Roteiro para Realização Do Diagnóstico Estratégico

Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard
Definio e Operacionalizao da Estratgia no E&P

ESTRATGIA A
VISO
2016/2021
AM
E
IA
TG A
A
R
EST IONAD
EC
SEL
A
AS
FORAS
SITUAO
ATUAL
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
ESTRATGIA B
2011
$$
DEFINIO DA ESTRATGIA
SITUAO
ATUAL
MISSO
VISO
QUEM SOMOS?
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA: BSC
INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES
UEA - Gesto Estratgica Prof. MSc / PMP NILSON JUNIOR jun/11
Dinmica do trabalho
No mximo 5 equipes
Cada equipe escolher uma organizao, dentre as
trabalhadas no estgio, para realizar um Diagnstico
Estratgico e propor a Operacionalizao da Estratgia
O trabalho ser realizado conforme roteiro a ser
disponibilizado
O trabalho ser defendido por no mnimo trs
integrantes da equipe, ficando os outros disponveis
para perguntas
O produto final do trabalho ser o Planejamento
Estratgico de uma organizao
Calendrio
06/jul
11/jul
13/jul
18/jul
20/jul
25/jul
27/jul
03/ago
10/ago
Misso, viso, valores e ambiente externo

Ambiente interno e SWOT
Seleo das estratgias
Objetivos estratgicos e Mapa Estratgico
Indicadores, metas e iniciativas estratgicas
Apresentaes grupos 1 e 2
Apresentaes grupos 3, 4 e 5
P2
Prova final
Pontuao do trabalho
Critrios de Avaliao
Pontuao
Parte 1 Diagnstico: Misso, Viso e Valores e Anlise

SWOT
1,0
Parte 2 Operacionalizao: Mapa Estratgico Objetivos e

Causa e Efeito
2,0
Parte 3 Operacionalizao: Indicadores, Metas e Iniciativas

Estratgicas
1,0
Avaliao Geral: Pontualidade na entrega e na apresentao

(40 min / grupo) e participao da equipe (presena, perguntas
e respostas) no seu trabalho e nos outros grupos
1,0
TOTAL
5,0
Dicas importantes
Cada apresentao ter entre 30 e 40 minutos, com 10 a 20
minutos para perguntas do professor
Passar dos 40 ou ficar abaixo de 30 minutos, diminuir a nota do
grupo
Prepare a apresentao durante a realizao do trabalho. No
deixe tudo para o final
O computador ou notebook e datashow sero de responsabilidade
dos grupos
Testem as apresentaes antes do dia D
Sejam pontuais e dividam cpia do arquivo entre os membros da
equipe
A falta de um membro da equipe no pode ser justificativa para
atraso da apresentao
Antes de iniciar a apresentao, o grupo deve entegar uma cpia
impressa do trabalho para o professor
At a data da prova P2, o grupo dever enviar para o professor o
arquivo apresentado com as alteraes sugeridas
TRABALHO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Dever ser Apresentado
Razo Social
Segmento de Atuao
Quant. de Funcionrios
( ) Indstria
( ) Comrcio
( ) Servios
( ) Setor Pblico
( ) 3 Setor
Equipe do Trabalho
ROTEIRO DO TRABALHO
MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
QUEM SOMOS E ONDE QUEREMOS CHEGAR

Misso
Viso
Valores
- Define o que sucesso para a organizao

- Economize gerndios (Ex: fazendo, disponibilizando, etc)
- Seja simples e conciso
- Para onde o organizao deve seguir
- Imagem ideal e nica do futuro
- Evoluo antecipada da organizao, levando em
considerao suas potencialidades
- Devem conter metas ambiciosas e factveis
- Posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta)
- No mximo cinco
- Devem resistir ao tempo
- Devem ser independentes do ramo de atividade
- Devem ser coerentes com a identidade
MISSO
Use o conceito de COMPETNCIA CENTRAL de Hamel e Prahalad
para identificar a Misso:
A vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente

enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa
(Canon, GE, IBM e Sony)
Para ser considerada uma Competncia Central, preciso:
Acesso Potencial uma ampla variedade de mercados
(Essencial sobrevivncia; Ligada viso)
Contribuio significativa para os benefcios percebidos pelo
cliente
Devem ser difceis para os concorrentes imitarem (Invisvel;
Exclusiva; Mistura de aptides; recursos e processos;
Sustentvel)
MISSO
Exemplos de Misso:
- Petrobras Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e servios
adequados s necessidades dos clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua
- Disney Alegrar as pessoas
- Fiat Produzir automveis que as pessoas desejam
comprar e tenham orgulho de possuir.
MISSO
Exemplos de Misso:
- Merk Preservar e melhorar a vida da pessoas
- McDonalds Servir alimentos de qualidade, com rapidez
e simpatia, num ambiente limpo e agradvel
- Hewlett-Packard Fazer contribuies tcnicas para o
avano do bem estar das pessoas
- 3M Solucionar problemas no solucionados de maneira
inovadora
- Natura Nossa razo de ser criar e comercializar
produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar
Bem.
PRINCPIOS E VALORES
Princpios e Valores so:

Posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta)
Devem resistir ao tempo
Devem ser independentes do ramo de atividade
Devem ser coerentes com a identidade
No devem passar de cinco
PRINCPIOS E VALORES
ABN AMRO BANK Integridade, respeito, trabalho em

equipe e profissionalismo.
3M Inovao, integridade absoluta, respeito iniciativa
individual e ao crescimento pessoal, tolerncia, qualidade
e confiabilidade, solucionar problemas.
Alcoa Integridade, segurana e sade, qualidade e
excelncia, pessoas, responsabilidade.
VISO
Exemplos de Viso:
Petrobras Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos pblicos de interesse
Disney Criar um mundo onde todos possam ser
crianas
Avon Ser a empresa que melhor entende e satisfaz
globalmente as necessidades de produto, servio e
auto-realizao da mulher
Rhodia Criar uma empresa lder onde as pessoas
tenham orgulho e prazer de trabalhar
Sony Experimentar o prazer de avanar e aplicar
tecnologia para o benefcio das pessoas
MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Somente analisando todos os fatores

que podem interferir no alcance da
Viso, voc pode elaborar uma
estratgia consistente
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Para a analisar o Ambiente Externo e identificar

Oportunidades e Ameaas, use ferramentas como:
5 Foras de Porter
Anlise PESTEL
Dever ser apresentado apenas uma tabela com as

cinco principais Oportunidades e Ameaas
identificadas

5 Foras de Porter
Amea
Ameaa de novos
entrantes
ENTRANTES POTENCIAIS
CONCORRENTES
NA IND
INDSTRIA
FORNECEDORES
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas
Existentes
SUBSTITUTOS
Amea
Ameaa de produtos
ou servi
servios
substitutos

5 Foras de Porter adaptada para setor pblico
Amea
Ameaa constante ao
Planejamento de Longo Prazo
DESCONTINUIDADE
POL
POLTICA
Engessamento
Engessamento
do Processo de
Compras
INTERESSE
POL
POLTICO
DEMANDAS DA
SOCIEDADE
FORNECEDORES
Rivalidade entre as
Correntes Pol
Polticas
EXCESSO DE
BUROCRACIA
Ineficincia e Dificuldade
no combate Corrup
Corrupo
Alinhar Vises
Diferenciadas

5 Foras de Porter
75
68
70
49
38
35
38
25
0
NOVOS
ENTRANTES
RIVALIDADE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARGANHA DOS
COMPRADORES
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
MDIA
Misso
Viso
5 Foras de Porter
Foras externas que podem impactar a atuao da organizao
Foras Macroambientais
Variveis
Oportunidades
Entrantes Potenciais
Barganha dos
Compradores
Barganha dos
Fornecedores
Produtos Substitutos
Rivalidade do
Mercado
Ameaas
FORA 4 - EXCESSO DE BUROCRACIA (Ineficincia e dificuldade no combate corrupo)

