GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

(1) DEFINIO DE GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

A value chain is a sequence of business functions in which utility (usefulness) is added to

products or services as they move from supplier to end customer.

A supply chain is 3 or more organizations linked directly by one or more upstream or

downstream flows of products, services, finances and information from a source to a
customer. The supply chain is a subset of the value chain.

Purchasing is a functional group/activity that supplies the organization with materials. Often
referred to as procurement.

Supply management is progressive approach to managing supply base and the supply
chain.

O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2010) define que a Gesto da Cadeia
de Abastecimento envolve o planeamento e a gesto de todas as atividades de sourcing e
procurement, converso e todas as atividades logsticas. () Envolve a coordenao e a procura de
colaborao entre parceiros de cadeia ou de canal, sejam eles fornecedores, intermedirios,
prestadores de servios logsticos ou clientes. Em essncia, a Gesto da Cadeia de Abastecimento
integra as componentes abastecimento e procura dentro e entre empresas.

Desde meados dos anos 90, as empresas j com elevada maturidade em termos logsticos
perceberam que para continuarem a obter ganhos no podiam manter uma viso focalizada
internamente, mas teriam sim de ver a cadeia de abastecimento como um todo, sendo necessria
uma concertao com parceiros de negcio, como clientes, fornecedores, prestadores de servios
logsticos, entre outros, e uma maior capacidade de integrao da informao e planeamento.
Segundo Christopher (1992) a Gesto da Cadeia de Abastecimento consiste na gesto de relaes a
montante e a jusante com os fornecedores e os clientes para entregar valor superior ao cliente final a
um custo menor para toda a cadeia de abastecimento. Assim, verifica-se a tal mudana de um
enfoque interno para um enfoque externo.
O objetivo dessa concertao entre parceiros de negcio tipicamente conseguir:
Reduzir ineficincias cross-company;
Aumentar a visibilidade sobre a procura real e a partilha de informao ao longo de toda a
cadeia logstica (eliminando o efeito de amplificao da variao da procura);
Reduzir o tempo de ciclo da cadeia;
Encurtar a cadeia de abastecimento;
Planear de forma integrada vrias organizaes;
Alinhar/sincronizar melhor a produo com a procura;
Focalizar na satisfao das necessidades dos clientes finais.
Uma anlise das cadeias de abastecimento associadas a sectores de atividade e a empresas lderes,
com elevados nveis de eficincias e excelentes nveis de servio a clientes, sugere a hiptese de que
a competio se faz cada vez mais entre cadeias de abastecimento. Christopher chega mesmo a
afirmar que so as cadeias de abastecimento que competem e no as empresas.

(2) CONFIGURAO ESTRUTURAL DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

A adaptabilidade e mudana constante esto cada vez mais presentes nas cadeias de abastecimento
e as empresas que demonstram esta capacidade tm conseguido vantagens competitivas. A
necessidade de redesenhar a cadeia de abastecimento em perodos cada vez mais curtos uma
realidade devido s frequentes mudanas estruturais dos mercados, nos produtos e tecnologias, etc.
Assim, h decises importantes a ser incorporadas no redesenho da cadeia.

DEFINIO DO PONTO DE DESACOPLAMENTO

As filosofias clssicas de funcionamento das cadeias de abastecimento levam aos conceitos push e
pull.
Na filosofia push, o abastecimento baseado na antecipao da procura, pelo que o funcionamento
da cadeia deve ser baseado no planeamento das necessidades, tanto de produo (ou seja,
necessidades de materiais e componentes), calculadas pelo MRP Materials Requirements Planning,
como de procura (isto , necessidades de reposio de stocks ao longo da cadeia de abastecimento),
calculadas pelo DRP Distribuition Requirements Planning.
J na filosofia pull, o abastecimento baseado na resposta imediata procura, sendo essencial a
passagem rpida e precisa da informao (visibilidade na cadeia) sobre a procura aos vrios elos da
cadeia a montante e a diminuio dos tempos de resposta (produo + distribuio), estando ento
esta filosofia assente nos conceitos de Quick Response (QR) e just-in-time (JIT).
No entanto, as cadeias de abastecimento nunca so totalmente push ou totalmente pull, mas sim um
misto das duas. O importante , ento, decidir onde colocar o momento de passagem de push para
pull e perceber o papel estratgico que adquire este ponto de stock, muitas vezes designado por
ponto de desacoplamento (decoupling point) ou ponto de diferenciao.
Este ponto de desacoplamento faz com que a resposta ao cliente (prazo de entrega e quantidades)
no sofra as limitaes que possam existir em termos de capacidade de abastecimento.

ORIENTAO/FOCO DA PRODUO
Sempre que uma empresa ou cadeia de abastecimento possui vrias unidades industriais (fbricas)
torna-se essencial definir a misso de cada uma dessas fbricas. A orientao/foco das unidades
produtivas de uma empresa ou cadeia de abastecimento pode seguir uma das trs opes:
Orientao por mercado/geografia: cada fbrica produz a linha completa de produtos para o
seu respetivo mercado local/regional. Tipicamente, a produo e o marketing so

descentralizados (e.g. produtos alimentares bsicos, produo de materiais de embalagem,

alguns materiais de construo).
Especializao por famlia de produto: cada fbrica especializada na produo de uma
famlia de produtos especfica, tirando mximo partido das economias de escala e de mbito
(reduo dos custos unitrios com o alargamento do leque de atividades da empresa, atravs
da criao e aproveitamento de sinergias entre os vrios recursos e/ou atividades). A
produo tipicamente centralizada (e.g. componentes eletrnicos, alguns produtos de
grande consumo, marcas de automvel).
Especializao por processo ou tecnologia: cada fbrica especializada na produo de um
tipo de processo/tecnologia especfico, tirando mximo partido das economias de escala na
produo de componentes. A produo tipicamente centralizada (e.g. componentes para
aeronutica, produtos alimentares, produtos de grande consumo).
Os dois fatores que mais influenciam a centralizao da produo so o valor do produto e a
frequncia de entregas / custos de transporte. No entanto, as economias de escala na produo
favorecem tambm a concentrao mesmo nos produtos de baixo valor. Por outro lado, o nvel de
investimento (custo fixo) associado produo determina tambm o raio de cobertura (tamanho do
foot-print) de uma dada unidade industrial. Quanto maior for o investimento maior dever ser a zona
geogrfica/mercado coberto.

CENTRALIZAO VS. DESCENTRALIZA O DA DISTRIBUIO

No redesenho das cadeias de abastecimento, outra deciso tpica sobre a centralizao ou no da
distribuio. O nmero timo de armazns e seu tamanho obtido atravs da relao equilibrada
entre

custo

dos

transportes

primrios

(inbound),

dos

transportes

secundrios

(outbound/distribuio), das instalaes e RH, dos stocks e sistemas de informao. A maior ou

menor centralizao depende tambm da intensidade e variabilidade da procura, pelo que as
estratgias tpicas de localizao de stocks podem ser as quatro seguintes:

Vantagens da centralizao da distribuio:

Reduo dos custos de stock;
Maior rotao de stock;
Homogeneizao dos produtos;
Economias de escala nas instalaes e RH;
Menor investimento e custos fixos;
Gesto logstica centralizada;
Nveis de servio consistentes para todos os mercados/clientes;
Reao mais rpida s alteraes do mercado;
Consolidao de cargas e reduo de custos unitrios de transporte.
Vantagens da descentralizao da distribuio:
Prazos de entrega mais curtos;
Custos totais de transporte mais baixos;
Permite a adaptao dos produtos aos requisitos dos mercados locais;
Permite maior visibilidade fsica no mercado local.

