Ferramentas Aplicadas Às Metodologias de Análise e Solução de Problemas

Ferramentas aplicadas s Metodologias de Anlise e
soluo de Problemas
DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM
Contedo
1
Braisntorming ................................................................................................................................................................... 5
Diagrama de afinidades................................................................................................................................................. 6
Diagrama de relaes ..................................................................................................................................................... 8
Diagrama de causa e efeito ....................................................................................................................................... 11
Fluxograma ..................................................................................................................................................................... 13
Estratificao ................................................................................................................................................................. 17
Folha de verificao ..................................................................................................................................................... 18
Grfico Seqencial ........................................................................................................................................................ 20
Grfico de Pareto........................................................................................................................................................... 21
10
Grfico de Disperso ................................................................................................................................................ 23
11
Histograma ................................................................................................................................................................. 24
12
Diagrama de rvore ................................................................................................................................................. 28
13
Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorizao ...................................................................... 30
14
Diagrama do processo decisrio ......................................................................................................................... 34
15
Diagrama de atividades ......................................................................................................................................... 37
16
5W 2H............................................................................................................................................................................ 39
17
Referncias bibliogrficas ..................................................................................................................................... 40
Introduo
Alm de conhecer ferramentas para soluo de problemas necessrio saber onde e quando
utiliz-las, para que assim sejam utilizadas de forma racional e adequadas. As ferramentas
apresentadas aqui so teis para auxlio gerencial de acompanhamento e planejamento, mesmo no
aplicando a metodologia do PDCA.
Ser visto na seqncia, como elas poderiam ser construdas e alguns exemplos de seus usos
individuais. Entretanto, o seu grande potencial no PDCA, est no uso conjunto, em atividades que
precisam passar pelas fases de:
Gerar e organizar idias;

Analisar dados;
Definir e priorizar aes;
Definir estratgias e planos de ao.
As ferramentas aqui apresentadas podem ser utilizadas tanto para dados numricos como para
dados no numricos (idias). Pode-se dessa forma perceber que elas so complementares e, se
utilizadas em conexo, podem facilitar imensamente aquelas atividades que trabalham com idias e
nmeros.
Quando se comea a utilizar estas ferramentas comete-se, com freqncia, o erro de se procurar um
problema que se ajuste a elas. O raciocnio deve ser o inverso, procurar as ferramentas que ajudam
a resolver o problema em mos. Elas so como ferramentas que se tem no carro: so teis para
situaes especficas. As ferramentas da qualidade iro nos ajudar a estabelecer melhorias de
qualidade.
Em todas as grandes e pequenas decises necessitamos de informao baseada na coleta de dados
confivel. Os dados s so teis se geram algum tipo de informao e conseqentemente alguma
ao.
Existem casos em que:
A empresa no coleta dados;

A empresa coleta dados e no analisa;
A empresa coleta dados e analisa superficialmente ou de forma incorreta;
A empresa coleta analisa e no atua;
A empresa coleta analisa e atua.
Coleta de dados
Lembrando que existem dados quantitativos (numricos) e dados qualitativos (no numricos). Por
exemplo: Quando perguntamos o que voc acha que seu time deve fazer para ganhar o campeonato,
as respostas sero do tipo: mudar esquema ttico, trocar o tcnico, contratar um novo
centroavante, jogar mais ofensivamente, etc.
Esses so dados qualitativos, dados no numricos. Se uma pesquisa coletasse a opinio de vrios
torcedores teramos vrias opinies, frases ou idias de melhoria, isto , um conjunto de dados no
numricos ou qualitativos.
Caso contrrio, se perguntssemos aos torcedores quantas vezes ele vai ao estdio assistir a um
jogo de seu time, as repostas seriam, 1 vez ao ano, 4 vezes ao ano, 5 vezes, etc. Neste caso a resposta
seria quantitativa: nmero de vezes ao ano que assiste aos jogos.
Existem vrias maneiras de coletar dados. Os dados qualitativos, ou seja, idias e opinies, podem
ser coletados, por exemplo, atravs do Brainstorming ou tempestade de idias.
A coleta de dados numricos pode se basear em dados histricos ou em experimentos planejados.
Dados histricos so dados que j esto disponveis na empresa. Um experimento planejado, ou um
projeto de experimento (DOE - Design of Experiments) so mudanas propositais realizadas nos
3
fatores do processo (causas), de modo que se possa avaliar as possveis alteraes sofridas pelas
caractersticas de qualidade, como tambm as razes destas alteraes. Genericamente pode-se
dizer que os dados coletados so da seguinte natureza: dados qualitativos e dados quantitativos.
Os dados quantitativos podem ser variveis discretas resultado de uma contagem - nmero de
defeitos, operadores; reclamaes. Podem ser ainda variveis contnuas - resultado de um sistema
de medio - tempo; temperatura; velocidade; presso; caractersticas dimensionais; resistncia,
etc.
Os dados qualitativos so geralmente reclamaes; sugestes; resultados de pesquisa qualitativa:
abordagem de incidentes crticos, observao, grupos focalizados; sugestes dadas aos funcionrios
no ato da compra;
Os dados precisam ser analisados para gerar informaes teis.
1 Braisntorming
A ferramenta Brainstorming pode ser usada para obter idias. Essa idias podem ser focadas na
descoberta das causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre o assunto em
estudo, por exemplo. utilizada para encaminhar o raciocnio das pessoas com o objetivo de
descobrir causas de anomalias de processos com base em seus conhecimentos.
Roteiro para realizao de um brainstorming, a tempestade de idias:
Afixar o tema em local visvel;

Estabelecer regras: no rir, criticar ou elogiar idias; no fazer gestos de reprovao; no
julgar; toda idia deve ser lanada;
Definir forma de gerao: seqencial; espontnea;
Definir como a idia deve ser registrada: no interpretar; local visvel; no descartar; fazer
gerao de idias;
Selecionar idias relacionadas com o tema;
Registro final: compactar e organizar.
Dica Importante: As pessoas que lidam diretamente com o cliente deveriam sempre ser ouvidas na
tomada de deciso, pois elas so uma excelente fonte de informao. O mesmo se aplica as pessoas
que trabalham diretamente com o processo, como operadores e atendentes. Elas esto em
excelente posio para observar o que ocorre e podem contribuir com relato de fatos e sugestes
para a soluo do problema ou melhorias.
Como abordar as causas: As causas podem ser melhor abordada se suas causas forem detalhadas
quanto a: Mquina; Matria-prima; Mo-de-obra; Meio Ambiente; Medida; Mtodo.
EXEMPLO 1
Tema: Causas de fila em bomba de posto de gasolina
Equipe: Gerente do posto, frentista, encarregado das compras, responsvel pelo PCP.
Lder ou condutor da sesso: Gerente de Recursos Humanos
Resultados do brainstorming: Possveis causas para fila em Bomba de Posto de Gasolina:
Nmero de bombas insuficientes;
Demora no preenchimento manual de cheques;
Baixa vazo das bombas;
Frentistas em nmero insuficiente;
Frentistas mal treinados;
Lay-out das bombas inadequado;
Poucas linhas telefnicas para consulta de cheque;
Nota fiscal demora a ser emitida;
M sinalizao das bombas;
Falta de cobertura da rea de servio, dificultando o trabalho do frentista nos dias de chuva e
frio;
Abastecimento do reservatrio feito em horrio de movimento;
Servios adicionais realizados pelo frentista (limpeza de vidros, checagem de leo, etc);
Dificuldade no acesso s bombas, gerando engarrafamento;
Demanda mal dimensionada, principalmente em vsperas de feriados;
A questo : aps a coleta dos dados, como organiz-los e transform-los em informao?
Resposta: este o objetivo das ferramentas da qualidade (estatsticas e do planejamento).
2 Diagrama de afinidades
Esta ferramenta: tem o objetivo de representar graficamente grupos a fins grupos que tem alguma
relao entre si que os distinguem dos demais. O Diagrama de Afinidades uma representao
grfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relao natural entre
cada item e define grupos especficos de itens. A organizao destes itens depende da viso da
equipe. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um
problema ou fato desconhecido. um processo exploratrio, onde se procura, usando a
criatividade, desenvolver vises novas de situaes antigas. utilizada para organizar idias,
informaes e causas de um efeito indesejvel por meio de uma estrutura visual lgica em situaes
nas quais no se conhece bem o fenmeno gerador do problema a ser tratado.
Direcionar a soluo de um problema;

