Enegep2008 TN Sto 069 490 11644

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
BALANCEAMENTO DE LINHA DE
PRODUO
Renan Augusto Dembogurski (UFJF)
ad.renan@gmail.com
Mrcio de Oliveira (UFJF)
marcioli@engenharia.ufjf.br
Clvis Neumann (UFJF)
clovis.neumann@ufjf.edu.br
O objetivo deste trabalho foi otimizar a capacidade dos recursos

produtivos num Centro de Distribuio de Medicamentos atravs
aplicao da tcnica de balanceamento de linha de produo, tendo
como foco a alocao dos funcionrios nos setorres produtivos. A
metodologia consistiu em identificar o problema, analisar as tarefas
envolvidas, pesquisar referenciais tericos sobre o tema, fazer o
levantamento dos desempenhos operacionais iniciais, apresentar uma
nova distribuio das capacidades, implementar as mudanas e
analisar os resultados. Esta pesquisa representou ganhos diretos para
a empresa como aumento na produtividade de todos os setores
envolvidos e intensiva reduo do servio extraordinrio realizado
diariamente.
Palavras-chaves: Centro de Distribuio; Linha de Produo;
Balanceamento.

1. Introduo
Para se manterem competitivas no mercado atualmente as empresas necessitam atender as
crescentes expectativas dos clientes. Neste cenrio operam em um nvel cada vez maior de
qualidade, procuram reduzir custos desnecessrios e manter seus processos internos com a
menor variabilidade possvel. Dentro deste contexto encontram-se operaes de manufatura e
de prestao de servios, entre estes os Centros de Distribuio (CD), que representam um
importante papel na logstica empresarial contribuindo no s para aumentar o nvel de
servio pela localizao prxima ao cliente, como tambm para uma poltica de estoque
centralizado. Os Centros de Distribuio de medicamentos no so exceo, necessitando
oferecer um servio de qualidade e ao mesmo tempo flexvel com alta relao entre volume e
variedade, caracterstica de servios em massa. O elevado volume e variedade de itens exigem
um sistema de planejamento e controle rigoroso dos processos, que demandam procedimentos
operacionais bem definidos, com a utilizao de tcnicas e ferramentas que do suporte a toda
operao.
No contexto da Gesto da Produo, uma das tcnicas aplicadas para esse fim o
balanceamento de linha de produo que busca otimizar e sincronizar os recursos necessrios
para o processamento de um produto ou servio, de forma a atender a demanda nas
quantidades e datas previstas. No caso de Centros de Distribuio de Medicamentos o
balanceamento pode ser utilizado tanto para o nvelamento do nmero de funcionrios
operando ou para o controle peridico de endereos dos produtos contidos na linha de
produo.
O estudo aqui apresentado enquadra-se como uma pesquisa bsica na qual busca-se observar
as caractersticas dos processos envolvidos, implementar uma nova distribuio de capacidade
dos recursos atravs do balanceamento da linha de produo e analisar seus resultados. O
perodo utilizado nos estudos envolveu trs meses, desde a primeira semana de outubro at a
ltima de dezembro de 2007, constituindo sete semanas antes e depois da implantao das
medidas de balanceamento.
2. Reviso Bibliogrfica
Dentre as 10 grandes reas da Engenharia de Produo segundo a Associao Brasileira de
Engenharia de Produo (ABEPRO, 2008), a Gesto da Produo uma das reas cujo
envolvimento direto com os nveis operacionais representa o meio pelo qual as empresas
possam atingir suas metas a curto, mdio e longo prazo. Segundo Slack (2008, 29) a
maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios.
Neste contexto as empresas que se destacam possuem uma gesto integrada e objetiva,
processos bem definidos e muito bem planejados. No caso de empresas prestadoras de
servios, possvel destacar o projeto destes como uma forma vital de planjamento e,
segundo Gaither (2005) possui trs dimenses: o grau de padronizao de um servio, o grau
de contato com o cliente e a combinao de bens fsicos e servios intangveis.
Outro aspecto fundamental relacionado gesto de empresas prestadoras de servios a
qualidade dos processos de produo e h uma relao direta entre estes e o desempenho da
empresa haja visto que, para que funcionem de forma eficaz, as organizaes tm que
identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos (ABNT, 2000a; 2000b;
2000c).

