A Integ Entre o Sist de Gestão de Qual e o Planej e Controle Da Prod em Emp Construtoras (2005) - Tese (158) )

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
A INTEGRAO ENTRE O SISTEMA DE GESTO DA

QUALIDADE E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS
Roberto Sukster
Porto Alegre
outubro 2005
ROBERTO SUKSTER

Trabalho de concluso apresentado ao Curso de Mestrado

Profissionalizante em Engenharia da Escola de Engenharia da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia na
modalidade Profissionalizante.
Porto Alegre
outubro 2005
S948i
Sukster, Roberto
A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o planejamento e controle da produo em empresas construtoras / Roberto Sukster. 2005.
Trabalho de concluso (mestrado profissional) Universidade
Federal do Rio Grande do Sul. Escola de Engenharia. Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia. Porto Alegre, BR-RS, 2006.
Orientao : Prof. Dr. Carlos Torres Formoso
1. Construo civil. 2. Gesto da qualidade. 3. Planejamento e
controle da produo. I. Formoso, Carlos Torres, orient. II. Ttulo.
CDU-69:658(043)
ROBERTO SUKSTER

Este Trabalho de Concluso foi julgado adequado para a obteno do ttulo de MESTRE EM
ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo Curso de
Mestrado Profissionalizante em Engenharia da Escola de Engenharia da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, janeiro de 2006.
Prof. Carlos Torres Formoso

Ph.D. pela University of Salford
Orientador
Prof. Carin Maria Schmitt

Coordenadora do Curso
BANCA EXAMINADORA
Prof. Andrea Parisi Kern (UNISINOS)

Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Eduardo Lus Isatto (UFRGS)

Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Ir Silva Lima (ULBRA)

Dr. pela Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico este trabalho a minha esposa Tamara pelo amor,

compreenso e incentivo demonstrados durante a
realizao deste trabalho.
A meus pais, Eva e Samuel e a minha irm Sharon pelo
amor e suporte incondicional.
Ao meu filho Rafael, que alm de trazer muita alegria em
nossas vidas, foi uma demonstrao prtica de um
planejamento que resultou em grande qualidade.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Carlos Torres Formoso por ter acreditado no meu empenho e ter contribudo
com muitos ensinamentos no meu crescimento pessoal e profissional.
Aos diretores da EGL Engenharia, eng. Alexandre Dode de Almeida, eng. Enio Pricladnitzki
e eng. Gerson Schotkis, por terem apoiado o meu desenvolvimento profissional.
Aos estagirios Felipe Neumann, Leonardo Cainelli e Leonardo Constanzi que com seus
empenhos contriburam no desenvolvimento deste trabalho.
Ao Noriano Cristvo Cordeiro pelos questionamentos, reflexes e ensinamentos durante o
estudo, auxiliando e motivando na busca de melhorias para este trabalho.
RESUMO
SUKSTER, R. A Integrao entre o Sistema de Gesto da Qualidade e o Planejamento e
Controle da Produo em Empresas Construtoras. 2005. 158 f. Trabalho de Concluso
(Mestrado em Engenharia) Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de
Engenharia, UFRGS, Porto Alegre, 2006.
Na indstria da construo civil, diante de uma situao de maior competio de mercado,
indispensvel que novas formas de produzir sejam estudadas e implementadas. Nos ltimos
anos um grande nmero de empresas construtoras aderiu a programas de melhorias com o
objetivo de alcanar nveis mais elevados de desempenho. Entre as iniciativas mais freqentes
no setor, destaca-se a implementao de sistemas de gesto da qualidade, visando
certificao ISO 9001, e de planejamento e controle da produo (PCP). Este trabalho prope
um conjunto de diretrizes para a integrao entre ambos os sistemas na gesto da produo,
possibilitando a melhoria na utilizao dos mesmos e no gerenciamento de empreendimentos
como um todo. Esta proposta est baseada em dois estudos empricos, realizados em duas
obras de uma mesma empresa de construo, nos quais o sistema de gesto da qualidade e o
PCP foram melhorados e integrados. Paralelamente ao primeiro estudo, foram realizadas
entrevistas com gerentes de outras cinco empresas construtoras com a inteno de identificar
boas prticas entre as mesmas. Os estudos empricos foram realizados de forma seqencial,
proporcionando a oportunidade de uma melhoria gradual dos sistemas implementados. No
segundo estudo a introduo de um controle de qualidade participativo dos operrios teve um
impacto positivo na eficcia de ambos os sistemas. Entre as principais concluses desta
pesquisa observou-se a importncia do aumento da participao dos funcionrios nos
processos de planejamento e controle de processos, de forma a melhorar a eficcia dos
sistemas de gesto da qualidade e de PCP e a integrao entre os mesmos.
Palavras-chave: gesto da qualidade; planejamento e controle da produo; melhoria;

integrao.
ABSTRACT
SUKSTER, R. A Integrao entre o Sistema de Gesto da Qualidade e o Planejamento e
Controle da Produo em Empresas Construtoras. 2005. 158 f. Trabalho de Concluso
(Mestrado em Engenharia) Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de
Engenharia, UFRGS, Porto Alegre, 2006.
Integration between Quality Management and Production Planning and Control in
Construction Companies
In the construction industry, which is facing a situation of strong market competitiveness, it is
important to study and implement new means of production. In recent years, a large number
of construction companies have been involved in improvement programs with the objective of
reaching higher levels of performance. Among the most common initiatives, the
implementation of quality management systems, aiming at obtaining ISO 9001 certification,
and production planning and control (PCP) systems have been widely disseminated in the
construction sector. This research proposes a set of guidelines for integrating both systems in
production management, making it possible to improve the effectiveness of both systems and
the performance of project management as a whole. This proposal is based on two empirical
studies, carried out in two different projects of the same company, in which, both the quality
management system and the PCP systems were improved and integrated. In parallel with the
first study, interviews with managers five form five other construction companies were
carried out, with the intention of identifying best practices among them. The empirical studies
were carried out sequentially, making it possible to gradually improve the systems that were
implemented. In the second study, the involvement of workers in quality control had a
positive impact on the performance of both managerial systems. Among other conclusions,
increasing worker participation in process planning and control played a major role on the
effectiveness of quality management systems and PCP, as well as on their integration.
Key words: quality management; production planning and control; improvement; integration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: melhoria contnua do sistema da gesto da qualidade ...................................... p.31
Figura 2: servios controlados do SIQ construtoras ......................................................... p.40
Figura 3: o processo de planejamento .............................................................................. p.44
Figura 4: o sistema Last Planner e os nveis hierrquicos do planejamento ................... p.47
Figura 5: ciclo da pesquisa-ao ...................................................................................... p.59
Figura 6: delineamento da pesquisa ................................................................................. p.61
Figura 7: caractersticas das empresas entrevistadas ........................................................ p.67
Figura 8: formulrio de controle da alvenaria .................................................................. p.77
Figura 9: quadro de avaliao semanal de empreiteiros ................................................... p.79
Figura 10: evoluo do nmero de no conformidades no estudo A ............................... p.80
Figura 11: plano de longo prazo utilizado no estudo A ................................................... p.84
Figura 12: planilha de solicitao de recursos de longo prazo utilizado no estudo A ..... p.85
Figura 13: modelo do plano de mdio prazo utilizado no estudo A ................................ p.86
Figura 14: evoluo do indicador PPC no estudo A ........................................................ p.87
Figura 15: causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho no estudo A ................. p.88
Figura 16: falhas relacionadas ao planejamento no estudo A .......................................... p.89
Figura 17: grfico de ritmo no estudo A .......................................................................... p.90
Figura 18: painel de apresentao dos dados do PCP e do sistema de gesto da
qualidade no estudo A ........................................................................................ p.95
Figura 19: vinculao entre os pacotes de trabalho e as instrues de controle na
planilha de curto prazo ....................................................................................... p.96
Figura 20: modelo final da planilha de curto prazo no estudo A ..................................... p.97
Figura 21: evoluo do indicador PPCQ no estudo A ..................................................... p.98
Figura 22: causas dos problemas de qualidade no estudo A ............................................ p.98
Figura 23: relao entre o PPC e o PPCR em uma das fases da obra no estudo A .......... p.100
Figura 24: treinamento ..................................................................................................... p.111
Figura 25: ficha de controle de revestimento em argamassa interno ............................... p.112
Figura 26: evoluo do indicador de boas prticas no estudo B ...................................... p.113
Figura 27: evoluo do indicador de nmero de no conformidade no estudo B ............ p.114
Figura 28: evoluo do nmero de no conformidades dos servios de revestimento
interno em argamassa e contrapiso cimentado no estudo B ............................... p.115
Figura 29: produtividade no servio de revestimento em argamassa interna no estudo
B ......................................................................................................................... p.116
Figura 30: evoluo do indicador PPC no estudo B ......................................................... p.119
Figura 31: causa do no cumprimento dos pacotes de trabalho no estudo B ................... p.119
Figura 32: falhas relacionadas ao planejamento no estudo B .......................................... p.120
Figura 33: evoluo do PPCQ no estudo B ...................................................................... p.124
Figura 34: comparao entre o PPC e o PPCR em uma das fases da obra no estudo B .. p.125
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: avaliao do sistema de PCP no estudo A ........................................................ p.91
Tabela 2: avaliao do sistema de PCP no estudo B ........................................................ p.121
Tabela 3: comparao entre o PPCR em ambas as obras ................................................ p.125
SIGLAS
ABNT: Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CV: Coeficiente de Variao
EPI: Equipamentos de Proteo Individual
ISO: International Organization for standardization
NORIE: Ncleo Orientado para a Inovao na Edificao
NR: Norma Regulamentadora
PBQP-H: Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PCP: Planejamento e Controle da Produo
PCS: Planejamento e Controle da Segurana
PPC: Porcentagem de Pacotes Concludos
PPCQ: Porcentagem de Pacotes Concludos com Qualidade
PPCR: Porcentagem de Pacotes Concludos Real
SEBRAE: Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SGQ: Sistema de gesto da qualidade
SINDUSCON: Sindicato das Empresas de Construo do Rio Grande do Sul
SIQC: Sistema de Qualificao Evolutiva de Empresas Construtoras
UFRGS: Universidade Federal do Rio Grande do Sul
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... p.14
1.1 MOTIVAO ........................................................................................................... p.14
1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... p.15
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... p.18
1.4 DELIMITAES ...................................................................................................... p.19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... p.19
2 O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ........................................................ p.21
2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE ............................................................................... p.21
2.2 EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE ....................................................... p.22
2.2.1 Controle da qualidade ........................................................................................... p.22
2.2.2 Garantia da qualidade .......................................................................................... p.24
2.2.3 Gesto estratgica da qualidade ........................................................................... p.25
2.3 A CERTIFICAO ISO 9000 .................................................................................. p.27
2.3.1 Consideraes iniciais............................................................................................ p.27
2.3.2 A nova verso ISO 9001:2000 .............................................................................. p.28
2.3.3 A implementao do sistema de gesto da qualidade ........................................ p.31
2.3.4 A ISO 9001 na construo civil ............................................................................ p.33
2.3.5 Controle da qualidade na construo civil .......................................................... p.35
2.4 O PBQP-H .................................................................................................................. p.37
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ........................................... p.43
3.1 A DEFINIO DE PLANEJAMENTO .................................................................... p.43
3.2 O SISTEMA LAST PLANNER ................................................................................ p.46
3.3 O MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DO
NORIE ......................................................................................................................... p.48
3.3.1 Planejamento de longo prazo ............................................................................... p.48
3.3.2 Planejamento de mdio prazo .............................................................................. p.50
3.3.3 Planejamento de curto prazo ............................................................................... p.52
4 MTODO DE PESQUISA ......................................................................................... p.55
4.1 DESCRIO DA EMPRESA ................................................................................... p.55
4.2 ESTRATGIA DA PESQUISA ................................................................................ p.58
4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... p.59
4.4 ESTUDO A ................................................................................................................ p.62
4.4.1 Implementao e avaliao do sistema de gesto da qualidade na produo

no estudo A ................................................................................................................. p.62
4.4.2 Implementao do planejamento e controle da produo e a integrao com
o sistema de gesto da qualidade no estudo A ......................................................... p.63
4.5 ENTREVISTAS COM GERENTE DE OUTRAS EMPRESAS ............................... p.66
4.6 ESTUDO B ................................................................................................................ p.68
4.6.1 Implementao de melhorias no sistema de gesto da qualidade no estudo B p.69
4.6.2 Implementao de melhorias no planejamento e controle da produo e a
integrao com o sistema de gesto da qualidade no estudo B .............................. p.72
4.7 PROPOSIO DAS DIRETRIZES .......................................................................... p.73
5 RESULTADOS ............................................................................................................ p.74
5.1 ESTUDO A ................................................................................................................ p.74
5.1.1 O Sistema de gesto da qualidade da empresa no estudo A .............................. p.74
5.1.2 A implementao do PCP no estudo A ................................................................ p.83
5.1.3 A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o PCP no estudo A ..... p.94
5.1.4 Consideraes finais .............................................................................................. p.100
5.2 A VISO DAS OUTRAS EMPRESAS .................................................................... p.102
5.2.1 Empresa A ............................................................................................................. p.102
5.2.2 Empresa B .............................................................................................................. p.103
5.2.3 Empresa C .............................................................................................................. p.104
5.2.4 Empresa D .............................................................................................................. p.106
5.2.5 Empresa E .............................................................................................................. p.106
5.2.6 Resumo das prticas comuns ............................................................................... p.107
5.3 ESTUDO B ................................................................................................................ p.109
5.3.1 O sistema de gesto da qualidade no estudo B ................................................... p.109
5.3.1.1 As alteraes do sistema de gesto da qualidade da empresa .............................. p.109
5.3.1.2 A proposta do controle conjunto dos servios ..................................................... p.110
5.3.1.3 Os resultados do sistema de gesto da qualidade no estudo B ............................. p.113
5.3.2 O planejamento e controle da produo no estudo B ........................................ p.117
5.3.3 A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o PCP no estudo B ..... p.123
5.3.4 Consideraes finais .............................................................................................. p.126
6 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................. p.127
6.1 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................. p.127
6.2 CONCLUSES .......................................................................................................... p.127
6.3 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ p.130
REFERNCIAS .............................................................................................................
p.131
APNDICE A - INDICADORES ................................................................ p.137

APNDICE B- ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS PARTICIPANTES DAS
REUNIES SEMANAIS ............................................................................................ p.139
APNDICE C- ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM AS OUTRAS EMPRESAS ...... p.141
APNDICE D- BOAS PRTICAS EM LAYOUT E LOGSTICA DE CANTEIRO ... p.143
APNDICE E- ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS PARTICIPANTES DOS
CONTROLES CONJUNTOS DOS SERVIOS ........................................................ p.153
APNDICE F- MAPA DO NEGCIO DA EMPRESA ............................................. p.155
14
1 INTRODUO
1.1 MOTIVAO
A construo civil um setor tradicional e com diversas particularidades, que apresenta uma
grande defasagem em relao a outros setores, no que diz respeito gesto da qualidade
(KOSKELA, 1992). Durante muito tempo, na formao acadmica e na experincia no
mercado de trabalho, os profissionais no visualizavam nas obras oportunidades de melhorias
e acreditavam que as dificuldades e incertezas do trabalho eram inerentes ao processo
(PICCHI, 1993). O autor deste trabalho se enquadra na realidade descrita inicialmente. A
frase construo assim mesmo, sempre foi assim caracterizava o conformismo com nveis
baixos de qualidade (PICCHI, 1993).
Alguns fatores, tais como o aumento da competio no mercado e a necessidade de reduo
dos custos, comearam a estimular nas empresas e profissionais da construo de edifcios no
Brasil um interesse crescente pela melhoria da qualidade (PICCHI, 1993). A mudana de
viso do autor iniciou em 2002, quando o mesmo participou na implantao do sistema de
gesto da qualidade (ISO 9001: 2000) em uma empresa incorporadora que realiza obras na
cidade de Porto Alegre. Esse trabalho incentivou a contnua busca de informaes sobre o
assunto, procurando por melhorias para a obra e para a sua qualificao pessoal.
A partir de 2003, durante as disciplinas de gesto da construo do Mestrado
Profissionalizante da Escola de Engenharia da UFRGS, o autor iniciou a implantao de um
sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP) na obra que estava gerenciando. Esse
trabalho foi baseado no sistema Last Planner (BALLARD; HOWELL, 1997b) e no modelo
de Planejamento e Controle da Produo proposto pelo NORIE1/UFRGS (BERNARDES,
2001).
O Ncleo Orientado para a Inovao na Edificao (NORIE) constitui-se em um ncleo de pesquisa na rea de
construo civil, vinculado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil e ao Departamento de
Engenharia Civil da Escola de Engenharia da UFRGS, localizada em Porto Alegre.
__________________________________________________________________________________________
A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o planejamento e
controle da produo em empresas construtoras.
15
A implantao do PCP trouxe para a obra uma srie de mudanas importantes, tais como a
adoo de prticas gerenciais que buscam antecipar e prever problemas do dia-a-dia. O autor
percebeu neste processo de mudana uma melhoria no clima organizacional, em funo de
reunies que tm estimulado a participao e o comprometimento de diversos colaboradores.
A partir da implantao do PCP na obra e a interao deste sistema com o sistema de gesto
da qualidade, o autor deste trabalho percebeu a necessidade de integrao entre os dois
sistemas buscando agregar mais valor a ambos os processos.
A necessidade de mudanas na indstria da construo (KOSKELA et al., 2003), o
crescimento do nmero de empresas certificadas (ALVES; AMORIM, 2002; MAROSSZEKY
et al., 2002) e a importncia do papel do PCP no encaminhamento da construo civil rumo a
ganhos de qualidade e produtividade (NEVES et al., 2002) faz com que esta integrao seja
um possvel caminho para melhorar o desempenho do setor.
1.2 JUSTIFICATIVA
Na construo civil, a partir das ltimas dcadas, vrias empresas tm desenvolvido
programas de melhorias com o objetivo de obter vantagens no mercado. Com a instabilidade
econmica do Brasil e a falta de barreiras de entrada e sada, grande o nmero de
construtoras que entram e saem do mercado rapidamente. Por isso, os governos e o mercado
vm exigindo das empresas maior qualificao que garanta aos clientes o recebimento de um
produto com qualidade (PICCHI, 1993).
Tambm importante considerar o crescente grau de exigncia dos clientes, fenmeno que
vem ocorrendo em todos os setores e que, no Brasil, teve um importante marco na entrada em
vigor em 1991 do Cdigo de Defesa do Consumidor (PICCHI, 1993; ALVES, 2001). As
exigncias cada vez mais rigorosas dos compradores podem ser explicadas pelas maiores
expectativas em termos de caractersticas de desempenho do produto e pelo surgimento de
requisitos antes pouco considerados, tais como preservao do meio ambiente (PICCHI,
1993). Alves (2001) considera que aumentou a responsabilidade dos construtores, obrigandoos a assumir garantias antes inexistentes, o que provocou maior interesse na implantao de
sistemas de gesto da qualidade.
__________________________________________________________________________________________
Roberto Sukster. Porto Alegre: Curso de Mestrado Profissionalizante/EE/UFRGS,2005.
16
Atualmente, muitas empresas do setor voltam-se para o desenvolvimento de sistemas de
gesto da qualidade, principalmente atravs da certificao segundo a norma ISO 9001
(ALVES, 2001; CHOOM et al., 2001; PHENG E WEE, 2001; MAROSSZEKY et al., 2002).
Segundo Reis e Melhado (1997), muitas das alteraes tecnolgicas e organizacionais que
hoje vm ocorrendo nas empresas de construo foram, em parte, estimuladas pela
implantao dos sistemas de gesto da qualidade.
Apesar de se alcanar algumas melhorias com a certificao, muitas dificuldades ainda so
encontradas na sua implantao, principalmente na obra. O planejamento e controle dos
processos, treinamentos e indicadores so muitas vezes negligenciados e a documentao
preenchida apenas para formalizao. Os ganhos esperados e as mudanas desejadas ainda
no so totalmente visualizados (SANTOS E MELHADO, 2003; CURADO, 1995).
Koskela (1992) afirma que, apesar da Gesto da Qualidade servir como ponto inicial para o
processo de melhoria, destina-se somente a uma parte das perdas, os defeitos, e incapaz de
considerar os requisitos dos clientes. Alm disso, mais relacionada ao marketing e
imagem, como a certificao ISO 9001 e prmios da qualidade (KOSKELA, 1992).
Assim, enquanto a Gesto da Qualidade permanece um til e provado ponto de entrada para
melhoria do processo, h a necessidade de continuar a aplicao de outros princpios
disponveis do processo e melhorias (KOSKELA, 1992). Em um estudo de caso realizado por
Pheng e Wee (2001) em uma empresa de construo de Singapura, foi constatado que, alm
da certificao ISO 9001, a empresa desenvolveu outros processos de melhorias e todos foram
incorporados e cuidadosamente integrados em uma nica estratgia da qualidade, baseada na
estrutura desta norma.
Neste aspecto, o processo de planejamento e controle da produo (PCP) exerce um papel
fundamental para atender s novas exigncias competitivas do mercado de trabalho
(LAUFER; TUCKER, 1987). As deficincias no planejamento e controle esto entre as
principais causas da baixa produtividade do setor da construo civil, das suas elevadas
perdas e da baixa qualidade de seus produtos (FORMOSO et al., 1999).
Vrios trabalhos vm sendo desenvolvidos internacionalmente e no Brasil a respeito do
Planejamento e Controle da Produo. No Ncleo Orientado para Inovao na Edificao
(NORIE) da UFRGS, foram realizados diversos trabalhos relacionados a PCP abordando
__________________________________________________________________________________________
17
diferentes temas tais como indicadores (OLIVEIRA, 1999), fluxos fsicos (ALVES, 2000),
modelo de PCP (BERNARDES, 2001), custos (MARCHESAN, 2001), segurana (SAURIN,
2002), manuteno e aperfeioamento do PCP (SOARES, 2003), entre outros. neste esforo
que o presente trabalho se insere.
O trabalho de Soares (2003) indica benefcios da implantao do sistema de qualidade e do
PCP de forma conjunta. Segundo esse autor, a incorporao do PCP ao sistema de gesto da
qualidade tem os objetivos de agregar valor ao sistema de gesto da qualidade atravs da
vinculao do mesmo ao PCP e comprometer os gerentes de produo com a implantao
deste ltimo.
Soares (2003) considera que o sistema de planejamento e controle da produo agrega vrias
caractersticas importantes para a montagem de um sistema de gesto pela qualidade. Pode-se
destacar o envolvimento dos funcionrios, o comprometimento e desenvolvimento da cadeia
de fornecedores, a anlise contnua dos processos, o treinamento e desenvolvimento de
competncias e o foco na satisfao dos clientes (SOARES, 2003).
Um outro ponto importante de integrao entre os sistemas que os fundamentos do modelo
de PCP desenvolvido por Bernardes (2001) tm sua base alicerada no aprendizado. O
planejamento e o controle so sempre realizados utilizando dados e indicadores coletados
anteriormente e visam sempre a melhoria, mantendo assim uma postura pr-ativa frente aos
problemas (NEVES et al., 2002). Essa postura contribui com um ponto fundamental da norma
ISO 9001:2000, a melhoria contnua.
Outro benefcio alcanado o aumento do comprometimento dos operrios. Atravs de uma
pesquisa realizada no estado de So Paulo, constatou-se que entre as principais dificuldades
para manuteno do sistema de gesto da qualidade nas empresas consultadas estava a falta de
comprometimento das pessoas (LORDLO; MELHADO, 2003b). O PCP atravs do
planejamento de curto prazo tem como seu principal objetivo obter o comprometimento e o
envolvimento dos funcionrios operacionais (COELHO; FORMOSO, 2003). Segundo
Macomber e Howell (2003), o sistema Last Planner uma inovao de gerenciamento do
empreendimento que produz a rotina para a atuao da rede de comprometimento entre
participante de todos os nveis.
__________________________________________________________________________________________
18
No trabalho de Misfeldt e Bonke (2004) tambm abordada a relao entre ambos os
sistemas. Os autores propem um modelo de gerenciamento em que so aplicados o
planejamento das tarefas e o controle da qualidade das mesmas, e que dividido em cinco
partes:
a) a realizao do planejamento das tarefas;
b) a distribuio das tarefas aos operrios;
c) o autocontrole das tarefas realizado pelos prprios trabalhadores;
d) o preenchimento dos documentos da qualidade;
e) a realizao de reunies para o relato das no conformidades e de propostas
para melhorias dos servios.
Apesar de algumas abordagens sobre os temas (SOARES, 2003; MAROSSZEKY et al., 2002;
MISFELDT; BONKE, 2004), constatou-se que existe a necessidade de abordar com mais
profundidade a integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o PCP. Segundo Betts
(1997), integrao o compartilhamento de dados e informaes entre dois sistemas de gesto
atravs de prticas administrativas comuns estruturadas objetivando alcanar maior eficincia
e eficcia operacional.
Este trabalho pretende analisar a integrao entre ambos os sistemas. A partir do problema
abordado, da lacuna de conhecimento e da oportunidade de aprendizagem, props-se a
seguinte questo de pesquisa: Como integrar o Planejamento e Controle da Produo e o
Sistema de Gesto da qualidade no gerenciamento de empreendimentos de construo?
1.3 OBJETIVOS
O objetivo principal deste trabalho propor diretrizes para a integrao entre Sistemas de
Planejamento e Controle da Produo e Sistemas de Gesto da Qualidade na Construo
Civil.
__________________________________________________________________________________________
19
Como objetivos secundrios:
a) identificar elementos comuns aos dois sistemas;
b) identificar as principais barreiras para integrao entre os sistemas;
c) propor indicadores que possam fornecer informaes sobre a eficcia da
integrao.
1.4 DELIMITAES
O presente trabalho est voltado a empresas de construo que atuam no segmento de
construo e incorporao de obras residenciais de pequeno e mdio porte. O autor trabalha
na empresa na qual foi realizada a pesquisa, participando efetivamente dos estudos e da gesto
das obras analisadas. Por esta razo, em funo da atividade na empresa, h um vis na
implementao, coleta e avaliao das informaes.
O sistema de gesto da qualidade e o sistema de planejamento e controle da produo
existentes na empresa investigada so, respectivamente, baseados na norma ISO 9001:2000 e
no modelo do NORIE/UFRGS apresentado por Bernardes (2001).
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho encontra-se dividido, alm do presente captulo, em outros cinco captulos.
No captulo 2 abordado o sistema de gesto da qualidade. So apresentados os conceitos e a
evoluo histrica da qualidade e, aps, detalhado os modelos da certificao ISO 9000 e do
PBQP-H.
No captulo 3 abordado o processo de planejamento e controle da produo, com a definio
de planejamento, a apresentao do sistema Last Planner, do modelo de PCP desenvolvido
pelo NORIE/UFRGS e, aps, detalhada a hierarquizao do planejamento com os planos de
longo, mdio e curto prazo.
__________________________________________________________________________________________
20
No captulo 4 apresenta-se o mtodo de pesquisa adotado neste trabalho, com a descrio da
empresa, a estratgia de pesquisa, seu delineamento e as atividades realizadas.
No captulo 5, so apresentados e discutidos os resultados obtidos a partir de dois estudos
empricos realizados em uma empresa de construo civil do Estado do Rio Grande do Sul.
Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as principais concluses da pesquisa e so
sugeridos temas para realizao de novos trabalhos.
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21
2 O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE

A qualidade um conceito antigo, sendo definida por diferentes autores como conformidade
com as especificaes, adequao ao uso ou fator de atratividade do mercado (ALVES, 2001).
Para Feigenbaum2 (1986 apud PICCHI, 1993), qualidade a composio total das
caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno de um produto ou servio
atravs das quais o mesmo atender s expectativas do cliente.
Juran (1992) considera duas definies de grande importncia da palavra qualidade: as
caractersticas do produto e a ausncia de defeitos. Segundo esse autor, aos olhos dos clientes,
quanto melhores as caractersticas do produto, mais alta a sua qualidade, e quanto menos
deficincias, melhor a qualidade. J Campos (1999) considera que a qualidade no deve ser
considerada somente ausncia de defeitos: o verdadeiro critrio da boa qualidade a
satisfao do consumidor.
Garvin (1992) considera a qualidade um conceito escorregadio, de fcil visualizao, mas
difcil de definir. Segundo Garvin (1992), pode-se identificar cinco abordagens principais
para a definio de qualidade:
a) a transcendente;
b) a baseada no produto;
c) a baseada no usurio;
d) a baseada na produo;
e) a baseada no valor.
2
FEIGENBAUM, Armand V. Total quality control. Singapura: McGraw-Hill, 1986.
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22
Enquanto as definies baseadas na perspectiva da produo consideram a qualidade como
conformidade com as especificaes, as baseadas no usurio esto calcadas nas preferncias
do consumidor (GARVIN, 1992). Segundo Campos (1999), um produto ou servio de
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel e segura, e no
tempo certo, as necessidades do cliente.
Garvin (1992) ainda identifica oito dimenses ou categorias da qualidade. Vrias dimenses
envolvem atributos mensurveis dos produtos e outras refletem preferncias pessoais. A
seguir, tem-se as oito dimenses e sua definio (GARVIN, 1992):
a) desempenho: refere-se as caractersticas operacionais bsicas de um produto;
b) caractersticas: so os adereos dos produtos, ou seja, caractersticas
secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto;
c) confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto
ou de ele falhar num determinado perodo;
d) conformidade: o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de
um produto esto de acordo com padres pr-estabelecidos;
e) durabilidade: uma medida da vida til do produto ou o uso proporcionado
por um produto at se deteriorar fisicamente;
f) atendimento: a rapidez, cortesia e facilidade de reparo;
g) esttica: a aparncia do produto;
h) qualidade percebida: a reputao ou a imagem do produto.
Cada categoria estanque e distinta. Contudo, em muitos casos esta dimenses esto interrelacionadas. Cada uma das principais abordagens concentra-se implicitamente numa
dimenso diferente de qualidade. A abordagem baseada no produto concentra-se no
desempenho, nas caractersticas e na durabilidade; a abordagem baseada no usurio
concentra-se na esttica e na qualidade percebida; e a abordagem baseada na produo
concentra-se na conformidade e na confiabilidade. (GARVIN, 1992).
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23
A NBR ISO 9000 (ABNT, 2000) define qualidade como o grau no qual um conjunto de
caractersticas inerentes satisfaz a requisitos, ou seja, a necessidades ou expectativas que so
expressas, geralmente, de forma implcita ou obrigatria.
2.2 EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE
2.2.1 Controle da qualidade

At o final do sculo XIX, a qualidade era centrada no arteso. No sistema de produo
artesanal, o mesmo realizava todas as etapas do processo e havia um contato direto entre
aquele que definia, produzia e controlava qualidade e o mercado consumidor (PICCHI, 1993).
Produziam - se pequenas quantidades de cada produto e a inspeo, aps os produtos prontos,
era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto como resultado natural
da confiana nos artfices qualificados (GARVIN, 1992).
Segundo Corra (2003), essa forma de produo era, em geral, pouco eficiente quanto ao uso
de materiais e mo-de-obra, dependente das habilidades nicas e dos caprichos dos mestres
artesos. No era surpresa que os produtos finais variassem muito em qualidade e que fossem
comuns imperfeies grosseiras. O foco principal estava na deteco de eventuais defeitos de
fabricao, sem haver um mtodo pr-estabelecido para execut-la (OLIVEIRA, 2004).
A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a
necessidade de peas intercambiveis (GARVIN, 1992). Segundo Womack et al. (1992), a
chave para produo em massa consistia na completa e consistente intercambialidade das
peas e na facilidade de ajust-las entre si. Para minimizar problemas na montagem final,
quando as peas so unidas pela primeira vez, preciso uma inspeo rigorosa durante o
processo de fabricao. Do ponto de vista do controle da qualidade, a principal conquista foi a
criao de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessrios (GARVIN, 1992).
Porm, o controle da qualidade limitava-se inspeo e a atividades restritas como a
contagem, a classificao e os reparos (GARVIN, 1992). Embora a inspeo evitasse que a
maioria dos produtos defeituosos chegassem ao consumidor, o distanciamento da produo
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24
em relao qualidade faz com que uma grande quantidade de peas defeituosas sejam
produzidas (PICCHI, 1993). Alm disso, inspecionar produtos feitos na ordem de milhes por
ano, ao que o paradigma da produo em massa levou, passou a ficar proibitivo em termos de
custo (CORRA, 2003).
Foram ento criadas as condies para que uma importante rea do conhecimento contribusse
para o controle da qualidade: a estatstica. Como controlar e mensurar amostras envolve muito
menos esforo e custos do que mensurar o universo de elementos, o controle estatstico da
qualidade permite obter concluses sobre a qualidade do universo de produtos que saem da
linha de produo a partir do controle e mensurao de alguns elementos, feitos de forma
mais eficiente (CORRA, 2003).
Nesse sistema, certo nmero de produtos era selecionado aleatoriamente para ser
inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir deles, verificava-se a
qualidade de todo o lote (OLIVEIRA, 2004). Segundo Picchi (1993), os mtodos estatsticos
possibilitam uma inspeo mais eficiente, eliminando a necessidade de checar 100% das
peas, mas mantendo ainda o enfoque corretivo e no influindo no enorme nmero de
produtos defeituosos sucateados.
2.2.2 Garantia da qualidade

A partir da dcada de 50 e incio de 60, a qualidade passou a ser uma disciplina com
implicaes mais amplas para o gerenciamento, abrangendo do projeto utilizao e
envolvendo todos os setores da empresa. Segundo Garvin (1992), o primeiro princpio a ser
reconhecido de que qualidade um trabalho de todos.
No perodo da garantia da qualidade, a preveno de problemas continuou sendo seu objetivo
fundamental, mas os instrumentos se expandiram para alm da estatstica. Segundo Garvin
(1992) havia quatro elementos distintos:
a) quantificao dos custos da qualidade: diviso em custo evitveis e
inevitveis. Os custo inevitveis eram associados preveno e os evitveis
eram os dos defeitos e das falhas dos produtos;
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25
b) controle total da qualidade: participao de todos os departamentos da
empresa no controle da qualidade;
c) engenharia da confiabilidade: busca garantir um desempenho aceitvel do
produto ao longo do tempo, melhorando a confiabilidade e reduzindo as taxas
de falhas ao longo do tempo;
d) zero defeito: ressaltava a filosofia, a motivao e a conscientizao de que o
nico padro de qualidade aceitvel era o zero defeito e que os empregados
poderiam ficar imbudos dela atravs do treinamento, do estabelecimento de
metas e do feedback pessoal.
Segundo Correa (2003), no controle da qualidade total, Feigenbaum sugere um total
comprometimento de esforos tanto da gerncia como dos funcionrios ao longo de toda
organizao para que se obtenha qualidade. Nesse perodo, tambm passou-se a enfatizar, o
conceito de custos da no-qualidade, proposto por Joseph Juran. Nestes, alm de se considerar
explicitamente os custos de inspeo e preveno, passou-se a explicitar os chamados custos
de falhas externas e de falhas internas (CORRA, 2003).
2.2.3 Gesto estratgica da qualidade

A partir dos anos 60, o Japo passa a ser considerado como um modelo em gerenciamento da
qualidade. O conceito de garantia da qualidade dos japoneses diferente do conceito
ocidental, estando centrado no cliente ao invs da demonstrao (PICCHI, 1993). Juran3
(1990 apud PICCHI, 1993), enfatiza quatro estratgias fundamentais na revoluo japonesa da
qualidade:
a) treinamento em todos os nveis;
b) participao dos trabalhadores atravs dos Crculos de Controle da Qualidade
(CCQ);
JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade. 3a ed. So Paulo: Pioneira, 1990.
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26
c) liderana dos gerentes de alto nvel;
d) aperfeioamento da qualidade a um nvel contnuo.
O enorme avano da indstria no Japo leva ao grande interesse das empresas ocidentais, que
buscam adaptar os conceitos, mtodos e tcnicas japonesas de gerenciamento da qualidade
(PICCHI, 1993). A abordagem estratgica da qualidade mais ampla que suas antecessoras,
mais ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos, mais sensvel s necessidades
da concorrncia e do ponto de vista do cliente e associada melhoria contnua (GARVIN,
1992).
Mais recentemente, tem se observado tambm, o foco da qualidade direcionado criao de
novos e inesperados benefcios para os clientes e criao de uma marca prpria para a
empresa (THOMAS et al., 2002). Oliveira (2004) observa que um nmero cada vez maior de
empresas passou a enfocar a qualidade de uma nova perspectiva, que vincula a lucratividade
ao ponto de vista do cliente. A perda de rentabilidade ou de participao no mercado abriu os
olhos dos administradores para o potencial do fator qualidade como arma estratgica. Na
gesto estratgica da qualidade, a direo tem de considerar que a qualidade um conceito
com quatro pontos principais (OLIVEIRA, 2004):
a) os clientes devem ter a ltima palavra sobre as suas necessidades e
expectativas em relao ao produto;
b) a satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;
c) a satisfao conseguida durante a vida til do produto e no apenas na
ocasio da compra;
d) preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao a
quem o produto atende.
Na gesto estratgica, a qualidade definida em relao aos concorrentes e no a padres
fixos e internos. So os clientes e no os departamentos internos que determinam se um
produto aceitvel ou no. Com isso, a pesquisa de mercado para avaliar a qualidade exigida
pelo cliente incrementada, assim como as reclamaes dos clientes passam a ter novo papel,
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27
sendo tratadas no como ms notcias potencialmente prejudiciais mas como informaes
valiosas (OLIVEIRA, 2004).
Maas (2004) considera que um processo de gerenciamento com qualidade composto pelo
controle da qualidade, que deve utilizar tcnicas padronizadas, atualizadas e inovadoras. A
nfase deve estar sempre sobre a gesto e h que se promover flexibilidade, agilidade,
mudana constante e a busca de novo, no s pela resoluo de problemas, mas
principalmente pela criatividade, e pelo risco de sair na frente.
2.3 A CERTIFICAO ISO 9000
2.3.1 Consideraes iniciais

A organizao ISO (International Organization for standardization) comeou a funcionar
oficialmente em 1947. Ela foi criada por delegados de 25 pases que decidiram criar uma
organizao internacional com o objetivo de facilitar as trocas internacionais de bens e
servios, coordenar e unificar as normas industriais internacionais (ALVES, 2001;
HERNANDES E JUNGLES, 2003).
Nos anos 80, as empresas ocidentais passaram a perceber que muito em breve a qualidade
seria condio de permanncia, em vez de vantagem competitiva, nos mercados mundiais.
Muitas abordagens para melhoria na gesto foram desenvolvidas com base em certificao
(CORRA, 2003).
Em 1987 a ISO aprovou e publicou a srie ISO 9000, que tratam de sistemas de gesto usados
pelas organizaes para projetar, produzir e fornecer produtos, alm dos servios associados
aos produtos fornecidos. Estas normas fornecem orientaes sobre gesto da qualidade, alm
de suporte para o sistema de gesto das empresas (ALVES, 2001).
A srie de normas NBR ISO 9000 busca padronizar os requisitos bsicos a serem
considerados para que uma organizao possa dispor de um sistema de gesto da qualidade,
sendo elaborado de tal forma que pode ser implementado com sucesso em quase todos os
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28
tipos de empresa. A ISO 9000 tenta abordar o sistema de gesto da qualidade para melhorar e
manter a qualidade dos produtos e servios (AMBROZEWICZ, 2001).
2.3.2 A nova verso: ISO 9001:2000

De modo a garantir o nvel de atualizao dos padres, assim como a adequao realidade
praticada nas empresas, todos os textos da norma ISO so revisados periodicamente
(LORDLO; MELHADO, 2003). Atualmente, na ltima reviso da srie de normas ISO 9000
de 2000, a satisfao do cliente, com superao de suas expectativas e busca de melhorias
contnuas, tornaram-se o foco das exigncias do mercado atual, extrapolando-se o conceito de
garantia da qualidade para o de eficcia do sistema de gesto da qualidade (ALVES;
AMORIM, 2002).
Segundo a Norma ISO 9001:2000, o sucesso de uma organizao resultado da
implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para melhorar
continuamente o desempenho. Os princpios de gesto da qualidade que foram identificados
para serem usados pela direo para conduzir a organizao melhoria do seu desempenho
so (ABNT, 2000):
a) foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes, sendo
recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras deles, os seus
requisitos e inclusive procurem exceder as suas perspectivas;
b) liderana: os lideres estabelecem o rumo da organizao e convm que eles
criem e mantenham um ambiente interno, na qual as pessoas possam estar
envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;
c) envolvimento de pessoas: funcionrios de todos os nveis constituem a
essncia de uma organizao e seu completo envolvimento garante que suas
capacidades sejam empregadas em benefcio da mesma;
d) abordagem de processo: um resultado desejado alcanado quando os
recursos e as atividades so gerenciados como um processo;
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29
e) abordagem sistmica para a gesto: identificar entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e
eficincia da organizao;
f) melhoria contnua: a melhoria contnua do desempenho global da organizao
deve ser um objetivo permanente;
g) abordagem factual para tomadas de deciso: decises eficazes so baseadas na
anlise de dados e informaes;
h) benefcios mtuos nas relaes com fornecedores: uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes e o relacionamento mutuamente benfico
faz aumentar a capacidade de ambas em agregar valor.
Alguns autores identificaram mudanas importantes e estruturais na nova verso da Norma,
pode-se verificar, a saber (DEGANI et al., 2002; LORDLO; MELHADO, 2003a):
a) alterao na estrutura dos requisitos;
b) nova abordagem dos conceitos de gesto dos processos, gesto de recursos e
de eficcia;
c) maior nfase na melhoria contnua;
d) maior nfase na monitorao da satisfao do cliente;
e) necessidade de demonstrao da capacidade de aumentar a satisfao dos
clientes;
f) linguagem mais clara e de fcil compreenso pelo usurio;
g) maior integrao a todos os tipos de organizao;
h) melhor adequao ao setor de servios;
i) maior compatibilidade com outros sistemas de gesto, como o de gesto
ambiental (ISO 14000);
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30
j) reduo nos procedimentos documentados exigidos.
Em um estudo de caso com empresas construtoras da cidade de So Paulo, as mesmas
consideraram benficas as alteraes introduzidas pela nova verso (LORDLO;
MELHADO, 2003a). Enalteceram principalmente a alterao do foco, muito mais voltado
para a gesto dos processos de produo. Alm disso, a importncia dada mensurao da
satisfao dos clientes, a obrigatoriedade do uso de indicadores e da busca da melhoria
contnua (LORDLO; MELHADO, 2003a).
Segundo Alves e Amorim (2002), a ISO 9001:2000 tambm adota o ciclo PDCA para
explicar o papel da gesto na melhoria como um todo, estimulando um sistema de
comunicao com os clientes e retroalimentao a partir dos mesmos. Na realidade trata-se de
girar o ciclo PDCA em cada servio, ou seja (SOUZA, 1997):
a) padronizar e planejar a execuo dos servios;
b) treinar a mo de obra envolvida;
c) fazer de acordo com o padro;
d) checar o que foi realizado;
e) realizar aes corretivas quando necessrio.
Na figura 1 apresentada esquematicamente a melhoria contnua do sistema de gesto da
qualidade segundo a norma ISO 9001: 2000 (ABNT, 2000).
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31
Figura 1: melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade

(ABNT, 2000)
Este modelo reconhece a importncia dos clientes na definio dos requisitos de entrada dos
processos, exigindo a monitorao da satisfao para avaliar e validar se os requisitos do
cliente foram atendidos (ALVES; AMORIM, 2002). Isso deve se dar de maneira pr-ativa e
planejada, enfatizando-se a necessidade de preveno de no conformidades, exigindo-se que
a medio dos processos, a coleta e anlise dos dados se dem no sentido da busca da
melhoria contnua e no visando a simples correo de erros (ALVES; AMORIM, 2002).
2.3.3 A implementao do sistema de gesto da qualidade

A implementao de um sistema de gesto da qualidade pode constituir uma deciso
voluntria e estratgica das empresas, mas tambm pode ser resultado de presses externas.
Na estratgia pr-ativa, busca-se a certificao atravs de uma viso estratgica da empresa
(CARDOSO, 2003). Segundo Cardoso (2003), isso pode representar uma mudana na
performance da empresa, com a melhoria da organizao e a utilizao de um gerenciamento
mais eficiente.
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Apesar de normalmente voluntria, a certificao resultado em muitos casos de exigncias
ou expectativas dos clientes ou de imposies de carter legislativo ou regulamentar
(CURADO, 1995). Cardoso (2003) destaca a falta de viso estratgica na implantao de
gesto da qualidade. Segundo o autor, a certificao ocorre de maneira reativa quando a
empresa obrigada pelo cliente a se certificar.
Segundo Ambrozewicz (2001), disponibilizar para as empresas um roteiro para fazer a
implantao de fundamental importncia. Alm disso, esse autor afirma que a ausncia de
mtodos e da utilizao de ferramentas da qualidade que garantam uma melhoria contnua e a
mudana cultural dos envolvidos leva o processo ao descrdito.
Picchi (1993) entende que no h um melhor mtodo para implementar a gesto da qualidade,
mas que a escolha de um ou outro depende da cultura e da poltica da qualidade da empresa.
O mesmo autor afirma que os mtodos servem de linha mestra e devem ser adaptados
cultura de cada empresa, devendo-se buscar nessa adaptao, os ensinamentos e experincias
que possam contribuir.
A participao dos gerentes na elaborao da documentao o caminho mais eficaz e
eficiente para assegurar que o material preparado seja relevante para as operaes da empresa
(PHENG; WEE, 2001). Lordlo e Melhado (2003a) concluram que se torna mais fcil o
processo de implementao quando se tem uma diretoria empenhada com a qualidade.
Segundo Cardoso (2003), quando a certificao parte de uma viso estratgica do lder, a
mesma proporciona uma vantagem competitiva para a empresa.
Souza e Voss (2002) compartilham a viso de que para o sucesso da implementao de
sistemas de gesto da qualidade necessria uma mudana radical nas empresas, atravs da
reestruturao do trabalho, redefinio do papel gerencial, aprendizado de novas tcnicas por
toda a empresa e reorientao dos objetivos da organizao. Ou seja, esses autores sugerem
que a gesto da qualidade difcil de implementar na sua totalidade.
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2.3.4 A ISO 9001 na construo civil

Na construo civil, esto sendo realizados grandes esforos no sentido de desenvolver
iniciativas de melhoria de qualidade que j foram introduzidas em outros setores (SOUZA,
2004). Segundo Souza (2004), a construo tem caractersticas prprias que dificultam a
aplicao direta de procedimentos e ferramentas desenvolvidos para outros contextos. Ou
seja, existe a necessidade de um cuidadoso processo de abstrao e transposio de conceitos
e princpios bsicos de outros contextos (LILLRANK, 1995). Algumas destas peculiaridades
so apresentadas a seguir (SOUZA, 2004):
a) a construo uma indstria de carter nmade;
b) cria produtos nicos e no em srie;
c) utiliza mo de obra pouco qualificada;
d) aplica-se a produo centralizada e no em cadeia;
e) as responsabilidades so dispersas e pouco definidas.
Vrios estudos apontam as vantagens da certificao para as empresas construtoras. Segundo
Souza (1997), a certificao segundo as normas da srie ISO 9000 traz os seguintes benefcios
empresa:
a) ganhos de qualidade em todos os processos;
b) reduo de custos;
c) padronizao dos processos empresariais;
d) integrao da cadeia de fornecedores e clientes internos;
e) informatizao da empresa;
f) maior comprometimento e motivao dos colaboradores internos das
empresas.
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34
Em um estudo de Dulaimi e Tanamas (2001) com empresas construtoras certificadas em
Singapura, um empresrio concluiu que, com a ISO 9001, a qualidade do trabalho atingida
com as tarefas sendo realizadas com consistncia e de acordo com as especificaes da
empresa.
Hernandes e Jungles (2003), aps visitas s empresas, concluram que a implantao do
sistema de gesto da qualidade trouxe benefcios internos e externos empresa, como uma
nova maneira de pensar, de desenvolver uma viso sistmica e, de definir as responsabilidades
e atribuies dos setores, fazendo com que todos trabalhem com maior interao rumo a
objetivos comuns definidos em funo das necessidades das empresas.
Em relao ao planejamento dos produtos, a norma demonstra uma preocupao, pois entende
que, se o foco do sistema de gesto da qualidade deve ser o cliente, esta uma fase crucial
para o desempenho final dos produtos e a conseqente satisfao dos clientes (ALVES, 2001).
O item 7.1, Planejamento da realizao do produto, estabelece que a organizao deva
planejar e desenvolver os processos necessrios para a realizao do produto. Para as
construtoras isto envolve uma organizao da obra desde a implantao do canteiro, projeto e
planejamento fsico-financeiro (ALVES, 2001). Apesar das normas de gesto da qualidade
considerarem o planejamento como um de seus itens, elas no especificam como este deve ser
feito, uma vez que no so prescritivas.
No estudo de Souza (2004), nos processos relacionados ao planejamento da realizao do
produto, foram destacados pelas empresas construtoras certificadas a obteno de resultado de
melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a reduo de desperdcios. So eles:
a) suprimento de materiais e contratao de servios;
b) recebimento e armazenamento de materiais;
c) planejamento fsico-financeiro da obra;
d) gerenciamento de obras;
e) planejamento e projeto do canteiro;
f) logstica das obras e segurana do trabalho.
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35
Entretanto, existem algumas opinies divergentes em relao aos benefcios da certificao de
sistemas de gesto da qualidade na construo civil. Em um estudo de caso envolvendo
empresas construtoras, Santos e Melhado (2003) concluram que o sistema de gesto era
compreendido apenas como uma tarefa fiscalizadora, rotineira e burocrtica para a realizao
das atividades. Notou-se que mesmo naqueles canteiros de obras em que a empresa segue as
recomendaes previstas no sistema de gesto, as evidncias demonstraram que isto no tem
proporcionado a garantia da qualidade adequada do empreendimento.
Segundo Ofori et al. (2002), a ISO 9000 traz burocracia, aumento de custos e sufocao da
inovao. Marosszeky et al (2002), consideram que a implementao da ISO 9000 em muitos
pases resultou em um modelo de gerenciamento que tende a ser abstrato, burocrtico e sem
suficiente relevncia no atual processo construtivo. Segundo esses autores a quantidade de
documentos e papis e a exaustiva administrao associada com esse sistema raramente levam
a uma melhoria da qualidade do produto. Os clientes tambm se desiludiram com a aplicao
porque no h nenhuma evidncia de melhoria da qualidade do produto final
(MAROSSZEKY et al., 2002).
As empresas construtoras tendem a considerar a certificao ISO 9000 mais como um fim do
que um meio de chegar a qualidade total (OFORI et al., 2002). No Brasil, em um estudo de
caso realizado por Ohashi e Melhado (2004), os autores concluram que, apesar de muitas
empresas possurem um sistema de gesto da qualidade com ISO 9001, enfrentam
dificuldades para garantirem que o sistema esteja funcionando adequadamente para que possa
trazer objetivamente os benefcios de qualidade esperados em seus produtos, processos e em
relao aos seus clientes e fornecedores. As empresas tiveram problemas e dificuldades em
relao medio de processos e produtos, dificuldade na coleta de dados, resistncia dos
engenheiros devida sobrecarga de trabalho, entre outras (OHASHI E MELHADO, 2004).
2.3.5 Controle da qualidade na construo civil

