Centro de Convenes Ulysses Guimares

Braslia/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012

O ESTADO-CORPORATISTA
NA LGICA DA GOVERNANA
PBLICA DE RESULTADOS:
O CASE CELESC E O DESAFIO
DA EFETIVIDADE ADMINISTRATIVA

Antonio Marcos Gavazzoni

Cleverson Siewert
Julio Cesar Marcellino Jr.

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Regulao e agncias reguladoras

O ESTADO-CORPORATISTA NA LGICA DA GOVERNANA

PBLICA DE RESULTADOS: O CASE CELESC
E O DESAFIO DA EFETIVIDADE ADMINISTRATIVA
Antonio Marcos Gavazzoni
Cleverson Siewert
Julio Cesar Marcellino Jr.

RESUMO

Este artigo trata sobre a experincia de uma nova lgica de governana pblica
implementada nas Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A. (Celesc), uma
sociedade de economia mista catarinense do setor eltrico. A partir de uma nova
postura gerencial adotada pelos dirigentes, os processos de gesto foram
redimensionados e racionalizados tendo como norte a efetividade administrativa.
Medidas e providncias pontuais foram implementadas no mbito na organizao,
levando em considerao uma viso diferenciada em relao ao desenvolvimento e
s relaes humanas. Por meio de uma estratgia gerencial inclusiva, que passa
pelo envolvimento e compartilhamento de responsabilidades com a cadeia de
tomada de decises, a empresa pde enfrentar com desenvoltura os desafios
impostos pelo mercado, e alcanar resultados destacados.

INTRODUO
O modelo de Estado herdado da modernidade encontra-se nitidamente
superado. As pilastras que sempre deram suporte ao sistema estatal nacional vo
sendo gradativamente minadas. No atual cenrio contemporneo internacional, os
Estados no esto mais sozinhos frente das decises globais. Novos atores
surgiram, a exemplo dos conglomerados econmicos, exercendo grande influncia
na arena global e induzindo as decises pblicas a partir das diretrizes pautadas
pelo mercado.
No mbito da sociedade civil, as mudanas so percebidas tambm com
nitidez. Os sujeitos contemporneos assumiram uma nova condio comportamental
e as relaes sociais j no so mais as mesmas. O receiturio econmico que
deflagra o consumo como novo paradigma social, carreado pela velocidade, altera a
lgica do tempo expandindo o presente e comprimindo o futuro. Os desejos
humanos, aguados por esse ambiente econmico de busca de satisfao
instantnea, transformam as demandas e pressionam de forma contundente o
aparato estatal, que encontra dificuldades para oferecer respostas cleres e que
atendam a esses anseios.
Nesse contexto, o Estado lanado em descrdito e as ferramentas
administrativas tradicionalmente utilizadas se tornaram insuficientes para dar conta
da complexidade da sociedade contempornea. No mbito da gesto pblica,
libertando-se da viso tradicional e superada de administrao no receiturio
taylorista1 de agir sem pensar, pode-se encontrar oportunidades importantes
para, ainda que parcialmente, mudar essa realidade de precariedade e
inefetividade estatal.
O Estado precisa se ajustar ou se adaptar a essa nova realidade polticoeconmica, sem, no entanto, subverter a misso institucional traada pelo
ordenamento constitucional. A partir da diretriz da sustentabilidade, voltada ideia
de comprometimento e responsabilidade, pode-se buscar uma alternativa de avano

Refere-se a Frederick Winslow Taylor. Vide: TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios da

administrao cientfica. Trad. Arlindo Vieira Ramos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990.

para a administrao pblica que se afaste do iderio estritamente gerencial, para

acolher um sistema de governana voltado para o alcance de resultados,
transparncia de procedimentos, racionalizao de custos, sem perder de vista os
impactos sociais e garantia de direitos fundamentais2.
O desafio recrudesce quando deslocamos essa reflexo para o mbito de
uma empresa pblica, como as Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A. Em uma
sociedade de economia mista, com o controle acionrio do Estado, pode-se
perceber ainda os resqucios de uma concepo administrativa j superada e que
persiste em existir no imaginrio dos atores que compem esse circuito. Aqui a
confluncia dialtica pblico-privada surge, de regra, como um grande desafio a ser
enfrentado, forjando permanentemente um ambiente adverso para o gestor pblico,
especialmente

quando

se

pensa

em

busca

perseverante

de

efetividade

administrativa.
No mercado, a Celesc exigida com o rigor e em patamares de
competitividade como se empresa (exclusivamente) privada fosse. Mas sua
composio, marcada pela hibridez, traz consigo, para alm de sua face privada, o
peso da misso de atender s regras diretivas do direito administrativo, o que muitas
vezes pode impor uma velocidade incompatvel com o timing do setor. A relao
com os acionistas, com os consumidores e com os empregados, nesse ambiente de
permanente confluncia entre o corporativo e o pblico, impe, a priori, dificuldades
imensas aos dirigentes.
No entanto, enxergando essas dificuldades como oportunidades, uma
nova proposta de gesto, implementada no incio do exerccio passado na Celesc
S.A., pde, j em curto prazo, demonstrar que a utilizao de novos mtodos
administrativos, aliados a comprometimento, responsabilidade e esprito pblico,
podem surtir efeitos destacados no que diz respeito busca por resultados
administrativos efetivos.

No que toca dimenso e importncia de uma viso administrativa voltada garantia de direitos
fundamentais, vide: GAVAZZONI, Antonio Marcos; MARCELLINO JR., Julio Cesar. (Organizadores).
Constituio, Estado e Garantismo Jurdico: Dilogos Cruzados. So Paulo: Conceito Editora, 2012.

As ferramentas utilizadas so em parte j conhecidas como instrumental

de gesto. O que mudou, e esse o ponto nodal, foi a viso e a atitude diante do
fenmeno corporativo. Os resultados passam a ser buscados a partir de um novo
projeto de governana pblica, que transforma e qualifica os processos
administrativos e seus fluxos. Redimensiona-se o envolvimento com os partcipes da
cadeia gerencial e se reconstri uma dinmica inclusiva e pautada no potencial
intersubjetivo de tomada de deciso. Essa iniciativa o que se pretende, ainda que
de maneira breve, aqui apresentar.

I A CELESC: UMA BREVE APRESENTAO

A Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A. (Celesc) uma sociedade de
economia mista que foi criada em 1955, e que atua desde ento nas reas de
gerao, transmisso e distribuio de energia. Consolidou-se como uma das
maiores empresas do setor eltrico brasileiro, sendo reconhecida nacional e
internacionalmente pela qualidade dos seus servios e por suas aes nos campos
tcnico, social e financeiro.
Adequando-se ao modelo preconizado pela atual legislao do setor
eltrico nacional, a empresa, no ano de 2006, foi estruturada como Holding, j
estreando como um dos 100 maiores grupos empresariais do pas, com duas
subsidirias integrais, a Celesc Gerao S.A. e a Celesc Distribuio S.A., e
participaes acionrias na Empresa Catarinense de Transmisso de Energia
Eltrica (ECTE), na Dona Francisca Energtica S.A. (DFESA), na Companhia
Catarinense de gua e Saneamento (CASAN), e na Usina Hidreltrica Cubato S.A.,
entre outras.
Logo aps, a Celesc passou a ter o controle acionrio da Companhia de
Gs de Santa Catarina (SCGAS), empresa esta detentora da concesso para
distribuio de gs natural no Estado de Santa Catarina. Em 2009, a Celesc Holding
ampliou sua participao no setor de transmisso de energia eltrica, adquirindo
mais aes da Empresa Catarinense de Transmisso de Energia Eltrica (ECTE).
Em ranking elaborado pelo jornal Valor Econmico publicado em dezembro de 2011,
a Celesc ocupava a 70a posio entre os 200 maiores grupos do Pas e a 11 a
posio entre os grandes grupos empresariais do setor eltrico brasileiro.

