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ERGONOMIA E ABASTECIMENTO
PLANEJADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM AUTOMOTIVA
SO PAULO
2006
II
ERGONOMIA E ABASTECIMENTO
PLANEJADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM AUTOMOTIVA
rea de concentrao:
Engenharia Automotiva
(Mestrado Profissional)
Orientador:
Prof. Dr. Paulo Carlos Kaminski
SO PAULO
2006
III
DEDICATRIA
IV
RESUMO
ABSTRACT
The objectives of this research were raise the benefits gained for the
application of improvements in the ergonomics of the workstation in the planned
supplying of parts in the automotive assembly line. As well as identifying and
verifying until the point that can generate competitive advantages in the assembly
time reduction of the vehicle, with the application of technological investments in
ergonomics in the area of manufacture. The methodology Methods Time
Measurement (MTM) was chosen to measure the differences of times of process,
and for collection and identification of data. Two assembly lines were observed, the
first called innovator, built three years ago with investments in ergonomic solutions,
as much in the supplying as in the process, and another traditional one built 20 years
ago, with few investments in the area. Using all necessary data of the studied
systems and with the use of MTM technology, the research evaluates and
recommends ways to measure the profits with the reduction of activities that not add
value to the product. With the intention to make possible investments in ergonomics
standardized workstation, manipulators, more modern installations and until have a
planning process production team more robust. This work, also analyze the medical
influence of the ergonomics in the cost of the final product, quality, rework, medical
dismissal and absenteeism among others.
VI
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1. - INTRODUO...............................................................................................01
1.1. - Objetivos e objeto de estudo......................................................................06
1.2. - Desenvolvimento do trabalho....................................................................07
1.3. - Limitaes da pesquisa e metodologia......................................................10
1.4. - Comparao dos resultados e pblico alvo................................................10
2. - REFERENCIAL TERICO..........................................................................16
2.1. - Conceitos de desperdcios de mo de obra, logstica, etc..........................16
2.2. - Classificao de atividade.........................................................................19
2.3. - Sistemas de abastecimento.........................................................................21
2.4. - Conceitos MTM.........................................................................................25
VII
6. - PROPOSTAS DE APLICAO...................................................................79
6.1. - Mtodo proposto........................................................................................79
6.2. - Exemplo de aplicao do mtodo..............................................................83
7. - CONCLUSO.................................................................................................86
7.1 - Recomendaes para trabalhos futuros.......................................................87
8. - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................88
9. - ANEXOS..........................................................................................................92
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1
Figura 1.2
- Produo de veculos.......................................................................02
Figura 1.3
Figura 1.4
Figura 1.5
Figura 1.6
Figura 1.7
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
IX
Figura 5.2
Figura 5.3
- Painel andon....................................................................................75
Figura 5.4
Figura 5.5
Figura 6.1
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1
- Tipos de ocorrncias.......................................................................11
Tabela 1.2
Tabela 2.1
Tabela 2.2
Tabela 2.3
Tabela 2.4
Tabela 2.5
- Evoluo do MTM..........................................................................34
Tabela 2.6
Tabela 2.7
Tabela 5.1
Tabela 6.1
Tabela 6.2
Tabela 6.3
Tabela 6.4
XI
Audit
Andon
CLP
CPK
DIN
Dress up
Elefante
EOM
Fahrwerk
FMEA
JIT
MTA
MTM
MTM-UAS
NUMA
Nummi
NOS
NR
Norma regulamentadora
PR
Power free
REFA
Therbligs
XII
TMU
UAW
1 - INTRODUO
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
ano
Dados baseados Anfavea - anurio estatstico da indstria automobilstica brasileira - (2005b).
* Valores em Milhes de US$
** Dados no disponveis
Ano
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
Investimentos 489
Ano
645
530
373
293
478
526
580
572
602
790
880
908
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Investimentos 886
673
**
**
IVECO, Karmann Guia, Land Rover, Mitsubishi Motors, Nissan, PSA Peugeot
Citroen, Renaut e Toyota.