Segundo Souza (1997), a qualidade da obra como um todo resultante da qualidade na
execuo de cada servio. A checagem dos servios em execuo evita o desvio de rumos e
garante o andamento normal da obra sem a ocorrncia de problemas que podem repercutir nas
etapas posteriores.
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36
Um problema importante enfrentado pelas empresas certificadas a grande quantidade de
retrabalho que ainda ocorrem nos processos (MAROSSZEKY et al., 2002; SANTOS;
MELHADO, 2003). Em contraste com outros processos de produo que so freqentemente
uniformes e repetitivos, na construo existe a necessidade de se adaptar a situaes variveis
e mudanas constantes, sendo que para cada atividade h possibilidade de erros
(MATOUSEK, 1983).
Segundo Lira (1996), na construo pratica-se em geral a inspeo da qualidade no produto
final, em vez de aplicar o enfoque de projetar a qualidade e realizar corretamente na primeira
oportunidade. Shingo (1996) considera que as inspees devem eliminar os defeitos, ao invs
de descobri-los. Segundo esse autor, as tcnicas de controle na fonte, auto-inspeo e
verificao sucessivas so extremamente eficazes na reduo deste tipo de perda. Segundo
Juran (1992), a conformidade ou no s metas do produto envolve inmeras decises, as
quais, devido a esse nmero elevado, devem ser delegadas aos nveis mais baixos da
organizao.
Em um estudo de caso realizado por Lordlo e Melhado (2003a), destacada por uma das
empresas certificadas a grande dificuldade de monitoramento. Segundo essa empresa,
necessrio colocar-se pessoal de campo para ajudar nessa atividade e os encarregados acabam
envolvidos nesta tarefa de verificao e aceitao. Marosszeky et al. (2002) considera que os
trabalhadores so os mais capacitados para controlar a qualidade e corrigir defeitos, mas esta
mudana envolve mais que simplesmente implementar as ferramentas de controle, pois requer
uma mudana substancial na estrutura organizacional.
Segundo Misfeldt e Bonke (2004), quando os trabalhadores esto controlando seu prprio
trabalho, tende a aumentar a percepo dos mesmos quanto qualidade e os defeitos so mais
facilmente verificados e corrigidos rapidamente. Alm disso, os mesmos autores enfatizam
que, a transferncia de parte do controle da produo para os trabalhadores, faz com que os
gerentes possam se concentrar em atividades gerenciais e no planejamento das tarefas.
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37
2.4 O PBQP-H
Diante da situao de maior competitividade de mercado no Brasil, muitas empresas
construtoras aderiram a programas de qualidade com o objetivo de alcanar melhores
resultados (MACIEL et al., 1999). Em 1990, o governo Brasileiro estabeleceu um programa
para mobilizar e auxiliar diferentes segmentos pblicos e privados em torno da causa da
melhoria da qualidade e produtividade, entre eles o setor da construo civil. Assim surgiu o
PBQP-H, em princpio voltado para a construo habitacional e que, aps a grande
receptividade do setor de construo, permitiu a alterao do nome para Habitat (BRASIL,
2003).
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) tem como
caracterstica a atuao atravs de acordos setoriais entre Governo e setor produtivo,
privilegiando a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade baseados na norma ISO
9001 em diversos agentes intervenientes do Setor, em especial as construtoras. Fazem parte
do programas diversas entidades representativas como: construtores, projetistas, fornecedores,
fabricantes de materiais e componentes, comunidade acadmica, entidades de normalizao,
alm do governo federal. Atualmente, o programa possui 1202 empresas construtoras
certificadas no pas, sendo 216 na Regio Sul e 63 no estado do Rio Grande do Sul (BRASIL,
2003).
O PBQP-H surgiu com o objetivo de mobilizar diferentes segmentos pblicos e privados em
torno da causa da melhoria da qualidade e produtividade (BRASIL, 2003).
Entre os objetivos do programa esto (BRASIL, 2003):
a) estimular o inter-relacionamento entre agentes do setor;
b) coletar e disponibilizar informaes do setor;
c) fomentar a garantia de qualidade de materiais, componentes e sistemas
construtivos;
__________________________________________________________________________________________
38
d) fomentar o desenvolvimento e a implantao de instrumentos e mecanismos
de garantia de qualidade de projetos e obras;
e) estruturar a criao de programas especficos visando a formao e a
requalificao de mo-de-obra;
f) combater a no conformidade intencional de materiais, componentes e
sistemas construtivos;
g) apoiar a introduo de inovaes tecnolgicas;
h) promover a melhoria da qualidade de gesto nas diversas formas de projetos e
obras habitacionais.
Atualmente o programa est estruturado em doze grandes projetos envolvendo aes de
normalizao, gesto da qualidade, certificao, capacitao laboratorial e desenvolvimento
de tecnologia. Dentre estes projetos, o que tem tido maior destaque o Sistema de
Qualificao Evolutiva de Empresas Construtoras - SIQC (Souza, 2004).
O SIQ-C a adaptao da norma ISO 9001 ao contexto das empresas construtoras. A
implantao desses sistemas executada de forma evolutiva. Atravs de acordos setoriais, a
qualificao pr-requisito participao em licitaes de obras pblicas e para o acesso a
financiamentos de diversos rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual ou mesmo
Municipais, em vrios estados.
O programa estrutura-se de forma evolutiva de modo que as empresas alcancem nveis de
qualificao de acordo com estgio de implementao dos requisitos do SIQ. Os nveis so
classificados em D, C, B, e A, de acordo com a evoluo do sistema de gesto da qualidade da
empresa.
Segundo os requisitos do sistema de qualificao de empresas de servios e obras (SIQ), a
empresa construtora deve preparar uma lista prpria de servios de execuo controlados que
utilize e que afetem a qualidade do produto exigido pelo cliente, abrangendo no mnimo os 25
servios listados no SIQ. Alm disso, a elaborao de uma lista mnima de 20 materiais que
tenham forte impacto na qualidade dos servios controlados. Para atingir o nvel A, a empresa
__________________________________________________________________________________________
39
deve controlar 100% dos servios e materiais listados (BRASIL, 2003). Na figura 2
apresentada a lista dos servios controlados (BRASIL, 2003).
As principais diferenas entre o PBQP-H em relao a Norma ISO 9001:2000 que o
primeiro uma norma voltada totalmente s necessidades da evoluo da construo civil.
Como exemplo verificamos que o PBQP-H tem:
a) uma terminologia bem especfica para o setor da construo civil;
b) a especificao dos servios mnimos que devem ser controlados nos
processos de construo;
c) a exigncia de controle de uma quantidade mnima de materiais;
d) a exigncia da elaborao e entrega do manual do proprietrio;
e) a exigncia da elaborao de um plano da qualidade de obras, definindo os
itens que devem ser listados.
O plano da qualidade da obra tem como funo de esclarecer os detalhes especficos de
organizao do sistema de gesto da qualidade aplicado a uma obra particular, envolvendo o
controle de projetos, a qualidade dos materiais, execuo da obra e manuteno, descrevendo
os procedimentos que sero utilizados em cada caso (SOUZA, 1997).
__________________________________________________________________________________________
40
Item
Servios
Servios
preliminares:
Fundaes:
Compactao de aterro;
Locao de obra.
Execuo de fundao.
Estrutura:
Execuo de frma;
Montagem de armadura;
Concretagem de pea estrutural;
Execuo de alvenaria estrutural;
Execuo de alvenaria no estrutural e de divisria leve;
Execuo de revestimento interno de rea seca, incluindo
produo de argamassa em obra, quando aplicvel;
Execuo de revestimento interno de rea mida;
Execuo de revestimento externo.
Execuo de contrapiso;
Execuo de revestimento de piso interno de rea seca;
Execuo de revestimento de piso interno de rea mida;
Execuo de revestimento de piso externo;
Execuo de forro;
Execuo de impermeabilizao;
Execuo de cobertura em telhado.
Colocao de batente e porta;
Colocao de janela.
Vedaes verticais:
Vedaes
horizontais:
Esquadrias:
Pintura:
Execuo de pintura interna;

Execuo de pintura externa.
Sistemas prediais:
Execuo de instalao eltrica;

Execuo de instalao hidro-sanitria;
Colocao de bancada, loua e metal sanitrio.
Figura 2 servios controlados do SiQ Construtoras
Segundo Alves (2001), no Plano da Qualidade da Obra realizado o planejamento para a

realizao do produto. Nele podem constar (ALVES, 2001):
a) as principais caractersticas da obra;
b) as especificaes tcnicas;
c) os servios a serem executados;
d) os materiais a serem controlados;
__________________________________________________________________________________________
41
e) o planejamento e controle fsico da obra;
f) a sistemtica de segurana do trabalho;
g) a contratao, controle e arquivamento de projetos;
h) as inspees e ensaios a serem realizados durante a obra;
i) os materiais e servios a serem rastreados;
j) o controle de manuteno e uso de equipamentos;
k) a sistemtica de palestras, cursos e reunies para implementao da poltica e
objetivos da qualidade da empresa;
l) os treinamentos a serem realizados;
m) a metodologia para avaliao de fornecedores de materiais e servios;
n) o procedimento para a realizao da entrega da obra;
o) a descrio e organograma do pessoal prprio e subcontratado necessrio a
execuo da obra.
Ainda em relao ao plano da qualidade de obras, Santos e Melhado (2003) propem que o
plano seja voltado ao empreendimento e no apenas para atuao das empresas responsveis
pela execuo da obra. A idia integrar projeto-produo atravs do trabalho de integrao e
compromisso de realizao das solues adotadas entre todos os participantes: investidores,
projetistas, construtores e fornecedores (SANTOS; MELHADO, 2003).
Segundo Souza (2004), o amplo movimento da qualidade que vem sendo implementado no
setor da construo tem apresentado resultados significativos para as empresas construtoras.
Segundo esse autor, em uma pesquisa realizada em 2002 na coordenao nacional do PBQPH, com mais de 600 construtoras, que implantaram os sistemas evolutivos de gesto da
qualidade, foram identificadas melhorias relacionadas relao ao mercado e aos clientes, a
relao com fornecedores, a melhorias na organizao da empresa e no canteiro de obras,
melhorias dos processos tcnicos e de produo e melhorias nos aspectos de gesto de pessoas
(SOUZA, 2004).
__________________________________________________________________________________________
42
No aspecto de gesto de pessoas destacam-se o maior comprometimento e motivao dos
colaboradores, a melhoria na comunicao interna e na difuso de informaes, a maior
preocupao da alta administrao e das gerncias com a gesto das pessoas que trabalham
nas obras e a implementao de programas de treinamento (SOUZA, 2004).
__________________________________________________________________________________________
43
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
3.1 A DEFINIO DE PLANEJAMENTO

Segundo Laufer e Tucker (1987), o planejamento ocupa uma posio central nas funes do
gerente e a incerteza, inerente ao processo, tende a ser negligenciada pela maioria dos
planejadores. Para Formoso et al. (1999), planejamento definido como um processo de
tomada de deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios
para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.
O planejamento e controle necessrio devido a diversos motivos (LAUFER4, 1990 apud
BERNARDES, 2001):
a) facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento;
b) definir todos os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e
planejar a sua parcela de trabalho;
c) auxiliar nos processos de oramento e programao;
d) melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de
processos;
e) fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do
empreendimento.
As responsabilidades dos gerentes podem variar com a filosofia da organizao, mas
invariavelmente o planejamento permanece um ingrediente essencial aos seus deveres
(LAUFER; TUCKER, 1987). Os autores consideram que, dentre os objetivos do
planejamento esto: execuo, coordenao, controle e previso.
4
LAUFER, A. Essentials of project planning: owners perspective. Construction management and economics.
New York, ASCE, v. 6, n. 2, april, 1990.
__________________________________________________________________________________________
44
No modelo proposto por Laufer e Tucker (1987), o planejamento subdividido em cinco
etapas principais (figura 3):
a) preparao do processo de planejamento;
b) coleta de informaes;
c) elaborao dos planos;
d) difuso das informaes;
e) avaliao do processo de planejamento.
Ciclo de planejamento
Planejamento
do PCP
Coleta de
informaes
Preparao
dos planos
Difuso das
informaes
Avaliao do
processo de
planejamento
Ao
Contnuo
Intermitente
Figura 3: o processo de planejamento (adaptado de Laufer e Tucker,

1987)
Segundo Laufer e Tucker (1987), a primeira e a ltima fase do ciclo tm um carter
intermitente, isto , ocorrem em perodos especficos na empresa, enquanto as fases
intermedirias formam um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa da produo.
Faniran et al. (1998) consideram que a eficcia da gesto pode ser melhorada dando-se maior
nfase fase de planejamento. Como fase de planejamento, os autores descrevem a
__________________________________________________________________________________________
45
determinao dos mtodos apropriados para os trabalhos no empreendimento. Segundo Lira
(1996), o planejamento tem demonstrado que, mais que assegurar a execuo do
empreendimento, permite alcanar uma maior produtividade e obter menores prazos e custos.
Formoso et al. (1999) consideram que em funo da complexidade tpica de empreendimentos
de construo e da variabilidade de seus processos importante dividir o PCP em diferentes
nveis hierrquicos. Coelho (2003) analisa a viso de vrios autores na justificativa da
necessidade da diviso do processo de planejamento em nveis hierrquicos diferentes. A
maioria dos autores considera que a diviso necessria em funo dos objetivos a serem
alcanados com a execuo do planejamento (COELHO, 2003).
Neale e Neale5 (1986 apud Formoso et al., 1999) definiram trs grandes nveis hierrquicos:
a) estratgico: refere-se definio dos objetivos do empreendimento,
envolvendo o estabelecimento de algumas estratgias para atingi-los;
b) ttico: envolve a seleo e aquisio dos recursos necessrios para atingir os
objetivos do empreendimento. Por exemplo: tecnologia, materiais e mo de
obra;
c) operacional: relacionado principalmente definio detalhada das atividades a
serem realizadas, os recursos necessrios e o momento de execuo.
A hierarquizao do planejamento se refere maneira como as metas de produo so
vinculadas aos horizontes de longo, mdio e curto prazo. Cada um destes nveis requer
informaes em um nvel de detalhe adequado. Se as informaes so excessivamente
detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldades em compreend-las e gasta muito tempo
disseminando as mesmas (FORMOSO et al., 1999).
Nestes casos o planejador sofre com as atualizaes atrasadas que retiram dos planos seu
valor de tempo real (LAUFER; TUCKER, 1987). Uma forma de reduzir o impacto da
incerteza existente no ambiente produtivo o detalhamento das metas fixadas nos diferentes
nveis de planos sendo maior na medida que se aproxima data de execuo da atividade
(LAUFER; TUCKER, 1988).
5
NEALE, H.; NEALE, D. Construction planning. London: Thomas Telford, 1986.

__________________________________________________________________________________________
46
Formoso et al. (1999) afirmam que dentro de cada nvel hierrquico pode haver a necessidade
de subdividir em outros nveis, tendo cada um destes a requisio de informaes em nveis
diferentes. O nvel de detalhe mais adequado depende tambm do grau de incerteza
envolvido. Assim, a hierarquizao do planejamento pode tambm ser utilizada para proteger
a produo dos danos causados pela incerteza (FORMOSO et al., 1999).
3.2 O SISTEMA LAST PLANNER

Segundo Ballard (2000), a incapacidade de um controle pr-ativo nas unidades de produo
aumenta a incerteza e priva os trabalhadores de utilizar o planejamento como uma ferramenta
para modelar o futuro. Ballard e Howell (1997b) consideram que a qualidade das atribuies
de trabalho s equipes de execuo a chave para o controle da produo e determina a
produtividade das unidades. necessrio direcionar o foco no controle dos trabalhadores para
o fluxo de trabalho. O sistema de controle da produo Last Planner, proposto por Ballard
(2000) busca facilitar a implementao destes procedimentos.
Segundo Ballard (2000), o Last Planner aponta para o aumento da confiabilidade do processo
de produo pela eliminao de todos os obstculos para o trabalho ser completado no tempo
planejado. Este sistema pode ser entendido como um mecanismo para transformar o que deve
ser feito em o que pode ser feito e, alm disso, formar um estoque de trabalhos prontos para o
plano semanal poder ser produzido (BALLARD, 2000). Isto alcanado trazendo o foco para
a identificao e planejamento de tarefas que so necessrias para assegurar que no h
impedimento do trabalho ser realizado como planejado (BALLARD, 2000).
Kartam et al. (1995) considera que o Last Planner o cliente final de todo sistema de
planejamento e a sua analise a chave para determinar as razes das causas dos problemas. O
sistema dividido em duas funes principais: o controle da unidade de produo e do fluxo
de trabalho e isso realizado durante os planos de curto e mdio prazo, respectivamente
(BALLARD, 2000).
Segundo Soares (2003), este sistema segue as diretrizes de hierarquizao do processo de
planejamento propostas por Laufer e Tucker (1997). A figura 4 apresenta o sistema Last
Planner e a sua integrao com os planos de longo, mdio e curto prazo (Ballard, 2000).
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47
Plano de longo
prazo
Deve
Informao
Plano de mdio
prazo
Deve
Pode
Plano de curto
prazo
Recursos
Ser
Produo
PPC
Foi
Figura 4: o sistema Last Planner e os nveis hierrquicos do

planejamento (adaptado de Ballard, 2000)
O sistema Last Planner tem sido utilizado em vrios pases, entre eles o Brasil, e em alguns
casos a implementao tem produzido resultados positivos (BALLARD; HOWELL, 2003).
Os autores, a partir de vrias experincias de implementao do sistema, recomendam
algumas novas prticas no Last Planner (BALLARD; HOWELL, 2003):
a) especificao nos planos semanais para quem ser realizado o trabalho;
b) identificao de pacotes que trancam outras tarefas ou utilizam os mesmos
recursos;
c) extenso do comprometimento do planejamento aos trabalhadores individuais;
d) nfase no aprendizado, incentivando melhorias;
e) planejamento dirio.
__________________________________________________________________________________________
48
3.3 O MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DO

NORIE
O modelo de PCP do NORIE apresentado por Bernardes (2001), foi desenvolvido com foco
em micro e pequenas empresas, usando o sistema Last Planner (BALLARD, 2000) como
ponto de partida. Uma das principais caractersticas encontradas nesse modelo, a partir do
trabalho de Laufer e Tucker (1987), a diviso do planejamento e controle da produo em
trs nveis hierrquicos: planejamento de longo, mdio e curto prazo (BERNARDES, 2001).
A seguir so descritos os trs nveis hierrquicos.
3.3.1 Planejamento de longo prazo

Laufer (1997) denomina o plano gerado neste nvel de plano mestre e considera que o mesmo
deve ser utilizado para identificar os objetivos principais do empreendimento. Neste nvel so
definidos os ritmos em que devero ser executados os principais processos de produo e
serve como base para o estabelecimento de contratos. Segundo Tommelein e Ballard6 (1997
apud ALVES, 2000), a programao resultante deste nvel contm de forma geral todo o
trabalho que ser realizado na obra, tais como: fundaes, superestrutura, alvenaria.
As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so (FORMOSO et al., 1999):
a) coletar informaes: informaes provenientes principalmente da etapa de
preparao do processo de planejamento. Na reviso do plano de longo prazo
durante a obra importante contar com as informaes provenientes dos planos
de mdio e curto prazo;
b) gerar fluxo de caixa: elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado, com
informaes mais precisas sobre o processo de produo. Esse fluxo de caixa
gerado a base para o controle financeiro da obra;
TOMMELEIN, I.D.; BALLARD, G. Lookahead planning: screening and pulling. In: SEMINRIO
INTERNACIONAL SOBRE LEAN CONSTRUCTION, 2., 1997, So Paulo. Proceedings... So Paulo: Instituto
de Engenharia de So Paulo, 1997.
__________________________________________________________________________________________
49
c) preparar o plano: vrias tcnicas podem ser utilizadas na preparao do plano
mestre. As principais so diagrama de Gantt, as redes de precedncias e a linha
de balano;
d) difundir o plano: a apresentao pode ser realizada em vrios formatos. Atravs
do envio de documentos e verbalmente atravs de reunies;
e) programar recursos classe 1 (com longo ciclo de aquisio): essa programao
caracteriza-se pela programao de recursos com longo ciclo de aquisio e
pela baixa repetitividade deste ciclo, sendo o lote de compra correspondente ao
total de quantidade de recursos a serem utilizados. Como exemplos destaca-se:
azulejos, esquadrias, pastilhas, elevador, etc.;
f) difundir programao de recursos: a programao de recursos classe 1 deve ser
disseminada aos setores de recursos humanos para a contratao de mo de
obra e suprimentos.
Outra importante deciso relacionada a este nvel de planejamento trata da definio do plano
de ataque obra. estabelecido o seqenciamento das atividades, eliminando-se possveis
interferncias entre equipes, e propiciando-se a melhoria dos fluxos de materiais e mo-deobra dentro do canteiro (OLIVEIRA, 1999).
Segundo Formoso et al. (1999) o plano mestre em geral conta com um nmero bastante
elevado de atividades, sendo o mesmo distribudo a vrios usurios. O plano mestre gerado
em empresas maiores, geralmente, por um profissional especializado em planejamento e em
empresas menores pelos gerentes de produo.
Ballard (1997) considera que muitas das dificuldades na elaborao e acompanhamento do
plano ocorrem pela falta de informaes no incio do empreendimento sobre as duraes reais
das atividades. Por isso, o planejamento da obra no pode ser demasiadamente detalhado.
O plano mestre serve de ponto de partida para a realizao do planejamento operacional e
exige um esforo relativamente grande, sendo comum a utilizao de pacotes computacionais
(FORMOSO et al., 1999). Akkari (2003) considera que, para o uso da informatizao,
necessrio tempo disponvel para as mudanas, pois muitas vezes, por falta de tempo, os
planos se distanciam da realidade, sendo os mesmos abandonados.
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50
Segundo Laufer e Tucker (1987), podem ser utilizadas tcnicas como grficos de Gantt, redes
de precedncia e linhas de balano. Os mesmos autores consideram que embora as redes
PERT/ CPM tenham sido utilizadas por trs dcadas, tem seu sucesso limitado. Em um estudo
com pequenas empresas de construo somente 10% tentaram utilizar as redes CPM
(LAUFER; TUCKER, 1987).
3.3.2 Planejamento de mdio prazo

