UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

MELHORIA DAS CONDIES DE TRABALHO

ATRAVS DA AO ERGONMICA PARTICIPATIVA E
DA LGICA DO PDCA NO SETOR AUTOMOTIVO

Vanderlei Luiz Christoff Lick

Porto Alegre, 2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

MELHORIA DAS CONDIES DE TRABALHO

ATRAVS DA AO ERGONMICA PARTICIPATIVA E
DA LGICA DO PDCA NO SETOR AUTOMOTIVO

Vanderlei Luiz Christoff Lick

Orientador: Professor Dr. Fernando Gonalves Amaral

Banca Examinadora:
Prof. Dr. Mrcio de Souza Pires
Prof. Dr. Mrio dos Santos Ferreira
Prof. Dr. Tarcsio Saurin

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como

requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante nfase Ergonomia

Porto Alegre, 2003

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_______________________________________
Prof. Dr. Fernando Gonalves Amaral

Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Mrcio de Souza Pires
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Tarcsio Saurin
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Mrio dos Santos Ferreira
PUC/RS

 Clia e ao Leonardo:
pela compreenso,
pela pacincia,
pelo apoio, que me deram coragem para continuar.

AGRADECIMENTOS
minha irm Noeli Maria Lick e todos os meus familiares, amigos e colegas que me
motivaram a realizar este trabalho.

Ao Jos Narumi Makishima e a Raquel Masiero, por concederem o espao que

possibilitou a continuar nesta caminhada.

Aos profissionais que participaram do desenvolvimento prtico da ao. Foi um

grande prazer trabalhar com toda a equipe.

Um agradecimento especial ao meu professor orientador Prof. Dr. Fernando

Gonalves Amaral, pelo seu imensurvel apoio, o que tornou este trabalho possvel.

E sobretudo, a Deus. Sem Ele nada disso seria possvel.

Aqueles que combatem de maneira errada e sem

mtodo obtm vitria insignificante(...)
Sun Tsu

RESUMO

O setor automotivo considerado inovador em aspectos de desenvolvimento tecnolgico e de

grandes esforos em favor da modernizao da produo. No entanto, as linhas de montagem
de automveis e autopeas exigem dos trabalhadores demandas fsicas importantes, tais como
posturas inadequadas, movimentos repetitivos e ritmo intenso de trabalho, provocando
acidentes e doenas nos trabalhadores, alm da perda da produtividade e queda na qualidade
dos produtos fabricados, acarretando enormes prejuzos s empresas e ao pas. Algumas
empresas do setor trazem grandes contribuies para o estudo da ergonomia, atravs de
mtodos e tcnicas que identificam as condies inadequadas de trabalho. Esse estudo tem
como objetivo aplicar e analisar um mtodo de soluo de problemas, que permita, passo a
passo, planejar, realizar e verificar aes efetivas, ou seja, que atendam s necessidades do
usurio do posto nas questes de conforto, segurana e eficincia. Visa tambm, de posse dos
resultados, oportunizar aes futuras para a empresa, de modo a reverter em ganhos de
produtividade e de qualidade. Para isso, foi escolhido aplicar uma interveno ergonmica,
com a participao dos trabalhadores, baseada na lgica do PDCA, seguindo os passos:
planejar, fazer, verificar e agir. A escolha do mtodo mostrou-se adequada, uma vez que ao
analisar o afastamento de operadores de seus postos de trabalho, devido a dores e
desconfortos musculares, foi possvel identificar causas e propor solues para os problemas
e, aps implementadas as aes propostas, houve reduo do nmero de afastamentos. A
partir dos resultados obtidos, pode-se creditar que a aplicao do mtodo, de modo mais
aprofundado em outras situaes, possibilite a melhoria das condies de trabalho e de vida
do trabalhador.
Palavras-chave: indstria automotiva, ergonomia participativa, soluo de problemas.

ABSTRACT

The automotive sector is considered innovative in aspects of technological development and

of great efforts in favor of the modernization of the production. However, the assembly lines
of automobiles and car spares require from the workers important physics demands, such as
awkward postures, repetitive movements and intense rhythm of work. It provokes accidents
and diseases in employees and losses of the productivity and a decrease in the quality of
manufactured products, resulting in enormous damages to the companies and the country.
Some companies of this sector bring great contributions for ergonomics studies, through
methods and techniques that identify uncomfortable conditions of work. This study aims to
apply and to analyze a method of solving problems that allows, step by step, planning
accomplish and verify effective actions. In another words, a method that assists the needs of
the workstation in the subjects like comfort, safety and efficiency. It also seeks, after having
the results, to create the opportunity for future actions to revert in gains of productivity and
quality for the company. It was chosen to apply an ergonomic involvement, with the workers'
participation, based on the logic of PDCA, following the steps: to plan, to do, to check and to
act. The method seemed to be appropriate when analyzing the removal of operators of their
workstations, due to pain and muscular discomforts. It was possible to identify the causes and
to propose solutions for the problems and, after having implemented the proposed actions,
there was a reduction in the number of removals. From the results, it can be credited that the
method, also in others situations, can improve workers labor and life conditions.

Keywords: automotive industry, participatory ergonomics, solving problems.

SUMRIO
RESUMO................................................................................................................................... 7
ABSTRACT .............................................................................................................................. 8
LISTA DE ILUSTRAES ..................................................................................................12
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................14
CAPTULO 1 - INTRODUO ...........................................................................................15
1.1 Apresentao do tema ..................................................................................................... 15
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 16
1.3 Justificativa ..................................................................................................................... 16
1.4 Questes norteadoras ...................................................................................................... 17
1.5 Metodologia de pesquisa................................................................................................. 17
1.6 Delimitao do trabalho .................................................................................................. 17
1.7 Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 18
CAPTULO 2 - REVISO DA LITERATURA .................................................................. 19
2.1 A Indstria automotiva.................................................................................................... 19
2.1.1 A indstria automotiva no Brasil.............................................................................. 20
2.2 Ergonomia conceitos gerais ........................................................................................ 22
2.2.1 O sistema homem-mquina....................................................................................... 25
2.2.2 O sistema homem-tarefa ........................................................................................... 26
2.3 Principais problemas quanto segurana, sade e organizao do trabalho ................. 27
2.3.1 Custos humanos no trabalho .................................................................................... 27
2.3.2 Os erros humanos ..................................................................................................... 28
2.3.3 Os acidentes de trabalho .......................................................................................... 29

2.3.4 Os defeitos de produo e a baixa produtividade .................................................... 35

2.4 A ergonomia na indstria automotiva ............................................................................. 36
2.5 Ao ergonmica ............................................................................................................ 39
2.5.1 Ergonomia participativa........................................................................................... 41
2.6 O que so problemas ....................................................................................................... 43
2.6.1 Resoluo de problemas ........................................................................................... 44
2.7 Ciclo PDCA .................................................................................................................... 45
2.7.1 Selecionar o tema...................................................................................................... 48
2.7.2 Coletar e analisar dados........................................................................................... 49
2.7.3 Analisar a causa ....................................................................................................... 52
2.7.4 Planejar e implementar a soluo ............................................................................ 54
2.7.5 Avaliar os efeitos ...................................................................................................... 55
2.7.6 Padronizar a soluo................................................................................................ 56
2.7.7 Refletir sobre o processo .......................................................................................... 56
2.8 Consideraes a respeito da reviso................................................................................ 57
CAPTULO 3 - METODOLOGIA ....................................................................................... 59
3.1 Etapa 1 Planejamento ................................................................................................... 60
3.1.1 Anlise da demanda.................................................................................................. 60
3.1.2 Coleta de dados ........................................................................................................ 62
3.1.3 Pr-diagnstico ergonmico..................................................................................... 63
3.1.4 Diagnstico ergonmico........................................................................................... 64
3.1.5 Elaborao do plano de ao ................................................................................... 66
3.2 Etapa 2 Execuo das aes planejadas ....................................................................... 67
3.3 Etapa 3 Avaliao das transformaes.........................................................................68
3.4 Etapa 4 Validao ........................................................................................................68
CAPTULO 4 - RESULTADOS............................................................................................ 70
4.1 Descrio da empresa...................................................................................................... 70
4.1.1 Descrio das atividades de produo ..................................................................... 70
4.1.2 Trabalho prescrito e trabalho real ........................................................................... 74
4.2 Etapa 1 - Planejamento................................................................................................... 75
4.2.1 Anlise da demanda.................................................................................................. 75
4.2.2 Coleta de dados ........................................................................................................ 76
4.2.3 Pr-diagnstico ergonmico..................................................................................... 77

4.2.4 Diagnstico ............................................................................................................... 79

4.2.5 Elaborao do plano de ao ................................................................................... 80
4.3 Etapa 2 Execuo das aes planejadas ....................................................................... 83
4.4 Etapa 3 Avaliao das transformaes.........................................................................85
4.5 Etapa 4 Validao ........................................................................................................86
CAPTULO 5 CONCLUSES .......................................................................................... 89
5.1 Consideraes sobre a metodologia ................................................................................ 89
5.1.1 Vantagens e desvantagens da metodologia .............................................................. 90
5.2 Anlise dos resultados obtidos ........................................................................................ 91
5.3 Sugestes para estudos futuros........................................................................................ 92
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................93
ANEXO A - Programa de formao bsica em ergonomia para a equipe de trabalho ... 98
ANEXO B - Gerenciamento da Ergonomia atravs do PDCA ..........................................99
ANEXO C Ferramenta de Anlise de Posturas de Corpo Inteiro ................................ 100
ANEXO D - Formulrio de Anlise de Problema ............................................................. 101

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Exemplos de aes para melhoria da ergonomia. ..................................................... 38
Figura 2: Representao da situao problemtica...................................................................43
Figura 3: Representao do processo de resoluo de problemas............................................ 44
Figura 4: O ciclo PDCA. .......................................................................................................... 45
Figura 5: Mini ciclo PDCA. .....................................................................................................46
Figura 6: O PDCA como base do melhoramento contnuo. .....................................................47
Figura 7: Relao do PDCA com as 7 etapas do CQ. .............................................................. 48
Figura 8: Grfico de Pareto. ..................................................................................................... 50
Figura 9: Diagrama de Causa e Efeito...................................................................................... 51
Figura 10: Do diagrama de Pareto ao diagrama de Causa e Efeito. .........................................52
Figura 11: Exemplo da aplicao de um diagrama de Causa e Efeito. .................................... 53
Figura 12: 5 Por ques para revelar a causa bsica................................................................. 53
Figura 13: Exemplo de um plano de ao. ...............................................................................54
Figura 14: Efeito da melhoria................................................................................................... 55
Figura 15: Algumas caractersticas de melhoramento contnuo...............................................57
Figura 16: Ao ergonmica segundo a lgica do PDCA (Plan-Do-Check-Act). ...................59
Figura 17: PDCA da anlise da demanda................................................................................. 61
Figura 18: PDCA da coleta de dados........................................................................................ 62
Figura 19: PDCA do pr-diagnstico ergonmico. .................................................................. 63
Figura 20: PDCA do diagnstico ergonmico. ........................................................................ 64
Figura 21: PDCA da elaborao do plano de ao................................................................... 66
Figura 22: PDCA da execuo aes planejadas...................................................................... 67
Figura 23: PDCA da avaliao das transformaes. ................................................................ 68
Figura 24: PDCA da validao dos resultados. ........................................................................ 69
Figura 25: Leiaute simplificado da linha de montagem. ..........................................................71

Figura 26: Leiaute simplificado da Clula 2. ...........................................................................73

Figura 27: Horrios de trabalho................................................................................................73
Figura 28: Restries ao trabalho em 2002 na empresa. .......................................................... 77
Figura 29: Cronograma de trabalho para conduo da ao. ................................................... 78
Figura 30: Do pr-diagnstico anlise das causas do problema. ........................................... 79
Figura 31: Diagrama de Causa e Efeito das restries ao trabalho. .........................................80
Figura 32: Plano de ao. ......................................................................................................... 82
Figura 33: Restries ao trabalho registrados em 2003............................................................ 85
Figura 34: Efeito da melhoria da ao ergonmica.................................................................. 86

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Ranking de pases produtores de veculos ................................................................21

Tabela 2: Estimativa de custos anuais de acidentes do trabalho no Brasil em 2000................ 31
Tabela 3: Estatstica de acidentes e doenas do trabalho no Brasil, de 1970 a 2000 ............... 32
Tabela 4: Principais doenas do trabalho registradas em 2001 ................................................ 33

CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 Apresentao do tema

A indstria automobilstica considerada um dos maiores segmentos industriais do

mundo, sendo pioneiro em muitos aspectos de desenvolvimento industrial e tecnolgico;
contribuindo tambm, para o desenvolvimento da ergonomia. No entanto, seus processos
envolvem muitos riscos ergonmicos clssicos, como: posturas desfavorveis e trabalho
manual intensivo e repetitivo, decorrentes da movimentao de cargas, impondo importantes
demandas fsicas aos trabalhadores. Tais demandas podem causar leses e acidentes do
trabalho e, por incidirem diretamente no desempenho do trabalhador, afetam a produtividade,
a qualidade, o custo e o prazo de entrega do produto, afetando tambm, a questo financeira
da empresa.

Para enfrentar estes problemas e garantir a sade e bem-estar dos trabalhadores, podese lanar mo de estudos ergonmicos que contribuem tambm, para a melhoria da empresa
como um todo. Para isso, o ergonomista - profissional que estuda como as pessoas trabalham
a fim de melhorar a sade, a segurana do trabalhador e a produtividade da empresa - realiza
anlises ergonmicas para identificar, diagnosticar e propor a resoluo dos problemas que
afetam o desempenho das pessoas em seu trabalho. No entanto, a ao ergonmica termina
somente, quando os problemas so controlados e aceitos pelo usurio do posto de trabalho.

Nesse sentido, para que a ao obtenha sucesso, preciso que todos os envolvidos
participem da soluo dos problemas, da direo aos operadores de produo. Para isso,
necessrio aplicar mtodos e tcnicas para conduo das transformaes necessrias.

16

Dentro desse contexto, este trabalho de concluso aborda a sistematizao

participativa de aes ergonmicas, segundo a lgica do PDCA - Plan-Do-Check-Act
(Planejar-Fazer-Verificar-Agir), em uma linha de montagem de uma indstria do setor
automotivo.

1.2 Objetivos

O presente trabalho de pesquisa tem como objetivo geral contribuir para o

desenvolvimento de aes ergonmicas na indstria automotiva, atravs da aplicao de uma
metodologia de resoluo de problemas, buscando ainda incentivar o desenvolvimento de
estudos futuros sobre o tema.

Dentre os objetivos especficos do trabalho, cita-se:

incentivar

participao

dos

trabalhadores

na

ao

ergonmica

conseqentemente transformar o trabalho na empresa alvo, atravs da aplicao de

um mtodo de soluo de problemas baseado na lgica do PDCA;

a melhoria dos indicadores ergonmicos como: afastamentos e restries ao

trabalho decorrentes do desconforto, podendo estar relacionados com Distrbios
Osteomusculares Relacionados ao Trabalho DORT.

1.3 Justificativa
O setor automotivo apresenta problemas relacionados a diversos fatores que afetam a
segurana e a sade dos trabalhadores, sejam: ambientais (rudo, iluminao, temperatura),
fisiolgicos (posturas, esforos, movimento), organizao do trabalho (treinamento, execuo
das tarefas). No entanto, as aes de transformao empreendidas carecem de maior
participao dos trabalhadores na resoluo dos problemas que os afetam diretamente.

Alm disso, os mtodos existentes para analisar as condies de trabalho, carecem de

mecanismos que norteiam a conduo das aes de modificao dos postos de trabalho. Logo,
a aplicao de um mtodo de resoluo de problemas baseado na lgica do PDCA, com a
participao dos trabalhadores no planejamento das aes, podem alcanar melhores nveis de
adaptao s suas necessidades.

17

Assim, aplicando-se os passos de uma ao ergonmica e do mtodo de resoluo de

problemas baseado no PDCA, excluindo-se a tendncia de achar que se sabe a soluo dos
problemas, somente com base na experincia ou naquilo que se julga ser correto, a
performance da organizao pode ser melhorada no que se refere sade e bem-estar das
pessoas.

1.4 Questes norteadoras

O trabalho parte do pressuposto de que todo desvio de uma situao denominada de

ideal tem soluo; caso contrrio no um problema. Nesse sentido, pode-se citar as leses e
afastamentos provocados por condies inadequadas de trabalho, que se constituem em
problemas para as empresas e trabalhadores. Desta forma, qual seria a abordagem adequada
para trat-los, de forma sistemtica e seqencial, buscando a participao efetiva dos
operadores dentro do processo de transformao das condies de trabalho?

1.5 Metodologia de pesquisa

A partir de uma metodologia de pesquisa baseada na pesquisa-ao, foi desenvolvida

uma interveno ergonmica participativa, utilizando-se como ferramenta de trabalho a
anlise e soluo de problemas, segundo a lgica do PDCA. Isto, desde a fase de anlise da
demanda at a validao final pelos usurios dos postos de trabalho.

1.6 Delimitao do trabalho

Este trabalho mostra uma ao ergonmica participativa, enfocando as questes de

postura, esforo, repetitividade e organizao do trabalho, utilizando a estrutura de um
mtodo de resoluo de problemas baseado no PDCA, para adequao ergonmica do
trabalho.

Por se tratar de um estudo especfico, analisa-se a aplicao do mtodo em uma clula

de produo de uma linha de montagem de uma indstria automotiva, localizada na Regio
Metropolitana de Curitiba. Logo, sem a pretenso de esgotar o assunto, mas de preparar e dar
condies de base para avanar no tratamento das questes relacionadas ergonomia.

18

Embora faam parte da preocupao da ergonomia, a produtividade, o tempo de ciclo,

a qualidade, o turnover e os acidentes no foram abordados por determinao da direo da
empresa e do grupo de trabalho.

1.7 Estrutura do trabalho

Este estudo desenvolve-se de forma ordenada, dividindo-se nos seguintes captulos.

No primeiro captulo Introduo, so abordados o contedo do trabalho: tema,

objetivos, justificativa, questes norteadoras, metodologia, delimitao e estrutura do
trabalho.

Em seguida, no captulo 2, Reviso da Literatura, realizada uma abordagem terica

geral sobre o setor automotivo, custos humanos no trabalho, conceitos gerais de ergonomia e
ao ergonmica. Em um segundo momento, so abordados mtodos de soluo de
problemas. Neste contexto insere-se a proposio de aplicao do PDCA como alternativa de
ao ergonmica em empresas.

O captulo 3, Metodologia, apresenta-se as etapas de uma ao ergonmica, proposta

de acordo com a estrutura do PDCA.

Os Resultados, so descritos passo a passo no captulo 4, a partir da aplicao do

mtodo, em uma linha de montagem de uma empresa do setor automotivo.

Finalmente, so realizadas consideraes a respeito dos resultados do uso da

metodologia no captulo 5, Concluses; sendo tambm sugeridas perspectivas de estudos
futuros com a metodologia aplicada.

CAPTULO 2 - REVISO DA LITERATURA

O primeiro dever do negcio sobreviver e o

princpio guia da economia comercial no a
maximizao dos lucros, mas sim evitar as perdas.
Peter Drucker

2.1 A Indstria automotiva

A produo artesanal era caracterizada pela exigncia de qualificao e deteno do

processo de produo do primeiro ao ltimo passo, por parte do arteso. Segundo Santos e
Righi (2001), o arteso era autnomo e, por esse motivo, altamente flexvel, com uma
produo com altas restries de cunho tecnolgico, ou seja, produtos exclusivos, com as
caractersticas especificadas pelo cliente. Sua atuao resultava em forte incorporao de
valor ao produto, de maneira que as presses por volume de produo no eram vitais para a
rentabilidade do seu trabalho. Assim, ele determinava sua posio frente ao mercado no
tocante a espao de atuao e volume de produo.