Desta forma, as empresas precisam buscar diferenciais utilizando a melhoria contnua de

processos e gesto como principal motivador no cenria atual. Uma das tcnicas aplicadas
visando melhorar o desempenho de processos e simplificar a gesto o balanceamento de
linha de produo.
Vrias tcnicas de balanceamento foram desenvolvidas e aprimoradas ao longo do tempo,
segundo Slack, seguindo as peculiaridades de cada linha de produo. Para Rocha (2005),
balancear uma linha de produo ajust-la s necessidades da demanda, maximizando a
utilizao dos seus postos ou estaes, buscando unificar o tempo unitrio de execuo do
produto em suas sucessivas operaes.
Davis (2001) define as etapas do balanceamento de linha de produo da seguinte forma:
1.
2.
3.
4.
Especificar a relao seqencial entre as tarefas, utilizando um diagrama de precedncia;

Determinar o tempo de ciclo necessrio;
Determinar o nmero mnimo terico de estaes de trabalho;
Selecionar uma regra bsica na qual as tarefas tm de ser alocadas s estaes de trabalho
e uma regra secundria para desempatar;
5. Delegar tarefas, uma de cada vez, primeira estao, at que a soma dos tempos seja igual
ao tempo de ciclo. Repetir o processo nas estaes seguintes;
6. Avaliar a eficincia da linha.
Vale ressaltar que esta abordagem no apresenta um carter otimizador, sendo assim de fcil
aplicao, porm proporcionando apenas uma das vrias distribuies de tarefas possveis.
Outros mtodos mais detalhados e difundidos de balanceamento, muito utilizados por
empresas, envolvem tcnicas heursticas discutidas por Tonge (1961 e 1965), Moodie e
Young (1965), Nevins (1972) e Talbot et ali (1986). O nvel de detalhamento na aplicao da
tcnica pode exigir um profundo conhecimento dos envolvidos, mas se bem aplicada
proporciona informaes de alto valor agregado.
Outro fator importante a ser lembrado que o tipo de linha de produo tambm interfere na
aplicao da tcnica de balanceamento. As diferenas entre linhas uni-modelo e multimodelos so discutidas em Zante-de Fokket e de Kok (1997), em que a grande diferena entre
os dois tipos de linhas est nos diagramas de precedncia. Linhas de produo uni-modelo
necessitam apenas de um diagrama de precedncias gerado, sendo assim mais simples de se
obter o balanceamento. No caso de linhas multi-modelos, todos os modelos possuem
diagramas de precedncia prprios.
A mudana no ambiente de trabalho tambm deve ser levada em considerao como
consequncia direta da tcnica de balanceamento, considerando que a distribuio de
funcionrios promove a melhoria do trabalho em equipe. Segundo Ohno (1997) o trabalho em
equipe combinado com outros fatores pode permitir que um time menor vena, ou seja,
devem haver equipes de trabalho ao longo do dia para que o objetivo seja alcanado em
conjunto e ocorram menos situaes onde funcionrios isolados so responsveis por um alto
ndice de produtividade.
3. Estudo de caso
O estudo foi realizado num Centro de Distribuio de Medicamentos (CDM) que atua na zona
da mata mineira. O seu mercado conta com clientes de diversos tipos e portes, desde empresas
do varejo (farmcias e drogarias) at hospitais e instituies de sade. Sua funo essencial
a prestao de servios em logstica, representando a ligao entre laboratrios (fabricantes de

medicamentos) e clientes. A diversidade destes, aliada demanda incerta e a alta concorrncia