Aconteceram grandes mudanas no cenrio automobilstico brasileiro nos
ltimos anos, seja na quantidade de concorrentes, na modernizao e construo de
novas plantas ou na aplicao de grandes investimentos no setor; levando a indstria
automobilstica a possuir uma capacidade produtiva instalada muito acima das
necessidades do mercado interno.
Dawar e Frost (1999), comentam que a chegada de uma multinacional em
um mercado emergente, pode frequentemente parecer uma sentena de morte para
empresas locais, devido a estas no conseguirem competir contra os seus vastos
recursos financeiros e tecnolgicos. Pode-se dizer, que este no o caso das 4
grandes montadoras no Brasil, mas deve ser considerado, que com aumento para 15
montadoras em um mesmo mercado, criou-se uma grande competitividade entre
elas, onde as novas empresas tentam tomar mercado, e as mais antigas tentam
defend-lo.
Segundo Shingo (1982), a competitividade entre as montadoras as
incentivam o uso do princpio de no custo. Anteriormente os responsveis pela
produo utilizavam o princpio simplista que: custo + lucro desejado = preo de
venda. Acontece que atualmente a definio do preo final dos automveis ditada
pelo mercado que define o preo final de venda, e desta forma tem-se: preo de
venda - custo = lucro. Pode-se notar que a nica forma de originar lucro com este
princpio, reduzindo custos, ou seja, eliminando desperdcios. Pode-se tambm
citar como estratgia das montadoras, agregar valor ao produto, como nos casos de
veculos luxuosos (Fig. 1.3).
No Brasil, os fabricantes de automveis tiveram no passado seu melhor
perodo de vendas no ano de 1997 (Fig. 1.4). Porm em 2004, foram utilizados
somente 56% da nova capacidade instalada, impactando diretamente o faturamento
destas empresas.
30,0
25,0
22,6
22,0
20,0
12,1
10,0
3,8
3,5
3,3
2,9
2,7
1,7
0,5
0,0
0,0
CH
SL
RY
ER
BB
M
EN
O
TR
CI
S
RO
UT
T
O
UL
NA
T
RE
EO
UG
PE
DA
ON
H
TA
YO
RD
TO
FO
VW
A
FI
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
ano
Dados baseados Anfavea - anurio estatstico da indstria automobilstica brasileira (2005a).
* Valores em Milhes de US$
** Dados no disponveis
O valor do faturamento 2003 , estimado
Ano
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
Faturamento 10977 8411 9644 9128 8986 11415 10943 11762 13279 12312 9182 9438 11720
Ano
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Faturamento 13576 16245 16339 17650 19352 18560 15421 16792 17072 16171 15663 **
**
ano
Preo mdio veculo ano = Faturamento US$ ano/ Qt. Veculos produzidos ano
Dados baseados Anfavea - anurio estatstico da indstria automobilstica brasileira (2005a).
Faturamento ano base 2004 estimado.
Ano
1997
US$/vec. 9350,1
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
11700,2
11366,4
9928,8
9395,1
9026,4
8569,4
9352,1
Com o uso da metodologia Methods-Time Measurement (MTM), comparouse as diferenas de tempo entre duas linhas de montagem, uma construda h trs
anos mencionada como inovadora, e outra construda a 20 anos mencionada como
tradicional *.
De posse desses dados, apresentam-se clculos financeiros utilizando as
diferenas de tempo apuradas entre uma tarefa com sistema tradicional, e outra com
sistema inovador (j com o uso da tecnologia MTM), justificando-se os
investimentos necessrios no aperfeioamento dos postos de trabalho, e
conseqentemente fornecendo-se melhores condies aos colaboradores.
_____________________
- * O modelo tradicional de linha de montagem, adotado na maioria das montadoras do Brasil.
10
Audit;
Custos de garantia;
Faltas.
Visa-se com este trabalho, fornecer aos profissionais de engenharia de
11
12
defeitos de superfcie, defeitos pintura, etc. Para aps ter sido efetuada a auditoria
do veculo, somarem-se todos os pontos dos defeitos encontrados no mesmo, e
posteriormente com o uso de uma tabela de converso (ver anexo2), obter-se a nota
final do veculo.