A produo de bens, pressionado pelo crescimento da populao e apoiado pelas novas

fontes energticas e o conseqente surgimento de mquinas e ferramentas, passou, desde
ento, a experimentar uma profunda mudana: a produo em massa. Por volta de 1890,
Henry Ford, da Ford Motor Company, idealizou o conceito de linha de produo em massa
(mass production), em oposio ao sistema anterior, conhecido como produo artesanal
(draft production), e que minimizou o custo dos produtos fabricados (PLANTULHO, 2001).
Segundo Tubino (1999), a produo em massa caracteriza-se pela produo em grande escala

20

de produtos altamente padronizados. So classificados nesse sistema: a fabricao de bens

padronizados como automveis, eletrodomsticos, abate e beneficiamento de aves, etc.
Os conceitos de Ford foram posteriormente aplicados por Alfred P. Sloan Jr. na sua
empresa General Motors, de 1921 a 1943 (PLANTULHO, 2001). Alm disso, a partir da
definio por Alfred P. Sloan Jr. do conceito de fidelidade marca, o uso do marketing como
fator de competio, o slogan um carro para qualquer bolso e qualquer propsito funcionou
to bem que a GM assumiu o lugar da Ford na liderana de mercado (VALOR SETORIAL,
2001).
Ainda, de acordo com Tubino (1999), as indstrias mantiveram esse sistema de
produo at a dcada de 80, ou seja, com nfase na reduo dos custos fixos pelo aumento
cada vez maior dos lotes produtivos. O autor acrescenta que capitaneadas pela Toyota Motors,
as montadoras de automveis reprojetaram suas fbricas, reduzindo a complexidade dos
processos e enfatizando melhoria da qualidade, de forma a redirecionar seu foco para o
atendimento simultneo dos critrios competitivos atuais (qualidade, custo, flexibilidade e
desempenho de entrega).
2.1.1 A indstria automotiva no Brasil
A indstria automotiva1 surgiu no Brasil na dcada de 1920, quando, alm das
importaes de veculos completos, teve incio a montagem de unidades que eram trazidas de
fora, desmontadas, pelas americanas Ford e GM. Durante a Segunda Guerra Mundial, o setor
de autopeas iniciou a fabricao de componentes para atender ao mercado de reposio, ao
mesmo tempo em que o racionamento de gasolina levou converso de veculos para o uso
de gasognio (VALOR SETORIAL, 2001).
Segundo Salerno et al. (2002), nos anos 80/90, essa indstria procurou adequar-se ao
padro de eficincia de operaes estabelecidas pelas empresas japonesas do setor,
configurando, a partir dos anos 90, como produo enxuta, incluindo todos os instrumentos a
ele associados, como Just in Time2, trabalho em equipe, qualidade total (TQC/TQM),
1

O setor automotivo consiste em produo de autopeas e montagem de veculos (CASTRO, 1995).

O Just in Time (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar
desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como fornecimento apenas da
quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo
de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade
do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe (SLACK et al., 1997).
2

21

certificaes

segundos

normas

internacionais

de

qualidade,

alm

de

automao

microeletrnica.

De acordo com Motim, Firkowski e Arajo (2002), caracterizando-se como um estado

agrcola, o Paran passou a ter destaque industrial quando uma srie de capitais internacionais
aportaram em seu territrio, principalmente da Regio Metropolitana de Curitiba RMC. No
entanto, as condies internas favorveis atrao de novas indstrias comearam a se
estabelecer desde meados da dcada de 1970, quando ocorreram mudanas no processo de
industrializao com a emergncia do complexo metal-mecnico centrado geograficamente
em sua capital.
Tabela 1: Ranking de pases produtores de veculos
1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o
10o
11o
12o
13o
14o
15o

Produtores mundiais
Estados Unidos
Japo
Alemanha
Frana
Coria do Sul
Espanha
Canad
China
Mxico
Brasil
Reino Unido
Itlia
Rssia
Blgica
ndia

2001
11.425.061
9.777.191
5.691.700
3.628.410
2.946.329
2.849.888
2.535.471
2.331.776
1.865.270
1.798.472
1.685.010
1.579.639
1.249.582
1.187.527
853.919

Fonte: Pereira (2002).

Nos anos 90, atradas pelos incentivos fiscais do estado, instalaram-se no Paran duas
grandes indstrias automobilsticas: a alem Volkswagem/Audi e a francesa Renault. Assim,
para atender as necessidades dessas empresas, vieram com elas as indstrias de autopeas.
Segundo Tubino (1999), com a globalizao da economia, as fornecedoras de autopeas
passaram a montar pequenas fbricas localizadas para uma determinada montadora, instaladas
fisicamente prximas dela, de maneira a tirar vantagens, tais como:

Domnio do processo produtivo - Por ser uma fbrica pequena, as comunicaes

fluem mais facilmente, permitindo que cada gerente, supervisor e funcionrio
conhea todos os aspetos importantes da fabricao dos produtos. Dessa forma,
aumenta-se a identificao e a soluo de problemas;

22

Estmulo polivalncia de funes - Em fbricas pequenas, tanto as funes

produtivas como as de apoio so executadas por um nmero menor de pessoas,
introduzindo

conceito

de

funcionrio

polivalente

que

assumem

as

responsabilidades pela produo, qualidade, manuteno, movimentao, etc.

Dessa forma, o Estado do Paran surge como uma das grandes foras da indstria
automobilstica brasileira, esta por sua vez, figura entre os maiores produtores mundiais de
automveis, ocupando a 10o posio no ranking de pases produtores (tabela 1).

2.2 Ergonomia conceitos gerais

A palavra ergonomia vem do grego: ergon (trabalho) e nomos (normas). De acordo

com Grandjean (1998), como cincia a ergonomia possui pouco mais de 40 anos, mas seus
efeitos so to antigos quanto o homem, pois ele sempre ocupou-se em tornar o trabalho mais
leve e mais eficiente.
Iida (1990) define a ergonomia como o estudo da adaptao do trabalho ao homem.
Neste contexto o autor alerta para a importncia de se considerar, alm das mquinas e
equipamentos utilizados para transformar os materiais, tambm toda a situao em que ocorre
o relacionamento entre o homem e o seu trabalho. Logo, no apenas o ambiente fsico, mas
tambm os aspectos organizacionais de como esse trabalho programado e controlado para
produzir os resultados desejados.

A ergonomia tambm pode ser entendida como o conjunto de conhecimentos

cientficos relativos ao homem e necessrios para a concepo de ferramentas, mquinas e
dispositivos que possam ser utilizados com o mximo de conforto, segurana e eficincia
(WISNER, 1987).

Laville (1977) considera a ergonomia como um corpo de conhecimentos sobre o

homem aplicveis aos problemas levantados pelo conjunto homem-trabalho, aplicando,
mtodos especficos de estudo e pesquisa sobre a realidade do homem no trabalho, que
definem um tipo de pensamento que lhe prprio, colocando questes s diversas cincias
sobre as quais apia-se, principalmente Fisiologia e Psicologia. Assim, vista sob este
ngulo a ergonomia implica o estudo de um trabalho concreto, a observao da realizao da
tarefa no local e com os equipamentos e pessoal envolvidos.

23

O grande desenvolvimento da tecnologia influenciou tambm a ergonomia: primeiro

as mquinas assumiram o trabalho pesado do homem e hoje em dia o computador assume
grande parte da rotina dos escritrios. Para Karwowski (apud MORAES; MONTALVO,
2000) a ergonomia, tambm conhecida como human factors, uma disciplina cientfica que
trata da interao entre os homens e a tecnologia, integrando o conhecimento proveniente das
cincias humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes s habilidades e
limitaes fsicas e mentais das pessoas.

Grandjean (1998) acrescenta ainda que a ergonomia um aspecto fundamental a ser

considerado dentro da nossa realidade a partir do momento que intervm diretamente em
pontos tais como:

alto ndice de acidentes de trabalho;

problemas associados a doenas do trabalho;

reduo da produtividade nos locais de trabalho, como por exemplo, o alto ndice
de absentesmo, retrabalho, queda de motivao no trabalho;

na Qualidade de Vida do Trabalho QVT, propiciando mais do que um posto de

trabalho melhor, mas principalmente uma vida melhor para o trabalhador.

De acordo com Moraes e MontAlvo (2000), tais pontos se expressam atravs de

custos humanos do trabalho para o operador, tais como fadiga, doenas profissionais, leses
temporrias ou permanentes, mutilaes e mortes. E ainda, acidentes, incidentes, erros
excessivos, paradas no controladas, lentido e outros problemas de desempenho, bem como
danos e m conservao das mquinas e equipamentos. Esses problemas acarretam em queda
de produo, desperdcio da matria-prima e baixa qualidade dos produtos, comprometendo a
qualidade e produtividade das empresas.

A partir dessas discusses, pode-se afirmar que o equacionamento contnuo dos temas
relacionados com a ergonomia representa uma grande contribuio para a melhoria da
competitividade das empresas. Todos aqueles que trabalham, que executam tarefas como
assalariados ou no, merecem ter no seu trabalho no apenas um meio de ganhar a vida, mas
um meio de desenvolvimento pessoal e social (GURIN et al., 2001).

De modo complementar, segundo Moraes e MontAlvo (2000), o objetivo da

ergonomia atravs da ao resolver os problemas da relao entre homem, mquina,

24

equipamentos, ferramentas, programao do trabalho, instrues e informaes, solucionando

os conflitos entre o homem e a tecnologia. Neste sentido, Gurin et al. (2001), afirmam que
transformar o trabalho a principal finalidade da ao ergonmica, sendo que essa ao deve
ser realizada de forma a contribuir para que:

a concepo das situaes de trabalho no traga prejuzo sade dos

trabalhadores;

a empresa alcance seus objetivos econmicos, em funo dos investimentos

realizados e a serem realizados no futuro.

No que se refere ao aspecto legal, a segurana e a medicina do trabalho no Brasil so

reguladas pelas Normas Regulamentadoras de que trata o Captulo V, Ttulo II, da
Consolidao das Leis do Trabalho. Normas essas que foram aprovadas pela Portaria no
3.214, de 8 de julho de 1978, do Ministrio do Trabalho. Dentre essas, a de no 17 trata da
Ergonomia, sendo que no item 17.1 encontra-se transcrito que:

Esta Norma Regulamentadora visa estabelecer parmetros que permitam a

adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos
trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficiente.

Para Pacheco Jr., Pereira Filho e Pereira (2000), as normas legais visam atender aos
requisitos tcnicos mnimos, porm nem sempre suficientes para tratar das questes de
segurana e sade ocupacional. Desse modo, mesmo que a legislao seja cumprida, nem
sempre as necessidades de proteo do trabalhador so atendidas. Os autores acrescentam
que, uma vez que a rea de segurana e sade ocupacional tem se mostrado de valia duvidosa
na agregao de valor, as empresas tratam essas questes somente como uma exigncia legal,
para evitar problemas com a fiscalizao e a justia do trabalho. Segundo Mainieri e Hissa
(2002), pode-se classificar a ergonomia em dois tipos:

Ergonomia de concepo a que se encarrega do projeto local de trabalho, da

adequao da mquina ou do sistema de produo, da organizao do trabalho e da
formao de pessoal. Portanto, preventiva e est voltada a antecipao dos
problemas;

25

Ergonomia de correo Ao contrrio da ergonomia de concepo, atua de

maneira limitada, modificando ou corrigindo elementos parciais do posto de
trabalho. Age assim, com uma eficincia limitada, pois sua ao meramente
corretiva.

Dessa maneira, a ergonomia busca no apenas evitar aos trabalhadores os postos de

trabalhos fatigantes e/ou perigosos, mas procura coloc-los nas melhores condies de
trabalho possveis, de forma a melhorar o rendimento e evitar o acidente ou fadiga excessiva.

Por outro lado, para Gurin et al. (2001), todo negcio possui um carter scioeconmico, que resulta de sua insero numa organizao social e econmica da produo. O
resultado da atividade social em primeiro lugar porque o que produzido (objeto ou
servios) resulta da atividade coordenada de vrios operadores. Tal carter social do trabalho
inseparvel de sua dimenso econmica. Os objetos e servios so reconhecidos como o
resultado de um trabalho se somente puderem ser vendidos no mercado. H a uma verdadeira
transformao do resultado concreto em um valor econmico. Desta forma, acrescentam os
autores, as ferramentas de gesto da empresa so estruturadas em funo dessa transformao.

2.2.1 O sistema homem-mquina

De acordo com Santos e Fialho (1997), do ponto de vista da ergonomia, pode-se dizer
que um sistema um conjunto de componentes: homem, tecnologia, organizao e meio
ambiente de trabalho. Essas partes relacionam-se entre si, formando uma atividade, agindo
sobre energia e matria-prima, para fornecer um produto.

A ergonomia no estuda o homem isolado e nem a mquina isolada. Esta interao se

d atravs das comunicaes entre o homem e a mquina e se expressa a partir das atividades
da tarefa. Para Moraes e MontAlvo (2000), no contexto da ergonomia, o conceito de sistema
significa que o desempenho do homem no trabalho s pode ser conceituado em termos de
todos organizados e que para o desempenho do trabalho este todo organizado o sistema
homem-mquina.

Nesse sentido, os profissionais envolvidos na adequao ergonmica, tambm devem

integrar-se s aes e aos sistemas estratgicos e operacionais da organizao. Segundo

26

Pacheco Jr., Pereira Filho e Pereira (2000), os processos devem fazer parte do planejamento
estratgico transformando-se em aes coerentes e integrativas. Assim, uma ao no pode
ser dissociada e isolada, sob pena de fugir dos objetivos organizacionais.

2.2.2 O sistema homem-tarefa

Segundo Santos e Fialho (1997), o sistema homem-tarefa um sistema

significativamente mais rico que o sistema homem-mquina, uma vez que as tarefas
compreendem no s as mquinas e as condies tcnicas de trabalho, mas tambm as
condies organizacionais e ambientais de trabalho. Para melhor entendimento dos aspectos
que interferem no modo com que o trabalho executado pelos trabalhadores, necessrio
compreender a diferena entre trabalho real e trabalho prescrito (OLIVEIRA, 2001), sendo:

Trabalho prescrito Trata-se daquilo que determinado para ser executado pelos
trabalhadores, isto , a maneira como o trabalho deve ser executado: o modo de
utilizar as ferramentas e as mquinas, o tempo concedido para cada operao, os
modos operatrios e as regras a respeitar. Como complemento, para Moraes e
MontAlvo (2000), o trabalho prescrito consiste na tarefa, ou seja, o objetivo a ser
atingido, o resultado a obter.

Trabalho real Pode ser definido como o realmente executado. Montmollin (1986),
descreve o trabalho real como sendo igual atividade, que , antes de mais nada o
modo de atuao dos trabalhadores, tal qual eles podem ser observados.

Assim, o trabalho composto de uma parte pela prescrio, o comando e os meios que
a organizao oferece para a execuo do mesmo, que so chamados de tarefas; e outra que
a maneira que o trabalhador executa esta tarefa, chamada de atividade. Deste modo, a anlise
ergonmica do trabalho, entre outras coisas, centrada no estudo da atividade executada pelo
trabalhador e nas dificuldades que ele encontra para no se afastar do prescrito (OLIVEIRA,
2001, p.2).

Na prtica da anlise, no se pode observar separadamente a tarefa ou a atividade, sem

referir-se a ambas as partes. Tal fato implica que a anlise do trabalho ser freqentemente
em espiral, marcada pelas passagens sucessivas da anlise da tarefa anlise da atividade e,

27

inversamente, cada uma enriquecendo-se a partir da outra a cada etapa (MORAES;

MONTALVO, 2000).

Desse modo, torna-se evidente que para conduzir uma ao ergonmica, antes de mais
nada, necessrio a observao e o entendimento das atividades de trabalho para planejar
aes de observaes mais especficas sobre os problemas que se apresentam.

2.3 Principais problemas quanto segurana, sade e organizao do trabalho

2.3.1 Custos humanos no trabalho

O trabalho faz e sempre far parte de nossa vidas, sendo importante para o
desenvolvimento das sociedade e dos indivduos. Porm, muitas situaes de trabalho e da
vida cotidiana so prejudiciais sade. As doenas do sistema msculo-esqueltico3
(principalmente dores nas costas) e aquelas psicolgicas (estresse, por exemplo) constituem a
mais importante causa do absentesmo e ao de incapacidade ao trabalho (DUL;
WEERDMEESTER, 2000).

Para Moraes e MontAlvo (2000), as atividades implicadas no trabalho, seu ambiente

fsico e social, exercem sobre o trabalhador um certo nmero de constrangimentos, exigindolhe gastos de naturezas diversas: fsico, mental, emocional, afetivo e acarretando, portanto,
desgastes e custos para o indivduo. Tais custos podem resultar em mutilaes, leses
permanentes e temporrias, alm de doenas e fadiga.

Para Gurin et al. (2001), a atividade de trabalho e as condies nas quais realizada
traz conseqncias mltiplas para os trabalhadores, assim como para a produo e os meios de
trabalho. Isto pode afetar a sade e o estado funcional dos trabalhadores. Para a empresa, tais
problemas manifestam-se, por vezes a longo prazo, sendo que:

uma doena de origem profissional s se manifesta aps uma longa exposio aos
fatores nocivos;

as dificuldades de um trabalho se manifestaro na vida de um operador fora do

trabalho (fadiga, irritabilidade);

As funes principais do sistema msculo-esqueltico so de sustentar e proteger o corpo e seus diversos

rgos e de iniciar e manter os movimentos corpreos (CHAFFIN et al., 2001).

28

o servio de atendimento ao consumidor de uma empresa constatar os defeitos na

fabricao de um produto aps a sua comercializao.

Para medir essas conseqncias, as reas de recursos humanos das empresas utilizam
ainda, os ndices a seguir:

Absentesmo A Fondation Europenne pour Lamloration des Conditions de

Vie et de Travail (1998), define absentesmo como sendo incapacidade temporria
ou permanente do trabalhador exercer suas atividades, decorrente de uma
enfermidade relacionada ao trabalho. Alm disso, as empresas arcam com custos
diretos e indiretos decorrentes do absentesmo. Estes provm principalmente de
tratamento e indenizaes ao trabalhador, alm da perda de produtividade;

Turnover - Taxa de entrada e sada de trabalhadores em um cargo ou empresa, em

relao ao nmero total de empregados nesse cargo ou empresa que normalmente
expresso em percentagens anuais (IIDA, 1990). Essa taxa tambm implica em
custos para as empresas, pois um turnover alto traz gastos elevados com
recrutamento e treinamento de novos trabalhadores.

Para Wisner (1987), preciso tratar os afastamentos como um todo: no existe uma
diferena fundamental entre o absentesmo, seja ele decorrente do descontentamento do
trabalhador com seu trabalho, ou por depresso nervosa, ou ainda por doena ou ferimento.
Contudo, trata-se sempre de um sinal de rejeio das condies de trabalho.

Desta forma, quando tais situaes ocorrem, necessrio que a empresa adote medidas
para control-las, atravs de aes que minimizem ou eliminem os problemas que penalizam
os trabalhadores e a prpria atividade da empresa. Apresenta-se a seguir, algumas categorias
de problemas a serem identificados no decorrer da ao ergonmica.

2.3.2 Os erros humanos

O erro manifesta um tipo de desvio em relao a uma norma preestabelecida, relativo a

um comportamento. Segundo Santos e Fialho (1997), geralmente este desvio consiste numa
discordncia de certas caractersticas do comportamento do trabalhador em relao s ordens

29

e instrues recebidas, podendo ser detectado em diferentes nveis de erro: na atividade

individual do trabalho; na atividade coletiva de trabalho e no funcionamento do conjunto do
sistema homem-mquina-tarefa.

Nesse contexto, explorar os erros consiste em observ-los na situao de trabalho.

Alguns tipos de erros mais comuns que podem ser detectados em diversas situaes de
trabalho so:

manipulao de uma ferramenta de uma forma no prescrita;

acionamento de um comando de forma intempestiva;

modo operativo proibido pelas normas de segurana;

omisso de uma operao prevista no processo;

dosagem de produtos mal-formulados;

leitura de aparelhos de medio de forma equivocada;

leitura de desenho tcnico de forma errnea;

montagem de peas diversas (engrenagens, polias, correias) de maneira no

conforme;

estabelecimento de uma trajetria de forma equivocada, etc.

Ainda segundo Santos e Fialho (1997), o erro permite identificar o desvio em relao a
norma, ou ao comportamento que leva a um resultado negativo. Para Iida (1990), a forma
mais correta de considerar os erros humanos no pelas conseqncias prejudiciais, mas pelo
acompanhamento das variaes do comportamento humano. Duas condies so ento
necessrias: conhecer as normas e dispor de meios para acompanhar a execuo do trabalho,
ao menos nos seus aspectos fundamentais.

Pode-se afirmar ento, que o erro constitui um sintoma de uma disfuno do sistema
homem-mquina-tarefa. Logo, a anlise desses erros, permite centrar o estudo sobre os pontos
crticos do funcionamento deste sistema, evitando-se assim uma disperso de esforos sobre
pontos secundrios.

2.3.3 Os acidentes de trabalho

Bird Jr. e Germain (1990), definem acidente como sendo um evento no desejado que
resulta em dano pessoa, propriedade ou perda no processo ou meio ambiente. Ainda,

30

segundo os autores, se um acidente resulta somente em dano propriedade ou perda no

processo e no ocasiona leso, tambm um acidente. Esse conceito no limita os resultados
somente sobre o ser humano, mas tambm sobre a propriedade, como por exemplo, incndio,
quebra de ferramentas, mquinas e equipamentos.