Organizar as informaes necessrias soluo de um problema;
Organizar as causas de um problema;
Fornecer suporte para a soluo de um problema;
Fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais;
Prever situaes futuras;
Organizar as idias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;
Planejar a coleta de dados para futura estratificao.
Temas que se ajustam ao diagrama de afinidades:

O que no se conhece bem;
O que est confuso;
O que no se sabe como fazer;
Tema
AB
C
B
D
D1
C1
B1
D2
A1
B2
C2
D3
Figura 1 - Esquema genrico do diagrama de afinidades
Construo do diagrama de afinidades

Definir o tema: O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo.
Explicaes maiores sobre o tema agem como restries inibidoras. Deixando o tema vago fica
subentendido que qualquer idia vale.
Registrar os dados coletados: Os dados podem ser registrados em cartes para facilitar a
manipulao. Uma quantidade de dados conveniente de se manipular 50, mas nunca devem
ultrapassar a 100 dados. Se o nmero de dados for muito grande o tema (problema) deve ser
subdividido.
Agrupamento dos dados coletados: Cada ficha deve ser lida cuidadosamente. As fichas devem
ser agrupadas por similaridade. Os grupos devem conter no mximo 5 fichas. Identificar cada
grupo pela caracterstica comum de agrupamento e registr-la na ficha ttulo.
EXEMPLO 2
Entendendo o problema erros de digitao.
Erros de digitao
Meio Ambiente
Interferncias
Movimentao
Limpeza
da sala
Pessoas
Objetos
Manuteno
da sala
Rudos
Campainha
Arrasto
de objetos
Escritrio
Conversa
na sala
Telefone
Sons
externos
Interrupes
Dar informaes
Atender
telefone
Outros
trabalhos
Figura 2 - Diagrama de afinidades do exemplo 7
EXEMPLO 3
A equipe de trabalho em uma agncia bancria realizou um brainstorming e identificou uma srie
de pontos que poderiam ser melhorados. Veja a seguir os resultados do brainstorming e a
organizao desses itens em um diagrama de afinidades. Resultados do brainstorming:
Melhorar a aparncia dos funcionrios

Adquirir equipamentos fceis de operar
Melhorar a climatizao da agncia
Providenciar estacionamento gratuito
Adquirir equipamentos rpidos
Ampliar a agncia alugando sala ao lado
Ampliar o conhecimento dos funcionrios sobre os produtos do banco
Capacitar os funcionrios para a soluo de problemas
Aumentar o nmero de equipamentos disponveis
Melhorar a limpeza e organizao da agncia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento rpido
Disponibilizar acesso internet
Melhorar a segurana da agncia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento com cortesia
Infraestrutura
Ampliar a agncia alugando sala ao lado
Melhorar a climatizao da agncia
Melhorar a limpeza e organizao da
agncia
Melhorar a segurana da agncia
Providenciar estacionamento gratuito
Equipamentos
Adquirir equipamentos fceis de operar
Adquirir equipamentos rpidos
Aumentar o nmero de equipamentos
disponveis
Disponibilizar acesso internet
Funcionrios
Conscientizar os funcionrios para o atendimento com cortesia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento rpido
Ampliar o conhecimento dos funcionrios sobre os produtos do banco
Capacitar os funcionrios para a soluo de problemas
Melhorar a aparncia dos funcionrios
Ateno! A organizao dos itens depende da viso da equipe.
7
3 Diagrama de relaes
A ferramenta tem como objetivo estabelecer uma estrutura lgica entre causa, efeitos e causas e
efeitos. utilizada para entender o processo relacionado com o problema a ser solucionado.
Em planejamento e soluo de problemas, bvio que no suficiente apenas criar uma exploso
de idias. O diagrama de afinidades permite uma organizao inicial baseada na criatividade.
Enquanto que o diagrama de afinidades explora o lado subjetivo do tema, o diagrama de relaes
estabelece o lado lgico.
Procura explicar a estrutura lgica das relaes de causa x efeito (ou objetivos x meios).
necessrio ateno a seqncia das causas, pois grupos diferentes podem ter seqncias diferentes,
embora as concluses devam ser as mesmas. conveniente para tratar problemas ou situaes
complexas. Facilita a soluo do problema, porque permite uma viso mais ampla de sua totalidade.
Uso do diagrama de relaes
Quando o tema suficientemente complexo para que as ligaes de causa e efeito no sejam de
visualizao fcil. Quando a seqncia correta de aes crtica no desenvolvimento do tema.
Quando h uma suposio de que o problema em discusso apenas um sintoma. Quando h tempo
suficiente para a construo e as revises necessrias.
EXEMPLO 4
Um comit de gerenciamento da qualidade total de uma empresa no est satisfeito com a
participao dos times da qualidade nos projetos de melhoria. Os membros do comit acreditam
que existam algumas razes bvias e outras misteriosas. O presidente da companhia est
determinado a encontrar a origem das causas do problema e elimin-las.
EXEMPLO 5
O gerente de um supermercado tem recebido muitas reclamaes de clientes (aumentou em 100 %
uma mdia que vinha sendo de 15 a 30 / semana) nas ltimas 8 semanas. Ele necessita priorizar as
reclamaes e procurar por causas padro, e definir um caminho apropriado para sua soluo, por
exemplo, treinamento, equipamento novo, etc.
Esquema genrico do diagrama de relaes
Causa 8
Causa 9
Causa 1
Causa 2
EFEITO
Causa 3
Causa 4
Causa 5
Causa 6
Causa 7
Construo do diagrama de relaes
a)
b)
c)
d)
e)
Formao da equipe certa:

Equipe multidisciplinar;
Composta de 4 a 6 pessoas;
A equipe deve ter profundo conhecimento do tema.
Definio dos cartes para uso no DR:
Os cartes podem vir do diagrama de afinidades, de diagramas causa e efeito;
Sesso de tempestade de idias especficas (quando for utilizado no incio do processo, anterior
ao diagrama de afinidades);
Escolha do carto tema.
Mostrar todos os cartes:
Pr-organizar os cartes atravs do diagrama de afinidades; de distribuies aleatrias; um por
um em grupos, etc.
Desenhar as flechas de relacionamento:
Perguntar para cada carto: Este carto causa influente e algum outro carto considerado?
Fazer a pergunta acima para todos os cartes, at todos estarem relacionados;
Quanto mais flechas saem e poucas entram, pode ser uma causa bsica que se resolvida pode
afetar sensivelmente em grande nmero de efeitos.
Quando muitas flechas chegam, pode ser um item secundrio ou gargalo.
Reviso da primeira rodada do diagrama de relaes;
Os cartes so transferidos para o papel e distribudos para toda a equipe;
Nesta etapa a equipe far ajustes e comentrios que julgar necessrio;
Seleo dos pontos chave e finalizao do diagrama de relaes:
Durante o processo de construo, aglomerados vo se formando;
Os cartes de dados com maior nmero de flechas que entram e saem so os mais importantes.
Dicas:
Para um desempenho timo, a equipe deve ter entre 4 e 6 pessoas.