POSTPONEMENT
O postponement, tambm conhecido como diferenciao retardada dos produtos, procura
responder s presses de grande variedade e personalizao dos produtos, a baixo custo. Isto , o
postponement consiste em atrasar o mais possvel os processos nos quais o produto assume as
caractersticas especficas que o podem diferenciar e personalizar. Para tal necessrio redesenhar
os produtos e realinhar as atividades de produo e distribuio, para que as atividades de
personalizao do produto ocorram s depois de serem conhecidos os requisitos do cliente.
Este conceito no novo, Alderson (1950) referiu que num ambiente com previses de vendas
pouco fiveis, a prtica mais eficaz seria manter o produto neutro o maior tempo possvel,
retardando a personalizao especfica exigida pelo cliente. Mas a partir dos anos 90 que o
conceito ganha fora como aspeto central do redesenho das cadeias de abastecimento.
As principais formas de fazer postponement so:
Time/pull postponement: atrasar o maior nmero possvel de processos at serem
conhecidos os requisitos do cliente, i.e., o ponto de desacoplamento retardado em termos
de tempo e deslocado o mais para montante possvel. Toda a cadeia logstica da
montagem/produo para jusante ter de funcionar em filosofia pull.
Postponement logstico: redesenhar o produto e os processos da cadeia de abastecimento de
forma a que as atividades de personalizao possam ser executadas num elo da cadeia mais
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prximo do local de consumo. O ponto de desacoplamento avanado logisticamente para

os elos mais a jusante (e.g. estas atividades de personalizao podem ser executadas num
armazm local prximo do mercado final, em vez de serem executadas na fbrica).
Pull postponement e postponement logstico: muitas vezes possvel a combinao destes
dois tipos de postponement em simultneo, ou seja, atrasar o maior nmero possvel de
processos at serem conhecidos os requisitos do cliente e executar essas atividades de
personalizao num elo da cadeia de abastecimento j mais prximo do local de consumo.

(3) TIPOLOGIAS GENRICAS DE CADEIAS DE ABASTECIMENTO

Em cadeias de abastecimento no possvel ter uma soluo que sirva a todos, pois o que so boas
prticas num sector/indstria j no so noutro. No entanto, possvel agrupar cadeias de
abastecimento tipo, com comportamentos e problemticas idnticos.

CADEIAS INTENSIV AS NA DISTRIBU IO

O enfoque est em responder com rapidez e eficincia (e.g. produtos de grande consumo, produtos
farmacuticos). So cadeias em que o custo de no ter o produto disponvel na prateleira muito
elevado (venda perdida), mas em que ter demasiado resulta em obsolescncia. fulcral encurtar o
ciclo de resposta, entregas atempadas, minimizar stocks e otimizar custos de distribuio.
Tipicamente estas cadeias inserem-se num ambiente em que a produo para stock, h falta de
sincronizao dos ciclos de produo com as necessidades de packaging, os retalhistas tm um
elevado poder negocial pelo que lideram a cadeia, etc.

CADEIAS INTENSIV AS NA PRODUO

O negcio restringido pela capacidade produtiva e o enfoque est na maximizao da utilizao dos
ativos industriais. So normalmente mercados muito competitivos, sujeitos a presses para encurtar
o ciclo de encomenda-entrega, garantir nveis de servio elevados, restries de capacidade, garantir
um bom entendimento das capacidades de produo e efetuar ligaes colaborativas com clientes e
fornecedores.

CADEIAS INTENSIV AS NO SOURCING (DE PENDENTES DOS FORNECEDORE S)

Nestas cadeias o enfoque est em lidar com o peso dos custos dos componentes comprados. So
negcios condicionados pela gesto de materiais, sendo que manter stocks baixos e gerir falhas de
componentes so vitais. O ambiente destas cadeias est sujeito a assemble-to-order de mdulos e
componentes, dada a complexidade e o ciclo de vida do produto; integridade dos compromissos com

fornecedores; e encomendas de urgncia, o que leva a alterao de encomendas em funo de

artigos em falta, a redirecionar materiais para outras encomendas, etc.

Outra classificao possvel passa por identificar cadeias de abastecimento que tenham de responder
ao mesmo tipo de problemtica competitiva em termos de: variabilidade da procura, variedade da
oferta e margem do negcio.

CADEIAS EFICIENTES
Focadas na eficincia e nos custos (e.g. componentes automvel, sector alimentar), em que os
aspetos da sincronizao e da fiabilidade da resposta esto presentes no seu expoente mximo.
Neste quadrante podemos encontrar dois sub-tipos de cadeias de abastecimento, as Cadeias Lean e
as Cadeias de Reposio Contnua, dependendo dos sectores de atividade e do tipo de
relacionamento com os parceiros.

CADEIAS FLEX VEIS

Focadas na capacidade de resposta a partir da encomenda. Requerem capacidade de produo
bastante flexvel e algum grau de subcontratao.

CADEIAS PREMIUM
Focadas em acrescentar valor pelo servio (e.g. produtos farmacuticos). Esto normalmente
associadas a solues desenhadas medida por cliente/famlia de produto com elevadssimos nveis
de servio e personalizao.

CADEIAS GEIS
Focadas na velocidade e capacidade de resposta (e.g. artigos de moda), em ambientes de elevada
volatilidade da procura. Capacidade excedentria e elevados nveis de externalizao esto presentes
no seu expoente mximo.

necessrio ter sempre em conta que a evoluo da cadeia de abastecimento dinmica ao longo
do tempo, pelo que os pressupostos de partida para os quais os processos da cadeia de
abastecimento foram desenhados podem j no se verificar ao fim de algum tempo e a posio da
cadeia de abastecimento no quadro anterior pode-se alterar, pelo que ser necessrio redesenhar a
cadeia de abastecimento.
No quadro em cima apresentado podem ainda posicionar-se famlias de produtos, clientes, etc.
tambm eles mutveis ao longo do tempo.
Numa mesma empresa podem coexistir, por exemplo, uma cadeia de abastecimento eficiente para
algumas famlias de produtos e uma cadeia de abastecimento gil para outras famlias de produtos;
da mesma forma que possvel numa mesma empresa, haver uma cadeia de abastecimento
eficiente apara os elos da cadeia a montante do ponto de desacoplamento (fase push) e uma cadeia
gil ou flexvel para os elos a jusante (resposta ao cliente em ambiente pull).
Towill e Christopher (2002) e Naylor et al. (1999) defendem que h uma tendncia para combinar
cadeias lean (ou eficientes) e cadeias geis, desde que se estabelea um ponto de desacoplamento.
O problema desta soluo que complicado fazer coexistir na mesma equipa, espao e tempo, esta
duas mentalidades to diferentes. As grandes organizaes podem consegui-lo atravs da
especializao dos recursos humanos e de diferentes estruturas de comando para as distintas
cadeias de abastecimento, ou ainda atravs de parcerias estratgicas nos tipos de cadeias de
abastecimento em que a organizao no detm competncias.