do mercado, representam um desafio constante prestao de servios de qualidade.
O CDM objeto deste estudo parte de uma organizao composta por uma matriz, que
centraliza as operaes visando minimizao de custos, e doze centros de distribuio (CDs)
responsveis por atender as demandas regionais. Todas as mercadorias obtidas dos
fornecedores so enviadas para a matriz e depois redistribudas para os respectivos CDs,
seguindo um histrico de vendas e o atual estado do estoque, evitando transferncias
desnecessrias. Pode ser realizada tambm a movimentao de mercadorias entre os CDs.
Dispondo de quarenta e sete funcionrios, distribudos entre vrios setores, numa hierarquia
bem definida desde auxiliar de estoque at gerente de logstica, a linha de produo est
dividida basicamente em quatro setores seqenciais e interdependentes: Recebimento,
Separao, Conferncia e Embalagem.
Para melhor compreenso do funcionamento interno da empresa apresenta-se na Figura 1 o
diagrama de processos das principais etapas de produo.
Figura 1 Diagrama de processos de produo
A partir do momento em que os produtos se encontram no estoque e cadastrados em um

sistema informatizado, j esto aptos a venda atravs de pedidos eletrnicos ou telemarketing.
Os pedidos realizados so registrados no sistema (hora da realizao do pedido e de
impresso), processados, e automaticamente impressos em uma folha de papel que servir
como picklist para montagem dos pedidos no incio do setor de separao.
O incio do processo de separao dado pela inicializao do pedido, ou seja, a leitura do
cdigo de barras no pedido para confirmar informaes padro e posterior transporte dos
produtos. Os medicamentos sero retirados das prateleiras ou do flowrack (ambos abastecidos
por produtos do pulmo) ao longo de uma esteira que passa por dezessete sees numeradas,
representando a linha de separao. Cada separador pode atender uma ou diversas sees de
acordo com a necessidade do momento, sendo responsveis pela transferncia dos produtos e
pela anotao de qualquer anormalidade referente ao pedido na prpria picklist. Se o produto

no se encontra no endereo, por exemplo, o separador anota uma falta para aquele pedido.
Ao final da linha de separao o pedido seguir ou para o setor de conferncia ou para uma
clula de produo seqencial responsvel pela separao de remdios controlados.
Aps serem transferidos para o setor de conferncia, os produtos separados so agrupados por
pedidos e dispostos prximos a um check-out formado por vrios postos de trabalho anexos a
bancadas onde ser feita a conferncia. Apenas um pedido pode ser conferido por vez, sendo
que este tambm no pode ser confrontado em duas mquinas distintas ao mesmo tempo. Os
recipientes contendo os produtos so transferidos para a bancada um a um, onde ser realizada
a leitura unitria responsvel por verificar se as informaes do cdigo de barras dos
medicamentos so iguais s informaes contidas no cdigo da picklist. O sistema registra,
antes e aps a finalizao da conferncia, o horrio em que o pedido comeou e deixou de ser
conferido. Cabe lembrar que qualquer falta de produto no solucionada na separao
provocar um erro na conferncia, gerando retrabalho.
Deixando o setor de conferncia, os recipientes contendo os produtos so reagrupados pelos
embaladores de acordo com os pedidos e transferidos para o setor de embalagem. Ocorre
neste setor a transposio dos itens para uma embalagem final que ser lacrada com fita
adesiva e etiquetada. A embalagem pronta encaminhada expedio e o pedido deve ser
lido novamente para registrar o nome do embalador, a hora de finalizao e a quantidade de
volumes contidos no pedido.
O final do processo a expedio da mercadoria, paletizada ou no, atravs do carregamento
em um veculo para distribuio seguindo um sistema de rotas, prazos e prioridade de entrega.
Algumas caractersticas pertinentes ao projeto de servios oferecidos devem ser ressaltados
afim de uma maior compreenso sobre o cenrio no qual a empresa est inserida. Com relao
a padronizao, esta quase inexistente, uma vez que cada pedido pode ter qualquer tamanho,
e ainda pode ser composto por infinitas combinaes de diversos produtos, dificultando ainda
mais a previsibilidade.
Na dimenso contato com o cliente, a empresa trabalha extremamente sob o domnio deste,
com elevado esforo para atendimento aos prazos estreitos, alm de no existirem
procedimentos para lidar com pedidos contendo muitas unidades e sendo facilitada a
devoluo de qualquer tipo de pedido, provocando retrabalho. A forte concorrncia tambm
um fator importante e faz com que as distribuidoras busquem cada vez mais atender a todos
os desejos dos clientes, sacrificando seu prprio planejamento e controle.
Na combinao de bens fsicos e servios intangveis, os medicamentos representam o
material, o produto vendido, e a confiabilidade no servio logstico intangvel, porm
indispensvel, uma vez que as distribuidoras trabalham como um estoque em cadeia para seus
clientes. Todos estes aspectos devem ser considerados na anlise sistmica do problema.
4. Metodologia
Para fins dessa pesquisa, foi utilizado um conjunto de etapas de acordo com o modelo de
balanceamento sugerido na bibliografia. Desse modo as etapas foram estruturadas em:
1. Estudo de todas as restries e variveis a serem utilizadas;
2. Relao da produo com a distribuio inicial de funcionrios por setor por hora;
3. Proposta de mudana na alocao de funcionrios;