Segundo Benito e Coutinho (2000), o conceito legal para acidente do trabalho, de

acordo com o texto apresentado pela Lei de Acidente do Trabalho 6.367/76, Regulamento
Decreto 79.037/76 e Lei da Previdncia 8.213/91 regulamentada pelo Decreto 2.172 de
05/03/97 definido:

Acidente do Trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho, a

servio da empresa, provocando leso corporal, perturbao funcional ou doena
que cause a morte ou perda ou reduo permanente ou temporria da capacidade
para o trabalho; isto diz respeito tambm causa que, no sendo nica, tenha
contribudo para o resultado; pode ocorrer no local de trabalho, a servio da empresa
e nos intervalos ou a caminho. Equipara-se ao acidente do trabalho a doena
profissional e a doena do trabalho.

No primeiro conceito, o prevencionista, que admite a presena dos riscos

ocupacionais, define o acidente do trabalho como sendo uma ocorrncia no programada,
inesperada ou no, que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade
ocasionando perda de tempo til e ou leses nos trabalhadores ou danos materiais
(GUIMARES, 2001a). Por outro lado, o do ponto de vista legal, este baseia-se
exclusivamente no prejuzo fsico sofrido no trabalho.

Com o propsito de entender melhor as circunstncias que originam as causas das

ocorrncias no programadas e portanto indesejveis, Bird Jr. e Germain (1990), consideram a
existncia de quatro grandes elementos ou subsistemas que constituem as suas fontes. Estes
elementos incluem:

A pessoa incluindo a administrao, os trabalhadores, os empreiteiros, os

clientes, os visitantes, os fornecedores, o pblico, enfim o elemento humano;

O equipamento considerando todas as ferramentas e mquinas com que as

pessoas trabalham, diretamente ou que se encontram a seu redor: mquinas fixas,
veculos, aparatos para o manejo de materiais, ferramentas manuais, equipamentos
de proteo, utenslios pessoas, etc.;

31

Os materiais trata-se das matrias-primas, dos produtos qumicos e outras

substncias que as pessoas usam, trabalham e processam;

O meio ambiente que representado por todos os aspectos ao redor; prdios e

recintos em torno das pessoas; os fludos e o ar em torno de outros elementos; os
riscos qumicos tais como vapores, gases, fumaa e poeira; os fenmenos
climticos e atmosfricos; os riscos biolgicos, tais como mofo, fungos, bactrias e
vrus; as condies fsicas como luz, rudo, calor, frio, presso, umidade e
radiao.

Todos esses quatro elementos devem relacionar-se ou interagir adequadamente entre

si, ou se produziro problemas que podero ocasionar perdas.

Pode-se dizer que a legislao sobre segurana e sade ocupacional o requisito

mnimo a ser cumprido pelas empresas. No entanto, segundo Pacheco Jr., Pereira Filho e
Pereira (2000), para uma empresa que pretende atuar de modo estratgico, tal conduta
comprometedora, principalmente referindo-se aos aspectos legais que possam estar defasados
em relao s formas de gesto e tecnologias mais recentes.

2.3.3.1 A situao de acidentes no Brasil

Um estudo realizado pela Organizao Internacional do Trabalho - OIT4 (MOREIRA,
2003) revela que na Amrica Latina, a inconsistncia e a m aplicao de legislaes expem
em at 80% os mais de 200 milhes de trabalhadores da regio a acidentes de trabalho, com
conseqncias para a sade e custos anuais estimados em US$ 76 bilhes. Este estudo mostra
ainda o vnculo entre a falta de segurana no trabalho e a queda de competitividade, situando
o Brasil entre os pases com maior problema nessa rea, junto com o Mxico, frica do Sul,
Indonsia e Rssia.
Tabela 2: Estimativa de custos anuais de acidentes do trabalho no Brasil em 2000
Custos para as
Custos para o
Empresas
Estado
Tempo perdido, despesas com primeiros- Pagamento de despesas de
socorros, destruio de equipamentos e
recuperao da sade
4

Custos para as
famlias
Reduo da
renda,

A Organizao Internacional do Trabalho foi criada em 1919, tendo como atribuio principal a divulgao de
informao e recomendaes internacionais que visem a proteo dos trabalhadores. Muitas das convenes e
recomendaes se referem segurana, sade e condies de trabalho e no possuem carter obrigatrio, ficando
a cargo de cada pas signatrio decidir internamente estas questes de modo a regulamentar na forma da Lei
todos os aspectos tcnicos envolvidos (BENITO, 2000).

32

materiais, interrupo da produo,

retreinamento da mo-de-obra,
substituio de trabalhadores,
pagamentos de horas extras, recuperao
de empregados, salrios pagos a
trabalhadores afastados, despesas
administrativas, gastos com medicina e
engenharia de reparao, adicional de
periculosidade, aes judiciais, perda de
imagem da empresa

(reabilitao, etc.), reintegrao

do trabalhador no mercado de
trabalho, atendimento sade e
outros gastos com trabalhadores
do setor informal
(constitucionalmente o Estado
no pode negar atendimento a
estes trabalhadores, mesmo
sendo no-segurados pela
Previdncia)
VALOR

R$ 12,5 bilhes
R$ 5 bilhes
Fonte: Anurio Brasileiro de Proteo (2003).

interrupo do
emprego na
famlia, gastos
com
acomodaes
no domiclio

R$ 2,5 bilhes

Segundo o Anurio Brasileiro de Proteo (2003), os acidentes e as doenas do

trabalho abrem rombos expressivos nos cofres pblicos. As perdas por acidentes e doenas
ocupacionais corroem 2,2% do PIB (tabela 2), o equivalente a R$ 20 bilhes. Para a OIT, os
custos para a economia mundial chegam a US$ 1,25 trilho. Estes incluem aposentadorias
antecipadas, invalidez, que reduzem a vida profissional; absentesmo que pode variar de 2 a
10%; o desemprego causado por reduo do trabalho aps doenas e a pobreza causada pela
perda de renda.
O Brasil ocupa a 4o posio, dentre os 50 pases com mais mortes por acidente de
trabalho. No ranking brasileiro dos 50 setores com mais acidentes, o que ocupa a primeira
posio so as atividades de extrao de carvo mineral. Embora a indstria automotiva no
figure nesse ranking, foram registrados em 2000, 9.619 acidentes, sendo 18 bitos, para uma
massa de 239.466 trabalhadores.

De acordo com as estatsticas da Previdncia Social, que servem de base para as

informaes oficiais do Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE, no ano de 2000, para um
total de 26.228.629 trabalhadores, ocorreram 287.500 acidentes de trabalho e 19.134 casos de
doenas relacionadas ao trabalho (tabela 3).
Tabela 3: Estatstica de acidentes e doenas do trabalho no Brasil, de 1970 a 2000
Ano

Trabalhadores

Acidentes
Tpico
Trajeto
Mdia anos 70
12.428.828
1.535.843
36.497
Mdia anos 80
21.077.804
1.053.909
59.937
Mdia anos 90
23.648.341
414.886
35.618
2000
26.228.629
287.500
37.362
Fonte: Anurio Brasileiro de Proteo (2002).

Doenas
3.227
4.220
19.706
19.134

33

Segundo Zilli (2002), a partir de 1980 os Distrbios Osteomusculares Relacionados ao

Trabalho DORT, tornaram-se a mais freqente causa dos afastamentos do trabalho no
mundo. Em 1995, 56% das doenas ocupacionais nos Estados Unidos eram derivadas DORT.
Em 1992, atingiram 282 mil trabalhadores norte-americanos, representando um custo de US$
6 bilhes de dlares em perdas de produtividade e servios mdicos. Em conseqncia, cerca
de 2 mil processos de indenizao tramitam nos tribunais americanos. A estimativa prev que
as empresas acionadas devam gastar US$ 20 bilhes de dlares.

No Brasil, o cenrio das doenas, registra queda de 20,1% nas ocorrncias, de 23,9 mil
casos em 1999, para 19,1 mil em 2000. Embora esses nmeros possam suscitar entusiasmo, as
prprias autoridades reconhecem subnotificao e a excluso de mais de 60% dos 70 milhes
de trabalhadores que representam a Populao Economicamente Ativa. Para contextualizar o
problema, a Previdncia elabora as estatsticas de doenas com base nos Comunicados de
Acidente do Trabalho CAT (tabela 4).

Tabela 4: Principais doenas do trabalho registradas em 2001

Doena
Sinovite e tenossinovite
Perda de audio por transtorno de conduo e/ou
neurosensorial
Outros transtornos do ouvido interno
Leses do ombro
Dorsalgia
Mononeuropatias dos membros superiores
Outros
Fonte: Anurio Brasileiro de Proteo (2003).

Quantidade
5.659
1.518
1.524
1.224
794
791
4.847

Para medir o desempenho em relao aos acidentes do trabalho, as reas de Recursos

Humanos das empresas utilizam principalmente os seguintes indicadores5:

Coeficiente de freqncia (CF) Expressa o nmero de acidentes ocorridos com

perda de tempo em relao a 106 (um milho) de horas trabalhadas. Por exemplo,
se forem constatadas, em um determinado ms, 10 acidentes em 200.000 horas
homens trabalhadas, o coeficiente de freqncia ser:

Medida de desempenho de aes e os resultados de um conjunto de pessoas (BORNHOLDT, 1997).

34

CF =

CF =

no de acidentes
x 1.000.000
horas/homens trabalhadas

10
x 1.000.000 = 50
200.000

Nesse caso, o clculo indica que quando a empresa atingir o nmero de 1.000.000
de horas homens trabalhadas, poder ocorrer 50 acidentes de trabalho.

Coeficiente de gravidade (CG) O coeficiente de freqncia indica apenas o

nmero de acidentes, mas no d idia sobre a gravidade dos mesmos. Para isso,
introduzido o coeficiente de gravidade, que representa a perda de tempo, em
nmero de dias, ocorridos em um milho de horas trabalhadas. Assim, em um
certo ms, em 10 acidentes, se forem observados 200 dias perdidos em um total de
200.000 horas homens trabalhadas, o coeficiente de gravidade ser:

CG =

dias perdidos
x 1.000.000
horas/homens trabalhadas

CG =

200
x 1.000.000 = 1.000
200.000

Da mesma forma que o ndice anterior, quando a empresa atingir 1.000.000 de horas
homens trabalhadas, poder ser perdido 1.000 dias decorrentes dos acidentes de trabalho.

Desse modo, as estatsticas e registros de acidentes e doenas ocupacionais so

importantes, pois quanto mais identificam, detalham e estudam essas ocorrncias,
especialmente as mais graves, mais subsdios tm os profissionais que atuam na fiscalizao e
preveno para evitar a ocorrncia de novas perdas.

As empresas devem preparar-se para assumir mais e mais os custos de acidentes e

doenas do trabalho que so atualmente cobertos pelo governo, j que uma grande parte
resultado da m gesto da sade, do ambiente e da segurana no emprego. Os impactos
financeiros das prticas sociais das empresas, incluindo seu desempenho nas reas de sade e
segurana, vai certamente aumentar, refere a OIT, em publicao divulgada em 28/04/2003
na jornada mundial para a segurana e sade no trabalho (MOREIRA, 2003).

35

Assim, cabe aos profissionais da rea de segurana, sade e as empresas adotar

medidas visando minimizar as perdas de bilhes de reais com os acidentes, doenas e o
prprio custo relacionado baixa da produtividade e custo da no-qualidade e, principalmente
para minimizar o imensurvel sofrimento dos trabalhadores.
2.3.4 Os defeitos de produo e a baixa produtividade

Em uma economia de mercado, a competitividade da empresa depende,

fundamentalmente, da produtividade do seu sistema de produo e da qualidade dos seus
produtos. Por outro lado, os defeitos de produo constituem-se numa categoria que
compreende os desvios constatados em nvel do produto fabricado, ou seja, do resultado
previsto do trabalho. A qualidade de um produto ou de um servio, deve ser garantida desde o
incio at o final do processo produtivo e no somente controlado na sada do processo
(SANTOS; FIALHO, 1997).

Para Rio e Pires (2001), a sade condio sine qua non para o desempenho e a
produtividade timos. Fatores como motivao, treinamento e comprometimento compem
com a sade o conjunto de condies que permitem s pessoas tornarem o trabalho um
diferencial competitivo da mais alta importncia estratgica para as organizaes.

Nesse sentido, a rea de produo adota seus prprios indicadores ou medidas para
quantificar se os objetivos de desempenho - qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo - foram bons, maus ou indiferentes (SLACK et al., 1997). De acordo
com os autores, as medidas de desempenho mais utilizadas so:

Qualidade Nmero de defeitos por unidade, nvel de reclamao do consumidor,

nvel de refugo, alegaes de garantia, tempo mdio entre falhas e escore de
satisfao do consumidor;

Velocidade Tempo de cotao do consumidor, lead-time de pedido, freqncia

de entregas e tempo de ciclo;

Confiabilidade porcentagem de pedidos entregues com atraso, atraso mdio de

pedidos, proporo de produtos em estoque e desvio mdio de promessa de
chegada;

Flexibilidade Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios,

tempo de mudana de mquina, tamanho mdio do lote, tempo para aumentar a

36

taxa de atividade, capacidade mdia/capacidade mxima e tempo para mudar

programao;

Custo Tempo mnimo de entrega/tempo mdio de entrega, variao contra

oramento, utilizao de recursos, produtividade da mo-de-obra, valor agregado,
eficincia, custo por hora de operao.

Nota-se que os padres de desempenho adotados pelas empresas, esto ligados

diretamente ao trabalho que as pessoas executam. Assim, torna-se evidente que se as
condies de trabalho interferem na sade e bem-estar do trabalhador, estaro interferindo
tambm, nos padres de produtividade planejados pela direo. Para Santos e Fialho (1997), a
produtividade identifica o alcance de um certo nvel de produo, com a garantia de um certo
padro de qualidade. Nesse sentido, uma baixa produtividade e baixo nvel de qualidade
caracteriza-se como uma disfuno do sistema homem-tarefa-mquina6.

2.4 A ergonomia na indstria automotiva

Segundo Hgg (2003), a indstria automobilstica considerada a maior indstria do

mundo e pioneira em muitos aspectos de desenvolvimento industrial e, a ergonomia no
nenhuma exceo. Seus processos envolvem muitos riscos ergonmicos clssicos, como
trabalhos repetitivos, posturas inadequadas e trabalho manual intensivo.

Apesar da ateno dada ergonomia nos ltimos anos, as desordens msculoesquelticas relacionadas ao trabalho constituem o problema principal em muitos pases
industrializados (FREDRIKSSON et al., 2001).

Nesse contexto, para Hermans et al. (1999), a movimentao e levantamento manual

de cargas, posturas inadequadas, flexes e rotaes do tronco e trabalhos com os braos acima
dos ombros mantidas por longos perodos, alm dos movimentos repetitivos decorrentes da
montagem de automveis, impem pesadas demandas fsicas e tenses biomecnicas aos
trabalhadores das linhas de montagem de automveis. Estas demandas podem causar
desordens do sistema msculo-esqueltico, principalmente dos membros superiores.

O sistema homem-mquina sempre se apresentou como um dos conceitos bsicos de ergonomia, enfocando a
interao do homem com utenslio, equipamentos, mquinas e ambientes. A partir da evoluo dos sistemas,
passou-se a enfatizar as questes cognitivas e de convergncia na comunicao. Prope-se, ento, o sistema
homem-tarefa-mquina (MORAES; MONTALVO, 2000).

37

Conseqentemente, torna-se obvio a necessidade de considerar a ergonomia na concepo dos

processos.

De acordo com Vidal (2000), impulsionado pela necessidade de reconstruo do

parque industrial europeu dizimado no perodo ps-guerra, no centro de um amplo pacto
social, surge uma vertente de ergonomia, que abriu uma janela para o estudo das condies de
trabalho, tendo como emblema a fbrica de automveis Renault. Esta, dada suas
caractersticas peculiares, tornou-se um modelo da nova poltica industrial francesa. Ainda
segundo o autor, a Renault efetivamente foi a primeira indstria francesa a criar um
laboratrio industrial voltado para os temas de ergonomia.

A Fondation Europenne pour Lamlioration des Conditions de Vie et de Travail

(1997), destaca um exemplo de iniciativa de reduo significativa do absentesmo do trabalho,
bem como a reintegrao dos afastados de longa data, na fbrica de automveis Volkswagen
Brussels NV. Isto, atravs da adaptao dos postos e da promoo da sade nos locais de
trabalho. Outro exemplo citado pela Fundao, o da fbrica de autopeas Unipart, localizada
na Inglaterra, que realiza anlises do trabalho para melhorar a segurana, a sade, promover o
bem-estar e diminuindo o estresse dos trabalhadores.

Na dcada de 70, foi implantada, na empresa de carros sueca Volvo, um modelo que
enfatizava as questes humanas envolvidas no trabalho, organizando o sistema de trabalho em
uma linha scio-tcnica (GUIMARES, 2001). Foram consideradas as questes ergonmicas
- sob o ponto de vista fisiolgio e biomecnico dos postos de trabalho que foram
desenhados de forma a garantir uma melhor postura de trabalho, deixando a cargo dos
trabalhadores dividirem-se em times para a execuo das atividades. A grande inovao foi a
concesso de autonomia aos trabalhadores, para gerenciar o tempo de trabalho e pausas como
melhor lhes convinham. Para Castro (1995), os princpios scio-tcnicos desenvolveram o
conceito de grupo semi-autonnomo, no qual a discusso do trabalho real implicitamente
visto como algo a ser feito exclusivamente no meio operrio.
Por sua vez, a empresa francesa Peugeot-Citren Company utiliza uma ferramenta de
avaliao ergonmica chamada de ECM7. O objetivo do mtodo , por meio da anlise
ergonmica da montagem de cada parte do veculo, mesmo antes do lanamento,
7

Ferramenta para avaliao da ergonomia nas linhas de montagem, desenvolvida por tcnicos da PeugeotCitren nos anos 90 (MOREAU, 2003).

38

proporcionar conforto dos trabalhadores, atravs: da eliminao de movimentos

desnecessrios, das posturas dolorosas, exigncias fsicas estticas, do controle dos riscos de
acidentes, da reduo do tempo de montagem, obtendo assim, uma melhor qualidade do
produto (MOREAU, 2003).

Com o objetivo de estudar a influncia de mudanas das condies fsicas e

psicossociais nos trabalhadores, decorrentes de desordens msculo-esquelticas em uma linha
de montagem de automveis sueca, Fedriksson et al. (2001), realizaram um estudo por meio
de entrevistas em trs diferentes ocasies: antes, durante depois da interveno. As entrevistas
eram conduzidas por psiclogos, sendo realizadas em 7 dos 10 grupos de operadores e
tambm, com a administrao. A principal concluso do estudo, refere-se extrema
importncia de ouvir os trabalhadores ao planejar mudanas no local de trabalho. Concluiu-se
tambm, que mudanas mal administradas e sem ouvir os trabalhadores, pode resultar em
aumento das desordens msculo-esquelticas.

Por outro lado, a idade avanada da populao economicamente ativa da Europa fez
com que o trabalho nas linhas de montagem fosse repensada pelas indstrias automobilsticas
(figura 1): geralmente concebidos para trabalhadores do sexo masculino, jovens e com boa
sade, os postos de trabalho passam a exigir dos trabalhadores mais velhos, que comeam a
sofrer com a tenso, o ritmo e as posturas a que so submetidos, aumentado os riscos
distrbios osteomusculares.

Empresa
Continental
Renault
Arospatiale
Volkswagen
Aigle

Ao
movimentos menos nocivos
mais espao para os planos de trabalho na linha de
montagem
repartio de tarefas em pequenas equipes
trabalho em grupo
sistema de rotao de tarefas

Figura 1: Exemplos de aes para melhoria da ergonomia.

Fonte: Fondation Europenne pour Lamlioration des Conditions de Vie et de
Travail (1997).

De modo complementar, segundo Vidal (2000), em algumas fbricas da Renault, o

automvel em linha de montagem rebatido sobre o plano vertical, de forma a facilitar o
acesso do operrio para as tarefas na parte inferior do mesmo. Em outras situaes, em se

39

tratando de fornecedores, at mesmo o tipo de produto ou dos componentes tcnicos podem

vir a se tornar um entrave do ponto de vista operacional, causando tambm desconforto ao
operador.
Assim, no campo dos postos de trabalho, as especificaes da ergonomia orientam-se para
modificaes de contexto fsico do trabalho, evitando a produo de esforos excessivos ou
inadequados, como os movimentos repetitivos. Tais especificaes colocam como exigncia, em
geral, reconfiguraes do posto de trabalho que implicam em mudanas de tecnologia fsica, que
muitas vezes podem se tornar inviveis do ponto de vista financeiro, como por exemplo, elevar ou
abaixar uma plataforma, ou ainda, modificar toda uma instalao.

Do ponto de vista da eficcia das empresas, a maior vantagem da valorizao e das

prticas sociais das empresas nas reas de sade e segurana de seus empregados, a reduo dos
custos decorrentes do absentesmo, ou seja, o custo benefcio das aes adotadas (BALBINOTTI,
2003a).