O Capital Social da Celesc S.A. atualizado, em 31 de dezembro de 2011,

subscrito e integralizado, alcanava R$ 1.017.700.000,00, representado por
38.571.591 aes nominativas, sem valor nominal, sendo 15.527.137 aes
ordinrias (40,26%) com direito a voto e 23.044.454 aes preferenciais (59,74%),
tambm nominativas, sem direito a voto.
No que toca s subsidirias integrais, cumpre dizer que a Celesc
Distribuio 6a maior empresa de distribuio de energia eltrica brasileira em
volume de receita de fornecimento, a 7a em volume de energia distribuda e a 9 a em
nmero de consumidores. Em 31 de maro de 2012, atendia a 2.443.368 unidades
consumidoras, com consumo mdio geral de 692,72kWh/ms, includo o consumo
prprio. O consumo residencial mdio chega a 196kWh/ms, o maior ndice da
regio Sul e o 5o maior do pas, de acordo com os dados da ABRADEE (2011)3.
Em 2011, a Empresa distribuiu mais de 19 bilhes de kWh de energia
eltrica, volume correspondente a 26,8% do consumo da regio Sul e a 5,2% do
total de energia eltrica consumida no pas. Seu faturamento bruto, no ano, foi de
R$ 6,4 bilhes.
A Celesc Gerao, por sua vez, responsvel pela operao,
manuteno e expanso de parque gerador formado por doze Pequenas Centrais
Hidreltricas (PCHs), e apresenta potncia total instalada de 81,9 MW. Nos ltimos
anos, norteada pelo posicionamento estratgico de aumentar a capacidade de
gerao prpria, a empresa passou a investir na repotenciao das usinas
existentes e na formao de parcerias para viabilizar projetos que visam
construo de novos empreendimentos e diversificao da matriz energtica.
Estudos em andamento projetam ampliar em at 148% a capacidade atual e
contemplam projetos de fonte hidrulica, elica e biomassa.
O setor de energia regulado, no pas, pela Agncia Nacional de Energia
Eltrica (ANEEL). A companhia deve cumprir e acatar as orientaes dadas pela
agncia reguladora, que acabam por ter interferncia direta nos procedimentos de
gesto, nos custos, na tarifa de energia eltrica e na qualidade dos servios.
Em 2012, a distribuidora passar pelo 3o ciclo de reviso tarifria, no qual sero
definidas as receitas necessrias para o perodo de quatro anos4.
3
4

Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica.

Dados colhidos do Relatrio Anual da Administrao da Celesc, referente ao exerccio de 2011.

II ACES ADMINISTRATIVAS ADOTADAS NA CELESC

As aes implementadas na Celesc levaram em considerao as
necessidades e deficincias gerenciais, as exigncias do rgo regulador, os
interesses dos acionistas e a preocupao com os consumidores no que diz respeito
prestao de servios de qualidade. Alm disso, levou-se tambm em
considerao o cenrio econmico adverso vigente, que exigiu cuidado e ateno
em face dos possveis impactos da crise internacional que assolava os pases do
eixo central.
Esse ambiente de dificuldades na economia tambm foi decisivo para que
os novos gestores da Celesc buscassem uma estratgia administrativa capaz de
oferecer respostas condizentes com os interesses e necessidades dos acionistas,
consumidores e empregados da empresa. A partir de uma nova atitude, calcada no
planejamento administrativo, uma srie de iniciativas e medidas, de curto, mdio e
longo prazo, foram tomadas mirando dois objetivos centrais: o fortalecimento da
empresa para o enfrentamento da economia turbulenta de ento, e a sua
preparao para o futuro. Vejamos, pois, as principais medidas encetadas pela
nova gesto.
Reforma estatutria: o estatuto social da empresa foi aperfeioado
buscando harmonizar o capital, a governana corporativa e a participao dos
minoritrios na gesto da Celesc. As principais alteraes foram: a) a previso do
Plano Diretor com abrangncia de 5 (cinco) exerccios e reviso anual, descrevendo
os fundamentos, metas, objetivos, resultados pretendidos, plano de obras, plano de
expanso e de novos negcios, taxa de rentabilidade mnima pretendida nos
empreendimentos e poltica de dividendos; b) o estabelecimento de diretrizes
contendo limites mximos para o endividamento do grupo e limite mximo, tambm,
para o montante destinado para investimentos; c) exigncia de aprovao pelo
Conselho de Administrao, para as contrataes que ultrapassem R$ 10 milhes,
melhorando o sistema de controle interno da empresa; d) a Diretoria Executiva,
antes formada por 11 membros, agora passa a ser formada por 9 membros, com
diretor presidente nico para as empresas do Grupo; foram, tambm, criadas as
atividades de controle interno, controle de participaes, novos negcios, diretoria

especfica para acompanhamento de assuntos regulatrios e uma diretoria de

gerao que cuidar, tambm, de negcios voltados para a transmisso de energia;
e) adequao e adeso do Estatuto Social s novas clusulas mnimas de prticas
diferenciadas de Nvel II de Governana Corporativa, exigidas pela BM&F Bovespa.
Governana corporativa: foram criadas a Secretaria de Governana
Corporativa, com atendimento preferencial aos Conselhos de Administrao e
Fiscal; a Auditoria Interna, vinculada Holding, com a atribuio de avaliar a
integridade, adequao, eficcia e economicidade dos processos corporativos; e o
Comit de Sustentabilidade, integrado por diretores da companhia e coordenado por
conselheiro independente, representante do Conselho de Administrao.
Em busca da melhoria contnua, a diretoria executiva manteve esforo no
estreitamento de relaes com os seus diversos stakeholders (empregados, clientes,
fornecedores, acionistas, governo e sociedade), com foco na transparncia e na
prestao de contas, estimulando que essa premissa permeie toda a organizao.
Foram promovidas diversas reunies intrassetoriais, em defesa dos
interesses corporativos, junto ANEEL, ABRADEE (Associao Brasileira das
Distribuidoras de Energia Eltrica) e outras concessionrias, alm de reunies e
divulgao dos atos da empresa em associaes empresariais, comerciais e
industriais catarinenses.
A Celesc Distribuio promoveu, tambm, em parceria com a Energisa e
a ABRADEE (Associao Brasileira dos Distribuidores de Energia Eltrica),
workshop no Rio de Janeiro para discusso dos impactos de catstrofes climticas
no setor eltrico, com participao de 16 concessionrias de energia.
Foi retomada, de forma efetiva, a comunicao com o mercado financeiro,
por meio de reunies com bancos de investimentos, associaes de analistas e
investidores e teleconferncias. Foram realizadas quatro apresentaes pblicas
para divulgao dos resultados trimestrais (So Paulo, Fortaleza, Belo Horizonte e
Rio de Janeiro) e uma no exterior (Buenos Aires). Os contatos com a mdia
especializada foram reforados e os empregados receberam as informaes por
meio de evento especfico.