A nota Audit, um nmero adimensional onde um veculo com a nota 1
apresenta um excelente nvel de qualidade (reduzida oferta de defeitos), e um
veculo com nota 7, baixo nvel de qualidade. (grande oferta de defeitos).
Define-se ainda para cada modelo fabricado na empresa estudada, uma nota
mnima de qualidade aceitvel, e caso a mesma no seja alcanada em algum
veculo auditado, aes como bloqueio de venda dos veculos ou de embarque
controlado, so aplicadas at que as aes de melhoria de qualidade sejam
introduzidas e o nvel mnimo de qualidade aceitvel para aquele veculo volte a ser
restabelecido.
Conforme PAP (2002), tempo padro o tempo necessrio para que um
operador experiente e qualificado, execute uma operao de acordo com o padro de
qualidade
planejado,
utilizando-se
do
mtodo,
materiais,
equipamentos
13
(1)
Onde:
Ttm = tempo total real para a montagem do veculo
Ttp = tempo total padro para a montagem do veculo.
O tempo total de montagem como o prprio nome diz o tempo total gasto
na montagem de um veculo na rea de montagem final (com todas as perdas e
retrabalhos desta rea j embutidos), e o resultado final obtido, em unidades de
tempo conforme a expresso (2).
(2)
Ttm = Hmod
Qvp
Onde:
Hmod = Somatria das horas utilizadas de mo de obra direta em unidades
de tempo.
Qvp = Quantidade de veculos produzidos neste mesmo perodo de tempo.
O ndice de satisfao do cliente (adimensional) composto pela mdia das
notas atribudas em uma pesquisa amostral, que efetuada aos trs e ou aos 12
meses aps a entrega do veculo ao seu proprietrio.
Dentro desta pesquisa, verifica-se o tipo de uso destinado ao veculo
(particular, txi ou comercial), se foram efetuadas modificaes significativas no
motor, cmbio, suspenso, tipo de combustvel e ou a instalao de acessrios, entre
muitos outros dados. Pergunta-se tambm, se o veculo apresentou algum problema
at a data da pesquisa, para somente aps toda esta indagao, solicitar ao
proprietrio atribuir uma nota de 1 a 10 a diversos itens descritos na Tab. 1.1, lhe
14
Cg = Cpmo
Qvg
Onde:
Cpmo = Somatria do custo de peas e de mo de obra cobrados pelas
concessionrias a montadora.
Qvg = Quantidade de veculos dentro do perodo de garantia.
O ndice de faltas (adimensional) a razo entre a soma de horas de todas as
ausncias contabilizadas dos colaboradores no seu setor de origem, includas
dispensas mdicas, faltas, atrasos, licenas previstas em lei, etc., e a soma de horas
disponveis (conforme expresso 4).
(4)
A = Ha
Hd
Onde:
Ha = Somatria de horas de ausncias contabilizadas pelos setores de
origem.
Hd = Somatria de horas disponveis (quantidade de trabalhadores
disponveis em cada setor, multiplicado pela jornada de trabalho).
15
16
2 - REFERENCIAL TERICO
17
18
19
De acordo com Gurin et al. (2001), pode-se dizer em uma primeira anlise,
que a atividade se ope inrcia, sendo um conjunto de fenmenos (fisiolgicos,
psicolgicos, psquicos, etc.) que caracterizam o ser vivo cumprindo atos. Estes
resultam de um movimento do conjunto do homem (corpo, pensamento, desejos,
representaes, histria) adaptado a esse objetivo. No caso do trabalho, esse
objetivo socialmente determinado. Sem atividade humana no h trabalho, mas
pode haver uma produo. Um automatismo, por exemplo, materializa de certo
modo o trabalho necessrio a sua concepo, fabricao e manuteno e transmite a
cada unidade produzida uma parte do valor desse trabalho.