Deste modo, alm da preocupao com a melhoria dos processos para atender clientes
cada vez mais exigentes em termos de qualidade, custos e prazo de entrega, tambm torna-se
necessrio passar dar ateno adaptao do trabalho ao homem, a fim de minimizar a exposio
dos trabalhadores a processos que possam trazer prejuzos a sua sade.
2.5 Ao ergonmica
A atividade de trabalho traz conseqncias mltiplas para as empresas e para os
trabalhadores. Segundo Gurin et al. (2001), a ao ergonmica permite empresa compreender
as dificuldades encontradas em um determinado lugar e identificar os pontos que devem ser objeto
das transformaes dessas situaes de trabalho.

De acordo com Norma Regulamentadora NR 17, em seu item 17.1.2 cabe empresa:

...avaliar a adaptao das condies de trabalho s caractersticas

psicofisiolgicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a anlise
ergonmica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mnimo, as condies de
trabalho conforme estabelecido nesta Norma Regulamentadora.

De acordo com Benito e Coutinho (2000), a anlise ergonmica do trabalho prevista

na regulamentao brasileira desde 1990, mas sua realizao, na prtica, est cercada de

40

controvrsias em funo da falta de indicadores quantitativos para a maioria dos casos. Assim,
para realizar aes ergonmicas, busca-se apoio em metodologias encontradas em livros
especializados, ou apoio de outros mtodos para solucionar problemas, como o PDCA, por
exemplo.

Segundo Vidal (2000), a ao ergonmica um conjunto de princpios e conceitos

eficazes para viabilizar as mudanas necessrias para a adequao do trabalho s
caractersticas, habilidades e limitaes dos agentes no processo de produo de bens e
servios. Nesse sentido, a ao ergonmica:

parte dos diversos conhecimentos sobre as caractersticas, habilidades e limitaes

da pessoa humana envolvida em um processo de produo;

se alimenta das diversas modelagens sobre a natureza e o processo de tomada de

deciso, individual e coletiva do trabalhador, que requer a execuo de atividades
de trabalho;

se estabelece com foco na organizao do trabalho, descrevendo as atividades de

trabalho como uma resposta do operador s exigncias de produo;

se conduz na perspectiva da avaliao custo-efetividade, buscando ao longo da

ao, avaliar o custo e o retorno propiciado pela ergonomia para a organizao;

produz resultados em nvel de negcios, inserindo as necessidades de mudanas

estabelecidas nos campos clssicos, cognitivos e situados numa perspectiva maior
da estratgia e da organizao da empresa, suas contingncias e de mudanas de
cultura da organizao.

Para Hgg (2003), a implantao de um programa de ergonomia varia

substancialmente do tipo de companhia, das suas polticas e organizao interna. Geralmente
o responsvel operacional pelas aes a medicina do trabalho8, engenharia de segurana9, ou
departamento de ergonomia, se houver. Usualmente, um ou vrios comits de ergonomia so
montados, dependendo do tamanho da planta. Um padro comum que um comit central
tem a responsabilidade global pelas atividades, enquanto o operacional a responsabilidade
assumida por comits locais, com representantes da engenharia, supervisores e do pessoal do
8

A medicina do trabalho volta-se para o acompanhamento mdico dos trabalhadores, por meio de exames
especializados e de outras aes que se voltam para a preveno da doena relacionada ao trabalho e para a
promoo da sade (RIO; PIRES, 2001).
9
A engenharia de segurana do trabalho a disciplina mais estreitamente relacionada higiene ocupacional,
assim como segurana do trabalho. O controle do ambiente de trabalho o objetivo principal da higiene
ocupacional, e a preveno e controle de acidentes constituem a razo de ser da segurana do trabalho (RIO;
PIRES, 2001).

41

cho-de-fbrica10. No comeo as atividades so limitadas, mas se as aes obtm xito, so

estabelecidos recursos razoveis para um progresso contnuo e as atividades so ampliadas.
importante preservar um padro contnuo de trabalho, pois provvel que os problemas
apaream nos melhores processos de produo, complementa o autor.
Campos (2000) acrescenta que, atravs da ao possvel identificar o comportamento
das pessoas na situao de trabalho, tanto o comportamento manifesto ou diretamente
observado, como no comportamento no-manifesto, ou seja, a conduta. Na anlise da
atividade possvel identificar o conhecimento adquirido pelas pessoas na realizao do
trabalho. Dessa maneira, fundamenta-se a participao dos trabalhadores na transformao da
prpria situao de trabalho.

2.5.1 Ergonomia participativa

Partindo do pressuposto que aqueles que atuam no posto de trabalho ou linha de

produo so as pessoas mais indicadas para informar os problemas que acontecem no dia-adia, e igualmente participar da proposio das solues, Fischer e Guimares (2001) propem
a participao dos trabalhadores em todas os momentos de estudos e/ou interveno
ergonmica.

Segundo Eklund (2000), a participao dos empregados no desenvolvimento e

melhoria das prprias condies de trabalho foi fortemente enfatizado pelo movimento da
qualidade, requerendo muitas vezes, uma mudana organizacional, com o intuito de se criar
uma estrutura mais aberta participao. Por isto, importante discutir as aes entre todas as
pessoas envolvidas no processo, desde o incio at a implantao das medidas propostas.

Para um melhor entendimento, pode-se citar um exemplo de caso prtico de

ergonomia participativa, relatado por Hendrick (apud GUIMARES, 2001), sendo a
abordagem macroergonmica para implantao de TQM (Total Quality Management) na L.
L. Bean Corporation, conhecida mundialmente pela alta qualidade de seus produtos para
vesturio. Tendo o TQM como objetivo principal, foi alcanado uma reduo de 70% nos
acidentes de trabalho, isto em dois anos de implantao nas divises de produtos e
distribuio. Alm deste, outros benefcios como uma maior satisfao dos trabalhadores e
um melhoramento nos controles relativos qualidade tambm foram atingidos. Eklund (2000)
10

Significa a rea produtiva, a planta fabril da uma empresa (CAMPOS, 2000).

42

acrescenta que, do ponto de vista da qualidade e em particular do ponto de vista da

ergonomia, encorajador realizar um trabalho de melhoria das condies de trabalho.

Liker, Nagamachi e Lifshitz (1989), realizaram um estudo comparativo de programas

de ergonomia participativa distintos, em quatro indstrias de manufatura, sendo duas
empresas instaladas no Japo e as demais nos Estados Unidos. O estudo revelou as seguintes
diferenas culturais e mtodos de trabalho em cada pas:

nas indstrias japonesas, prevaleceram as decises da hierarquia e do pessoal

especializado. Porm, o pessoal foi chamado para contribuir e opinar,
principalmente nas reunies dos crculos de qualidade. Foram criados tambm, os
crculos de segurana;

nas indstrias norte-americanas por sua vez, o que demonstrou grande fora foi a
autonomia dos grupos de trabalho.

No entanto, os programas apresentaram semelhanas nos seguintes aspectos:

os quatro programas foram considerados prsperos pelas companhias, de modo a

adquirirem um alto nvel de ateno e disponibilidade de recursos;

em todas as indstrias, os trabalhadores tiveram uma forte participao no

programa, reunindo-se em pequenos grupos para resolver problemas;

o foco dos programas era um Comit de Ergonomia, formado por uma grande
variedade de funes (operrios, departamento de segurana, servio mdico,
relaes industriais, administrao da produo, etc.);

em todos os programas houve aproximao e um grande esforo dos times para

obter os resultados desejados. Em cada caso foram designados (ou emergiram) os
lderes, que assumiram a responsabilidade pelo uso das ferramentas de anlise,
reunies e a prpria conduo das transformaes ergonmicas.

Por outro lado, para Halpern e Dawson (1997) os pesquisadores continuam discutindo
a efetividade das intervenes individuais, apesar de muitos estudos comprovarem os
benefcios da ergonomia participativa, inclusive com a reduo de doenas nos trabalhadores.
Ento, complementam os autores, um programa de ergonomia participativa aproxima a
empresa dos seus objetivos de qualidade, produtividade, segurana e reduo de danos,
alcanando com isso, a reduo efetiva dos custos.

43

Assim sendo, nesse contexto que a direo da empresa deve oferecer condies que
estimule a participao de todos os trabalhadores, de diferentes reas e nveis hierrquicos, em
todas as fases da ao ergonmica, a fim de facilitar a identificao e a correo de
problemas, seguindo os passos que sero propostos adiante.

2.6 O que so problemas

Segundo Oliveira e Minicucci (2001), problema um desvio, obstculo ou uma

seqncia de aes que levam a um resultado diferente de um padro esperado ou desejado.

Para Barbosa (apud MORAES; MONTALVO, 2000), problema uma defasagem

entre o que e o que deveria ser, ao se considerar um determinado aspecto da realidade; e
que, para ser o que deveria, requer uma soluo, capaz de mudar os aspectos problemticos
(figura 2).
Representao da situao
problemtica
Situao deve ser
Situao existente
Aproximao da
situao deve ser

Problema

Figura 2: Representao da situao problemtica.

Fonte: Moraes e MontAlvo (2000).

Campos (1992) complementa que um problema se produz quando o responsvel pelo

processo (o gerente, o supervisor ou o prprio trabalhador) no est satisfeito com os
resultados.

A ao ergonmica trata dos problemas de maneira conjunta negociada, contribuindo

assim para fazer evoluir as relaes sociais na empresa (GURIN et al. 2001). Logo,
evidente que a ao do ergonomista deve integrar estas duas dimenses estratgicas:

permitir a ao imediata atravs da busca de solues;

44

favorecer a durabilidade da ao, assim como a evoluo e o domnio das

situaes, transferindo uma parte de suas prprias competncias para a empresa.

Nesse sentido, pode-se considerar o nmero elevado de trabalhadores que faltam ao

trabalho - devido s doenas ocupacionais, por acidentes ou condies inadequadas de
trabalho, por exemplo - em uma situao problemtica, que deve ser tratada pela direo da
empresa.
Por outro lado, a eficcia da ao ergonmica depende amplamente do mtodo
implantado para a soluo dos problemas encontrados no momento da avaliao. ento
importante, poder avaliar o que evoluiu ou no durante a ao ou ao trmino dela.
2.6.1 Resoluo de problemas
Segundo Moraes e MontAlvo (2000), sem uma formulao bem elaborada do
problema, no se sabe que soluo se procura e, conseqentemente, impossvel encontr-la.
O processo de resoluo de problemas (figura 3) , sem dvida, um item de extrema
relevncia no contexto da administrao. Para Loriggio (2002), isto acontece porque , em
grande parte, mediante resoluo dos problemas que os administradores alcanam os
resultados planejados.

Oliveira e Minicucci (2001, p.15) alertam sobre uma distino que deve-se ter sempre
em mente: Temos um problema quando ocorre um desvio, em relao ao planejado, cuja
causa desconhecida. Quando conhecemos a causa, ou a descobrimos, deixamos de ter um
problema e passamos a ter uma deciso a ser tomada.

Problema

Gerao e
Anlise de
Alternativas

Constatao
e Diagnstico

Escolha
e Aplicao de
Alternativas

Deciso

Processo Decisrio

Processo de Resoluo de Problemas

Figura 3: Representao do processo de resoluo de problemas.

Fonte: Loriggio (2002).

Soluo

45

Dessa forma, para tornar as aes mais eficazes, com o objetivo acima mencionado,
requer a aplicao de um mtodo. Convm ainda ressaltar a diferena entre mtodo e
ferramenta. Segundo Campos (1992), mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta
desejada. A ferramenta o recurso a ser utilizado no mtodo. Sem o mtodo, ser intil
conhecer as ferramentas, como por exemplo, grfico de Pareto, diagrama de Causa e Efeito,
etc. Assim, o que soluciona os problemas no so as ferramentas, mas sim o mtodo.

2.7 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA - Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Verificar-Agir), tambm

conhecido por Ciclo de Deming11, fornece um meio sistemtico para vislumbrar uma melhoria
contnua. Segundo Brocka (1994), o ciclo PDCA (figura 4) utilizado no unicamente como
uma ferramenta, mas como um modo de acompanhar a evoluo e as mudanas do processo.
O Ciclo de Deming, primordialmente utilizado na fase de desenvolvimento como um mtodo
de planejamento, , na verdade, til em todo o ciclo de vida do produto ou servio aplicvel
a vrias situaes.

Para Shiba et al. (1997), o PDCA simboliza o princpio da interao na resoluo de

problemas efetuar melhoria por etapas e repetir o ciclo de melhoria vrias vezes. Por sua
vez, Eklund (2000) acrescenta que resolver problemas faz parte de qualquer atividade de
trabalho e que para isso pode-se contar com vrios mtodos propostos: o ciclo PDCA e as sete
ferramentas do Controle de Qualidade CQ so exemplos disso.

Figura 4: O ciclo PDCA.

Fonte: Campos (2002).

11

W. Edwards Deming considerado por vrios especialistas como o filsofo do movimento da qualidade. Na
viso de Deming, qualidade um processo de melhoria constante que feito, baseando-se no conhecimento de
nossas tarefas, profisses, educao, sociedade e em ns mesmos (RODRIGUES, 1999).

46

De acordo com Slack et al. (1997), o ciclo comea com o estgio P (de planejar), que
envolve o exame do atual mtodo ou da rea problema sendo estudada. Isto envolve coletar e
analisar dados de modo a formular um plano de ao que melhore o desempenho. Segundo
Maximiano (apud LORIGGIO, 2002), as decises e os processos decisrios pertencem a
funo planejamento, sendo: o processo de analisar a situao indesejvel e delinear a
situao desejada, estabelecer o caminho, mobilizar os recursos necessrios e coloc-los em
ao.

De modo complementar, Chiavenato (1999) indica que o planejamento um processo

que, a partir da fixao dos objetivos a serem alcanados, determina a priori o que se deve
fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira. Para tanto, deve-se tomar decises a
respeito de como alcanar os objetivos fixados.

Feito o diagnstico da situao atual e determinados os objetivos a serem alcanados,

o planejamento o caminho entre ambos, isto , entre a situao presente e a situao
objetivada. H vrias alternativas diferentes para se fazer esse caminho; preciso compar-las
e escolher a mais adequada. Chiavenato (1999) complementa ainda, que o planejamento
consiste, na tomada antecipada de decises sobre o que fazer, antes da ao necessria. Sob o
aspecto formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os
cursos de ao necessrios e os meios adequados para atingir os objetivos.

Uma vez que o plano de melhoramento tenha sido concordado, parte-se para o D (de
do, fazer). Trata-se da operacionalizao, durante a qual o plano implementado. Este
estgio, como os outros, pode em si envolver um ou mais mini ciclos PDCA (figura 5) para
resolver os problemas de implementao, em funo da dimenso e da dinmica do problema
analisado.

D
A P
C D

Figura 5: Mini ciclo PDCA.

Adaptado de Akao (1997).

47

A seguir vem o estgio C (de checar), em que a soluo nova implementada

avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. Para finalizar, o A
(de agir), onde a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem-sucedida.
Alternativamente, se a mudana no foi bem-sucedida, as lies aprendidas da tentativa so
formalizadas antes que o ciclo comece novamente.

O ltimo ponto sobre o ciclo PDCA o mais importante o ciclo comea de novo.
Somente com uma filosofia de melhoramento contnuo (figura 6), aceitando que o ciclo
PDCA literalmente nunca pra, ele pode tornar-se parte do trabalho de cada pessoa.

Segundo Brocka (1994), o ciclo PDCA propicia ainda um mecanismo de

realimentao e pode tornar-se um mecanismo para coordenar vrias outras ferramentas,
atravs do seguinte processo:

planejar uma mudana, projeto ou teste. Os dados devero ser coletados e, com
base neles, o planejamento ser feito. O enfoque dever ser uma adequao s
conformidades;

executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou pesquisa de

mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em pequena escala
antes de ser implementado em toda a empresa;

verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Os trabalhadores devem

entender como e por que o plano operou;

atuar sobre o que foi observado. Modificar o plano - o que acaba nos levando de
volta ao planejamento.

A P
C D

DESEMPENHO

TEMPO

Figura 6: O PDCA como base do melhoramento contnuo.

Fonte: Slack et al.(1997).

48

Segundo Slack et al. (1997) o conceito de melhoramento contnuo implica literalmente

um processo sem fim, questionando repetidamente e questionando novamente os trabalhos
detalhados de uma operao. A natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo mais
bem resumida pelo que denominado ciclo PDCA.

Desse modo, Shiba et al. (1997), propem a padronizao do processo de resoluo de

problemas utilizando 7 etapas do Controle de Qualidade (figura 7).

- Padronizar a soluco
- Selecionar o tema

- Refletir sobre o processo seguinte

(e problema seguinte)

- Coletar e analisar dados

Avaliar os efeitos

- Analisar as causas

- Implementar

Figura 7: Relao do PDCA com as 7 etapas do CQ.

Adaptado de Shiba et al. (1997).

Segundo Massot (1999), a utilizao do ciclo PDCA um mtodo que traz excelentes
resultados, sendo tambm, a principal manifestao de um estilo de gerenciamento voltado
obteno de resultados. Assim, para Shiba et al. (1997), para conseguir tais xitos e difundir
as habilidades de melhoria para toda a organizao, importante seguir as 7 etapas
mencionadas, que traduzem uma linguagem comum para toda a organizao. A seguir, sero
apresentadas e discutidas essas etapas uma a uma.

2.7.1 Selecionar o tema

Campos (2002), alerta para a necessidade de escolher o problema mais importante,

baseado em fatos e dados. Caso contrrio, a equipe de trabalho pode levar muito tempo, no
resolver o problema ou talvez perder tempo resolvendo um problema insignificante.

Segundo Mizuno (1990), os problemas apresentados so numerosos. preciso

identificar claramente dois ou trs deles, atravs de estudo, assegurar seu tratamento, para
depois seguir adiante.

49

De modo complementar, para Shiba et al. (1997), essa etapa requer dos gerentes uma
orientao para a identificao do problema apropriado, sendo essencial explicar para a
equipe, todo o contexto do trabalho: qual o problema que se pretende resolver, qual o
resultado a alcanar, o prazo que se espera conseguir tal resultado. Um tema deve ter um foco
situado a meio caminho: nem to amplo que se torne difuso ou invivel, nem to restrito que
no envolva qualquer criatividade ou desenvolvimento de habilidades.

2.7.2 Coletar e analisar dados

Segundo Campos (2002), no se procuram causas nessa etapa, s os resultados

indesejveis. Logo, para entender a causa dos resultados indesejveis, necessrio coletar e
analisar dados.

Para isso, de acordo com Shiba et al. (1997), existem trs tcnicas importantes:
estratificao, plotagem de grficos e enfoque nos desvios. A maioria dos problemas pode ser
resolvida com o emprego de apenas algumas ferramentas. Por exemplo, os grficos, os
diagramas de Pareto e os diagramas de causa e efeito chegam a 60-70 por cento das
ferramentas usadas na atividade de crculo da qualidade japonesa. A seguir, sero descritos
com mais detalhe a utilizao dessas ferramentas.

2.7.2.1 O princpio de Pareto

De acordo com Calegare (1985), Vilfredo Pareto, economista italiano que viveu entre
1848 e 1923, estudou a distribuio da riqueza da poca, concluindo que poucas pessoas
detinham uma grande parcela do total e, muitos, uma pequena parcela. Esse fenmeno foi
observado como universal, sendo aplicado a muitos campos. Por exemplo, poucos pases tm
a maior parte da populao mundial; uma pequena percentagem da populao contribui para o
avano das pesquisas de um pas; um pequeno nmero de componentes de um equipamento
responsvel por grande percentual de seu custo, etc.

Calegare (1985), acrescenta que J. M. Juran, estudioso da Garantia da Qualidade da

poca atual, batizou esses fenmeno como o Princpio de Pareto, traduzindo-o de maneira
muito sinttica como poucos vitais e muitos triviais. Um dos principais usos desse Princpio
a melhoria da qualidade industrial. Como no exemplo a seguir (figura 8), no qual a anlise

50

da tipologia dos 2.000 defeitos encontrados em um determinado lote produzido, indicou que
40% dos problemas eram originados pelo defeito A e 70% da soma dos defeitos A e B.

Figura 8: Grfico de Pareto.

Fonte: Calegare, 1985.

Para Campos (2002), a Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas
numricas viveis. Assim, se necessrio, subtemas tambm podem ser estabelecidos. Loriggio
(2002), complementa que essa ferramenta traz resultados excepcionais, pois prioriza os dados
mostrando o que mais importante e, de forma indireta, nos coloca na direo de encontrar as
causas, como no exemplo apresentado, onde, se forem atacados os problemas A, B e C,
resolve-se 90% das causas dos defeitos de fabricao de determinado lote.

