algum pode ou no ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial.
Normalmente, definimos em poltica salarial duas questes relacionadas a possibilidade de promoo,
ou o empregado recebe uma promoo vertical ou ele recebe uma promoo horizontal.
Promoo vertical
A promoo vertical ocorre toda vez que o empregado, aps ter adquirido competncias e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo cargo. Essa promoo posiciona o colaborador em outra faixa na tabela pertencente a outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o
empregado classificado em grau superior ao que estava anteriormente. Conseqentemente, o mesmo
pode receber com isso uma diferena salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial.
Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promoo, ou seja, para
o empregado receber uma nova promoo vertical, necessrio ter ficado na posio anterior por um
perodo de tempo que pode variar de acordo com o que foi definido na poltica salarial. Podemos ainda
ressaltar o seguinte:
Poltica salrial, enquadramentos e estratgias de remunerao
| 97
::: uma maneira de evoluo de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire competncias
para assumir uma nova responsabilidade;
::: Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliao do desempenho e, muitas vezes, necessrio ter evidncias em relao a aquisio de novas qualificaes;
::: Normalmente, so aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela salarial est vinculado a outro nvel de responsabilidade e, conseqentemente, uma hierarquia diferente, ou seja,
mais elevada no organograma;
::: Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os percentuais excedam 25%. No entanto, isso uma situao que depende da empresa e deve estar inserida na
definio da poltica salarial;
::: Algumas empresas tambm colocam o empregado em uma espcie de perodo de experincia no novo cargo antes de conceder o aumento salarial definitivo, mas isso tambm deve ser
definido na poltica salarial da empresa.
Promoo horizontal
A promoo horizontal, tambm conhecida como promoo por mrito, bastante utilizada pelas empresas, principalmente, quando no h possibilidade de promover o empregado para outro cargo
ou posicion-lo em grau superior na tabela salarial, mas notoriamente percebemos que houve uma evoluo nas competncias e habilidades desse empregado. Nesses casos, se no houver nenhuma modificao no salrio dele, sua motivao reduzir, baixando, assim, sua produtividade, sendo possvel at
mesmo perd-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resultados da
empresa, isso ser um grande problema. Por isso, a promoo horizontal bastante utilizada nas empresas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse tipo de promoo, medida que o empregado vai adquirindo experincia tambm vai se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade
de atuao e de transformao de suas experincias e competncias em resultados para a empresa.
Com isso, pessoas no mesmo cargo levando em considerao alguns pressupostos legais contidos na
Consolidao das Leis do Trabalho e na Constituio Federal podem receber salrios diferentes sem
causar problemas internos ou legais, mas para isso a poltica salarial deve estar bem clara e definida e
o processo de avaliao dos cargos deve ter sido bem conduzido, assim como todas as situaes legais
devem ter sido bem avaliadas. Ento:
::: aumentos por mrito devem ser previstos no oramento;
::: os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa salarial entre as
faixas e, por isso, no costumam ser muito grandes;
::: utilizao de ferramentas para avaliar o desempenho so requisitos bsicos para aprovao de
um aumento salarial por mrito.
Critrios para enquadramentos na tabela salarial