4. Clculo da nova produo mdia de cada setor hora a hora e tempo de ciclo.
A primeira etapa da pesquisa proporcionou um exame das caractersticas e limitaes dos
processos envolvidos, e tambm determinou o que deveria ser mensurando para posterior
anlise. Feitas as devidas consideraes, foram definidos, para medir o desempenho dos
processos, os indicadores: produo de cada setor hora a hora, e tempo de ciclo.
- Produo mdia de cada setor hora a hora: representa a porcentagem de unidades
produzidas em uma determinada hora relacionadas com a demanda total do dia. O clculo
feito pela razo entre a produo em uma hora pela demanda total.
- Tempo de ciclo: representa o tempo necessrio para que o pedido seja processado em um
setor. calculado como o horrio de sada menos o horrio de entrada do pedido no setor.
Vale ressaltar que as principais limitaes do modelo consideradas no estudo foram: a
incerteza de demanda, a carga horria por trabalhador, capacidade do setor e produo a ser
cumprida.
Todos os dados necessrios para o incio do estudo foram obtidos no sistema de troca de
informaes da empresa, responsvel por registrar toda parte operacional da produo. O
processamento de dados e a elaborao de relatrios foram feitos utilizando-se o software
EXCEL.
A prxima etapa da pesquisa consistiu em unir a anlise das informaes obtidas e a
distribuio inicial de funcionrios, de maneira a determinar gargalos ou oportunidades de
melhorias. As informaes agregadas, resultantes desta etapa, formaram a base da nova
proposta de alocao de funcionrios.
As mudanas propostas aps a aplicao da tcnica de balanceamento e a extensa anlise dos
processos envolvidos foram descritas na terceira etapa da pesquisa, dotadas de justificativas.
A ltima etapa da pesquisa consistiu assim, em medir novamente o desempenho dos
processos, atravs dos mesmos indicadores e, comparar os resultados antes e depois da
aplicao da tcnica de balanceamento. Foram feitas tambm consideraes finais relatando o
que foi alcanado com a pesquisa e possveis melhorias a mdio e longo prazo ainda a serem
alcanadas.
5. Resultados
A Tabela 1 apresenta a mdia da produo de cada setor hora a hora, agrupada por intervalo
de tempo, antes do balanceamento, e demonstra a realizao de servio extraordinrio pelos
setores. O intervalo de horas foi escolhido de acordo com o incio e fim dos turnos, sendo que
o primeiro turno inicia s 8:00h e termina s 17:47h, com 11 funcionrios e o segundo turno
com incio s 14:00h e trmino s 23:47h com 36 funcionrios. Ou seja, no perodo de 8:00h
s 14:00h tem-se 11 funcionrios, entre 14:00h e 17:47h tem-se os funcionrios dos dois
turnos trabalhando juntos, somando 47 colaboradores, e de 18:00h s 24:00h tem-se 36
funcionrios.
Intervalo de horas do dia
Setor
Separao
Conferncia
8:00-14:00
14:00-18:00
18:00-24:00
Acumulado
9%
3%
41%
13%
47%
53%
97%
69%
Servio
extraordinrio
3%
31%