2.7.2.2 Diagrama de Causa e Efeito

De acordo com Loriggio (2002), o diagrama de Causa e Efeito (figura 9), tambm
conhecido como diagrama Espinha de Peixe, foi proposto inicialmente em 1943, na empresa
Kawasaki Steel Works por Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio. Foi
originalmente criado para descobrir as causas da disperso nos resultados de qualidade da
produo das empresas. A partir disso, descobriu-se que a maior parte dos problemas advinha
da matria-prima com problemas; das instalaes ou equipamentos e dos mtodos de
manufatura.

51

A esse contexto, adicionou-se uma nova varivel bastante importante na incidncia de

problemas, que a mo-de-obra. Com essas concluses, Ishikawa props que todo problema
que surgisse fosse analisado segundo estas principais variveis.

O diagrama utilizado atualmente, no apenas para lidar com as caractersticas da

qualidade de produtos, mas tambm em outros campos, e tem encontrado aplicaes no
mundo inteiro. Segundo Slack et al. (1997), o procedimento para se desenhar um diagrama de
Causa e Efeito o seguinte:

Passo 1 colocar o problema na caixa de efeito;

Passo 2 identificar as principais categorias para causas possveis do problema.

Apesar da possibilidade de usar qualquer categorizao para os ramos centrais do
diagrama, h cinco categorias mais utilizadas: equipamento, fora de trabalho,
materiais, mtodos e procedimentos;

Passo 3 usar a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para gerar

possveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um
efeito que est sendo considerado deve ser listada como causa potencial;

Passos 4 registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e

discutir cada item para combinar e esclarecer as causas.

Mquina

Mtodo

Problema
G

M
Mo-de-obra

Figura 9: Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Loriggio (2002).

Materiais

52

De acordo com a figura, o problema situado na ponta do diagrama poderia ter suas
principais causas enumeradas em cada uma das ramificaes, significando que cada pequeno
sub-ramo levaria ao problema (esse formato lembra uma espinha de peixe); assim, A, B e C
seriam as possveis causas associadas a mquinas que poderiam provocar o problema em
questo. Slack et al. (1997) apresentam algumas dicas no uso dos diagramas de Causa e
Efeito:

usar diagramas separados para cada problema. No confundir a questo combinando

problemas em um diagrama nico;

assegurar de que os diagramas esto visveis a todos os envolvidos. Usar grandes

folhas de papel com muito espao entre os itens;

estar sempre preparado para retrabalhar, separar, refinar e mudar categorias;

tomar cuidado para no usar declaraes vagas como possvel falta de. Antes
descrever o que est acontecendo realmente, que demonstra as questes: por exemplo,
as pessoas no esto preenchendo os formulrios adequadamente;

circundar as causas que parecem particularmente significativas.

De forma complementar, Loriggio (2002), indica que esse mtodo se presta para vasculhar
todas as possibilidades de causas para que estudos posteriores comprovem ou no essa relao.

2.7.3 Analisar a causa

Para Shiba et al. (1997), aps o foco na causa do problema (etapa 2), as equipes devem
analisar a causa detalhada do problema. Esse processo gira em torno da construo de um
diagrama de Causa e Efeito, o qual reflete a profundidade com que a equipe considerou as
possveis causas bsicas do problema. O efeito do diagrama deve ser relacionado com uma barra
importante no diagrama de Pareto da etapa 2 (figura 10).

Figura 10: Do diagrama de Pareto ao diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Shiba et al. (1997).

53

Para se chegar a causa bsica, a situao deve ser amplamente investigada. Segundo
Campos (2002), deve-se aproveitar as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos
superiores hierrquicos. A priorizao das causas mais provveis deve ser feita com base nas
informaes de observao.

MTODO
Estouro da carcaa metlica
do plug poroso

MQUINA

Tempo excessivo da
panela no Aquecedor

Quantidade de areia na
vlvula insuficiente
Alto tempo espera da
panela na torre

Alto tempo entre colocao da

areia e o vazamento

Queda de escria na vlvula

gaveta antes do vazamento

DESVIO DE
RECLASSIFICAO
DEVIDO ABERTURA
Qualidade de areia inadequada

MATRIA-PRIMA

Figura 11: Exemplo da aplicao de um diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Campos (2002).

O diagrama de Causa e Efeito reflete qual a profundidade com que a equipe

considerou as possveis causas bsicas do problema (exemplo da figura 11). Para Shiba et al.
(1997), considerao superficial geralmente gera um diagrama com apenas um ou dois nveis
de ramificaes. No entanto, uma considerao aprofundada produz um diagrama que
investiga as causa bsicas potenciais ao responder Por que esse resultado? em cinco nveis,
como mostra a figura 12.
Por qu?
Por que defeitos?
Por que polticas?
Por que A?
Por que B?
Por que C?

Resposta
Polticas
A
B
C
D

Figura 12: 5 Por ques para revelar a causa bsica.

Fonte: Campos (1996).

54

2.7.4 Planejar e implementar a soluo

Para Shiba et al. (1997), a anlise das causas pode revelar muitos pontos fracos dos
processos atuais; resolver apenas o maior item do diagrama de Pareto suficiente. Logo,
passar por todo o ciclo implica em:

trazer rpida melhoria organizao;

levar a equipe a um rpido reconhecimento;

permitir um melhor planejamento para o ciclo PDCA seguinte.

Assim como na coleta de dados, necessrio o registro de como foi implementado a

soluo. O formato padro para a apresentao dos fatos acerca da implementao pode ser
apresentado em forma de Plano de Ao.

Para Campos (1996), os Planos de Ao viabilizam a ao concreta no gerenciamento.

O autor prope o estabelecimento do Plano de Ao, junto com a equipe, utilizando o mtodo
do 5W 1H para cada medida (figura 13). A ferramenta leva esse nome por causa das iniciais
de 6 palavras, em ingls, sendo:

What - Medida a ser tomada, ou o que fazer;

Who - Responsvel pela ao. Este deve ser uma pessoa, e no um grupo ou uma
sigla;

When - Prazo para execuo da ao;

Where - Local a ser executado a ao;

Why - Justificativa ou por que fazer;

How - Procedimento ou como fazer.

PLANO DE AO
PROJETO:
META:
MEDIDA RESPONSVEL
(What)
(Who)

PRAZO
(When)

LOCAL
(Where)

Figura 13: Exemplo de um plano de ao.

Fonte: Campos (1996).

RAZO
(Why)

PROCEDIMENTO
(How)

55

Campos (2002) lembra para no deixar de colocar a coluna Why. As pessoas querem
saber por que fazem cada coisa, sendo importante certificar-se de que as aes:

sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos;

sejam propostas de maneira a no produzirem efeitos colateriais.

O autor sugere ainda, propor diferentes solues, analisar a eficcia e o custo de cada
uma, escolhendo a melhor.

2.7.5 Avaliar os efeitos

Segundo Campos (2002) deve-se utilizar os dados antes e aps a ao para verificar
sua efetividade e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Shiba et al. (1997)
acrescentam que aps a proposta e a implementao de uma soluo (etapa 4), voc deve, a
seguir, descobrir se a soluo realmente resolveu o problema.

Um grfico mostrando a reduo dos defeitos ao longo do tempo indica melhoria. O

Diagrama de Pareto antes e depois da implementao confirma a real reverso da causa
bsica, como na Figura 14, na qual houve, claramente, uma melhoria no problema A.

Figura 14: Efeito da melhoria.

Fonte: Shiba et al. (1997).

Para Campos (2002), os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e
depois da ao. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer mesmo depois da
execuo das aes, significa que a soluo apresentada foi falha.

56

2.7.6 Padronizar a soluo

A padronizao significa mais do que a concordncia geral em fazer as coisas de outra

maneira. De acordo com Shiba et al. (1997), para deixar claro s pessoas que a soluo foi
padronizada, a apresentao deve mostrar os fatos sobre o que cria e mantm uma nova forma
de fazer as coisas. Especificamente, deve responder s seguintes questes:

que manual ou documento descreve o novo procedimento?

quem treina o pessoal?

com que freqncia as pessoas se encontram para revises?

o que acontece nas reunies de reviso?

quem o responsvel pela programao das reunies?

qual o relatrio padro para os novos procedimentos, a quem eles se destinam, e

para que ao?

De acordo com Campos (2002), para evitar possveis confuses, deve-se marcar a data
de incio da nova sistemtica e quais as reas que sero afetadas, para que a aplicao do
padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

2.7.7 Refletir sobre o processo

Segundo Campos (2002) necessrio refletir cuidadosamente sobre as prprias

atividades de soluo. Para Shiba et al. (1997) a etapa de reflexo permite que a equipe faa
um auto-diagnstico, procurando analisar as etapas de soluo de problemas nos seguintes
aspectos:

quais foram as dificuldades durante o processo, etapas e uso das ferramentas a

equipe entende as dificuldades com clareza?

os membros da equipe entendem com clareza o que aprenderam e quais foram os

benefcios?

a equipe compreende qual parte de seu processo ele ir aprimorar no prximo

trabalho de melhoria?

o lder da equipe a manteve motivada?

o facilitador ensinou a 7 etapas do mtodo?

57

Mesmo que a equipe tenha feito um trabalho ruim das etapas 1 a 6, ela pode aprender
o suficiente atravs da etapa 7 para fazer melhor posteriormente e promover a melhoria
contnua (SHIBA et al., 1997). O melhoramento contnuo, tambm conhecido como Kaizen12
para Slack et al. (1997) no o tamanho de cada passo que importante. Mais do que isso, a
probabilidade de que o melhoramento vai continuar.
Assim, devido as suas caractersticas (figura 15), o melhoramento contnuo favorece a
adaptabilidade, o trabalho em grupo e a ateno a detalhes. Ele no radical; antes
construdo da experincia acumulada dentro da operao em si.
Efeito
Passo
Armao de tempo
Mudana
Envolvimento
Abordagem
Estmulos
Riscos
Requisitos prticos

Longo prazo, de longa durao, mas no dramtico

Passos pequenos
Contnuo e incremental
Gradual e constante
Todos
Coletivismo, esforos de grupos e abordagem de sistemas
Know-how tradicional e estado da arte
Dispersos, muitos projetos simultaneamente
Requer pequeno investimento, mas grande esforo em
mant-lo
Orientao de esforos Pessoas
Critrios de avaliao Processo e esforos por melhores resultados
Figura 15: Algumas caractersticas de melhoramento contnuo.
Fonte: Slack et al. (1997).
2.8 Consideraes a respeito da reviso
De acordo com a reviso da literatura dos tpicos apresentados, retrata-se o cenrio da
cadeia automotiva brasileira e mundial. Se por um lado observa-se que a indstria automotiva
detm as mais modernas tecnologias e processos de produo, por outro os trabalhadores
ainda enfrentam situaes que lhes impem custos humanos importantes, que se traduzem em
acidentes e doenas ocupacionais. Tudo isso acarreta em altos custos s empresas, ao Estado e
s prprias famlias dos trabalhadores atingidos.
Nesse contexto pode-se ainda constatar que o absentesmo, acidentes e doenas
decorrentes das ms condies de trabalho, tambm se constituem em srios problemas para

12

Kaizen quer dizer melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa melhoramento contnuo, envolvendo todos,
inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na
sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado (IMAI, 1994).

58

as empresas. A ergonomia, atravs da ao ergonmica, valendo-se de mtodos e tcnicas

prprias, procura transformar as condies de trabalho, de modo a minimizar tais problemas.
As indstrias automotivas, dentre outras, se utilizam desse conhecimento para proporcionar
maior conforto em bem estar seus colaboradores. Por sua vez, a ergonomia participativa
pode trazer bons resultados nesse sentido, uma vez que os prprios trabalhadores agem na
transformao das situaes que o incomodam no trabalho.

Para resolver os problemas que afetam o desempenho em termos de qualidade, custo e

prazo de entrega, ou seja, resultados diferentes dos padres desejados, as empresas utilizam
mtodos e tcnicas, que permitem, de modo ordenado e seqencial, corrigir esses desvios. O
PDCA uma das ferramentas utilizadas para essa finalidade, pois possibilita, passo a passo,
identificar, diagnosticar, propor as melhorias e avaliar seus resultados.

No foram encontradas referncias bibliogrficas, relatando casos de aes voltadas

melhoria das condies de trabalho e de vida do trabalhador, atravs da aplicao do PDCA.
Conforme reviso da literatura apresentada, pode-se vislumbrar a obteno de bons resultados
com a aplicao da ferramenta para essa finalidade, juntamente com a ao ergonmica. Esta
ltima:

permite a empresa compreender, identificar e propor transformaes para controlar

as dificuldades encontradas em um determinado lugar;

viabiliza as mudanas necessrias para a adequao do trabalho s caractersticas,

habilidades e limitaes dos agentes no processo de produo de bens e servios;

parte de diversos conhecimentos sobre as caractersticas, habilidades e limitaes

da pessoa humana envolvida num processo de produo.

De seu lado, o PDCA pode fornecer um meio sistemtico para obteno de uma
melhoria contnua, atravs de tcnicas de coleta e anlise de dados, de modo a formular,
implementar, verificar o resultado e padronizar aes para melhoria do desempenho da
organizao.

CAPTULO 3 - METODOLOGIA

Uma receita sem diagnstico uma prtica errada, seja em

medicina ou em administrao
Karl Albrecht

A metodologia empregada neste estudo baseia-se em um modelo de interveno

ergonmica participativa, fundamentada na pesquisa-ao. Esta, aliada ao emprego de
fundamentos de anlise e resoluo de problemas, segundo a lgica do PDCA, desde a anlise
da demanda, at a validao das melhorias propostas pelos usurios dos postos de trabalho. A
figura 16 ilustra tais procedimentos.
Anlise da demanda
Coleta de dados
Pr-diagnstico ergonmico

Validao

Diagnstico ergonmico

Avaliao das transformaes

Elaborao do Plano de Ao

Execuo das aes planejadas

Figura 16: Ao ergonmica segundo a lgica do PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Para auxiliar a compreenso dos problemas que afetam as pessoas em seu local de
trabalho, pode-se utilizar ainda mtodos de anlise ergonmica, tais como os mtodos

60

NIOSH, RULA, REBA, OWAS, Checklist, etc. Dessa forma, so estruturadas e descritas as
etapas que compem tal metodologia, com a respectiva fundamentao de seu quadro terico.

3.1 Etapa 1 Planejamento

Segundo Iida (1990), a primeira providncia necessria, antes de iniciar uma anlise,
definir o seu objetivo, ou seja, saber o que se pretende fazer ou conhecer. Para Gurin et al.
(2001), toda ao ergonmica precisa, para obter bons resultados, ser bem conduzida. Tanto a
direo da empresa quanto os operadores e seus representantes tm interesse em dominar da
melhor maneira as aes ergonmicas para dispor do mximo de informaes e para melhor
preservar seus interesses

Assim, tomando como base os passos do PDCA, como mtodo de anlise e soluo de
problemas e da anlise ergonmica, para compreenso e transformao das situaes que
trazem dificuldades aos trabalhadores e empresa, fundamenta-se a ao ergonmica atravs
das etapas descritas a seguir.

3.1.1 Anlise da demanda

A demanda o ponto de partida de toda ao ergonmica, fase em que so expressos

seus objetivos (figura 17). Para Gurin et al. (2001), as origens e as formas da demanda para
uma ao ergonmica apresentam aspectos mltiplos, podendo provir:

da direo da empresa. Correspondem ao interesse de se ver uma nova instalao

funcionando em sua capacidade mxima, rapidamente, e de modo que as condies
de realizao do trabalho sejam as melhores possveis.

dos trabalhadores. So preocupaes expressas diretamente pelos trabalhadores,

como por exemplo, um estudo quanto utilizao de certos produtos em seu posto
de trabalho. Essas demandas no so necessariamente tratadas com prioridade pela
direo da empresa.

de instituies pblicas ou organizaes sindicais. Essas organizaes solicitam

um estudo sobre as relaes entre as condies de realizao do trabalho e os

61

riscos de acidentes, podendo surgir a partir de um acidente grave ou da solicitao

dos prprios trabalhadores. O tratamento dessa demanda pode ajudar no
desenvolvimento da ergonomia: relaes entre acidentes do trabalho e a
organizao do trabalho; concepo de interfaces de comandos, evolues
tecnolgicas e risco toxicolgico, etc.

Coleta de
dados

Anlise da demanda
A

- Confirmao dos
objetivos

- Correo de
desvios ou

C A

A P
C D

D P
- Treinamento da equipe
- Montagem da equipe de trabalho

- Reunio com a direo da

empresa
- Definio do objetivo da ao

Figura 17: PDCA da anlise da demanda.

Freqentemente o problema levantado pela empresa relativo a um incmodo que se
apresenta no dia a dia e/ou quando so identificados conseqncias negativas, como
acidentes, doenas ou insatisfao dos trabalhadores em relao ao trabalho. Ainda segundo
os autores, somente uma parte dos problemas se relacionam situao de trabalho.

Para melhor evidenciar a demanda, Thiollent (1997), indica que um trabalho

preliminar da equipe de pesquisadores eventualmente necessrio para estimul-la,
requerendo a participao mais intensa e prolongada dos envolvidos. Assim, cabe ao
pesquisador, detectar outros problemas potenciais que possam afetar a sade dos
trabalhadores e o prprio desempenho econmico da empresa

Em geral, a maior parte dos departamentos est, de uma maneira ou de outra,

envolvida na demanda da ao ergonmica. Eles podem possuir informaes, formalizadas ou
no, que dizem respeito aos problemas levantados, podendo portanto serem esclarecidos. A
formulao inicial quase sempre colocada em termos de problemas a resolver, isolados de
seu contexto (GURIN, et al. 2001).

Portanto, as diferentes estruturas hierrquicas e funcionais da empresa devem estar

informadas desde o incio da anlise da demanda, tanto de seu contedo quanto dos resultados

62

esperados. Assim, podero expressar seus pontos de vista quanto demanda, e as diversas
competncias da empresa podero ser solicitadas e implicadas desde o incio da ao.

3.1.2 Coleta de dados

Nessa fase, so coletadas todas as informaes que podero fornecer subsdios
equipe para determinar as causas do problema (figura 18).
Prdiagnstico

- Observao das caractersticas do

problema

- Correo de
desvios ou

Coleta de dados
A

C A

D P
- Anlise de fatos e dados (mostrar
o que est se perdendo)

A P
C D

- Levantamento do histrico
do problema

Figura 18: PDCA da coleta de dados.

Para Dul e Weerdmeester (2000), o trabalho de um ergonomista deve comear com
um levantamento das informaes existentes. Dependendo dos aspectos que se quer analisar,
diferentes tcnicas de anlise podem ser utilizadas, destacando-se:

anlise de documentos e estatsticas, como ndices de absentesmo, consultas ao

servio mdico e outros;

observaes sobre eventos relevantes, como a freqncia na mudana de posturas

corporais;

entrevistas conduzidas por questionrios mais ou menos estruturados, dependendo

das circunstncias;

discusses com pequenos grupos de usurios;

questionrios escritos dirigidos a um grande nmero de usurios;

mtodos experimentais, para obter dados sob condies controladas, tanto em

laboratrio como em campo.

Moraes e MontAlvo (2000), complementam que no se pode observar muitas coisas

ao mesmo tempo, por isso fundamental limitar e definir o que se deseja. Para guiar a anlise
do trabalho, necessrio dispor de um modelo adaptado para a situao em estudo. Segundo
Montmollin (1990), torna-se necessrio um mtodo de observao que indica como e o que
deve ser observado. A abordagem mais imediata da atividade a observao (GURIN et

63

al. 2001, p. 143). Logo, observar significa ento obter uma determinada informao sobre
algum aspecto da realidade.

De acordo com Thiollent (1997), o mtodo da pesquisa-ao auxilia a anlise

ergonmica do trabalho. Esse mtodo consiste essencialmente em acoplar pesquisa e ao em
um processo no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para
chegarem interativamente a elucidar a realidade em que esto inseridos, identificando
problemas coletivos, buscando e experimentando solues em situao real. Assim, o PDCA
pode fornecer subsdios para aplicar tal metodologia: pois, simultaneamente, h produo e
uso de conhecimentos.

3.1.3 Pr-diagnstico ergonmico

Para Moraes e MontAlvo (2000) trata-se de uma fase exploratria que compreende o
mapeamento dos problemas ergonmicos da empresa. Esta etapa consiste na sistematizao
do sistema homem-tarefa e na delimitao dos problemas ergonmicos, tais como: posturais,
cognitivos, movimentacionais, operacionais, espaciais, fsico ambientais. Faz-se observaes
no locais de trabalho e entrevistas com supervisores e trabalhadores. Uma das maneiras de
fazer isso atravs de registros fotogrficos e/ou em vdeo.

- Observao dos problemas

apontados

Pr-diagnstico

- Correo de
desvios ou

C A

D P
- Emisso do parecer
inicial

Diagnstico
A P
C D

- Anlise preliminar dos

problemas

Figura 19: PDCA do pr-diagnstico ergonmico.

Para Balbinotti (2003b), esse mapeamento tem a funo de desencadear uma dinmica
entre os participantes da ao, de modo a estruturar o processo da pesquisa-ao em
seminrios e produzir efeitos pela divulgao de resultados preliminares e o encaminhamento
de propostas de ao.

