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CHAMA EMPREENDEDORA
A histria e a cultura do Grupo Gerdau
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Grupo Gerdau est entre os maiores conglomerados industriais genuinamente brasileiros, com
Os editores
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uando Joo Gerdau iniciou uma fbrica de pregos em 1901, estava dando incio a uma vitoriosa
trajetria empresarial, posteriormente lapidada por novas geraes da famlia e por todas as pessoas
que fazem parte de nossa histria.
Essa chama empreendedora, que foi a base de todas as nossas realizaes, permanece vivamente
acesa em nossa cultura, estimulando-nos a abraar continuamente novos desafios, com grande
determinao, disciplina, profissionalismo e respeito a slidos princpios ticos.
Estamos convictos de que uma empresa deve trabalhar com valores para ser duradoura e,
como ocorre agora com o nosso grupo, atingir os primeiros cem anos. Esses valores, que envolvem
o respeito s pessoas e o esprito de solidariedade, so semelhantes aos que cada um de ns cultiva
junto famlia.
Tambm estamos convictos de que as pessoas so o maior patrimnio de qualquer organizao.
Mquinas, tecnologia, terrenos, imveis e outros bens materiais podem ser comprados. Formar e
manter uma equipe preparada e continuamente estimulada sempre o desafio mais importante.
No fundo, valores e profissionalismo fazem a diferena nas empresas que prosperam. Nestas,
todas as pessoas envolvidas tm conscincia desses conceitos, acreditam neles e postulam o seu
contnuo aperfeioamento, criando assim o resultado com o qual qualquer organizao consegue se
perpetuar o do cliente satisfeito.
O Grupo Gerdau est comemorando cem anos de realizaes. Com a publicao deste livro,
queremos dividir nossa histria com todos os que nos apoiaram nessa grande jornada, e agradecer
a confiana sempre depositada por nossos clientes, colaboradores, acionistas, investidores,
fornecedores e comunidades.
2001
PRMIO EDITORIAL LTDA.
ALAMEDA CAMPINAS, 463/5
01404-902 SO PAULO SP
TEL: 11 289 8133
FAX: 11 287 4181
PREMIO@PREMIOPAR.COM.BR
EDITOR E DIRETOR
MARINO LOBELLO
GERENTE EXECUTIVA
CLIA DE ASSIS
GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
JOO BERNARDES GIL JNIOR
1948
A era do ao
1981
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
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EXPANSO DE FRONTEIRAS
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REGIONALIZAO
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COMERCIAL GERDAU
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CULTURA EMPRESARIAL
1901
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CRONOLOGIA
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DESEMPENHO HISTRICO - GRANDES NMEROS
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MEMBROS DO CONSELHO E DA DIRETORIA DO GRUPO
GERDAU NOS SEUS PRIMEIROS CEM ANOS
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FONTES BIBLIOGRFICAS E DE PESQUISA
1948-1981
A
SIDERRGICA RIOGRANDENSE
Era o primeiro passo da entrada dos Gerdau no ramo siderrgico, aps uma
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
como matria-prima.
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
Em
Preservando um
empreendimento
pioneiro
Oficina de manuteno da Riograndense. Ao centro, Pedro Santana, um dos tcnicos responsveis pela operao da siderrgica.
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
Fazer planos e escolher o terreno foi fcil. Difcil foi, como na compra da
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A preciosa sucata
da Amrica Latina.
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
tempo. A UFA, ou Usina I, onde nasceu a Riograndense, seria sempre vista como
Amrica Latina.
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Negcios de famlia
Com a entrada em operao da Riograndense em 1957 no vale do rio dos Sinos,
os Gerdau Johannpeter consolidavam seu novo negcio e afirmavam sua maior
vocao empresarial, a siderurgia. Isso tudo, em muito pouco tempo. O casal
Curt Johannpeter e Helda Gerdau e seus quatro filhos Germano, Klaus, Jorge
e Frederico haviam chegado a Porto Alegre no final de 1946, retornando ao
Brasil depois de um perodo de quase sete anos em Buenos Aires.
Curt, nascido na Alemanha e alto executivo do Banco Alemo Transatlntico,
subsidirio do Deutsche Bank de Berlim, era encarregado da superviso e
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sogro para trabalhar nas empresas, at mais de uma vez. Declinara dos convites,
Nas novas circunstncias, porm, estava disposto a usar todo seu conhecimento
de Pregos.
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
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Acima, a famlia Gerdau Johannpeter, o casal Curt e Helda ao lado dos filhos. Da
esquerda para a direita, Klaus, Frederico, Germano e Jorge. Na pgina ao lado,
no alto, o Colgio Farroupilha, onde estudaram Helda e seus filhos; mais tarde
passariam pela tradicional escola alem de Porto Alegre seus netos e bisnetos.
Embaixo, a casa da famlia, no bairro Auxiliadora, que serviu de garantia para os
recursos financeiros necessrios compra da Siderrgica Riograndense.
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SIDERRGICA RIOGRANDENSE
crescimento do grupo.
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DE FRONTEIRAS
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de 8% entre 1949 e 1953, cara para menos de 1% entre 1956e 1960. Do outro, a
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exemplo, por que no incio dos anos 1960 a indstria gacha apresentava
um desempenho declinante em relao ao da indstria paulista que era
crescente. Isso, depois de ter sido uma das mais prsperas do pas nas duas
dcadas anteriores.
Ataque ao centro
O consenso na Gerdau sobre a expanso dos negcios e o ataque ao centro
na definio precisa de Jorge Gerdau foi sendo firmado ao longo dos anos
1960 por meio de muitas conversas e discusses entre Curt, Nickhorn e seus
principais colaboradores, entre eles os filhos de Curt, j envolvidos com as reas
de produo, vendas, finanas e planejamento. O que talvez ainda no estivesse
claro para todos era a estratgia do ataque, com a escolha do alvo, da
oportunidade e da forma de avanar.
A escolha do primeiro alvo recaiu sobre uma fbrica no bairro de Vila Maria,
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surgiu longe dali, no Nordeste. Depois da investida frontal mal sucedida, o ataque
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Ferro e ao entre
jaqueiras e oitis
surpreender pequenos
lagartos
circulando
calmamente
entre as empilhadeiras e os
expedio.
incomparvel.
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Nem tudo foi fcil nos primeiros anos. De imediato era preciso
completar a transferncia da siderrgica de Tio, municpio de Igarassu,
para o distrito industrial de Curado, na capital pernambucana, processo
que j havia sido iniciado pelos antigos donos. A nova usina foi
redimensionada para ter sua capacidade dobrada para 120 mil toneladas.
E quatro anos mais tarde, em 1973, foi festivamente inaugurada com a
presena de autoridades federais e estaduais.
Mas a falta de tradio siderrgica e o baixo grau de industrializao de
uma regio dominada pelas monoculturas de subsistncia e de exportao
dificultou a atrao de mo-de-obra, o treinamento do pessoal, a operao em
turnos seguidos e assim por diante. Chegaram a ser feitas campanhas entre os
funcionrios para que convidassem irmos, primos e colegas a vir trabalhar
na fbrica.
Eram problemas naturais da implantao de uma empresa siderrgica na
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Vencer as dificuldades
naturais
do
terreno
pantanoso da baa de
Sepetiba foi o desafio
para os engenheiros, os
tcnicos e as centenas
de pessoas envolvidas
com a construo da
Cosigua. Em apenas 21
meses, a usina entrava
em operao.
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para
Chagas
Freitas,
ento
governador da Guanabara.
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gesto
simblico,
entrada
em
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financeiras internacionais.
O empreendimento foi um bom negcio e um duro aprendizado. No
se havia feito at ento uma obra to complexa nem administrado uma
usina desse porte. Aprendeu-se a trabalhar a vrias mos, com os scios,
empreiteiros e agentes fiscalizadores dos bancos e do governo. A equipe
dirigente veio dos quadros da Riograndense complementados por
profissionais das universidades. Mas os operadores da fbrica foram quase
todos recrutados nas vizinhanas de Santa Cruz e Campo Grande, e
diligentemente treinados.
