Porque criar uma empresa de

servios uma armadilha

Esse post o primeiro de alguns textos onde vou fazer uma pequena disperso do
tema Lean Startup: um pouco para compartilhar algumas coisas que tenho discutido
bastante com outros empreendedores, outro tanto para justificar o porqu de eu ter
escolhido iniciar uma nova Startup, a Resultados Digitais, com algumas caractersticas de
bero bastantes diferentes da Praesto.
Trabalho com projetos de engenharia e desenvolvimento de software h aproximadamente
14 anos. Aprendi muito e j tive experincias em contextos bastante diversificados:
projetos de curto e longo prazo, equipes pequenas in-loco ou equipes grandes distribudas,
projetos de R$5K a R$10Mi, abrangncia nacional e internacional, com baixo grau de
inovao ou bastante complexos tecnicamente, enfim, o espectro amplo Levantei isso
para ilustrar que j vi o lado bom e o lado ruim desse tipo de trabalho (outsourcing,
servios, consultorias, etc.), e por isso acredito que trabalhar com projetos em uma
empresa de tecnologia uma armadilha.
Vamos aos porqus:
Comear a ganhar dinheiro fcil, mas muito difcil escalar
Conseguir vender, gerenciar e executar um, dois e at trs projetos ao mesmo tempo
uma coisa. Isso possvel fazer com pouca gente, sob olhar atento do empreendedor.
Fazer isso com dez, vinte, cinquenta projetos uma histria completamente diferente.
Para isso necessrio contratar vendedores, gerentes de projeto, equipe tcnica e equipe
administrativa que consigam levantar e tocar os projetos sozinhos. Fazer cada
componente desse funcionar bem um imenso trabalho e custa muito caro.
H muitos ralos de lucratividade em servios
Quem trabalha com projetos tem que lidar com uma srie de fatores que afetam
negativamente a lucratividade do negcio. O primeiro deles a falta de previsibilidade de
demanda. Como a empresa dependente de pessoas muito capacitadas, a capacidade de
produo e atendimento no elstica. H momentos em que existe mais demanda do
que possvel executar - e a a empresa deixa dinheiro na mesa, pois no possvel ou
prudente fazer contrataes imediatas. Em outros momentos a demanda fica bem aqum
da capacidade da equipe e, como tambm no vivel nem interessante fazer demisses
imediatas, os custos fixos maiores que as receitas acabam roubando dinheiro do caixa
naqueles meses. Isso sem contar o stress pelo qual o empreendedor passa por estar
sempre correndo atrs de vendas para manter a estrutura rodando, j que no possui um
fluxo relevante de receitas recorrentes.
O segundo problema devido prpria lucratividade de cada projeto. As oportunidades
para Startups de servios geralmente esto nos projetos com ticket mdio mais baixo, j
que as empresas mais consolidadas costumam correr atrs e dominar os projetos de ticket
mdio alto, devido principalmente aos relacionamentos e credibilidade que j possuem no

mercado. Isso acontece porque os tomadores de deciso do outro lado do balco no

querem assumir o risco de contratar uma Startup, da a famosa frase nunca algum foi
demitido por ter contratado a IBM. Se por um lado interessante buscar atender um
pblico desprezado pelas grandes empresas, por outro lado fica difcil ter uma grande
margem por projeto, fazendo com que o efeito da demanda varivel comentado acima seja
ainda mais perverso para os resultados financeiros ao longo do tempo.
O terceiro problema da lucratividade tem a ver com a baixa barreira competitiva que h em
um mercado de servios. muito difcil para uma empresa deste tipo levantar qualquer
vantagem competitiva sustentvel. Ao mesmo tempo, muito fcil para novos entrantes
iniciarem uma operao de servios basta um logo, um site e um PPT que as vendas
podem comear (independente se eles conseguem entregar algo de fato). Lei da oferta e
procura bsica: com mais concorrncia, os preos e as margens caem. Isso sem contar o
outro problema de distoro no mercado que muitos novos entrantes praticam: fazer
projetos de graa ou com valores muito menores do que o mercado para terem cases no
portflio. Para os compradores, esse tipo de abordagem s no atraente nos casos onde
o servio/projeto mission critical, que infelizmente so excees.
Por fim, o quarto problema tem a ver com o custo da negociao dos projetos. Antes
mesmo de qualquer venda se concretizar, h muito trabalho da empresa at a proposta
comercial ser aceita. Alm das atividades de prospeco pr-vendas (sola de sapato na
rua), gasta-se uma boa parcela de recursos-chave da empresa no refinamento das ideias
preliminares (tambm conhecido como consultoria gratuita), estimativa de
desenvolvimento e riscos pela equipe tcnica e elaborao da proposta comercial do
projeto. Todo esse esforo entra na conta do investimento em vendas, e considerando que
grande parte dessas propostas no so efetivamente contratadas, essa situao agrava
ainda mais o resultado financeiro da empresa. Por exemplo, se uma empresa tem uma
taxa de vendas de 2 projetos a cada 10 propostas elaboradas, o valor total desses 2
projetos deve necessariamente cobrir o custo de venda e desenvolvimento desses dois
projetos e ainda cobrir o custo de venda dos outros 8 projetos, isso sem contar qualquer
margem de lucro. Com o ticket mdio baixo, fica difcil fechar a conta.
Por isso no raro ver empresas de servios faturando alguns milhes e patinando com
margens operacionais baixssimas.
Trabalhar para terceiros no gratificante
Para no dizer nada mais agressivo, trabalhar em projetos para terceiros muito
desgastante. Comea na negociao do projeto em que, como comentei acima, desvia o
foco de recursos estratgicos da empresa. H muitos problemas tambm relacionados
motivao das pessoas envolvidas, j que alm da baixa taxa vendas/propostas, muitos
das sugestes dadas ao longo da elaborao da proposta derivadas de experincia da
equipe naquele domnio no so compradas pelo cliente. Resultado: comea-se um
projeto em que j se sabe que vrias coisas do ponto de partida poderiam ser melhores.
A passa para o problema clssico do conflito entre escopo contratado vs. adaptaes
necessrias no tempo. Em todos projetos muita coisa s descoberta e melhor analisada