FATORES
Nota
A.
rgo no possui autonomia nas decises administrativas
B.
rgo no possui um mapeamento das atividades de seus principais processos
C.
rgo no trabalha com ferramentas da gesto da qualidade (indicadores de

performance de processos)
D.
Excesso de burocracia aceito como situao normal junto aos gestores e

funcionrios
E.
Excesso de burocracia evita a identificao de oportunidades de melhorias nos

processos
F.
Excesso de burocracia evita a implantao de melhorias nos processos
TOTAL
25
Fora 4 =
79

5 Foras de Porter (setor pblico)
79
65
70
63
61
50
50
35
0
DESCONTINUIDADE INTERESSE POLTICO
POLTICA
DEMANDAS DA
SOCIEDADE
EXCESSO DE
BUROCRACIA
BARG.
FORNECEDORES
MDIA
Misso
Viso
5 Foras de Porter
Analogia com o Setor Pblico - Foras externas que podem impactar a
atuao da organizao
Variveis
Oportunidades
Descontinuidade
Poltica
Interesse Poltico
Barganha dos
Fornecedores
Demandas da
Sociedade
Excesso de
Burocracia
Ameaas
Anlise PESTEL
Misso
Viso
Poltica
Risco de conflitos
Proteo de propriedade
intelectual
Regulaes comerciais e
tarifrias
Cumprimento de contratos
Tecnolgica
Recentes inovaes
tecnolgicas
Taxa de difuso tecnolgica
Impacto das tecnologias no:
produto ofertado
estrutura de custo
cadeia de valor
Econmica
Sistema econmico
Interveno governamental na
economia
Estabilidade e sistema de taxa
cambial
Qualidade de infra-estrutura
Custo e capacitao da fora
de trabalho
Balana de pagamentos
Taxa de crescimento, inflao,
desemprego etc.
Social
Demografia
Estrutura de classes
Nvel educacional
Esprito empreendedor
Mudanas de comportamento
(sade, meio-ambiente, nutrio
etc.)
Lazer predileto
Ambiental (Environmental)
Emisso de gs do efeito
estufa
Resduos slidos e lquidos
produzidos
Consumo de energia
gua limpa consumida
Mdia da pegada ecolgica
(footprint)
Legal
Leis anti-truste
Regulao de preos
Estrutura tributria
Legislao trabalhista e
benefcios obrigatrios
Regulamentaes industriais
Fonte: Kaplan e Norton (2008)
Misso
Viso
Anlise PESTEL
Foras Macroambientais que podem influenciar a definio da estratgia
Variveis
Oportunidades
Poltica
Econmica
Social
Tecnolgica
Ambiental
(Environmental)
Legal
Ameaas
ESTRATGIA CONSOLIDAO SWOT

Misso
Viso
Aps levantar todas as Oportunidades, Ameaas,

eleja as mais relevantes
Leve sempre em considerao sua Misso e Viso
Est coerente com
minha misso (0 10)
Facilitar o alcance da
minha viso (0 10)
Total
Oportunidade 1
15
Oportunidade 2
14
Oportunidade 3
14
Oportunidade 4
13
Oportunidade 5
11
Oportunidade 6
10
Oportunidade n
10

Misso
Viso
Aps levantar todas as Oportunidades e Ameaas,

eleja as mais relevantes
Pode causar impacto
minha misso (0 10)
Dificultar o alcance da
minha viso (0 10)
Total
Ameaa 1
16
Ameaa 2
15
Ameaa 3
14
Ameaa 4
13
Ameaa 5
12
Ameaa 6
10
Ameaa n
10
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Para a analisar o Ambiente Interno e identificar

Foras e Fraquezas, use ferramentas como:
Cadeia de Valor
Alinhamento da Competncia Central com a Cadeia
de Valor
Dever ser apresentado uma tabela com os
Macroprocessos e as cinco principais Foras e
Fraquezas identificadas

