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Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard

Definio e Operacionalizao da Estratgia no E&P


ESTRATGIA A

VISO
2016/2021
AM
E

IA
TG A
A
R
EST IONAD
EC
SEL

A
AS

FORAS

SITUAO
ATUAL
OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

ESTRATGIA B

2011

$$

DEFINIO DA ESTRATGIA
SITUAO
ATUAL

MISSO

VISO

QUEM SOMOS?

ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA: BSC

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

UEA - Gesto Estratgica Prof. MSc / PMP NILSON JUNIOR jun/11

Dinmica do trabalho
No mximo 5 equipes
Cada equipe escolher uma organizao, dentre as
trabalhadas no estgio, para realizar um Diagnstico
Estratgico e propor a Operacionalizao da Estratgia
O trabalho ser realizado conforme roteiro a ser
disponibilizado
O trabalho ser defendido por no mnimo trs
integrantes da equipe, ficando os outros disponveis
para perguntas
O produto final do trabalho ser o Planejamento
Estratgico de uma organizao

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Calendrio

06/jul
11/jul
13/jul
18/jul
20/jul
25/jul
27/jul
03/ago
10/ago

Misso, viso, valores e ambiente externo


Ambiente interno e SWOT
Seleo das estratgias
Objetivos estratgicos e Mapa Estratgico
Indicadores, metas e iniciativas estratgicas
Apresentaes grupos 1 e 2
Apresentaes grupos 3, 4 e 5
P2
Prova final

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Pontuao do trabalho

Critrios de Avaliao

Pontuao

Parte 1 Diagnstico: Misso, Viso e Valores e Anlise


SWOT

1,0

Parte 2 Operacionalizao: Mapa Estratgico Objetivos e


Causa e Efeito

2,0

Parte 3 Operacionalizao: Indicadores, Metas e Iniciativas


Estratgicas

1,0

Avaliao Geral: Pontualidade na entrega e na apresentao


(40 min / grupo) e participao da equipe (presena, perguntas
e respostas) no seu trabalho e nos outros grupos

1,0

TOTAL

5,0

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Dicas importantes
Cada apresentao ter entre 30 e 40 minutos, com 10 a 20
minutos para perguntas do professor
Passar dos 40 ou ficar abaixo de 30 minutos, diminuir a nota do
grupo
Prepare a apresentao durante a realizao do trabalho. No
deixe tudo para o final
O computador ou notebook e datashow sero de responsabilidade
dos grupos
Testem as apresentaes antes do dia D
Sejam pontuais e dividam cpia do arquivo entre os membros da
equipe
A falta de um membro da equipe no pode ser justificativa para
atraso da apresentao
Antes de iniciar a apresentao, o grupo deve entegar uma cpia
impressa do trabalho para o professor
At a data da prova P2, o grupo dever enviar para o professor o
arquivo apresentado com as alteraes sugeridas
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TRABALHO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Dever ser Apresentado
Razo Social
Segmento de Atuao
Quant. de Funcionrios
( ) Indstria

( ) Comrcio

( ) Servios

( ) Setor Pblico

( ) 3 Setor

Equipe do Trabalho

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ROTEIRO DO TRABALHO

DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

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QUEM SOMOS E ONDE QUEREMOS CHEGAR


Dever ser Apresentado

Misso

Viso

Valores

- Define o que sucesso para a organizao


- Economize gerndios (Ex: fazendo, disponibilizando, etc)
- Seja simples e conciso
- Para onde o organizao deve seguir
- Imagem ideal e nica do futuro
- Evoluo antecipada da organizao, levando em
considerao suas potencialidades
- Devem conter metas ambiciosas e factveis
- Posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta)
- No mximo cinco
- Devem resistir ao tempo
- Devem ser independentes do ramo de atividade
- Devem ser coerentes com a identidade

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MISSO
Use o conceito de COMPETNCIA CENTRAL de Hamel e Prahalad
para identificar a Misso:

A vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente


enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa
(Canon, GE, IBM e Sony)
Para ser considerada uma Competncia Central, preciso:
Acesso Potencial uma ampla variedade de mercados
(Essencial sobrevivncia; Ligada viso)
Contribuio significativa para os benefcios percebidos pelo
cliente
Devem ser difceis para os concorrentes imitarem (Invisvel;
Exclusiva; Mistura de aptides; recursos e processos;
Sustentvel)

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MISSO
Exemplos de Misso:
- Petrobras Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e servios
adequados s necessidades dos clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua
- Disney Alegrar as pessoas
- Fiat Produzir automveis que as pessoas desejam
comprar e tenham orgulho de possuir.