Se a Riograndense assinala o nascimento da Gerdau na siderurgia, a
Cosigua constitui um marco da maturidade. Sua implantao demonstrou
grande capacidade de planejamento e de gesto operacional e estratgica.
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1980.
implantao
da
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Quando a Gerdau adquiriu o projeto da Cosigua, pouco havia de concreto. Aps inmeros estudos e reunies no terreno pantanoso da baa de
Sepetiba, comeou a tomar forma um dos grandes empreendimentos siderrgicos daquele momento e que ainda hoje detm o titulo de maior
usina de aos longos da Amrica Latina.
Apenas
entrar em operao.
descontraa o ambiente.
menos.
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de 1970 e 1980.
Produo e diversificao
Desde o incio dos anos 1950, o que coincide com a entrada na siderurgia,
aumentar a produo e segmentar os produtos era o caminho certo para diretores,
gerentes e todos os envolvidos na administrao das empresas Gerdau.
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indstria metal-mecnica.
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Para
Aos longos
indstria metal-mecnica.
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galvanizados.
Regionalizao
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E no era outro o recado que o seu Curt fazia questo de dar sempre a
seus executivos e, particularmente, a seus quatro filhos, com quem dividia a
direo das empresas Germano na rea comercial, Frederico nas finanas e
administrao. Klaus na rea tcnica e Jorge na direo geral, planejamento,
recursos humanos e comunicao social. J em 1970, quando a economia
acelerava nos anos do milagre e embalava os sonhos de muitos empresrios,
ele advertia: Manda-nos, contudo, a prudncia que no nos deixemos
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Encontro de culturas
A regionalizao progressiva das operaes no final dos anos 1970, com as
empresas podendo atuar nas suas respectivas reas geogrficas com maior
autonomia, teve outro efeito importante, alm dos mercadolgicos. Com ela, o
Grupo Gerdau no s firmou as bases de uma atuao nacional forte e
duradoura, como desencadeou e alimentou uma nova dinmica interna, com
reflexos sobre seu perfil original.
A expanso dos negcios para fora do Rio Grande do Sul, num processo
pensado e realizado estrategicamente, abriu os caminhos do Brasil para o Grupo
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maior competio interna, nem sempre fcil de administrar, o grupo ganhou sinergia
nos negcios, criou novos estmulos e possibilidades para seus colaboradores.
A regionalizao das operaes, na passagem dos anos 1970 para os 1980,
antecipou o que hoje reconhecido e praticado pelas melhores empresas:
descentralizar e situar suas operaes dentro da realidade especifica dos
diferentes mercados e comunidades. Em outras palavras, assumir a diversidade
cultural, com seu potencial de conhecimento e sensibilidade, e fazer dela uma
vantagem competitiva.
Essa descentralizao sofreu ajustes posteriores, num movimento pendular
natural determinado pelas necessidades de gesto. Mas ela teve um papel
fundamental no enriquecimento e na modelagem da cultura Gerdau. Como um
forno-panela, onde o ao lquido recebe vrias ligas metlicas para melhorar as
propriedades qumicas, a resistncia mecnica e a homogeneidade dos lingotes,
ela adicionou novos elementos cultura original da Gerdau, enriquecendo-a e
preparando-a para o futuro. Hoje os dirigentes brasileiros podem trabalhar
norma1mente na Amrica Latina, no Canad, nos Estados Unidos e onde for
preciso, porque o Grupo Gerdau desenvolveu sua capacidade de adaptao e
ampliou sua percepo dos negcios. Isso comeou trs dcadas atrs, com a
atuao no Recife, no Rio de Janeiro, em So Paulo, pelo Brasil afora.
A cultura Gerdau saiu mais forte desse movimento de expanso regional.
Suas razes antigas garantiram a unidade na diversidade. Sobretudo as razes
da cultura familiar, herdadas pela nova gerao de dirigentes, a dos filhos de
Curt Johannpeter e Helda Gerdau. A gerao que criou um padro de
profissionalismo ainda mais alto e que adicionou novos ingredientes ao caldo
de cultura Gerdau, j rico de austeridade e dedicao ao trabalho, de
reconhecimento e valorizao das competncias pessoais e profissionais.
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Germano,
Passando o basto
A nova gerao era a dos seus quatro filhos, jovens na faixa dos 20 e
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De compradores a vendedores
Na dcada de 1950, as remessas de vergalhes, arames e pregos da marca
Gerdau produzidos pela Siderrgica Riograndense j chegavam a todo o
mercado regional e do Sudeste. Nordeste e Norte do Brasil. De caminho
para Santa Catarina e Paran, de navio para o Rio de Janeiro, Bahia e
Pernambuco, os produtos seguiam em viagens de mais de um ms, s vezes,
para serem entregues aos clientes sob superviso dos representantes locais e
distribuidores.
Inversamente, a sucata usada para fabricar esses produtos provinha de
fornecedores locais e regionais. Juntada por catadores de ferro-velho, era vendida
Um
Fixando a marca
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Chegou-se a pensar que isso poderia ser feito pelas prprias usinas, nas
reas onde estavam sendo implantadas. Logo se constatou que essa no era a
melhor soluo. Especialmente no contexto da dcada de 1970, quando o
mercado era intensamente comprador, com a demanda superaquecida das
grandes obras pblicas e dos programas habitacionais. Vendia-se tudo o que
se produzia e o que ainda ia ser produzido, mas sem resultados correspondentes.
A presso era enorme e no conseguamos ter o controle das coisas. Estvamos
sendo comprados, ou vendidos. No estvamos sendo vendedores, confirmam
alguns dirigentes da poca.
Comercial Gerdau
As vendas eram excelentes, mas os lucros nem tanto. Para comear a mudar
essa equao desvantajosa foi criada, no dia 1 de fevereiro de 1971, a
Catlogo de produtos da Comercial Gerdau.
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Gerdau ganhou corpo nesses 30 anos, em meio a uma verdadeira exploso dos
negcios e s primeiras experincias inovadoras de gesto corporativa. Cresceu
com suas prprias energias, conquistou posies importantes no setor
siderrgico brasileiro. Naquele cenrio de muitas transformaes e novidades,
da TV em cores aos shopping centers, da construo das grandes obras
introduo dos computadores, a siderurgia seguia firme como uma das
alavancas do desenvolvimento nacional.
Entre as usinas e o mercado financeiro, entre o reflorestamento e a extrao
de madeiras, o Grupo Gerdau ampliou suas atividades em diversas direes.
Para captar recursos, abriu as empresas ao mercado acionrio. Para assegurar
o crescimento sustentado, investiu em tecnologia de produo e de gesto, criou
uma forte estrutura comercial, avanou na informatizao. Para estimular o
desempenho dos colaboradores, investiu em recursos humanos, na valorizao,
profissionalizao e melhoria das condies do trabalho.
Com isso tudo, a expresso Grupo Gerdau deixou de ser a
autodenominao formal do grupo, usada em comunicaes e relatrios.
Ganhara consistncia interna e visibilidade externa. Tornou-se a expresso de
uma identidade, de um organismo constitudo de vrias empresas e movido
por uma cultura empresarial.
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armazenamento de sucata.
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Mercado acionrio
Um dos mercados ao qual o Grupo Gerdau sempre esteve atento foi o acionrio. O
que, certamente, teve muito a ver com a atuao de Curt Johannpeter, financista
experiente, acostumado a tratar com banqueiros, auditores, acionistas e
investidores, a lidar com ttulos, juros e dividendos, a avaliar opes e riscos.
Mas foi em 1962 que a unio acabou sendo selada. Nesse ano a Deltec
para a direita.
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agora a 21 mil. Mas apenas quatro anos depois, com as grandes campanhas de
Aes de sucesso
pouco conhecido.
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Cartaz da campanha de
lanamento das aes da
Cosigua, em 1984.
Fundao gerdau
Mas nem s de expandir os negcios e atrair investidores cuidavam os
dirigentes do grupo. Enquanto se preocupavam em atender bem o pblico
externo, os fornecedores, clientes e acionistas no deixavam de lado o
do evento.
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inmeros
benefcios
aos
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Unidade de gesto
Os negcios multiplicavam-se em ritmo acelerado, as empresas espalhavam- se
pelo pas, o grupo avanava em marcha batida. Vrios indicadores refletiam
esse crescimento.