Entre 153 empresas que apresentaram seus resultados em evento

especial da Associao dos Profissionais do Mercado de Capitais (APIMEC), em
So Paulo, a Celesc figurou entre as 10 melhores apresentaes segundo pesquisa
entre os participantes. O esforo da Celesc em se aproximar do investidor individual,
oferecendo informaes sobre o mercado de capitais e orientaes para ingresso na
Bolsa de Valores, tambm rendeu empresa o prmio Capital Aberto, concedido
pela Expomoney em setembro de 2011.
Objetivando oferecer transparncia total sobre os contratos para aquisio
de servios e materiais, entre outros, a empresa lanou seu Portal da Transparncia
no novo site da companhia. O Portal disponibiliza, na internet, o contedo de todos os
contratos assinados pela empresa desde janeiro de 2011. O banco de dados rene,
hoje, informaes de 392 contratos. O prximo passo reunir, no mesmo ambiente
virtual, todas as demonstraes financeiras da companhia.
Foram

concretizadas

aes

de

melhoria

dos

procedimentos

de

atendimento e da ampliao de Pontos de Atendimento Presencial na rea de

concesso. Foram, tambm, inaugurados ou adaptados 140 postos de atendimento
da empresa, conquistando-se a certificao do processo de tratamento de
reclamaes.
Como prtica recomendada pelo programa GesPblica, que tem a Celesc
como empresa ncora em Santa Catarina, a empresa promoveu a adeso do
Ministrio Pblico de Santa Catarina e o Tribunal de Contas do Estado ao Programa
e tornou-se a primeira concessionria brasileira a produzir a Carta de Servios ao
Consumidor.
No intuito de expandir as aes sociais corporativas a sua cadeia
produtiva, foi aprovada a Poltica de Relacionamento com Fornecedores para
melhorar processos e construir possibilidades de incluso social, de respeito ao
ambiente e transparncia.
Eficincia operacional: Diante da necessidade de adequao do custo
operacional da empresa, especialmente no que toca aos gastos com pessoal,
materiais, servios e outros (PMSO), e tendo em conta os parmetros estabelecidos
pela agncia reguladora em face do terceiro ciclo tarifrio (2012 2016), a diretoria
executiva apresentou ao final do exerccio passado uma proposta denominada Plano
de Adequao de Quadros (PAQ) aos Comits Temticos de Assessoramento do
Conselho de Administrao.

Como passo inicial para a concretizao desse plano, colocou-se em

prtica o Mapeamento para eficincia dos processos, objetivando a reduo da
estrutura administrativa da empresa. Essa iniciativa se calcou a partir das seguintes
medidas: atravs da Centralizao de Atividades, estabeleceram-se mtodos de
processos crticos de modo a racionalizar os fluxos administrativos, encurtar a
estrutura burocrtica, e otimizar os servios prestados; por meio da Poltica de
Transferncias de pessoal, se procedeu movimentao de empregados entre as
empresas do grupo, bem como entre agncias regionais da subsidiria distribuidora,
ajustando a alocao de pessoal nova estrutura desverticalizada do conglomerado.
Foi realizada a Otimizao da apropriao de mo de obra em
investimento, com o objetivo de ajustar os registros de informaes referentes s
alocaes de servios em investimentos, sendo que em 2011 foram apropriados R$
77 milhes, projetando-se para o atual exerccio o valor estimado R$ 90 milhes.
Outra medida encetada foi o Estabelecimento de polticas de incremento salarial,
atravs da reviso do plano de cargos e salrios, visando a adequao da
majorao e evoluo do gasto com pessoal aos impactos na receita decorrente do
reajuste tarifrio. Foram deflagrados estudos para a concretizao de um Plano de
Demisso Voluntria, j em vias de se efetivar, e que poder proporcionar, aps o
trmino do pagamento das indenizaes aos demissionrios, uma economia lquida
anual estimada em R$ 130 milhes.
Outras medidas destacadas tambm foram tomadas, tais como:
a) reduo de custos em 34 milhes com aquisies e contrataes, por meio da
ampliao de certames licitatrios, fomentando a competitividade e alcanando
preos mais atraentes para contratao tendo tambm, como consequncia dessa
nova postura administrativa, a ampliao em 30% do nmero de fornecedores;
b) renovao da frota de veculos, com investimento aproximado de 5 milhes de
reais, que acarretar expressiva economia evolutiva nos gastos com veculos;
c) venda de bens inservveis acumulando ao Fundo Patrimonial aproximadamente
R$ 2,8 milhes que sero revertidos em investimentos.

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Investimentos: os investimentos do Grupo Celesc em 2011 chegaram ao

patamar de R$ 475,4 milhes ante R$ 465,9 milhes em 2010. Do total, R$ 352,9
milhes, foram destinados expanso e melhoria do sistema, efetividade
operacional e modernizao da gesto junto subsidiria de Distribuio. A Celesc
Gerao, voltada ao incremento da sua produo prpria, investiu no perodo
R$ 63,7 milhes. Os investimentos da SCGAS somaram R$ 58,8 milhes.
Expanso do sistema: em cumprimento ao Plano de Desenvolvimento
da Distribuio PDD, em 2011, estavam em construo cinco novas subestaes
(Itapo, Joinville Paranaguamirim, Navegantes, Vidal Ramos e General Motors).
Destas, duas (Navegantes e Joinville Paranaguamirim) foram concludas e
energizadas em 2011. Outras 10 subestaes (Joinville Santa Catarina, Ilha Centro,
Brao do Norte, Gravatal, Blumenau Bairro da Velha, Faxinal dos Guedes,
Itapiranga, Ararangu, Porto Belo e Seara) foram ampliadas. No mesmo perodo,
associados construo das novas subestaes, foram implantados 74,26km de
linhas de distribuio de 138kV (Kilovolts).

As intervenes para ampliao do

sistema somaram incremento de 307MVA (Megavolt Ampre) potncia instalada

do sistema de transformao.
Em ateno ao crescimento vegetativo e fortalecimento do sistema da
malha de distribuio, foram construdos 333,1km de linhas de distribuio
(Alimentadores rede tronco) e realizadas 8.665 obras de expanso. O rol de novos
equipamentos soma a instalao de 18.223 postes e 1.555 transformadores de
distribuio.
Universalizao do atendimento: desde a implantao do Programa de
Universalizao do Atendimento, institudo pelo Governo Federal em abril de 2003, a
Celesc Distribuio acumula a realizao de 60 mil ligaes de novos consumidores
em sua rea de concesso. Por meio do Programa, em 2011, foram realizadas
6.331 ligaes.
A empresa concluiu o seu Programa Luz Para Todos, que beneficiou, em
Santa Catarina, um total de 44 mil famlias. O Luz para Todos uma iniciativa de
cunho social, que oferece subsdios custeados pelo Governo Federal, Governo
Estadual e a respectiva concessionria, para instalao de energia eltrica em
residncias estabelecidas em rea rural e com demanda limitada em 15kVA
(kilovolt-ampres).