CADEIA DE VALOR DE PORTER
ESTRATGIA - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Processos Internos
Empresa
C1
C2
C3
Localizao e nmero de plantas
Tamanho das plantas
Idade das plantas
Nvel de automao
Nvel de qualidade
Produtividade
Poder de barganha em compras
Confiabilidade de fornecedores
Nvel adequado de estoques
Disponibilidade de matria prima
Integrao e relacionamento com outras rea da

empresa
Sistema de informaes de produo / operaes
3,6
2,1
2,3
Mdia
3,1
ESTRATGIA - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Comparao com a concorrncia

Empres a
3,6
3,8
C1
C3
3,8
3,6
3,5
3,1
3,7
3,4
3,0 2,8
2,6 2,6
2,1
Aprendizado
C2
2,5
2,3
Processos Internos
Mercado
2,3
Finanas

Produtos
Insumos
Macroprocesso
Pontos Fortes
Pontos Fracos

Misso
Viso
Aps levantar todas as Foras e Fraquezas, eleja

as mais relevantes
Est coerente com
minha misso (0 10)
Facilitar o alcance da
minha viso (0 10)
Total
Fora 1
15
Fora 2
14
Fora 3
14
Fora 4
13
Fora 5
11
Fora 6
10
Fora n
10

Misso
Viso
Aps levantar todas as Foras e Fraquezas, eleja

as mais relevantes
Pode causar impacto
minha misso (0 10)
Dificultar o alcance da
minha viso (0 10)
Total
Fraqueza 1
16
Fraqueza 2
15
Fraqueza 3
14
Fraqueza 4
13
Fraqueza 5
12
Fraqueza 6
10
Fraqueza n
10
ROTEIRO DO TRABALHO
MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
SELEO DA ESTRATGIA
Concentrar apostas
???
$$$
SELEO DA ESTRATGIA
Misso
Viso
Para selecionar as estratgias, use ferramentas

como:
Anlise da Matriz SWOT

Anlise das Matrizes GE e BCG
3 Estratgias Genricas de Porter
5 Ps de Mintzberg
Tenso e Alavancagem de Hamel e Prahalad
Mnimo de 5 Estratgias
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO X INTERNO

Matriz SWOT
FORAS
Fora 1
Fora 2
Fora 3
Fora 4
Fora 5
FRAQUEZAS
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Fraqueza 4
Fraqueza 5
Ameaa 5
Ameaa 4
Ameaa 3
Ameaa 1
AMEAAS
Oportunidade 5
Oportunidade 4
Oportunidade 3
AMBIENTE
INTERNO
OPORTUNIDADES
Oportunidade 2
AMBIENTE
EXTERNO
Ameaa 2
Viso
Oportunidade 1
Misso
Identifique quais so as Foras que alavancam

suas principais Oportunidades ou amenizem sua
principais Ameaas e crie estratgias para
potencializar essas Foras
FORAS
Fora 1
Fora 2
Fora 3
Fora 4
Fora 5
FRAQUEZAS
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Ameaa 5
Ameaa 4
Ameaa 3
Ameaa 2
Ameaa 1
AMEAAS
Oportunidade 5
Oportunidade 4
Oportunidade 3
Oportunidade 2
AMBIENTE
INTERNO
OPORTUNIDADES
Oportunidade 1
AMBIENTE
EXTERNO
Identifique quais so as Fraquezas que

restringem suas principais Oportunidades
potencializem suas principais Ameaas e e crie
estratgias para eliminar essas Fraquezas
Fraqueza 3
Fraqueza 4
Fraqueza 5
Identifique quais so as Oportunidades que no

possuem Foras associadas e crie estratgias
para preencher essas lacunas
Identifique quais so as Ameaas que no
possuem Foras associadas e crie estratgias
para preencher essas lacunas
SELEO DA ESTRATGIA
Misso
Viso
MATRIZ BCG
Participao de mercado atual do negcio
???
Alto
Concentrar apostas
Baixa
$$$
Baixo
Potencial de crescimento do negcio
Alta
SELEO DA ESTRATGIA
Misso
Viso
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