Efetuar um enquadramento salarial no uma tarefa simples, mesmo depois da definio e concluso das etapas para a construo da estrutura de cargos e salrios e da definio das polticas sala-
98
riais. Enquadrar um empregado em um novo salrio no est apenas relacionado posio que o cargo
ocupa no organograma ou importncia relativa desse cargo para a empresa, est relacionado tambm
ao desempenho e s competncias dele no cargo. importante, portanto, que haja ferramentas eficazes para que seja feita a avaliao do desempenho do empregado no cargo que ele est ocupando.
Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensurao, observao e avaliao, que
esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu competncias que o habilitam a assumir novas
responsabilidades, ento justifica-se a mudana salarial. Caso contrrio, precisamos viabilizar outras ferramentas ou programas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio
de programas de treinamento e desenvolvimento.
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previso anual para o desembolso
ou gerao de despesas a mais relacionadas folha de pagamento em funo de promoes por mrito
e, por isso, acabam no efetuando as movimentaes necessrias, o que acaba colocando todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salrios em risco e em descrdito por parte dos
empregados.
Na definio da poltica salarial, bem como nos critrios para as promoes, devemos levar em
considerao algumas questes:
::: Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evoluo salarial de todos os tipos
no oramento anual.
No planejamento estratgico das empresas, conduzidos anualmente, o momento de entender
quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um determinado perodo. Nesse momento, so
definidos muitos parmetros como quanto a empresa quer lucrar em um determinado perodo, quantos
clientes deseja conquistar, qual ser o ndice de rentabilidade, qual ser o volume de faturamento, quanto
deseja produzir em termos de produtos e servios em determinado tempo, entre muitos outros parmetros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, preciso contar com as pessoas que j trabalham na
empresa. Por tudo isso, essencial prever nos oramentos anuais da empresa uma parcela que represente
quanto ser utilizado para reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salrios frente concorrncia
ou s prticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoes por mrito, programas de treinamento
dentre outras questes relacionadas s pessoas. Notamos, assim, que a rea de Recursos Humanos exerce
papel fundamental e deve ter sua presena e posio assumida nesse momento, pois, caso isso no ocorra
e no haja uma definio oramentria, possivelmente nada poder ser feito pelas pessoas que oferecem
bons resultados. Conseqentemente, o sistema de cargos e salrios ser um fracasso.
::: Definir os prazos para reviso salarial por meio de pesquisas de mercado e reviso das classificaes internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, est sujeito volatilidade
do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas mudam e as pessoas mudam. O tempo
dessa mudana, ento, deve ser sempre acompanhado. As prticas de Recursos Humanos que valem
hoje para uma empresa podem no fazer sentido algum amanh ou no prximo ms. Por isso, ateno
palavra de ordem nas prticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma poltica
salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que h algo novo acontecendo no mercado e que
as prticas atuais no esto mais funcionando adequadamente.
::: Definir prioridades em relao ao que corrigir primeiro.
| 99
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salrios, comum

percebermos que h um problema generalizado na empresa quando o assunto salrio. Percebemos,
depois de toda a montagem da estrutura, principalmente aps as pesquisas salariais, que muitos cargos,
seno todos, esto em mdia 10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras,
as outras empresas no mercado esto pagando salrios muito acima do que os da empresa que efetuou
a pesquisa salarial.
Nesse momento, algumas decises que sero tomadas devero levar em conta quais cargos so
prioritrios para manter a estrutura da empresa funcionando adequadamente, ou quais os cargos que,
caso haja alguma perda, podem colocar os resultados da empresa em risco. A partir dessa anlise,
pode-se priorizar o que ser feito em primeiro lugar, em que tempo ser feito, quais sero os salrios
dos demais cargos revisados, e assim sucessivamente.
::: Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliao do desempenho individual ou de equipes.
Como um dos critrios a ser definido para um aumento de salrio por mrito ou por promoo
fazer um julgamento do ocupante do cargo em relao ao seu desempenho individual, ento claro
que para que isso seja feito da melhor forma possvel, necessrio que haja ferramentas adequadas para
essa anlise. No entanto, nada garante que as avaliaes sero as mais perfeitas, pois ainda dependemos
do ser humano nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranas essencial para a conduo dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabelecimento de instrumentos
mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos extremamente importante.
Adequando os salrios
Os enquadramentos salariais tambm podem acontecer sem que haja uma promoo ou aumento por mrito. Os casos mais comuns so os de adequao salarial em funo de uma definio legal,
governamental, de organizao de classes (sindicatos) ou mesmo em funo da poltica salarial.
Adequao em funo de definies legais