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MISSO
Exemplos de Misso:
- Merk Preservar e melhorar a vida da pessoas
- McDonalds Servir alimentos de qualidade, com rapidez
e simpatia, num ambiente limpo e agradvel
- Hewlett-Packard Fazer contribuies tcnicas para o
avano do bem estar das pessoas
- 3M Solucionar problemas no solucionados de maneira
inovadora
- Natura Nossa razo de ser criar e comercializar
produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar
Bem.
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PRINCPIOS E VALORES

Princpios e Valores so:


Posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta)
Devem resistir ao tempo
Devem ser independentes do ramo de atividade
Devem ser coerentes com a identidade
No devem passar de cinco

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PRINCPIOS E VALORES

ABN AMRO BANK Integridade, respeito, trabalho em


equipe e profissionalismo.
3M Inovao, integridade absoluta, respeito iniciativa
individual e ao crescimento pessoal, tolerncia, qualidade
e confiabilidade, solucionar problemas.
Alcoa Integridade, segurana e sade, qualidade e
excelncia, pessoas, responsabilidade.

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VISO
Exemplos de Viso:
Petrobras Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos pblicos de interesse
Disney Criar um mundo onde todos possam ser
crianas
Avon Ser a empresa que melhor entende e satisfaz
globalmente as necessidades de produto, servio e
auto-realizao da mulher
Rhodia Criar uma empresa lder onde as pessoas
tenham orgulho e prazer de trabalhar
Sony Experimentar o prazer de avanar e aplicar
tecnologia para o benefcio das pessoas
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DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

Somente analisando todos os fatores


que podem interferir no alcance da
Viso, voc pode elaborar uma
estratgia consistente

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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Para a analisar o Ambiente Externo e identificar


Oportunidades e Ameaas, use ferramentas como:
5 Foras de Porter
Anlise PESTEL

Dever ser apresentado apenas uma tabela com as


cinco principais Oportunidades e Ameaas
identificadas

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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO


5 Foras de Porter
Amea
Ameaa de novos
entrantes

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES
NA IND
INDSTRIA

FORNECEDORES

COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas
Existentes

SUBSTITUTOS
Amea
Ameaa de produtos
ou servi
servios
substitutos
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO


5 Foras de Porter adaptada para setor pblico
Amea
Ameaa constante ao
Planejamento de Longo Prazo

DESCONTINUIDADE
POL
POLTICA

Engessamento
Engessamento
do Processo de
Compras

INTERESSE
POL
POLTICO

DEMANDAS DA
SOCIEDADE

FORNECEDORES
Rivalidade entre as
Correntes Pol
Polticas

EXCESSO DE
BUROCRACIA
Ineficincia e Dificuldade
no combate Corrup
Corrupo

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Alinhar Vises
Diferenciadas

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO


Dever ser Apresentado

5 Foras de Porter
75
68

70

49
38
35

38
25

0
NOVOS
ENTRANTES

RIVALIDADE

PRODUTOS
SUBSTITUTOS

BARGANHA DOS
COMPRADORES

BARGANHA DOS
FORNECEDORES

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MDIA

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Misso

Viso

5 Foras de Porter
Foras externas que podem impactar a atuao da organizao

Foras Macroambientais

Variveis

Oportunidades

Entrantes Potenciais
Barganha dos
Compradores
Barganha dos
Fornecedores
Produtos Substitutos
Rivalidade do
Mercado
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Ameaas

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

FORA 4 - EXCESSO DE BUROCRACIA (Ineficincia e dificuldade no combate corrupo)


FATORES

Nota

A.

rgo no possui autonomia nas decises administrativas

B.

rgo no possui um mapeamento das atividades de seus principais processos

C.

rgo no trabalha com ferramentas da gesto da qualidade (indicadores de


performance de processos)

D.

Excesso de burocracia aceito como situao normal junto aos gestores e


funcionrios

E.