O planejamento de mdio prazo faz a vinculao entre o plano de longo e curto prazo
(FORMOSO et al., 1999). Neste nvel o planejamento tende a ser mvel, sendo por esta razo
denominado Lookahead Planning (planejamento olhando para frente) (BALLARD;
HOWELL, 1997b). Segundo Ballard (1997), o plano de mdio prazo tem a funo de:
a) estabelecer uma melhor seqncia do fluxo de trabalho;
b) identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos;
c) decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
d) desenvolver mtodos para execuo dos trabalhos;
e) atualizar e revisar o plano mestre.
Coelho e Formoso (2003) consideram que as funes bsicas do plano de mdio prazo so a
proteo da produo, a integrao entre os nveis de planejamento, o controle e
aprendizagem e ainda como funes acessrias, a anlise dos fluxos fsicos, a gesto de custos
e o planejamento e controle da segurana.
Aps a definio do conjunto de pacotes, deve ser realizada uma anlise de restries. Essas
restries podem ser definidas como recursos que no esto disponveis em um momento
prximo sua demanda. So alguns exemplos de restries: projetos inacabados, no
disponibilidade de recursos, problemas na execuo de pacotes predecessores, dentre outros
(BERNARDES; FORMOSO, 2002). Se as restries no so removidas a tempo, as tarefas
__________________________________________________________________________________________
51
no podem ser includas nos planos de curto prazo, sendo retardados para uma data posterior
(BALLARD, 2000).
Segundo Coelho (2003), pode haver muitas variaes entre os procedimentos utilizados pelas
empresas neste nvel de planejamento. Pode-se, por exemplo, utilizar horizontes de
planejamento de 4 semanas, com ciclos de controle de 1 semana, para obras rpidas e
horizontes de planejamento de at 4 meses, com ciclos de replanejamento mensais, para obras
lentas ou com baixo grau de incerteza.
Formoso et al. (1999) consideram que as principais atividades envolvidas nesta etapa so:
a) coletar informaes: o plano de mdio prazo gerado a partir do plano de
longo prazo e tambm de informaes retro-alimentadas do plano de curto
prazo;
b) preparar plano de mdio prazo: em geral gerado atravs de um grfico de
Gantt. A cada ciclo de replanejamento deve-se re-estudar o fluxo de materiais
da obra, sendo realizado os reajustes de layout;
c) difundir o plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado aos
seus usurios, onde se destaca o setor de suprimentos;
d) programar recursos classe 2: refere-se aos recursos cuja programao de
compra, aluguel e contratao caracterizam-se por um ciclo de aquisio
inferior a 30 dias e por uma mdia repetio deste ciclo. Como exemplos
destaca-se: material eltrico, material hidrulico, tintas, etc.;
e) difundir programao de recursos: a programao de recursos classe 2 deve
ser disseminada aos setores de suprimentos para a negociao e compra de
material e contratao de mo de obra.
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52
3.3.3 Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo tem o papel de orientar diretamente a execuo da obra, sendo
realizado geralmente em ciclos semanais e caracterizado pela atribuio de recursos fsicos s
atividades do plano de mdio prazo. Este nvel de planejamento tem forte nfase no
engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de
planejamento de comprometimento (FORMOSO et al., 1999).
Segundo Formoso et al. (1999), isso ocorre atravs de reunies semanais com a participao
do gerente da obra, o mestre de obras, os sub-empreiteiros e os lderes das equipes. Estas
reunies fecham o ciclo de planejamento e controle atravs da avaliao das equipes de
produo quanto ao cumprimento das metas e do planejamento do perodo seguinte
(FORMOSO et al., 1999).
Ao final de cada ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento das metas executadas
atravs do indicador denominado Percentual de Pacotes Concludo (PPC) e registro das
causas pelas quais os pacotes no foram concludos (BALLARD; HOWELL, 1997a). O
Percentual de Pacotes Concludos (PPC) o nmero de atividades planejadas completadas
divididas pelo nmero total de atividades planejadas e expresso em porcentagem
(BALLARD, 2000).
Segundo Coelho (2003), alm da designao dos pacotes de trabalho s equipes de produo,
deve-se realizar a conferncia da execuo dos pacotes programados no perodo anterior e,
caso no tenham sido executados conforme planejado, devem ser investigadas e registradas as
causas que levaram ao no cumprimento dos pacotes de trabalho.
De acordo com Ballard e Howell (1997b), a qualidade das atribuies do trabalho s unidades
de produo a chave para o controle da produo e determina a produtividade da mesma. O
planejamento de comprometimento protege a produo quando as tarefas atendem aos
seguintes requisitos de qualidade (BALLARD; HOWELL, 1997b):
__________________________________________________________________________________________
53
a) definio: os pacotes de trabalho devem ser estar bem definidos, sendo
possvel identificar claramente seu trmino;
b) disponibilidade: os recursos necessrios para a execuo das tarefas devem
estar disponveis no momento adequado;
c) seqncia: os pacotes de trabalho devem ser dimensionados de forma a
garantir a continuidade de trabalho das equipes de produo;
d) tamanho: o tamanho dos pacotes deve levar em considerao a capacidade
produtiva de cada equipe de produo;
e) aprendizagem: os pacotes que no forem completados devem ser analisados e
suas causas devem ser identificadas.
Ballard e Howell (1997b) consideram que, se a informao sobre o projeto estiver incompleta,
ocorrer falta de materiais, ou algum pr-requisito para a tarefa, o trabalho atribudo tende a
custar mais, com maior perda de tempo ou ser feito incorretamente. Nesses casos a
atribuio no atende s referidas exigncias de qualidade (BALLARD; HOWELL, 1997b).
Para que a atividade possa ser realizada importante a seleo de tarefas que possam ser
concludas, ou seja, aquelas para as quais os materiais estejam disposio e todos os prrequisitos estejam completos (BALLARD; HOWELL, 1997).
Segundo Formoso et al. (1999), as principais atividades envolvidas nesta etapa so:
a) coletar informaes: as principais informaes que servem de suporte para a
elaborao do plano de curto prazo so provenientes dos planos de mdio prazo
e do plano de curto prazo do ciclo anterior;
b) preparar plano de curto prazo: pode-se utilizar a ferramenta last planner para a
gerao do plano;
c) difundir o plano: este plano deve ser difundido para toda a obra, assim como
as avaliaes a partir do indicador do PPC e do grfico de causas do no
cumprimento do planejamento;
__________________________________________________________________________________________
54
d) programar recursos classe 3: refere-se aos recursos cuja programao pode ser
realizada em ciclo relativamente curtos. Estes so os recursos cuja compra
realizada a partir do controle de estoque da obra. Caracterizam-se por pequeno
ciclo de aquisio e pela alta repetitividade deste ciclo. Como exemplos
destaca-se: areia, cimento, pregos, etc.;
e) difundir programao de recursos: a programao de recursos classe 3 deve
ser disseminada aos setores de suprimentos para a reposio dos estoques no
prazo previsto.
__________________________________________________________________________________________
55
4 MTODO DE PESQUISA
4.1 DESCRIO DA EMPRESA

Os empreendimentos analisados na pesquisa foram realizados pela mesma empresa, na qual o
autor gerente de produo e responsvel pela execuo destas obras. O mesmo tambm
participa do comit da qualidade do sistema de gesto, sendo um dos elaboradores da
documentao utilizada na produo.
Esta empresa pode ser caracterizada como de pequeno porte, atuando em incorporaes
imobilirias e principalmente na construo de edifcios residenciais e comerciais em Porto
Alegre. Os seus empreendimentos tm como caractersticas principais:
a) obras com durao aproximada de 18 a 24 meses: a empresa tem como um dos
princpios da sua poltica da qualidade, nunca atrasar a entrega de uma obra;
b) mo-de-obra terceirizada: no canteiro de obra, apenas o engenheiro, o
apontador e os estagirios so funcionrios da empresa. Todos os demais so
terceirizados;
c) obras com caractersticas repetitivas: geralmente os empreendimentos
executados so edifcios residenciais com pavimento tipo. So torres com
apartamentos de dois ou trs dormitrios, com pequenas modificaes de uma
obra para outra;
d) participao da alta direo diretamente na produo: os diretores tcnico e
financeiro participam da execuo das obras como gerentes da obra ou como
supervisores;
e) parceria com os fornecedores: uma elevada parcela de fornecedores de mo de
obra, de materiais e de equipamentos so os mesmos de um empreendimento
para outro. A empresa trabalha com dois empreiteiros gerais de mo de obra,
__________________________________________________________________________________________
56
dois empreiteiros eltricos e dois hidrulicos. Os demais empreiteiros de
servios como pintura, colocao de pastilha cermica e granito so
geralmente os mesmos de um empreendimento para outro. A vantagem da
parceria a possibilidade de utilizar funcionrios que j foram treinados
anteriormente, conhecendo as exigncias e regras da empresa;
f) projetos terceirizados: os projetos so realizados externamente. A empresa tem
a tendncia de utilizar os mesmos projetistas de estrutura, fundaes, eltrica e
hidrossanitria. No caso do projeto arquitetnico, a empresa trabalha com dois
ou trs projetistas a fim de garantir uma maior diversidade de estilos;
g) participao na coordenao dos projetos: o gerente de cada empreendimento
o responsvel pela coordenao de projetos e faz a avaliao da
compatibilizao dos mesmos;
h) participao em programas de pesquisa e melhorias com a universidade,
laboratrios e fornecedores.
A empresa buscou em 2001, junto ao Sebrae-RS7 um curso para sua qualificao e que
proporcionasse mesma a implantao de um sistema de gesto da qualidade. A empresa
estava crescendo e necessitava um sistema de gesto da qualidade que garantisse uma
padronizao em todos os servios e em todos os empreendimentos realizados. Segundo o seu
diretor comercial, inicialmente no havia a pretenso de obter a certificao. O importante era
a busca de um sistema de gesto que trouxesse, alm da padronizao, ganhos internos.
Participaram do curso Rumo a ISO 9001:2000, com durao de um ano, o diretor
comercial, o diretor tcnico, a contadora e o gerente de produo (o autor desta pesquisa).
Com o andamento do curso e a visibilidade das vantagens internas e externas oriundas da
obteno da certificao, a direo decidiu seguir em frente, alcanando em novembro de
2002 a certificao ISO 9001: 2000 e o SIQ Nvel A. Nos anos de 2003 e 2004, a empresa
passou por novas auditorias externas e manteve a certificao ISO 9001 e o mesmo nvel no
SIQ.
7
O Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul uma entidade sem fins lucrativos,
gerida pela iniciativa privada, que desenvolve aes de qualificao e desenvolvimento de micro e pequenas
empresas.
__________________________________________________________________________________________
57
A partir da ltima auditoria interna, em setembro de 2004, a empresa mudou alguns processos
e indicadores com o propsito de melhoria do seu sistema de gesto. A partir da utilizao das
ferramentas na produo constatou-se que muitas atividades realizadas no agregavam valor
para empresa, ou seja, eram burocrticas e utilizadas apenas para preenchimento de papel.
Isso foi realizado pelo comit da qualidade da empresa em conjunto com os consultores
contratados para a auditoria. Fazem parte do atual comit da qualidade os trs diretores e o
pesquisador deste trabalho.
Em relao ao planejamento de obras, tradicionalmente, a empresa utiliza um cronograma
fsico-financeiro, elaborado com base na experincia dos diretores e gerentes na execuo de
outros empreendimentos. O cronograma realizado no incio da obra, com atividades pouco
detalhadas e relacionadas em alguns itens ao desembolso financeiro, o que dificulta o
acompanhamento durante a execuo da mesma.
O sistema de planejamento e controle da produo da empresa foi desenvolvido inicialmente
em um trabalho de disciplina do mestrado profissionalizante do autor, numa obra gerenciada
pelo mesmo. A implantao do PCP na obra teve como referncia o sistema Last Planner,
proposto por Ballard e Howell (1997), e o modelo de planejamento e controle da produo
apresentado por Bernardes (2001). O autor j havia utilizado alguns elementos deste modelo
quando a empresa executou uma obra para outra incorporadora, a qual estava realizando um
projeto de melhorias com a participao do NORIE/UFRGS.
A partir de uma avaliao da sua utilizao na obra piloto, o sistema de PCP passou a fazer
parte do sistema de gesto da qualidade da empresa de forma parcial. Ficou definido, pelo
comit da qualidade, que, inicialmente, seriam elaborados e implementados os planos de
curto, mdio e longo prazo somente nas obras gerenciadas pelo autor. Esta deciso foi tomada
devido ao pouco tempo para elaborao dos planos por parte do diretor tcnico, responsvel
pela execuo das demais obras da empresa.
__________________________________________________________________________________________
58
4.2 ESTRATGIA DA PESQUISA

Todo projeto de pesquisa um esquema de coleta, de mensurao e de anlise de dados,
auxiliando o pesquisador a estabelecer uma abordagem mais focalizada sobre um determinado
problema e caminhando na definio dos problemas e metas gerais da pesquisa (BARROS;
LEHFELD, 1990).
Gil (2002) define pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A mesma requerida
quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema ou quando a
informao encontra-se em tal estado de desordem que no possa ser relacionada ao mesmo.
Estudo de caso, experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes
em arquivos so alguns exemplos de como realizar pesquisas. Cada estratgia apresenta
vantagens e desvantagens prprias dependendo do tipo de questo da pesquisa, do controle
que o pesquisador possui sobre o evento e o foco em fenmenos histricos (YIN, 2005).
A estratgia de pesquisa adotada neste trabalho foi a pesquisa-ao, sendo que os estudos
empricos foram desenvolvidos nos empreendimentos no qual o autor o responsvel pela
execuo. Na pesquisa-ao, o planejamento difere dos outros mtodos em virtude de sua
maior flexibilidade, sobretudo pela ao dos pesquisadores. Alm disso, ocorre um vaivm
entre as fases, que determinado pela dinmica do grupo de pesquisadores em sua relao
com a situao pesquisada (GIL, 2002).
A pesquisa-ao pode ser entendida como um processo cclico, composto primeiramente por
intenes, e aps a ao, por crticas e revises, representando cada ciclo uma oportunidade
de aprendizagem (DICK, 1993). Na figura 5 apresentado o modelo proposto pelo autor.
Segundo esse mesmo autor, por ao entende-se a gerao de mudana no contexto estudado,
e por pesquisa o aumento do entendimento do fenmeno investigado por parte do pesquisador
e dos participantes.
__________________________________________________________________________________________
59
Planejamento
Ao
Anlise
Figura 5: ciclo da pesquisa-ao (adaptado de Dick, 1993)
4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente trabalho foi dividido em trs grandes etapas, sendo a reviso bibliogrfica uma
atividade referencial constante em todas as fases. A etapa de pesquisa bibliogrfica,
apresentada nos captulos 2 e 3, foi desenvolvida ao longo de todo o trabalho, envolvendo
principalmente os temas referentes Gesto da Qualidade e Planejamento e Controle da
Produo.
Inicialmente foi desenvolvido o primeiro estudo emprico (estudo A), com o objetivo de
implementar os sistemas de Gesto da Qualidade e PCP em um empreendimento e entender
os principais problemas dos sistemas, propondo mecanismos para a integrao entre os
mesmos.
O autor percebeu que a implementao do PCP auxiliava na utilizao dos processos e na
organizao do canteiro de obra e entendeu que a utilizao conjunta dos sistemas
possibilitaria integrar o planejamento de obra com o controle dos servios trazendo melhorias
para a gesto do empreendimento.
Ao mesmo tempo, neste perodo, foram sendo realizadas entrevistas com gerentes de outras
empresas, buscando conhecer melhor a implementao de sistemas de gesto da qualidade e
as suas principais interfaces com o processo de planejamento e controle da produo.
__________________________________________________________________________________________
60
Segundo Yin (2005), umas das mais importantes fontes de informao para um estudo de caso
so as entrevistas e as mesmas podem assumir formas diversas. Nesta pesquisa foi utilizada a
entrevista focal que, segundo o mesmo autor, so espontneas e assumem o carter de uma
conversa informal, seguindo-se certo conjunto de perguntas. Dessa forma, o pesquisador pode
indagar tanto os fatos relacionados a um determinado assunto quanto pedir a opinio do
entrevistado sobre outros eventos (YIN, 2005).
Buscou-se a integrao atravs da utilizao de prticas comuns e de indicadores que
pudessem avaliar os sistemas. Essas caractersticas comuns foram definidas atravs da anlise
dos procedimentos utilizados e dos benefcios adquiridos com a implementao dos sistemas.
A avaliao do planejamento e controle da produo (PCP) e do sistema de gesto da
qualidade foi realizada com base na anlise de documentos e na observao participante.
Yin (2005) considera que o uso mais importante de documentos corroborar e valorizar as
evidncias oriundas de outras fontes. O mesmo autor afirma que, os mesmos devem ser
utilizados com cuidado, no se devendo tom-los como registros literais de eventos que
ocorreram.
Na observao participante o pesquisador no apenas um observador passivo, mas pode
assumir uma variedade de funes (YIN, 2005). Neste trabalho a mesma se deu por parte do
autor na participao da elaborao dos procedimentos, planos e controle para obra e nas
reunies com a equipe tcnica do empreendimento, envolvendo o mestre de obras, o
estagirio e empreiteiros.
Atravs da anlise dos resultados do estudo emprico inicial e da contnua pesquisa
bibliogrfica efetuada, foram realizadas propostas de melhorias para os sistemas e aplicadas
em um novo empreendimento, que foi tambm gerenciado pelo pesquisador (estudo B).
Neste novo estudo, alm de uma nova forma de controle dos servios do sistema de gesto da
qualidade, procurou-se melhorar a utilizao de ambos os sistemas. Assim como no primeiro
estudo emprico, a anlise de documentos e a observao participante foram as principais
fontes de evidncia.
__________________________________________________________________________________________
61
Por fim, aps a anlise dos resultados obtidos nos estudos A e B e a devida confrontao
destes resultados com a bibliografia, realizou-se a proposio das diretrizes finais para a
integrao entre os sistemas. A Figura 6 ilustra as etapas da pesquisa.
ESTUDO A
Implementao
inicial do SGQ
Avaliao
do SGQ
Implementao
inicial do PCP
Integrao entre o
PCP e o SGQ
(1 fase)
Entrevista
com outras
empresas
REVISO BIBLIOGRFICA
Anlise dos sistemas e

da integrao
ESTUDO B
Implementao
de melhorias
no SGQ
Integrao
entre o PCP e o
SGQ
(2 fase)
Implementao
de melhorias
no PCP
Anlise dos sistemas e da

integrao
Anlise dos dados
Proposio de
diretrizes
Figura 6: delineamento da pesquisa

__________________________________________________________________________________________
62
4.4 ESTUDO A
O empreendimento estudado consistiu em um edifcio residencial localizado na cidade de
Porto Alegre com rea total construda de 4019 m2, distribuda em 7 andares de pavimento
tipo, com 28 apartamentos de 2 e 3 dormitrios. O perodo de execuo da obra foi do ms de
setembro de 2002 maro de 2004.
O autor desenvolveu as atividades de gerenciamento do empreendimento desde a fase de
compatibilizao de projetos at a entrega do imvel aos clientes finais. Alm disso,
participou junto com a direo da aquisio de materiais e a contratao da mo de obra.
4.4.1 Implementao e avaliao do sistema de gesto da qualidade na produo

no estudo A
Este foi o primeiro empreendimento em que a empresa aplicou todos os procedimentos do
sistema de gesto da qualidade na produo, desde o servio de locao da obra at a entrega
dos apartamentos revisados para o cliente final.
Em relao documentao utilizada na produo importante considerar que a mesma foi
elaborada a partir de modelos de manuais de outras empresas e, principalmente, com base na
experincia dos participantes do grupo na execuo e controle dos servios na obra.
A implementao do sistema de gesto da qualidade na produo foi realizada pelo autor
deste trabalho atravs de treinamentos operacionais. Foram treinados, primeiramente, os
estagirios, mestre de obra e empreiteiros, e numa segunda etapa, os funcionrios que
trabalhavam na obra. Os treinamentos incluam uma explicao geral sobre o sistema de
gesto da qualidade, detalhando os procedimentos que seriam utilizados no canteiro, e os
responsveis pelo controle e avaliao dos mesmos.
Aps a etapa de implementao, foi realizada uma avaliao, por parte do autor, com a anlise
dos procedimentos utilizados na produo, assim como a percepo dos participantes da obra
dos benefcios alcanados e as dificuldades encontradas. A avaliao foi realizada com base
nos resultados dos indicadores, em reunies com o estagirio, mestre de obra e empreiteiros,
__________________________________________________________________________________________
63
atravs da participao do autor na aplicao dos treinamentos e controles e tambm na
anlise comparativa das condies do canteiro durante o andamento do empreendimento.
A documentao analisada nesta etapa da pesquisa compreendeu:
a) planilhas de controle dos servios: foi analisada a qualidade das mesmas e do
preenchimento dos dados, assim como as no conformidades encontradas;
b) nmero de no conformidades da produo: o indicador foi importante para
anlise da quantidade total de no conformidades, sua evoluo, os perodos
em que estas ocorriam e os principais servios relacionados s mesmas. No
apndice A apresentado o indicador com o seu objetivo e a sua frmula;
c) planilha de controle do recebimento e armazenamento de materiais: foram
avaliados os problemas da entrega e recebimento, e as condies do canteiro
para armazenamento dos materiais;
d) planilha de controle de segurana: foram analisados os problemas de falta de
segurana, a sua causa, freqncia e o grau de periculosidade dos mesmos;
e) planilha de ao corretiva: foram avaliadas as aes corretivas implementadas
nesta obra oriundas da reincidncia dos problemas observados nos
procedimentos de controle ou mesmo por alguma irregularidade maior que
ocorreu neste perodo.
4.4.2 Implementao do planejamento e controle da produo e a integrao

com o sistema de gesto da qualidade no estudo A
A implementao do sistema de planejamento e controle da produo foi iniciada seis meses
aps o comeo do empreendimento. Conforme comentado anteriormente, esta surgiu no
trabalho do autor na disciplina Gesto da Produo do mestrado profissional do
NORIE/UFRGS.
Nesta obra foi inicialmente proposta a utilizao do plano de curto prazo com a realizao de
reunies semanais para aplicao do PPC e posteriormente foram elaborados os planos de
__________________________________________________________________________________________
64
mdio e longo prazo. Na avaliao do sistema de PCP, buscou-se dados na anlise das
planilhas, nos indicadores e na percepo dos participantes dos resultados alcanados.
Aps a realizao de ciclos contnuos de aprendizagem, o autor percebeu a possibilidade de
utilizar procedimentos e planilhas conjuntas do PCP com o sistema de gesto da qualidade da
empresa, objetivando maiores benefcios na utilizao conjunta dos sistemas, principalmente
o aumento do comprometimento das equipes de produo e a reduo das no conformidades
na execuo dos servios.
Foram, ento, realizadas propostas de integrao entre os sistemas, com a vinculao de
pontos comuns, a utilizao de novos indicadores e a alterao de alguns procedimentos
documentados.
Ao trmino do empreendimento inicial foram coletados os dados obtidos e verificada a
percepo dos participantes sobre a implementao do PCP na obra e a integrao entre os
sistemas. Foram entrevistados o mestre da obra, o estagirio, o empreiteiro hidrulico e o
encarregado da mo de obra eltrica. As entrevistas foram aplicadas individualmente com
cada membro da equipe, a partir de um roteiro, e foram realizadas anotaes por escrito. O
roteiro das entrevistas est em anexo no apndice B desta pesquisa.
a) cronograma fsico-financeiro do empreendimento: utilizado pela empresa
antes da implantao do PCP. Foi comparado com o plano de longo prazo
elaborado aps o incio da obra;
b) plano de longo prazo: foram analisadas as caractersticas do plano e como os
dados foram utilizados para elaborao do plano de mdio prazo;
c) planos de mdio prazo: foram analisadas as caractersticas dos planos, as
influncias dos mesmos nos controles da qualidade dos servios e como os
dados eram aproveitados nos plano de curto prazo;
d) planos de curto prazo: foi analisada a qualidade das definies dos pacotes,
sendo identificados os servios nos quais houve mais incidncia de tarefas no
concludas;
__________________________________________________________________________________________
65
e) PPC (porcentagem de pacotes concludos): foi analisada a evoluo do
indicador e a tendncia do mesmo. No apndice A apresentado o indicador
com o seu objetivo e a sua frmula;
f) PPC por sub-empreiteiro: este indicador tem o objetivo de avaliar o grau de
comprometimento dos sub-empreiteiros atravs do controle das tarefas que
foram executadas. Este indicador foi utilizado apenas para os empreiteiros
geral, eltrico e hidrulico, devido a fase de coleta do mesmo. No apndice A
apresentado o indicador com o seu objetivo e sua frmula;
g) planilhas de solicitao de recursos: foi verificada a ocorrncia de pedidos
emergenciais;
h) desvio de ritmo: estes grficos possibilitam uma visualizao do
desenvolvimento das atividades no canteiro de obras, identificando possveis
atrasos das atividades. Foram analisados neste trabalho os servios de estrutura
em concreto armado, alvenaria de blocos cermicos, revestimento em
argamassa interno e externo e colocao de pastilhas cermicas. Estes servios
foram escolhidos pela fase de coleta e por serem considerados crticos no prazo
da obra;
i) anlise das causas do PPC: as causas foram divididas conforme o critrio
adotado no trabalho de Bernardes (2001), sendo analisadas individualmente e
por grupos;
j) PPCQ (porcentagem de pacotes concludos com qualidade): o indicador
utilizado na etapa de integrao, calculado dividindo-se o nmero de pacotes
concludos com qualidade pelo nmero de pacotes concludos total (PPCQ =
Tcpq/Tcp x 100). Como pacotes concludos com qualidade foram consideradas
as tarefas que alm de estarem concludas no plano semanal, estavam conforme

os requisitos de qualidade especificados pela empresa, ou seja, as indicaes e
tolerncias especificadas nos procedimentos do sistema de gesto da qualidade.
No apndice A apresentado o indicador com o seu objetivo e sua frmula;
__________________________________________________________________________________________
66
k) anlise das causas do PPCQ: foram analisadas as causas da m qualidade na
verificao dos pacotes. Estas foram divididas em: execuo (mo de obra),
limpeza, planejamento e tarefa antecedente;
l) PPCR (porcentagem de pacotes concludos real): este indicador utilizado
para fazer uma anlise integrada da eficcia do PCP e do sistema de gesto da
qualidade. calculado atravs da porcentagem de pacotes concludos em que
foram verificadas a terminalidade da tarefa e a qualidade da mesma (PPCR =
Tcpq/Ttot x 100). No apndice A apresentado o indicador com o seu objetivo e
sua frmula.
4.5 ENTREVISTAS COM GERENTES DE OUTRAS EMPRESAS