De janeiro de 1960 at janeiro de 1970, o total de funcionrios subiu de 400
para 4300 e para 11200 dez anos depois. Em 1978 chegavam a 15 os setores
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Johannpeter
em
churrasco
na
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Em
O prmio da confiana
em geral.
A eleio foi feita por voto secreto
interna
de relacionamento.
para
desenvolvimento
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100
respeito s pessoas. Foi com eles que, durante mais de 30 anos, Curt preparou o
futuro. Foi com eles tambm que assumiu o passado, em 1946, ao tornar-se
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1901-1948
A S
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Novo, a mais importante via de acesso de Porto Alegre s colnias do rio dos
Sinos, do Ca e da Serra, oficialmente rebatizado como rua Voluntrios da Ptria,
em 1870. Integrando, hoje, o centro da cidade, na poca ficava no limiar do
espao urbano da capital, em uma rea da periferia porturia ocupada por
trapiches, depsitos, oficinas e fbricas.
A companhia havia sido constituda em
1891 por cerca de 70 scios-fundadores, entre
industriais, comerciantes, fazendeiros e
militares. Era crescente o interesse dos
investidores gachos pela atividade
industrial: estancieiros, agricultores e
comerciantes prsperos, muitos de origem
imigrante, estavam diversificando seus
negcios ou mudando de ramo.
A empresa destinava-se a fabricar pregos,
com matria-prima vinda do exterior, para
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O negcio parecia ter tudo para dar certo. Havia capital e mercado. A
de capital.
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imigrante
alemo
que
A administrao da fbrica
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A fbrica
So escassas as lembranas fotogrficas da Fbrica de Pregos nesses primeiros
tempos, quando tirar fotografias era ainda uma prtica pouco comum. As que
restam, entretanto, combinadas com a memria viva de antigos colaboradores
que l trabalharam durante as dcadas de 1930 e 1940, permitem reconstituir, e
com detalhes, a organizao e o funcionamento da velha indstria.
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para as balsas e chatas que o levavam pelo rio at os fundos da fbrica. Limpos
os rolos, de 80 quilos cada um, o arame entrava nas mquinas que produziam
fbrica.
assegurar a garantia Gerdau que desde cedo a fbrica inscreveu nos pacotes
de papelo.
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A tradio
Por quase cinco dcadas essa foi a estrutura bsica da fbrica. A grande
mudana, a modernizao e a eletrificao das mquinas, veio s nos anos
1950 com a transferncia da indstria da rua Voluntrios da Ptria para a
avenida Farrapos.
Com a ampliao do espao e de sua capacidade de produo, consolidouse ainda mais uma tradio at hoje presente nas fbricas de pregos das
principais unidades e na prpria holding, relembrando e reafirmando as razes
metalrgicas do grupo. Smbolo dessa tradio so os churrascos de
confraternizao, iniciados por Hugo Gerdau em 1934, que ocorrem
religiosamente todo final de ano.
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Os
Pontas de Paris
rua Garibaldi.
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continuou em frente e entrou para o interior, movido por seu esprito aventureiro
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fumo, feijo e batata cercadas de morros e matas. Fora o encontro para o culto
dominical e a animao dos dias de festa, no restante do ano a vida da comunidade
transcorria entre plantar e colher, tirar o leite das vacas, tratar dos bois e dos
cavalos, cuidar dos arados e arreios, engordar os porcos, fazer o po, salgar os
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No deve ter sido apenas para atender esposa que Joo Gerdau decidiu
trocar o vilarejo de Agudo pela cidade de Cachoeira. A distncia era pequena,
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umas 12 lguas Jacu abaixo, mas a mudana foi grande. A Cachoeira do Sul
chegava a linha de vapores que subiam semanalmente de Porto Alegre e por l
transitavam muitos caixeiros-viajantes, colonos e estancieiros. Com sua
localizao privilegiada bem no meio da provncia, Cachoeira crescia como
centro comercial respeitvel e importante ncleo produtor de arroz e trigo.
Joo Gerdau instalou seu novo armazm em frente ao mercado pblico da
cidade. L continuou a comprar a produo das colnias e vender aos colonos
tecidos, ferramentas, pregos, ferraduras, cordas, botinas, velas, sal, acar e
azeite. E com alguns scios locais, abriu uma firma imobiliria, a Joo Gerdau
& Cia., entrando assim no negcio, muito atraente na poca, de compra, venda
e administrao de lotes de terras no distrito de Santo ngelo.
Ganhou dinheiro com o ramo imobilirio, mais talvez do que como dono
de armazm, e acumulou recursos nesses anos. Aconselhado por amigos
viajantes, comeou a pensar seriamente em invest-los em um centro ainda
maior, de mais oportunidades. Isso podia ser uma alternativa de negcio e, com
certeza, agradaria muito esposa.
Hugo Gerdau (no alto) e Walter Gerdau
(acima), os dois filhos homens do casal Joo
e Alvine Gerdau.
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grandes reformas que mudariam seu perfil urbano. A iluminao pblica era
Farroupilha.
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Hugo Gerdau.
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antiga que vinha de suas origens, desde que fora fundada pelos
aorianos em 1752.
Avenida Independncia, Porto Alegre, na dcada de 1920. Muitos dos imigrantes alemes que chegaram a Porto Alegre escolheram
o local para construrem suas casas. Prximo dali ficava a Voluntrios da Ptria, onde proliferaram os empreendimentos implantados
pelos comerciantes e industriais de origem alem..
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Michael Thonet no sculo 19. Nas inmeras viagens que Joo Gerdau e seus filhos
foi vendida por seus herdeiros a outros empresrios gachos e a marca dos
mveis acabou sendo mudada para Thonart.
J a Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris de Hugo Gerdau teve
um crescimento mais lento e em escala menor. Conseguiu, entretanto, prosperar
e consolidar-se. Sobreviveu s dificuldades recorrentes da importao de
matria-prima nas primeiras dcadas do sculo 20 e foi beneficiada depois com
a expanso industrial do pas.
Metalurgia e mobilirio no foram escolhas aleatrias de Joo Gerdau.
Como se comprovaria, eram dois ramos de negcio atraentes e promissores
naqueles tempos em que o Brasil tentava abrir caminho rumo
industrializao. O potencial de mercado acompanhava o crescimento
demogrfico, alimentado pela imigrao estrangeira, que tambm fornecia
o mnimo indispensvel de mo-de-obra qualificada. O capital inicial
exigido em geral pelos empreendimentos no era excessivo e o baixo valor
unitrio da maior parte dos produtos garantia consumo e retorno seguro
do investimento.
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O legado de um pioneiro
Como um personagem de O tempo e o vento, da obra clssica de rico Verssimo,
pode-se dizer que Joo Gerdau fez parte da saga dos pioneiros gachos. Ao
lado de milhares de outros empreendedores famosos e annimos, brasileiros e
estrangeiros, aorianos, alemes e italianos, ele deu a sua contribuio para a
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maior e mais rico que as paredes da fbrica e as mquinas de pregos. Ele deixou
vm sucedendo.
Em relao aos negcios. a viso de mercado, o senso de oportunidade
e a habilidade nas negociaes foram algumas dessas atitudes. Elas o
levaram a tornar-se um industrial, enquanto a maioria dos imigrantes
alemes no Rio Grande do Sul permanecia na condio de pequenos
agricultores. Acrescentadas do respeito aos compromissos assumidos e da
responsabilidade em todas as atividades, essas atitudes resumem a conduta
empresarial de Joo Gerdau.
Quanto famlia, a conservao das prprias razes, a disciplina
domstica. a preocupao com a educao dos f1lhos e o empenho no preparo
para a vida profissional foram os valores que Joo Gerdau buscou preservar
e transmitir. Eram valores tradicionais nas famlias de imigrantes alemes e
protestantes luteranos, mas que ele tratou de alimentar para no murcharem
e desaparecerem.
Com essa espcie de cdigo familiar e empresarial, conseguiu juntar os
interesses materiais e os valores morais no desenvolvimento dos negcios. E
pde preparar com cuidado a entrada da segunda gerao, dando-lhe o tempo
e as condies necessrias para amadurecer e assumir o seu lugar.