LIDERANA POR CUSTO
Ganho de experincia
Investimento em instalaes (escala)
Downsizing e Gesto da Qualidade
DIFERENCIAO
Customizao do produto
Lealdade da marca
ENFOQUE
Linhas de produtos, grupos de clientes ou mercados geogrficos

Pode focar custo ou diferenciao
SELEO DA ESTRATGIA
Misso
Viso
OS 5 Ps DA ESTRATGIA
Plano: Aqui a estratgia entendida como algo intencional e planejado, atravs
do qual se buscam objetivos pr-determinados. a interpretao mais comum
do termo;
Trama (Ploy): A estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir,
iludir ou comunicar uma mensagem distorcida aos concorrentes;
Padro: Se como plano as estratgias so propositais ou deliberadas, como
padro as estratgias so emergentes, surgindo sem inteno e posteriormente
incorporadas organizao.
Posio: Aqui a organizao busca um nicho. Refere-se a como a empresa
percebida externamente, pelo mercado;
Perspectiva: Diz respeito ao modo como a organizao se percebe frente ao
mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da
organizao.
SELEO DA ESTRATGIA
Misso
Viso
ESTRATGIAS SEGUNDO PRAHALAD E HAMEL

TENSO ESTRATGICA
Desajustes entre recursos e aspiraes
ALAVANCAGEM
Concentrar, manter o foco.

Acumular, por experincia e parcerias.
Complementar processos de P&D, produo, marketing e vendas.
Conservar, utilizando a capacidade em vrios produtos, cooptando ou
protegendo seus recursos.
Recuperar recursos, realizando aes com maior agilidade e
conseqentemente o menor tempo possvel.
SELEO DAS ESTRATGIAS
Ameaa 5
Ameaa 4
Ameaa 3
Ameaa 1
AMEAAS
Oportunidade 5
Oportunidade 4
Oportunidade 3
Oportunidade 2
AMBIENTE
INTERNO
OPORTUNIDADES
Oportunidade 1
AMBIENTE
EXTERNO
Viso
Ameaa 2
Misso
FORAS
Fora 1
Estratgias Selecionadas
Fora 2
1-
Fora 3
Fora 4
2-
Fora 5
FRAQUEZAS
Fraqueza 1
3-
Fraqueza 2
Fraqueza 3
4-
Fraqueza 4
5-
Fraqueza 5
6-
Anlise das Matrizes GE e BCG

3 Estratgias Genricas de
Porter
5 Ps de Mintzberg
Tenso e Alavancagem de
Hamel e Prahalad
78-

Estratgias Selecionadas
1234567N-
Fim do Diagnstico Estratgico

MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Os FCE Fatores Crticos da Estratgia sero os Objetivos Estratgicos
que complementaro sem Mapa Estratgico
Estratgia 1:
Estratgia 2:
1a - FCE:
2a - FCE:
1b - FCE:
2b - FCE:
1c - FCE:
2c - FCE:
1d - FCE:
2d - FCE:
Estratgia 3:
Estratgia N:
3a - FCE:
Na - FCE:
3b - FCE:
Nb - FCE:
3c - FCE:
Nc - FCE:
3d - FCE:
Nd - FCE:
BSC - TRADUZINDO A ESTRATGIA EM RESULTADOS
ANLISE DE AMBIENTES X BSC