Segundo Womack e Jones (1996), classifica-se como desperdcio qualquer
atividade humana que absorve recursos e no agrega valor ao produto, como aquelas
onde o cliente obter algum benefcio da atividade, como por exemplo: montar uma
pea, fazer uma regulagem, montar uma proteo de transporte, etc. As atividades
que no agregam valor ao produto, so aquelas que podem ser imprescindveis para
a fabricao do produto, mas o cliente no ver nenhum benefcio, pois estas no
agregam algo ao produto, como por exemplo: pegar uma mquina ou uma
ferramenta, estoques intermedirios, andar 20 metros para pegar uma pea, abaixar,
20
21
22
Ficha de montagem
Pea
nmero
PR
MN7/G0E+0EL
GOC+MY0/MN7/MP0/MY9+OEM
GOC+M0R /ME0/+OEM
GOC+M6F+OEJ
23
24
Pea
numero
PR
+B0A/B1E/B1G/B1Q/B1D+MY0+0CX
25
26
pegar
mo direita
fenda
pegar
27
O sistema deve ser estruturado de tal forma que o tempo de execuo para
um determinado mtodo seja conseqncia desse mtodo;
28
Grau mdio de
rendimento LMS, da
srie de experincias de
avaliao.
Rendimento
normal
MTM.
29
30
Soltar
Pegar (segurar)
Juntar
Movimento do p
Passo lateral
Toro do corpo
Andar
Inclinar e erguer
Abaixar e erguer
Ajoelhar e erguer
Sentar e erguer
Distncia do movimento;
Grau de dificuldade.
Toma-se como exemplo, a Tab. 2.2, com a base de dados da tabela MTM:
31
T ip o d e m o vim e n to
D istn c ia (c m )
A lcan a r um ob je to so lit rio qu e se
e ncon tra se m p re e xa ta m en te n o
8
m e sm o lu ga r
A lcan a r um ob je to so lit rio qu e se
e ncon tra se m p re e xa ta m en te n o
80
m e sm o lu ga r
A lca n a r um o b jeto so lit rio qu e se
en co n tra m istu rad o co m o utro s, se n do
8
n ecess rio sua e scolh a
A lca n a r um o b jeto so lit rio qu e se
en co n tra m istu rad o co m o utro s, se n do
80
n ecess rio sua e scolh a
T em p o (s e g )
0,2
0,7
0,3
1,0
Nota-se pelos dados apresentados (Tab. 2.2), que o tempo necessrio para se
alcanar um objeto, no uma simples interpolao de valores em relao a
distncia, mas sim tempos estudados para cada uma das condies.
Segundo a REFA (1994a), a publicao atualmente vlida da Tabela de
Valores Normais de Tempo a MTM-Data-Card 101 A, edio de 1955, da
associao MTM dos EUA e Canad. Na tabela Original MTM 101 A se baseiam as
tabelas nacionais reconhecidas pelo Diretrio Internacional. Ocorrendo desta forma,
uma concordncia em nvel internacional, onde a nica diferena encontrada, a
traduo das medidas em polegadas para o sistema mtrico, para diversas
Associaes Nacionais Tab. 2.3 e Tab. 2.4.
Novaski (2002), comenta que o conceito e o mtodo MTM, no ficaram
estticos ao longo do tempo (Tab. 2.5), ocorrendo uma evoluo do conceito
inicialmente elaborado em 1948, atingindo-se altos nveis de aperfeioamento e
sofisticao, acabando por ter aplicaes bastante diversificadas. Colocando o autor,
vrias observaes em relao alguns dos mdulos MTM:
32
33
34
35
36
37
=>
0,036 Segundos
1 TMU
=>
0,0006 Minuto
1 TMU
=>
0,000001 Hora
38
39
Hgg (2003), citou que a ergonomia uma nova cincia, com razes no final
dos anos de 1940 onde os crescentes esforos em pesquisas, levaram ao
conhecimento do corpo humano, de ferramentas e de postos de trabalho, prevenindo
o desconforto, doenas, absentesmo, e melhorando ainda a produtividade e a
qualidade do trabalho dos colaboradores, evitando-se desta forma desconforto,
doenas e o absentesmo.