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Alvine Gerdau ao lado de seus trs filhos - esquerda Walter; direita. Bertha e Hugo.
Joo
Gerdau no se preocupou s em
A famlia e os negcios
por
quase
quatro
dcadas,
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Contexto local
Pela anlise das estatsticas oficiais disponveis, no incio da dcada de 1920, o
Rio Grande do Sul ocupava o segundo lugar entre os estados brasileiros com
maior nmero de estabelecimentos industriais. Mas curiosamente caa para o
terceiro lugar em volume de capital investido e valor da produo.
sculo 20.
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140
respeitvel
nmero
de
indstrias,
trouxeram alteraes substanciais a esse quadro. Foi a partir dos anos 1930
Vontade de crescer
Os empreendimentos e a atuao de Hugo Gerdau tiveram uma evoluo
bastante identificada com esse contexto. Em 1916, pouco antes do falecimento
de seu pai, ele mudou a razo social da firma Joo Gerdau & Filho para Hugo
Gerdau, assumindo plenamente o controle da fbrica de pregos. E foi a partir
dela que, por duas dcadas, desenvolveu seus negcios e suas atividades como
lder empresarial.
No se preocupou apenas em consolidar tcnica, administrativa e
comercialmente a indstria de pregos. Seguindo os passos de Joo Gerdau,
preocupou-se em fortalecer o empreendimento e, com os recursos gerados por
ele, abrir outras frentes de negcio.
Foi assim que procurou aumentar sua participao acionria na
Companhia Geral de Indstrias. Era uma antiga sociedade da qual Hugo
Gerdau j participava desde sua fundao em 1914 e que se dedicava
fabricao de fsforos, velas e pregos, nas duas unidades industriais de
So Leopoldo e Pelotas.
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ativo da entidade.
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novo ciclo de vida empresarial, um novo ciclo de crescimento que iria consolidar
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Lideradas
O embrio da Fiergs
nomes importantes
do empresariado do
a promoo dos
23 empresas criaram
interesses
no dia 7 de novembro de
indstria
da
regional.
a entidade teve
seu
reconhecimento
pelo
Trabalho, da Indstria e
do Comrcio e ainda
nesse
integrar a Confederao
Nacional da Indstria,
Rio de Janeiro.
Ministrio
ano
do
passava
149
1981-2001
O CRESCIMENTO E O DESAFIO DA CONTINUIDADE
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
154
155
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
Uruguai
O primeiro passo em direo a um mundo de possibilidades foi curto. Bastou
cruzar a fronteira do Rio Grande do Sul para o Uruguai. Depois de formalizar
a aquisio da Siderrgica Laisa S.A., localizada em Montevidu, em
dezembro de 1980, o Grupo Gerdau assumiu e comeou a operar a nova
unidade em janeiro de 1981.
A Laisa havia se originado da fuso de duas empresas: a Laminadora
Industrial, fundada em 1964 para produzir vergalhes com matria-prima
importada, e a Alis, criada em 1976 para fabricar ao com sucata nacional.
Quando foi incorporada, a companhia produzia 7 mil toneladas de ao e
5,5 mil de laminados. Era uma indstria de pequeno porte, adequada s
dimenses do mercado uruguaio.
Com o aporte de recursos e de tecnologia proporcionado pelo Grupo
Gerdau, a Laisa pde modernizar toda a estrutura de produo, melhorar a
qualidade dos produtos e aumentar sua eficincia administrativa e sua
competitividade comercial. Em dez anos foram investidos na empresa cerca
de 10 milhes de dlares, o que levou sua capacidade instalada para a marca
das 36 mil toneladas de ao bruto e 39 mil de laminados e trefilados por ano.
Parte dessa produo passou inclusive a ser exportada para os mercados
vizinhos da Argentina e do Paraguai.
156
157
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
Aciaria da Laisa,
resultados
dcada de 1990. Os
positivos
administrativa
da
reestruturao
tecnolgica
eram
158
Canad
O segundo passo na marcha para a internacionalizao foi bem mais largo.
Em outubro de 1989, por 52 milhes de dlares, o Grupo Gerdau adquiriu
o controle da Courtice Steel Inc. Tratava-se de uma siderrgica de
laminados longos a partir de sucata, com capacidade de produo de 250
mil toneladas por ano, criada em 1976 e situada em Cambridge, provncia
canadense de Ontrio, a 100 quilmetros de Toronto. Agora, alm das
dificuldades tcnicas e gerenciais da absoro, havia os problemas das
diferenas de lngua e cultura, da distncia e das baixas temperaturas na
regio dos Grandes Lagos.
As instalaes da companhia estavam em piores condies do que
inicialmente se pensara, a empresa operava com prejuzo, a estrutura gerencial
era deficiente e as relaes de trabalho sofriam os efeitos das presses e dos
conflitos sindicais.
Foi nesse ambiente que os brasileiros primeiro Carlos e depois Andr,
filhos de Jorge, e pouco mais tarde, Claudio, filho de Klaus tiveram de
trabalhar nos primeiros dois anos. Com o apoio da estrutura do grupo no
Brasil, por intermdio de seus executivos e tcnicos, aos poucos foi sendo
montada uma nova gesto.
O quadro de pessoal operacional foi redimensionado e a estrutura
administrativa reajustada, mantendo-se a maioria de executivos canadenses,
inclusive o presidente da empresa. Os equipamentos foram renovados,
permitindo reduo de custos e ganhos de eficincia e qualidade.
159
161
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
Internacionalizao
Com as operaes no Uruguai e no Canad na dcada de 1980, o Grupo
Gerdau comeou efetivamente a atuar fora do Brasil. Da mesma forma que nos
anos 1960, quando saiu do Rio Grande do Sul rumo ao mercado nacional, o
diferente da brasileira.
162
163
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
164
165
Quarta gerao
A abertura progressiva das atividades para o mercado internacional tornouse marca registrada dos atuais dirigentes do Grupo Gerdau a chamada
quarta gerao, dos irmos Germano, Klaus, Jorge e Frederico. Como
herdeiros e sucessores de Joo e Hugo Gerdau e de Curt Johannpeter,
assumiram os negcios da famlia no s para preserv-los, mas
principalmente para desenvolv-los.
Os quatro irmos haviam acompanhado o pai e participado das
decises estratgicas referentes ao mercado nacional nas dcadas de 1960
e 1970. Sentiam-se preparados agora para assumir responsabilidades e
riscos maiores no mercado internacional. Estavam sintonizados com a
vontade de crescer dos Gerdau Johannpeter e sabiam que, para isso,
cada vez mais, o grupo teria de apoiar-se em duas bases, uma dentro e
outra fora do pas.
Nesse sentido, ao levar o grupo para atuar no exterior na dcada de 1980,
167
I NT E R N A C I O N A L I Z A O
lembra que, nas reunies do Conselho, Jorge e Frederico mais de uma vez
aprendendo.
168
Mas a brincadeira era para valer, como tambm lembram seu irmo
Andr e seu primo Claudio, que vivenciaram a dificuldade que foi entrar e
sobretudo, desenvolv-Ia.
170
171
alimenta os altos-fornos nacionais. Com o tempo, ao redor do complexo ferrferosiderrgico da Zona da Mata e do Vale do Ao multiplicaram-se as empresas e
criou-se um vigoroso setor industrial de ferro-gusa, aos planos e longos, aos
especiais, fio-mquina e grande variedade de manufaturados de ferro e ao.
No foi por acaso, portanto, que em meados da dcada de 1980 o Grupo
Gerdau, por intermdio de seu presidente Jorge Gerdau Johannpeter, passou a
insistir na importncia do mercado mineiro. No estaremos presentes na
siderurgia se no formos fortes em Minas Gerais, dizia Jorge. E acrescentava:
Estar em Minas condio indispensvel para ser referncia em siderurgia.