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Qualidade de servio: a Celesc continua adequada aos padres

regulatrios no que diz respeito aos indicadores de continuidade (DEC Durao
Equivalente de Interrupo por Unidade Consumidora e FEC Frequncia
Equivalente de Interrupo por Unidade Consumidora), percebendo-se um aumento
desses indicadores em relao a 2010. A alta dos ndices foi fortemente influenciada
por ocorrncias no sistema de alta tenso (em torno de 7%), por desligamentos para
viabilizar obras de manuteno e ampliao do sistema (12%) e devido mudana na
formatao dos conjuntos de consumidores utilizados para mensurar os ndices de
continuidade. At 2010, o critrio utilizado para definio dos conjuntos era o
permetro dos municpios atendidos pela empresa e, em 2011, os conjuntos passaram
a ser definidos pela rea de abrangncia de cada subestao do sistema da empresa,
impactando em torno de 4% no aumento do ndice global de continuidade.
Pesquisa e desenvolvimento: na busca de inovaes para superar os
desafios tecnolgicos e de mercado na rea de energia eltrica, o Programa de P&D
tem investido predominantemente no seu principal foco de negcio, a distribuio de
energia eltrica, que absorve 51% dos seus recursos. Em 2011, a Celesc finalizou
10 projetos de P&D e, atualmente, o Programa executa 17 projetos, que somam R$
14,83 milhes, alm de possuir pelo menos 113 projetos em fase de seleo.
Eficincia energtica: a Celesc Distribuio aplicou o montante de R$
5,22 milhes por meio do seu programa de combate ao desperdcio de energia
eltrica, o proCeleficincia. Os investimentos foram distribudos principalmente em
dois grandes projetos, o Energia do Bem, que promove a modernizao/substituio
dos sistemas de iluminao, refrigerao, ar condicionado, motores e autoclaves de
hospitais filantrpicos, e o Sou Legal, T Ligado, composto por um variado conjunto
de aes de melhoria em residncias de comunidades baixa renda, que vo desde a
substituio dos padres de entrada de energia eltrica (conjunto de poste, caixa de
medidor, ramal de rede ao medidor) at a instalao de sistema de aquecimento de
gua por energia solar. A empresa estima, com a execuo dos projetos da rea, a
reduo de 6294MWh/ano no consumo de energia eltrica e de 1.665MW a
demanda evitada na ponta.

12

Investimentos em pessoal: a empresa registrou o volume de 24.977

participaes em treinamentos internos e externos, o que resultou em 7,18
treinamentos por empregado. O nmero total de horas/homem de treinamento foi de
132.892,2, resultando em 38,22 HHT.
Em setembro, a diretoria renovou seu compromisso com os benefcios
concedidos por meio de Acordo Coletivo. No ano, foram distribudos R$ 17,7 milhes
aos empregados da Holding e das subsidirias integrais, sendo R$ 8,6 milhes
referentes Participao nos Lucros e Resultados (PLR) de 2010, e R$ 9,1 milhes
pagos em outubro referente antecipao da PLR de 2011. A PLR est associada
ao cumprimento ou superao de metas do Contrato de Gesto de Resultados e
possibilita atuar estrategicamente para melhorar o desempenho organizacional.
Ainda em 2011, foi realizado concurso pblico na Celesc Distribuio para
a contratao de engenheiros e advogados com objetivo de melhorar a qualidade do
atendimento prestado pela empresa. Entre os admitidos, trs so portadores de
necessidades especiais.
Gerao de energia e expanso do sistema: Com gerao de 65,5MW
mdios/hora, a Celesc Gerao registrou a produo lquida de 573,9GWh de energia
eltrica, com fator de capacidade de cerca de 80,7%. O montante total de energia
comercializada (471GWh) ficou 0,2% acima dos 470GWh registrados em 2010.
Em 31 de dezembro, a Celesc Gerao possua participao acionria em
seis Sociedades de Propsito Especfico (SPEs) interessadas na viabilizao de
novos empreendimentos no Estado. Conforme Assemblia Geral Extraordinria
realizada em dezembro, foi aprovado o termo de distrato da SPE Boa Vista
Energtica S.A., tendo em vista o alto valor para instalao, a dificuldade de
obteno das licenas ambientais, o baixo retorno projetado para o investimento e o
problema fundirio existente no local de implantao do empreendimento.
O ano de 2011 marcou o incio da expanso do parque de gerao
prpria da empresa. Dentre os novos empreendimentos j em execuo na
modalidade de parcerias, a PCH Prata (3MW), localizada no Extremo-Oeste
catarinense, entrou em operao no ms de agosto e representou o aporte de
0,75MW potncia instalada do parque de gerao prpria da Celesc Gerao.

13

Entre as obras de ampliao, realizadas com recursos prprios, no

decorrer de 2011 a empresa investiu na execuo das obras civis e incio da
montagem eletromecnica da PCH Pery, no Planalto Serrano. Com potncia
instalada de 4,4MW, a Usina passar a contar com capacidade instalada de 30MW.
O incio da operao comercial est previsto para outubro de 2012.
Em 2011, a Celesc Gerao investiu o montante de R$ 63,6 milhes,
volume 23,1% superior ao realizado em 2010 (R$ 48,9 milhes). O desempenho
reflete a maior atuao da empresa no desenvolvimento de projetos voltados a sua
expanso, com destaque para os recursos destinados manuteno, revitalizao e
ampliao do parque gerador (R$ 58,8 milhes). Os recursos investidos em novos
empreendimentos so de origem prpria e somaram, no ano, R$ 4,4 milhes.
Subsidiria de distribuio de gs e a expanso do sistema: em 2011,
a SCGAS investiu R$ 58,8 milhes, grande parte (R$ 54,3 milhes) na construo
de 75km de novas redes de distribuio, ampliando para 958km a extenso total do
sistema em Santa Catarina. Destaca-se o Projeto Serra Catarinense, no qual foram
investidos R$14,3 milhes para a implantao de 19,2km de rede.
A empresa manteve aumento no volume de vendas e a expanso da rede
de distribuio de gs natural e do nmero de municpios atendidos na rea de
concesso da Empresa. As vendas mdias dirias atingiram 1.835 mil m ante 1.741
mil m em 2010, representando 5,4% de crescimento global. No ano, foram
registrados 6% de acrscimo do mercado industrial, 24,4% do comercial e 52,9%
na classe residencial.
O nmero de clientes da empresa foi ampliado em 47,3%, passando de
1.988 ao final de 2010 para 2.928 em dezembro de 2011, com destaque para o
crescimento de 61,3% no mercado residencial, de 12,2% no comercial e de 8,2%
no industrial.
Relacionamento social: as aes corporativas so norteadas pela
Poltica de Responsabilidade Social, com o objetivo de aperfeioar seu alinhamento
s estratgias das empresas, tendo seus pilares na ISO 26000 e NBR 16001. A
companhia prestou seu apoio a aes nas reas de educao ambiental,
diversidades, eficincia energtica, pesquisa e desenvolvimento e gerao de
trabalho e renda, estimulando cooperativas. Entre suas iniciativas, destaque para a

14

Instituio da Poltica de Relacionamento com fornecedores, ampliao do programa

Jovem Aprendiz, reforo a projetos de capacitao para gerao de renda,
iniciativas de incentivo ao uso de fontes alternativas e de eficientizao do consumo
de energia eltrica, disseminao de prticas sociais responsveis em toda a cadeia
produtivas e apoio cultura, esporte, turismo e primeira infncia.
Os desembolsos, via Lei Rouanet, foram da ordem de R$ 1,91 milhes.
Para o Fundo de Apoio Infncia e Adolescncia (FIA), a Celesc Distribuio
contribuiu com R$ 522,3 mil. No esporte, amparada pela Lei de Incentivo, foram
aplicados R$ 445 mil. Por meio das leis de incentivos fiscais, a SCGAS destinou, em
2011, o valor de R$ 791 mil.
Responsabilidade ambiental: ciente da importncia que a dimenso
ambiental representa para a sustentabilidade de seu negcio, a Celesc tem centrado
esforos para a passagem do patamar da conformidade ambiental legal para aquele
da conformidade normativa.
Processado o licenciamento ambiental e obtidos os diplomas aplicveis,
cada obra realizada pelas empresas do Grupo objeto de superviso ambiental
para verificao da eficcia das medidas para reduo/neutralizao dos impactos
dela decorrentes e dos programas ambientais previstos para reduzir/neutralizar
impactos adversos e potencializar os impactos positivos. Entre as diversas aes
implementadas no ano, destaque para o lanamento do Edital 11/19097, visando
elaborao do Plano de Gesto de Resduos para a Celesc e a incluso da temtica
no Edital de Concurso Chamada Pblica no 11/23650 para apresentao de Projetos
de Pesquisa e Desenvolvimento.
Desempenho no Mercado de Capitais: ao final de 2011, as aes
preferenciais da Celesc (CLSC4) apresentaram uma variao negativa de 9,4% em
relao ltima cotao de 2010, encerrando o perodo negociadas a R$ 36,23. Se
considerarmos os proventos (dividendos e juros sobre capital prprio), essa variao
reduz para -4,41%.