Conforme Wilson (1999) apud Hgg (2003), durante os anos de 1990, o
interesse em ergonomia cresceu dentro das empresas devido a crescente
preocupao com valores como produtividade, qualidade e mudanas no processo.
Dentro de vrias pesquisas nos mais variados campos, notaram-se reduo no
absentesmo, nos custos, melhoria na produtividade, qualidade dos produtos, e na
sade dos colaboradores. Notou-se ainda, que baixa qualidade em produtos e
servios, est relacionada com ms condies de trabalho.
Klatte, (1997) apud Hgg (2003), coloca que para a Volkswagen, a relao
entre qualidade e ergonomia conhecida e aplicada em auditorias de processo
dentro de programas de desenvolvimento para a produo.
Segundo Iida (1995), A ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao
homem. O trabalho aqui tem uma acepo bastante ampla, abrangendo no apenas
aquelas mquinas e equipamentos utilizados para transformar os materiais, mas
tambm toda a situao em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu
trabalho. Isso envolve no somente o ambiente fsico, mas os aspectos
organizacionais de como esse trabalho programado e controlado para os resultados
desejados.
De acordo com Corra e Corra (2004), seja qual for o trabalho, sempre
implicar em pessoas interagindo com recursos fsicos. A forma como estas
interaes ocorrem, podem trazer conseqncias imediatas para a sade e bem-estar
dos indivduos que executam o trabalho ou suas conseqncias podem manifestar-se
ao longo do tempo, restringindo-lhe as capacidades ou mesmo o tempo de vida.
Estas interaes entre o indivduo e o ambiente fsico na realizao do trabalho
devero merecer ateno especial do projeto do trabalho.
40
41
42
43
44
Moreau
(2003),
na
Peugeot-Scochaux,
utiliza-se
uma
45
das peas nos veculos, estas aes acabam por reduzir o tempo necessrio para a
montagem e por melhorar as condies ergonmicas do trabalhador.
Como apresentado anteriormente, o uso da ergonomia nos postos de
trabalho pode ser utilizado como um diferencial competitivo, acabando por resultar
em uma melhor qualidade, produtividade e na reduo de retrabalhos.
Pretendeu-se com este captulo criar e fortalecer conceitos para a aplicao
da ergonomia, demonstrando suas vantagens ao trabalhador e ao empresrio,
prevenindo doenas, reduzindo o absentesmo, melhorando a produtividade, a
qualidade e a qualidade de vida dos seus colaboradores. Procurou-se ainda com o
uso de exemplos, demonstrar que a sua utilizao na indstria automobilstica
conhecida e aplicada em muitos casos at como vantagem competitiva sobre seus
concorrentes. Apresentou-se ainda, a sua norma regulamentadora do Ministrio do
Trabalho e Emprego.
Ressalta-se,
que
aplicao
da
ergonomia
na
indstria,
no
necessariamente uma coisa complicada, podendo ser feita de forma simples, como
por exemplo, com o uso de uma lista de recomendaes bsicas exigida em um
posto de trabalho.
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
Na folha de anlise MTM Fig. 4.21, pode-se notar vrios movimentos que
no agregam valor ao produto. Este trabalho estar concentrado nos itens
evidenciados que so os itens trabalhados no sistema inovador: a reduo na
distncia do andar, e a eliminao do movimento abaixar, (Fig. 4.22).
58
59
60
61
62
63
64
65
66
ficha de montagem
67
68
69
70
(5)
71
72
73
74
75
De posse dos materiais estudados para a elaborao deste trabalho, concluise que vrios fatos contriburam para o aparecimento deste novo problema de
paradas no planejadas.
No incio da produo na nova linha de montagem, tentou-se suportar todo o
planejamento citado, mas devido impossibilidade de novas contrataes, da
necessidade de mo de obra adicional, e de reduo de custos; o monitor acabou por
ser designado a um posto de trabalho planejado na linha de montagem com uma
ocupao de 50% e os restantes 50% liberados para gerenciar o seu time de
trabalho. Acontece que na prtica, o que realmente aconteceu que o monitor
acabou por ficar 100% do seu tempo trabalhando em diversos postos da linha de
montagem, cobrindo ausncias, retrabalhos ou outras deficincias. E quando um
operador parava a linha por um problema de qualidade, aquela pessoa que deveria
ajud-lo a sanar este problema rapidamente e liberar a linha, no mais existia,
levando-se a constantes paradas em toda a linha de montagem e a perda de
produtividade.