Quanto muitas flechas partem de um elemento, este pode ser uma causa bsica, que, caso
resolvida pode afetar sensivelmente o desempenho do sistema.
Quando muitas flechas chegam a um elemento, este pode ser um item gargalo.
EXEMPLO 6
Diagrama de relaes estudando as relaes entre a falta de gua num condomnio.
Falta de
pagamento
Consumo
excessivo
Corte de
fornecimento
Racionamento
de gua
Falta de
gua
Parada de
produo
Cano
quebrado
Quebra do
hidrmetro
por acidente
Falta de
energia
Clima
Localizao
do destino
No tem
rede de
distribuio
Falta material
no estoque do
almoxarifado
Manuteno
da rede
d'agua
EXEMPLO 7
Diagrama de relaes estudando as relaes entre melhoria da qualidade, tempo de soluo de
problemas, tempo de desenvolvimento de produto e processo e lucro da empresa.
Melhoria da
qualidade do
processo
Maior tempo
disponvel p/
desenv. de
produto
Melhoria da
qualidade do
produto
Diminuem
gastos com
retrabalho
Diminui tempo
mobilizado na
soluo de
problemas
Maior valor
percebido
Diminuem
gastos com
garantia
Maior tempo
disponvel p/
desenv. de
processo
Aumentam
vendas
Aumenta fatia
de mercado
Maior lucro
10
4 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito utilizado para dispor o relacionamento entre o problema a ser
tratado e as suas causas, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado. A Figura 3
mostra uma estrutura genrica de um diagrama causa e efeito. O Diagrama de Causa e Efeito
tambm chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Sobre o Diagrama de Causa e Efeito
A construo do diagrama deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o
processo.
A tcnica de brainstorming (tempestade de idias) auxilia o levantamento completo de todas as
possveis causas.
Sempre que possvel, expresse os efeitos e as causas de forma mensurvel possibilitando uma
anlise objetiva.
Pondere a importncia dos fatores a partir de sua experincia sobre o processo e a partir dos
dados coletados.
Avalie continuamente as modificaes necessrias no diagrama.
O uso do diagrama levar a mudanas em sua estrutura, sendo um bom indicador de sua
eficincia no auxlio a identificao de problemas.
Causas primrias
Causas
secundrias
Caracterstica
Espinha dorsal
Caractersticas (efeitos)
Causas tercirias
Fatores (causas)
Figura 3 - Estrutura genrica de um diagrama causa e efeito.
EXEMPLO 8
Uma empresa de montagem em placas de circuito impresso tem um problema a ser tratado: curto nos
componentes jj e tt da placa 48657. Utilizou o brainstorming; para para descobrir as causas do problema.
Disps os resultados obtidos: diagrama causa e efeito (parcial) mostrado na figura abaixo. Causa
confirmada: dimenses dos pads esto diferentes das especificaes.
- Falta de pinos
- Tempo de
- Rodo de metal
homogeneizao
- Set up
- Quantidade de pasta
- Abaulamento da
placa
- Manuseio
Mo-de-obra
11
- Dimenso dos
pads
- Pasta fora do
especificado
Curto
Componentes
Jj, tt-placa
48657
Material
Etapas na construo do Diagrama de Causa e Efeito
a) Defina a caracterstica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito);

b) Faa um brainstorming para levantamento de todas as possveis causas;
c) Identifique as causas primrias que afetam o efeito, classificando-as nas categorias 6M:
Mquina; Matria-prima; Mo-de-obra; Meio Ambiente; Medida; Mtodo;
d) Identifique as causas secundrias que afetam as primrias;
e) Identifique as causas tercirias que afetam as secundrias;
f) Esse procedimento deve continuar at que as possveis causas estejam suficientemente
detalhadas;
g) Por consenso, estipule a importncia de cada causa e identifique as causas que parecem exercer
um efeito mais significativo;
h) Registre outras informaes, como: ttulo, data, responsveis.
EXEMPLO 9
Diagrama causa e efeito para levantar possveis causas do problema variabilidade dimensional
Matria-prima
Mtodo
- qualidade do ao
Mo-de-obra
- sequenciamento
- fadiga
- qualidade do lubrificante
- controle manual
-Intervalo
- fora
- falta de treinamento
- falta de incentivo
- variao do set up
- freqncia
Variabilidade
Dimensional
- rudo
- ventilao
- desbalanceamento
Mquina
12
- calibrao
Medida
- temperatura
Meio Ambiente
5 Fluxograma
uma representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Foi
desenvolvido nos anos 60 para a programao de computadores, e encontrou aplicao til nos
campos da organizao e da otimizao operacional. a primeira ferramenta a ser utilizada em
ordem cronolgica para descrever fielmente o processo que se deseja melhorar.
A importncia do uso do Fluxograma
Permite obter a viso panormica necessria para compreender melhor a lgica e a sequncia em
que as atividades acontecem, alm de mostrar as reais caractersticas do processo em estudo.
Fornece uma visualizao do processo como um todo e mostra a sequncia das principais
atividades. Verifica como os vrios passos do processo esto relacionados entre si e torna mais
clara a explicao do processo para outras pessoas. Identifica oportunidades para melhoramento e
permite identificar as reas problemticas, laos e complexidades desnecessrias, para
simplificao e ajuste. Facilita a identificao de onde coletar dados e ajuda na documentao e
padronizao do processo.
INCIO
FASES
DECISO
FIM
Como desenvolver o fluxograma
Identificar a entrada e sada, fazer um Brainstorming de todos os passos e pontos de deciso,

colocar as aes ou passos na seqncia real, desde a entrada at a sada, eliminando os passos que
no se encaixam na viso do processo.Desenhar o fluxograma incluindo todos os smbolos
apropriados e descrever as aes para cada smbolo.
13
SIMBOLOGIA
Nome/Descrio
Smbolo
RETNGULO
o smbolo de atividade (operao);representa a execuo de trabalho ou
atividade de qualquer natureza.
LOSANGO
O losango o smbolo de deciso, indica um ponto onde o processo se bifurca
em dois ou mais caminhos. O trajeto tomado depende da resposta questo
que aparece dentro do losango.
TERMINAL
O smbolo terminal ou limites, indica o incio ou fim de um processo, de acordo
com a palavra dentro do smbolo.
DOCUMENTO
O smbolo de documento indica a sada de uma atividade que inclui
informaes registradas no papel.
ESPERA OU DEMORA
O smbolo da espera ou demora indica o local onde material ou pessoas ficam
esperando o processo ou atendimento.
CONECTOR
O smbolo conector o crculo, que usado para indicar uma entrada em outro
fluxograma.Ou quando for necessrio continuar em uma nova pgina.
ARQUIVAR
Arquivar documentos.
ARMAZENAMENTO
Smbolo de armazenamento utilizado quando existir uma condio de
armazenamento.
LINHA DE FLUXO
A linha de fluxo indica o sentido e a seqncia das fases do processo.
14
Exemplo: ACABAMENTO DE PLACAS
15
Exemplo: CONSULTA MDICA
16
6 Estratificao
Estratificao consiste na diviso de um grupo em diversos subgrupos (estratos) com base em
fatores apropriados, os quais so conhecidos como fatores de estratificao. Os fatores de
estratificao podem ser por tipo de defeito, por modelo do produto, etc. As principais causas de
variao tambm constituem possveis fatores de estratificao, por exemplo: equipamentos,
matria-prima, fornecedores, pessoas, medidas, condies ambientais, turno, tempo, local, etc.
Princpio da estratificao: Dividir um grupo heterogneo em subgrupos homogneos internamente
(estratos) e heterogneos entre eles. Cada subgrupo ou estrato fornecer elementos para a
amostra. Isso tornar a amostra representativa da populao a qual foi extrada.
Alguns critrios de estratificao:
Tempo: Os resultados relacionados com o problema so diferentes de manh, tarde ou a
noite?
Local: Os resultados so diferentes nas linhas de produo?
Tipo: Os resultados obtidos so diferentes dependendo dos fornecedores?
Sintoma: Os resultados diferem dependendo dos diferentes defeitos que possam ocorrer?
Indivduo: Os resultados so diferentes dependendo do operador do processo?
17
7 Folha de verificao
Organiza, simplifica e otimiza a forma de registro das informaes obtidas por um procedimento de
coleta de dados. A FV permite: coletar informaes de caractersticas relacionadas com a meta a ser
avaliada, usualmente ao longo do tempo, de forma a obter dados que subsidiem a tomada da
deciso vale a pena investir na meta?. A forma das folhas de verificao se modifica dependendo
do tipo de informao a ser registrada. utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e
registro de dados. Contribui para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. ponto de partida
de todo procedimento de transformao de opinies em fatos e dados.
Antes da coleta de dados necessrio elaborar uma folha de verificao que apresente campos
adequados para registrar os fatores de estratificao. Ela s construda aps a definio das
categorias (estratos) para estratificao dos dados. Uma FV bem planejada elimina a necessidade de
rearranjo posterior dos dados. Os tipos dependem do objetivo da coleta de dados.
As mais empregadas so:
Para distribuio de freqncia de um item de controle de um processo produtivo: Estuda a
distribuio dos valores de um item de controle de interesse associado a um processo. Permite que
os dados sejam classificados exatamente no instante em que so coletados.
EXEMPLO 10
Item de controle: dimetro 20 +/- 0,3 mm.
Especificao Desvio
-0,9
-0,8
LIE = 20,3
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
Alvo = 20,0
0,0
+0,1
+0,2
+0,3
+0,4
+0,5
+0,6
LSE = 20,7
+0,7
+0,8
+0,9
Figura 4
18
Freqncia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X
X X X X X X X
X X X X
X
1
2
4
7
9
12
16
18
15
12
8
6
4
2
2
1
- FV para distribuio de freqncia de um item de controle
Para classificao: Utilizada para subdividir uma caracterstica de interesse em suas diversas
categorias.
EXEMPLO 11
Produto: Transporte coletivo
Tipo de reclamaes: degrau, freadas, atraso, roleta, ventilao
Total de respondentes: 500 usurios Inspetor: Ronaldo Berger
Data: 16/05/09
Tipo de reclamaes
Falta de ventilao
Freadas bruscas
Atraso do horrio
Largura da roleta
Altura do degrau
Outros
Freqncia
13
40
32
11
17
13
126
Contagem
|||||||||||||
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
||||||||||||||||||||||||||||||||
|||||||||||
|||||||||||||||||
|||||||||||||
Total
Figura 5 - FV para classificao