A adequao salarial, tambm chamada de reajuste, por no se tratar de um aumento propriamente dito, est relacionada s alteraes e atualizaes feitas no salrio de acordo com determinaes
legais, seja por ajustes anuais, por reposio de perdas salariais, por motivo de inflao (definido pelo
governo, de alguma forma, servindo no s para uma empresa, mas para as empresas de um modo
geral). Pode tambm ser definido um reajuste salarial em funo de um acordo coletivo de trabalho,
feito com os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou rgos representativos da categoria ou rgos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situao especfica colocada na poltica
salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida em todas as suas faixas de acordo com o
percentual que foi definido.
100
Reclassificao de cargos
A reclassificao de cargos muito comum nas polticas salariais. Ocorre toda vez que nota-se
que houve uma mudana nas tarefas e atribuies de um determinado cargo. Essa observao, normalmente, feita pelas lideranas que reportam suas percepes rea de Recursos Humanos, que far, a
partir disso, uma nova abordagem desde o incio do processo, ou seja, descrio de cargos, avaliao e
classificao, definio dos pontos do cargo at o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilbrio interno adequado, mas ao se
efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que h uma diferena, ou seja, os salrios da empresa
voltaram a ficar abaixo da mdia de mercado e necessitam ser reajustados a esses nveis.
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstruo das faixas salariais, fazendo a reviso do diagrama de disperso, correlao entre os pontos dos cargos e os valores dos salrios. Obtemos,
assim, uma nova curva salarial e, conseqentemente, uma nova equao da reta. De posse dessa nova
equao da reta, recalculamos a tabela salarial, agora com as novas informaes. Naturalmente, teremos
novos valores de salrios para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela salarial. No entanto,
devemos observar as diferenas encontradas.
Normalmente, apenas reajustamos os salrios dos cargos que estiverem com uma diferena superior a 5% em relao ao mercado. Isso, entretanto, depende do critrio estabelecido na poltica salarial,
uma vez que os limites colocados aqui so apenas para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma
empresa pode simplesmente estabelecer que somente salrios com diferenas superiores a 10% ou 15%
sero revisados, ou que somente um ou outro grupo de cargos sero revisados, ou seja, depende do que
a empresa julgar mais relevante para ela no momento.
Modelos de remunerao estratgica

muito comum as empresas implantarem sistemas de remunerao considerados estratgicos
ou novas prticas sem que haja uma estrutura formal ou bsica de remunerao. A preocupao que
se uma empresa no estabelece critrios transparentes em sua estrutura bsica de remunerao se h
um desequilbrio interno muito grande ou um desequilbrio externo considervel talvez as prticas
modernas e mais estratgicas no tenham seu objetivo totalmente alcanado. Corre-se o risco de remunerar apenas pelo modismo ou pela imposio de rgos governamentais ou sindicatos de classe.
Um bom modelo de remunerao estratgica aquele que implantado e que se autofinancia.
Em outras palavras, o resultado alcanado foi to bom que o valor direcionado para o pagamento da
prtica de remunerao saiu do prprio resultado atingido.
Os modelos de remunerao estratgica somente obtero sucesso caso estejam focados em seus
principais objetivos. Esses sistemas devem, ento, ter foco em objetivos de curto, mdio e longo prazo,
pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas um desses prazos e para cada um deles existe uma
estratgia especfica de remunerao a ser definida.
| 101
Outro fator relevante sobre a remunerao estratgica est relacionado aos nveis organizacionais. Isso quer dizer que, na implantao de um sistema funcional de cargos e salrios, importante que
todos os aspectos sejam bem observados para que na prtica no seja feita uma confuso muito grande
em relao a implantao de uma remunerao estratgica, afinal no d para implantar modelos mais
evoludos de remunerao caso a estrutura bsica no tenha sido conduzida adequadamente. Por outro
lado, um modelo de remunerao estratgica pode ser definido ou implementado para diferentes nveis
ou reas de atuao dentro de uma empresa, pois podem requerer nveis diferentes de remunerao
por apresentar resultados e contribuies diferentes para as empresas.
Normalmente, o sistema de remunerao das pessoas em uma empresa est dividia em trs pontos: remunerao fixa, varivel e indireta.
Remunerao fixa
A remunerao fixa aquela definida por contrato e representada pelo salrio base de uma pessoa. o que se paga para um determinado cargo na estrutura organizacional, levando em considerao
requisitos para a ocupao dos cargos.
Remunerao varivel
Na remunerao varivel a pessoa remunerada em funo de sua contribuio para o resultado
da empresa e para a continuidade do negcio. So os valores pagos que representam uma parcela,
normalmente vinculada ao salrio fixo, e que podem acontecer ou no, dependendo da circunstncia,
resultados das empresas e desempenho dos empregados (ou a conjuno desses dois). Podem tambm
levar em conta as competncias, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma srie de
possibilidades que esto dividas em duas situaes:
::: Incentivos de curto prazo (ICP) so pagamentos feitos em um intervalo no muito superior
a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfao do trabalhador de uma maneira mais rpida
e, com isso, sua contribuio para o resultado mais imediato de que a empresa necessita. Normalmente, so utilizados para essas prticas de remunerao bnus, participao nos lucros
e resultados (PLR), planos de incentivo, remunerao por habilidade e competncia, entre outros.
::: Incentivos de Longo Prazo (ILP) so pagamentos efetuados em um intervalo de tempo
maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado a conquistar resultados que
se concretizam tambm em um tempo maior e, por isso, seus valores podem ser mais atrativos.
Normalmente, so utilizados para essas prticas de remunerao, stock options, bnus diferido,
previdncia privada.
Remunerao indireta
A remunerao indireta pode ser representada por pacotes de benefcios que no esto diretamente vinculados ao salrio fixo ou varivel, mas que compem a remunerao total. Podem ser be-
102
nefcios do tipo flexvel ou definido. Os tipos mais comuns de remunerao indireta so: transporte,
alimentao, refeio, assistncia mdica ou odontolgica, entre outros.
Participao nos lucros e resultados (PLR)