Planta da Companhia Siderrgica Pains, em
A nfase nas palavras no era s uma homenagem aos mineiros. Era a senha
172
Gerdau em Minas
A entrada do Grupo Gerdau em Minas Gerais aconteceu em 1986, com a
aquisio da Usina Siderrgica Paraense, Usipa, instalada no municpio de
Contagem e produtora de ferro-gusa. Aquisio feita praticamente junto
com a Companhia Brasileira de Ferro, CBF, sediada em Viana, ES, tambm
fabricante de gusa.
Dois anos depois, um passo maior. Em 1988, em leilo realizado na Bolsa de
Valores do Rio de Janeiro, o Grupo Gerdau comprava a usina Baro de Cocais,
instalada no municpio do mesmo nome, e suas fazendas de reflorestamento
situadas em reas prximas. A nova siderrgica que junto com as fazendas
custou 37 milhes de dlares trazia uma respeitvel capacidade de 240 mil
toneladas de ferro-gusa, outro tanto de ao bruto e 120 mil toneladas de
laminados. Embora com um claro desbalanceamento entre a aciaria e a
laminao, a ser corrigido, a usina, sozinha, aumentava em 10% a tonelagem
anual de ao do grupo.
A porta de entrada do Grupo Gerdau em Minas foi o gusa e o carvo vegetal.
Um fato natural, em vista da abundncia da matria-prima no estado, e uma
vantagem estratgica, por permitir maior diversificao das operaes
industriais e menor dependncia do mercado de sucata.
Mas foi nos anos 1990 que o grupo veio consolidar plenamente sua presena
em Minas Gerais. Em 1994, pela aquisio da Companhia Siderrgica Pains,
de Divinpolis, empresa que interessava a outros concorrentes e que foi
negociada pessoalmente com seus proprietrios na Alemanha por Jorge Gerdau
Johannpeter. E em 1997, ao obter a participao minoritria no capital da recmprivatizada Aominas, de Ouro Branco, ambas as usinas baseadas em alto-forno,
mas de sistemas tecnolgicos diversos.
173
174
175
esquerda,
1953, agregou uma capacidade de 250 mil toneladas de ferro-gusa e 440 mil
Nas
pginas
anteriores,
176
Investir preciso
Divinpolis, MG.
Resfriamento
de
tarugos
na
Gerdau
Cearense.
179
Gerdau subiu para 49 o nmero de filiais e atingiu a marca de 413 mil toneladas
vendidas de aos planos e longos, 21,6% a mais que no exerccio anterior. Ainda
em 1989 as exportaes chegaram a 213 milhes de dlares, representando um
crescimento de quase 52,8% em quatro anos e garantindo em boa parte a
continuidade dos programas de expanso.
Tambm na rea de RH foram sentidos os efeitos positivos dos
investimentos. No ano de 1983, um dos mais agudos no contexto recessivo
da dcada, o grupo manteve a tendncia de crescimento do nmero de
funcionrios, de 7500 em 1981 para 9200 nesse ano e para 14 mil em 1987.
Comercial Gerdau,anos 1990.O crescimento
180
Ao adquirir a siderrgica em Baro de Cocais, a Gerdau agitou o mercado e a cidade mineira, que tinha na empresa sua principal fonte econmica.
Recuperando
uma empresa e
uma cidade
1990. Para o Grupo Gerdau, bem como para outros grupos e empresas,
182
183
G E S T O P R O F I S S I O N A L
Desmonte da Siderbrs
Criada em 1973 pelo Ministrio da Indstria e do Comrcio para ser a holding
das usinas estatais sob controle federal, a Siderrgica Brasileira S.A., Siderbrs,
foi responsvel pela coordenao dos programas siderrgicos estatais do pas
184
185
G E S T O P R O F I S S I O N A L
Gerdau na Bahia
Num leilo acirrado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, o Grupo Gerdau
arrematou a Usina Siderrgica da Bahia S.A., Usiba, em outubro de 1989. Pagou
54,2 milhes de dlares, com gio de 138% sobre o preo mnimo, e assumiu
um passivo de 27,2 milhes de dlares. De imediato, nos primeiros trs meses,
aplicou mais 3,4 milhes de dlares para recolocar a usina em funcionamento normal.
A Usiba est instalada no Distrito Industrial de Aratu, no municpio de Simes
Filho, junto baa de Todos os Santos. Foi fundada em 1963 como usina integrada
de reduo direta, aproveitando o gs natural dos poos petrolferos da regio.
Com essa vantagem competitiva, esperava suprir a limitada
186
demanda local e vender boa parte da sua produo no mercado externo. Mas
G E S T O P R O F I S S I O N A L
188
Rio Grande do Sul. Ela surgiu com a compra da Aos Finos Piratini, em
leilo de privatizao realizado em fevereiro de 1992. Era a oportunidade
do Grupo Gerdau, produtor de pregos e laminados comuns, de entrar no
complexo ramo de aos especiais.
Com a Piratini, o grupo abria uma nova frente de atuao depois de
dcadas fortalecendo seu negcio de laminados longos e, ainda mais, comprava
uma empresa que era um cone da histria industrial gacha contempornea.
A Aos Finos Piratini fora fundada e instalada pelo governo estadual, em 1961,
em Charqueadas, beira do rio Jacu. O objetivo era promover a recuperao da
atividade carbonfera e estimular a indstria metal-mecnica no estado.
Comeou a operar s em 1973 e dois anos depois foi integrada ao sistema
189
Usiba, um caso
de sucesso
um endividamento elevado.
na implantao de mudanas.
191
G E S T O P R O F I S S I O N A L
192
193
G E S T O P R O F I S S I O N A L
Negcios difceis
Com todas as mudanas, os ajustes e investimentos feitos desde a
privatizao, a Aos Finos Piratini chegou ao ano 2000 com mais de 25%
do mercado nacional de aos especiais. Mesmo em um setor com pequeno
nmero de concorrentes importantes, o negcio avana lentamente diante
das dificuldades econmicas dos principais mercados. um caso revelador
de que as dificuldades no so pequenas no processo das privatizaes.
Trata-se de negcios de muitas variveis e muitos riscos. Por exemplo, a
Companhia Siderrgica do Nordeste, Cosinor, pernambucana, privatizada
pelo Grupo Gerdau em 1995, teve sua capacidade incorporada Aonorte
por falta de mercado e por inviabilidade econmica.
Na experincia do Grupo Gerdau, entretanto, a grande dificuldade
encontrada no foi tcnica nem financeira, mas cultural. As diferenas entre
194
competitividade.
195
C O M P E T I D O R
G L O B A L
de 1980, foram feitos dois negcios num perodo de oito anos: a compra da
negcios no Brasil.
196
Esse crescimento foi, sem dvida, imposto pelo prprio mercado mundial, em
globalizada. Havia no grupo uma boa percepo desse jogo e, claro, a determinao
inaugurao.
No Chile
Em maio de 1992, o Grupo Gerdau comprou a Indaq e a Siderrgica Aza.
Da fuso das duas companhias, constituiu-se uma usina produtora de
75 mil toneladas anuais, instalada em Santiago do Chile.
197
C O M P E T I D O R
G L O B A L
aos
mercados
198
metal-
199
C O M P E T I D O R
G L O B A L
200
No Canad
Em maro de 1995, o Grupo Gerdau assinou o protocolo de intenes para a
incorporao da Manitoba Rolling Mills, diviso siderrgica do The Canam
Manac Group Inc., situada ao norte de Winnipeg. Era o segundo
empreendimento do grupo no Canad e um reforo para sua posio nos
mercados norte-americanos.
Fundada em 1906, a MRM, assim como a Courtice, tambm uma market
mill de sucata e forno eltrico, mas voltada para a produo de perfis especiais
para equipamento ferrovirio e rodovirio, tratores e empilhadeiras. Alm disso,
ao contrrio do que foi a Courtice, uma indstria atualizada e rentvel.
201
C O M P E T I D O R
G L O B A L
Na Argentina
O incio das operaes na Argentina deu-se em dezembro de 1997, quando o Grupo
Vista area da Sipsa, na Argentina. Em 1997 a
Gerdau adquiriu a empresa. No ano seguinte,
passaria tambm a deter parte do controle
1998, por meio da associao com a Sipar Laminacin de Aceros, uma empresa
202
203
C O M P E T I D O R
G L O B A L
204
205
C O M P E T I D O R
G L O B A L
concreto armado.