As aes ordinrias (CLSC3) apresentaram valorizao de

70,51%. No mesmo perodo, o ndice Bovespa (IBOVESPA) apresentou variao

negativa de 18,11%.

15

Desempenho econmico-financeiro: no exerccio de 2011, a empresa

alcanou uma marca histrica em termos de resultado e desempenho, obtendo um
lucro lquido de R$ 323,89 milhes, valor 18,42% maior do que o registrado em
2010. No perodo, a receita operacional bruta apresentou crescimento de 5,41%,
enquanto a receita operacional lquida evoluiu 3,83%.5

III A GOVERNANA PBLICA VOLTADA AOS RESULTADOS:

DESENVOLVIMENTO, RELACIONAMENTO E COMPROMETIMENTO.
H algo de novo nas relaes humanas. O sculo passado nos mostrou
que as instituies criadas a partir da crena moderna racionalista j no so mais
capazes

de

dar

conta

da

complexidade

da

sociedade

contempornea,

hodiernamente marcada pela ruptura de vnculos sociais e pelo abandono das

narrativas ideolgicas de pretensa transformao total. Isso fica tambm evidente
em relao ao Estado. O modelo tradicional de administrar a coisa pblica tem
amargado um desgastante processo de decadncia e as implicaes para os
sujeitos so preocupantes.
O

fenmeno

da

globalizao,

especialmente

financeira,

que

praticamente refunda as relaes humanas e transforma a dinmica Estado-cidado,

exige do administrador pblico um novo olhar, uma nova postura, de modo a
alcanar um mtodo administrativo de procedimentos e de tomada de deciso hbil
a enfrentar os desafios desse novo tempo. No h mais espao para concepes
deterministas e percepes redutoras ou simplificadoras da realidade. A economia,
no avano ascendente que exerce sobre o campo da poltica, tem acarretado um
reposicionamento visvel das instncias legitimadoras de poder, impondo um novo
paradigma para a governana estatal.
Para evoluirmos nessa reflexo, torna-se importante discorrer, com apoio
em autores especializados, a respeito de pontos temticos centrais, tais como a
crise gerencial do Estado, o modelo de desenvolvimento contemporneo, a relao
tempo-espao, e a nova dinmica das relaes humanas. A compreenso desses
5

Todas essas informaes constam do Relatrio Anual da Administrao da Celesc exerccio 2011,
e de relatrios publicados no stio www.celesc.com.br.

16

fenmenos e suas consequncias para o atual cenrio poltico e econmico

auxiliar, por certo, na tarefa de buscar alternativas para um modo de gerir a coisa
pblica com mais comprometimento e efetividade administrativa.
A crise do Estado e, consequentemente, de seu modelo gerencial, um
necessrio ponto de partida para a reflexo a respeito da governana pblica.
O fenmeno da globalizao tem gradativamente transmudado a estrutura e os
fundamentos da organizao estatal. O Estado soberano moderno visto, de regra,
como ator privilegiado no cenrio internacional, agora divide espao com novos
atores. A soberania passa a ser fragmentada e a tomada de deciso pblica passa
pela considerao a questes econmicas ditadas pelo mercado6.
Segundo Baumann, h uma nova ordem mundial pautada pela
movimentao globalizada dos recursos financeiros. O Estado nacional passou a se
relacionar com foras modeladoras transnacionais que so em boa parte annimas
e de difcil identificao. Estas foras exercem um papel erosivo e desagregador no
mbito do Estado. O controle da poltica econmica no est mais exclusivamente
nas mos dos mandatrios pblicos. Passa tambm pela relao com os players
que atuam permanentemente no mercado.7
Esse ntido deslocamento de posicionamento de poder poltico, antes
concentrado nos representantes dos Estados nacionais e agora compartilhado ou
transposto aos constituintes do mercado, com influncia transnacional, possui
implicaes importantes. A poltica passou a sofrer grande interferncia da
economia, e o rumo do desenvolvimento dos pases precisa levar em considerao
os acontecimentos econmicos e no econmicos na arena internacional.
Baumann lembra que, antes da queda do bloco comunista, se vivia uma
polaridade poltica entre potncias mundiais. Tinha-se a impresso de totalidade no
mbito da ordem mundial estabelecida. Com a queda do muro de Berlim e a
proeminncia do discurso da via nica, este revonado pelo receiturio de retomada
contempornea do liberalismo econmico, passou a viger um novo modelo poltico e
econmico que rompe com a ideia de poder centralizado e deciso concentrada,
caracterizando-se pela multipolaridade8.
6

BAUMANN, Zygmunt. Vida Lquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. p. 62.

BAUMANN, Zygmunt. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.
p. 64-65.
8
BAUMANN, Zygmunt. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. p. 66.
7

17

Na nova ordem global, categorias to caras ao Estado-nao, como

civilizao,

desenvolvimento,

convergncia,

consenso,

burocracia,

universalizao, passaram a ter pouco significado. Aquela ideia liberal moderna de

ideologia redentora, de transformao total da sociedade, de foco no futuro, passou
por manifesta transformao. H, na lgica globalizada, uma mudana na
compreenso tempo/estado, com expanso do presente e rompimento com a crena
em narrativas ideolgicas que marcaram o perodo revolucionrio9. Agora no se
pensa mais, de modo geral, em transformar o mundo como um projeto finalstico
futuro. A regra a do excesso, do consumo, da descartabilidade, da busca pelo
resultado instantneo. A poltica e o comportamento humano passaram a ser
pautados tambm por esses novos princpios da contemporaneidade.
Nesse novo formato das relaes humanas (polticas, econmicas, sociais
etc.), a dualidade local-global surge de maneira diferenciada, alterando o
posicionamento tradicional das fronteiras estatais. Segundo Baumann, o que para
alguns parece globalizao, para outros significa localizao; o que para alguns
sinalizao de liberdade, para muitos outros um destino indesejado e cruel. O
fenmeno da mobilidade marcante nesse processo globalizante. No entanto,
somente alguns se tornam verdadeiramente globais, enquanto outros se fixam em sua
localidade, de forma a serem desagregados, preteridos pelo movimento planetrio10.
Em verdade, vive-se num padro tico ps-moderno ou lquidomoderno11 de fragmentao subjetiva e ruptura com os tradicionais elos sociais. A
vida moral passa por um redimensionamento. A descrena em determinadas
esperanas e ambies modernas e o fim das iluses com que elas envolveram os
processos sociais e as condutas de vida dos indivduos 12 forjam um novo ambiente
de convvio em sociedade, marcado especialmente pelo processo de privatizao e
9

Refere-se s revolues ideolgicas ocorridas no sculo passado, marcadas pela influncia do

pensamento socialista. Vide: LYOTARD, Franois. A condio ps-moderna. 9. ed. Rio de Janeiro:
Jos Olympio, 2006.
10
BAUMANN, Zygmunt. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. p. 8.
11
Segundo Baumann: A vida lquida e a modernidade lquida esto intimamente ligadas. A vida
lquida uma forma de vida que tende a ser levada frente numa sociedade lquido-moderna. Lquidomoderna uma sociedade em que as condies sob as quais agem seus membros mudam num tempo
mais curto do que aquele necessrio para a consolidao, em hbitos e rotinas, das formas de agir. A
liquidez da vida e a da sociedade se alimentam e se revigoram mutuamente. A vida lquida, assim como
a sociedade lquido-moderna, no pode manter a forma ou permanecer em seu curso por muito tempo.
BAUMANN, Zygmunt. Vida Lquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2007. p. 7.
12
BAUMANN, Zygmunt. Vida em fragmentos: sob a tica ps-moderna. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
p. 09-13.