A participao nos lucros e resultados uma das alternativas da remunerao varivel, considerada uma estratgia de remunerao de curto prazo, uma vez que seu pagamento est vinculado aos
resultados anuais das empresas.
A participao nos lucros e resultados o uso inteligente da forma de recompensar por meio da
busca de resultados, presente nas organizaes que atuam em um mercado globalizado e competitivo.
Muitas empresas adotam esse tipo de remunerao por ela ter se tornado lei e, como tal, tambm trouxe
para as empresas uma forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa
deveria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salrio.
Na prtica, o PLR bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas no tem obser
vado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente ser entendido como tal caso atenda alguns pressupostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao programa. As consideraes mais relevantes so:
::: No define valores, perodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua realidade, definindo indicadores de resultados que sejam autnticos, possam ser mensurados e verificados.
Normalmente, so utilizados documentos legais para verificar a veracidade das informaes
em uma possvel fiscalizao, como indicadores vinculados ao balano patrimonial;
::: Sugere o estabelecimento de programa de metas atreladas produtividade ou lucratividade da
empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, objetivas e, principalmente, que possam
ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais objetivas forem as metas, mais fcil e fiel ser o programa;
::: Isenta a empresa de encargos trabalhistas. A empresa obtm benefcios com a adoo do programa, no pagando nenhum encargo trabalhista em funo do montante pago nesse programa. No entanto, todos os aspectos da lei devem ser observados;
::: Obriga a existncia de uma comisso legitimamente eleita pelos empregados para acompanhamento das definies, indicadores e resultados alcanados;
::: Pagamentos mximo duas por ano (semestralidade). Esse um aspecto da lei que aplica
o princpio da habitualidade para desvincular o pagamento do salrio base, ou seja, h um
perodo estabelecido na lei para que no haja essa vinculao com o salrio;
::: Requer a participao e homologao do sindicato. O PLR um acordo e, para tanto, deve ser
estabelecido um contrato registrado e assinado entre as partes. No caso, o sindicato das categorias deve representar os empregados nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para
posterior apresentao fiscalizao.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos uma ao planejada e orientada para motivar equipes de vendas,
distribuidores, revendedores, servios de ps-venda, assistncia tcnica, controle de qualidade, atendi-
| 103
mento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmento produtivo da empresa, oferecendo recompensa e
prmios fortemente desejados. Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de
uma campanha criativa e com alto poder de divulgao, oferecendo prmios diferenciados e efetivamente cobiados por seus participantes, que sero entregues aos profissionais que mais se destacarem
no alcance das metas estipuladas.
Uma caracterstica positiva dos programas de incentivo a auto-sustentabilidade, ou seja, no geram nus para a empresa. Os custos com os prmios costumam girar em torno de 10% sobre os ganhos
adicionais alcanados, deixando uma boa margem positiva.
Normalmente, com os programas deincentivos, busca-se incrementar vendas, antecipar receitas,
reduzir estoques, lanar novos produtos, aumentar o nvel de satisfao de clientes,recuperar cobranas atrasadas, aumentar satisfao funcional, diminuir custos, aumentar produtividade, manter clientes,
aperfeioar a assistncia tcnica e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar:
::: regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente divulgado;
::: pblico-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;
::: prazo predeterminado normalmente uma campanha pode ter no mximo 12 meses de validade;
::: a remunerao deve ser paga por prmios, viagens, produtos, sendo que o dinheiro no deve
representar um montante muito alto e que seja desproporcional ao salrio recebido pelo participante;
::: deve haver adeso escrita por parte dos participantes da campanha;
::: se possvel, os participantes devem incluir outras pessoas que no tenham vnculo empregatcio
com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros, entre outros.
Remunerao por competncias