Para localizao de defeitos: Utilizada para localizar e identificar a ocorrncia de defeitos
relacionados aparncia de defeitos relacionados aparncia externa de produtos acabados.
Comumente tem impressa uma figura do produto considerado.
Para identificao de causas de defeitos: Permite uma classificao ainda mais ampla que a folha
de verificao para classificao apresentada anteriormente. Permite uma estratificao mais
ampla dos fatores que constituem um defeito. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 6.
EXEMPLO 12
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa n
Produto 1
X
X
Produto 2
X
Produto 3
X
X
X
Figura 6 - FV para identificao de causas de defeitos
19
8 Grfico Seqencial
Proporo de reclamaes (%)
Esta ferramenta objetiva dispor, de uma forma grfica e por ordem temporal de ocorrncia,
caractersticas de interesse quantificadas. utilizada para visualizar o comportamento de
caractersticas de interesse ao longo do tempo para obter conhecimento da sua forma de
ocorrncia. O conhecimento adquirido utilizado no estudo de avaliao da adequao do alcance
da meta proposta.
0
Jeneiro
Maro
Maio
Julho
Setembro
Novembro
Ms
Principais conhecimentos obtidos
20
Ocorrncia mdia em torno de 1,6%;

A ocorrncia de reclamaes variou muito ao longo do tempo;
No ms de dezembro, as reclamaes atingiram o nvel mais alto do ano (em torno de 2,6%).
O conhecimento adquirido ir subsidiar a tomada de deciso sobre a continuidade dos estudos
com o objetivo de se atingir a meta proposta.
9 Grfico de Pareto
O grfico de Pareto permite:
Dividir e/ou segmentar situaes de interesse.
Priorizar situaes especificas e/ou segmentadas em relao s caractersticas de interesse.
utilizado para:
Dividir e/ou segmentar situaes de interesse para se obter conhecimento especfico e/ou
segmentado sobre elas.
Priorizar situaes especificas e/ou segmentadas em estudo em relao s caractersticas de
interesse.
EXEMPLO 13
Uma indstria fabricante de produtos em alumnio tem como problema do produto painis evaporadores
utilizados em freezers e geladeiras, um alto ndice de defeitos. Atravs de um grfico Pareto seus
tcnicos puderam quantificar a ocorrncia dos problemas.
O grfico de Pareto um grfico de barras verticais que tem como objetivo:

Dividir um problema grande em um grande nmero de problemas menores;
Priorizar os problemas (poucos vitais);
Estabelecer metas viveis de serem alcanadas;
Princpio de Pareto
Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que, no entanto resultam
em grandes perdas para a empresa. Os muitos triviais so um grande nmero de problemas que
resultam em perdas poucos significativas. Logo, identificando-se as poucas causas vitais dos
poucos problemas vitais de uma empresa, possvel focar na soluo dessas causas e eliminar
quase todas as perdas com um pequeno nmero de aes.
Etapas para a construo de um Grfico de Pareto
Defina o tipo de problema (itens defeituosos, reclamaes, acidentes, paradas de produo,

etc...);
Listar os possveis fatores de estratificao do problema (tipo de defeito, turno, mquina,
operador, etc...);
Estabelea o mtodo e o perodo de coleta de dados;
Elabore uma FV apropriada;
Preencha a FV e registre o total de vezes que cada categoria foi observada e o nmero total de
observaes;
21
Elabore uma planilha de dados;

Liste as categorias em ordem decrescente de quantidade;
Calcule os totais acumulados;
Calcule as percentagens do total geral e as percentagens acumuladas;
Trace dois eixos verticais: Lado esquerdo: de zero at o total da coluna de freqncia e Lado
direito: de 0% a 100%;
Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao nmero de categorias;
Construa um grfico de barras utilizando a escala do lado esquerdo;
Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados de cada categoria no lado direito
da respectiva categoria e ligue os pontos;
Anote outras informaes referente aos dados;
Notas sobre os Grficos de Pareto:
Se a categoria outros apresentar uma freqncia elevada, significa que as categorias no foram
classificadas de forma adequada;
A comparao dos GP antes e depois permite a avaliao do impacto de mudanas efetuadas
no processo;
O desdobramento dos GP divide um grande problema inicial em problemas menores e mais
especficos;
Permitindo a priorizao das aes de melhoria;
E o estabelecimento de metas viveis.
Tipos de Grficos de Pareto
GP para efeitos torna possvel a identificao do principal problema enfrentado pela empresa:
Qualidade, Custo, Entrega, Moral, Segurana.
GPs para causas torna possvel a identificao das principais causas de um problema: Mquinas
(equipamentos); Matria-prima (insumo); Medies; Meio ambiente (condies ambientais); Mode-obra (pessoas); Mtodos (procedimentos).
Quando o Pareto for para defeitos, pode-se ponderar a freqncia dos defeitos pela criticidade e
custo dos defeitos: Freqncia X custo unitrio do defeito x criticidade.
Quando o Pareto for para causas, pode-se ponderar pela probabilidade de ser a causa principal e a
facilidade de atuao: Probabilidade de ser a causa principal x facilidade de atuao.
Ponderaes no grfico de Pareto
Para cada causa atribua:

Probabilidade de ser causa principal do problema:
10: Muito provvel
5: Moderadamente provvel
1: Pouco provvel
Facilidade de atuao:
1: Difcil de atuar
5 : Moderado de atuar
10: Fcil de atuar
EXEMPLO 14
Construo de um grfico de Pareto das causas
ponderadas pela probabilidade e grau de facilidade
de atuao.
Causas
Causa A
Causa B
Causa C
Causa D
Pr
9
1
3
9
Fc Pr X Fc
5
45
8
8
10
30
8
72
Grfico de Pareto Ponderado
Ponderao
0
20
40
60
80
Causa D
Causa A
Causa C
Causa B
22
10 Grfico de Disperso
O Grfico de disperso pode ser utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente
entre duas variveis e tambm pode ser usado para detectar se existe uma relao de causa e efeito
entre duas variveis. Permite visualizar o relacionamento entre caractersticas relacionadas com o
problema a ser tratado e fatores (causas) de interesse. comum o eixo horizontal representar um
parmetro do processo (causa). Enquanto que o eixo vertical representa uma caracterstica de
qualidade de interesse (efeito). Outro objetivo pode ser de investigar a relao existente entre duas
caractersticas de qualidade (efeitos).
Etapas na construo do Grfico de Disperso
a) Colete observaes em pares (x, y) das variveis entre as quais deseja-se estudar as relaes, e organizeas em uma tabela.
b) Determine os valores mximo e mnimo para x e y.
c) Defina as escalas do eixo horizontal e vertical de forma que ambos os comprimentos sejam
aproximadamente iguais.
d) Registre as observaes nos grficos.
e) Identifique o diagrama adicionando ttulo, perodo, denominao e unidade de medida de cada eixo.
Interpretao do Grfico de Disperso
Examine a presena de dados atpicos (outliers ou

pontos fora da curva). Um dado outlier uma
observao extrema que no condizente com o
restante da massa dos dados. A identificao dos
outliers e a anlise das causas que levaram ao seu
aparecimento podem resultar em melhorias do
processo. O grfico de disperso poder indicar um
padro: Correlao positiva; Correlao negativa;
Ausncia de correlao; Correlao no linear.
Notas sobre o Grfico de Disperso
A existncia de uma correlao entre duas variveis no implica na existncia de um