(4) GESTO DE RISCO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO

De um modo geral, operaes de elevada eficincia tendem a estar associadas a maiores nveis de
risco/vulnerabilidade das cadeias de abastecimento, na medida em que os nveis de redundncia e
flexibilidade tendem a ser reduzidos, ao mesmo tempo que a complexidade e interdependncia das
ligaes tendem a aumentar. Neste contexto de incerteza e exigncia surgem os conceitos de rrisco
possibilidade de perda ou no ganho e rresilincia capacidade para superar as adversidades
como reas de interveno estratgica na gesto da cadeia de abastecimento.
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Uma das caractersticas das prticas lean e JIT corresponde eliminao de desperdcios, o que leva
reduo substancial dos nveis de redundncia (capacidade excedentria, stocks de segurana)
disponveis para fazer face a imprevistos.
Estratgias de internacionalizao, como o offshoring e a exportao para mercados longnquos,
originam cadeias de abastecimento mais longas e complexas, sujeitas a dificuldades (controlo,
segurana) e restries (aduaneiras, cambiais).
Por outro lado, as estratgias de centralizao aumentam o distanciamento em relao aos
mercados-alvo, o que se traduz em menor flexibilidade face a alteraes das condies locais do
negcio.
Tambm o outsourcing pode ser arriscado, na medida em que corresponde perda de controlo
sobre certos processos que, apesar de no serem processos core da empresa, podem ser decisivos
para assegurar a continuidade do negcio.
A reduo da base de fornecedores tem a contrapartida de fazer aumentar significativamente o
impacto associado aos riscos de sourcing (menos fornecedores implica menos alternativas para
reagir em caso de crise).
Por sua vez, as estratgias assentes em elevados graus de integrao e sincronismo das cadeias de
abastecimento podero fazer com que uma anomalia ou acidente num determinado elo da cadeia se
propague facilmente aos outros elos.
Finalmente, a tendncia de encurtamento do ciclo de vida do produto e a rpida taxa de renovao
tecnolgica contribuem para aumentar o risco de obsolescncia dos inventrios, ao mesmo tempo
que os cenrios de incerteza econmica e financeira acrescentam variabilidade extra aos mercados e
contribuem para um desequilbrio crescente do binmio oferta-procura. (Christopher, 2005)
A crescente preocupao e investigao nesta rea trouxeram dois sistemas de gesto do risco da
cadeia de abastecimento:

Avaliao de Risco (risk assessment), que inclui:

Anlise de risco (risk analysis) identificao e caracterizao dos riscos, definio de

metodologias a utilizar na fase de avaliao;

Medio de risco (risk evaluation) utilizao de metodologias qualitativas e/ou

quantitativas para medir e hierarquizar os riscos identificados;

Gesto de Risco (risk management):

Formulao de estratgias alternativas;

Anlise de custos e benefcios das diferentes estratgias alternativas;

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Deciso por uma ou mais estratgias de atuao;

Planeamento, implementao, seguimento e monitorizao.

Uma das abordagens mais abrangentes considera a existncia de trs tipologias de riscos (Norman &
Lindroth, 2004):
Acidentes anomalias mais ou menos frequentes que afetam processos e recursos da cadeia de
abastecimento (e.g. incndios, avarias, greves);
Catstrofes eventos raros e difceis de prever, com grande impacto no negcio (e.g. desastres
naturais, instabilidade politica, terrorismo);
Incerteza estratgica circunstncias do negcio de difcil previsibilidade e controlo (e.g. volatilidade
da procura, falncia de parceiros de negcio, concorrncia, mudanas tecnolgicas).

Tipicamente, o processo de avaliao de risco conduzido mediante a determinao de

probabilidades de ocorrncia e nveis de criticidade/impacto para todos os riscos identificados.
As principais estratgias de gesto de risco passam por (Khemani, 2007):
Evitar (avoid) ao proactiva que impede determinado evento;
Transferir (transfer) ao proactiva jurdica ou financeira que passa o risco para outra
entidade;
Mitigar (mitigate) ao proactiva que faz reduzir o impacto financeiro de um determinado
evento;
Minimizar (minimize) ao proactiva que faz reduzir a probabilidade de ocorrncia de
determinado evento;
Reagir (respond) aes pr-determinadas que so tomadas no sentido de reduzir o impacto
de determinado evento;
Monitorizar (monitor) controlo permanente das condies e acionamento de medidas em
resposta s excees detetas;
Aceitar (accept) deciso consciente de exposio a determinado tipo de risco sem qualquer
medida de contingncia.
importante no esquecer que aquando da tomada de deciso sobre qual a estratgia mais
adequada, procura-se sempre o melhor trade-off entre vulnerabilidade e fiabilidade da cadeia de
abastecimento, pois necessrio perceber se o custo/investimento associado a determinada medida
de gesto de risco compensa face potencial perda.
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GESTO DE COMPRAS
A gesto de compras definida pelo Chartered Institute of Purchasing Management como The
process undertaking by the organizational unit which, either as a function or as part of an integrated
supply chain, is responsible both for procuring supplies of the right quality, quantity, time and price
and the management of the suppliers, thereby contributing to the competitive advantages of the
enterprise and the achievement of corporate strategy.
Em suma, a gesto de compras to obtain materials of the right quality in the right quantity from
the right source, delivered to the right place at the right price.
Estudos recentes mostram que a gesto estratgica das compras tem um impacto positivo na
performance financeira das empresas. ento cada vez mais claro que as compras devem ser
encaradas como uma atividade estratgica e os departamentos de compras devem ser geridos como
uma pea importante da empresa.

(1) O PAPEL DAS COMPRAS NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Porque so importantes as compras?
O desenvolvimento e a complexidade tecnolgica levaram as empresas a especializarem-se
em algumas atividades, comprando uma proporo cada vez maior das suas necessidades s
empresas que possuem a tecnologia, propriedade intelectual ou outros direitos relacionados;
Leis e diretivas Governamentais (e.g. European Community Supplies and Services
Directives) impem restries nos sectores pblicos;
Recursos limitados, logo o seu uso precisa de ser planeado;
Existem cada vez menos e maiores fornecedores com maior poder negocial;
Reconhecimento da importncia do meio ambiente.

(2) O PROCESSO DE COMPRA

Consideramos o termos compras referente obteno, a partir de fontes externas, de todos os bens,
servios, competncias e conhecimentos necessrios para a execuo e gesto de todas as atividades
primrias e de suporte da organizao. (Van Weele, 2002)

ETAPAS D O PROCE SSO DE COMPRA

Identificao da necessidade;
Seleo do fornecedor;
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 Negociao do preo, condies de entrega e outros termos;

Preparao do contrato;
Colocao da encomenda e acompanhamento da prestao do servio ou entrega do
produto.