18

individualizao

das

responsabilidades.

Isso

implica

impacto

direto

no

comportamento das pessoas, na sua viso de mundo e na forma de se relacionar

com a coisa pblica seja na condio de administrado, seja na condio
de administrador.
Partiu-se da forte influncia da codificao de regras e convenes que
surgiu a partir da ideia de cultura, traada no sculo XVIII. Pensava-se que as
pessoas precisavam ingressar no projeto civilizatrio por meio da formao racional
de suas convices. Em outras palavras, os seres humanos no poderiam deixar-se
aos desgnios naturais de seus impulsos originais, precisando ser formados para
que se portassem de acordo com as regras estabelecidas em sociedade. Cultura,
desse

modo,

como

explica

Baumann,

veio

significar

normatizao

comportamental dos sujeitos, de regulao dos seus modos de agir e pensar 13

muito ainda ligado a uma racionalidade de controle da natureza humana, bastante
cara formao do pensamento liberal moderno.
Outro ponto interessante suscitado por Baumann que a expresso
cultura surge menos de cem anos depois de outro conceito moderno crucial, o de
gerenciar, que segundo o autor, significava conseguir que as coisas fossem feitas
de uma forma que as pessoas no fariam por conta prpria sem ajuda14. Mais que
isso, significava redirecionar eventos segundo motivos e desejos prprios. Em
outras palavras gerenciar (controlar o fluxo de eventos) veio a significar a
manipulao de probabilidades, de maneira a tornar a ocorrncia de certas
condutas (inicias ou reativas) de pessoas, animais etc mais provvel do que seria
de outro modo, tornando menos provvel ou, de preferncia, totalmente improvvel
ocorrncia de outros movimentos. Conclui afirmando que, em ltima instncia,
gerenciar significa limitar a liberdade do gerenciado15.
Nessa concepo, que forja o imbricamento entre os conceitos cultura
e gerenciamento, est ocultada a aceitao tcita de uma relao social desigual
e assimtrica entre gerentes e gerenciados, a partir de uma lgica de que gerenciar
olhar de cima para baixo, de modo a juntar, distribuir, avaliar e organizar 16.
13

BAUMANN, Zygmunt. Vida Lquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. p. 71-72.

Ibid. p. 72.
15
Ibid. p. 72.
16
Ibid. p. 73.
14

19

Nessa viso, gerenciar consiste em um processo visto como, digamos, uma quase
tutela do indivduo, partindo da premissa de que o gerenciado precisa ser
teleguiado ao cumprimento de tarefas, subestimando sua capacidade criativa e sua
autonomia racional.
Mais tarde, no sculo passado, com a proeminncia do modelo liberal
revitalizado, o conceito sofreu mudana, passando do modelo de regulao
normativa para o modelo panptico de poder17. Este se calca no monitoramento
constante via tecnologia, sobrerregulamentado, com quebra constante de rotinas,
sendo que os dispositivos de comando se do com base na incerteza difusa.
Segundo Baumann, esse modelo causou o gradual desmantelamento da estrutura
dos servios do Estado a que as partes principais das polticas da vida costumavam
estar conectadas e um deslocamento dessas polticas para o mbito do mercado 18.
De fato. O mtodo geral que se aplica ao gerenciamento do aparato
estatal ainda refm desse olhar tradicional. De longa data, este tem se mostrado
insuficiente para lidar com as complexas relaes humanas, alm de ter se
mostrado precrio para oferecer respostas satisfatrias s novas demandas que
surgem a par da gradativa mudana comportamental da sociedade. Esta, de no se
olvidar, marcada cada vez mais pelo af consumista, pela busca da satisfao
instantnea, pela descrena em projetos finalsticos futuros, pela acelerao e
descompasso da relao tempo-espao, pelo individualismo exacerbado e pelo
esvaziamento tico e moral que pretere a capacidade de pensamento e de viso
crtica do que ocorre ao redor.
Outro marco fundamental a categoria desenvolvimento econmico.
Compreend-lo, apreendendo suas implicaes para a viso administrativa moderna
e contempornea, se tornar estratgico para os propsitos deste texto. Para
enfrentar o tema da governana pblica, preciso considerar o modo por meio do
qual os administradores pblicos, de regra, entendem a interconexo entre
desenvolvimento

economia.

Esse

imbricamento

central,

eis

que

desenvolvimento econmico, desde h muito tempo, tem se tornado norte balizador

das polticas pblicas e das estratgias de gerenciamento administrativo.
17

O conceito panptico est ligado a estudos de Jeremy Bentham e, principalmente, Michael

Foucault.
18
BAUMANN, Zygmunt. Vida Lquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. p. 78.

20

A opo aqui eleita de marco terico para tratar deste tpico a tese do
desenvolvimento como liberdade de Amartya Sen19. Em seus estudos, o autor
oferece grande contribuio para a superao da viso clssica de desenvolvimento
econmico, legado das concepes modernas da economia liberal, ainda atreladas
a uma concepo reducionista quanto ao comportamento humano frente aos
estmulos provocados pela movimentao da economia.
O entendimento tradicional de desenvolvimento econmico normalmente
levava em considerao os nmeros de riquezas produzidas por cada pas, o
Produto Nacional Bruto, o aumento de rendas pessoais, industrializao, avano
tecnolgico ou modernizao social, desconsiderando outros elementos sociais e
polticos para a aferio e valorao do quantum desenvolvimentista de determinada
comunidade. Essa concepo tributria lgica liberal retomada especialmente no
sculo passado, que no reconhecia, de regra, demandas sociais como uma
obrigatoriedade a serem atendidas pelo Estado. Refere-se poltica mnima de
Estado, em que se defende a tmida interveno estatal na sociedade civil.
Ocorre que, nessa viso tradicional, as distores em relao ao que se
buscava no sentido de desenvolvimento econmico eram muitas e com
consequncias graves. Lembre-se que as instituies financeiras internacionais
como o Fundo Monetrio Internacional e o Banco Mundial, durante muito tempo,
pautaram suas polticas de negcios a partir desse vrtice, impondo, especialmente
aos pases perifricos, programas de condicionamentos poltico-financeiros que
desconsideravam por completo o dficit democrtico e de cumprimento de
demandas sociais existentes nesses pases20.
O autor lembra que, ao longo do sculo passado e incio deste sculo, o
mundo mudou em muito, especialmente na esfera social e econmica. O fenmeno
da globalizao interligou as vrias regies do planeta, criando uma nova dinmica
nas relaes intersubjetivas. Por consequncia, os conceitos de direitos humanos e
de liberdade poltica assumiram nova dimenso, tornando-se categorias recorrentes
na retrica prevalente em sociedade. De outra parte, a excluso social assumiu
propores extraordinrias. Como sintetiza o autor, existem problemas novos
convivendo com antigos problemas21.
19

SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000.
Ibid. pg. 11.
21
SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. pg. 09.
20

21

Ao lado de certo desenvolvimento econmico de alguns setores da

sociedade civil, em parte acarretado por essa nova dinmica de movimentao do
capital, convive-se ainda, explica Sen, com a persistncia da excluso, violao de
liberdades polticas elementares, negligncia em relao s minorias e afronta
permanente ao meio ambiente. Essas privaes encontram-se, de regra, em pases
perifricos, mas tambm so encontradas, em outras medidas, em pases centrais.22
Sen, com olhar inovador, aponta que o solucionamento ou abrandamento
desses problemas acima citados devem ser o objetivo central de um verdadeiro
processo de desenvolvimento econmico. Torna-se importante, segundo o autor,
reconhecer o papel das diferentes formas de liberdade para serem utilizadas como
instrumental de combate a esses males. Seria preciso, para obter xito nesta
empreitada, considerar a liberdade individual como comprometimento social23.
A liberdade ocupa posio privilegiada no raciocnio de Sen. A expanso
da liberdade erigida condio de principal fim e principal meio do
desenvolvimento. Na tica do autor, o desenvolvimento consiste na eliminao de
privaes de liberdade que limitam as escolhas e as oportunidades das pessoas de
exercer ponderadamente sua condio de agente. Tal supresso de privaes, em
verdade, constitutiva do desenvolvimento24.
Alm disso, para pensar o desenvolvimento econmico a partir dessas
premissas, Sen utiliza o mtodo por meio do qual a anlise se d de forma integrada
das atividades econmicas, sociais e polticas, envolvendo uma variedade de
instituies e condies de agente relacionadas de modo interativo. Segundo o
autor, o desenvolvimento econmico concentra-se particularmente nos papis e
inter-relaes entre certas liberdades instrumentais cruciais, incluindo oportunidades
econmicas, liberdades polticas, facilidades sociais, garantias de transparncia e
segurana protetora25.

22

Ibid.
Ibid.
24
Ibid.
25
Ibid.
23

pg. 09.
pg. 10.
pg. 10.
pg. 10.

22

O autor procura, com sua proposta, reposicionar o ser humano nas

anlises econmicas, de modo que este seja reconhecido, em sua autonomia e
liberdade, como ponto central para a tomada de decises. A proposta do cmbio
interpretativo em relao ao sujeito, especialmente quando o autor fala em
expanso da liberdade est em superar a viso solipsista, individualista e
egocntrica, prpria da relao sujeito-objeto, por uma concepo que reconhea a
importncia das relaes intersubjetivas, comunitrias, enaltecendo valores sociais,
na lgica sujeito-sujeito.
H uma importante ruptura em relao ao discurso tradicional que
propalava a ideia de uma liberdade naturalizada, ligada a uma autonomia
imperativa individualista de viso liberal-clssica, ainda refm da perspectiva de
neutralidade nas relaes no (e com o) mercado. Sen lana no seio da viso
econmica uma nova possibilidade de pensar as relaes pessoais. Ele no cr
inocentemente numa liberdade neutra, nos dogmas liberais de possibilidade de
crescimento econmico natural a partir de um impossvel equilbrio de mercado de
tipo marco zero. Por isso, prope a reviso do prprio conceito de liberdade. Fala de
expanso da liberdade, e trata este signo no sentido de efetivo acesso dos sujeitos
s oportunidades econmicas, polticas e sociais que lhes possam dar a viabilidade
de insero na arena econmica. Sem isso, e bem sabe Sen, ser relegado ao
sujeito um (no) lugar de privao, no qual direitos fundamentais sero
ostensivamente sonegados.
Diante desse quadro poltico e econmico, pensar a governana pblica,
levando em considerao o imbricamento das lgicas de desenvolvimento e
relacionamento

humano,

torna-se

fundamental

estratgico.

Estado

contemporneo, com sua face marcadamente corporatista26, demanda hoje uma

terceira via para a gesto do errio. Mtodos gerenciais clssicos, essencialmente
deterministas, mostram-se insuficientes e frustram, definitivamente, as expectativas
dos stakeholders. Uma poltica pblica de gesto pode ser pautada por uma nova
ideia de desenvolvimento, mais prxima da concepo defendida por Sen, e que
tenha por foco o redimensionamento das relaes comportamentais e o novo padro
tico ps-moderno bem apontados por Baumann.
26

Esse conceito de Estado Corporatista pode ser melhor compreendido em: KLEIN, Naomi.
A Doutrina do Choque: a ascenso do capitalismo de desastre. Trad. Vnia Cury. Rio de Janeiro:
Nova Fronteira, 2008.

23

Um mtodo administrativo inclusivo, de fomento ao envolvimento entre os

partcipes do processo

gerencial que desperte

comprometimento e

responsabilidade com a entidade a que pertencem, pode ser construdo e

implementado com razovel xito, e foi exatamente isso o que se pde perceber
nesse primeiro exerccio de administrao na Celesc. A aproximao com as
pessoas envolvidas27, enxergando-as no como meros dentes de engrenagem28,
mas sim como foras vivas e decisivas da organizao, ouvindo-as com a ateno
devida, constituiu uma lio marcante e inicial de que um novo olhar sobre a gesto
pblico-corporativa pode conduzir a resultados importantes.
Responsabilidade compartilhada e comprometimento com os objetivos
traados pela entidade fizeram toda a diferena na rdua misso de enfrentar as
dificuldades iniciais: seus dficits gerenciais internos, as amarras legais impostas
pela burocracia pblica e o mercado do setor energtico, que exigente e
competitivo. possvel acreditar em uma nova via para a gesto pblica. O Estado
pode ser muito mais efetivo. Basta coragem para que os gestores revejam sua
postura, suas crenas, seus pr-conceitos, seus mtodos, e com criatividade e
otimismo, forjem uma nova maneira de se pensar a governana pblico-corporativa.

CONSIDERAES FINAIS
A partir dessas concepes tericas, pode-se ter uma melhor compreenso
do que subjaz nova forma de enxergar a administrao pblico-corporativa. A ideia
tradicional de gerenciamento de relao simplista a partir do comando-obedincia de
inspirao Taylorista deve ser superada, pois no mais se coaduna com as
necessidades da governana pblica contempornea. Como visto acima, as
necessidades das pessoas no so mais as mesmas de outrora. O fenmeno da
globalizao e a lgica do consumo como paradigma social modificaram de maneira
inequvoca a relao tempo-espao, redimensionando as demandas ao aparato
27

Por uma nova tica do desenvolvimento, que reposiciona o ser humano no cenrio poltico e
econmico, conferir: SEN, Amartya; KLIKSBERG, Bernardo. As pessoas em primeiro lugar: a tica do
desenvolvimento e os problemas do mundo globalizado. So Paulo: Companhia das Letras, 2010.
28
ARENDT, Hannah. Responsabilidade e Julgamento. Trad. Rosaura Eichenberg. So Paulo:
Companhia das Letras, 2004.