Excesso de burocracia evita a identificao de oportunidades de melhorias nos


processos

F.

Excesso de burocracia evita a implantao de melhorias nos processos

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TOTAL

25

Fora 4 =

79

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO


Dever ser Apresentado

5 Foras de Porter (setor pblico)

79
65

70

63

61

50

50

35

0
DESCONTINUIDADE INTERESSE POLTICO
POLTICA

DEMANDAS DA
SOCIEDADE

EXCESSO DE
BUROCRACIA

BARG.
FORNECEDORES

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MDIA

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Misso

Viso

5 Foras de Porter
Analogia com o Setor Pblico - Foras externas que podem impactar a
atuao da organizao
Foras Macroambientais

Variveis

Oportunidades

Descontinuidade
Poltica
Interesse Poltico
Barganha dos
Fornecedores
Demandas da
Sociedade
Excesso de
Burocracia
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Ameaas

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Anlise PESTEL
Misso

Viso

Poltica
 Risco de conflitos
 Proteo de propriedade
intelectual
 Regulaes comerciais e
tarifrias
 Cumprimento de contratos

Tecnolgica
 Recentes inovaes
tecnolgicas
 Taxa de difuso tecnolgica
 Impacto das tecnologias no:
 produto ofertado
 estrutura de custo
 cadeia de valor

Econmica
 Sistema econmico
 Interveno governamental na
economia
 Estabilidade e sistema de taxa
cambial
 Qualidade de infra-estrutura
 Custo e capacitao da fora
de trabalho
 Balana de pagamentos
 Taxa de crescimento, inflao,
desemprego etc.

Social
 Demografia
 Estrutura de classes
 Nvel educacional
 Esprito empreendedor
 Mudanas de comportamento
(sade, meio-ambiente, nutrio
etc.)
 Lazer predileto

Ambiental (Environmental)
 Emisso de gs do efeito
estufa
 Resduos slidos e lquidos
produzidos
 Consumo de energia
 gua limpa consumida
 Mdia da pegada ecolgica
(footprint)

Legal
 Leis anti-truste
 Regulao de preos
 Estrutura tributria
 Legislao trabalhista e
benefcios obrigatrios
 Regulamentaes industriais

Fonte: Kaplan e Norton (2008)

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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Misso

Viso

Anlise PESTEL
Foras Macroambientais que podem influenciar a definio da estratgia
Foras Macroambientais

Variveis

Oportunidades

Poltica

Econmica

Social
Tecnolgica
Ambiental
(Environmental)
Legal
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Ameaas

ESTRATGIA CONSOLIDAO SWOT


Dever ser Apresentado
Misso

Viso

Aps levantar todas as Oportunidades, Ameaas,


eleja as mais relevantes
Leve sempre em considerao sua Misso e Viso
Est coerente com
minha misso (0 10)

Facilitar o alcance da
minha viso (0 10)

Total

Oportunidade 1

15

Oportunidade 2

14

Oportunidade 3

14

Oportunidade 4

13

Oportunidade 5

11

Oportunidade 6

10

Oportunidade n

10

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ESTRATGIA CONSOLIDAO SWOT


Dever ser Apresentado
Misso

Viso

Aps levantar todas as Oportunidades e Ameaas,


eleja as mais relevantes
Leve sempre em considerao sua Misso e Viso
Pode causar impacto
minha misso (0 10)

Dificultar o alcance da
minha viso (0 10)

Total

Ameaa 1

16

Ameaa 2

15

Ameaa 3

14

Ameaa 4

13

Ameaa 5

12

Ameaa 6

10

Ameaa n

10

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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Para a analisar o Ambiente Interno e identificar


Foras e Fraquezas, use ferramentas como:
Cadeia de Valor
Alinhamento da Competncia Central com a Cadeia
de Valor
Dever ser apresentado uma tabela com os
Macroprocessos e as cinco principais Foras e
Fraquezas identificadas

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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO


CADEIA DE VALOR DE PORTER

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ESTRATGIA - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Processos Internos