64

O pr-diagnstico apresenta uma explicao dos problemas levantados, aponta os

elementos que devero ser levados em conta nas transformaes e justifica as investigaes a
serem realizadas. Segundo Gurin et al. (2001) ele elaborado a partir das constataes que
foram possveis realizar ao longo da investigao do funcionamento da empresa, das
observaes das atividades e dos conhecimentos do ergonomista sobre o homem no trabalho.

Nessa etapa elabora-se o parecer ergonmico, que compreende a apresentao

ilustrada dos problemas, a modelagem e as disfunes do sistema homem-tarefa. Para
finaliz-la, conclui-se com a hierarquizao dos problemas, a partir dos custos humanos do
trabalho, segundo sua gravidade e urgncia; a priorizao dos postos a serem diagnosticados e
modificados; sugestes preliminares de melhoria; predies que se relacionam provvel
causa do problema a ser enfocado no diagnstico (MORAES; MONTALVO, 2000).

3.1.4 Diagnstico ergonmico

O diagnstico ergonmico permite aprofundar os problemas priorizados na etapa

anterior e testar os projetos de solues. Segundo Moraes e MontAlvo (2000), o momento
de realizar observaes sistemticas das atividades da tarefa, dos registros de comportamento,
em situao real de trabalho, ou seja, analisar o trabalho propriamente dito.

Diagnstico

- Verificao das
hipteses

Elaborao do
Plano de Ao
- Correo de
desvios ou

C A

D P
- Identificao das causas
mais provveis

A P
C D

- Definio do mtodo e
ferramentas de anlise

Figura 20: PDCA do diagnstico ergonmico.

A anlise do trabalho constitui-se no trabalho terico do ergonomista (figura 20), pois

possibilita compreender a atividade de trabalho, os custos para o trabalhador (fadiga,
acidentes, etc.) e para a empresa (tempo perdido, problemas de qualidade, etc). A anlise
dessas dificuldades permite uma melhor adaptao do trabalho ao homem. Segundo
Montmollin (1986), a anlise do trabalho implica em uma descrio da atividade e,

65

especialmente, dos critrios de produo, de qualidade e de segurana, que permitiro calcular

a eficcia das medidas propostas.

De modo complementar, para Gurin et al. (2001) o diagnstico pode apontar diversas
aes, tais como:

concepo dos prprios produtos, para facilitar sua fabricao;

redefinio do servio de atendimento ao cliente;

concepo das construes ou dos espaos de trabalho;

concepo das mquinas e das ferramentas;

concepo do sistema de tratamento das informao;

elaborao dos procedimentos ou auxlios ao trabalho;

organizao geral da empresa, distribuio das misses entre os diferentes

departamentos;

organizao do trabalho, distribuio das tarefas;

elaborao de planos de formao;

organizao da circulao de informaes sobre as dificuldades encontradas, etc.

Para Oliveira (apud RODRIGUES, 1999) a Anlise Ergonmica do Trabalho tem

contribudo com metodologias e tcnicas de observao prprias, buscando compreender a
atividade em situao real de trabalho, atendendo a variabilidade da situao, descrio
detalhada do modo operatrio dos trabalhadores, organizao dinmica da atividade e ao
aspecto essencialmente coletivo do trabalho.

Santos e Fialho (1997) complementam que em ergonomia, o diagnstico diz respeito

s patologias do sistema homem-tarefa que foi delimitado, dentro do qual intervm fatores
cuja natureza, modo de influncia e as possibilidades de transformao podem ser inferidos
pelos conhecimentos em ergonomia.

Por outro lado, para Thiollent (1997) tal diagnstico baseia-se na identificao de
problemas a partir de sintomas. Ele nunca exaustivo, embora seja desejvel que o
pesquisador recorra a determinadas pesquisas ou exames mais aprofundados. Todavia, nunca
se chega a uma total comprovao. Sempre permanece um aspecto de palpite que remete a
intuio ou experincia prpria do especialista.

66

3.1.5 Elaborao do plano de ao

Nessa fase so definidos os responsveis, os prazos e os custos das aes de

transformao necessrias. A figura 21 ilustra tal procedimento.

Para Couto (2002), essa etapa trata de relacionar as medidas de correo dos riscos
ergonmicos, aps a discusso pela equipe, incluindo outras pessoas, quando necessrio. O
autor acrescenta que nem sempre o grupo consegue ter uma idia clara da soluo no primeiro
momento. Muitas vezes tem-se que amadurecer a soluo, estudar alternativas, procurar
fornecedores, fazer visitas a outras empresas que tenham situao semelhante, at chegar-se
melhor medida.

- Confirmao das aes, prazos,

responsveis e custos

Elaborao do
plano de ao

- Correo de
desvios ou

C A

Execuo das
Aes
A P
C D

D P
- Definio das aes de
melhoria, dos prazos,
responsveis e custos

- Avaliao das sugestes e

hipteses

Figura 21: PDCA da elaborao do plano de ao.

Segundo Thiollent (1997), esta fase rene vrios objetivos prticos. necessrio
definir se so alcanveis por meio de aes concretas; apresentar propostas que sero
negociadas entre as partes interessadas; implementar aes-piloto, que aps avaliao,
podero ser assumidas e estendidas pelos prprios atores, sem a participao dos
pesquisadores. Para o autor, as aes envolvem ainda os seguintes pontos estratgicos:

clareza dos objetivos, simplicidade e assimilao dos procedimentos pelos

participantes;

identificao e resoluo de problemas, com envolvimento efetivo de um nmero

crescente de interlocutores;

negociao dos objetivos com os membros da diretoria como condio de

viabilidade da experincia.

67

Para fundamentar a escolha, pode-se realizar testes e experimentos com variveis

controladas. De acordo com Maline (1994), simular uma determinada situao corresponde a
montar mentalmente e descrever situaes hipotticas e imaginrias, ensaiar erros, enfim,
prever antes da implantao das aes, possveis falhas no sistema. Para Gurin et al. (2001),
trata-se no somente de propor uma antecipao do funcionamento tcnico das instalaes,
mas da atividade futura dos operadores que nela trabalharo. Tal antecipao permite verificar
se as escolhas foram bem feitas, antes da efetiva transformao.

3.2 Etapa 2 Execuo das aes planejadas

Fase em que so executadas as aes de transformao necessrias para o controle das

causas fundamentais dos problemas, atravs dos seguintes passos (figura 22):

- Acompanhamento e verificao
da execuo das aes

- Correo de
desvios ou

Execuo das
aes planejadas

- Execuo das aes

Avaliao das
Transformaes
A P
C D

- Treinamento das pessoas

envolvidas

Figura 22: PDCA da execuo aes planejadas.

Segundo Campos (2002), o processo de execuo exige a ativa cooperao de todos os
envolvidos. Especial ateno deve ser dada s seguintes aes:

apresentar claramente as tarefas e a razo delas;

certificar-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas;

verificar fisicamente e no local e no local em que as aes esto sendo tomadas;

registrar todos os resultados alcanados, mesmo que no sejam bons.

Para Santos et al. (1997), nessa fase realiza-se o confronto entre o que foi proposto e o
que realmente est sendo realizado, considerando os aspectos que vo desde as caractersticas
antropomtricas, necessidade de formao dos trabalhadores, at as condies de manuteno
bsica dos equipamentos e de peas de manuteno.

68

Em complemento, Gurin et al. (2001) indicam que acompanhar essa fase

particularmente importante, pois permite localizar dificuldades no previstas e obter sua
rpida correo. provvel que, por ocasio de uma modificao na organizao e nos meios
de produo novas dificuldades possam aparecer.

3.3 Etapa 3 Avaliao das transformaes

Nessa fase, realiza-se o balano para verificar os resultados da ao ergonmica,

avaliar quais os benefcios ela trouxe, quanto custou e planejar aes futuras.

Para Gurin et al. (2001), em vez de ir embora aps deixar suas recomendaes,
desejvel que o ergonomista acompanhe o processo de transformao (figura 23).
Transformar o trabalho necessrio para evitar desperdcios de energia e inteligncia, para
responder s exigncias de qualidade, flexibilidade e reduo de custos que a sociedade de
competio econmica demanda.
- Verificao da continuidade ou
no dos problemas

Avaliao das
transformaes

- Correo de
desvios ou

- Comparao dos
resultados

Validao
A P
C D

- Coleta de dados

Figura 23: PDCA da avaliao das transformaes.

Assim, torna-se possvel retornar direo, aos trabalhadores e a prpria equipe de

trabalho, os resultado e os alcanados no decorrer da ao ergonmica. Portanto, a fase em
que ser julgada e avaliada a prpria competncia tcnica do pessoal envolvido.

3.4 Etapa 4 Validao

Fase na qual se realiza uma anlise crtica para: padronizar o que deu certo; corrigir o
que no deu certo; planejar aes futuras (figura 24). Segundo Gurin et al. (2001), difcil
precisar o fim de uma ao ergonmica, pois provvel que devido a uma mudana de

69

produo, de uma modificao na organizao ou ao envelhecimento das instalaes, novas

dificuldades venham a aparecer.

Por outro lado, para Dejours (1992), essa a questo fundamental. A validao faz-se,
geralmente em dois momentos. Primeiro, durante a prpria pesquisa do desenvolvimento da
ao, ou seja, as elaboraes, interpretaes, hipteses, temas e comentrios so feitos
medida que a discusso se desenrola, sendo ento, rejeitados ou retomados, eventualmente at
aprofundados, com uma nova anlise.

- Reflexo sobre a ao

Validao

- Acompanhamento do novo
mtodo de trabalho

C D
- Anlise dos resultados
alcanados

P
- Comunicao, educao e
treinamento

Figura 24: PDCA da validao dos resultados.

Desse modo, conforme apresentado nesse captulo, fundamenta-se a estruturao da
ao ergonmica utilizando a lgica do PDCA. No prximo captulo, sero analisados e
discutidos os resultados obtidos pela a aplicao do mtodo, com a participao dos
trabalhadores em cada uma das etapas apresentadas.

CAPTULO 4 - RESULTADOS

Olhar uma coisa. Ver o que se olha outra.

Entender o que se v, uma outra. Aprender o que
voc entende uma coisa a mais. Mas agir sobre o
que voc aprende tudo o que realmente importa.
Wiston Churchill

4.1 Descrio da empresa

O estudo de caso foi realizado em uma linha de montagem de uma indstria de

autopeas, instalada no Paran no ano 1999, para atender a demanda de montadoras como
Renault e Audi/Volkswagem, localizadas na Regio Metropolitana de Curitiba RMC, dentre
outras, localizadas no eixo So Paulo-Rio de Janeiro. Seus produtos possuem uma alta
exigncia com a qualidade, o que faz com que a linha de produo possua um elevado grau de
desenvolvimento tecnolgico e mo-de-obra qualificada.

4.1.1 Descrio das atividades de produo

A empresa analisada possui aproximadamente 100 colaboradores, sendo que 60 atuam

diretamente na linha de montagem (figura 25). Os demais prestam servio de suporte
produo, em atividades de: Superviso, Engenharia, Manuteno, Qualidade, Logstica,
dentre outros. Em relao contratao da mo-de-obra, a empresa no exige formao e
qualificao profissional especializada para trabalhar na linha de montagem. No entanto,
todos os colaboradores possuem pelo menos o segundo grau completo, tendo em vista que os
prprios operadores so responsveis pelo controle da qualidade dos produtos que fabricam.

71

CLULA
3

CLULA
2

CLULA
1
Input

Recursos de
transformao
CLULA
4
LINHA DE MONTAGEM
Output

Planejamento e
Controle
Manuteno
Input

Output
Recursos
transformados

LOGSTICA DE
MATERIAIS

APOIO

Recursos a serem
transformados

Direo

PRODUO
Logstica
RH, etc

Montadora

Fornecedor
de materiais

Figura 25: Leiaute simplificado da linha de montagem.

Os operadores de produo no necessitam abastecer a linha. Tal atividade realizada
pela rea de logstica, que garante o abastecimento dos postos de trabalho, na hora e na
quantidade certas para executar a montagem (Just in Time). A fbrica divide-se em quatro
clulas de fabricao, que dentro de um determinado tempo de ciclo13 executa um conjunto de
operaes em sincronia entre todos os trabalhadores, de forma que ao final de cada tempo
ciclo uma unidade ou conjunto de produto acabado seja completado.

A nfase do trabalho em grupo, onde cada operador cliente do operador anterior e

fornecedor do operador subseqente. Em cada posto de trabalho, trabalha somente um
operador, no sendo possvel a permanncia de mais um operador simultaneamente. Qualquer
problema que surja, como no se projetam estoques protetores internos, leva a interrupo do
fluxo produtivo e necessidade de imediata soluo, com a participao de todos os
envolvidos no processo.

13

O tempo de ciclo (TC) o ritmo que deve ser dado ao sistema de produo para a obteno de
determinada demanda dentro de um perodo de tempo (TUBINO, 1999).

72

A produo inicia, com uma ordem de produo emitida pelo departamento de

logstica da empresa, responsvel pela programao diria dos pedidos. Em todas as clulas,
agregado seqencialmente um conjunto de peas para montagem do conjunto maior, que ser
entregue ao cliente (montadora).

A seguir, uma descrio sucinta das atividades da linha de montagem de autopeas,

englobando todas as clulas de produo, conforme segue:

Clula 1 Colocao do componente principal do conjunto na esteira, com auxlio

de talha mecnica para evitar esforo do operador. Nesta clula so realizadas
preparaes, tais como lixamento, inspeo de qualidade com auxilio de gabaritos
de verificao e tambm so agregados outras peas menores ao conjunto
principal;

Clula 2 Nesta clula, realiza-se a pr-montagem de componentes secundrios,

para serem agregados ao conjunto principal. Tambm so colocados componentes,
tais como sensores e juntas de vedao. Os postos de trabalhos so numerados com
letras, seguidas de nmero 2, para facilitar a identificao. O nmero corresponde
a clula de produo (figura 26);

Clula 3 Parte da linha onde so montados principalmente, cabos, fios eltricos e

terminais que fazem interface com o veculo;

Clula 4 Na parte final da linha, alm da montagem final de alguns componentes,

colocado um cdigo de barras no conjunto para facilitar a rastreabilidade do
produto. Esse cdigo permite identificar a data de fabricao e o lote a que
pertence a pea. A seguir, realizada uma simulao de funcionamento. Se
aprovado, o conjunto embalado para entregar ao cliente. Se o produto apresentar
defeito, ser retirado da linha, onde ser analisado imediatamente por uma equipe
de especialistas do produto.

73

CLULA
3

D2
I2

C2

B2

A2

H2

CLULA
1

G2
F2
E2

Figura 26: Leiaute simplificado da Clula 2.

Em todas as clulas so utilizados, ainda, os seguintes equipamentos: parafusadeiras e
talhas eltricas e pneumticas, carrinhos para transporte e movimentao de cargas.

Horrios de trabalho: os horrios de trabalho esto assim organizados:

DIA DA SEMANA
Segunda a Quinta-feira
Sexta-feira
Segunda a Sexta-feira

HORRIO
ADMINISTRATIVO
TURNO A
07h30 s 17h00
07h30 s 16h30
06h00 s 14h50

Figura 27: Horrios de trabalho

Riscos de acidentes: os principais de riscos de acidentes esto ligados movimentao de

peas, que causam ferimentos como cortes e esmagamentos nas mos e dedos ou queda de
objetos sobre os membros inferiores. Riscos de projeo de corpos estranhos nos olhos,
quando da utilizao de ar comprimido, lixamento e aparafusamento. Outra preocupao
do setor de segurana da empresa com a manipulao de produtos qumicos, mesmo
tratando-se de produtos de limpeza. Embora nunca tenha havido um registro de acidente
com leso sria, a empresa mantm uma Brigada de Emergncia, que realiza treinamentos
mensais para atuar em caso de princpio de incndio e socorros de urgncia.

Exigncias biomecnicas: dentre os principais fatores que podem desencadear distrbios

osteomusculares nos operadores, observa-se: movimentao manual de cargas,
movimentos repetitivos, adoo de posturas desconfortveis, elevao dos braos acima
dos ombros, posturas estticas e trabalho em p durante toda a jornada de trabalho.

74

EPI obrigatrios na linha: em toda a linha de montagem, obrigatria a utilizao dos

seguintes Equipamentos de Proteo Individual EPI: calado de segurana com biqueira
de ao, luvas de tecido pigmentadas para manuseio de peas, luvas nitrlicas para postos
onde h presena de leo e/ou produtos qumicos de qualquer natureza e culos de
segurana. Em alguns casos onde pode haver a emisso de rudo, como limpeza eventual
de peas com auxlio de ar comprimido, obrigatrio o uso de protetor auricular.

Ambiente de trabalho: de acordo com o relatrio de avaliao ambiental rudo,

iluminao, temperatura, vibraes e produtos qumicos documento que serve de base
para elaborao do Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA14, no foram
identificados valores acima do nvel de ao determinados pela Portaria 3.214 do MTE.

Preservao ambiental: preocupada com a preservao do meio ambiente e dos recursos

naturais, a empresa adota aes consideradas ecologicamente corretas, tais como: coleta
seletiva de lixo papel, papelo, metais, vidro - resduos orgnicos, separao de
equipamentos de proteo individual, reutilizao de panos de limpeza, utilizao de
produtos biodegradveis para limpeza, programa de economia de energia eltrica e
racionalizao do uso da gua.

4.1.2 Trabalho prescrito e trabalho real

Os operadores executam suas tarefas de acordo com o descrito no modo operatrio.

Trata-se de um documento fixado no posto de trabalho, onde esto descritos os passos a
seguir, a seqncia correta da montagem das peas para evitar que a qualidade do trabalho
seja comprometida, a ferramenta adequada para cada tarefa, bem como o tempo estimado de
cada operao. Os objetivos do dia so colocados em um quadro, prximo linha de
montagem. Este quadro indica ainda, o nmero de peas defeituosas montadas no dia anterior
e o acumulado do ms.

Durante a fase de coleta de dados, no observou-se desvios de procedimentos em

relao ao descrito. Porm, um fato que chamou a ateno da equipe de trabalho foi o fato de
14

Segundo a Portaria 3.214 (08/06/1978) do MTE, Normas Regulamentadoras (NR), NR 9 Programa de

Preveno de Riscos Ambientais, visa a preservao da sade e integridade fsica dos trabalhadores, atravs da
antecipao, reconhecimento, avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos ambientais qumicos,
fsicos e biolgicos existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho (BENITO; COUTINHO,
2000).

75

alguns operadores realizam gestos diferentes de outros. A ficha de modo operatrio no

descreve qual o melhor gesto e a melhor postura para realizar a tarefa. Segundo o MTE, SIT
(2002), uma das caractersticas psicofisiolgicas do ser humano de preferir escolher
livremente sua postura, dependendo das exigncias da tarefa e do estado de seu meio interno.
Desse modo, os operadores encontram a maneira que melhor se adaptou a elas. Isso no
prejudica o desempenho em termos de quantidade ou de qualidade dos produtos fabricados.

4.2 Etapa 1 - Planejamento

4.2.1 Anlise da demanda

A demanda, ponto de partida da ao ergonmica, partiu da direo da empresa,

preocupada com o surgimento de casos de restries ao trabalho15 na fbrica nos primeiros
meses de 2002. Como a linha de montagem trabalha com um nmero justo de operadores s
suas necessidades de produo, a falta de um ou mais colaboradores acarreta em problemas
como: atrasos no prazo de entrega, sobrecarga de outros trabalhadores que necessitam fazer
horas extras para cumprirem as metas de produo, problemas com qualidade do produto
devido a substituio do trabalhador por outro com menor treinamento. O trabalho
desenvolveu-se atravs das seguintes etapas:

Reunio com a direo da empresa - em 08 de junho de 2002, a direo da empresa,

preocupada com dificuldades na linha de montagem, como por exemplo, atrasos na
entrega dos produtos. O responsvel pela linha alega que o crescente nmero de restries
ao trabalho por recomendao mdica, nos ltimos meses a principal causa da origem
dessas dificuldades. Alm disso, gerou-se um clima de insatisfao entre os operadores.
Isso explica-se pelo aumento da carga de trabalho para os operadores que permanecem na
linha de produo, exercendo suas funes normais.

Definio dos objetivos da ao - o grupo reunido foi comunicado do desejo da direo da

empresa, em montar uma equipe de trabalho para analisar a origem do problema e propor
aes para controle da situao.

15

Afastamento do colaborador para tratamento mdico, sem afastar-se da empresa. So executadas outras tarefas
compatveis com suas funes, sem comprometer sua recuperao, correspondendo portanto, a leso sem perda
de tempo.