206
C O M P E T I D O R
G L O B A L
Nas Amricas
Depois da AmeriSteel, a distribuio da capacidade instalada do Grupo Gerdau
mudou bastante: 60% no Brasil e 40% no exterior. Exterior significando neste
caso nove usinas: no Uruguai, Canad (duas),
Chile, Argentina e Estados Unidos (quatro)
ou seja, nas Amricas.
O grupo, como de costume, seguiu a
trilha das oportunidades. Desde o
primeiro, a compra da Laisa em 1980,
os negcios foram realizados em funo
de condies financeiras, comerciais e
industriais que pareceram favorveis.
Nem sempre as investidas tiveram
sucesso. A compra da AmeriSteel, por
exemplo, foi a segunda tentativa de
entrar no mercado norte-americano.
Desde
decolagem
havia,
208
209
O grupo visto de
fora
mercado
financeiro
norte-americano
mundial.
A estranheza, na verdade, talvez fosse maior
entre os jornalistas e observadores brasileiros
do que entre os analistas locais. O Grupo
Gerdau estava se juntando a outras sete
organizaes brasileiras (includo o sistema
Telebrs) j operando na Bolsa de Nova Iorque.
E a resposta s indagaes veio imediatamente
pela valorizao dos papis, que abriram a 8,7
e subiram para 11,1 dlares em trinta dias.
A boa acolhida em Wall Street, evidentemente, no
era casual. O Grupo Gerdau sabia o que estava
fazendo oferecer a seus acionistas uma opo de
maior liquidez para seu investimento e ao mesmo
tempo criar uma base de captao futura de
recursos no exterior. E o pblico investidor
C O M P R O M I S S O S O C I A L
levou exatos 31 anos para alcanar seu primeiro milho de toneladas anuais
de ao. Depois disso, em apenas dez anos, sua capacidade atingiu a marca
dos 2 milhes de toneladas e em outros dez anos, somada a produo no
exterior, atingiu o patamar atual de 8,4 milhes de toneladas por ano. O grupo
tornou-se o maior reciclador de sucata ferrosa da Amrica Latina e um dos
maiores do mundo, o maior produtor mundial de pregos e o maior produtor
nacional de laminados longos.
O que h por trs desses nmeros?
Existe uma longa histria de busca permanente, quase obsessiva, de
212
213
C O M P R O M I S S O S O C I A L
A gesto do crescimento
No incio do ano de 1991, o Grupo Gerdau reformulou todo o desenho de suas
operaes com a substituio dos ncleos regionais Centro, Sul e Nordeste pelas
Unidades de Negcios, Unidades Industriais e Unidades de Apoio. O modelo
anterior dos anos 1970-80, regionalizado e focado na produo, dava lugar a
uma estrutura mais centralizada e montada sobre trs eixos: venda, produo
e servios, nessa ordem. O foco abria-se da fbrica para o mercado, da
Inaugurao da Metalrgica Gerdau, em
Frederico
Gerdau
Johannpeter.
214
215
C O M P R O M I S S O S O C I A L
As pessoas e a gesto
216
217
C O M P R O M I S S O S O C I A L
218
operadores
funcionamento da unidade.
sozinhos
respondam
integralmente
pelo
C O M P R O M I S S O S O C I A L
financeiro da sua clula e da prpria unidade. Sabem que com esse nvel de
objetivos e metas.
220
221
C O M P R O M I S S O S O C I A L
Balano social
O Grupo Gerdau comeou a publicar seu Balano
Social espcie de prestao de contas das aes
das empresas do grupo em relao s suas
comunidades interna e externa h cerca de trinta
222
223
C O M P R O M I S S O S O C I A L
da
ecoeficincia
do
desenvolvimento sustentvel.
225
C O M P R O M I S S O S O C I A L
cientfica e cultural.
jovens estudantes.
226
227
C O M P R O M I S S O S O C I A L
Camargo.
Cidade de Porto Alegre, desde 1954, a Bienal Mercosul de Artes Plsticas, desde
1997, e a Fundao Iber Camargo, entre outros, acumulam um significativo
patrimnio cultural. Somente nos programas de arte-educao da Bienal
Mercosul e da Fundao Iber Camargo, mais de 500 mil estudantes j
participaram nos ltimos quatro anos.
228
229
C O M P R O M I S S O S O C I A L
Satisfao
Nas palavras do presidente Jorge Gerdau Johannpeter, o Grupo Gerdau hoje um
time de profissionais em gesto de siderurgia. a resposta que tem dado
frequentemente em entrevistas e palestras quando perguntado sobre como o
grupo se define hoje, ao completar cem anos de vida.
O grupo procura crescer com segurana, ao mesmo tempo em que se
renova para ganhar simplicidade e agilidade em todas as suas aes.
Descobriu o ponto de equilbrio e o centro dinmico de sua atividade no
desenvolvimento da capacidade de gesto e nela fixou seu foco estratgico.
No foi por acaso que conseguiu recuperar empresas bastante
Um conjunto de pessoas especializadas em
comprometidas e faz-las dar certo. Foi por conta tambm dessa capacidade
tcnica que, mesmo sem o controle acionrio, foi escolhido pelos parceiros da
colaboradores da Gerdau.
230
231
produo,
comercializao,
232
Sustentao
Mudanas no assustam. Ao contrrio, so vistas como necessrias e bemvindas. O sentido de mudana no Grupo Gerdau muito forte, como se viu
sobretudo nos ltimos quinze anos. Mudar sempre que preciso para
antecipar-se aos problemas, para capacitar-se, para defender ou ganhar
posies de mercado para crescer, enfim , tem sido e certamente
233
234
mesmo tempo. Uma cultura conservadora talvez, mas sem dvida instigante,
baseada em valores arraigados, no esprito profissional e na viso de longo prazo e
de mercado. ela que d liga e homogeneidade ao pensamento, viso estratgica
e s aes do grupo. ela que sustenta e continuar sustentando o seu crescimento.
Sucesso
Parte da fora da cultura Gerdau vem de suas origens familiares. Na histria
do grupo, a simbiose entre a cultura empresarial e a familiar foi intensa e lanou
razes profundas. A famlia Gerdau Johannpeter vem sendo o vetor das energias
que circulam no grupo e estimulam sua atuao. No Grupo Gerdau, ao contrrio
de outros grupos e empresas, a famlia vem sendo fator de continuidade com
estabilidade e segurana, no s por manter o controle do capital h tanto tempo,
mas sobretudo por gerir o negcio com integridade e conscincia da sua
responsabilidade social.
O desenvolvimento do negcio com estabilidade e segurana e com respeito
a todos os parceiros funcionrios, acionistas, scios, clientes e comunidades
235
tem orientado a ao da famlia por quatro geraes. Ser tambm com certeza
236
Preservar a memria
para fazer histria
na verdade o reconhecimento da
construram. o reconhecimento de
documentos
permitindo
conhecimento e preservao
da
histria
secular
da
empresa.
237
238
239
Depois disso teve ou est tendo de aprender muitas outras coisas. Alm
da formao universitria normal no Brasil, cursos de lnguas e cursos de
especializao e MBA no exterior. A preparao e os critrios de avaliao
de desempenho exigidos hoje dos herdeiros so provavelmente mais
pesados que aqueles esperados dos outros executivos.
Foi por isso que Jorge Gerdau Johannpeter, falando em nome do grupo,
no teve dificuldade em tranqilizar os jornalistas americanos em Nova
Iorque, por ocasio do lanamento das ADRs em maro de 1999, ansiosos
por saber como estava sendo preparada a sucesso dos dirigentes do grupo.
Com a ateno com que foram feitas as anteriores, e certamente em melhores
condies, afirmou.
O recado foi claro. A transio est sendo processada naturalmente, sem
nenhum drama. Primeiro, porque se trata de sucesso empresarial e no
familiar. Os critrios de preenchimento das funes so tcnicos, de
capacidade e competncia comprovadas como o foram anteriormente.
A Gerdau est cem por cento on-line. Para os
de longa durao. Para torn-lo ainda mais eficiente, depois de certo tempo,
especializada.