Empresa

C1

C2

C3

Localizao e nmero de plantas

Tamanho das plantas

Idade das plantas

Nvel de automao

Nvel de qualidade

Produtividade

Poder de barganha em compras

Confiabilidade de fornecedores

Nvel adequado de estoques

Disponibilidade de matria prima

Integrao e relacionamento com outras rea da


empresa

Sistema de informaes de produo / operaes

3,6

2,1

2,3

Mdia

3,1

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ESTRATGIA - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO


Dever ser Apresentado

Comparao com a concorrncia


Empres a

3,6

3,8

C1

C3

3,8

3,6

3,5

3,1

3,7

3,4
3,0 2,8

2,6 2,6
2,1

Aprendizado

C2

2,5

2,3

Processos Internos

Mercado

2,3

Finanas

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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO


Dever ser Apresentado

Produtos

Insumos
Macroprocesso

Pontos Fortes

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Pontos Fracos

ESTRATGIA CONSOLIDAO SWOT


Dever ser Apresentado
Misso

Viso

Aps levantar todas as Foras e Fraquezas, eleja


as mais relevantes
Leve sempre em considerao sua Misso e Viso
Est coerente com
minha misso (0 10)

Facilitar o alcance da
minha viso (0 10)

Total

Fora 1

15

Fora 2

14

Fora 3

14

Fora 4

13

Fora 5

11

Fora 6

10

Fora n

10

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ESTRATGIA CONSOLIDAO SWOT


Dever ser Apresentado
Misso

Viso

Aps levantar todas as Foras e Fraquezas, eleja


as mais relevantes
Leve sempre em considerao sua Misso e Viso
Pode causar impacto
minha misso (0 10)

Dificultar o alcance da
minha viso (0 10)

Total

Fraqueza 1

16

Fraqueza 2

15

Fraqueza 3

14

Fraqueza 4

13

Fraqueza 5

12

Fraqueza 6

10

Fraqueza n

10

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ROTEIRO DO TRABALHO

DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

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SELEO DA ESTRATGIA
Concentrar apostas

???

$$$

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SELEO DA ESTRATGIA

Misso

Viso

Para selecionar as estratgias, use ferramentas


como:

Anlise da Matriz SWOT


Anlise das Matrizes GE e BCG
3 Estratgias Genricas de Porter
5 Ps de Mintzberg
Tenso e Alavancagem de Hamel e Prahalad

Mnimo de 5 Estratgias
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO X INTERNO


Dever ser Apresentado
Matriz SWOT

FORAS

Fora 1
Fora 2
Fora 3
Fora 4
Fora 5

FRAQUEZAS

Fraqueza 1
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Fraqueza 4
Fraqueza 5
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Ameaa 5

Ameaa 4

Ameaa 3

Ameaa 1

AMEAAS

Oportunidade 5

Oportunidade 4

Oportunidade 3

AMBIENTE
INTERNO

OPORTUNIDADES

Oportunidade 2

AMBIENTE
EXTERNO

Ameaa 2

Viso

Oportunidade 1

Misso

ESTRATGIA CONSOLIDAO SWOT

Identifique quais so as Foras que alavancam


suas principais Oportunidades ou amenizem sua
principais Ameaas e crie estratgias para
potencializar essas Foras

FORAS

Fora 1
Fora 2
Fora 3
Fora 4
Fora 5

FRAQUEZAS

Fraqueza 1
Fraqueza 2

Ameaa 5

Ameaa 4

Ameaa 3

Ameaa 2

Ameaa 1

AMEAAS

Oportunidade 5

Oportunidade 4

Oportunidade 3

Oportunidade 2

AMBIENTE
INTERNO

OPORTUNIDADES

Oportunidade 1

AMBIENTE
EXTERNO

Identifique quais so as Fraquezas que


restringem suas principais Oportunidades
potencializem suas principais Ameaas e e crie
estratgias para eliminar essas Fraquezas

Fraqueza 3
Fraqueza 4
Fraqueza 5

Identifique quais so as Oportunidades que no


possuem Foras associadas e crie estratgias
para preencher essas lacunas
Identifique quais so as Ameaas que no
possuem Foras associadas e crie estratgias
para preencher essas lacunas
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SELEO DA ESTRATGIA
Misso

Viso

MATRIZ BCG
Participao de mercado atual do negcio

???