Embalagem
2%
8%
47%
57%
43%
Tabela 1 Produo percentual mdia por intervalo de horas antes do balanceamento
A Tabela 2 mostra os tempos de ciclo mdios por semana antes do balanceamento e

demonstra o tempo mdio utilizado para o processamento de um pedido por setor.
Separao
Conferncia
Embalagem
1
01:40:05
02:05:47
00:59:11
2
01:38:19
02:53:50
01:08:21
3
01:12:39
01:47:20
00:53:10
Semana
4
00:53:25
01:20:52
00:38:24
5
01:35:48
02:39:57
00:57:26
6
01:35:02
01:39:25
01:06:31
7
01:25:07
02:02:10
01:03:10
Mdia
01:25:46
02:04:12
00:58:02
Tabela 2 Tempo de ciclo mdio (hh:mm:ss) para processamento de um pedido por semana por setor
A carga horria limite de trabalho por dia sem hora extra de oito horas por trabalhador.
Ento, considerando que antes do balanceamento a produo percentual acumulada dos
setores, como foi demonstrado no Tabela 1, no era suficiente para atender a demanda
acumulada neste prazo de horas, foi considerado redistribuir os funcionrios de forma a haver
mais de dois horrios para entrada.
Com relao s capacidades dos setores, importante mencionar que relacionam-se com o
nmero de pessoal, espao fsico e equipamentos da seguinte forma: o setor de separao no
pode conter um nmero superior a quinze funcionrios devido restrio de espao fsico; o
setor de conferncia no pode conter nmero de funcionrios acima de nove devido
restrio de leitores e computadores; o setor de embalagem no possui restrio de
funcionrios devido ao trabalho desempenhado necessitar de pouco espao para ser realizado.
A Figura 2 relaciona o nmero acumulado de funcionrios empregados nas tarefas, utilizando
a distribuio tpica adotada inicialmente. Os funcionrios que no se encontram nos setores
de separao, conferncia e embalagem, desempenham outras tarefas que no agregam valor,
como organizar o estoque, abastecer a linha de produo, controlar lotes de medicamentos e
outras. Vale ressaltar que o perodo compreendido entre 14:00h e 18:00h conta com os
funcionrios dos dois turnos na linha.

Figura 2 Distribuio inicial de funcionrios por setor por perodo
Presente na Figura 3 encontra-se a produo mdia por perodo obtida atravs da distribuio
inicial de funcionrios. Vale ressaltar que a soma das porcentagens de produo no atinge
100% ao final do expediente em nenhum dos setores, proporcionando um elevado e constante
ndice de servio extraordinrio.
Figura 3 Produo por setor por perodo antes do balanceamento
6. Proposta de balanceamento
A anlise do problema tornou possvel a sua compreenso e, por conseqncia, a apresentao

de uma proposta de soluo, conforme abaixo.