Foram realizadas entrevistas com gerentes de cinco empresas de construo que atuam no Rio
Grande do Sul a respeito do sistema de gesto da qualidade, o processo de planejamento e a
integrao entre os mesmos nas obras. A expectativa do autor com as entrevistas foi a busca
de novas formas de gesto dos sistemas, principalmente na utilizao integrada entre os
mesmos, sendo os resultados utilizados na evoluo dos estudos empricos desta pesquisa.
Como critrio para seleo das empresas estabeleceu-se que estas deveriam ter implantado ou
estar em processo de implantao dos dois sistemas: o sistema de gesto da qualidade nos
moldes da ISO 9001:2000 e o modelo de PCP do NORIE/UFRGS. Este ltimo poderia estar
implantado apenas parcialmente. Alm disso, todas as empresas escolhidas tinham
envolvimento prvio em iniciativas de desenvolvimento, principalmente atravs de
participao em programas de melhorias junto ao Sindicato da Indstrias da Construo Civil
do Estado do Rio Grande do Sul (SINDUSCON/RS) e em pesquisas realizadas no NORIE/
UFRGS.
O perodo de aplicao das entrevistas foi de dezembro de 2003 a maro de 2004. As mesmas
duraram entre 1 a 2 horas, dependendo da disposio e da disponibilidade dos entrevistados.
Duas pessoas participaram da entrevista: o autor e o professor Cristvo Cordeiro, doutorando
do NORIE/ UFRGS.
__________________________________________________________________________________________
67
Foram realizadas anotaes por escrito e tambm gravao em udio para registro das
respostas dos entrevistados. O roteiro das entrevistas est em anexo no apndice C desta
pesquisa. Na etapa de anlise dos dados foram confrontados os dados das anotaes e das
entrevistas, as quais foram transcritas parcialmente.
Foram entrevistados engenheiros com diferentes cargos em cada empresa, mas todos com
atribuies vinculadas ao sistema de gesto da qualidade e com conhecimento do modelo do
PCP. Buscou-se ento levantar os aspectos que explicitassem essas percepes dos
entrevistados, e, quando oportuno, o detalhamento da forma de integrao aplicada pela
empresa. A figura 7 apresenta as principais caractersticas das empresas e o cargo dos
entrevistados.
Caractersticas
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
EMPRESA D
EMPRESA E
Cargo do
entrevistado
Coordenador do
Sistema da
Qualidade
Gerente de
produo
Diretor Tcnico
Diretor tcnico
Gerente de
Produo
Escopo de
Atuao da
Empresa
Obras
Industriais,
Comerciais e
Hospitalares
Edifcios
Residenciais e
Comerciais
Edifcios
Residenciais e
Comerciais
Edifcios
Residenciais e
Comerciais
Edifcios
Residenciais e
Comerciais
Porte da
Empresa
Mdio
155 funcionrios
Pequeno
17 funcionrios
Mdio
79 funcionrios
Mdio
180 funcionrios
Grande
350 funcionrios
Tempo de
Implantao do
Sistema de
Gesto da
Qualidade
ISO 9001:1994
3 anos
ISO 9001:1994
4 anos
ISO 9001:1994
3 anos
ISO 9001:1994
2 anos
ISO 9001:2000 e
PBQP-H em
implantao
ISO 9001:2000 1 ano
ISO 9001:2000
PBQP-H (nvel
A) 1 ano
ISO 9001:2000 e ISO 9001:2000 e

PBQP-H (nvel PBQP-H (nvel A)
A) 1 ano
1 ano
4 anos
1 ano
Tempo de
Implantao do
Planejamento
1 ano
1,5 ano
anos
Figura 7: caractersticas das empresas entrevistadas
__________________________________________________________________________________________
68
4.6 ESTUDO B
Aps a entrega da obra, objeto do primeiro estudo emprico, o autor foi designado para outro
empreendimento como engenheiro responsvel pela execuo da obra. O empreendimento
que foi objeto deste estudo constitui-se num edifcio residencial localizado na cidade de Porto
Alegre, com rea total construda de 6276,56 m2, distribudos em 15 andares de pavimento
tipo com 30 apartamentos de 3 dormitrios. O prazo para execuo do empreendimento foi de
24 meses, sendo que o incio da obra foi no ms de janeiro de 2004 e a concluso prevista
para o ms de dezembro de 2005.
Aps a execuo do empreendimento inicial, foi realizada uma reflexo sobre as alteraes a
serem propostas no segundo estudo. Inicialmente, a idia era continuar com a utilizao dos
mesmos indicadores, melhorando a aplicao dos sistemas integrados. Porm, com a anlise
dos pontos crticos do estudo inicial, considerou-se que era necessria, alm da melhoria dos
sistemas, uma maior participao e envolvimento dos funcionrios na execuo e controle dos
servios.
Foram ento propostas, alm das alteraes nos sistemas de gesto da qualidade e no PCP, a
aplicao de um controle com a participao dos operrios que executaram os servios. A
proposta do novo estudo foi introduzir treinamentos peridicos mais eficazes para os
operrios e a equipe tcnica da obra, boas prticas do planejamento e controle da produo e o
controle conjunto da qualidade dos servios na obra.
O segundo estudo foi iniciado em janeiro do ano de 2005 e os indicadores coletados at o ms
de junho deste mesmo ano.
importante considerar que a empresa estava participando de um projeto chamado
Comunidade da Construo. A Comunidade da Construo um movimento nacional pela
integrao dos agentes da cadeia produtiva e melhoria contnua dos processos construtivos
base de cimento. Diversas cidades j estruturaram os ncleos dessa comunidade, associando
as principais entidades dos construtores, fornecedores, projetistas, profissionais e as
universidades (COMUNIDADE, 2005).
Em um dos trabalhos da Comunidade da Construo, foi escolhido este empreendimento para
a realizao de um estudo com a inteno de propor melhorias durante a fase de estrutura de
__________________________________________________________________________________________
69
concreto armado. Em cada estado brasileiro, uma obra foi escolhida para estudos semelhantes,
sendo esta designada de Obra Emblemtica.
Alm do estudo de melhorias na fase de estruturas, a empresa props a continuao do
trabalho para a realizao de um projeto de revestimento externo para fachada. Foram
realizados, ento, vrios ensaios na obra que contaram com a participao do pesquisador, de
representantes da Comunidade da Construo, fornecedores e de professores do NORIE/
UFRGS.
Este trabalho foi importante para a empresa e para esta pesquisa, pois foram discutidos vrios
procedimentos e propostas melhorias que auxiliaram nos controles de alguns servios no
empreendimento. Por exemplo, foi definido que era necessria a escovao e lavagem da base
de concreto armado da obra antes da execuo do revestimento de argamassa. Para isso,
foram modificados os procedimentos de controle dos servios relacionados, alm da reviso
dos planos de mdio prazo, assegurando que fosse realizado o tratamento da base antes da
execuo do servio.
4.6.1 Implementao de melhorias no sistema de gesto da qualidade no estudo

B
Em relao s alteraes no sistema de gesto da qualidade, as mesmas ocorreram com base
na anlise dos resultados do estudo inicial, da experincia dos engenheiros e estagirios em
outras obras e, principalmente, da consultoria realizada por ocasio da ltima auditoria interna
na empresa no ms de setembro de 2004. As modificaes nos procedimentos de execuo e
controle e nos indicadores foram realizadas no sistema de gesto da qualidade da empresa,
envolvendo todas as obras em execuo.
Foi utilizado, a partir destas alteraes, um novo indicador na produo, o ndice de boas
prticas no canteiro. A idia da implementao deste indicador partiu de um trabalho em
conjunto com outras empresas e o NORIE/UFRGS na criao de um grupo de benchmark de
indicadores na produo (SISTEMA, 2005). A lista de verificao de boas prticas tem como
objetivo possibilitar a realizao de uma anlise qualitativa do canteiro, segundo seus trs
principais aspectos: instalaes provisrias, segurana e movimentao e armazenamento de
__________________________________________________________________________________________
70
materiais. A coleta de dados feita utilizando uma lista de verificao com itens que denotam
boas prticas de layout e logstica de canteiro. O mesmo apresentado no apndice D deste
trabalho.
A proposta do controle das tarefas com a participao dos operrios ocorreu apenas neste
estudo, em carter piloto, incluindo apenas os servios da execuo de contrapiso cimentado e
revestimento em argamassa interno, considerados crticos no estudo inicial.
Foram realizados treinamentos com a mo de obra e propostas novas formas de controle com
a participao efetiva dos operrios. Aps, eram realizadas reunies entre o autor, o mestre da
obra, os estagirios e os pedreiros para avaliao dos resultados.
Em relao aos treinamento, os mesmos foram realizados na sede da empresa com a
participao de 7 pedreiros que iriam executar os servios escolhidos na pesquisa. O autor
apresentou aos participantes as caractersticas dos servios que seriam executados, assim
como as principais manifestaes patolgicas vistoriadas no estudo anterior. O treinamento
teve durao de aproximadamente noventa minutos, e alm da anlise dos problemas
apresentados, ocorreu a proposio de melhorias por parte dos funcionrios.
Os controles, conforme explicado no treinamento, foram desenvolvidos pelos estagirios em
conjunto com os pedreiros responsveis. A idia da pesquisa era aumentar a participao dos
trabalhadores no controle do seu servio, visto que no primeiro estudo foi observado um
nmero grande de no conformidades oriundas de falta de qualidade na execuo dos pacotes
de trabalho.
O preenchimento dos formulrios ficou a cargo dos estagirios, buscando-se evitar a reduo
da produtividade dos operrios e a falta de comprometimento destes com o trabalho proposto.
O autor entendeu que com o auxlio dos estagirios seria facilitado o servio dos pedreiros no
momento da utilizao dos formulrios. Em relao produtividade dos trabalhadores, foi
realizada a coleta por algumas semanas do estudo para verificar se o indicador estava sendo
influenciado pelas modificaes propostas.
Durante o processo de controle dos servios foram realizadas reunies informais entre o autor,
os estagirios e os operrios para divulgao dos principais problemas encontrados e,
principalmente, para avaliao dos trabalhos executados. Estas reunies eram realizadas
__________________________________________________________________________________________
71
quinzenalmente no prprio local onde estava sendo executado o servio e tinham durao de
aproximadamente trinta minutos.
Tambm foram realizados encontros entre o autor e os estagirios da obra, onde eram
avaliados os resultados e analisados os dados que seriam utilizados na obra e no projeto de
pesquisa, como por exemplo, a produtividade da mo-de-obra.
Alm da coleta e anlise dos indicadores, foram entrevistados, ao final do estudo, o mestre de
obra, os estagirios e os pedreiros responsveis pelos servios de revestimento interno em
argamassa e contrapiso cimentado. As entrevistas foram aplicadas individualmente com cada
membro da equipe, a partir de um roteiro, sendo realizadas anotaes por escrito. O roteiro
das entrevistas est em anexo no apndice E desta pesquisa.
a) evoluo do nmero de no conformidade dos servios. No apndice A
apresentado o indicador com o seu objetivo e sua frmula;
b) evoluo do ndice de boas prticas no canteiro. No apndice A apresentado
o indicador com o seu objetivo e sua frmula;
c) planilhas de controle conjunto dos servios: foi analisada a qualidade das
mesmas e do preenchimento dos dados, assim como as no conformidades
encontradas;
d) nmero de no conformidades dos servios de contrapiso cimentado e
revestimento em argamassa interno: foi analisada a evoluo e a tendncia do
indicador;
e) produtividade da mo de obra: foi analisada a evoluo e a tendncia do
indicador.
__________________________________________________________________________________________
72
4.6.2 Implementao de melhorias no PCP e a integrao com o sistema de

gesto da qualidade no estudo B
O planejamento e controle da produo foi alterado buscando melhorias em relao s
dificuldades encontradas no trabalho inicial, principalmente enfatizando a maior participao
dos funcionrios na elaborao e acompanhamento dos planos. Alm disso, o objetivo deste
segundo estudo era a melhoria da eficcia do sistema, principalmente dos resultados do
indicador PPC.
Procurou-se utilizar os mesmos procedimentos do empreendimento anterior, buscando maior
esforo na elaborao dos planos de mdio e curto prazo. Como o empreiteiro geral desta obra
no era o mesmo do estudo inicial, foi necessrio um novo ciclo de treinamento com a
utilizao dos planos para conseguir um maior comprometimento dos funcionrios,
principalmente o mestre de obras. Aps alguns ciclos de coleta do PPC, foram realizadas
entrevistas com os participantes das reunies semanais de curto prazo, a fim de verificar a
opinio dos mesmos sobre o sistema. O roteiro das entrevistas est em anexo no apndice B
desta pesquisa.
Alm dos pontos de integrao entre os sistemas propostos no estudo inicial, foi observado
que para a eficcia da aplicao do controle conjunto dos servios neste estudo, era
fundamental que o planejamento e controle da produo, principalmente com os planos de
mdio e curto prazo propiciasse as melhores condies para a execuo e controle das tarefas.
Neste estudo, foi utilizado um ciclo de planejamento, ao e anlise, sendo que o formulrio
de controle dos servios sofreu algumas alteraes, assim como a forma de interao entre os
estagirios e os pedreiros da obra. Para isso foi importante a avaliao conjunta das planilhas
de controle da qualidade e dos indicadores do PCP, por parte do autor, alm de sua
participao nas reunies na obra.
No final do estudo foi realizada a aplicao dos indicadores PPCQ e PPCR, j utilizados no
estudo anterior, para verificao dos resultados alcanados com o aumento da eficcia dos
sistemas e a maior participao dos funcionrios no planejamento e controle das tarefas.
__________________________________________________________________________________________
73
a) plano de longo prazo;
b) planos de mdio prazo;
c) planos de curto prazo;
d) PPC (porcentagem de pacotes concludos): foi realizada a anlise do
indicador, sua evoluo e a comparao com os resultados do estudo inicial;
e) anlise das causas do PPC: foi realizada a anlise das causas e uma
comparao com os resultados do estudo inicial;
f) indicador PPCQ: foi realizada uma anlise do indicador, da sua evoluo e
uma comparao com os resultados do estudo inicial;
g) comparao entre o PPC x PPCR: foi realizada uma anlise comparativa entre
os indicadores e com o estudo inicial.
4.7 PROPOSIO DE DIRETRIZES

A partir da anlise de dados coletados durante os dois empreendimentos e a pesquisa
bibliogrfica realizada, foram propostas as diretrizes finais para integrao entre o
planejamento e controle da produo e o sistema de gesto da qualidade. Para isso foram
consideradas as dificuldades encontradas, os benefcios alcanados e principalmente
observaes que possam auxiliar em futuros projetos e nos prximos empreendimentos.
__________________________________________________________________________________________
74
5 RESULTADOS
5.1 ESTUDO A
5.1.1 O sistema de gesto da qualidade da empresa no estudo A

O sistema de gesto da qualidade da empresa descrito no Manual da Qualidade, no qual so
detalhados o escopo da certificao, a poltica e os objetivos da qualidade, as interaes entre
os processos e os procedimentos documentados que so utilizados pela mesma. O escopo de
certificao da empresa incorporao, projeto, construo e comercializao de edificaes.
No manual tambm so relacionados os processos para o atendimento dos requisitos da norma
ISO 9001-2000. No apndice F apresentado o mapa do negcio da empresa com os
processos e procedimentos utilizados.
Em relao aplicao do sistema de gesto da qualidade na produo, a empresa possui um
procedimento de controle de execuo, o Planejamento e Gerenciamento de Projetos e Obras.
Neste so estabelecidas as informaes sobre o produto, as instrues de trabalho, as
instrues de controle, os equipamentos e materiais necessrios no canteiro.
Dentro do Planejamento e Gerenciamento de Projetos e Obras se inserem os procedimentos
documentados utilizados pela empresa no canteiro de obra. Esses foram elaborados com base
nos requisitos da norma, na experincia dos engenheiros da empresa na execuo de outros
empreendimentos e no auxlio do consultor que participou da implementao do sistema.
A implementao dos procedimentos na obra foi realizada atravs de treinamentos com os
responsveis pelas tarefas, utilizao das instrues de controle e, posteriormente, anlise dos
formulrios preenchidos. Os treinamentos e a anlise dos documentos foram realizados pelo
autor desta pesquisa.
__________________________________________________________________________________________
75
Os procedimentos documentados do sistema de gesto da qualidade utilizados na produo
foram:
a) instrues de controle de trabalho: procedimentos escritos que indicam a forma
de controle dos servios e as tolerncias exigidas pela empresa. Junto a cada
instruo,
um
formulrio
correspondente
onde
realizado
acompanhamento do servio. A seguir so detalhadas as instrues de controle

utilizadas neste estudo;
b) instruo de recebimento de materiais: procedimento onde so detalhados os
materiais que devem ser controlados e os requisitos para a aprovao dos
mesmos;
c) segurana do trabalho: neste procedimento so apresentadas as medidas de
segurana baseadas na norma brasileira de segurana e meio ambiente do
trabalho (NR-18). Junto com o procedimento, h um formulrio para controle
das no conformidades de segurana na obra;
d) treinamento: neste formulrio so registrados os treinamentos realizados na
obra, a data de execuo, os participantes e o acompanhamento observado
atravs da avaliao da eficcia dos mesmos.
As instrues de controle de trabalho so divididas por servios e tm sua aplicao durante
cada fase da obra, sendo controlados os procedimentos realizados naquele perodo, tais como
a concretagem da laje do 3 pavimento ou a pintura do apartamento 502. As instrues de
controle de trabalho utilizadas neste empreendimento foram:
a) locao de obra: so verificados junto com o mestre de obra, o gabarito de
referncia, os eixos e a marcao dos elementos estruturais;
b) concretagem: so conferidos, anteriormente, os servios de forma, armadura,
nvel da laje, passagens eltricas e hidrulicas; acompanhado o servio da
concretagem durante a descarga do concreto e, posteriormente, verificada a
cura e a resistncia do material com 28 dias;
__________________________________________________________________________________________
76
c) alvenaria: realizado o controle da marcao e elevao da alvenaria com a
conferncia do tamanho das peas, esquadro e prumo das paredes e a posio
das caixas eltricas e hidrulicas;
d) contrapiso cimentado: realizada a marcao dos nveis antes da execuo do
servio e, posteriormente, verificada a planeza da superfcie e a condio visual
da mesma. Nos boxes ou reas molhadas necessrio o controle do caimento
para os ralos;
e) contrapiso de concreto: controle similar ao da concretagem. Apenas deve haver
maior cuidado com a preparao da base, diviso dos panos e cura do material;
f) impermeabilizao: realizado o controle da base para execuo do servio e,
posteriormente, os testes de estanqueidade com gua para garantia da qualidade
do trabalho;
g) revestimento cermico: verificada anteriormente a qualidade da base e do
material a ser aplicado e, aps a execuo, realizado o controle visual e da
aderncia;
h) revestimento em argamassa interno e externo: inicialmente realizado o
taliscamento das peas para execuo do servio. Aps, observada a
qualidade do revestimento, a partir do aspecto visual, verificando a presena de
fissuras e o controle de prumo e esquadro;
i) revestimento externo em pastilha: verificada a qualidade do assentamento, a
execuo das juntas de dilatao e a limpeza do servio;
j) pintura interna e externa: verificada a preparao da base e, posteriormente,
realizado o controle visual do servio final;
k) vistoria final: realizada a verificao de todos os itens do apartamento e da
rea comum do empreendimento antes da entrega para o cliente final.
O responsvel pelo controle dos processos o engenheiro da obra, autor do presente estudo,
mas os principais controles foram delegados ao estagirio alocado para esta obra. A partir de
__________________________________________________________________________________________
77
cada instruo de trabalho, levando em conta as tolerncias estabelecidas para cada processo,
o estagirio controlava os servios atravs de um formulrio padro em todas as fases da
execuo. Quando o resultado no estava dentro da tolerncia explicitada na instruo de
controle, considerava-se como uma no conformidade. Quando o mesmo problema era
detectado no mesmo local por trs vezes, era solicitada a abertura de uma ao corretiva. A
figura 8 apresenta um exemplo de um formulrio de controle utilizado no empreendimento.
Figura 8: formulrio de controle de alvenaria

O controle do recebimento e armazenamento dos materiais foi inicialmente realizado pelo
mestre de obra, passando posteriormente para o apontador. O responsvel recebia do
engenheiro a ordem de compra e a partir das informaes do pedido e dos critrios de
recebimento que constam na instruo, aceitava ou no a entrega. Aps, junto com o
engenheiro, e de acordo com o layout do canteiro, definia o local correto de armazenamento.
__________________________________________________________________________________________
78
Em relao ao treinamento na obra, o mesmo foi realizado antes do incio de cada novo
processo, ou ainda na entrada de novos subcontratados. Quando havia um planejamento
prvio do inicio da atividade era organizado um treinamento com a equipe responsvel pelo
servio. Nos casos em que ocorria a troca de funcionrios na obra, o mesmo era realizado no
momento em que os mesmos chegavam ao canteiro.
Este treinamento consistia em apresentar o sistema de gesto da qualidade, os controles que
eram executados pela empresa, as exigncias e tolerncias dos mesmos e a importncia da
organizao, limpeza e segurana no local de trabalho. Os treinamentos eram executados
principalmente pelo engenheiro da obra e, em alguns casos, pelo estagirio. Todos os
treinamentos eram realizados verbalmente, sem auxlio de imagem ou outro elemento udio
visual.
A avaliao de fornecedores de materiais e servio era realizada no final da obra pelo
engenheiro responsvel atravs do preenchimento de um formulrio com a atribuio de
conceitos. Para tanto, os fornecedores eram avaliados desde a contratao at a entrega final
do material ou do servio, incluindo inclusive dados da assistncia tcnica dos mesmos.
Posteriormente, os formulrios eram enviados aos fornecedores explicando o motivo daquela
nota e os critrios que deveriam ser corrigidos para melhoria do atendimento em um prximo
trabalho. Nesta obra, por exemplo, o fornecedor de placas de gesso acartonado foi reprovado,
sendo o mesmo excludo dos cadastros da empresa e, com isso, impossibilitada a sua
contratao para um futuro empreendimento.
Nesta obra, alm destes formulrios, foi introduzida uma outra forma de avaliao de
fornecedores de servio, atravs de um quadro na qual eram listados os empreiteiros e o
respectivo desempenho naquela semana. Eram colocados semanalmente adesivos com as
cores verde, amarela e vermelha que correspondiam respectivamente a timo, bom e ruim
(Figura 09). Apesar do quadro de avaliao de fornecedores fazer parte do sistema de gesto
da qualidade, no era utilizado como indicador de desempenho.
O principal indicador do sistema de gesto da qualidade da empresa utilizado na produo era
o nmero de no conformidades. Este indicador no era relativo, sendo calculado somando-se
todas as no conformidades do ms verificadas nas instrues de controle de trabalho dos
servios. No incio de cada ms, o engenheiro da obra verificava todos os formulrios de
__________________________________________________________________________________________
79
controle dos servios e as no conformidades indicadas nos mesmos. A partir desta avaliao,
tambm eram definidas as aes corretivas a serem implementadas.
Analisando a evoluo do nmero de no conformidade na obra, observa-se que o perodo no
qual ocorreu a maior quantidade de problemas foram principalmente entre os meses de maio e
outubro de 2003. Nesses meses foram realizados os controle dos servios de alvenaria de
vedao, revestimento em argamassa interno e contrapiso cimentado.A figura 10 apresenta a
evoluo do indicador de no conformidades durante a primeira obra pesquisada.
Figura 9: quadro de avaliao semanal de empreiteiros
__________________________________________________________________________________________
80
90
84
65
Incio do servio de
revestimento em
argamassa interna
70
60
49
50
48
39
40
52
38
27 34
30
15
set/02
out/02
nov/02
10
jan/03
20
dez/02
Total de no conformidades
80
80
80
12
fev/04
jan/04
dez/03
nov/03
out/03
set/03
ago/03
jul/03
jun/03
mai/03
abr/03
mar/03
fev/03
Figura 10: evoluo do nmero de no conformidades no estudo A