FORMALIZAO DAS ESPECIFICAES envolve a definio dos requisitos de compra, sendo a empresa
confrontada com a deciso de make-or-buy. A empresa tem de determinar quais os bens ou
servios que sero produzidos pela prpria empresa e quais sero comprados. Este processo inicia-se
com a definio das especificaes dos itens que vo ser comprados, havendo especificaes
funcionais e tcnicas: as funcionais descrevem as funcionalidades que determinado bem ou servio
deve ter para determinado utilizador; as tcnicas referem-se s propriedades tcnicas e
caractersticas do produto.
SELEO DOS FORNECEDORES aps os requisitos estarem definidos e descritos o comprador pode dar
incio pesquisa de mercado. A etapa de seleo de fornecedores desenvolve-se decidindo sobre os
seguintes pontos:
Qual o mtodo de subcontratao a adotar: subcontratao total ou parcial;
O trabalho realizado ser pago numa base de preo fixo ou custo reembolsvel;
Quais os critrios referentes qualificao preliminar dos potenciais fornecedores;
Solicitao e anlise das propostas recebidas;
Seleo do fornecedor.
PREPARAO E CONDUO DAS NEGOCIAES COM VISTA ASSINATURA DO CONTRATO uma vez que o
fornecedor esteja selecionado poder ter que ser elaborado um contrato. O contrato constitui o
termo de referncia entre as partes e os principais pontos so: preo e condies de entrega;
condies de pagamento; clusulas de penalizao e condies de garantia.
COLOCAO E MONITORIZAO DA ENCOMENDA aps a assinatura do contrato a encomenda pode ser
colocada. Para produtos de rotina, os compradores podem negociar acordos-quadro, que do
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cobertura satisfao das necessidades durante um perodo de tempo mais longo. A encomenda
deve ser clara e especfica e conter todos os elementos necessrios de forma a evitar problemas
administrativos ou de logstica posteriores. J a monitorizao da encomenda pode envolver:
Deslocaes s instalaes dos fornecedores;
Negociaes sobre alteraes tcnicas;
Solicitao dos planos de produo e confirmao da data prevista de entrega;
Verificaes se os produtos estregues respeitam as especificaes acordadas;
Responsabilidade sobre os contratos efetuados com os clientes.
AVALIAO o papel da funo compras no se esgota aps a entrega do produto ou do servio ao
cliente. Na fase de avaliao pode ser necessrio executar reclamaes, ativar clusulas de
penalizao, fazer acertos de trabalho extra, etc.

(3) CATEGORIAS
Na prtica, no se verificam todas estas etapas no processo de compra, pois muitas das transaes
so compras mais ou menos repetidas. Podem ser distinguidos trs tipos de situaes de compra:
Compra Nova (The New Task Situation): acontece quando a organizao decide comprar
um produto completamente novo. caracterizada por um elevado grau de incerteza e risco
(e.g. instalaes, equipamentos para produo);
Compra Modificada (The Modified Rebuy): acontece quando a organizao decide comprar
um produto novo a um fornecedor conhecido ou um produto j existente a um novo
fornecedor (e.g. mobilirio de escritrio, viaturas, componentes eletrnicos, computadores);
Compra Repetida (The Straight Rebuy): a situao mais comum e corresponde a comprar
um produto conhecido a um fornecedor habitual. A incerteza associada reduzida porque os
termos e condies do contrato so conhecidos e periodicamente negociados (e.g. gs, gua,
eletricidade, materiais de limpeza, material de escritrio).

(4) PRINCIPAIS DIFICULDADES NA GESTO DO PROCESSO DE COMPRA

Especificaes que so determinadas unilateralmente pelos utilizadores, pelo que podem ser
definidas considerando fornecedores ou marcas. Isto limita claramente o comprador em
termos da sua capacidade de negociao com o fornecedor;
Seleo inadequada do fornecedor, que principalmente crtica se os produto necessitarem
de manuteno;
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 Inexperincia na elaborao de contratos, que pode levar a que o comprador tenha de

suportar custos que deveriam ser da responsabilidade do fornecedor;
nfase excessivo no preo em detrimento de anlises de custo total e de ciclo de vida;
Falhas na organizao administrativa, que podem traduzir-se em aumento de custos.

(5) OBJETIVOS DAS COMPRAS

Garantir um fluxo constante de materiais e servios para satisfazer as necessidades;
Garantir continuidade dos fornecimentos, mantendo relaes com os fornecedores atuais, e
desenvolver outras fontes de fornecimento alternativas ou que satisfaam necessidades
emergentes ou futuras;
Comprar eficientemente, obtendo por meios eticamente corretos o maior valor por cada
unidade monetria dispendida;
Gerir os stocks de modo a fornecer o melhor servio ao menor custo;
Manter relaes com outros departamentos, fornecendo-lhes informao para garantir um
correto funcionamento da organizao.

(6) CATEGORIAS PRINCIPAIS DE PRODUTOS

MATRIAS-PRIMAS: materiais que servem de base para o processo produtivo e que ou no sofreram
nenhuma transformao ou ento esta foi mnima.
E.g: Caf, trigo, ferro, cobre.
PRODUTOS SEMI-MANUFACTURADOS: produtos que j sofreram operaes e ainda sero processados
posteriormente.
E.g: Chapa de ao.
SERVIOS: so executados por terceiros, com base num contrato. So caracterizados pela grande
variedade, imaterialidade e heterogeneidade.
E.g: Servios de limpeza.
MRO SUPPLIES: variedade muito grande, elevada especificidade, consumos reduzidos e irregulares
tendo o utilizador importncia na escolha do fornecedor. A nfase colocada na reduo da
complexidade administrativa, que pode ser alcanado pela standardizao, pela diminuio da gama
de produtos ou nmero de fornecedores.
E.g: Economato e materiais de limpeza.
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COMPONENTES: produtos que no sofrem qualquer alterao fsica mas que vo ser incorporados num
sistema.
E.g: Partes eletrnicas.
EQUIPAMENTOS: vo ser utilizados durante muito tempo e a sua escolha condiciona a liberdade do
comprador durante um longo perodo de tempo. O equipamento determina as matrias-primas e
produtos de manuteno a serem utilizados. A sua aquisio precedida por negociaes intensas e
complexas, estando envolvidas vrias funes, que incluem a discusso do design e funcionamento
do produto em questo, e como se relaciona com os equipamentos existentes. Assuntos como
servio de assistncia, formao, peas de substituio, desenvolvimento e substituio so
discutidos.
E.g: Mquinas e instalaes.

(7) PAPEL E RESPONSABILIDADE DAS COMPRAS

A gesto de compras refere-se a todas as atividades necessrias para a gesto da relao com
fornecedores. Assim, est localizada numa posio de fronteira e tem a responsabilidade de gerir a
interao entre os seus clientes internos (colaboradores ou departamentos) e os fornecedores.
(Monczka et al., 2005)
O comprador um agente ao qual a empresa concedeu autoridade para estabelecer compromissos
externos em nome da empresa, que envolvam meios financeiros. Este reflete a imagem da empresa
para o exterior, pelo que tem de manter total integridade nas relaes com fornecedores, que nunca
podero ser comprometidas.
Os profissionais de compras tm de conhecer em profundidade os seguintes mtodos e tcnicas:
Negociao;
Marketing de compra;
Avaliao tcnico-econmica de fornecedores;
Mtodos de gesto de stocks;
Anlise custo-benefcio;
Estudos financeiros make-or-buy;
Avaliao dos riscos e oportunidades.