relacionamento de causa e efeito entre elas. A correlao entre duas variveis depende do intervalo
de variao.
Os grficos de disperso podem no ser vlidos para a realizao de extrapolaes fora do intervalo
de variao das variveis consideradas no estudo. Em muitos casos a estratificao de um diagrama
de disperso permite a descoberta da causa do problema.
Coeficiente de correlao linear
O coeficiente de correlao linear r mede a intensidade da relao linear entre duas variveis. O
coeficiente de correlao varia de -1 a +1:
Valores de r prximos de +1 indicam uma forte correlao positiva entre x e y;
Valores de r prximos de -1 indicam uma forte correlao negativa entre x e y;
Valores de r prximos de 0 indicam uma fraca correlao entre x e y.
EXEMPLO 15
Aps uma regulagem eletrnica um veculo apresenta um rendimento ideal no que tange a consumo de
combustvel. Contudo, com o passar do tempo esse rendimento vai se degradando. Os dados a seguir
representam o rendimento medido ms a ms aps a regulagem. Ajuste um modelo linear a esses
dados. Onde X = meses aps a regulagem e Y = rendimento
1
10,7
2
10,9
3
10,8
4
9,3
5
9,5
6
10,4
7
9,0
8
9,3
9
7,6
10
7,6
11
7,9
12
12
7,7
Rendimento
X
Y
11
10
9
8
7
0
10 12
Tempo
a regulagem
Tempoaps
aps regulagem
23
11 Histograma
A variabilidade est presente em todos os processos de produo de bens e de fornecimento de
produtos. O processo de fabricao de um bem ou servio resultado de vrias causas de variao
que provocam alteraes nas caractersticas de qualidade. Algumas causas de variao: diferenas
de matrias-primas, manuteno do equipamento, procedimentos adotados, condies ambientais,
habilidade dos operadores, sistema de medio empregado, etc.
Essas alteraes nas caractersticas de qualidade fazem com que os produtos fabricados no sejam
exatamente idnticos. Podendo dar origens a produtos defeituosos, ou seja, produtos cujas
caractersticas de qualidade no satisfazem a uma determinada especificao. Mas no esquecendo
que mesmo produtos dentro das especificaes apresentam variabilidade.
A reduo da variabilidade dos processos permite a produo de itens cujas caractersticas de
qualidade estejam prximas a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificao
estabelecidos. Implicando na reduo do nmero de produtos defeituosos. A reduo da
variabilidade depende do conhecimento e anlise da variabilidade presente no processo. Para que
as causas de variao possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas.
Um histograma ou distribuio de freqncia representa a variabilidade do processo, ou seja, o
padro de variao de todos os resultados que podem ser gerados por um processo sob controle.
Para se conhecer a distribuio de freqncia do processo, coleta-se uma amostra do processo e
mede-se a caracterstica de qualidade de interesse. Quanto maior o tamanho da amostra, maior a
quantidade de informao, tornando necessrio um mtodo para analisar o conjunto de dados
coletados.
causa
especial
O histograma um grfico de barras cujo eixo horizontal representa a variao total da

caracterstica de qualidade subdividida em vrios pequenos intervalos. Quando a caracterstica de
qualidade uma varivel discreta, os intervalos so valores inteiros. Para cada um destes intervalos
construda uma barra vertical proporcional ao nmero de observaes na amostra pertencente ao
respectivo intervalo.
O histograma uma ferramenta que permite resumir e visualizar a forma da distribuio dos dados,
a localizao do valor central e a disperso em torno desse valor. As variveis seguem uma
distribuio de probabilidade que se caracteriza por: um parmetro de localizao; um parmetro
de disperso.
Disperso
Localizao
24
B
C
Da amostra A para B muda a tendncia central, mas a variabilidade constante;

Da amostra A para C muda a variabilidade, mas a tendncia central constante;
Da amostra B para C muda a tendncia central e a variabilidade.
Tipos de Histograma
As distribuies de freqncia suavizadas podem ser:
Caractersticas de qualidade do tipo nominal--melhor (caractersticas dimensionais) tendem a

apresentar uma distribuio de probabilidade aproximadamente simtrica, pois as causas de
variabilidade geram valores que podem se afastar tanto para cima como para baixo do alvo.
Caractersticas de qualidade do tipo maior--melhor (resistncia mecnica) tendem a apresentar
uma distribuio de probabilidade assimtrica esquerda, pois muitas vezes existem limitaes
tecnolgicas que dificultam a obteno de valores altos, enquanto que muitas causas de
variabilidade podem gerar valores baixos.
Caractersticas de qualidade do tipo menor--melhor (por exemplo, nvel de rudo) tendem a
apresentar uma distribuio de probabilidade assimtrica direita, pois muitas vezes existem
limitaes tecnolgicas dificultando a obteno de valores baixos, enquanto que muitas causas de
variabilidade podem gerar valores altos.
Algumas vezes necessrio estratificar os histogramas, pois identifica-se distribuies diferentes
para nveis distintos dos fatores estratificados.
25
Dimenso
20
Histograma global
10
0
12
14
16
18
20
22
Especificaes podem ser includas para delinear uma faixa aceitvel ou uma meta.
Processo B
Processo A
Comparao com as especificaes
LSE
LIE
LSE
LIE
LSE
LIE
LSE
Processo C
Processo D
LIE
Histograma para dados contnuos
Na anlise de conjuntos de dados contnuos costume dividi-los em classes ou categorias e verificar

o nmero de indivduos pertencentes a cada classe, ou seja, a freqncia da classe.
EXEMPLO 16
A Tabela a seguir apresenta 50 observaes de uma caracterstica dimensional (em ordem crescente).
12,58
14,47
15,17
15,83
16,67
12,97
14,51
15,23
15,98
16,83
13,45
14,53
15,29
16,01
16,97
13,53
14,58
15,37
16,11
17,05
13,59
14,65
15,40
16,17
17,13
13,61
14,78
15,45
16,23
17,22
13,62
14,83
15,51
16,35
17,30
13,78
14,97
15,62
16,43
17,48
13,97
15,06
15,67
16,49
17,80
14,21
15,13
15,73
16,52
18,47
A Tabela abaixo apresenta uma distribuio de freqncia de 50 observaes de uma caracterstica

dimensional.
Intervalos de classe
Freqncia absoluta
12,50 a 13,50
13,51 a 14,50
14,51 a 15,50
15,51 a 16,50
16,51 a 17,50
17,51 a 18,50
3
8
15
13
9
2
A tabela de freqncia apresenta dados agrupados. Os detalhes originais dos dados so perdidos,
mas a vantagem est em observar aspectos globais do problema.
26
Determina-se o maior e o menor valor do conjunto de dados: Min = 12,58 e Max = 18,47
Define-se o limite inferior da primeira classe (LI), que deve ser igual ou ligeiramente inferior ao
menor valor das observaes: LI = 12,50
Define-se o limite superior da ltima classe (LS), que deve ser igual ou ligeiramente superior ao
maior valor das observaes: LS = 18,50
Define-se o nmero de classes (K), que pode ser calculado usando K = n e deve estar
compreendido entre 5 e 20.
K = 50 7 , por praticidade, foi escolhido K = 6.
Conhecido o nmero de classes, define-se a amplitude de cada classe: a = (LS LI)/K; a=1.
Freq. da classe
Freqncia relativa
de uma classe
x 100
Freq. de todas as classes
Geralmente expressa em percentual;

Por exemplo, a freqncia relativa da 1a classe :
Freq. da classe
Freq. de todas as classes
3
x 100 = 6%
50
Se as freqncias da Tabela anterior forem substitudas pelas freqncias relativas, tem-se uma
tabela de freqncias relativas e ento se pode plotar um histograma de freqncias relativas ou
um polgono de freqncias relativas.
Intervalos de classe
Freqncia absoluta
Freqncia relativa
12,50 a 13,50
13,51 a 14,50
14,51 a 15,50
15,51 a 16,50
16,51 a 17,50
17,51 a 18,50
3
8
15
13
9
2
6%
16%
30%
26%
18%
4%
As figuras abaixo representam o histograma e polgono de freqncias relativas.

Histograma
Polgono de Freqncia
32%
32%
24%
24%
16%
16%
8%
8%
0%
0%
12
27
13
14
15
16
17
18
19
12
13
14
15
16
17
18
19
12 Diagrama de rvore
Objetivos:
1) dispor de diviso e/ou segmentao de caractersticas de interesse;
2) visualizar desdobramentos realizados com o objetivo de simplificar e priorizar a soluo de
problemas;
3) identificar num grau de detalhamento, os meios e tarefas necessrias para atingir os objetivos
para desdobrar o objetivo at chegar a aes exercitveis;
4) mapear, de uma forma sistemtica, todos os caminhos a serem seguidos e de todas tarefas a
serem executadas para se alcanar um objetivo pr-estabelecido.
O diagrama de rvore permite entrar num mundo mais confortvel, o da lgica linear. A aparncia
de caos nos diagramas de afinidades e de relao so substitudos por uma estrutura ordenada. O
diagrama de rvore pega o os pontos chaves obtidos no diagrama de relao e os explode a um
maior nvel de detalhes.
Uso do diagrama de rvore
Quando uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a uma s pessoa.