Est bem certo que alguns estilos ou formas de remunerao j no so to eficazes como no
passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupadas em corrigir ou controlar o
comportamento dos funcionrios do que aumentar seu desempenho no trabalho do dia-a-dia. Formas
de remunerao como por tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedicao, entre outras, esto
em fim de carreira por no garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas prticas de remunerao. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos ltimos anos, talvez a partir da dcada de
1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciao dos funcionrios pela real contribuio que
cada um dava ao negcio que para a remunerao. Esses modelos, baseados em competncias, foram
logo sendo utilizados com aqueles que podiam melhor desempenhar suas funes ou diferenciar-se
pela maneira de agir e tornar suas prticas no trabalho mais robustas e eficazes. uma melhor remunerao por sua diferenciada contribuio empresa.
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contnuo de produtividade e competitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudassem essas empresas a atingir seu
nvel de excelncia, o que foi feito a partir da anlise das competncias determinantes ao bom desempenho.
104
Texto complementar
Participao nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a
eficcia organizacional
Novas formas de remunerao ganham espao nas empresas e
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado fora as empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negcio e de administrar as pessoas que nelas trabalham.
O advento de novos mtodos de trabalho e a valorizao do capital intelectual exigem tecnologias
de gesto mais adequadas para a obteno dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das
ferramentas consideradas pelos autores contemporneos como fundamentais para a obteno do
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remunerao por resultados. [...]
Objetivos da remunerao por resultados ou lucros

A grande maioria das empresas remunera seus funcionrios com base apenas nos cargos, ou
seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remunerao por cargos que ela no diferencia adequadamente o desempenho individual. A razo mais relevante que leva adoo da remunerao por resultados ou por lucro o estabelecimento de um vnculo direto entre a recompensa
recebida pelo trabalhador e o esforo realizado por ele para conseguir o resultado definido pela
empresa. Por isso, quanto mais transparente for esse vnculo, melhor para o sistema e melhor para
o empregado. Ao se implantar um sistema de remunerao por resultados ou por lucro, os empresrios tm basicamente trs objetivos:
a) Estabelecer um vnculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fixo em custo varivel. As vantagens so muitas:
::: Reforo de uma cultura participativa e do trabalho em equipe;
::: Melhoria da coordenao do trabalho;
::: Desenvolvimento de viso mais abrangente do negcio e dos sistemas;
::: nfase em melhoria da qualidade e na reduo de custos;
::: Incentivo busca de inovaes de produtos, processos e gesto;
::: Reduo da resistncia a mudanas;
::: Aumento da presso dos funcionrios por sistemas de gesto mais eficazes.
| 105
Na construo do sistema de remunerao por resultado ou por lucro, devero ser definidos
indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estratgicos da
empresa. necessrio que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas estejam claras e sejam adequadas e factveis, pois poder ocorrer a
desmotivao dos empregados quando perceberem que no conseguiro atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
H sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participao nos resultados ou
lucros. So eles:
1. Orientao estratgica clara;
2. Flexibilidade;
3. Metas factveis (garantia de que os objetivos almejados esto ao alcance dos empregados);
4. Avaliao contnua;
5. Respeito diversidade (nveis hierrquicos, funes, unidades de negcios, entre outros);
6. Separao explcita entre remunerao fixa e varivel;
7. Simplicidade (metodologias e frmulas complicadas levam os empregados desconfiana
do plano).
Atividades
1.
A definio de uma poltica salarial importante, pois:

a) define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos empregados na empresas.
b) estabelece parmetros para contratao de pessoas com talento para a organizao.
c) um passo fundamental para divulgar e aplicar as definies criadas anteriormente.
d) no feita a partir de uma manual de polticas, mas a partir de um manual de procedimentos.
2.
A promoo vertical pode ser mais bem definida como:

a) promoo que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabilidade na hierarquia
da empresa.
b) promoo quando o empregado passa a ter mais competncias na funo que exerce e por
isso recebe um aumento de salrio.
c) promoo que acaba sendo incorporada ao salrio por aquisio de habilidades e competncias no mesmo cargo.
d) promoo por tempo no mesmo cargo.
106
3.
Nos enquadramentos salariais, importante que a empresa pense:

a) em quais empregados esto com mais tempo sem ter um aumento salarial e, por isso, precisam
receb-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser definido um percentual
da folha de pagamento para os possveis reajustes salariais.
c) levar em considerao os empregados que tem formao superior e, por isso, podem assumir
novas funes na empresa.
d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.
HIPOLITO, Jos Antnio Monteiro. Administrao Salarial: a remunerao por competncias
como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
Gabarito
1. B
2. C
3. C

1. D
2. A
3. D
Etapas para a montagem da estrutura de cargos e salrios

1. C
2. B
3. C
Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos

1. C
2. B
3. D
108

1. A
2. C
3. B

1. C
2. B
3. C

1. B
2. B
3. D
Mtodos sistmicos e introduo pesquisa salarial

1. B
2. C
3. B

1. B
2. D
3. C
Poltica salarial, enquadramentos e estratgias de remunerao

1. C
2. A
3. B
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Cargos, Salrios e

Franco, Jos de Oliveira.

Todos os direitos reservados

Princpios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salrios | 17

As etapas para a construo do Plano de Cargos e Salrios (PCS) | 25

Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos | 33

Descrio e especificao dos cargos | 45

Avaliao e classificao dos cargos | 53

Mtodos quantitativos de avaliao de cargos | 65

Mtodos sistmicos e introduo pesquisa | 75

Avaliao de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 87

Poltica salarial, enquadramentos e estratgias de remunerao | 95

O curso de Cargos, Salrios e Remunerao tem como objetivo colocar

Conceitos bsicos para

Introduo: salrio e remunerao

Cargos, Salrios e Remunerao

J na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Diferenas entre era industrial e

Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao

Reduo dos nveis hierrquicos

Pouca autonomia para colaboradores

Maior autonomia para colaboradores

Foco no lucro ($)

Foco nos recursos humanos e na gesto da

Regras e normas (rigidez)

Viso de curto prazo

Viso no longo prazo

Cargos, Salrios e Remunerao

Modelos tradicionais versus

Modelos de remunerao estratgica

Baseados nas descries de cargo;

Combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao.

Previlegia o equilbrio interno em detrimento do

Remunerao por habilidades;

Remunerao por competncias;

Planos privados de aposentaria;

Linha de autoridade definida;

Atividades definidas em procedimentos escritos;

Responsabilidades e atribuies individuais conhecidas e com pouca variao com o tempo.

importante mencionar que os dois modelos se completam, pois no h como estabelecer um

Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao

Human Resource Consulting.

Grfico 1 Avano da remunerao varivel em mltiplos salrios

Nmero de salrios pagos como bnus no ano.

Principais objetivos para a construo

Cargos, Salrios e Remunerao

Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao

Reduo do turnover1 e do absentesmo2

Cargos, Salrios e Remunerao

Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao

Cargos, Salrios e Remunerao

Qual a principal diferena entre salrio e remunerao?

Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:

Dar manuteno ao equilbrio interno e externo significa:

Princpios gerais para a

Cargos, Salrios e Remunerao

Estrutura funcional e objetivos

::: Descrio de cargos;

::: Equilbrio interno e externo;

::: Avaliao dos cargos;

::: Competitividade para atrair e fixar

::: Pesquisa de mercado;

::: Favorecer a melhoria das relaes

Princpios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salrios