No obrigatrio que seja o departamento de compras a coordenar todos os contactos com os

fornecedores; outros departamentos, como I&D, Produo ou Vendas possuem conhecimento
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significativo sobre os produtos e o mercado de fornecedores, pelo que a colaborao entre os

diferentes departamentos fundamental.
O conceito das equipas multidisciplinares tem sido apresentado como forma de ultrapassar algumas
dificuldades habitualmente sentidas, no entanto, apesar de ser um conceito simples, a sua
implementao tem sido muito difcil. Isto porque as empresas tm de alterar comportamentos e
ultrapassar as barreiras previamente estabelecidas relativamente partilha de informao. A criao
destas equipas exige uma forte cultura corporativa de trabalho em grupo entre todos os nveis
hierrquicos e reas funcionais. (Trent et al., 1994)

ESTRUTU RA E ORGANIZA O D A FU NO C OMPRAS

De forma a maximizar a sua performance, a empresa dever ajustar a sua estrutura e processos de
gesto s mudanas que ocorrem no ambiente externo, bem como facilitar a cooperao entre as
diferentes reas ou departamentos da empresa. Uma vez que a funo compras est localizada na
fronteira entre os clientes internos e os fornecedores, as questes relacionadas com a estrutura
organizacional tm especial relevncia.
Para decidir sobre a estrutura organizacional necessrio identificar os requisitos impostos funo
compras pelo ambiente externo, bem como identificar tendncias e mudanas nos mercados, para
aumentar a coerncia da empresa com o ambiente externo e prepar-la para o futuro.
Os principais atributos que diferenciam as estruturas organizacionais so o grau de centralizao e a
formalizao, sendo que, numa organizao de compras, o grau de centralizao refere-se ao caso
em que as atividades de compra das diferentes unidades de negcio da empresa so executadas por
uma nica unidade central. Se cada uma das unidades de negcio, localmente, for responsvel pelos
seus processos de compra temos o caso da descentralizao. J a formalizao refere-se medida
em que os procedimentos, instrues, padres de comunicao esto documentados e so
respeitados.
A centralizao das compras ocorre quando as empresas oferecem os mesmos bens e servios em
diferentes localizaes, e ocorre tambm no caso das PME ou empresas que possuem apenas uma
nica localizao. Oferece as seguintes vantagens:
Obteno de economias de escala atravs da consolidao dos requisitos de todas as
unidades, melhorando a capacidade negocial e a gesto (uniformizao) da relao com os
fornecedores;
Evitam-se diferenas de preos entre as vrias unidades e a competio entre elas em
situaes de escassez;
Melhoria na gesto de stocks e utilizao dos materiais;
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 Economias no pessoal necessrio e uniformidade nos procedimentos.

A descentralizao das compras pode ser benfica em situaes em que existam diferenas
substanciais entre as vrias unidades de negcio e apresenta as seguintes vantagens:
O comprador local possui um melhor conhecimento das necessidades da sua unidade, dos
seus fornecedores locais e das capacidades de transporte e armazenamento;
Consegue responder de forma mais rpida a situaes de emergncia;
Os procedimentos de compra so menos burocrticos, sendo necessria menor coordenao
interna.
Ento, a deciso sobre o tipo de estrutura organizacional, centralizada ou descentralizada, deve ser
tomada ponderando os seguintes fatores: se os produtos comprados so comuns s vrias unidades;
qual a disperso geogrfica das unidades; qual a estrutura do mercado de fornecedores; qual o
potencial de poupana (preo vs. Volumes comprados); qual o grau de conhecimentos necessrios;
quais as flutuaes de preos e eventuais exigncias dos clientes.
Na maior pare das vezes, as organizaes no so totalmente centralizadas nem totalmente
descentralizadas; nas estruturas hbridas as responsabilidades e controlo so divididos entre o
departamento central e as unidades locais. Por ltimo importa referir que as estruturas
organizacionais podem e devem sofrer alteraes ao longo do tempo por forma a estarem ajustadas
s foras externas e poltica da empresa.

(8) DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIA DE COMPRAS

A LIGAO E NTRE A E STRATGIA DE C OMPRA S E A ESTRAT GIA DA ORGANIZ AO
De uma forma simplista, as empresas procuram garantir que os custos de operao nunca
ultrapassam as receitas, e isso pode ser feito de duas formas: aumentado as receitas ou diminuindo
os custos. O aumento das receitas pode ser conseguido atravs do aumento dos preos de venda ou
do aumento dos volumes de venda, mantendo os preos estveis, no entanto uma opo cada vez
mais difcil de implementar. Assim, a reduo dos custos tem adquirido maior importncia, na
medida em que permite passar alguns ganhos para os prprios clientes, mantendo a sua margem de
lucro. A reduo dos custos dos materiais e servios comprados uma opo cada vez mais atrativa,
da a ateno para a rea das compras.
No entanto, uma gesto estratgica das compras significa mais do que uma mera reduo de custos,
ou seja, uma estratgia de compras adequada a que procura garantir a satisfao das necessidades
e que garante a consistncia com a estratgia da organizao. Para tal, os objetivos da estratgia
17

devem ser traduzidos para metas especficas das compras, embora isso muitas vezes no acontea e
os responsveis pelas compras sejam deparados com diretivas muito vagas.
Ento, o principal output do processo de desenvolvimento da estratgia a traduo efetiva dos
objetivos em metas especficas da ao das compras.
EXEMPLO:
Objetivo de reduo de custos: ter os menores custos produtivos do sector

Meta: reduzir os custos de materiais em 15% num ano;

Objetivo de desenvolvimento de novos produtos: reduzir os tempos de desenvolvimento de

novos produtos

Meta: reduzir em trs meses o tempo mdio de desenvolvimento de novos

produtos;

Objetivo de gesto de fornecedores: reduzir a base de fornecedores

Meta: reduzir o nmero total de fornecedores em 20% nos prximos seis meses;

Objetivo de qualidade: melhoria da qualidade global dos produtos

Meta: reduo do nmero mdio de defeitos para 200 ppm no prximo ano.

MODELOS DE PORTFOLIO DE COMPRAS

O modelo de portfolio mais famoso o modelo de Kraljic, que constitui a principal referncia entre
os modelos portfolio-based de gesto de compras.
O modelo de Kraljic visa minimizar as vulnerabilidades da empresa e tirar o maior partido do seu
poder, definindo uma supply strategy.
O modelo parte da classificao dos bens/servios que fazem parte do portfolio de compras da
organizao sob a dupla perspetiva da importncia relativa da compra e da complexidade da gesto
do seu mercado de abastecimento (Kraljic, 1983), e desenvolve-se em quatro etapas:
Anlise e classificao das compras da empresa em termos do impacto nos resultados
financeiros e do risco;
Anlise do mercado: a empresa procura avaliar a capacidade de negociao dos seus
fornecedores relativamente sua;
Posicionamento estratgico: analisa os produtos classificados anteriormente como
estratgicos. Identifica reas de oportunidade, vulnerabilidade, avalia os riscos e procura
tomar decises para esses itens;
Desenvolve planos de ao.