- Objetivo: aumentar o nmero de pedidos processados at s 24:00 horas, reduzindo o
servio extraordinrio e o desgaste de funcionrios como meta principal;
- Objetivo intermedirio: reduzir o tempo de ciclo atravs da realocao de funcionrios e
aumento da produo no perodo de 8:00 s 14:00 horas, diminuindo a demanda
acumulada no incio do turno da tarde.
- Proposta: estabelecer o balanceamento da linha por meio de uma distribuio adequada dos
funcionrios ao longo do dia, de acordo com a demanda, como soluo para o problema.
Um fator importante a ser considerado que quanto menor o nmero de pedidos na linha ao
longo do dia, o tempo de ciclo ser menor devido reduo no tempo de espera para que os
mesmos sejam processados.
A meta de processamento de todos os pedidos ser enfatizada para que toda a demanda seja
atendida at s 24:00 horas, reduzindo custos com servio extraordinrio para empresa e
minimizando o desgaste de funcionrios, agindo como fator no estabelecimento de um bom
clima organizacional para realizao do trabalho.
A nova proposta de alocao de funcionrios procurou modificar as rotinas e nvel de
produo ao longo do dia. O tempo de organizao do estoque foi reduzido, o horrio de
almoo do turno da manh que tinha incio s 12:00 horas para todos os funcionrios foi
modificado e o turno dividido em duas equipes, uma almoando s 11:00 e outra s 12:00
horas.
Para o setor de separao foram modificados os horrios de entrada de funcionrios e de
almoo, para impedir a parada da linha, sendo que s 12:00h tem-se 12 colaboradores
trabalhando nesta linha.
Em relao ao setor de conferncia tambm foram modificados os horrios de entrada de
funcionrios. Com a nova distribuio o setor dispe de 3 funcionrios iniciando s 11:00h
com horrio de almoo s 12:00h e 4 funcionrios iniciando s 12:00h.
O setor de embalagem conta agora com a entrada de 6 funcionrios adicionais s 14:00
totalizando 9, sendo esta modificao realizada na tentativa de impedir que haja demanda
acumulada em excesso para este setor no final do dia.
Vale ressaltar que as modificaes relacionadas acima foram obtidas pela realocao de
funcionrios apenas, ou seja, no houve contrataes para adio no nmero de funcionios
ao longo do perodo de estudo.
O horrio proposto tambm condizente com a demanda, pois at s 14:00 horas, em mdia,
a demanda acumulada atinge 33% do total dirio. Redistribuir funcionrios, adicionando
entradas s 10:00 e 12:00 horas previne uma alta demanda acumulada no turno da tarde e
possibilita maior facilidade de processamento atravs de lotes menores.
As Figuras 4, 5, 6, 7, 8 e 9 abaixo demonstram a distribuio proposta por perodo.

Figura 4 Distribuio de funcionrios antes do

balanceamento no perodo de 8:00 14:00
Figura 5 Distribuio de funcionrios depois do





Vrias informaes importantes podem ser obtidas atravs das figuras acima. No intervalo de
8:00 s 14:00 horas houve, com relao ao nmero de funcionrios, um aumento em todos os
10

setores e uma diminuio na execuo de atividades que no agregam valor. O intervalo das
14:00 s 18:00 horas apresentou mudanas semelhantes, sendo realado a grande reduo de
funcionrios em outras atividades que no as produtivas. No ltimo intervalo das 18:00 s
24:00 horas percebe-se as mudanas mais importantes, haja visto que a diminuio de
funcionrios nos setores de separao e conferncia representa a alocao destes em horrios
prvios, funcionando como preveno na formao de demanda acumulada nos setores.
As mudana observadas nas figuras acima representam assim a implementao da soluo
proposta para o problema apresentado. Cabe lembrar que os resultados da nova alocao
impactaram tanto na produtividade, quanto no tempo de ciclo mdio.
Relacionados na Tabela 3 esto os tempos de ciclo, e percebe-se que houve melhora no tempo
mdio para que um pedido seja processado em cada setor. A diminuio no tempo de ciclo
representa um passo importante para o nivelamento da produo.
Semana
Separao
Conferncia
Embalagem
8
01:10:42
02:03:30
01:00:04
9
00:44:11
01:35:04
00:47:03
10
01:19:51
02:17:57
00:51:17
11
00:50:30
01:29:39
00:51:24
12
00:40:54
01:34:35
00:56:01
13
00:23:45
01:07:02
00:42:47
14
00:52:49
01:30:17
01:01:08
MDIA
01:08:48
01:51:5
00:55:26
Tabela 3 Tempo mdio para processamento de um pedido com a nova distribuio
7. Consideraes finais
A evoluo nos ndices de produtividade pode ser observada ao comparar-se a Figura 3 com a
Figura 10, representando, respectivamente, a produtividade por setor por perodo antes e
depois da aplicao da tcnica de balanceamento. Foram omitidos os valores das
produtividades acumuladas, mas os mesmos apresentam tambm resultados expressivos.
Figura 10 Produtividade por setor por perodo depois do balanceamento
Como pode ser percebido houve uma melhora significativa de produtividade no horrio de
8:00 s 14:00 horas, significando menos demanda acumulada para os outros dois intervalos de
11