Analisando-se o sistema de gesto da qualidade utilizado no primeiro empreendimento
concluiu-se que:
a) muitos controles que no eram realizados anteriormente passaram a fazer parte
do dia a dia do canteiro, trazendo tona problemas que antes no eram
verificados, como, por exemplo, a introduo do controle de colocao de
pastilhas cermicas na fachada. Com isso, ocorreu a melhoria da qualidade no
produto entregue ao cliente final. Isso ficou evidenciado na vistoria final dos
apartamentos, na qual foram observados poucos problemas relacionados falta
de controle durante os servios. Apesar disso, muitas no conformidades foram
verificadas durante o controle das tarefas, fazendo que as mesmas
necessitassem reparos, gerando retrabalho e perdas;
b) as reunies para elaborao dos procedimentos documentados, durante a
implementao do sistema, proporcionaram vrias discusses sobre os
processos e a possibilidade de implantar melhorias nos mesmos. Um exemplo
foi o cuidado com a cura do concreto na utilizao da instruo de controle de
concretagem e a necessidade do estudo de formas de garantir a qualidade do
servio;
__________________________________________________________________________________________
81
c) houve grandes resistncias na aplicao de alguns procedimentos no canteiro
de obra. Isso ocorreu primeiramente pela inexperincia dos participantes na
elaborao dos documentos e principalmente pela dificuldade de implementar
uma mudana organizacional na empresa e na relao com os fornecedores da
obra. Houve algumas dificuldades na redao dos procedimentos e na definio
dos principais pontos que deveriam ser analisados;
d) outro problema era a falta de participao e comprometimento dos
funcionrios com as mudanas propostas. Alguns consideravam que o sistema
de gesto da qualidade aumentava muito o trabalho e agregava poucos
benefcios no canteiro de obra;
e) a falta de um planejamento prvio dos controles dos processos fez com que,
muitas vezes, estes comeassem tardiamente ou ainda no fossem realizados.
Por exemplo, neste empreendimento, foi executada parte das paredes dos
apartamentos em gesso acartonado. Como a empresa no tinha ainda este
procedimento de trabalho nos seus documentos, o mesmo foi realizado sem as
instrues de controle necessrias;
f) muitos dos registros da documentao eram preenchidos exclusivamente para
auditorias, sem um efetivo controle do servio. Por exemplo, em um dos
formulrios do servio de pastilha cermica, utilizado na obra, no foram
observadas quaisquer no conformidades em todas as fachadas do edifcio,
ficando claro a falta de efetividade desses controles. Isso ocorria, muitas vezes,
devido ao pouco tempo para realizao de todas as conferncias e tambm pela
falta de objetividade de alguns formulrios. Havia muitos itens de verificao
que, na percepo da equipe gerencial, no agregavam valor ao processo;
g) o indicador de no conformidades dos servios era difcil de ser analisado, j
que o seu nmero pouco representava para a avaliao dos processos. Um
nmero baixo do indicador poderia representar tanto a ocorrncia de poucos
problemas durante a execuo dos servios, quanto falhas no controle dos
mesmos. Isso ficou comprovado na anlise do indicador nos meses iniciais,
quando muitos formulrios estavam preenchidos sem quaisquer registros de
__________________________________________________________________________________________
82
no conformidade. Porm, nos meses seguintes, quando da realizao de novas
atividades, os problemas dos servios anteriores vinham tona;
h) o sistema possibilitou que fosse realizado o controle dos equipamentos usados
na produo como trenas, esquadro, nvel, prumo e rguas. Esses equipamentos
eram calibrados internamente ou externamente uma vez por ano e, com isso,
tinha-se garantida a preciso da verificao dos servios;
i) o processo de recebimento e armazenamento de materiais trouxe maior
qualidade ao controle e organizao de estoques. Durante o controle de
materiais realizado mensalmente na obra foi verificado que havia sacos de
cimento com vencimento prximo e que no seriam utilizados naquele perodo.
Foi ento realizada a troca com outra obra da empresa, evitando o uso indevido
ou a perda do material;
j) atravs dos treinamentos realizados na obra eram comunicadas aos
funcionrios as exigncias necessrias para execuo dos trabalhos. Alm
disso, quadros com informaes sobre os traos de revestimento ou sobre
alturas de forros de gesso facilitaram a execuo dos servios. Por exemplo,
antes da execuo do servio de revestimento cermico interno, foi realizado
um treinamento sobre o projeto da paginao cermica, para utilizao da
equipe da obra. Alm disso, foi levantado o quantitativo de material a ser
utilizado por apartamento, evitando o desperdcio;
k) apesar dos treinamentos e cartazes a respeito da importncia da segurana na
obra, foi necessrio um monitoramento efetivo para evitar a falta de uso dos
equipamentos de segurana. Em um dos casos, foi necessria a retirada de um
funcionrio da obra que, por trs vezes, estava em local de risco sem os
equipamentos adequados;
l) apesar da disposio de treinar cada novo funcionrio que entrava na obra,
houve dificuldade de alcanar este objetivo pela grande rotatividade de pessoal.
Os funcionrios eram terceirizados e havia dificuldade na manuteno do
mesmo quadro de pessoal durante todas as fases da obra. Alm disso, alguns
servios como a impermeabilizao nos apartamentos, por exemplo,
__________________________________________________________________________________________
83
necessitavam de visitas peridicas e a empresa contratada no tinha como
garantir a presena constante do mesmo funcionrio;
m) durante as fases iniciais da obra, com um controle intenso do engenheiro e
estagirio, o canteiro manteve-se limpo e organizado. Como resultado deste
esforo, pode-se destacar que um cliente que comprou um apartamento,
durante a execuo da obra, esclareceu ao diretor comercial que um dos
motivos da aquisio deste imvel era a organizao e a qualidade do aspecto
visual do canteiro. No final da obra, por uma falta de planejamento prvio de
layout e pela grande rotatividade de funcionrios, foi difcil manter a
organizao e as condies de higiene e segurana;
n) apesar das melhorias oriundas da utilizao do quadro de avaliao de
fornecedores no incio da sua aplicao, a falta de clareza dos requisitos de
desempenho esperados e a no utilizao dos dados como indicadores de
desempenho fizeram que, com o passar do tempo, os envolvidos
demonstrassem indiferena com os resultados negativos.
5.1.2 A implementao do PCP no estudo A

O trabalho iniciou com a implantao do plano de curto prazo e a realizao de reunies de
controle semanal. Para isso, foi realizado um treinamento com os empreiteiros, o mestre de
obra e o estagirio no qual foi apresentado o modelo da planilha semanal com as expectativas
de melhorias viabilizadas com a sua utilizao. Aps, foram efetuados alguns ciclos de coleta
do indicador PPC e das causas da no realizao dos pacotes de trabalho.
Aps 12 semanas de utilizao e coleta do PPC e das causas dos problemas, foram elaborados
o primeiro plano de mdio prazo com a utilizao da funo de anlise de restries e o plano
de longo prazo, este ltimo a partir do cronograma fsico e financeiro do empreendimento.
Ambos os planos foram elaborados pelo autor com a participao do estagirio e,
posteriormente, apresentado aos demais participantes da reunio semanal. Aps este perodo
inicial de apresentao, os mesmos foram expostos aos demais funcionrios da obra em um
quadro no interior do canteiro.
__________________________________________________________________________________________
84
O plano de longo prazo foi realizado em software MS-Project e contava com 18 atividades.
Aps a sua elaborao, o monitoramento das tarefas era realizado pelas datas limites definidas
anteriormente. Junto com o plano de longo prazo foi elaborada a planilha de solicitao de
recursos. Nela eram colocados materiais caracterizados por longo ciclo de aquisio e baixa
repetitividade deste ciclo, denominados por Formoso et al. (1999) de recursos classe 1. Por
exemplo, nesta obra foram programados os seguintes materiais como recursos classe 1:
elevador, pastilhas, material cermico, churrasqueiras, entre outros. Nas figuras 11 e 12 so
apresentados o plano de longo prazo e a planilha de recursos de longo prazo utilizadas neste
empreendimento.
O plano de mdio prazo foi elaborado em planilha MS-Excel contendo entre 30 a 40
atividades. O horizonte de planejamento era trimestral com ciclo de controle mensal. Assim,
mensalmente era revisado o seqenciamento das atividades e eram definidas as duraes das
mesmas pelo engenheiro juntamente com o mestre de obra, levando em conta o prazo para
execuo da obra. Devido pequena quantidade de tarefas, o plano de longo prazo servia
apenas como uma referncia, no havendo uma forte vinculao daquele com o plano de
mdio prazo.
Figura 11: plano de longo prazo utilizado no estudo A
__________________________________________________________________________________________
85
SOLICITAO DE RECURSOS
LONGO PRAZO
OBRA: RESIDENCIAL RAVENA
MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
DATA QUE
TEM DE ESTAR
DISPONVEL
NO CANTEIRO
TEMPO DE
ENTREGA
DATA DE
COMPRA
(PREVISTO)
DATA DE
COMPRA
UN
08/02/04
9 MESES
08/05/03
30/05/03
1200
M2
15/08/03
90 DIAS
15/05/03
15/05/03
CHURRASQUEIRA
29
UN
15/06/03
50 DIAS
25/04/03
22/04/03
MAT. CERMICOS
2160
M2
02/10/03
30 DIAS
01/09/03
16/08/03
LOUAS
PROJETO
15/12/03
45 DIAS
01/11/03
15/12/03
METAIS
PROJETO
15/01/04
60 DIAS
15/11/03
16/11/04
PORTAS
233
UN
15/12/03
60 DIAS
15/10/03
14/10/03
DRY WALL
PROJETO
01/11/03
30 DIAS
01/10/03
10/10/03
RECURSO
QUANT.
UNID
ELEVADOR
02
PASTILHAS
Figura 12: planilha de solicitao de recursos de longo prazo utilizado

no estudo A
A principal funo do plano de mdio prazo era a anlise de restries, as quais eram
classificadas em projeto, materiais, mo de obra, espao e ISO 9001. Este foi o primeiro ponto
de integrao entre o PCP e o sistema de gesto da qualidade introduzido neste estudo. Na
anlise de restries da ISO 9001 de cada atividade, no plano de mdio prazo, eram
especificados os treinamentos das instrues de controle que deveriam ser aplicados, em que
momento e por quem. A programao de recursos era realizada juntamente com a anlise de
restries, sendo utilizada a mesma planilha. A figura 13 apresenta um exemplo de plano de
mdio prazo utilizado no empreendimento.
__________________________________________________________________________________________
86
Figura 13: plano de mdio prazo utilizado no estudo A

O plano de curto prazo foi realizado em planilha MS-Word pelo engenheiro da obra e as
tarefas do plano eram propostas pelo mesmo com auxlio do mestre e os empreiteiros. Atravs
de reunies semanais, com a participao do autor, do mestre de obras, do estagirio e dos
empreiteiros geral, eltrico e hidrulico, eram definidas as atividades a serem executadas
naquela semana, sendo avaliado o ciclo anterior atravs do indicador PPC (porcentagem de
pacotes concludos) e da anlise das causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho. As
mesmas eram realizadas sempre nas segundas feiras, s 08h30min da manh, com durao de
aproximadamente 30 minutos.
Nas reunies de curto prazo era elaborada a programao de recursos semanais, com materiais
e equipamentos que se caracterizam por pequeno ciclo de aquisio e pela alta repetitividade
deste ciclo, conforme sugerido por Formoso et al. (1999). Tambm se utilizava a reunio de
curto prazo para anlise de problemas da obra e para sugesto de melhorias entre os
fornecedores. Aps, eram disseminados o plano e os indicadores em um quadro no interior do
canteiro.
__________________________________________________________________________________________
87
Os indicadores utilizados no planejamento e controle da produo foram, alm do PPC
(porcentagem de pacotes concludos), o PPC por sub-empreiteiro (geral, eltrico e hidrulico)
e o desvio de ritmo. O indicador percentual do plano concludo (PPC) foi coletado por 51
semanas, conforme apresentado na figura 14.
100
91 92
87 91
90
80
76
71
70
86
71
66
69
64
83
83
83
81
8181
81
79
79
77
74 75
76
76
73
74
74
74 74
73
73 72
71
71
7171
71
69
68 68
68
71
71
66
61
PPC - %
60
65
59
55
50
50
40
46
P P C mdio = 73,17
CV = 13%
30
20
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
sem anas
Figura 14: evoluo do indicador PPC no estudo A

Analisando-se a evoluo do indicador PPC na obra, observa-se que o PPC mdio foi de
73,17% e o coeficiente de variao (CV) de 13%. Nas primeiras semanas ocorreu uma maior
oscilao do indicador devido, principalmente falta de prtica dos participantes na
elaborao do plano. A partir do quarto ms, o indicador estabilizou-se e manteve uma
pequena variao at o ltimo ms, quando voltou a declinar devido dificuldade encontrada
no planejamento das fases finais da obra. Nesta fase, h na obra muitos fornecedores
diferentes, com muitas tarefas sendo realizadas e com grande interdependncia entre elas.
Na figura 15 apresenta-se a distribuio das causas do no cumprimento dos pacotes de
trabalho, sendo que uma elevada parcela dos problemas eram relacionados ao planejamento
das atividades. A dificuldade em programar tarefas pela falta de experincia do engenheiro da
obra, mestre e empreiteiros na estimativa de produo semanal fez com que o item de maior
__________________________________________________________________________________________
88
recorrncia fosse a superestimao da produtividade, com 24% das causas. A rotatividade da
mo de obra com a mudana das equipes tambm dificultou a definio do tamanho do pacote
de trabalho durante todo perodo de aplicao dos planos.
MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
12%
PROJETO
1%
MO DE OBRA
23%
TEMPO
4%
PLANEJAMENTO
60%
Figura 15: causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho no

estudo A
Na figura 16 apresentada a evoluo das falhas relacionadas ao planejamento. Para analisar

os problemas relacionados ao planejamento do PCP da obra, as falhas foram divididas em
problemas externos e internos, sendo que, no restante, o grfico completado pelo indicador
PPC. Pode-se perceber que no h uma tendncia clara de reduo de problemas de
planejamento, demonstrando uma dificuldade de aumentar a eficcia do PPC.
__________________________________________________________________________________________
89
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
externas
internas
PPC
20%
10%
0%
1
7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49
sem anas
Figura 16: falhas relacionadas ao planejamento no estudo A
O indicador de porcentagem de pacotes concludos por sub-empreiteiro tambm foi coletado

por 51 semanas. Devido ao nmero reduzido de tarefas dos sub-empreiteiros, no foi possvel
realizar uma anlise consistente do indicador. O empreiteiro hidrulico, por exemplo, tinha
em algumas semanas apenas uma tarefa e com isso a variao dos resultados era muito
grande. Constatou-se que seria necessria uma melhor distribuio das tarefas ou ainda outra
forma de apresentao (quinzenal ou mensal).
Outro indicador utilizado na produo foi o desvio de ritmo das atividades, tendo o mesmo,
uma periodicidade mensal. Este indicador foi utilizado para as fases de execuo da estrutura
de concreto armado, alvenaria de blocos cermicos, revestimento com argamassa e colocao
de pastilhas nas fachadas.
Como exemplo da utilizao do indicador, durante o servio de execuo da alvenaria
cermica, foram definidas as equipes e o ritmo para a atividade e, atravs do grfico de ritmo,
foi detectado que se mantido aquele grupo de trabalho ocorreriam atrasos na obra. Atravs de
uma reunio com a equipe de produo foram redefinidos os tamanhos das equipes, evitandose assim, possveis atrasos. A figura 17 apresenta o grfico de ritmo utilizado na obra.
__________________________________________________________________________________________
90
110
100
90
plan. estrutura
80
real. estrutura
plan. alvenaria
70
real. alvenaria
60
%
plan. Rev. Int

50
real. Rev. Int.
40
plan. Rev. Ext
30
rel. Rev. Ext

plan. pastilhas
20
real. pastilhas
10
0
0
Ms
10
Figura 17: grfico de ritmo no estudo A

Uma forma de avaliar o grau de implementao de sistemas de planejamento atravs da
anlise das prticas que esto sendo efetivamente utilizadas. A avaliao pode indicar a
eficcia do processo de implementao, bem como priorizar reas de melhorias. A tabela 1
apresenta uma avaliao baseada na lista de verificao proposta por Bernardes e Formoso
(2002).
__________________________________________________________________________________________
91
Tabela 1: avaliao do sistema de PCP no estudo A

PRTICA
1. Padronizao do PCP
2. Hierarquizao do planejamento
3. Anlise e avaliao qualitativa dos processos
4. Anlise dos fluxos fsicos
5. Anlise de restries
6. Utilizao de dispositivos visuais
7. Formalizao do planejamento de curto prazo
8. Especificao detalhada das tarefas
9. Programao de tarefas reservas
10. Tomada de deciso participativa
11. Utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas
12. Utilizao de sistema de indicadores de desempenho
13. Realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas
14. Realizao de reunies para difuso de informao
Prtica no implementada na obra peso 0
Prtica implementada parcialmente peso 0,5
Prtica implementada na obra peso 1
0
1
0
0,5
1
1
1
0,5
0,5
0,5
1
0,5
0
0,5
8/14 = 57%
As principais concluses da implementao do PCP no estudo inicial esto apresentadas a

seguir:
a) o plano de longo prazo possibilitou uma visualizao das principais etapas do
empreendimento, atravs da definio das datas de incio e fim das atividades.
Anteriormente era utilizado o cronograma fsico-financeiro, que no tinha uma
definio clara destas datas. Alm disso, foi possvel estabelecer as principais
interdependncias entre as etapas da obra;
b) a planilha de solicitao de recursos de longo prazo possibilitou um maior
controle das datas de aquisio dos recursos, evitando atrasos nas atividades
pela falta de materiais e equipamentos. Por exemplo, foram agendadas
previamente as aquisies do material cermico da obra, garantindo a entrega
__________________________________________________________________________________________
92
do mesmo no momento da execuo dos servios, evitando assim, atrasos nas
tarefas ou a necessidade de estoques;
c) o plano de longo prazo contava com nmero reduzido de tarefas. Isso trouxe
grande dificuldade para desdobrar as atividades para o plano de mdio prazo;
d) o plano de mdio prazo permitiu estabelecer uma melhor seqncia dos fluxos
de trabalho. A partir da implementao deste plano, foram definidos os locais
em que seriam iniciados os servios e a ordem de execuo dos mesmos. Por
exemplo, foi estabelecido que nos servios de revestimento interno em
argamassa s seria iniciada a execuo de um novo andar aps a concluso do
pavimento anterior;
e) o plano de mdio prazo diminuiu a incidncia de aquisio de materiais e
equipamentos de forma emergencial, ou seja, sem avaliao prvia de preo e
qualidade. Isso ficou evidenciado pela reduo das aquisies em pequenas
ferragens, comum quando so realizadas compras de ltima hora. Alm disso,
com a anlise das restries, evitou-se a parada de alguns servios pela falta de
materiais, ferramentas ou informaes importantes, tais como detalhes de
projetos;
f) foi possvel realizar a contratao de fornecedores com maior antecipao.
Isso possibilitou a elaborao de contratos mais detalhados, alm de uma
melhor organizao do canteiro. Anteriormente, ocorria a contratao por
telefone de alguns fornecedores antigos e, somente aps a entrada na obra,
surgiam os problemas como falta de equipamento de segurana e dvidas sobre
os requisitos de qualidade especificados pela empresa. Alm disso, no havia
registros documentados dos contratos com esses fornecedores;
g) as reunies, os quadros com indicadores e o plano semanal melhoraram a
comunicao entre os intervenientes. Apesar disso, foi pequena a participao
nas reunies. Como a mesma no era obrigatria, apenas alguns fornecedores
participavam e geralmente os mesmos;
__________________________________________________________________________________________
93
h) aumentou o comprometimento das equipes de produo com as tarefas
semanais. Muitas vezes, havia a mobilizao de uma equipe para terminar um
servio dentro do prazo previsto no plano semanal. Principalmente nas sextas
feiras tarde, era fcil de visualizar o empenho de alguns funcionrios para
atingir as metas da semana, inclusive trabalhando, alm do horrio
determinado;
i) com as reunies de curto prazo, foi possvel analisar as causas dos problemas
e utilizar o aprendizado para propor solues para a obra. Devido ao pouco
tempo nas reunies e a dificuldade encontrada na definio da origem dos
problemas, a anlise mais profunda das causas do no cumprimento dos
pacotes era realizada geralmente pelo engenheiro e o estagirio, sem a
participao dos demais envolvidos;
j) o uso dos indicadores facilitou a avaliao de fornecedores. Um dos itens de
avaliao dos empreiteiros era o prazo, sendo o mesmo avaliado, muitas vezes,
pelo PPC. Apesar disso, a avaliao de fornecedores no trouxe o resultado
esperado pela empresa. Devido falta de critrios mais claros no momento da
contratao, foi difcil o estabelecimento de regras para a tomada de deciso;
k) devido falta de coleta de informaes anteriores e a pouca experincia dos
participantes com o planejamento, ocorreu uma grande dificuldade na definio
dos tamanhos dos pacotes de trabalho da produo. Era necessrio um ciclo
inicial de planejamento da execuo da atividade para definio mais precisa
da produtividade das equipes;
l) muitas tarefas que eram consideradas totalmente concludas no PPC estavam
com falta de terminalidade ou com problemas de execuo. Como as reunies
de curto prazo eram realizadas nas segundas feiras pela manh, muitas vezes,
no era possvel efetuar o controle de todas as atividades e a informao sobre
o seu trmino era dada, algumas vezes, erroneamente pelo prprio empreiteiro;
m) com a utilizao da planilha de solicitao de recursos semanais do plano de
curto prazo ocorreu o aumento da eficincia do processo de suprimentos, a
organizao dos processos de aquisio e, principalmente, a melhoria no
__________________________________________________________________________________________
94
recebimento e armazenamento de materiais no canteiro. Apesar disso, muitos
recursos eram solicitados emergencialmente em decorrncia de falta de
controle de estoque ou de novas frentes de trabalho que no haviam sido
planejadas;
n) analisando a tabela de avaliao do PCP da obra, verifica-se que possvel a
realizao de melhorias no sistema atravs da implementao de prticas que
no foram utilizadas nesta obra, bem como a utilizao mais eficaz de outras j
aplicadas. Com a utilizao da prtica de realizao de aes corretivas a partir
das causas dos problemas, por exemplo, seria possvel a reduo dos problemas
de planejamento durante a coleta do indicador PPC, sendo assim, uma prtica
importante a ser implementada. Apesar disso, comparando o resultado da
avaliao da eficcia do PCP deste estudo com os trabalhos de Bernardes
(2001) e Soares (2003), observa-se que o resultado da implementao do PCP
foi satisfatrio. Alm disso, apenas trs prticas no foram implementadas na
obra.
5.1.3 A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o PCP no estudo A

A partir da implementao do planejamento e controle da produo na obra, visualizou-se
possveis melhorias na gesto do sistema de qualidade da empresa e a possibilidade de
integrao entre os sistemas com a utilizao conjunta das prticas e ferramentas.
Um benefcio importante do PCP foi o aumento da transparncia na obra. Com a utilizao
dos dispositivos visuais para disseminao das informaes dos planos e indicadores do PCP,
as instrues de controle e indicadores j utilizadas na obra, passaram a ser apresentados a
todos atravs de um painel de informaes. Com isso os procedimentos do sistema de gesto
da qualidade ficaram mais evidenciados para a equipe de produo. A figura 18 apresenta o
painel de apresentao dos dados do PCP e do sistema de gesto da qualidade no estudo
inicial.
O primeiro ponto importante a ser considerado na integrao foi a realizao das reunies
semanais para a elaborao dos planos de curto prazo entre as equipes de produo. Alm da
__________________________________________________________________________________________
95
elaborao e avaliao dos planos, eram analisados alguns problemas detectados durante as
inspees previstas no sistema de gesto da qualidade. Atravs da apresentao de fotos das
no conformidades identificadas, problemas de segurana, organizao e limpeza do canteiro,
eram discutidas as causas e propostas melhorias.
Figura 18: painel de apresentao dos dados do PCP e do sistema de

gesto da qualidade no estudo A
Uma outra forma de integrao ocorreu na utilizao conjunta de procedimentos do sistema
de gesto da qualidade nas planilhas dos planos de mdio e curto prazo do PCP. No plano de
mdio prazo, esta integrao ocorreu atravs da anlise de restries.
Uma dificuldade encontrada inicialmente na utilizao dos procedimentos do sistema de
gesto da qualidade na produo era a falta de planejamento das aes a serem realizadas,
como a elaborao de novas instrues e treinamentos. A utilizao de um item nas restries
do plano de mdio prazo vinculado aos procedimentos do sistema de gesto da qualidade
permitiu a organizao dos controles da produo e possibilitou a realizao de treinamentos
com mais eficcia.
Alm disso, com a realizao da programao de recursos e de mo de obra a partir da
identificao de restries no plano de mdio prazo, os processos de compras e contratao da
__________________________________________________________________________________________
96
empresa foram realizados com mais eficcia. Anteriormente, mesmo aps a implementao
do sistema de gesto da qualidade, a empresa realizava a aquisio e a contratao
emergenciais com freqncia devido falta de um planejamento prvio.
No plano de curto prazo, a integrao foi realizada atravs da vinculao das atividades
programadas na semana s instrues de controle dos processos. O controle dos servios
baseado nas instrues de trabalho e, muitas vezes, a falta de planejamento fazia com que
muitos no fossem efetuados ou realizados tardiamente, levando ao retrabalho. Ento foi
utilizada uma nova coluna na planilha de curto prazo onde eram colocadas as instrues de
controle (TIC) vinculadas a cada pacote de trabalho. Na figura 19 apresentada a vinculao
entre os pacotes de trabalho e as instrues de controle na planilha de curto prazo.
OBRA: RESIDENCIAL RAVENA