Quando se sabe ou se suspeita que a implementao de uma tarefa bastante complexa.
Quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica, por exemplo, questes de segurana e de
complicaes legais;
Quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execuo de
uma tarefa.
EXEMPLO 17
Uma companhia est tendo problemas com a diminuio do comparecimento nas reunies dos membros
dos crculos de controle de qualidade (CCQs). O comit responsvel construiu um diagrama de rvore
para definir aes corretivas e preventivas que podem melhorar o desempenho dos CCQs.
Construo do diagrama de rvore
Sua construo pode ser demorada, se ele for bem detalhado. Deve-se certificar de que sua
construo justificvel.
a) Definio do objetivo: O objetivo pode vir do diagrama de afinidades e do diagrama de relaes;
Pode vir ainda da informao original, quando o diagrama de rvore utilizado como primeiro
passo de um processo de planejamento;
b) Organizao da equipe de trabalho: A equipe deve ser multidisciplinar: pessoas que tenham o
conhecimento tcnico; pessoas que sofrem os efeitos do problema; Se a rvore utilizada aps
outra ferramenta necessrio apenas agregas especialistas a equipe j organizada.
c) Definio dos meios: Os meios so medidas que podem ser tomadas para a realizao do
objetivo; A definio dos meios podem ser feita por meio das respostas s perguntas: O que
fazer? A resposta deve ser o objetivo. Como fazer? A resposta ser o meio, mais geral possvel,
para se caminhar em direo ao objetivo.
EXEMPLO 18
Objetivo
Uma equipe est reunida para

definir como chegaro ao objetivo
de aumentar a satisfao dos
clientes sem aumentar custos.
Aumentar a satisfao
dos clientes
Condio especial:
sem aumentar custos
28
Meio
Implementar a soluo
de anomalias
Melhorar o sistema de
padronizao
Comprar novos
equipamentos
Sistematizar
Metodologia PDCA
EXEMPLO 19
A equipe da agncia bancria est estudando um problema especfico que foi observado: filas no caixa.
O diagrama de rvore elaborado para este problema foi o que segue.
Objetivo
Meio
Aes
Melhorar equipamentos do caixa
Atender mais
rpido
Treinar atendentes
Reforar atendimento nos
horrios de pico
Diminuir fila
no caixa
Desviar tarefas que podem ser

feitas fora do caixa
Incentivar uso do caixa eletrnico
Atender fora do
caixa
Incentivar pagamentos com dbito

automtico
Incentivar uso da internet
EXEMPLO 20
Uma empresa de telefonia deseja diminuir os custos de manuteno de terminais telefnicos
instalados. A equipe tcnica utilizou o diagrama de rvore para visualizar o desdobramento dos
custos de maneira que fosse possvel identificar os custos crticos de manuteno.
29
13 Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorizao

Esta ferramenta pode ser utilizada para
O desdobramento da funo qualidade;

Para a distribuio de tarefas de membros de uma equipe.
Para a organizao de um sistema de garantia da qualidade;
Para mostrar as relaes entre as caractersticas da qualidade e os itens de controle, em um
sistema de garantia de qualidade;
Priorizar causas a serem atacadas e desdobramentos;
Relacionar conjuntamente causas com metas especficas e temas desdobrados;
Visualizar e quantificar de forma emprica a interao entre metas especficas e causas e entre
temas desdobrados.
CAUSAS
Relaciona, com raciocnio multidimensional, conjuntos de fenmenos decompostos em fatores

facilitando a compreenso da interao entre eles. Das ferramentas j apresentadas, o diagrama
matricial o mais utilizado e o mais verstil. uma tcnica que cruza dois fatores para o
entendimento de um problema, atravs da combinao de elementos da matriz. Cada cruzamento
linha X coluna analisado para verificar a existncia de alguma relao entre eles.
P1
1
3
0
0
1
9
C1
C2
C3
C4
C5
C6
PROBLEMAS
P2 P3 P4
3
3
0
3
0
3
1
9
1
0
9
3
9
3
1
1
0
2
P5
9
1
3
1
0
3
EXEMPLO 21
Na organizao da distribuio de tarefas: Uma empresa de consultoria e treinamento precisa determinar
a melhor alocao para os trabalhos da organizao para cada um de seus membros. Cada interao
entre a tarefa e a membro da equipe examinada e decidido se a pessoa se envolve com a tarefa e
qual seu nvel de responsabilidade.
EXEMPLO 22
Uma empresa de telefonia tem um problema a ser tratado que o aumento de vendas de impulsos no
segmento Z. Para a priorizao das causas a serem atacadas para se atingir a meta proposta utilizou o
diagrama matricial. Priorizou as causas a serem trabalhadas considerando s o resultado da contagem
de chamadas incorretas, congestionamento de linha e por fim poucas atividades realizadas por telefone.
Metas
Causas
Congestionamento
de linha
Pouca participao
por telefone
Contagem de
chamadas
incorretas
Meta 1
Aumentar
80.000
chamadas/ms
na rdio A
Meta 2
Aumentar
60.000
chamadas/ms
na rdio B
3
5
...
Meta j
Aumentar
40.000
chamadas/ms
no
supermercado D
Total
16
14
20
...
Meta i
Aumentar
150.000
chamadas /
ms na TV C
...
...
Legenda: 5 forte; 3 mdio; 1 - fraco
30
Construo do diagrama de matriz
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Definir os itens que sero representados na matriz.

Selecionar o formato da matriz: Matriz em `L; Matriz em `T; Matriz em `X; Matriz em `C;
Definir os smbolos de relao utilizados;
Definir a fora da relao;
Definir o nvel de responsabilidade;
Preencher as linhas e colunas da matriz;
Estabelecer o grau de relacionamento entre os elementos de cada uma das interaes da matriz;
Colocar na ltima coluna a soma das linhas;
Colocar na ltima linha a soma das colunas;
Analisar a matriz.
Escala que pode ser usada no preenchimento da matriz de relaes

Intensidade da relao
Nenhuma
Fraca
Moderada
Forte
Smbolo
Grau
0
1
3
9
O objetivo verificar quais as causas que apresentam maior relacionamento com as demais (muitos
relacionamentos). Um grupo de causas fortemente relacionadas entre si, deve ser objeto de um
plano de ao integrado, que contemple todo esse grupo.
EXEMPLO 23
Relacionar a ocorrncia de defeitos em determinados processos produtivos.
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Total
Quebrado
0
1
0
3
4
Amassado
9
9
1
7
26
Deformado
0
5
7
0
12
Arranhado
1
3
0
1
5
Total
10
18
8
11
EXEMPLO 24
Uma rede de supermercados est implementando um programa de qualidade e um questionrio foi
distribudo aos clientes. A anlise dos questionrios respondidos permitiu identificar as principais
reclamaes e as suas freqncias. Foi elaborado um diagrama matricial que indica a intensidade do
relacionamento que existe entre as reclamaes e os setores administrativos do supermercado.
Itens
Falta de variedade dos produtos
Falta de cortesia por parte dos funcionrios
Freq.
62
10
Suprimentos
logstica
Atendimento
Espao
fsico
Infra
Vendas
Serv.
3
3
9
9
Grandes filas para atendimento
97
Temperatura alta do ambiente
12
Falta de vagas no estacionamento
30
Produtos mal organizados
18
Preos mais altos que os concorrentes
45
Divergncia de preos entre o mesmo produto
12
Demora na entrega de compras a domicilio
18
Corredores apertados
24
Pouca iluminao
12
Verduras com aparncia ruim
15
Poucos caixas funcionando em alguns horrios
18
Soma ponderada
Manut.
3
3
9
9
9
9
9
9
864
1125
993
729
780
72
A anlise revela que a maioria dos problemas est relacionada ao atendimento.