18

ANLISE E CLASSIFICAO DAS COMPRAS:

Na etapa da classificao dos bens/servios comprados, esta deve ser feita tendo em conta as duas
dimenses j referidas: importncia relativa da compra e complexidade da gesto do seu mercado de
abastecimento.
A importncia da compra pode ser avaliada segundo: a percentagem do volume de compras no
volume de faturao ou o valor criado por cada linha de produto final. J a complexidade do mercado
de abastecimento avaliada considerando a existncia de barreiras entrada de novos
fornecedores, custos logsticos, complexidade, existncia de patentes ou outros fatores que
conduzam a situaes de monoplio.

A matriz ento dividida em quatro categorias diferentes de produtos: rotina, estrangulamento,

alavancagem e estratgicos.
PRODUTOS DE ROTINA so bens/servios de um valor relativamente baixo e que podem ser
encomendados de forma rotineira. As aquisies desta categoria geram altos nveis de atividades
administrativas, pelo que tm grandes custos processuais. Esta categoria inclui normalmente, cerca
19

de 80% dos fornecedores da organizao, habitualmente, fornecedores pequenos. O nvel de

conhecimento exigido para a aquisio deste tipo de produtos mnimo e o objetivo reduzir os
custos processuais atravs de mtodos de aquisio eficientes e da reorganizao dos sistemas
processuais de compras e pagamentos.

PRODUTOS DE ESTRANGULAMENTO (BOTLENECK) reduzido nmero de fornecedores e aquisio de

reduzidas quantidades de bens ou servios desta categoria por parte das empresas. Trata-se de
produtos muito especficos em que as decises de compra so tomadas por especialistas e no por
responsveis da rea das compras, pois o nvel de conhecimento exigido muito elevado. O objetivo
reduzir a vulnerabilidade das organizaes face a um nmero limitado de fornecedores.

PRODUTOS DE ALAVANCA (LEVERAGE) os bens e servios desta categoria so utilizados de forma

regular e em grandes quantidades, tendo uma natureza repetitiva e standard. Trata-se de produtos
normalizados, fornecidos por mercados maduros, altamente competitivos e em que existem apenas
alguns grandes fornecedores, com redes de distribuio alargadas. O nvel de conhecimentos
necessrios para a aquisio muito elevado. O objetivo da aquisio de produtos desta categoria
reduzir custos, atravs da promoo da concorrncia direta entre fornecedores, da colocao e
processamento eletrnico das encomendas, etc. e melhorar o servio.

PRODUTOS ESTRATGICOS bens e servios habitualmente complexos e que incluem pacotes de servios
e outros bens associados. Estes produtos so, normalmente, crticos para a organizao e existem
poucos fornecedores, da que o relacionamento com estes tenda a ser de longo prazo. Os custos de
negociao so elevados tanto para o comprador como para o fornecedor e o nvel de
conhecimentos exigidos para a aquisio de produtos desta categoria muito elevado. O objetivo
obter o maior valor para o investimento efetuado, atravs da gesto eficiente dos relacionamentos
com fornecedores, de forma a alcanar os benefcios da tecnologia, inovao e melhoria contnua.

20

ANLISE DO MERCADO:
O passo seguinte ento avaliar a capacidade de negociao dos fornecedores em relao da
prpria empresa.
A etapa do posicionamento estratgico procura analisar os produtos classificados anteriormente
como estratgicos. Para tal, utilizada uma matriz cujas dimenses so p
pontos fortes da empresa
e p
pontos fortes do mercado, e que prope trs estratgias genricas: explorar, equilbrio e
diversificar.
Para os materiais identificados como estratgicos,
vai-se procurar identificar reas de oportunidade ou
vulnerabilidade e avaliar os riscos de abastecimento,
com vista a definir estratgias de ao, comparando
sempre a fora da empresa com a dos fornecedores.

21

EXEMPLO:
Se uma empresa possui uma posio dominante no mercado e se o fornecedor no possui fatores
que valorizem a sua posio no mercado, estamos perante uma situao em que o comprador ter
uma oportunidade de ser agressivo e assim conseguir fazer um excelente negcio.
Na etapa final desenvolvimento de planos de ao a empresa deve ser capaz de perspetivar
diferentes cenrios com diferentes fornecedores, sendo que tanto pode ter que estabelecer relaes
de longo prazo como explorar o seu poder negocial, dependendo da situao.

Como crticas ao modelo de Kraljic temos:

O facto de o mesmo ignorar os interesses e objetivos dos fornecedores (assume-se que estes
adotam uma posio passiva);
O facto de ser esttico e inadequado ao dinamismo da interao entre empresas.

(9) TIPOS DE ESTRATGIAS DE COMPRAS

OTIMIZAO D A BASE DE FORNECEDORE S
um processo que procura determinar quantos e quais os fornecedores que uma organizao deve
manter. Trata-se de um processo contnuo que envolve a eliminao de fornecedores que no so
capazes de garantir os nveis de performance desejados, e pode ser necessrio no s aumentar ou
diminuir fornecedores, mas tambm mudar de fornecedores. Como vantagens deste mtodo temos:
oportunidade de vir a trabalhar com os melhores fornecedores, o que pode traduzir-se em melhorias
na performance; reduo dos custos de transao e dos custos de compra; possibilidade de
desenvolver atividades que criam valor e reduzir o risco de abastecimento. [aprofundado mais
frente, em Otimizao da Base de Fornecedores]

GLOBAL SOU RCING

Esta estratgia pressupe que os responsveis de compras vejam o mundo inteiro como uma
potencial fonte de abastecimento. Tem como principal objetivo permitir uma reduo imediata e
muito significativa dos custos associados aquisio dos bens e servios que constituem o seu
portfolio de compras. ainda uma oportunidade para ganhar acesso a novas tecnologias, aumentar o
nmero de fontes de abastecimento e estabelecer presena em novos mercados. No entanto
existem grandes barreiras implementao desta estratgia, como a inexperincia na conduo de
negcios em contexto internacional e na gesto de processos logsticos associados.

22

DESENV OLVIMENTO DE PARCE RIAS

Envolve a seleo e envolvimento continuado de um nmero reduzido de fornecedores,
considerados crticos, com uma performance excecional ou que possuem competncias de natureza
tecnolgica nicas. O desenvolvimento de relaes de parceria pressupe que se alcancem
resultados mutuamente satisfatrios e que ambas as partes invistam na relao. Como vantagens
das parcerias destacamos: um nmero reduzido de fornecedores mais fcil de gerir; reduz o tempo
dispendido na pesquisa de novos fornecedores e na avaliao das propostas; os fornecedores esto
mais dispostos a colaborar no desenvolvimento dos produtos. Como limitaes temos: muito tempo
necessrio para o desenvolvimento das parcerias; a parceria pode limitar as possibilidades de
explorar novas oportunidades no mercado; muitas vezes os fornecedores acusam os clientes de
utilizarem as parcerias como uma forma de reduzir unicamente o preo; o desenvolvimento conjunto
pode causar conflitos sobre a posse e os direitos de propriedade intelectual. [aprofundado mais
frente, em Mudana da Natureza das Relaes]

23

AVALIAO E SELEO DE FORNECEDORES

A avaliao e seleo de fornecedores uma das principais tarefas da funo compras e tambm
onde so investidos mais recursos. Uma seleo adequada de fornecedores pode reduzir ou evitar
um nmero significativo de problemas no futuro.
O objetivo principal do processo de avaliao do fornecedor reduzir o risco da compra e maximizar
o valor criado para o comprador, pelo que este deve selecionar fornecedores capazes de satisfazer os
seus requisitos de performance e dispostos a envolver-se em processos de melhoria contnua. O
processo de avaliao e seleo de fornecedores pode ser descrito em sete etapas:
Reconhecimento da necessidade;
Identificao dos requisitos de compra;
Definio da estratgia de sourcing;
Identificao de potenciais fontes;
Limitar o nmero de fornecedores;
Determinar o mtodo de avaliao de fornecedores;
Selecionar o fornecedor.