76

Montagem da equipe de trabalho - a equipe de trabalho indicada para realizar o trabalho

foi formada por representantes da fabricao, dentre eles o Team Leader16 da clula, o
Tcnico de Segurana do Trabalho, um representante da Engenharia de Mtodos,
Manuteno. Posteriormente, foi acrescentado ao grupo, dois Operadores de Produo,
sendo um deles membro da CIPA17.

Treinamento da equipe - com base nos seus conhecimentos, o Tcnico de Segurana do

Trabalho da empresa elaborou e conduziu uma formao bsica de ergonomia com 02
horas de durao. O objetivo dessa formao o nivelamento dos conhecimentos da
equipe em ergonomia e, tambm dos passos de uma ao ergonmica. O treinamento
contou com a parte terica (ANEXO A) e, tambm uma visita do grupo linha de
montagem, para fazer na prtica a Anlise Ergonmica de um posto de trabalho. A fim de
alcanar o convencimento do grupo, foi abordado ainda nessa etapa a importncia da
aplicao de um mtodo de resoluo de problemas para controle das restries ao
trabalho.

Proposio do calendrio de reunies - o grupo de trabalho, em sua primeira reunio,

definiu o calendrio de reunies. Semanalmente, o grupo realizar um encontro de 01 hora
em sua sala reservada e, tambm avaliar os avanos da ao.

Confirmao dos objetivos - Na semana seguinte, a equipe apresentou para a direo da

empresa, a metodologia a ser adotada: aplicao do PDCA (ANEXO B), com a
participao dos operadores em todas as fases do processo, sendo ento obtida a
aprovao para incio do processo de resoluo do problema apresentado.

Assim, iniciou-se a ao ergonmica. Aps, realizadas essas atividades, e j definidas

as responsabilidades de cada um, partiu-se para o passo seguinte, que foi a coleta de dados.
4.2.2 Coleta de dados

16

O Team Leader, no possui cargo hierrquico, porm, responde pela performance da clula de produo,
incluindo o treinamento e a redistribuio das tarefas na ausncia de um operador.
17
De acordo com a Portaria 3.214 de 08/06/78 do MTE, redao apresentada pela Portaria no 8 de 23/02/99,
Normas Regulamentadoras (NR), NR 5 CIPA, uma comisso constituda, exclusivamente, por empregados,
eleitos pelos empregados e indicados em igual nmero pelo empregador, com o objetivo de prevenir infortnios
laborais, atravs da apresentao de sugestes e recomendaes visando melhorar as condies do meio
ambiente de trabalho (BENITO; COUTINHO, 2000).

77

A coleta de dados iniciou-se pelo levantamento do histrico do problema18. A equipe

iniciou os procedimentos de coleta com a anlise dos casos de restries ao trabalho, a partir
de informaes do departamento de Recursos Humanos da empresa. Com estes dados, foi
possvel identificar graficamente, atravs de anlise de Pareto, a clula de produo que
estava ocorrendo uma concentrao de casos de restries. Esses dados serviram tambm para
a prpria delimitao do trabalho.
Aps o levantamento desses dados e informaes, o passo seguinte foi realizar a
observao das caractersticas do problema. Neste caso, realizou-se a observao da Clula 2,
onde havia concentrao de maior nmero de trabalhadores restritos ao trabalho (figura 28).
Esta observao e posterior anlise serviram tambm de base para a elaborao do prdiagnstico e do levantamento de dados suplementares.
4.2.3 Pr-diagnstico ergonmico
Aps a coleta de dados, partiu-se para a elaborao do pr-diagnstico, etapa que permite
a compreenso e explicao dos problemas apresentados. Isto tambm pode auxiliar a equipe a
justificar os futuros investimentos.

Anlise preliminar dos problemas - esta atividade desenvolveu-se em duas etapas:

a) Na primeira, realizou-se uma anlise dos dados estatsticos, a partir das informaes
obtidas na coleta de dados, permitindo identificar a clula de produo que apresenta o
maior nmero de casos de restries ao trabalho (figura 28);
b) Na segunda, realizou-se a coleta de dados na clula 2, atravs de observao,
entrevistas, fotografias, filmagem e tambm simulaes.
Evoluo das re strie s em 20 02 na Em pres a

11

Res tri es 20 02 por Clula de Produ o

10

12

0
Jan

Fev

Mar

A br

Mai

Clula 2

Clula 4

Clula 1

m s

cas os no m s

12

8
cas o s

cas os

11

Clula 3

Outros

c lu la d e pr odu o

acu m ulado ano

cas os por clu la

acum ulad o e m p res a

Figura 28: Restries ao trabalho em 2002 na empresa.

18

O objetivo do levantamento do histrico do problema identificar, atravs da anlise de fatos e dados

estatsticos, o que a empresa est perdendo.

78

Emisso do parecer inicial - esta etapa inclui tambm, alm da reviso da literatura, o
aproveitamento do conhecimento e das experincias do pesquisador e do grupo de
trabalho. O parecer inicial apontou que a maior parte da origem dos problemas
relacionam-se a posturas e movimentos desfavorveis, esforos, trabalho em p e da
permanncia, sem efetuar rodzio por alguns meses, do operador no mesmo posto de
trabalho.

Elaborao do cronograma de trabalho - compreendido a origem dos problemas, foi

possvel ento realizar a anlise do cronograma inicial. A deciso foi tomada em conjunto
com a direo da empresa e com a equipe de trabalho (figura 29).

MS
ETAPA
jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03
Analisar a demanda
Definir a equipe de trabalho
Coleta de dados
Elaborar pr-diagnstico
Definir oramento e meta
Diagnstico dos problemas
Elaborar plano de ao
Execuo das aes
Avaliao das transformaes
Anlise dos resultados

Figura 29: Cronograma de trabalho para conduo da ao.

Observao dos problemas apontados - com base nos dados obtidos at esta etapa, a
equipe de trabalho realizou observao da clula de produo para confirmar a origem dos
problemas. Para auxiliar o diagnstico, utilizou-se a tcnica REBA (Rapid Entire Body
Assessment) para analisar posturas de corpo inteiro. Segundo Guimares (2001b) os
objetivos da tcnica REBA (ANEXO C), dentre outros, so:

desenvolver um sistema de anlise da postura sensvel aos fatores de risco msculo

esqueltico para inmeras tarefas/atividades;

dividir o corpo em segmentos para se ter uma codificao especfica, com

referncia aos planos de movimentos;

fornecer um sistema de pontuao (escores) para atividades musculares causadas

por posturas instveis ou mudanas rpidas de postura, posturas estticas e
dinmicas.

79

A fim de evitar constrangimentos dos operadores, a equipe dividiu-se para a realizao

de observaes ao longo de uma semana. As anotaes realizando serviram como base para
etapa, seguinte, que a elaborao do diagnstico dos problemas.
Restries 2002 por Clula de Produo

10

11

12

casos

8
Mquina

Ambiente

6
2
Clula 2

Clula 4

Clula 1

Clula 3

Outros

Restries
na clula 2

clula de produo
Pessoas

casos por clula

Mtodo

acumulado empresa

Figura 30: Do pr-diagnstico anlise das causas do problema.

4.2.4 Diagnstico
Com base no pr-diagnstico e com o objetivo de aprofundar os problemas levantados,
o diagnstico foi realizado atravs das seguintes etapas:

Definio do mtodo e ferramentas de trabalho - para conduo da ao ergonmica, o

grupo optou pela aplicao de um mtodo de soluo de problemas baseado no PDCA. O
motivo da escolha deve-se ao fato de que, para resoluo de problemas que afetam a
produo e a qualidade do produto, o pessoal est familiarizado e aplica relatrios de
anlise (ANEXO D).

Identificao das causas mais provveis - a identificao das causas dos problemas foi
realizada atravs do brainstorming, ou tempestade de idias, com a presena de toda a
equipe de trabalho. Colocou-se um diagrama de causa e efeito sem preencher - em uma
folha A0 e afixado na parede da sala. A seguir, foram entregues a todos os presentes um
bloco de post-it e uma caneta para cada um dos presentes.

No quadro foi escrita a seguinte pergunta: Por que ocorrem restries na clula 2? A
seqncia do trabalho ocorreu da seguinte forma:

todos os presentes escreveram suas opinies e as colocaram no diagrama de Causa

e Efeito;

todas as idias foram respeitadas, por mais que parecessem absurdas;

80

foram descartadas as sugestes de melhorias. Nesta etapa procura-se somente as

causas.

Aps todos colocarem suas anotaes, estas foram analisadas uma a uma. Tambm,
descartaram-se as que no eram factveis de realizar, como por exemplo, a sugesto de
automatizao da linha. A partir disso, foi possvel levantar as causas influentes dos
problemas e montar o Diagrama de Causa e Efeito (figura 31).
AMBIENTE

MQUINA

movimentao manual
das peas

temperaturas internas
instveis (frio no inverno e
calor no vero)

grande esforo dos membros

superiores para acionar dispositivos

talhas desreguladas

sistema de climatizao
deficiente

concepo dos dispositivos

no levou em conta o
conforto das pessoas

no h peas de
reposio

projeto no levou em conta as

grandes diferenas climticas da
regio

fornecedor encerrou
suas atividades

Restries na
clula 2
predisposio a leses

estrutura muscular do
indivduo e/ou so
admitidas com leses
falta de rigor na seleo
mdica

concepo inadequada
dos meios

operadores trabalham
sempre nos mesmos
postos

posturas
inadequadas

as arruelas so colocadas uma

de cada vez

operadores no
realizam rodzio

no h formao bom
gesto / boa postura
treinamento no
includo no programa
de formao

repetitividade dos
movimentos

no h programa de
rodzio

PESSOAS

operadores trabalham
toda jornada em p

MTODO

concepo dos dispositivos de

montagem no permite colocar
todos de uma vez

concepo dos meios no

permite alternar postura

Figura 31: Diagrama de Causa e Efeito das restries ao trabalho.

Verificao das hipteses - para verificar as hipteses acima, a equipe de trabalho realizou
visita na clula 2, observar de perto e ouvir a opinio dos trabalhadores, sobre os
problemas apontados no diagrama. Alguns integrantes da equipe, preferiram simular
algumas tarefas para sentir as atividades reais de trabalho. Comprovadas as hipteses,
partiu-se para a etapa seguinte.

4.2.5 Elaborao do plano de ao

Aps realizadas as observaes e anlises, o prximo passo foi a elaborao do plano

de ao, para realizar as transformaes necessrias, atravs das etapas de:

Avaliao das sugestes e hipteses esta a primeira etapa da elaborao do plano de

ao, trata-se da avaliao das hipteses, pelos seguintes passos:
a) discusso com a equipe de trabalho;

81

b) certificar-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no

sobre seus efeitos;
c) propor diferentes solues. Analisar a eficcia e custo de cada uma, escolhendo as
melhores.

Definio das aes de melhoria, responsveis, prazos e custos - A ferramenta empregada

para montar o plano de ao foi o 5W1H (figura 32), ordenado como segue:
a) definir o que ser feito (What);
b) definir quando ser feito (When);
c) definir quem o far (Who);
d) definir onde ser feito (Where);
e) esclarecer por que ser feito (Why);
f) detalhar como ser feito (How).

Confirmao das aes, prazos, responsveis e oramento - Uma vez definidas as aes,
os responsveis e os prazos, realizou-se uma nova reviso no cronograma e no oramento
liberado pela direo da empresa, sendo novamente mantidos os prazos iniciais. As aes
necessitam da ativa cooperao e concordncia de todos, sendo tambm necessrio
verificar se, possvel realizar as aes nos prazos e com os recursos que foram
disponibilizados.

Figura 32: Plano de ao.

Desenvolver gabarito que

permita a montagem simultnea
das arruelas

Adaptar bancada para permitir

trabalho em p / sentado

Implantar ginstica laboral

Desenvolver programa de
treinamento bom gesto / boa
postura

Compra de tapetes anti-fadiga

Desenvolver programa de
rodzio entre os postos

Troca do dispositivo mecnico

por sistema pneumtico

Troca de talha

MEDIDA
(What)

Ago/02

Set/02

Ago/02

Out/02

Set/02

Dez/02

Dez/02

Ago/02

RESPONS. PRAZO
(Who)
(When)

RAZO
(Why)

Projetar novo sistema, em

parceria com fornecedor
qualificado

Procurar no mercado um novo

fornecedor para o dispositivo

PROCEDIMENTO
(How)

Testar e adquirir os tapetes

aprovados pelos usurios

Postos A2, B2, Diminuir movimentos

repetitivos e ganhar tempo
C2 e D2

Desenvolver prottipo, testar,

ajustar e padronizar

Levantar a bancada, testar e

adquirir cadeiras adequadas
atividade em p / sentado

Identificar as exigncias
musculares do operador, para
propor exerccios adequados

Os operadores desconhecem
Observar o trabalho / montar
o melhor gesto / melhor
programa de formar / treinar
postura

Diminuir a fadiga ao
trabalhar em p

Definir programa de rodzio.

Alternar postura e
movimento durante a jornada Treinar operadores

Os operadores iniciam o
trabalho sem alongamento /
aquecimento muscular
Nestes postos os operadores
realizam pouca
Postos E2 e F2
movimentao, permitindo o
trabalho sentado
Toda Clula

Toda Clula

Toda Clula

Toda Clula

Postos A2, B2, Diminuir esforo dos

membros superiores para
C2 e D2
para acionar dispositivos

Postos A2 e D2 Eliminar movimentao

manual de peas

LOCAL
(Where)

PROJETO: Ao ergonmica na clula 2 da linha de montagem

META: Controle das restries ao trabalho

PLANO DE AO

82

83

Assim, aps apresentao e validao por todos os envolvidos Diretoria, Gerncia de

Fabricao, Engenharia, Segurana do Trabalho e Operadores de Produo partiu-se para a
execuo das aes.

4.3 Etapa 2 Execuo das aes planejadas

Antes da execuo das aes planejadas, algumas aes necessitam de treinamento,

como o caso da implantao ginstica laboral, do rodzio entre os postos de trabalho e do
treinamento da boa postura. Nesses casos, foi necessrio realizar formaes especficas, com
profissionais especializados. Por no se tratar do objetivo principal desse estudo, no sero
discutidos e analisados esses programas de treinamento.

A execuo das aes se deu conforme planejado. A seguir, apresenta-se o

detalhamento e a justificativa das aes planejadas:

a) troca da talha. Os sistemas de produo, quando possvel, devem ser projetados para o
uso de equipamentos mecnicos, a fim de aliviar o trabalho manual de levantamento de
pesos. Nesse caso, o equipamento apresentava constantes defeitos e no havia mais peas
de reposio para fazer a manuteno quando necessrio. Optou-se pela procura de outro
fornecedor que utilizasse peas de reposio disponveis no mercado.
b) troca do dispositivo mecnico por sistema pneumtico. Problemas com repetitividade
podem ser diretamente observados na linha de montagem. Os problemas fisiolgicos
causados pelo trabalho repetitivo afetam msculos, tendes e a estrutura dos tecidos, e
esto relacionados diretamente com a fadiga muscular. O acionamento dos dispositivos de
montagem caracteriza-se como um trabalho altamente repetitivo, pois os movimentos
repetem-se mais de 900 vezes em um dia de trabalho. Portanto, a soluo foi desenvolver
um dispositivo pneumtico, para diminuir o esforo e repetitividade de movimentos.
c) desenvolver e implantar o programa de rodzio entre os postos. A rotao do trabalho
ocorre quando o operador move-se entre os vrios postos de trabalho. Essa ao contribui
para reduzir a monotonia e a exposio do trabalhador apenas uma tarefa, que pode
sobrecarregar um nico membro ou msculo. A condio necessria para esse tipo de
organizao funcionar a de que todos os trabalhadores conheam as tarefas de todos os
postos e se disponham, coletivamente, a assumir responsabilidade pela produo global do
grupo. Portanto, essa foi considerada a ao de maior prazo de implantao, sendo

84

necessrias pelo menos duas semanas de treinamento do operador, em cada posto de

trabalho e tambm, s possvel treinar um operador de cada vez.
d) compra de tapetes antifadiga. Os operadores necessitam trabalham na posio em p
devido aos freqentes deslocamentos exigidos no local de trabalho. Passar o dia todo na
posio em p provoca fadiga nas costas e pernas. Como no h possibilidade de alternar
postura em p e sentado na maior parte dos postos, optou-se pela colocao desses tapetes
em todos os postos.
e) desenvolver programa de treinamento bom gesto / boa postura. O treinamento para o
trabalho um meio importante para a reduo das leses em geral. A importncia do
treinamento para o trabalho de melhoria de performance geralmente aceita. Ele deve
incluir informaes de como utilizar algumas ferramentas em especial mquinas e
outros equipamentos e como realizar esforos manuais com o mnimo de risco e estresse
sobre o corpo. Com auxlio do Servio de Segurana do Trabalho, foi montado um
programa denominado de treinamento do bom gesto. Trata-se de orientaes bsicas da
maneira correta de manusear ferramentas, segurar peas e movimentar cargas, como por
exemplo, flexionar as pernas e no a coluna ao apanhar objetos no cho.
f) implantar ginstica laboral. Em situaes em que se emprega esforo fsico recomenda-se
ginstica de alongamento e de aumento leve do metabolismo, de forma a preparar o
organismo para o incio da atividade. Assim, optou-se tambm pela implantao da
ginstica laboral no incio do expediente de trabalho, como uma das medidas de
preveno da fadiga e leses ao trabalhador.
g) adaptar bancada para permitir trabalho em p / sentado. A posio sentada apresenta
vantagens sobre a em p. Apesar disso, deve-se evitar tambm, longos perodos sentado.
As tarefas que exigem um longo perodo nessa posio devem ser alternadas com outras
que permitam ficar em p ou andando. Para isso, foi projetado uma bancada de trabalho
mais elevada e adquirido cadeiras altas, com regulagem de altura, apoio lombar e apoio
para os ps. Isso permite que os operadores escolham a melhor posio de trabalho.
h) desenvolver gabaritos que permitam a montagem simultnea das arruelas. A montagem
das arruelas no dispositivo de montagem, uma a uma, alm da perda de tempo, provoca
dores das mos e dedos do operador ao final da jornada de trabalho.

Verificao da execuo das aes. A cada etapa, o responsvel pela ao verificava se a

implantao destas, ocorriam conforme planejado. No caso do responsvel notar qualquer
desvio em relao ao planejado, seja por motivos tcnicos ou por um mau entendimento

85

do processo, toda a equipe de trabalho era acionada para analisar a situao e, propor
medidas corretivas.

4.4 Etapa 3 Avaliao das transformaes

Aps serem executadas as aes de transformao, seguiu-se a realizao das

seguintes etapas:

Coleta de dados. O primeiro passo foi a coleta de dados estatsticos junto ao departamento
de Recursos Humanos da empresa, para possibilitar a verificao do nmero de restries
ao trabalho, no perodo de janeiro a maio de 2003 e, assim comparar os resultados a partir
de um novo grfico de pareto (figura 33).
Restritos 2003 Clula 2

casos

0
jan/03

fev/03

mar/03

abr/03

mai/03

ms

ocorrncia no ms

acumulado ano

Figura 33: Restries ao trabalho registrados em 2003.

Comparao dos resultados. Nessa fase verificou-se a ocorrncia dos resultados de acordo
com o planejamento, se as aes alcanaram os resultados esperados ou se efeitos
indesejveis continuam a ocorrer, ou seja, verificou-se a efetividade ou no das aes
realizadas na clula 2 (figura 34).

Verificao da continuidade ou no dos problemas. Foi considerada a fase mais esperada

por todos, dos operadores de produo direo da empresa. Embora ao longo da ao
estas fossem acompanhadas, avaliadas e divulgados seus avanos, foi atravs da
comparao final que pde-se visualizar os ganhos obtidos. Em funo resultado obtido,
decidiu-se ou no, retornar etapa inicial, para recomear novamente a ao, total ou

86

parcialmente. Assim, se a soluo fosse considerada insuficiente, retornar-se-ia ao

processo inicial imperativamente.
Restritos 2002

Restritos 2003
6
5

efeito da melhoria
da ao
ergonmica

cas
os

cas
os

2
1
0
jan/02

0
fev/02

mar/02

abr/02

mai/02

jan/03

fev/03

ms

ocorrncia no
ms

mar/03

abr/03

mai/03

ms

acumulado
ano

ocorrncia no
ms

acumulado
ano

Figura 34: Efeito da melhoria da ao ergonmica.

Ao final da ao ergonmica, foi possvel comparar os resultados dos cinco primeiros
meses de 2003 com o mesmo perodo do ano anterior. Tal comparao evidenciou uma
diminuio significativa das restries ao trabalho, com o registro de somente um caso no ms
de fevereiro, ou seja, cinco casos a menos comparados ao incio da ao ergonmica no
mesmo perodo do ano. importante ressaltar que a cadncia de produo permaneceu na
mesma mdia de 2002, ou seja, 450 peas/dia.