31
EXEMPLO 25
Avaliao de um processo de injeo de filme plstico.
Furos
Choque injeo
Baixa temperat.
SOLUES
Manut. equipam.
de aquecimento
Ajuste temp. de
injeo
Fixador da cor
Parada Operacio.
CAUSAS
Excesso material
SINTOMAS
Resfriamento
Vazamentos
Mistura incompl.
Manchas quentes
Falta de material
Defeitos na cor
Diagrama de matriz de priorizao
Esta ferramenta objetiva priorizar relacionamentos entre temas e relacionamento entre eles. O
diagrama de matriz de priorizao estabelece uma ordem numa lista de itens por meio de critrios
de pesos pr-definidos. obtido usando-se um critrio lgico para ordenar os itens em estudo. Ele
permite direcionar a ateno do grupo para os itens mais importantes, antes de partir para o
planejamento detalhado das atividades. uma ferramenta de tomada de deciso. Combina as
tcnicas do diagrama de rvore e do diagrama de matriz. Conforme o problema, o critrio de
priorizao pode ser a freqncia de ocorrncia, o custo, a gravidade, o volume, etc. Tambm
possvel estabelecer a priorizao utilizando uma combinao de critrios (uma soma ou um
produto).
Roteiro para construir um Diagrama de matriz de priorizao
a) Estabelecer os critrios que sero utilizados na priorizao dos itens em estudo;

b) Avaliar cada item a partir dos critrios estabelecidos, quantificando a situao em relao a
cada critrio.
c) Definir o formulrio que ser utilizado na priorizao por exemplo: priorizao = freqncia de
ocorrncia x (custo + gravidade).
d) Aplicar o formulrio e obter a priorizao dos itens em estudo.
32
EXEMPLO 26
Diagrama de matriz de priorizao elaborada por uma equipe que trabalha no setor de aciaria de uma
empresa metalrgica. Foram definidos trs critrios de priorizao:
Ocorrncia: Nmero de defeitos observados no ltimo trimestre;

Severidade: 1 = Muito baixa; 10 = Muito alta;
Possibilidade de deteco: 1 = Muito alta; 10 = Muito baixa.
O ndice de priorizao aparece na ltima coluna e foi definido como o produto das trs variveis
listadas anteriormente, ou seja: Priorizao = Ocorrncia x Severidade x Deteco.
Tipo de defeito
Trincas internas
Trinca off corner
Flocos
Segregao
Macroincluso
Microincluses
Network cracks
Trinca transversal
Crazy cracks
Marcas de oscilao
Buracos
Pin holles
Sangria
Depresso
Pele dupla
Propriedades
mecnicas
72
27
57
51
84
26
103
51
80
44
39
17
6
31
4
7
8
7
7
10
5
8
10
9
4
3
8
10
7
6
Possibilidade
Priorizao
de deteco
5
2520
4
864
5
1995
7
2499
9
7560
8
1040
7
5768
7
3570
7
5040
4
704
4
468
4
544
2
120
2
434
2
48
14
Ocorrncia Severidade
98
Como pode ser visto, os maiores problemas so Macroincluso, Network cracks e crazy cracks.
EXEMPLO 27
Os pontos-chave de um tema foram identificados, mas sua quantidade tem que ser reduzida. Todos
concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. Existem recursos
humanos ou financeiros limitados e, portanto, preciso ordenar. Tem-se dificuldade em sequenciar a
execuo de uma srie de tarefas. As solues geradas tm forte relacionamento.
EXEMPLO 28
Uma equipe de planejamento da compra de um sistema de computadores utiliza o diagrama da matriz de
priorizao para fazer a seleo da melhor proposta para aquisio do equipamento.
EXEMPLO 29
Um comit de qualidade total de uma empresa utilizou um diagrama de afinidades para gerar as mais
criativas idias relacionadas ao tema de melhoria de processos. A equipe utilizou o diagrama de relaes
para identificar a falha organizacional bsica. Posteriormente desenvolveram um diagrama de rvore
onde encontraram um grande nmero de opes de melhoria. A equipe no podia dar seqncia a todas
elas, ento, submeteram as opes a uma comparao utilizando a matriz de priorizao.
33
14 Diagrama do processo decisrio

O diagrama do processo decisrio (DPD) em ingls Process Decision Program Chart (PDPC) uma
ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo,
mostrando todos os caminhos e as medidas que devem ser tomadas caso ocorram. Assim, pode-se
definir o melhor caminho para alcanar o objetivo desejado, considerando as possveis falhas. a
tcnica da preveno por predio. Pode ser til na fase de planejamento se tentar responder
antecipadamente quelas perguntas fatais que com freqncia se evita fazer, e quando ocorrem
levam a abortar o plano.
Tipos de problemas existentes:
Novos ou no, tem as solues conhecidas, por exemplo: Chegando ao estacionamento se
encontra um carro com o pneu vazio, a soluo conhecida: trocar o pneu.
Novos, as solues no so bem conhecidas, por exemplo: Chegando ao estacionamento tenta-se
ligar o motor do carro e no se consegue.
O DPD aconselhvel para os problemas do segundo tipo. Onde se percorre um caminho incerto em
direo ao objetivo, ou seja, o DPD adequado quando:
A tarefa nova ou nica;
O plano de implementao complexo e de difcil execuo;
A eficincia de implementao crtica.
Pode ser utilizado para mostrar a cadeia de eventos que levam a um resultado indesejvel.
EXEMPLO 30
Mapear as possveis causas de uma situao indesejada de um carro em movimento que precisa parar e
no para. Sabendo os motivos que podem levar o carro a no parar pode-se tomar as devidas
providencias antes de utilizar o carro.
Carro mal
revisado
Sistema
de freio
danificado
Freio no
opera
Falta leo
de freio
Carro em
movimento
precisa parar
Jornada de
trabalho
longa
Motorista
sonolento
Motorista
inexperiente
Tempo de
reao
longo
Motorista
irresponsvel
34
Motorista
alcoolizado
Carro no
para
Motorista
no aciona
freio
Motorista
desatento
EXEMPLO 31
Pode ser usado como detalhamento minucioso do plano de ao.
OBJETIVO
IMPLEMENTAO
1O NVEL
2O NVEL
Adquirir o
bilhete
Negociar
pagamento
Definir
dinheiro
Definir data e
hora do vo
Consultar
c/ corrente
Consultar
poupana
Consultar
aplicaes
E SE?
Invivel
ENTO
Vender o
carro
Dinheiro
insuficiente
Comprar
passagem
Vivel
Contrair
emprstimo
EXEMPLO 32
Uma empresa siderrgica tem a meta de tornar o processo capaz em relao a dureza das chapas de
ao do tipo X. A empresa decidiu avaliar os processos utilizados para produzir a chapa do tipo X. Para
isso utilizou o diagrama do processo decisrio.
Para dar a viso macro:

Macro - DPD
Fluxo bsico
Definir
alcance
Consultar clientes
Definir itens de controle
Definir especificaes
Definir perodo
Explicitar importncia da avaliao
Preparar
equipe
Avaliar os
processos
Preparar plano treinamento

Preparar programa treinamento
Executar treinamento
Definir equipamentos medio
Coletar dados
Calibrar equipamentos
Avaliar a
estabilidade
Atacar processos
instveis
35
Para o detalhamento de um dos itens:

Consultar os clientes
Obter informaes
dos clientes
Identificar clientes
Legenda:
+: preferencial
Redigir
questionrio
Enviar
questionrio
Receber questionrio
preenchido
+/-: vivel
Questionrio no
devolvido
E SE?
ENTO
+/-
+/-
Telefonar e enviar novo

questionrio para o cliente
Telefonar
para o cliente
Enviar novo
questionrio
EXEMPLO 33
Uma equipe que trabalha em um supermercado reuniu-se para avaliar o problema da formao de filas,
que ocorre em alguns locais do supermercado, conforme o horrio ou dia. Por exemplo, de manh
ocorrem filas na padaria e na friamberia; enquanto que nas vsperas de feriados e fins de semana
ocorrem filas no aougue e nos caixas. Alm disso, em horrios aleatrios do dia, podem aparecer filas
no setor de hortifrutigranjeiros. A tabela a seguir (diagrama do processo decisrio) apresenta as aes a
serem feitas, incluindo medidas de contingncia, a serem acionadas quando surgem filas em locais
especficos.
Objetivo
Aes
O qu
Como
Obstculos
(o que pode dar
errado)
Se
Impedir formao de filas no