(1) ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRA

RECONHECIMENTO DA NE CESSIDADE
A primeira etapa de um processo de avaliao e seleo de fornecedores habitualmente envolve o
reconhecimento que existe a necessidade de avaliar e selecionar novos fornecedores.
Frequentemente ocorre aps a receo de uma requisio interna, mas tambm pode iniciar-se em
antecipao a uma necessidade futura de um determinado bem ou servio.

QUAIS OS REQUISITOS
Os requisitos podem variar substancialmente entre empresas ou dentro da mesma indstria. Uma
indstria que esteja a evoluir muito rapidamente pode precisar de fornecedores que tenham
capacidade de resposta s mudanas tecnolgicas e estejam na linha da frente em termos de
desenvolvimento de novos produtos ou processos. Por outro lado, indstrias mais estveis podem
colocar nfase nos preos. Ento, a empresa deve definir quais os nveis de performance mnimos
esperados dos fornecedores nas diferentes reas: qualidade, custos, competncias tecnolgicas,
entregas, etc.

24

ESTRATGIA DE SOU RCING

No existe uma estratgia nica que satisfaa todas as necessidades de um departamento de
compras. A definio da estratgia de sourcing fornece indicaes relativamente ao nmero/tipo de
fornecedores a quem o bem/servio poder vir a ser comprado, bem como ao tipo de contratos a ser
utilizados. A estratgia de sourcing define a orientao relativamente a:
Nmero de fornecedores a quem o produto vai ser comprado (single vs. multiple sourcing);
Nmero de total de fornecedores a manter na base;
Fornecedores nacionais ou internacionais;
Tipo de contratos a ser estabelecido (curto ou longo prazo);
Tipo de fornecedores a ser avaliado (full-service Suppliers vs. non full-service Suppliers);
Natureza das relaes com fornecedores (early Supplier design involvment; Supplier
development initiatives).

FONTES DE ABASTECIMENTO
A intensidade da pesquisa de fontes de abastecimento depende da capacidade dos fornecedores
atuais satisfazerem os requisitos e da importncia estratgica ou da complexidade tecnolgica
envolvida. Os compradores tm de basear-se em vrias fontes de informao quando procuram
identificar potenciais fornecedores para um determinado bem ou servio: bases de dados e
publicaes do sector; fontes indiretas (outros compradores, outras empresas); fornecedores atuais;
experincia e Internet.

LIMITAR O NME RO DE FORNECED ORES

As restries de tempo e recursos impem a necessidade de limitar o nmero de fornecedores que
vo ser sujeitos a uma avaliao mais profunda e detalhada. So ento eliminados os fornecedores
25

que claramente no sero capazes de satisfazer os requisitos, sendo utilizados como critrios: valor
da compra / volume de faturao; experincia prvia; anlise de rcios de liquidez ou de tesouraria,
de solvabilidade, de financiamento ou de rendibilidade.

QUAL O MTODO
O mtodo de seleo influenciado por vrias variveis: importncia da compra em termos de
volume; importncia da compra em termos de performance do produto final e se se trata de uma
compra nova, modificada ou repetida.
Os fornecedores podem ser avaliados utilizando uma combinao de diferentes mtodos: avaliao
da informao fornecida diretamente pelos fornecedores (propostas ou amostras) ou atravs da
realizao de visitas/auditorias aos fornecedores, com o objetivo de os avaliar presencialmente. Os
principais critrios utlizados para a avaliao de fornecedores podem ser divididos em quatro
categorias: preo, servio, qualidade e entregas.

SELEC IONAR O FORNECE D OR

Esta a etapa final do processo de avaliao e seleo de fornecedores. As atividades associadas a
esta etapa podem variar muito consoante a complexidade da compra, mas a deciso final deve ser
tomada aps a ponderao dos seguintes fatores: dimenso do fornecedor; possibilidade de
utilizao de fornecedores internacionais; disponibilidade ou interesse em ter como fornecedores
empresas que tambm so concorrentes e objetivos de natureza social.

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GESTO DE FORNECEDORES
(1) REDUO DO NMERO DE FORNECEDORES
As empresas tm-se apercebido das vantagens de trabalhar de forma mais prxima com os seus
fornecedores, tendo-se observado uma mudana significativa na gesto da relao com os mesmos.
Assim, existe uma clara tendncia de reduo do nmero de fornecedores, cujos objetivos so:
Reduzir os custos de manuseamento das relaes;
Obter as vantagens da concentrao das compras em menos fornecedores;
Libertar recursos para desenvolver relaes mais produtivas.
Ento, quantos fornecedores deve uma empresa ter?
Efeitos no preo: agregar ordens num fornecedor pode conduzir a economias de escala,
podendo tambm trazer reduo nos custos de transporte. Por outro lado, mais do que um
fornecedor pode gerar competio de preos entre fornecedores.
Efeitos na segurana dos fornecimentos: o escalonamento mais simples com um s
fornecedor e podem existir stocks consignao.
Efeitos na motivao do fornecedor: vontade de cumprir o acordado; inovao no design.
Efeitos na estrutura de mercado: pode levar a uma situao de monoplio, onde no existe
fornecedor alternativo.

(2) SINGLE VS. MULTIPLE SOURCING

SINGLE SOU RCING
Adequado para produtos que so produzidos de acordo com as especificaes do cliente e
em pequenas sries;
Esta situao exige contactos frequentes entre o fornecedor e o cliente, sendo mais
adequado um nico fornecedor, pois esto envolvidas questes de confidencialidade, que o
cliente no quer ver disseminada por mais do que um fornecedor;
Quando o produto tem que ser desenvolvido e colocado no mercado rapidamente.
VANTAGENS:
O fornecedor deve poder oferecer melhores preos devido a economias de escala;
A eliminao da competio deve conduzir a uma melhor e mais aberta troca de ideias entre
fornecedor e cliente acerca da possibilidade de obter reduo de custos e melhorias de
qualidade;
27

 Possibilidade de otimizar procedimentos;

Melhores relaes entre os quadros das empresas envolvidas, tornando a comunicao mais
fcil.
DESVANTAGENS:
A principal desvantagem o risco de dependncia, que pode ser mtua, das empresas envolvidas.
Os fornecedores podem perder as suas vantagens competitivas se assumirem uma atitude
passiva relativamente reduo de custos e melhoria da qualidade;
Perda de contacto com o mercado, pelo que outros fornecedores podem perder interesse na
empresa se se tornar claro que sempre o mesmo fornecedor que ganha os contratos;
Custos elevados de mudana de fornecedor, pelo que o cliente no tem capacidade de
mudar fcil e rapidamente em caso de emergncia.