4.5 Etapa 4 Validao

A validao final das melhorias foi realizada pelos prprios trabalhadores dos postos
onde foram realizadas as aes de transformao, acompanhada pela equipe de trabalho,
atravs das seguintes etapas:

acompanhamento do novo mtodo. Aps cada modificao realizada, os operadores

tinham a oportunidade de experimentar o novo posto de trabalho, acompanhados por toda
a equipe. Dessa avaliao, participaram inclusive, os operadores que estavam afastados da
clula por recomendao mdica, para que, tambm pudessem opinar em relao s
modificaes realizadas.

comunicao, educao e treinamento. Ao final de cada ao, realizava-se reunies

informativas com os operadores da clula, para informar e comunicar os resultados
alcanados. Aproveitava-se a ocasio para treinar os envolvidos, inclusive a hierarquia,
sobre a importncia da continuidade das medidas adotadas e que trazem a todos, como por

87

exemplo, a continuidade do programa de rodzio, inclusive para os novos colaboradores,

da participao de todos na ginstica laboral, e da participao dos operadores nas aes
ergonmicas, para que todos possam contribuir.

Para que os novos padres fossem cumpridos, foram estabelecidos os seguintes

procedimentos:

incluso do programa de formao do bom gesto, para todos os novos

colaboradores admitidos na linha de montagem da empresa;

o programa de rodzio passou a ter um sistema de gesto visual, onde os

operadores passaram a saber quais postos devem trabalhar cada dia, alternando
seus postos de trabalho cada perodo do dia (exemplo: o operador trabalha no
posto A2 pela manh, vai para o posto C2 tarde. No outro dia trabalha no posto
B2, e assim sucessivamente);

o programa de ginstica laboral conta com facilitadores treinados por profissionais

especializados, contratados pela empresa. Eles tambm monitoram e estimulam a
participao dos outros colegas na ginstica;

os problemas originados de defeitos ou desgaste dos equipamentos e, que possam

provocar acidentes ou desconforto aos trabalhadores, passam a ser tratados com
prioridade total pelo departamento de manuteno da empresa;

pelo menos um operador deve participar de qualquer processo de alterao nos

postos de trabalho;

os resultados de acidentes e restries ao trabalho passaram a ser colocados no

quadro de avisos da linha de montagem, permitindo que os operadores conheam
os indicadores e, possam cobrar dos responsveis aes de melhoria.

Finalmente, a equipe de trabalho realizou uma anlise e concluses das etapas

executadas da ao, considerando os seguintes aspectos:

cronograma: no ocorreram atrasos significativos na conduo das aes;

elaborao do diagrama de Causa e Efeito: foi considerado suficiente para

determinar as causas razes do problema;

participao dos membros nas reunies: cobrou-se maior participao e

cumprimento dos horrios nas reunies. como sugesto de melhoria, a hierarquia
deve liberar todos operadores para as reunies no horrio marcado, independente
de haver outras atividades para executar;

88

as reunies ocorreram sem problemas: poucas divergncias, porm a opinio de

todos foi respeitada;

a distribuio de tarefas foi bem realizada: durante a execuo das aes, algumas
tarefas tiveram que ser redistribudas, por ameaas de atraso e tambm, pelo fato
de algumas pessoas assumirem responsabilidades fora de sua rea de atuao e de
conhecimento.

Aps o transcurso de um ano de atividades, desde a demanda inicial da direo da

empresa, at a fase de avaliao final dos dados obtidos, foi realizado um balano geral dos
resultados alcanados. As concluses oriundas desta ao esto apresentadas no prximo
captulo.

CAPTULO 5 CONCLUSES

Os planos no so nada, o planejamento tudo.

Dwight D. Eisenhower

Este trabalho de concluso tinha como principais objetivos incentivar a participao

dos trabalhadores nas aes ergonmicas e conseqentemente melhorar as condies de
trabalho e de vida dos operadores; alm da diminuio dos riscos ou indicadores ergonmicos
relacionados aos Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho.
A questo de pesquisa que se impunha diz respeito associao de conceitos
ergonmicos com um mtodo de resoluo de problemas baseado na lgica do PDCA. Tais
preceitos permitiram elaborar uma abordagem metodolgica capaz de sistematizar as aes de
forma participativa, no intuito de melhorar as condies de trabalho vigentes na empresa
automotiva, conforme as consideraes que se seguem.
5.1 Consideraes sobre a metodologia
A metodologia utilizada de forma especfica para avaliao das condies de trabalho
permitiu que os prprios operadores, juntamente com o pesquisador, que atuou como
multiplicador do mtodo na empresa, pudessem elaborar um diagnstico e posterior
transformaes das condies mais penosas de trabalho (movimentos repetitivos, esforos,
posturas desfavorveis, etc.).
A constante evoluo da tecnologia e de novos mtodos de trabalho se reflete
diretamente sobre o homem, podendo afetar tambm sua sade e bem-estar. Portanto, torna-se

90

necessrio conceber os meios de trabalho de modo que no tragam prejuzos sade e

qualidade de vida das pessoas e ainda, contribuir para alcanar os objetivos econmicos da
empresa em funo de investimentos realizados. Assim, a metodologia em questo, aplicada
neste trabalho, baseou-se nesses princpios. O uso da lgica do ciclo PDCA para nortear a
interveno ergonmica proporcionou ganhos que puderam ser mensurados, atravs da
diminuio dos afastamentos do trabalho na clula de produo, onde a ao ergonmica foi
realizada. No entanto, sua aplicao em estudos futuros necessita a observao de algumas
consideraes. Logo, algumas das concluses obtidas na elaborao deste trabalho em relao
s vantagens e desvantagens da metodologia esto descritas a seguir.

5.1.1 Vantagens e desvantagens da metodologia

A participao dos trabalhadores em todas as etapas da ao, com oportunidade deles

externarem seus problemas e propor solues, foi fundamental para que os objetivos
propostos fossem atingidos. Isto ficou evidenciado no momento que se fazia a observao dos
postos de trabalho, em que os operadores explicaram suas tarefas e as principais dificuldades
encontradas para tal. Principalmente nas reunies, nas quais todos os presentes tinham a
oportunidade de expor suas opinies e sugestes.

Outra vantagem, foi a clareza do mtodo, no que se refere aos passos a serem
seguidos, essencial para manter as pessoas comprometidas com os objetivos propostos. Nesse
contexto, pode-se visualizar etapa por etapa e saber quais os prximos passos. Isso foi
importante para que fossem seguidas, uma a uma, todas as etapas do mtodo proposto. Pular
etapas poderia significar uma falha na implementao das aes, comprometendo o resultado
final destas e tambm, a perda de credibilidade junto s pessoas envolvidas. Da mesma forma,
cita-se o trabalho com um plano de ao bem definido, com aes, prazos e responsveis por
cada etapa. Neste caso, quando no h uma pessoa responsvel pela ao, mesmo que ela no
seja executadora ou que os prazos no estejam claramente definidos, grande parte do que
planejado executado parcialmente e com atrasos, ou simplesmente no executado.

O mtodo uma ferramenta de gerenciamento, pois a qualquer momento, pode-se

mostrar para a direo da empresa os avanos obtidos, se os prazos esto sendo cumpridos ou
no. Nesses casos, os gerentes podem cobrar resultados, apoiar, sugerir, ou at mesmo exigir
alteraes no planejamento. Assim, pode-se obter bons resultados em empresas do ramo

91

automotivo, por exemplo: onde o nvel de escolaridade dos colaboradores est acima da
mdia de qualificao do trabalhador brasileiro; onde eles so treinados e motivados a realizar
melhorias em seu prprio posto de trabalho, aplicando para isso, diversas ferramentas da
qualidade, dentre as quais, as utilizadas neste trabalho. No entanto, uma das limitaes do
trabalho, a aplicao do mtodo em empresas com cultura centralizadora, nas quais as
decises so tomadas somente em nvel de direo. Em tais situaes, este mtodo tem poucas
chances de obter sucesso.

Mesmo no havendo a necessidade do desenvolvimento de aes de alto custo, o

longo perodo de envolvimento e dedicao das pessoas, tanto do avaliador do processo de
aplicao do PDCA (como instrumento de melhoria das condies de trabalho e de vida do
trabalhador), como tambm por toda a equipe de trabalho, o fator tempo tornou-se uma
desvantagem na aplicao do mtodo. Isto, devido ao envolvimento e comprometimento das
pessoas que tende a diminuir, a medida que aparecem outras responsabilidades e desafios
profissionais. Assim, o desejo de pular etapas, ou de fazer as coisas acontecerem rapidamente,
propondo solues antes da efetiva discusso com o grupo, bem como os demais itens
apontados, devem ser considerados ao se realizar uma ao dessa natureza.

5.2 Anlise dos resultados obtidos

A interveno ergonmica realizada na empresa, atravs da aplicao de uma

metodologia de resoluo de problemas com base na lgica do PDCA, proporcionou a
participao dos trabalhadores nessas aes de transformao e, tambm, melhorou os
indicadores ergonmicos. Foi adotado um conjunto de aes (figura 32 - Plano de Ao), que
produziram os efeitos desejados. Se adotadas uma ou outra medida, os resultados obtidos
seriam menores considerando, por exemplo, que:

a ginstica prepara as pessoas para o trabalho. Porm, as suas tarefas no devem

ultrapassar os limites do corpo humano. Nesse caso, justifica-se a instalao de
tapetes antifadiga como uma das formas de compensar a permanncia do operador,
durante toda jornada na posio em p;

o rodzio uma forma compensao muscular, mas se o operador atuar em algum

posto considerado fisicamente pesado, sua sade pode ficar comprometida, ou at
mesmo postos leves podem afast-lo do trabalho posteriormente. Portanto, outra
medida que refora essa necessidade, a instalao de cadeiras em certos postos

92

de trabalho, que proporcionaram a compensao do trabalho em p durante a

jornada;

capacitar o trabalhador a adotar posturas e gestos adequados s traz bons

resultados se as condies de trabalho permitirem que ele pratique o que aprendeu.
Nesse caso, a instalao de dispositivos pneumticos em substituio ao sistema
mecnico visou proporcionar condies mais confortveis de trabalho.

Assim, a ao produziu os resultados planejados, que foi a reduo das restries da

clula 2 da linha de montagem. No entanto, as condies de trabalho obtiveram melhorias que
proporcionaram, alm do retorno dos operadores destes postos, o recebimento de outros
operadores de outras clulas, onde no foram realizadas aes de melhoria.

5.3 Sugestes para estudos futuros

Neste trabalho foi apresentada a aplicao de uma ao ergonmica, utilizando a

lgica do PDCA. O estudo foi realizado em uma linha de montagem de uma indstria de
autopeas e foram medidos apenas os ganhos em relao diminuio nos casos de restries
ao trabalho, decorrentes de leses msculo-esquelticas nos trabalhadores. Porm, sem
verificar se houve ganhos em relao produtividade, melhoria da qualidade, aumento do
moral dos colaboradores, que pode ser medido pela taxa de absentesmo e/ou do turnover dos
trabalhadores.

Cabe empresa estudada continuar a aplicao do mtodo, em outras situaes que

tragam prejuzos sade dos trabalhadores e econmicos prpria organizao, tais como:
restries e afastamentos devido a casos de DORT ou acidentes do trabalho.

Logo, a continuidade da aplicao do mtodo permitir uma melhor anlise em

diferentes situaes e problemas. Alm disso, pode tambm ser realizada uma anlise
comparativa dos resultados obtidos entre diversos setores da empresa, diferentes empresas do
mesmo ramo ou ainda, entre empresas de atividades diferentes.

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98

ANEXO A - Programa de formao bsica em ergonomia para a equipe de trabalho

Eixo de formao
Empresa

PROGRAMAO DE TREINAMENTO

Segurana e Sade

Objetivo(s) esperado(s):
As pessoas devem entender, compreender e aplicar os principais fundamentos de ergonomia como
instrumento de melhoria das condies de trabalho e de vida do trabalhador.

Pblico alvo:
Engenharia de Mtodos e Manuteno, Gerente de Montagem, Team Leader e Operadores de Produo.

Formador:
Tcnico de Segurana do Trabalho

Durao: 02h00

Data da formao: 13/06/02

Custo: NA

Horrio: 10h00 s 12h00

CONTEDO (se necessrio, anexar folders , caderno de especificaes, etc.):

O que ergonomia
Riscos ergonmicos
- Levantamento, transporte e movimentao de cargas;
- Equipamentos e mobilirio;
- Organizao do trabalho
Conseqncias da m ergonomia
- Fadiga
- Acidente e doenas
- Afastamentos
Ergonomia de correo
Ergonomia de Concepo
Ao ergonmica
- Etapas
- Controles administrativos
- Controles de engenharia

METODOLOGIA / RECURSOS:
Retroprojetor, transparncias, vdeo, exposio do assunto, exemplos e comentrios.

Solicitante: ____________________ Gerente: __________________ Visto RH: ____________________

99

ANEXO B - Gerenciamento da Ergonomia atravs do PDCA

R ep re s e n ta o d a s it u a o
p ro b le m tic a

1 - Demanda (Objetivo da ao ergonmica )

Controle das restries ao trabalho dos operadores da
linha de montagem.

S it ua o d e v e s e r
S it ua o e x is t en t e
A pr ox im a o d a
s it u a o d e v e s e r

P ro b le m a

11

Re s tr i e s 2 0 0 2 por C lula de P r odu o

10

12

0
Ja n

Fe v

12

11

8
6

cas o s

cas os

Anlise (busca das causas do problema)

Evo lu o d a s r e s tr i e s e m 2 0 0 2 na Em pr e s a

2 - Coleta de dados
Coleta de informaes que fornecem
subsdios para determinar as causas do
problema: Dados estatsticos,
delimitao do problema e observao
do local de trabalho.

Ma r

A br

Ma i

C lu la 2

cas os n o m s

C lu la 4

m s

C lu la 1

C lu la 3

O u tr o s

c lu la d e p r o d u o

a c u m u la d o a n o

c a s o s p o r c l u la

a c u m u la d o e m p re s a

Anlise de pareto

3 - Pr-diagnstico
Mapeamento dos problemas
ergonmicos: postura, esforo,
movimentao de cargas, etc.

M q uin a

A m bie nte

R es t ri e s
n a c lu la 2
M q u in a

A m b ie n te

R e s tri e s
n a c lu la 2

P e s so a s

P e s so a s

M to do

M to d o

Causas
4 - Diagnstico
Aprofundamento dos problemas (causa
raiz).
Brainstorming

Esta fase envolve ainda,o

TREINAMENTO da equipe de trabalho

5 - Elaborao do Plano de Ao
Definio das aes, responsveis e prazos
(5 W 1 H).

ERGONOMIA

O PLANO DE AO deve ser discutido e

aprovado pela Direo (envolve
investimentos).

6 - Execuo das
aes planejadas
Realizao da
transformaco das
situaes de trabalho,
( controle dos
problemas).

MEDIDA
What

RESP
Who

PRAZO
When

LOCAL
Where

RAZO
Why

PROCEDIMENTO
How

Treinamento...
Ginstica....
Rodzio....

Rest ritos 2002

Restritos 2003
6
5

C
A

8 - Validao
Anlise crtica, para: padronizar o
que deu certo, corrigir o que deu
errado e planejar aes futuras
(melhoria contnua).

ef eito d a m el hor ia
da a o
er gon m ica

cas os

casos

7 - Avaliao das
transformaes
Balano, onde so verificados os
resultados da ao e os benefcios que
ela trouxe.

1
0
jan /02

mar/03

abr/03

0
f ev /02

mar/02

abr/02

mai/02

jan/03

f ev /0 3

m s

ocorrncia no m s

mai/03

m s

acumulado ano

ocorrncia no m s

D ES E M P EN H O

TEMPO

acumulado ano

100

ANEXO C Ferramenta de Anlise de Posturas de Corpo Inteiro

Rapid Entire Body Assessment - Folha de Clculo
TRONCO
POSTURA

ESCORE

ereto

ESCORE ADICIONAL

flexo de 0 - 20

( + ) 1 se o tronco

estiver em movimento

lateral

extenso de 0 - 20

de toro ou flexo

flexo de20 - 60
extenso acima de 20
flexo acima de 60

Departamento/Setor:
Posto/Operao:
Produto:
Responsvel pela avaliao:
Descrio da Tarefa:

1
2

2
3

GRUPO A

TABELA A

TRONCO

Pescoo
USO TABELA A

USO TABELA B

Tronco

PESCOO

Pernas

PERNAS

2
CARGA/FORA
PESCOO
ESCORE
ESCORE ADICIONAL

POSTURA

PEGA

flexo de 0 - 20

( + ) 1 se o pescoo estiver

flexo ou extenso acima

em movimento de toro

de 20

1
3

CARGA / FORA
0

ESCORE B

abaixo de 5kg

pernas (bilateral),

TABELA B
Antebrao

ESCORE ADICIONAL
( + 1 ) se a flexo dos joelhos

ESCORE C

USO TABELA C

( + 2 ) se a flexo entre os joelhos

2

estiver acima de 60 (no vale

ou postura instvel

para a postura sentado)

1

ESCORE DA TAREFA/
2

+1

ATIVIDADE

+2

0 - BOM

ESCORE FINAL

PEGA

m a n e jo a d e q u a d o , s e m
exc ede r o ng ulo d o
m o v im e n to , p e g a d e
fo r a
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xx

flexo entre 20 e 45

ou extenso acima de 20

2 - FR ACO

3 - I N A C E IT V E L

m a n e jo n o a c e i t v e l
e m b o r a p o s s v e l
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xx

d e s a je ita d o , p e g a
in se g u ra , s e m a s m o s .
A p e g a in a c e it v e l
q u a n d o se u s a o u tra
p a r te d o c o r p o p a ra
e x e c u ta r o m o v im e n to

10 11 12

( + ) 1 se o brao estiver em:

abduo / rotao

S
C

4
5

3
4

4
4

4
4

4
5

5
6

6
7

7
8

8
8

8
9

9
9

9
9

9
9

( + ) 1 se o ombro estiver elevado

ANTEBRAO

10 10 10 10

( - ) 1 se inclinado, com suporte

10 10 11 11 11

10 10 10 10 11 11 11 11

10 10 10 11 11 11 12 12 12

10

10

10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12

11

11

11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12

12

12

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

tem algum suporte da gravidade

PUNHO
E

ANTEBRAO
2

ESCORE
2

flexo acima de 90

flexo abaixo de 60

para o brao ou se a postura

1
ESCORE DA TAREFA / ATIVIDADE
(+ 1) quando uma ou mais regies corporais esto estticas por mais de 1
minuto
(+ 1) quando so realizadas pequenas aes repetidamente, por mais de 4
vezes por minuto (no se inclui tarefa "caminhando")
(+ 1) em aes que causam mudanas rpidas nas posturas ou quando se
est numa base instvel

ou flexo acima de 100

2
2
1
2

ESCORE
REBA

NVEL DE RISCO

Negligencivel

Desnecessria

2a3

Baixo

Pode ser necessria

NVEL DE AO

PUNHOS
POSTURA
flexo/extenso

ESCORE
1

entre 0 e 15
flexo/extenso acima
15

AO (incluindo nova
avaliao)

ESCORE ADICIONAL
( + ) 1 se o punho estiver em
movimento de desvio (ulnar e

8
9

ESCORE ADICIONAL

POSTURA

8
9

GRUPO B

flexo entre 45 e 90

flexo entre 60 e 100

7
8

BRAO

ESCORE
1

8
8

TABELA C
ESCORE B

BRAOS
flexo de 20 ou
extenso de 20

7
8

1 - M D IO

POSTURA

m a n e jo a c e it v e l , m a s
n o ide al o u a p e ga
a c e i t v e l, m e sm o c o m
a a ju d a d e o u tr a p a r te
d o co rpo
xxxxxxxxxxxx

2
1

PEG A

1
Punho

caminhando ou sentado
das duas pernas(unilatera

Brao

estiver entre 30 e 60

peso distribuido em uma

acima de 10 kg

( + 1 ) aumento rpido de fora (pico)

PERNAS
ESCORE

entre 5 e 10kg

ou flexo lateral

POSTURA
peso distribuido nas duas

ESCORE A

radial) ou giro (prono e

supinao)

4a7

Mdio

Necessria

8 a 10

Alto

Necessria em breve

11 a 13

Muito Alto

Necessria AGORA

101

ANEXO D - Formulrio de Anlise de Problema

Nmero:

RELATRIO DE ANLISE
DE PROBLEMA

Empresa

/2002

Turno:____ Data: ____/____/____ Responsvel: _____________________________________

DESCRIO SUCINTA DO PROBLEMA:

RESULTADO ESPERADO:

RESULTADO OBTIDO:

DIFERENA:

BRAINSTORMING (POSSVEIS CAUSAS):

CAUSAS MAIS PROVVEIS:

Mquina

Materiais

Mo-de-obra

Ambiente

Mtodo

CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):

PLANO DE AO
O QUE

Visto responsvel:

QUEM

Visto Gerente:

COMO

QUANDO