Quanto ao uso da corda e do painel andon, curiosamente nunca se reportou o
uso de toda a metodologia de abastecimento planejada. A experincia dos
operadores logsticos levou-os a criar rotas de abastecimento com horrios
planejados, e como cada pea sempre abastecida com duas embalagens na linha,
76
77
78
79
6 PROPOSTAS DE APLICAO
80
_____________________
* O gasto por unidade com mo de obra, o produto da multiplicao do tempo necessrio para
execuo da tarefa por veculo, pelo custo da mo de obra necessria.
** O volume de produo planejado para o ciclo de vida do produto, o produto da multiplicao do
volume de produo anual planejado, pelo ciclo de vida do produto.
O custo total dos equipamentos o produto da soma do custo dos equipamentos e meios adicionais.
A reduo de custo por ano com a implementao do processo, o produto da subtrao do gasto de mo
de obra da linha tradicional pelo gasto da inovadora, que posteriormente multiplicado pelo volume de
produo anual planejado para o produto.
81
O mtodo escolhido para este trabalho, foi o do valor presente lquido. Este
mtodo tem como finalidade determinar um valor no instante considerado inicial, a
partir de um fluxo de caixa formado de uma srie de receitas e dispndios.
Ao analisar-se um fluxo de caixa referente a uma alternativa, se ter vrios
valores envolvidos, ora como receitas, ora como dispndios. A somatria algbrica
de todos os valores envolvidos no nmero de perodos considerados, reduzidos ao
instante considerado inicial ou instante zero utilizando-se de uma a taxa de juros
comparativa, chama-se de valor presente lquido, ver expresso (7).
n
VPL = Fn (1 + i )
(7)
-n
Onde:
F = valor futuro
VPL = valor presente lquido de um fluxo de caixa
i = taxa de juros
n = nmero de perodos
Conforme o autor, ao se possuir vrias alternativas, deve se selecionar
aquela que apresentar o valor mais conveniente para o problema. Como o nosso
escolher um investimento, deve-se escolher aquele que oferecer a maior
rentabilidade.
No mtodo do maior valor presente lquido, as opes de investimento
devem ser comparadas, e a alternativa que apresentar o maior valor algbrico,
dever ser a escolhida, para a comparao citada pelo autor, ser utilizada a
expresso (8).
(8)
82
83
VPL = Fn (1 + i )
(7)
-n
Onde:
F = valor futuro (R$ 82.817,28)
VPL = valor presente lquido de um fluxo de caixa
ie = taxa mnima de atratividade (13% ao ano)
n = nmero de perodos (5 anos)
84
Valor
presente lquido
> Valor
do investimento
_____________________
(8)
85
86
7 CONCLUSO
87
tempo planejadas para execuo das tarefas e a reduo dos custos internos
diretamente afetados como o Audit, tempo adicional de NOS, tempo total de
montagem, ndice de satisfao do cliente, custos em garantia e faltas.
88
8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Management.
Linkping
University
Disponvel
em:
89
11.
12.
13.
DIN.
Deutsches
Institut
fr
Normung
e.
V.
Disponvel
em:
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
90
23.
24.
MAGD, H.; CURRY A. ISO 9000 and TQM: are they complementary or
contradictory to each other?. The TQM Magazine. v. 15, n 4, p. 244-256,
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25.
26.
MOREAU, M. Corporate ergonomics programme at automobiles PeugeotSochaux. Applied Ergonomics. Elsevier, v. 34, p. 29-34, 2003.
27.
MTE.
Ministrio
do
Trabalho
Emprego
Disponvel
em:
29.
30.
31.
32.
Verband
fr
Arbeitsgestaltung,
Betriebsorganisation
und
91
33.
34.
35.
36.
92
9 ANEXOS
93
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