PLANEJAMENTO
SEMANAL
SEMANA DE: 11/08/03 A 15/08/03

ENGENHEIRO: ROBERTO
EQUIPE
VISTO
MESTRE: OSVALDO
PACOTE DE TRABALHO / LOCAL
ISO 9001
SW
CONCRETAR LAJE DO 12 PAVIMENTO
TIC 001
SW
EXECUTAR ALVENARIA DO APTO 301
TIC 002
MENGUE
REBOCAR FACHADA SUL (7 - 3)
TIC 008
Figura 19: vinculao entre os pacotes de trabalho e as instrues de

controle na planilha de curto prazo
Aps a implantao do plano de curto prazo com a utilizao das instrues de controle na
planilha semanal, observou-se que, apesar das melhorias obtidas e de uma estabilizao do
PPC, ainda havia muito retrabalho na obra. Muitas tarefas que eram realizadas 100% no plano
semanal, necessitavam, muitas vezes, ser refeitas, gerando desperdcios, e dificultando a
programao de tarefas nas semanas seguintes.
Foi, ento, proposto um novo indicador que junto com o PPC pudesse avaliar a qualidade do
trabalho executado. Esse indicador avaliava, alm da terminalidade das tarefas, a qualidade
__________________________________________________________________________________________
97
das mesmas. Considera-se neste caso a definio de qualidade como o atendimento aos
requisitos e tolerncias indicadas nas instrues de trabalho.
A partir desta definio, foi incorporado na planilha de curto prazo o indicador de
porcentagem de pacotes concludos com qualidade (PPCQ), que calculado dividindo-se o
nmero de pacotes concludos com qualidade pelo nmero de pacotes concludos total. Em
conjunto com o indicador PPCQ foi realizada a anlise da causas dos problemas de qualidade.
Estas foram divididas em: execuo, limpeza, planejamento ou problema na tarefa
antecedente. A figura 20 apresenta a planilha de curto prazo utilizada na obra no seu formato
final.
Figura 20: modelo final da planilha de curto prazo no estudo A

Apesar de formalizada na planilha semanal, o PPCQ e as causas dos problemas de qualidade
foram analisadas isoladamente pelo engenheiro e o estagirio, sem a participao das equipes
de produo. Isso ocorreu devido falta de tempo para a avaliao qualitativa dos pacotes
antes das reunies e pela fase de estudo e avaliao do indicador. Como o controle da
qualidade de algumas tarefas era realizado aps a reunio de curto prazo, era difcil de
apresentar os dados e analis-los nesta reunio. As figuras 21 e 22 apresentam a evoluo do
indicador PPCQ e as causas dos problemas de qualidade.
__________________________________________________________________________________________
98
100
100
90
96
91
86
83
80
95
88
87,5
91
83
83
80 76
85
76
75
67
70
PPCQ - %
92 88
60
60
50
PPCQ mdio = 84,125 %

CV = 12%
40
30
20
10
0
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
sem anas
Figura 21: evoluo do indicador PPCQ no estudo A
EXECUO
58%
PLANEJAMENTO
14%
TAREFA
ANTECEDENTE
9%
LIMPEZA
19%
Figura 22: causas dos problemas de qualidade no estudo A
__________________________________________________________________________________________
99
O indicador foi coletado por 20 semanas e o seu valor mdio foi de 84,12% com um
coeficiente de variao de 12%. Observa-se que a porcentagem de pacotes concludos com
qualidade sofreu grandes variaes de uma semana para outra, principalmente em funo do
tipo de atividade que estava sendo executada na obra. Os principais problemas de qualidade
foram encontrados nas atividades de revestimento em argamassa interna e contrapiso
cimentado.
Na anlise das causas foi constatado que 58% dos problemas foram resultado de no
conformidades na execuo das tarefas pelos operrios. Como m execuo das tarefas foi
considerado que os problemas encontrados poderiam ter sido evitados se o servio fosse
realizado conforme o treinamento e as indicaes propostas pela empresa. Por exemplo,
observou-se no acompanhamento do servio de revestimento em argamassa interno, que
muitos problemas eram relacionados aos controles de prumo e esquadro durante a execuo
das tarefas.
A utilizao do indicador PPCQ possibilitou tambm a verificao da quantidade total de
pacotes concludos com qualidade. Ou seja, algumas das tarefas consideradas 100%
executadas no PPC no estavam com qualidade esperada pela empresa e necessitavam ser
realizadas novamente. Com isso, concluiu-se que o indicador PPC encontrado na verificao
inicial no apontava a realidade da evoluo da eficcia do PCP, pois algumas tarefas no
estavam realmente concludas.
Optou-se, ento, por comparar o PPC com o PPC real (PPCR) a fim de verificar qual a
porcentagem de tarefas que realmente foram concludas com qualidade. O PPCR a
porcentagem de tarefas realizadas no prazo semanal com a qualidade especificada pela
empresa. Com isso o PPC mdio desta fase da obra caiu de 68% para um PPCR mdio de
56%. Na figura 23 apresentada a relao entre os dois indicadores.
__________________________________________________________________________________________
100
80
70
60
50
40
PPC mdio = 68%
30
PPCR mdio = 56%

20
10
0
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
sem anas
Figura 23: relao entre o PPC e o PPCR em uma das fases da obra no
estudo A
5.1.4 Consideraes finais

Neste estudo inicial foram implementados o sistema de gesto da qualidade e o planejamento
e controle da produo em um empreendimento e realizadas propostas para integrao entre
os dois sistemas.
Observou-se que, com a implementao do sistema de gesto da qualidade e do PCP na obra,
vrias melhorias foram alcanadas. Apesar dos resultados satisfatrios, observou-se que, em
relao ao sistema de gesto da qualidade, muitos procedimentos no estavam agregando
valor para a empresa e eram utilizados apenas burocraticamente, ou seja, como
preenchimento de papel.
Isso fez com que os envolvidos gerenciassem seu tempo na obra de forma incorreta e muitas
tarefas importantes como o planejamento ficassem em segundo plano. O estagirio que
participou do trabalho inicial comentou: so tantos formulrios para preencher que no sobra
tempo para acompanhar e analisar a evoluo da obra.
__________________________________________________________________________________________
101
Foram, ento, propostos no primeiro estudo pontos de integrao entre os sistemas visando
estas melhorias e, principalmente, no plano de curto prazo do PCP, dada a importncia da
relao entre planejamento e qualidade.
Apesar dos avanos obtidos, muitos problemas ainda foram encontrados, relacionados
ocorrncia de perdas e desperdcios no canteiro. Vrias atividades que no PPC eram
consideradas como executadas 100% necessitavam ser corrigidas ou refeitas. Com isso o
valor do indicador PPC, que inicialmente variava entre 70 e 80%, foi reduzido para 50 a 60%.
Isso gerou uma certa desmotivao para o autor e a identificao da necessidade de uma nova
reavaliao dos mtodos de trabalho.
Os problemas de qualidade durante a execuo das tarefas, detectados durante este estudo
inicial, alm de trazer problemas de perdas e retrabalho para a obra, trouxeram tambm
prejuzos para o sistema de PCP. Isso foi comprovado na comparao entre a evoluo do
PPC e o PPCR (porcentagem de pacotes concludos real).
Muitas vezes, devido grande quantidade de trabalho e o pouco tempo para realiz-lo, o
controle das tarefas era realizado pelo estagirio aps a execuo do servio. Assim, quando
detectada a no conformidade, era necessrio uma grande interveno para resolver o
problema, despendendo custos e desgaste da equipe tcnica da obra.
Da mesma forma, os treinamentos no estudo inicial eram realizados na entrada dos novos
funcionrios de uma forma rpida e sem auxlio de meios visuais. No havia interao entre
os participantes do treinamento e muitas vezes era realizada apenas uma leitura das instrues
de controle dos servios.
Analisando as planilhas de planejamento de curto prazo, os indicadores de PPC, PPCQ e o
nmero de no conformidades, constatou-se que as atividades nas quais mais ocorreram
problemas de planejamento e qualidade foram na execuo do revestimento em argamassa
interno e no contrapiso cimentado. Apesar das reunies semanais de planejamento e do maior
comprometimento dos funcionrios com os prazos para a execuo dos pacotes, verificou-se
que nesses servios ainda havia muitos problemas ocasionados pela interdependncia entre as
tarefas e pela falta de controle dos operrios sobre a qualidade do seu trabalho.
Alm disso, por falhas no sistema de planejamento, vrios problemas dificultaram a
realizao dos servios, vindo a desmotivar a equipe da obra. Em alguns servios, os
__________________________________________________________________________________________
102
funcionrios necessitavam parar pela falta de materiais ou por que outras tarefas estavam
sendo realizadas no mesmo lugar. Por exemplo, houve uma situao na qual o pedreiro havia
executado o revestimento em argamassa na parede mesmo estando incorreta a posio da
caixa eltrica. Apesar de perceber a situao, o mesmo preferiu no parar o servio, ao invs
de esperar a soluo do problema encontrado. Como resultado, foi necessria a retirada da
argamassa endurecida da parede e a correo da posio da caixa.
5.2 A VISO DAS OUTRAS EMPRESAS

A seguir, so apresentadas as principais concluses obtidas a partir das entrevistas com
gerentes de outras empresas, nas quais se investigou formas de integrao entre o sistema de
gesto da qualidade e o planejamento e controle da produo.
5.2.1 Empresa A
Em relao ao sistema de gesto da qualidade, as instrues de execuo so passadas aos
empreiteiros em treinamentos, sendo os processos controlados a partir de amostras. Nas obras
maiores realizado um plano de qualidade, no qual so detalhadas as inspees mais
importantes. O indicador de qualidade utilizado nas obras o nmero de no conformidades.
Segundo o coordenador do sistema da qualidade, a implantao da certificao ISO 9001 veio
para suprir a demanda de padronizao do PCP, alm de propiciar vantagens de marketing
pelo fato da construtora atuar no setor industrial, no qual os contratantes, em geral, exigem
este tipo de certificao.
O sistema de planejamento e controle da produo da empresa est dividido nos trs nveis
hierrquicos: longo, mdio e curto prazo. No plano de curto prazo, realiza reunies semanais
com durao de 60 a 90 minutos, com a participao do engenheiro da obra, coordenador da
qualidade, mestre, empreiteiros, tcnicos de segurana e, s vezes, o cliente. Os indicadores
utilizados no PCP so o PPC, o desvio de prazo e o PPS (porcentagem de pacotes seguros) em
obras de maior risco. Os mesmos so expostos em murais na obra e no escritrio.
__________________________________________________________________________________________
103
O entrevistado apontou diversas vantagens da aplicao do PCP, dentre as quais se destaca a
padronizao e a programao dos ritmos da produo. Segundo ele, o PCP serve ainda como
instrumento de comunicao do modus operandi da empresa, auxiliando no treinamento dos
engenheiros e criando indicadores. Outro ponto importante o desdobramento de objetivos da
empresa para o nvel da produo, fato que auxilia a gerncia da obra (engenheiro, mestre) no
tratamento dos funcionrios terceirizados, pois a definio de metas permite a cobrana de
resultados de forma mais clara.
Como a principal prtica comum entre os sistemas, o entrevistado considerou que o PCP est
inserido como um processo do sistema de gesto da qualidade. Isso se reflete em
procedimentos documentados sobre como deve ser realizado cada nvel do PCP. Alm disso,
como itens de avaliao de fornecedores so utilizados o PPC e a participao nas reunies de
curto prazo.
Como outros pontos comuns foram destacadas as reunies de engenharia nas quais so
apresentados conjuntamente o plano de mdio prazo, o PPC e as no conformidades
encontradas durante as inspees e a aplicao em algumas obras dos controles da produo
atravs do registro das inspees. Nesse caso a tarefa s considerada 100% executada se as
inspees forem aprovadas.
5.2.2 Empresa B
Os principais procedimentos documentados do sistema de gesto da qualidade utilizados na
produo so a conferncia dos servios e o programa de inspeo de materiais. Alm disso, a
empresa utiliza tambm procedimentos de layout, entrega do imvel e calibrao de
equipamentos. As instrues so utilizadas para treinar os empreiteiros e esses passam as
informaes aos seus subordinados, sendo os controles dos servios realizados pelo estagirio
e dos materiais pelo almoxarife.
Para o entrevistado, as vantagens do sistema ficaram mais ntidas com a certificao atingindo
a etapa de produo. O mesmo entende que no reduziu a quantidade de erros e de retrabalho
na obra atravs dos controles introduzidos pelo sistema de gesto da qualidade. Mas,
__________________________________________________________________________________________
104
considera benfica a entrega de um produto sem erros ao cliente final, mesmo que para isso,
tenha que refazer vrias vezes o trabalho.
Ele tambm considera que as instrues de trabalho ainda esto pouco prticas, e os
empreiteiros no esto utilizando as mesmas adequadamente. O gerente afirma ainda que no
consegue transmitir a importncia da inspeo para os fornecedores de servio terceirizados e
aponta que a norma apresenta itens que no tm relevncia para a empresa.
O PCP ainda est implantado de forma incipiente na empresa, com nfase maior no nvel de
longo prazo, inclusive com o uso de softwares para gerao dos cronogramas. A disseminao
feita atravs de reunies e via internet. O curto prazo est implantado em poucas obras e os
valores do PPC so utilizados apenas para verificar a execuo das tarefas. Sendo assim, no
so avaliadas as causas do no cumprimento dos planos.
O gerente destacou como benefcio do PCP a possibilidade de maior controle sobre os
empreiteiros, assinalando ainda que a implantao do planejamento de curto prazo com o PPC
serviu para verificar o comprometimento dos mesmos. Segundo o mesmo, o PPC aumenta a
visibilidade da obra, pois segmenta o cronograma, facilitando a percepo do grau de
execuo das atividades.
A nica prtica comum apontada foi a utilizao dos planos de longo prazo como item de
planejamento da norma. Porm, o gerente destacou a viabilidade de uso do PPC para auxiliar
a avaliao dos fornecedores, em especial os de servio.
5.2.3 Empresa C
Os procedimentos documentados do sistema de gesto da qualidade utilizados na produo
so as instrues de conferncia com um total de 51 itens, e o programa de inspeo de
materiais. O treinamento com base nas instrues realizado no incio de cada etapa da obra e
para cada novo funcionrio. No procedimento, a inspeo realizada 100%, mas apenas trs
processos tm os seus resultados planilhados e so utilizados como indicadores, inclusive
gerando controles estatsticos com metas fixas.
__________________________________________________________________________________________
105
A empresa possui um sistema de indicadores hierarquizados, isto , indicadores estratgicos
com informaes agregadas para o nvel da alta direo e operacionais para a mdia gerncia.
Entre estes esto o nmero de no conformidades de entrega, o check-list mensal de boas
prticas de canteiro, o nmero de solicitaes irregulares de materiais e a satisfao do cliente
externo e interno.
So realizadas reunies mensais de planejamento da qualidade, nas quais so verificados os
procedimentos e realizada a compatibilizao do planejamento da qualidade com o setor
financeiro. A empresa relatou poucas dificuldades na utilizao do sistema de gesto da
qualidade na produo, destacando-se a necessidade de ajustes no processo de inspeo dos
controles com relao s tolerncias e a dificuldade para estabelecer controle sistematizado
em alguns processos. Por isso, o foco se d para um pequeno nmero de servios
considerados mais importantes.
Em relao ao PCP, a empresa possui software de planejamento e apresenta um intenso uso
de grficos e planilhas. A atualizao do Planejamento de Longo Prazo realizada
mensalmente com o engenheiro da obra e o engenheiro de planejamento. O curto prazo
quinzenal e a inspeo dos servios efetuada pelo estagirio com avaliao final do
engenheiro da obra.
Como prtica comum entre os sistemas, o entrevistado considerou que a sistemtica de
planejamento prevista no Plano de Qualidade da Obra e integra o sistema de gesto.
Tambm salientou que, na avaliao das tarefas da planilha de curto prazo, so considerados
aspectos relativos qualidade como uma das causas do no cumprimento das atividades. O
resultado usado para avaliao do fornecedor no caso do problema ser de sua
responsabilidade.
Alm disso, as planilhas e grficos gerados pelo planejamento so analisados dentro da
anlise crtica do sistema da qualidade. A empresa possui um sistema de indicadores
hierarquizado em diversos nveis e disseminado em diversos setores, o qual, segundo o
gerente, contribuiu para integrar o sistema de gesto da qualidade com os outros processos,
inclusive o planejamento.
__________________________________________________________________________________________
106
5.2.4 Empresa D
Em relao ao sistema de gesto da qualidade, a mesma utiliza na produo as instrues de
trabalho que vo da locao da obra ao check-list de entrega ao cliente final. Tambm possui
procedimento de treinamento no qual o responsvel pelos recursos humanos encarregado
dos procedimentos de integrao e o engenheiro ou tcnico, os da produo.
Segundo o gerente, apesar do obstculo da mudana cultural, a certificao gerou
procedimentos e controles para vrios processos, desenvolvendo rotinas e facilitando os
treinamentos. O estudo dos processos durante a implementao trouxe ganhos significativos
para a construtora. Por exemplo, foi citada a melhoria no servios de execuo de frmas para
concreto.
Em relao ao PCP, a empresa elabora o plano de longo prazo no incio da obra, sendo o
mesmo atualizado mensalmente. O mdio prazo trimestral e o curto semanal. Geralmente
no h reunio de curto prazo e as tarefas so transmitidas aos demais atravs de um mural na
obra. Para o gerente, a maior vantagem do sistema a disseminao das tarefas com a
divulgao do que vai ser realizado.
Como prtica comum entre os sistemas, o entrevistado apontou que o sistema de
planejamento est dentro do sistema de gesto da qualidade. Uma prtica integradora o fato
de que, nos modelos das planilhas de curto prazo, listam-se os procedimentos referentes aos
servios constantes nos pacotes de trabalho. Outra prtica visualizada foi a juno de reunies
de planejamento e do plano da qualidade que, em alguns instantes, acontecem de forma
conjunta.
5.2.5 Empresa E
Em relao gesto de processos, a empresa j possua uma gama de instrues que visavam
melhoria da qualidade de seus servios. Porm, desde o ano anterior comeou a implantar
um sistema de gesto da qualidade propriamente dito, baseando-se na norma ISO 9001. O
engenheiro avalia que essa deciso vem provavelmente de presses de clientes e do mercado
em geral.
__________________________________________________________________________________________
107
As maiores vantagens percebidas com a certificao foram a padronizao, o controle dos
processos e a interao decorrente da realizao de reunies. O engenheiro tambm destacou
o controle de documentos como um procedimento capaz de evitar o uso de informaes
obsoletas.
A empresa possui um modelo de planejamento sistemtico e hierarquizado em trs nveis. O
plano de longo prazo elaborado pelo engenheiro de obra, com atualizao mensal, tendo a
participao do coordenador de obras na superviso e orientao.
O plano de mdio prazo tem horizonte de trs meses e elaborado pelo engenheiro, junto com
o mestre, sendo realizada a anlise de restries em algumas obras. O plano de curto prazo
aplicado atravs de reunies semanais das quais participam o mestre, empreiteiros e
encarregados e so discutidas as metas da semana.
Para o gerente, o comprometimento da alta direo da empresa facilitou a implantao do
modelo de PCP. Ele destacou a organizao e a ordenao dos servios como caractersticas
mais importantes do modelo implantado.
Como prtica comum entre os sistemas, o entrevistado apontou que o PCP considerado um
processo do sistema de gesto da qualidade e est previsto como um dos seus itens. Alm
disso, afirmou que o PPC utilizado como um dos indicadores do sistema de gesto da
qualidade, inclusive como item da avaliao de fornecedores; e a inspeo da qualidade dos
processos est inserida no plano de curto prazo no indicador PPC.
5.2.6 Resumo das prticas comuns

As principais prticas de integrao entre o PCP e o sistema de gesto da qualidade
observadas nas empresas esto apresentadas a seguir:
a) incorporao do PCP ao sistema de gesto da qualidade: esta foi a prtica mais
observada nas empresas estudadas. De fato, se o PCP passa a ser considerado
um processo crtico e passa a atender parte do item da ISO 9001, Planejamento
da Realizao do Produto, as empresas criam procedimentos padronizados para
controlar sua execuo. Assim, as planilhas utilizadas na elaborao dos planos
__________________________________________________________________________________________
108
de curto e mdio prazos e mesmo as atas das reunies passam a ser
consideradas procedimentos ou registros dentro do sistema da qualidade. O
maior benefcio dessa postura ajudar a disseminar o planejamento de forma
padronizada nas diversas obras da empresa;
b) uso do indicador PPC para avaliar os fornecedores: o uso do PPC por
empreiteiro
foi
considerado
til
como
instrumento
de
gesto
dos
subcontratados, conforme depoimentos de algumas empresas. Pode ser, ento,

includo como item do sistema de avaliao de fornecedores previsto na ISO
9001;
c) inspeo dos pacotes de trabalho: as empresas tentam, na medida do possvel,
atrelar a execuo do pacote previsto no planejamento de curto prazo com as
inspees previstas nos procedimentos de controle dos processos crticos da
ISO 9001. Foram observados diferentes critrios em cada empresa, e mesmo
variaes sobre o momento de coleta e comparao com o PPC comum. Essa
variao depende do entendimento, por parte da empresa, da correta execuo
dos pacotes do PCP.
As empresas analisadas neste estudo deixaram claro que ainda enfrentam dificuldades na
utilizao do sistema de gesto da qualidade e no PCP nos canteiros de obra e que tm a
inteno de buscar outras formas de integrao com o objetivo de melhoria dos sistemas
utilizados.
Diferentemente do esperado quando do planejamento das entrevistas, no foram verificadas
novas formas de integrao que pudessem contribuir substancialmente nos estudos
desenvolvidos. O resultados das mesmas confirmaram a necessidade de melhorar as prticas
gerenciais nas empresas e indicaram os mesmos pontos de integrao j propostos pelo autor
no estudo inicial. importante salientar que mesmo as empresas com mais experincia na
implementao dos sistemas de PCP e qualidade, enfrentavam problemas similares, tendo
dificuldades no gerenciamento dos mesmos, e sentiam necessidade de uma melhor integrao.
__________________________________________________________________________________________
109
5.3 ESTUDO B
Aps a entrega do empreendimento do estudo A, o autor iniciou a gesto de outra obra da
mesma empresa. A partir da anlise dos resultados do estudo inicial e da contnua pesquisa
bibliogrfica foram realizadas novas propostas de melhorias na aplicao e integrao dos
sistemas de gesto da qualidade e planejamento e controle da produo. A seguir so
apresentadas as alteraes e propostas sugeridas e os principais resultados alcanados.
5.3.1 O sistema de gesto da qualidade no estudo B

5.3.1.1 As alteraes do sistema de gesto da qualidade da empresa
Da mesma forma que no empreendimento inicial, a aplicao do sistema de gesto da
qualidade no estudo B foi baseada na elaborao e utilizao das instrues de controle dos
servios que foram executados na obra e na anlise dos indicadores da produo.
As instrues de controle do sistema de gesto da qualidade da empresa foram alteradas aps
a auditoria interna, sendo alguns procedimentos modificados e outros retirados, a fim de que
fosse simplificada a forma de controle e preenchimento dos mesmos. Por exemplo, o
formulrio de controle de concretagem que possua anteriormente 22 itens de verificao, teve
este nmero reduzido pela metade, sendo retirados aqueles pontos que no agregavam valor
para a tarefa, segundo a avaliao dos engenheiros e estagirios da empresa.
Tambm foram alterados alguns indicadores na empresa, entre os quais os da produo. A
principal alterao proposta foi que o indicador do nmero de no conformidades dos servios
que, anteriormente era calculado somando-se todas as no conformidades encontradas nos
formulrios de verificao da obra, fosse avaliado percentualmente, ou seja, foi realizada a
diviso do nmero de no conformidades encontradas pelo nmero total de verificaes
realizadas.
Outra modificao importante implementada no sistema de gesto da qualidade foi a alterao
do procedimento de segurana da obra. Anteriormente, a empresa fazia um controle reativo,
de forma que as aes corretivas eram realizadas a partir do aparecimento dos problemas. Ou
seja, somente eram realizadas aes quando ocorria algum problema, como, por exemplo, a
__________________________________________________________________________________________
110
observao de um operrio trabalhando na periferia da obra sem a utilizao de cinto de
segurana.
A nova proposta foi a utilizao de uma lista de verificao de boas prticas em layout e
logstica do canteiro j utilizado por outras empresas e sugerida na reunio do Clube de
Benchmarking, coordenado pelo NORIE/UFRGS. O resultado da aplicao desta lista
utilizado como um dos indicadores da produo, o que possibilita para a empresa uma
comparao entre as obras e com outras empresas.
5.3.1.2 A proposta do controle conjunto dos servios