240
O presente e o futuro
empresa.
242
1849
1855
1858
1869
1871
Joo Gerdau funda a empresa Joo Gerdau & Cia, de comrcio colonial e colonizao, em Agudo.
1877
C U LT U R A E M P R E S A R I A L
1878
1879
1881
1883
1885
1886
1891
1893
Joo Gerdau muda-se para Porto Alegre e viaja com a famlia para a Alemanha para tratar dos estudos dos filhos.
1894
Joo Gerdau funda Gerdau & Naschold, empresa que comercializa produtos ligados
produo de cerveja (malte, lpulo, garrafas, rolhas etc.).
1899
1901
Joo Gerdau adquire a Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris, na rua Voluntrios da Ptria,
registrando-a em nome de sua nova empresa, a Joo Gerdau. Na poca, o total de funcionrios
da fbrica no passava de 40 pessoas, atualmente, a Gerdau possui 12 mil colaboradores.
1903
Mudana da razo social da firma Joo Gerdau para Joo Gerdau & Filho, proprietria da Fbrica de Pregos
administrada por Hugo Gerdau.
247
C U LT U R A E M P R E S A R I A L
1907
Joo Gerdau compra uma fbrica de mveis vergados, a Fbrica de Mveis Navegantes,
a ser administrada por seu filho Walter Gerdau, trazendo para o Brasil a tecnologia
criada pelo designer austraco Michel Thonet.
1908
Participao da Joo Gerdau & Filho na grande Exposio Nacional, realizada no Rio de Janeiro.
1909
1910
1911
1912
1914
1916
Mudana da razo social da Joo Gerdau & Filho para Hugo Gerdau.
1917
1922
Curt Johannpeter ingressa no Banco Alemo Transatlntico, sendo encarregado da superviso das filiais da Espanha,
Portugal e Amrica do Sul.
1925
Nascimento de Ilse Stven Gerdau, terceira filha de Hugo Gerdau, de seu segundo casamento com Hedwig Joanna Stven.
1930
1933
A fbrica de pregos Hugo Gerdau expande sua produo com a construo de uma nova unidade em Passo Fundo,
RS, em atividade at 1964.
1938
1939
Mudana da razo social de Hugo Gerdau para Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda.
Incio da Segunda Guerra Mundial; Curt johannpeter fixa residncia em Buenos Aires, Argentina.
Falecimento de Hugo Gerdau, em Porto Alegre.
1946
Curt Johannpeter e sua famlia deixam Buenos Aires, instalando-se em Porto Alegre, RS, e assumindo a direo da
Fbrica de Pregos Hugo Gerdau.
1947
A Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. transformada em Sociedade Annima, com registro na Bolsa de Valores de
Porto Alegre, e inicia o pagamento de dividendos aos seus acionistas.
1948
1952
1953
1957
1959
Transformao da Fbrica de Pregos Hugo Gerdau S.A. na Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A.
1961
1962
A Siderrgica Riograndense entra no mercado acionrio; subscrio de 14% de aes preferenciais pela Deltec.
A produo de pregos cresce com a expanso da filial de Passo Fundo, que inaugura uma fbrica mais
moderna e com maior capacidade. Em 2000, o Grupo Gerdau o maior produtor mundial de pregos, com mais de
mil itens disposio do consumidor em 100 mil pontos-de-venda.
251
1963
Criao da Fundao Gerdau, auxiliando os colaboradores com programas de educao, sade, habitao
e assistncia social.
1965
1967
Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. faz o primeiro lanamento pblico de aes na Bolsa de Valores de So Paulo.
A rota de expanso da empresa chega regio Sudeste do Brasil, com a Indstria de Arames So Judas Tadeu,
produtora de pregos e arames em So Paulo.
1968
1969
1971
1972
O Grupo Gerdau alcana a marca das 500 mil toneladas/ano de produtos de ao.
1973
1974
Aquisio da Cia. Siderrgica de Alagoas, Comesa, em Atalaia, Alagoas, por intermdio da Siderrgica Aonorte.
Implantado o primeiro sistema de alta tecnologia para despoeiramento de fornos eltricos na Cosigua.
1976
A Riograndense recebe o Prmio Mau, institudo pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e
pelo Jornal do Brasil, na sua primeira edio, como distino do bom relacionamento da
empresa com seus acionistas.
1979
1980
1981
Lanamento das pedras fundamentais de duas novas siderrgicas, a Cearense, CE, e Guara, PR.
1982
1983
1984
A Cosigua realiza o maior lanamento de aes de uma empresa industrial no Brasil. Captou 45 milhes de dlares e
conquistou 60 mil novos acionistas em 20 dias.
1985
1986
1988
1989
1991
Reestruturao das operaes da Gerdau em trs eixos unidades de negcios, unidades industriais e unidades de
apoio com nfase na maior proximidade com o cliente e na melhoria da qualidade dos produtos e servios.
Publicado o primeiro Balano Social do Grupo Gerdau, um dos primeiros a serem elaborados no Brasil.
1992
Assume no Chile o controle das empresas Indac e Aza para, logo em seguida, fusion-las em uma nica empresa: a
Gerdau Aza.
Arremata a siderrgica Aos Finos Piratini em mais um leilo de privatizao. Com esta usina, ingressa no segmento
de aos especiais e comea a atender a novos segmentos de mercado, como o da indstria automotiva.
Surgimento da marca GG-50 nos vergalhes produzidos pela Gerdau, com o conceito de commodities com qualidade
garantida, iniciativa pioneira no pas e no mundo.
255
1993
Gerdau a pioneira do setor siderrgico brasileiro a emitir 100 milhes de dlares em eurobnus, no Mercado
Comum Europeu e nos Estados Unidos.
1994
Amplia sua presena em Minas Gerais, quando adquire a Siderrgica Pains, tradicional
produtora de vergalhes no estado. Mais tarde, a usina passa a se chamar Gerdau Divinpolis.
Incio das atividades do Banco Gerdau, com a finalidade de dar suporte financeiro aos clientes,
fornecedores e prestadores de servios.
1995
Incio do processo de reestruturao societria do grupo, concludo em 1997. So incorporadas 28 empresas e as seis
companhias de capital aberto so reduzidas para apenas duas, a Gerdau S.A. e a holding Metalrgica Gerdau.
Aquisio da Manitoba Rolling Mills MRM em Manitoba, Canad.
Comea a circular o informativo interno Linha Direta, uma das ferramentas da
poltica de auto-gesto praticada no grupo.
1996
Nova reestruturao interna no Grupo Gerdau, implantam-se clulas de negcios e a gesto por processos.
A Gerdau inaugura o seu site na internet.
1997
Incio de participao acionria na Aominas, juntamente com a Nat Steel e o Clube de Empregados da Empresa.
Assume o controle da Sociedad Industrial Puntana S.A. Sipsa, em San Luis, Argentina.
Iniciado o projeto GG 2000, com a finalidade de integrar toda a operao do negcio em um sistema com maior
velocidade de resposta.
Gerdau produz 3,7 milhes de toneladas de ao.
256
1998
1999
2000
Gerdau Aos Finos Piratini duplica sua capacidade de produo a partir da instalao do mais moderno laminador
de aos especiais.
Gerdau implanta o business-to-business, sendo a primeira indstria siderrgica a vender ao pela Internet.
Gerdau Cosigua torna-se benchmark na produo de barras e perfis de ao para a indstria, com inaugurao do seu
terceiro laminador.
2001
257
DESEMPENHO
HISTRICO
GRANDES
NMEROS
Grupo Gerdau
260
Gerdau Riograndense
Gerdau Gaura
Gerdau Cosigua
Gerdau Usiba
Gerdau Aonorte
Gerdau Cearense
Gerdau Divinpolis
Gerdau Laisa
Gerdau Aza
Gerdau Sipsa
261
DESEMPENHO HISTRICO
Clientes
130 mil
Fornecedores
30 mil
Colaboradores
Brasil
8,5 mil
Exterior
3,5 mil
Acionistas
85 mil
Maiores Siderrgicas
Em milhes de toneladas 2000
Nippon (Japo)
29,1
17 Magnitogorsk (Rssia)
28,5
18 Severstal (Rssia)
9,6
Arbed(1) (Luxemburgo)
24,1
9,1
Ispat (Mxico)
22,4
20 Anshan (China)
8,8
Usinor(1) (Frana)
21,0
21 Novolipetsk (Rssia)
8,2
NKK (Japo)
20,6
22 Shougang (China)
8,0
20,0
7,4
18,0
24 GERDAU (Brasil)
7,1
Baoshan (China)
17,7
25 Wuhan (China)
6,7
10 Riva (Itlia)
15,6
26 Nisco (Japo)
6,6
11 Kawasaki (Japo)
13,0
27 Kobe (Japo)
6,4
12 Sumitomo (Japo)
11,7
...