MULTIPLE SOURCING
VANTAGENS:
Com vrios fornecedores existe mais segurana no caso de acontecerem acidentes, greves,
problemas de qualidade ou outros;
Com mais do que um fornecedor podem-se desenvolver situaes altamente competitivas;
O comprador est protegido contra situaes de monoplio e pode ter a vantagem de vrias
fontes de ideias e materiais;
Colocando encomendas juntos de vrios fornecedores aumenta a sua flexibilidade no caso
de redues da procura final;
Com vrios fornecedores a manterem stocks, o comprador pode reduzir os seus prprios
stocks.
DESVANTAGENS:
Repartio do volume de compras e aumento dos custos de transporte;
Maior complexidade do planeamento de entregas;
Maior esforo em termos de contactos e especificao de necessidades;
Maior dificuldade na gesto e controlo de questes de confidencialidade.

(3) OTIMIZAO DA BASE DE FORNECEDORES

A otimizao da base de fornecedores um processo que procura determinar quantos e quais os
fornecedores que uma organizao deve manter. um processo contnuo que habitualmente
28

envolve a eliminao de fornecedores que no so capazes de garantir o nvel de performance

desejado, agora ou no futuro. A otimizao no significa somente aumentar ou reduzir o nmero de
fornecedores, pode significar mudar de fornecedores.

PORQUE QUE A OTIMIZ AO C RTICA?

A otimizao um pr-requisito para o desenvolvimento de uma base de fornecedores eficaz e
eficiente. Algumas atividades e estratgias, como integrao com fornecedores, acordos de
colaborao, desenvolvimento de fornecedores e esforos conjuntos para melhoria da qualidade ou
para reduo de custos, no podem ser desenvolvidas caso a base de fornecedores seja muito
grande.
Ento, temos como vantagens da otimizao da base de fornecedores:
Oportunidade de vir a trabalhar com os melhores fornecedores, o que pode conduzir a
melhorias significativas de performance;
Reduo dos custos de transao;
Reduo dos custos de compra;
Possibilidade de desenvolver atividades que criam valor;
Reduzir o risco de abastecimento.

ABORDAGENS PARA A RE DUO DA BASE DE FORNECEDORES

20/80 RULE
Anlise dos 20% de fornecedores que so responsveis pela maior parte das compras da empresa. A
empresa pode tambm identificar a minoria dos fornecedores que so responsveis pela maioria dos
problemas de qualidade.
Esta abordagem utilizada quando se pretende reduzir rapidamente o nmero de fornecedores e
assume que os melhores fornecedores so aqueles que recebem a maioria das ordens de compras.
IMPROVE OR ELSE APPROACH
Todos os fornecedores, independentemente da sua histria, tm a possibilidade de continuar na
base; para tal, passam a dispor de um determinado perodo de tempo para satisfazer os novos
requisitos em termos de custo, qualidade, entregas, etc. Os fornecedores que no conseguirem
alcanar as metas exigidas so excludos da base.
Estas iniciativas podem no ser bem aceites por parte dos fornecedores.

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TRIAGE APPROACH
Requer uma avaliao cuidadosa dos registos da performance de todos os fornecedores. Como
resultado desta avaliao, os fornecedores so classificados em trs categorias:
1 Categoria: fornecedores incapazes de satisfazer os requisitos atuais ou futuros;
2 Categoria: fornecedores que no conseguem satisfazer os requisitos atualmente, mas que
tm potencial para evoluir;
3 Categoria: fornecedores quase perfeitos que no necessitam de qualquer apoio.
COMPETENCY STAIRCASE APPROACH
Este mtodo requer que os fornecedores passem por uma srie de etapas para poderem continuar
na base, sendo que o grau de exigncia vai aumentando em cada etapa. O comprador define as reas
sujeitas a avaliao, entre elas: qualidade, entregas, competncias tcnicas, disponibilidade para
partilhar informao, tamanho dos fornecedores, etc.

(4) MUDANA NA NATUREZA DAS RELAES

A viso transacional baseada na ideia de trocas simples, em que o fornecedor e o comprador
interagem num ambiente conflituoso. Esta abordagem adequada a compras de produtos de baixo
preo onde o nmero de fornecedores elevado.
No entanto, muita ateno tem sido colocada no desenvolvimento de relaes cliente-fornecedor,
onde os benefcios de realizar negcios em conjunto so atingidos atravs de parcerias (partilha e
troca). A nfase passa a ser em atingir um resultado mutuamente satisfatrio, em que ambas as
partes investem na relao.

PARCERIAS
VANTAGENS:
Ao nvel da gesto:

Um nmero reduzido de fornecedores mais fcil de gerir;

Uma maior dependncia mtua reduz o risco de perder as fontes e cria maior
estabilidade, atravs de uma maior lealdade;

Reduz o tempo dispendido na pesquisa de novos fornecedores e avaliao das

propostas;

Permite planeamento conjunto e partilha de informao, baseado na confiana e

benefcios mtuos;

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Lealdade aumenta a ateno do fornecedor e o servio ao cliente: prioridade em

tempo de escassez; segurana nos lead times e maior ateno quando acontecem
problemas;

Maior cooperao para suportar a estratgia da empresa.

Ao nvel da tecnologia:

Os fornecedores esto mais dispostos a partilhar ou dar acesso sua tecnologia;

Esto mais dispostos a colaborar no desenvolvimento dos produtos;

Os conhecimentos e desenvolvimento conjunto podem melhorar a qualidade e/ou

reduzir o time-to-market para os novos produtos ou para alteraes aos
existentes.

Ao nvel financeiro:

Podem partilhar os riscos atravs do investimento, pesquisa e desenvolvimento

conjunto;

Partilha de informao e de previses pode reduzir os nveis de inventrio;

Compromissos de longo prazo podem conduzir a preos mais estveis.

LIMITAES:
Muito tempo dispendido no desenvolvimento das parcerias;
O acordo pode limitar as possibilidades de explorar novas oportunidades no mercado;
Fornecedores acusam os clientes de utilizarem as parcerias como uma forma de reduzir
unicamente o preo;
Desenvolvimento conjunto pode causar conflitos sobre a posse e os direitos de propriedade
intelectual;
No caso de pequenas empresas, ligarem-se apenas a um ou pouco clientes um risco em
termos de segurana no mercado;
Quando os volumes envolvidos so reduzidos, o desenvolvimento de uma parceria muito
mais difcil.
FATORES DE SUCESSO:
Contribuio dos partners:

Deve oferecer valor adicional relativamente a outros fornecedores;

Objetivos definidos numa perspetiva de custos totais e no de preos;

Escolher um ou mais produtos-chave.

Relacionamento:

Confiana mtua e abertura;

Reduo do nmero de fornecedores utilizados.

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 Interao:

Comunicao ocorre em muitos nveis e funes entre as empresas;

O fornecedor informado e envolvido nas mudanas do design ou no

desenvolvimento de novos produtos.

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