horas. Tambm pode ser percebido um aumento significativo na produtividade total nos
setores de conferncia e embalagem com a mudana tanto de rotinas e horrios como de
nmero de funcionrios ao longo do dia.
Setor
Servio
Extraordinrio
Tempo mdio
de ciclo
Separao
Conferncia
Embalagem
Separao
Conferncia
Embalagem
Antes do
Balanceamento
3%
31%
43%
01:25:46
02:04:12
00:58:02
Depois do
Balanceamento
0%
15%
25%
01:08:48
01:51:57
00:55:26
Diferena
3%
16%
18%
0:16:58
0:12:15
0:02:36
Tabela 5 Comparao dos resultados
A Tabela 5 apresenta os dados de forma comparativa, antes e depois do balanceamento

realizado. Pode-se verificar a melhora nos indicadores aps a implantao da soluo
proposta.
Vale ressaltar que a mdia de pedidos realizados no perodo do estudo foi aproximadamente
igual tanto nas semanas anteriores quanto nas posteriores implantao da nova distribuio
de funcionrios.
Analisando os resultados obtidos aps a implementao da proposta de balanceamento por
meio da redistribuio dos funcionrios, percebe-se que o objetivo foi alcanado, com o
aumento da produo at s 24:00 horas e reduo do servio extraordinrio. A mudana no
horrio dos funcionrios e nas rotinas de trabalho propiciaram um nivelamento da produo
impactando no s no nmero de pedidos processados dentro do expediente normal mas
tambm no desempenho dos funcionrios, que mais motivados e menos desgastados,
adquiriram maior disposio na realizao de suas tarefas.
Quanto a futuras melhorias, percebe-se que o nivelamento ainda pode contar com
aprimoramentos no sentido de aproximar o desempenho individual dos setores por hora e
aumentar ainda mais a produtividade nas primeiras horas do dia. Apesar de reduzido, o
servio extraordinrio ainda tem sido necessrio para concluso dos pedidos.
Um fator a ser ponderado para melhor desempenho da linha de produo a restrio fsica
dos setores, sendo que uma possvel mudana de instalaes por parte da filial ou realocao
dos setores poderia melhorar a produtividade, muitas vezes penalizada pela prpria
capacidade fsica dos setores.
Outro fator importante a ser analisado o nmero de funcionrios, sendo que o aumento
destes nos setores onde esteja havendo muita demanda acumulada pode impactar
decisivamente na produtividade dentro do expediente normal. Vale lembrar que o
absentesmo e a resistncia a mudana por parte dos funcionrios foram caractersticas
constantes presentes durante o estudo e contriburam diretamente com parte da
improdutividade que permanece no sistema.
Referncias
ABNT. NBR ISO 9000:2000. Sistemas de gesto da qualidadefundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro,
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2000a.
ABNT. NBR ISO 9000:2000. Sistemas de gesto da qualidaderequisitos. Rio de Janeiro, Associao
12

Brasileira de Normas Tcnicas, 2000b.