supermercado
Fila no caixa
Fila na padaria
1. Medir a demanda;
considerar horrios
Fila no aougue
de pico; considerar
dias de pico
2. Dimensionar
equipe
Fila na friamberia
Fila no hortifruti
36
Aes de contingncia
Ento
Aumentar o nmero de caixas em operao
Deslocar funcionrios para o empacotamento
Alimentar bandejas self-service
Deslocar auxiliar de padaria para atendimento
Deslocar funcionrios da friamberia para o
aougue
Deslocar auxiliar de abastecimento para
atendimento
Deslocar funcionrios do aougue para a
friamberia.
atendimento
Aumentar o nmero de balanas em operao
atendimento
15 Diagrama de atividades
utilizado para estabelecer o plano mais adequado para um projeto e acompanhar o seu
andamento eficientemente, quando se conhece a durao de todas as atividades envolvidas. Setas
so utilizadas para representar cada atividade do plano, formando uma rede que evidencia o
sequenciamento das atividades e suas relaes de subordinao. A partir de tal diagrama, torna-se
possvel analisar os tempos de maneira conjunta, identificar as atividades crticas e discutir meios
para melhorar o plano e ganhar tempo (Moura, 1994). uma ferramenta para planejar o
cronograma mais conveniente execuo do trabalho, permitindo o monitoramento da execuo
das tarefas relacionadas para garantir o trmino do trabalho previsto. Uma atividade s pode ser
iniciada depois que todas suas antecessoras j tiverem terminado. Duas atividades no podem ter a
mesma identificao. Se uma atividade se repete, ela deve receber nova identificao cada vez que
aparecer no diagrama. O diagrama de atividades ser usado com maior benefcio quando as
seguintes condies se aplicarem:
O plano suficientemente complexo, isto , um grande nmero de atividades devem ser
coordenadas simultaneamente.
A implementao do plano crtica para a empresa, havendo pouca tolerncia para erros e
atrasos.
Os responsveis tm grande experincia na execuo das atividades envolvidas.
So conhecidos ou estimados com boa preciso os tempos para execuo de todas as atividades.
EXEMPLO 34
Para a construo de uma casa.
40
10
Fundao
20
Estrutura
30
Revestimento
externo
Acabamento
externo
Instalar
dispositivos
Acabamento
interior
Encanamento
Revestimento
interno
Instalao
eltrica
50
Inspeo
final
90
100
60
70 Pintura
interna
80
EXEMPLO 35
Para a definio de tempos
Tc(30)
Tf(30)
11
B
3
0
E
4
15
10
30
A
5
20
20
15
D
10
20
G
5
50
60
14
C
9
37
15
40
F
4
Definio de tempos no diagrama de atividades
Data mais cedo de um evento fim
Folga de um evento
Tc(f) = Tc(i) + D(i,f)

Tc(30) = Tc(20) + D(20,30) = 5 + 3 = 8
F(i)=Tt(i)-Tc(i)
Evento 30:
Data mais cedo do evento fim com vrias

atividades convergindo
F(30) = Tt(30)-Tc(30)=11- 8 = 3
Folga Total de uma atividade no afeta o
trmino da atividade fim
Tc(f) = max ( Tc(i) + D(i,f) )

T(30)+D(30,50) = 8+4= 12
Tc (50)= Max T(20)+D(20,50)=5+10=15
T(40)+D(40,50)=14+0=14
Tc(50)=15
Datas mais tarde de um evento de incio
FT(i,f) = Tt(f) - Tc(i) - D(i,f)

Atividade E = FT(30,50) = 15-8-4=3
Atividade D = FT(20,50) = 15-5-10=0
Atividade C = FT( 20,40) = 15-5-9=1
Tt(i) = Tt (f) - D(i,f)

T(50)=T(60) D(50,60) = 20-5=15
Folga livre de uma atividade no afeta a

atividade subseqente
Data mais tarde do evento incio com vrias

atividades saindo
FL(i,f) = Tc(f) - Tc(i) - D(i,f)

Atividade E = FL (30,50) = 3
Atividade D = FL (20,50) = 0
Atividade C = FL (20,40) = 0
Tt(i) = min ( Tt(f) - D(i,f) )

T(30)-D(20,30) = 11-3=8
Tt (20)= Min T(50)-D(20,50) =15-10=5
T(40)-D(20,40) = 15-9=6
Tt(20)=5
EXEMPLO 36
Para a definio do caminho crtico
Tc(30)
Tt(30)
11
B
3
30
3
0
0
3
3
15
10
A
5
FT(10,20) 0
FL(10,20) 0
20
20
15
D
10
1
0
20
G
5
50
0
0
C
9
38
E
4
14
15
40
60
0
0
F
4
2
2
16 5W 2H
Esta ferramenta objetiva dispor um cronograma da execuo e/ou de monitoramento de trabalhos
ou projetos. utilizada para estabelecer um cronograma de planejamento da implementao de
medidas a serem executadas. O 5W 2H um check list. utilizado para garantir que a operao
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte de toda a equipe e envolvidos. E um procedimento
que pode sistematizar aes identificadas no diagrama de rvore. Consiste de uma lista de
verificao com os principais itens a serem pensados na hora de desdobrar uma ao.
39
WHAT (o que)?
(Assunto) Que operao esta? Qual o assunto?
WHO (quem)?
Quem conduz esta operao? Qual o departamento

responsvel?
WHERE (onde)?
Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?
WHEN (quando)?
Quando esta operao ser conduzida? A que horas?

Com que periodicidade?
WHY (porque)?
Por que esta operao necessria? Ela pode ser

omitida?
HOW (como)?
(Mtodo) Como conduzir esta operao? De que

maneira?
HOW MUCH (quanto custa)?
Quanto ser gasto para realizar esta ao? Este valor

pode ser gasto?
17 Referncias bibliogrficas
AGUIAR, S. Integrao das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima:
INDG, 2006. 234 p.
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e
Servios Ltda., 2004. 256p.
DELLARETTI Filho, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte, MG:
Fundao Christiano Otoni, Escola de Engenharia a UFMG, 1996. 183p.
FUNDAO CHRISTIANO OTTONI, Gesto pela Qualidade Total em Produo: casos reais. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. 1996. 204 p.
JUSE - Japanese Union of Cientists and Engineers. TQC Solutions - The 14 Step Process; Volume 1 The Problem-solving Process. Cambridge, MA, Productivity Press, 1991. 201 p.
JUSE - Japanese Union of Cientists and Engineers. TQC Solutions - The 14 Step Process; Volume 2
Applications. Cambridge, MA, Productivity Press, 1991. 175 p.
MOURA, E.C. As sete ferramentas gerencias da qualidade implementando a melhoria contnua
com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 117p. 1994.
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento dos processos. Belo
Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 404 p.
40

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Diagrama de relaes ..................................................................................................................................................... 8

Diagrama de causa e efeito ....................................................................................................................................... 11

Folha de verificao ..................................................................................................................................................... 18

Grfico Seqencial ........................................................................................................................................................ 20

Grfico de Disperso ................................................................................................................................................ 23

Diagrama de rvore ................................................................................................................................................. 28

Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorizao ...................................................................... 30

Diagrama do processo decisrio ......................................................................................................................... 34

Diagrama de atividades ......................................................................................................................................... 37

Referncias bibliogrficas ..................................................................................................................................... 40

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Gerar e organizar idias;

A empresa no coleta dados;

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Afixar o tema em local visvel;

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Direcionar a soluo de um problema;

Temas que se ajustam ao diagrama de afinidades:

Figura 1 - Esquema genrico do diagrama de afinidades

Construo do diagrama de afinidades

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Figura 2 - Diagrama de afinidades do exemplo 7

Melhorar a aparncia dos funcionrios

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Construo do diagrama de relaes

Formao da equipe certa:

Para um desempenho timo, a equipe deve ter entre 4 e 6 pessoas.

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4 Diagrama de causa e efeito

Figura 3 - Estrutura genrica de um diagrama causa e efeito.

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Etapas na construo do Diagrama de Causa e Efeito

a) Defina a caracterstica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito);

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Como desenvolver o fluxograma

Identificar a entrada e sada, fazer um Brainstorming de todos os passos e pontos de deciso,

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Exemplo: ACABAMENTO DE PLACAS

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Exemplo: CONSULTA MDICA

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- FV para distribuio de freqncia de um item de controle

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Figura 5 - FV para classificao

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Proporo de reclamaes (%)

Principais conhecimentos obtidos

Ocorrncia mdia em torno de 1,6%;

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O grfico de Pareto um grfico de barras verticais que tem como objetivo:

Defina o tipo de problema (itens defeituosos, reclamaes, acidentes, paradas de produo,

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Elabore uma planilha de dados;

Notas sobre os Grficos de Pareto:

Para cada causa atribua:

Grfico de Pareto Ponderado