Defina quais e quantas perspectivas do BSC voc quer
trabalhar
A Perspectiva que
traduz o resultado
final esperado
deve estar
relacionada a
Misso e Viso da
Organizao
As demais
Perspectivas so
aquelas que
possibilitam o
alcance da Viso,
em ordem de
causa e efeito
ROTEIRO DO TRABALHO
MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
DESENHANDO O MAPA ESTRATGICO
Objetivo(s)
financeiro(s) que
represente(m) a Viso
da organizao
Perspectiva
Financeira
Estratgia 1:
1a - FCE:
1b - FCE:
1c - FCE:
Perspectiva
de Mercado
Perspectiva de
Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
Estratgia 2:
2a - FCE:
2b - FCE:
2c - FCE:
Estratgia 4:
4a - FCE:
4b - FCE:
4c - FCE:
Estratgia 3:
3a - FCE:
3b - FCE:
3c - FCE:
Estratgia 5:
5a - FCE:
5b - FCE:
5c - FCE:
As
Estratgias
e os FCE
escolhidos
sero os OE
do Mapa
Estratgico
DESENHANDO O MAPA ESTRATGICO

Perspectiva
Financeira
Perspectiva
de Mercado
Perspectiva de
Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
ROTEIRO DO TRABALHO
MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
INDICADORES E METAS
PERSPECT.
Financeira
Mercado
OBJETIVO
ESTRATGICO
Aumentar a
rentabilidade
Captar novos
clientes
ROCE
(%)
Aumentar a receita
por clientes
R/C
(R$ ano /
cliente)
Aumentar a
satisfao dos
clientes
Diminuir tempo de
produo
ISC (%)
ITP (p/h)
Inovar em produtos
Motivar equipe
ISE (%)
Gerar novos
conhecimentos
Identidade do Indicador (o que ele vai

medir)
TCC
(nm)
MP
(n/ano)
IP
(n/ano)
Processos
Aprendizado
INDIC.
HT
(h ano
/func)
INDICADORES E METAS
PERSPECT.
Financeira
Mercado
OBJETIVO
ESTRATGICO
Aumentar a
rentabilidade
Captar novos
clientes
Aumentar a receita
por clientes
Aumentar a
satisfao dos
clientes
Diminuir tempo de
produo
Processos
Inovar em produtos
Motivar equipe
Aprendizado
Gerar novos
conhecimentos
INDIC.
2011
2012
2013
2014
2015
2016
ROCE
(%)
10
12
15
20
35
TCC
(nm)
4.500
5.000
5.500
6.100
8.500
11.000
R/C
(R$ ano
/ cliente)
800
900
920
1.100
1.400
1.900
ISC (%)
40
45
55
60
80
90
ITP (p/h)
480
500
600
900
1.000
1.100
30
100
180
220
250
290
10
11
12
ISE (%)
40
55
70
80
85
87
HT
(h ano
/func)
30
80
90
100
100
100
MP
(n/ano)
IP
(n/ano)
ROTEIRO DO TRABALHO
MISSO
QUEM SOMOS?
VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?
SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?
SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?
INDICADORES
OBJETIVOS
TRADUO
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
INICIATIVA ESTRATGICA
Iniciativas Estratgicas
Objetivos Atendidos
Principais Projetos / Aes
- Todos os Objetivo Estratgico devero ter projetos relacionados

- Um projeto poder atender mais de um Objetivo Estratgico
- Objetivos da P. Financeira no preciso de Projetos
Exemplo de Mapa Estratgico de Baixo Custo
Modelo de Mapa Estratgico

FONTE: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 332
Bibliografia
Bsica
HERRERO, Emlio F. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2005. 241 p. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. 344 p.
OLIVEIRA JR, Nilson J. Um diagnstico da gesto estratgica baseada no balanced scorecard:
Um estudo de caso. Dissertao de Mestrado em Contabilidade e Cotroladoria Faculdade de
Estudos Sociais da Universidade Federal do Amazonas, 2008. 146 p.
Complementar:
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri da Estratgia Um roteiro
pela selva da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299 p.
HAMEL, Gary. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro Estratgias Inovadoras para Obter o
Controle do seu Setor Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 373
p.
KALLS, David; COUTINHO, Andr R. (Org). Gesto da Estratgia: Experincias e Lies de
Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 273 p.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. - Organizao orientada estratgia The StrategyFocused Organization. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001. 344 p.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas e Anlise de Indstria e da Concorrncia. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1986. 362 p.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1999. 512 p.

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