ao longo da sua execuo. Esse um dos grandes motivos pelos quais surgiram as
metodologias geis de desenvolvimento. Enquanto na rea de software j h um certo
consenso sobre essa questo, o mercado ainda no compra isso. O cliente quer saber de
escopo, prazo e custo total. No entanto, a necessidade de mudanas no escopo e prazo
iniciais sempre acontecem (muitas vezes partindo do prprio cliente), e a comea um
processo doloroso de adequao no qual muitas vezes a empresa contratada acaba
simplesmente absorvendo aquele impacto. Desnecessrio dizer tambm que a moral dos
desenvolvedores bastante afetada durante todo esse processo.
No meio dessa correria com prazos e projetos concorrentes, tambm fica difcil promover
melhorias contnuas nos processos e tecnologia da empresa, como por exemplo os Five
Whys. Em suma, uma empresa de projetos est na grande maioria do tempo
trabalhando para melhorar os servios/produtos dos seus clientes, e no os seus
prprios.
Claro que uma empresa de produtos tambm deve fazer vendas e atendimento a clientes,
mas a implicao disso sobre essas questes acima infinitamente menor.
muito mais complicado para o empreendedor ter uma sada do negcio
Esse argumento est sujeito a muito debate, mas vejo o empreendedorismo como uma
srie de iniciativas que vo sendo criadas, aceleradas e finalizadas ao longo dos anos. A
maioria dos bons empreendedores tm DDA, isto , ainda nem terminaram um projeto e j
esto pensando em 300 outras ideias ao mesmo tempo. Minha ideia pessoal de
empreendedorismo tem muito a ver com isso. Meu objetivo no trabalhar
indefinidamente como CEO de uma mdia empresa que ajudei a moldar e a crescer. Meu
objetivo criar a Startup e encontrar um negcio, aceler-lo e cresc-lo at o ponto onde
seja possvel fazer uma transio (venda e/ou transferncia de gesto), preferencialmente
com bom retorno financeiro a todos envolvidos. Depois disso, comear tudo de novo e/ou
ajudar outros a fazer o mesmo.
Neste contexto, bem mais difcil crescer e conseguir fechar o ciclo com uma empresa
baseada em servios. A primeira e principal razo que uma empresa desse tipo est
muito vinculada aos donos. Se a ideia vender a empresa, por mais que um possvel
comprador veja um valor estratgico na aquisio, o que eles querem principalmente
comprar o passe desses empreendedores. O valuation, as condies de pagamento e
denon-compete de uma empresa de servios tambm tendem a ser bem piores do que de
uma empresa de produto. J se a ideia extrair valor atravs da distribuio de lucro ao
longo do tempo, muito difcil (se no impossvel) organizar a empresa para que continue
crescendo independente de mais trabalho e dedicao dos empreendedores.
Quando penso nessas questes, sempre me vem cabea a seguinte frase: The
problem with the rat race is that even if you win, youre still a rat. Lily Tomlin
Claro que, para quem tem esprito empreendedor, mesmo um negcio baseado em
projetos prefervel do que ter que trabalhar para grandes empresas, mas importante
saber onde se est entrando.

Como contraponto a isso tudo, fazer produtos mais difcil, muito arriscado e exige um
bom investimento de recursos (tempo, dinheiro, network, etc.). H muitas razes para no
se comear uma Startup. Apesar disso, alguns at tentam racionalizar essa ideia de pular
do avio sem o paraquedas. ;)
A boa notcia : j h uma infinidade de programas, conhecimentos, recursos, cases,
comunidades de apoio e at investidores para ajudar quem quer criar uma Startup
escalvel. Mesmo no Brasil. No final das contas, acredito que cabe ao instinto, tolerncia a
risco e ambio do empreendedor empurr-lo para o caminho mais adequado.