ABNT. NBR ISO 9000:2000. Sistemas de gesto da qualidadediretrizes para melhorias de desempenho. Rio
de Janeiro, Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2000c.
DAVIS, Mark; AQUILANO, Nicholas & CHASE Richard. Fundamentos da Administrao da Produo.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. Traduo de Jos Carlos
Barbosa dos Santos. 8 ed. So Paulo: Pioneira Thomson, p. 598, 2005.
MARTINS, Petrnio Garcia & LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo.1 ed. So Paulo:
Saraiva, p. 445, 2002.
MOODIE, C. L. & YOUNG, H. H. (1965). A Heuristic Method of Assembly Line Balancing for Assumptions of
Constant of or Variable Work Element Times. Journal of Industrial Engineering 16, p. 23-29.
NEVINS, A. J. (1972). Assembly Line Balancing Using Best Bud Search. Management Science 18, 9, p. 530.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Traduo de Cristina
Schumacher.1 ed. Porto Alegre: Artes Mdias, p. 149, 1997.
ROCHA, D.R. Balanceamento de linhaUm enfoque simplificado: material preparado por Dulio Reis da Rocha
em 14/04/05. Disponvel em http://www.fa7.edu.br/rea7/artigos/volume2/artigos/read3.doc. Acesso em
29/04/08.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. Traduo de Ailton Bomfim Brando et al. 1 ed. So Paulo:
Atlas, p. 726, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. Traduo de Maria Teresa Corra de Oliveira et al. 2 ed. So
Paulo: Atlas, p. 29, 2008.
TALBOT, F. B.; PATTERSON, J. H. & GEHRLEIN, W. V. (1986). A Comparison of Heuristic Line
Balancing Techniques. Management Science 32, p. 430-454.
TONGE, F. M. (1961). A Heuristic Program of Assembly Line Balancing. Management Science 7, p. 21-42.
TONGE, F. M. (1965). Assembly Line Balancing Using Probabilistic Combinations of Heuristics. Management
Science 11, p. 727-735.
VAN ZANTE-DE FOKKERT, J. I. & DE KOK, T.G. (1997). The mixed and multi model line balancing
problem: a comparison. European Journal of Operational Research, v. 100, p. 399-412.
13

Enegep2008 TN Sto 069 490 11644

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Enegep2008 TN Sto 069 490 11644

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

O objetivo deste trabalho foi otimizar a capacidade dos recursos

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Desta forma, as empresas precisam buscar diferenciais utilizando a melhoria contnua de

Especificar a relao seqencial entre as tarefas, utilizando um diagrama de precedncia;

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

medicamentos) e clientes. A diversidade destes, aliada demanda incerta e a alta concorrncia

Figura 1 Diagrama de processos de produo

A partir do momento em que os produtos se encontram no estoque e cadastrados em um

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Tabela 1 Produo percentual mdia por intervalo de horas antes do balanceamento

A Tabela 2 mostra os tempos de ciclo mdios por semana antes do balanceamento e

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Figura 2 Distribuio inicial de funcionrios por setor por perodo

Figura 3 Produo por setor por perodo antes do balanceamento

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

de uma proposta de soluo, conforme abaixo.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Figura 4 Distribuio de funcionrios antes do

Figura 5 Distribuio de funcionrios depois do

Figura 6 Distribuio de funcionrios antes do

Figura 7 Distribuio de funcionrios depois do

Figura 8 Distribuio de funcionrios antes do

Figura 9 Distribuio de funcionrios depois do

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Tabela 3 Tempo mdio para processamento de um pedido com a nova distribuio

Figura 10 Produtividade por setor por perodo depois do balanceamento

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Tabela 5 Comparao dos resultados

A Tabela 5 apresenta os dados de forma comparativa, antes e depois do balanceamento

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Brasileira de Normas Tcnicas, 2000b.

Você também pode gostar