24

estatal. Quase tudo acaba acontecendo com vistas ao mercado, a partir da mitificao
da eficincia29 como paradigma tico, e em nome de um propsito de
desenvolvimento e crescimento quase sempre voltado para a perspectiva do
movimento de recursos financeiros nem sempre de forma includente.
Quando se percebe esse ambiente econmico ascendente sobre a
poltica governamental, ou mais claramente, avanando sobre a gesto estatal, fica
evidente, de regra, a insuficincia administrativa para oferecer respostas rpidas e
efetivas. No seria difcil de compreender. que, como se sabe, o Estado, no
regime jurdico e poltico que ainda se encontra, no foi pensado para funcionar
nesse tipo especfico de cenrio. A burocracia definitivamente no foi projetada para
oferecer velocidade administrao pblica. Desde suas origens cannicas, foi
forjada para servir ritualizao institucional de controle e poder, criando os fluxos
de convenincia para a deciso pblica.
Nesse momento o desafio que se impe aos operadores da administrao
pblica procurar, de forma criativa e ainda com alinhamento s diretrizes do direito
administrativo, combater a inequvoca anomia administrativa e a inefetividade estatal
frente aos compromissos consagrados constitucionalmente. Ainda mais quando se
pensa na administrao indireta e nas empresas pblicas que carregam consigo o
desafio de tentarem ser competitivas no mbito do mercado, se submetendo a
inmeras amarras legais e tendo seu funcionamento pautado pelos mecanismos de
regulao e controle estatais.
O exerccio administrativo de 2011 na Celesc serviu de importante
laboratrio para pr em prtica, a partir das adversidades, uma lgica diferenciada
de gesto. Todas as medidas listadas neste artigo foram providenciadas a partir de
um olhar gerencial voltado a estruturar e, principalmente, alcanar equilbrio entre
trs princpios-objetivos basilares da nova direo da companhia, quais sejam, a
adequao na prestao dos servios, a solidez econmico-finaneira, e a
transparncia em relao s aes administrativas. Esse trip principiolgico pautou
e impulsionou a nova postura administrativa adotada na empresa.

29

Para uma leitura no convencional a respeito das armadilhas da lgica eficientista no mbito da
administrao pblica, vide: MARCELLINO JR., Julio Cesar. Princpio Constitucional da Eficincia
Administrativa: (des)conexes entre economia e direito. Habitus: Florianpolis, 2009.

25

Contudo, tem-se conscincia de que esses motes no se sustentam por si

s se permanecerem unicamente no mbito da inteno e da linguagem. Uma vez
estabelecidos tais princpios como pontos de partida, a nova gesto da empresa
passou, gradativamente e no tempo certo de amadurecimento das convices, a
criar um ambiente de confiana, responsabilidade e comprometimento que
(re)legitimou as relaes entre as instncias administrativas da empresa,
despertando nos partcipes o esprito empreendedor e criativo que estava, h muito,
adormecido.
A comunicao e o relacionamento foram ferramentas fundamentais para
o alcance desse audacioso desiderato. Todas as pessoas que participam, de algum
modo, dos processos de gesto e que, numa viso ampla, abrange a todo material
humano da empresa foram envolvidos de maneira includente, interferindo
diretamente com as mais variadas aes e estratgias, sensibilizando-se de que os
resultados positivos somente seriam alcanados a partir de uma postura proativa e
colaborativa. A comunicao, aliada s aes transparentes e abertas s crticas,
viabilizaram essa aproximao com o potencial humano da companhia. Claro que o
processo est somente no incio e h muito a se avanar nesse projeto. Mas as
conquistas obtidas com esse novo mtodo de relacionamento trazem otimismo e
confiana aos dirigentes.
Enfim, uma nova compreenso das relaes humanas e do que se
entende por desenvolvimento econmico pode em muito ajudar a construir um modo
de gerir no meio corporativo-pblico mais prximo da realidade, mais efetivo, e sem
perder de vista os propsitos e as diretrizes pblico-administrativas da entidade.
O crescimento econmico de qualquer organizao deve ser buscado, mas no a
qualquer preo. O crash financeiro de 2008 nos advertiu para os riscos advindos dos
excessos da agenda economicista, do desprezo fora humana implicada nos
processos produtivos, e nos mostrou a importncia, ainda, do Estado na sua relao
com a sociedade civil, especialmente nas suas funes de regulador e mediador do
desenvolvimento. Por conta disso que se acredita ser necessrio articular essa
nova lgica intersubjetiva de relacionamento. No por demais lembrar que com as
pessoas que efetivamente se constroem e se concretizam os projetos corporativos.

26

REFERNCIAS
ARENDT, Hannah. Responsabilidade e Julgamento. Trad. Rosaura Eichenberg.
So Paulo: Companhia das Letras, 2004.
BAUMANN, Zygmunt. Globalizao: as consequncias humanas. Rio de Janeiro:
Zahar, 1999.
______. Vida em fragmentos: sob a tica ps-moderna. Rio de Janeiro: Zahar,
2011.
______. Vida Lquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007.
GAVAZZONI, Antonio Marcos; MARCELLINO JR., Julio Cesar. (Organizadores).
Constituio, Estado e Garantismo Jurdico: Dilogos Cruzados. So Paulo:
Conceito Editora, 2012.
KLEIN, Naomi. A Doutrina do Choque: a ascenso do capitalismo de desastre.
Trad. Vnia Cury. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008.
LYOTARD, Franois. A condio ps-moderna. 9.ed. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 2006.
MARCELLINO JR., Julio Cesar. Princpio Constitucional da Eficincia
Administrativa: (des)conexes entre economia e direito. Habitus: Florianpolis,
2009.
SEN, Amartya; KLIKSBERG, Bernardo. As pessoas em primeiro lugar: a tica do
desenvolvimento e os problemas do mundo globalizado. So Paulo: Companhia das
Letras, 2010
SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das
Letras, 2000.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios da administrao cientfica. Trad. Arlindo
Vieira Ramos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990.

27

_________________________________________________________________
AUTORIA
Antonio Marcos Gavazzoni Doutorando e Mestre em Direito pela Universidade Federal de Santa
Catarina UFSC. Professor licenciado da Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC. Foi
professor visitante da Escola Superior da Magistratura de Santa Catarina ESMESC e da
Universidade Paranaense UNIPAR. Atuou como Coordenador do Curso de Direito e do Curso de
Ps-Graduao em Direito da Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC, Procurador
Geral do Municpio de Chapec, Secretrio de Estado da Administrao e Secretrio de Estado da
Fazenda. Atualmente Presidente das Centrais Eltricas de Santa Catarina Celesc S.A.
Endereo eletrnico: presidencia@celesc.com.br
Cleverson Siewert Ps-Graduado em Gesto Empresarial MBA Lato Sensu pela Fundao
Getlio Vargas FVG/RJ. Ps-Graduado em Marketing MBA Lato Sensu pela Fundao Getlio
Vargas FVG/RJ. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paran. Atuou como
Secretrio de Estado da Fazenda de Santa Catarina, alm de ter ocupado os cargos de Secretrio
Executivo do Fundo de Desenvolvimento Social, Diretor do Tesouro Estadual, e Secretrio Executivo
de Gesto dos Fundos Estaduais. Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Distribuio nas Centrais
Eltricas de Santa Catarina S.A.
Endereo eletrnico: cleverson@celesc.com.br
Julio Cesar Marcellino Jr. Doutorando em Direito pela Universidade Federal de Santa Catarina
UFSC. Mestre em Cincia Jurdica pela Universidade do Vale do Itaja UNIVALI (SC). Especialista
em Direito Econmico pela Fundao Getlio Vargas FGV/RJ e em Gesto Pblica pela
Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL. Professor Universitrio. Membro da Comisso da
Advocacia Pblica Estadual da OAB/SC. Membro de Grupos de Pesquisa CNPq (UFSC/UFPR).
Atuou como procurador municipal e Consultor Jurdico da Secretaria de Estado da Fazenda.
Atualmente ocupa o cargo de Assistente para Assuntos Institucionais e Jurdicos da Presidncia da
Celesc S.A.
Endereo eletrnico: juliomarcellino.blogspot.com / juliocmj@celesc.com.br