10,7
39 CST (Brasil)
4,9
14 Sail (ndia)
10,6
42 CSN (Brasil)
4,8
10,3
43 Usiminas(2) (Brasil)
4,4
10,2
75 Cosipa(2) (Brasil)
2,7
(1)
(2)
262
10,0
Produo de ao bruto
Em milhares de toneladas
7066
5066
3344
1303
503
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
Produo de Laminados
2000
5853
Em milhares de toneladas
4272
3097
1182
520
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
263
DESEMPENHO HISTRICO
Faturamento
em R$ bilhes
6,2
4,0
2,8
2,5
2,2
1996
1997
1998
1999
2000
Lucro Lquido
em R$ milhes
406,2
360,1
205,8
136,4
93,9
264
1996
1997
1998
1999
2000
em US$ mil
em US$ mil
1706
300
220
1018
611
100
384
70
1996
1997
1998
1999
2000
1999
2000
2001
2597
1806
1751
1367
791
439
384
846
407
Brasil
Exterior
Total
Total
265
MEMBROS DO CONSELHO E DA DIRETORIA DO GRUPO GERDAU NOS SEUS PRIMEIROS CEM ANOS
Joo Gerdau
Alfredo Huallen
Edmundo Gardolinsky
Edward C. Woodrow
Andr Beaudry
Erhard Kasper
Anthony S. Read
Antnio Guaragni
Expedito Luz
Fernando Targa
Ary Burger
Francesco S. Merlini
Bruce Irvine
Garry Leach
Carlos G. Schller
Geraldo Hess
Carlos J. Petry
Geraldo Toffanello
Claudio Campagnola
Gert Funcke
Glen Beeby
Guido Nicolodi
Claus J. Sffert
Heitor L. B. Bergamini
Curt Johannpeter
Dennie Andrew
Hugo Gerdau
J. Donald Haney
Domingos Somma
J. Neal McCullohs
Donald R. Shumake
James F. Oliver
James S. Rogers
Phillip E. Casey
Joo A. de Lima
Robert Muhlhan
Roberto Marinelli
Rodnei Larini
Joaquim G. Bauer
Ruben Rohde
Rudolf Mayer-Singule
Kevin McBeth
Klaus Kotler
Tadeu Petterle
Tom J. Landa
Tranquilo Paravizi
Trevor Jarvis
Ubirajara B. Costa
Nestor Mundstock
Osvaldo B. Schirmer
Paul Kelly
W. G. Wib Manuel
Waldomiro Schapke
Walter Ries
Bibliografia
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AS ADMINISTRAES da Federao e do Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul 1930-1962 /
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269
Instituies de pesquisa
Arquivo Histrico do Rio Grande do Sul
Arquivo Histrico de Porto Alegre Moyss Vellinho
Arquivo Municipal de Porto Alegre
Biblioteca Pblica Josu Guimares
Colgio Farroupilha
Correio do Povo
Escola Superior de Teologia de So Leopoldo Igreja Evanglica de
Confisso Luterana no Brasil
Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos ltimos Dias (Mrmons) Centro de Histria da Famlia
Instituto Latino Americano de Estudos Avanados ILEA Acervo Benno Mentz (Instituto de
Filosofia e Cincias Humanas UFRGS)
Jornal do Comrcio
Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Sul
Museu da Comunicao Social Hiplito Jos da Costa
Museu Jlio de Castilhos
Museu de Porto Alegre Joaquim Jos Felizardo
Memorial da Sogipa
Ncleo de Estudos Teuto-Brasileiros da Unisinos
Museu Histrico Visconde de So Leopoldo
Sociedade Germnia Centro Cultural 25 de Julho
Solar Dos Cmaras (Assemblia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul)
Memria RBS Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho
Museu de Dois Irmos
270
CRDITOS ICONOGRFICOS
Acervo Biblioteca do Museu Municipal Visconde de So Leopoldo: p.130, 247 (no centro).
Acervo Colgio Farroupilha: p. 32.
Acervo Famlia Gerdau Johannpeter: pp:32, 71 ( esquerda), 126, 148, 246; David Rego Junior (reprodues): pp.31, 33, 70, 110, 137, 146
(embaixo) 147, 249,2 50 (no alto); V. Galegari (reproduo): p.141.
Acervo Junta Comercial do Rio Grande do Sul: p. 131 (reproduo Mathias Cramer).
Acervo Pr-memria Fiergs: p. 149 (reproduo Leonid Streliaev).
Acervo Museu da Comunicao Social Hiplito Jos da Costa (Porto Alegre): pp. 109, 127, 128, 129, 139, 140.
Acervo Museu de Arte de So Paulo, Masp: p.119 (xilogravura de Adolf Khler, Hamburg, s.d., 15,3 x 21,1 cm), reproduo de Luiz Ossaka.
Acervo Museu Municipal de Dois Irmos (RS): p. 117 (reproduo Leonid Streliaev).
Acervo Srgio Schapke: pp. 145 (Free Lances Studio), 146 (no alto, esquerda).
Acervo William Werlang: pp. 118 (Fernando Kohen), 120, 121 (Hermann Sprl), 122-123, 124 (Hermann Sprl), 245 (no alto e no centro).
Reproduzido de As foras econmicas do Estado do Rio Grande do Sul no 1 centenrio da Independncia do Brasil 1822-1922. Vicente
Blancato. Porto Alegre: pp. 108, 112, 132, 248 (no alto).
Reproduzido de Memria Porto Alegre espaos e vivncias. Sandra Jatahy Pesavento (coord.). Porto Alegre: Editoria da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, 1991: p. 133.
As demais imagens utilizadas tambm pertencem ao acervo Memria Gerdau, e so de sua inteira e total responsabilidade. Destas
identificamos como sendo de: Carlos Levitanus pp.11, 61 (embaixo, direita); Gaston Guglielmi p.25; Manchete Press Agency; p. 39;
Flvio Russo: p.62 (no alto); Fotos Labolux: pp: 42, 44, 45, 252 (no centro); Gillvan Fotografias: pp. 47, 55 (embaixo, direita), 59 (no alto),
252 (embaixo); Fotgrafo Antnio: p. 97 (no alto); Kosmos: pp. 104-105, 113, 116, 138; Foto Silva: p.170 (no alto); Edna Aparecida de
Souza: p. 174; Fotografias Castro: p.188; LuizArmando Vaz: p. 191; GH Digital Foto Ltda.: pp.62 (no alto), 195 ( direita), 196 (no alto),
199, 203, 204, 205, 206, 207; Beto Dantas: p. 219; Willy Costa Filho: p. 232 (no alto); Wayne Ganske: p. 200; Paulo Arumaa: p. 238; Leonid
Streliaev: pp. 27, 82 (embaixo), 83, 84, 117 ( esquerda), 152-153, 166 (no alto), 170 (embaixo), 175, 181 (no alto), 183, 193, 194, 196
(embaixo, direita), 212 (embaixo), 213, 214 (embaixo), 215, 216, 218, 221, 224, 225, 230, 231, 232 (embaixo), 233, 236, 239 (no alto,
direita e embaixo), 241, 255 (no alto); Mathias Cramer: pp. 106 (embaixo), 107, 151 (ao fundo), 169, 192, 210 (embaixo, direita), 226
(embaixo), 229, 237 (embaixo, esquerda), 242, 243 (embaixo), 255 (no centro).
271
CDD-669.10981
ndices para catlogo sistemtico:
1. Brasil : Siderurgia : Histria 669.10981