Alto

Concentrar apostas

Baixa

$$$
Baixo

Potencial de crescimento do negcio

Alta

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SELEO DA ESTRATGIA

Misso

Viso

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER


LIDERANA POR CUSTO

Ganho de experincia
Investimento em instalaes (escala)
Downsizing e Gesto da Qualidade
DIFERENCIAO

Customizao do produto
Lealdade da marca
ENFOQUE

Linhas de produtos, grupos de clientes ou mercados geogrficos


Pode focar custo ou diferenciao

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SELEO DA ESTRATGIA

Misso

Viso

OS 5 Ps DA ESTRATGIA
Plano: Aqui a estratgia entendida como algo intencional e planejado, atravs
do qual se buscam objetivos pr-determinados. a interpretao mais comum
do termo;
Trama (Ploy): A estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir,
iludir ou comunicar uma mensagem distorcida aos concorrentes;
Padro: Se como plano as estratgias so propositais ou deliberadas, como
padro as estratgias so emergentes, surgindo sem inteno e posteriormente
incorporadas organizao.
Posio: Aqui a organizao busca um nicho. Refere-se a como a empresa
percebida externamente, pelo mercado;
Perspectiva: Diz respeito ao modo como a organizao se percebe frente ao
mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da
organizao.
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SELEO DA ESTRATGIA

Misso

Viso

ESTRATGIAS SEGUNDO PRAHALAD E HAMEL


TENSO ESTRATGICA
Desajustes entre recursos e aspiraes
ALAVANCAGEM

Concentrar, manter o foco.


Acumular, por experincia e parcerias.
Complementar processos de P&D, produo, marketing e vendas.
Conservar, utilizando a capacidade em vrios produtos, cooptando ou
protegendo seus recursos.
Recuperar recursos, realizando aes com maior agilidade e
conseqentemente o menor tempo possvel.

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SELEO DAS ESTRATGIAS

Ameaa 5

Ameaa 4

Ameaa 3

Ameaa 1

AMEAAS

Oportunidade 5

Oportunidade 4

Oportunidade 3

Oportunidade 2

AMBIENTE
INTERNO

OPORTUNIDADES

Oportunidade 1

AMBIENTE
EXTERNO

Viso

Ameaa 2

Misso

FORAS

Fora 1

Estratgias Selecionadas

Fora 2

1-

Fora 3
Fora 4

2-

Fora 5

FRAQUEZAS

Fraqueza 1

3-

Fraqueza 2
Fraqueza 3

4-

Fraqueza 4

5-

Fraqueza 5

6-

Anlise das Matrizes GE e BCG


3 Estratgias Genricas de
Porter
5 Ps de Mintzberg
Tenso e Alavancagem de
Hamel e Prahalad

78-

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SELEO DAS ESTRATGIAS


Dever ser Apresentado

Estratgias Selecionadas
1234567N-

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SELEO DAS ESTRATGIAS

Fim do Diagnstico Estratgico


DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Os FCE Fatores Crticos da Estratgia sero os Objetivos Estratgicos
que complementaro sem Mapa Estratgico

Estratgia 1:

Estratgia 2:

1a - FCE:

2a - FCE:

1b - FCE:

2b - FCE:

1c - FCE:

2c - FCE:

1d - FCE:

2d - FCE:

Estratgia 3:

Estratgia N:

3a - FCE:

Na - FCE:

3b - FCE:

Nb - FCE:

3c - FCE:

Nc - FCE:

3d - FCE:

Nd - FCE:

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BSC - TRADUZINDO A ESTRATGIA EM RESULTADOS

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ANLISE DE AMBIENTES X BSC


Defina quais e quantas perspectivas do BSC voc quer
trabalhar
A Perspectiva que
traduz o resultado
final esperado
deve estar
relacionada a
Misso e Viso da
Organizao
As demais
Perspectivas so
aquelas que
possibilitam o
alcance da Viso,
em ordem de
causa e efeito

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ROTEIRO DO TRABALHO

DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

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DESENHANDO O MAPA ESTRATGICO

Objetivo(s)
financeiro(s) que
represente(m) a Viso
da organizao

Perspectiva
Financeira

Estratgia 1:
1a - FCE:
1b - FCE:
1c - FCE:

Perspectiva
de Mercado

Perspectiva de
Processos
Internos

Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento

Estratgia 2:
2a - FCE:
2b - FCE:
2c - FCE:

Estratgia 4:
4a - FCE:
4b - FCE:
4c - FCE:

Estratgia 3:
3a - FCE:
3b - FCE:
3c - FCE:

Estratgia 5:
5a - FCE:
5b - FCE:
5c - FCE:

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As
Estratgias
e os FCE
escolhidos
sero os OE
do Mapa
Estratgico

DESENHANDO O MAPA ESTRATGICO


Dever ser Apresentado

Perspectiva
Financeira

Perspectiva
de Mercado

Perspectiva de
Processos
Internos

Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento

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ROTEIRO DO TRABALHO

DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

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INDICADORES E METAS
Dever ser Apresentado
PERSPECT.

Financeira

Mercado

OBJETIVO
ESTRATGICO
Aumentar a
rentabilidade
Captar novos
clientes

ROCE
(%)

Aumentar a receita
por clientes

R/C
(R$ ano /
cliente)

Aumentar a
satisfao dos
clientes
Diminuir tempo de
produo

ISC (%)

ITP (p/h)

Inovar em produtos
Motivar equipe

ISE (%)

Gerar novos
conhecimentos

Identidade do Indicador (o que ele vai


medir)

TCC
(nm)

MP
(n/ano)
IP
(n/ano)

Processos

Aprendizado

INDIC.

HT
(h ano
/func)

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INDICADORES E METAS
Dever ser Apresentado
PERSPECT.

Financeira

Mercado

OBJETIVO
ESTRATGICO
Aumentar a
rentabilidade
Captar novos
clientes
Aumentar a receita
por clientes
Aumentar a
satisfao dos
clientes
Diminuir tempo de
produo

Processos
Inovar em produtos
Motivar equipe

Aprendizado

Gerar novos
conhecimentos

INDIC.

2011

2012

2013

2014

2015

2016

ROCE
(%)

10

12

15

20

35

TCC
(nm)

4.500

5.000

5.500

6.100

8.500

11.000

R/C
(R$ ano
/ cliente)

800

900

920

1.100

1.400

1.900

ISC (%)

40

45

55

60

80

90

ITP (p/h)

480

500

600

900

1.000

1.100

30

100

180

220

250

290

10

11

12

ISE (%)

40

55

70

80

85

87

HT
(h ano
/func)

30

80

90

100

100

100

MP
(n/ano)
IP
(n/ano)

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ROTEIRO DO TRABALHO

DEFINIO DA ESTRATGIA

MISSO
QUEM SOMOS?

VISO
ONDE QUEREMOS
CHEGAR?

SITUAO
ATUAL
ONDE
ESTAMOS?

SELEO
DA
ESTRATGIA
COMO
CHEGAREMOS L?

OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA

INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS

TRADUO

METAS

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

MONITORAMENTO QUANTIFICAO GRANDES AES

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INICIATIVA ESTRATGICA
Dever ser Apresentado
Iniciativas Estratgicas

Objetivos Atendidos

Principais Projetos / Aes

- Todos os Objetivo Estratgico devero ter projetos relacionados


- Um projeto poder atender mais de um Objetivo Estratgico
- Objetivos da P. Financeira no preciso de Projetos
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Exemplo de Mapa Estratgico de Baixo Custo

Modelo de Mapa Estratgico


FONTE: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 332

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Bibliografia
Bsica
 HERRERO, Emlio F. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2005. 241 p. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. 344 p.
 OLIVEIRA JR, Nilson J. Um diagnstico da gesto estratgica baseada no balanced scorecard:
Um estudo de caso. Dissertao de Mestrado em Contabilidade e Cotroladoria Faculdade de
Estudos Sociais da Universidade Federal do Amazonas, 2008. 146 p.

Complementar:
 MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri da Estratgia Um roteiro
pela selva da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299 p.
 HAMEL, Gary. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro Estratgias Inovadoras para Obter o
Controle do seu Setor Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 373
p.
 KALLS, David; COUTINHO, Andr R. (Org). Gesto da Estratgia: Experincias e Lies de
Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. 273 p.
 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. - Organizao orientada estratgia The StrategyFocused Organization. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001. 344 p.
 PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas e Anlise de Indstria e da Concorrncia. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1986. 362 p.
 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1999. 512 p.

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