A partir dos resultados do estudo inicial, percebeu-se a dificuldade de aplicar o controle da
qualidade sem a participao efetiva dos empregados. Foram escolhidos, ento, os dois
servios em que ocorreram mais no conformidades no estudo anterior: revestimento em
argamassa interno e contrapiso cimentado. A partir desta escolha, organizou-se um
treinamento com a participao de todos envolvidos: mestre, estagirios, empreiteiros,
apontador e os funcionrios.
Neste treinamento foi explicitado aos participantes a importncia do controle da qualidade e
das instrues de trabalho determinadas pela empresa. Alm disso, foram discutidos os
problemas encontrados no estudo anterior, sendo propostas novas sugestes. Na figura 24,
consta uma foto do treinamento realizado com funcionrios da execuo do revestimento em
argamassa interno na sede da empresa.
__________________________________________________________________________________________
111
Figura 24: treinamento

Neste novo estudo, foi proposto que os controles fossem realizados pelos estagirios em
conjunto com os trabalhadores. Foi elaborada uma planilha individual para cada operrio onde
eram listados os requisitos de qualidade especificados pela empresa, tendo, na ltima coluna,
um local para o visto do funcionrio.
Este formulrio era preenchido pelos estagirios juntamente com os pedreiros, sendo que,
quando o servio estivesse totalmente verificado e sem no conformidades, era assinado pelo
operrio. A figura 25 apresenta um modelo da ficha de controle do servio de revestimento
em argamassa interno, que foi preenchida pelos trabalhadores.
__________________________________________________________________________________________
112
Figura 25: ficha de controle de revestimento em argamassa interno

com a participao dos trabalhadores
Como parte desta iniciativa tambm foram realizadas reunies quinzenais no canteiro de obra,
com todos os pedreiros, nas quais eram avaliados os controles com as no conformidades
encontradas e propostas melhorias na execuo dos servios. Um dos pontos importante das
reunies que os operrios solicitavam alteraes que pudessem trazer benefcios aos
trabalhos.
Em uma das primeiras reunies, o engenheiro da obra explicou a preocupao da empresa
com os problemas de limpeza e perda de material na execuo do revestimento em argamassa
nas paredes internas. Foi proposto, ento, por um dos operrios, a compra de chapas de
alumnio para o melhor aproveitamento do material que caia no piso. Isso proporcionou uma
melhoria na limpeza da obra e evitou a perda de material que ficava anteriormente estocada
no pavimento.
__________________________________________________________________________________________
113
5.3.1.3 Os resultados do sistema de gesto da qualidade no estudo B
Um dos indicadores aplicados neste estudo foi o resultado da lista de verificao de boas
prticas de layout e logstica do canteiro. Esta foi a primeira obra da empresa na qual o
mesmo foi coletado. O preenchimento do formulrio foi realizado mensalmente, no incio,
pelo autor e, aps um treinamento, pelos estagirios da obra. A figura 26 apresenta a evoluo
deste indicador no estudo B.
10
7,05
7,3
abr/05
6,75
6,78
jun/05
6,7
mar/05
5,75
6,7
fev/05
6,14
nov/04
out/04
jan/05
mai/05
6,25
5
4
3
2
1
dez/04
Figura 26: evoluo do indicador de boas prticas no estudo B

Com a utilizao da lista de verificao de boas prticas conseguiu-se evitar alguns problemas
na obra e, de forma incremental, a mesma conseguiu melhorar as suas condies gerais de
layout, segurana e organizao durante o perodo do estudo.
Tambm importante considerar que, com o andamento do empreendimento, mais materiais
so utilizados, mais servios so incorporados, com um nmero maior de funcionrios,
dificultando a organizao e a segurana da obra. Por exemplo, dos meses de dezembro abril
houve o aumento do nmero de servios realizados na obra com um incremento de mo de
obra no canteiro de 50%. Apesar disto, no houve queda deste indicador.
__________________________________________________________________________________________
114
O outro indicador utilizado foi o nmero de no conformidades dos servios. O indicador foi
coletado atravs da anlise dos formulrios utilizados no controle dos servios executados na
obra. Na figura 27 apresentada a evoluo do indicador no estudo B, dos meses de outubro
de 2004 junho de 2005.
16
13,5
no conformidades - %
14
12
10,81
10
10
8,7
Intro duo do co ntro le

co njunto co m o s o perrio s
7,63
8
6,5
6
5,8
5,2
4
2,4
2
jun/05
mai/05
abr/05
mar/05
fev/05
jan/05
dez/04
nov/04
out/04
Figura 27: evoluo do indicador de nmero de no conformidades no

estudo B
Observa-se na evoluo do indicador na obra um aumento da quantidade de no
conformidades a partir do ms de janeiro. Neste perodo, iniciou a execuo das atividades de
contrapiso cimentado e revestimento em argamassa interno, alm de ter ocorrido um aumento
do controle destes servios por parte da equipe da obra, atravs da aplicao do controle
conjunto, j explicitado anteriormente.
Durante a aplicao do controle conjunto com os operrios no estudo B foram analisados
individualmente a evoluo do nmero de no conformidades de cada servio. Apesar da
nova proposta, o indicador aumentou no incio desta forma de controle. Na percepo do
autor, isso ocorreu, porque os controles foram realizados de forma mais eficaz que os
realizados anteriormente. Alm disso, por se tratar de uma nova forma de trabalho, houve
necessidade de um perodo de adaptao.
__________________________________________________________________________________________
115
Aps o primeiro ms da aplicao do trabalho e algumas reunies de anlise e troca de
informaes entre os participantes, o nmero de no conformidades dos servios comeou a
diminuir. Analisando a evoluo do indicador, possvel observar uma tendncia de reduo
do nmero de no conformidades nos servios acompanhados. A figura 28 apresenta os
indicadores de no conformidade dos servios de revestimento em argamassa interno e de
contrapiso cimentado nesta obra.
16
13,3
nmero de no conformidade - %
14
13,4
12
12,5
10
9,84
10,53
contrapiso
cimentado
7,69
8
7,5
6
revestimento
em argamassa
interno
6,97
4
3,7
2
1,67
jun/05
mai/05
abr/05
mar/05
fev/05
jan/05
Figura 28: evoluo do nmero de no conformidades dos servios de

revestimento interno em argamassa e contrapiso cimentado no estudo
B
Apesar desta tendncia, constatou-se que ainda ocorreram alguns problemas na execuo dos
servios. As principais no conformidades encontradas estavam relacionadas a falta de um
controle mais eficaz nos servios anteriores da obra, tais como na execuo da alvenaria em
bloco cermico ou na instalao de pontos eltricos e hidrulicos.
Outro ponto importante analisado foi que, com a melhoria da qualidade na execuo dos
servios, no ocorreu uma reduo da produtividade dos funcionrios. Apesar da insero de
uma nova atividade diria de controle para os pedreiros, o ndice de produtividade coletado
semanalmente no apresentou uma variao da sua tendncia. A figura 29 apresenta o
__________________________________________________________________________________________
116
indicador de produtividade dos diversos pedreiros durante onze semanas na obra. Alguns
operrios trabalharam menos semanas ou foram deslocados para outros servios.
3,5
produtividade - m2/h
2,5
PEDREIRO 1
2
PEDREIRO 2
1,5
PEDREIRO 3
PEDREIRO 4
1
PEDREIRO 5
0,5
0
1
6
7
sem anas
10
11
Figura 29: produtividade dos pedreiros no servio de revestimento em

argamassa interna no estudo B
Realizando uma avaliao geral das alteraes do sistema da qualidade neste
empreendimento, observa-se que ocorreu uma melhoria na gesto dos processos. Apesar de
ainda haver muita documentao para ser preenchida, houve uma diminuio do tempo
envolvido nos controles em relao obra anterior. Isso ocorreu devido s modificaes que
foram realizadas nos procedimentos, sendo esta melhoria evidenciada pela anlise no
preenchimento dos formulrios e nas entrevistas com os estagirios da obra.
Outra mudana positiva foi a alterao dos indicadores da produo, o que possibilitou um
melhor acompanhamento do sistema. Tanto na avaliao da evoluo do indicador de no
conformidades, como no indicador de boas prticas, foi possvel uma anlise da tendncia dos
mesmos, auxiliando na tomada de deciso da gerncia da obra.
Analisando o controle conjunto dos servios, observou-se que, apesar da necessidade da
correo em algumas atividades nas quais foram detectados pequenos problemas, o
__________________________________________________________________________________________
117
acompanhamento dirio proporcionou aos participantes uma maior efetividade no controle,
reduzindo o nmero de no conformidades em cada servio.
Alm disso, as verificaes dirias e as trocas de informaes entre a equipe proporcionaram
para todos o maior conhecimento dos requisitos dos servios e a capacidade para atend-los
no prazo determinado e com a qualidade especificada. Ocorreu um maior comprometimento
dos trabalhadores com a qualidade na execuo dos servios e os mesmos se sentiram mais
confiantes e com maior importncia dentro do contexto do empreendimento.
Um dos estagirios, avaliando as mudanas em relao aos controles, afirmou: com o
acompanhamento conjunto com os pedreiros foi possvel verificar a reduo dos problemas
encontrados e inclusive melhorou o relacionamento entre ns e os operrios. Os mesmos se
sentem mais confiantes e mais vontade para perguntar e solicitar algum auxlio.
Segundo um dos pedreiros: o controle executado na obra foi um salto de qualidade no
servio, pois a conferncia conjunta corrigiu os problemas no momento da execuo, evitando
o retorno para reparos. Alm disso, foi dada maior ateno aos pontos crticos como a posio
de pontos eltricos e hidrulicos, prumo e esquadro, sendo estes verificados antes e durante os
trabalhos.
Concluiu-se que, com a participao dos operrios no controle da produo, ocorreu a
melhoria da qualidade na execuo das tarefas. O autor entende que com esta proposta foram
alcanados alguns resultados que eram esperados quando da implantao inicial do sistema de
gesto da qualidade na empresa.
5.3.2 O planejamento e controle da produo no estudo B

O plano de longo prazo utilizado neste segundo estudo foi elaborado a partir de uma anlise
do cronograma fsico-financeiro j existente. Isso ocorreu porque a obra iniciou no ms de
janeiro de 2004, mas o autor somente foi encarregado do gerenciamento do empreendimento
aps o incio da mesma, em abril do mesmo ano. O plano foi elaborado em software MSProject, contendo cerca de 180 atividades.
__________________________________________________________________________________________
118
Apesar do plano de longo prazo ter sido elaborado aps o incio do empreendimento, teve a
participao da direo da empresa e o acompanhamento do autor durante todas as suas fases.
Alm disso, com maior nmero de atividades foi possvel visualizar a interdependncia entre
as mesmas e realizar o desdobramento das tarefas para o plano de mdio prazo.
A partir do plano de longo prazo, elaborou-se o primeiro plano de mdio prazo que,
diferentemente do estudo A, tinha um horizonte de planejamento bimestral com ciclo de
controle mensal. As restries do plano de mdio prazo foram classificadas em quatro
categorias: projeto, material, espao e ISO 9001. Foram realizadas reunies mensais entre o
engenheiro e o mestre de obra para definio do tamanho dos pacotes, das datas previstas para
a execuo das tarefas e para alterao do layout do canteiro.
Em relao ao plano semanal, este foi realizado da mesma forma que no estudo inicial. Eram
realizadas reunies semanais na obra com a participao do engenheiro, estagirio, mestre de
obra e empreiteiros eltrico e hidrulico. O mestre de obra era empregado do empreiteiro
geral, sendo o seu representante nas reunies. Os demais empreiteiros no participaram das
reunies de curto prazo em funo do breve tempo que seus funcionrios permaneciam na
obra e, principalmente, pela dificuldade de exigir dos mesmos a participao nas reunies
semanais.
Foram coletados o indicador PPC e analisadas as causas da no realizao das atividades. O
PPC mdio do empreendimento foi de 81,86% e o coeficiente de variao de 7%. A figura 30
apresenta a evoluo do indicador PPC na obra.
Em relao anlise das causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho, novamente, a
maioria das causas foi relacionada a falhas no planejamento das tarefas, sendo que, ao longo
do estudo, as mesmas no demonstram uma tendncia clara de reduo. Na figura 31 e 32 so
apresentados respectivamente o grfico das causas do no cumprimento de pacotes de
trabalho e o grfico de falhas relacionadas ao planejamento.
__________________________________________________________________________________________
119
100
90
80
91
89
87 88
9190
89 90 88
85
84
86
85
82
82 83
84 82 8282
82
82 8379 8483 82
81 83
81 79
79 83
78 77 79
78
74
75
71
71
73
86
70
59
PPC - %
60
50
40
PPC mdio= 81,86%

CV = 7%
30
20
10
0
1
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43
sem anas
Figura 30: evoluo do indicador PPC no estudo B
MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
19%
MO DE OBRA
20%
PROJETO
3%
TEMPO
8%
PLANEJAMENTO
50%
Figura 31: causa do no cumprimento dos pacotes de trabalho no

estudo B
__________________________________________________________________________________________
120
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
externas
internas
PPC
20%
10%
0%
1
10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43
sem anas
Figura 32: falhas relacionadas ao planejamento no estudo B

Comparando-se a evoluo do indicador PPC de uma obra para outra se observa que houve
uma melhoria nos resultados. Isso ocorreu pela maior experincia dos participantes nas
reunies, na atribuio mais adequada das tarefas, e no maior comprometimento das equipes
com os prazos estabelecidos.
Como exemplo do comprometimento dos participantes com o PCP, pode-se citar que, durante
a auditoria externa do sistema de gesto da qualidade, o auditor perguntou a um pedreiro que
realizava a execuo do servio de alvenaria sobre quais eram os requisitos de qualidade do
servio e o mesmo respondeu que era a realizao da tarefa no prazo estipulado nos planos
semanais do PCP.
Outro aspecto importante para o aumento do PPC nesta obra foi a maior participao do
mestre na execuo dos planos semanais. Como o empreiteiro geral no podia participar das
reunies, as funes do mestre de obra foram ampliadas e o mesmo atuou mais efetivamente,
realmente auxiliando o engenheiro na elaborao e aplicao dos planos. O mestre da obra,
referindo-se ao plano de curto prazo realizado neste empreendimento, disse: que o mesmo
foi muito bom para o andamento da obra, pois todos os envolvidos sabiam quais as suas metas
e inclusive deu maior responsabilidade aos funcionrios, j que eram transmitidos os pacotes
de trabalho a todos aps a realizao das reunies.
__________________________________________________________________________________________
121
Analisando comparativamente a causa do no cumprimento dos pacotes de trabalho em
relao ao estudo inicial, constata-se que ocorreu a reduo dos problemas de planejamento
de 60% para 50%, sendo que, a superestimao da produtividade, que antes representava 24%
das causas do problemas, passou para 16%.
Apesar da melhoria das atribuies de qualidade das tarefas, ainda ocorreram dificuldades no
dimensionamento dos pacotes e no controle das interferncias entre os diferentes servios.
Pelo fato do empreiteiro geral da obra no ser o mesmo do estudo A, tendo outra forma de
administrao sobre a mo de obra, houve dificuldade na estimao da produtividade dos
trabalhadores. Eram necessrios alguns dias ou semanas para a avaliao do rendimento das
equipes.
Comparando-se a utilizao do PCP nas duas obras, concluiu-se que, no segundo estudo, o
sistema foi utilizado com mais eficcia. A tabela 2 apresenta o indicador de utilizao das
prticas essenciais de PCP na obra da pesquisa final, que aumentou de 57% para 75% em
relao ao estudo anterior.
Tabela 2: avaliao do sistema de PCP no estudo B

PRTICA
1. Padronizao do PCP
2. Hierarquizao do planejamento
3. Anlise e avaliao qualitativa dos processos
4. Anlise dos fluxos fsicos
5. Anlise de restries
6. Utilizao de dispositivos visuais
7. Formalizao do planejamento de curto prazo
8. Especificao detalhada das tarefas
9. Programao de tarefas reservas
10. Tomada de deciso participativa
11. Utilizao do PPC e identificao das causas dos problemas
12. Utilizao de sistema de indicadores de desempenho
13. Realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas
14. Realizao de reunies para difuso de informao
Prtica no implementada na obra peso 0
Prtica implementada parcialmente peso 0,5
Prtica implementada na obra peso 1
0,5
1
0,5
0,5
1
1
1
1
0,5
0,5
1
0,5
0,5
1
10,5/14 =
75%
__________________________________________________________________________________________
122
Analisando-se comparativamente ambas as obras verifica-se que as prticas utilizadas com
mais eficcia de um trabalho para outro foram:
a) padronizao do PCP: a partir da ltima auditoria do sistema de gesto da
qualidade, ficou definida a utilizao do PCP nas obras da empresa na qual o
gerente fosse o autor;
b) anlise e avaliao qualitativa dos processos: foi realizada a anlise de vrios
processos em busca de melhorias para o empreendimento. O fato da obra fazer
parte de um grupo de estudos (Obra Emblemtica) viabilizou estas propostas.
Foram realizadas a anlise e sugeridas melhorias nos procedimentos de
contrapiso cimentado, revestimento em argamassa interno e externo,
revestimento cermico, entre outros;
c) especificao detalhada da tarefa: com o aprendizado do primeiro trabalho, os
participantes, principalmente o autor, adquiriu uma melhor capacidade de
atribuio de tarefas com qualidade. Isso foi evidenciado pelos resultados do
PPC e da reduo de problemas relativos superestimao da produtividade;
d) realizao de aes corretivas a partir das causas dos problemas: a partir da
anlise da causa dos problemas foram realizadas aes corretivas que
trouxeram melhorias aos processos. Um exemplo foi a argamassadeira da obra
que devido a vrios problemas de manuteno acabou atrasando por algumas
semanas os servios de contrapiso cimentado. A partir da deteco e anlise do
problema, foi adquirida uma nova mquina para evitar a parada dos servios.
Concluiu-se tambm que, para os prximos empreendimentos, h a
necessidade de trabalhar com um equipamento reserva;
e) realizao de reunies para difuso de informao: alm das reunies de curto
prazo, foram realizadas reunies mensais do plano de mdio prazo com o
mestre de obra e reunies quinzenais com os estagirios e os pedreiros dos
servios definidos no estudo.
__________________________________________________________________________________________
123
5.3.3 A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o PCP no estudo B

Assim como no estudo inicial, buscou-se integrar ambos os sistemas atravs da utilizao de
dispositivos visuais na entrada da obra, atravs dos quais, eram apresentados os planos e
indicadores do PCP e as instrues do sistema de gesto da qualidade. Neste estudo ampliouse a utilizao do quadro de obra, apresentando-se tambm informaes referentes aos
servios, como a movimentao dos andaimes nas fachadas e a colocao de tela na
argamassa externa.
Buscou-se atravs das reunies comuns de mdio e curto prazo, analisar, alm dos planos e
indicadores do PCP, os procedimentos de controle e os indicadores do sistema de gesto da
qualidade coletados na obra. Tambm foi realizada a utilizao conjunta de procedimentos de
controle dos servios nas planilhas dos planos de mdio e curto prazo do PCP, vinculando as
restries do plano aos treinamentos e controles da qualidade.
Foi considerado neste segundo estudo que, para garantir a qualidade do ciclo de controle com
a participao dos funcionrios, era fundamental que os requisitos para a execuo dos
servios estivessem disponibilizados. Para isso, era importante que os materiais e
equipamentos estivessem nos locais adequados e que as tarefas anteriores estivessem
concludas e com os seus controles realizados.
Segundo a proposta deste estudo, o PCP com as funes de remoo de restries e a gesto
de fluxos fsicos no plano de mdio prazo, e com o comprometimento da equipe no plano
semanal, poderiam facilitar para que os requisitos de qualidade para execuo das tarefas
fossem atendidos.
A partir do final do ms de maro de 2005, iniciou-se na obra a coleta do indicador de
Porcentagem de Pacotes Concludos com Qualidade (PPCQ), j incorporada na planilha de
curto prazo da pesquisa anterior. O indicador PPCQ foi coletado por 13 semanas com um
valor mdio de 92,54% e um coeficiente de variao de 2,5%.
A funo deste indicador neste estudo foi a verificao da eficcia do projeto de melhorias
nos controles dos servios e a importncia destes resultados para o indicador PPC do plano de
curto prazo. Analisando o indicador, observa-se que apesar da ocorrncia de alguns problemas
de qualidade, houve uma significativa melhoria dos resultados em relao ao trabalho inicial,
__________________________________________________________________________________________
124
tanto no valor do indicador como na sua variao. A figura 33 apresenta evoluo do
indicador.
100
91
93
94
93
94
90
94
95
90
94
90
87
94
94
12
13
80
PPCQ - %
70
60
50
PPCQ mdio = 92,54%
CV = 2,5%
40
30
20
10
0
1
10
11
sem anas
Figura 33: evoluo do PPCQ no estudo B

A partir da avaliao do PPCQ, o PPC real da obra foi alterado. O nmero de pacotes
executados 100% foi ajustado, sendo reduzida a porcentagem de tarefas que so finalizadas
no prazo indicado e com a qualidade especificada. A figura 34 apresenta a comparao do
PPCR com o PPC no estudo B na fase de coleta do indicador.
__________________________________________________________________________________________
125
100
90
80
70
60
50
40
PPC mdio = 83,8%
30
PPCR mdio = 77,8%
20
10
0
1
7
8
sem anas
10
11
12
13
Figura 34: comparao entre o PPC e o PPCR em uma das fases da

obra no estudo B
Observa-se que, com a aplicao do treinamento e controle conjunto dos servios e a melhoria
das
prticas
do
planejamento
controle
da
produo,
conseguiu-se
aumentar
significativamente o PPCR (porcentagem de pacotes concludos real) na comparao com o

estudo inicial.
As melhorias so tambm relacionadas ao melhor desempenho do indicador PPC e ao
aumento do nmero de pacotes concludos com qualidade (PPCQ). A tabela 3 apresenta a
comparao entre o PPCR de ambos os estudos.
Tabela 3: comparao entre o PPCR em ambos as obras

MDIA
VALOR
MNIMO
VALOR
MXIMO
ESTUDO A
56%
39%
68%
ESTUDO B
78%
65%
86%
__________________________________________________________________________________________
126
5.3.4 Consideraes finais

Analisando os resultados do estudo B, observa-se que ocorreu uma evoluo tanto na gesto
dos sistemas, como na integrao entre os mesmos.
A partir do aumento da eficcia do sistema de gesto da qualidade com os novos indicadores,
os treinamentos, o controle conjunto dos servios e as reunies entre os participantes, ocorreu
a reduo do nmero de no conformidades e a melhoria do clima organizacional na equipe
de trabalho. Isso ficou evidenciado nas entrevistas com os profissionais e estagirios e nas
reunies quinzenais, nas quais era possvel observar a integrao e cooperao entre os
participantes.
A utilizao do PCP na obra foi muito importante para que se evitasse a ocorrncia de alguns
problemas no momento da execuo dos servios, como a falta de materiais e equipamentos,
dificuldades com a gesto do espao fsico e a interdependncia entre as tarefas. Alm disso, o
plano de curto prazo auxiliou na organizao das tarefas e fez com que houvesse o
comprometimento dos operrios com os trabalhos planejados, garantindo assim, a
terminalidade dos servios anteriores.
Da mesma forma, foi possvel perceber que com a melhoria da qualidade na execuo dos
servios, ocorreu o aumento do indicador PPC. Com o adequado desenvolvimento das tarefas,
sem a necessidade de intervenes, o planejamento da obra cumpriu as metas que haviam sido
especificadas nos planos elaborados. Isso trouxe um aumento da motivao e confiana para
todos os participantes do empreendimento.
Ficou evidenciado neste segundo estudo que, alm da eficcia na aplicao e integrao dos
sistemas, fundamental para busca de melhores resultados, a participao de toda equipe da
obra no planejamento, execuo e controle dos servios. Somente com a participao de todos
envolvidos no processo, desde o gerente at o pedreiro, possvel alcanar melhores
resultados na gesto do empreendimento.
Concluiu-se tambm que, o maior envolvimento da direo da empresa neste estudo teria sido
importante para incentivar o aumento da participao dos fornecedores, possibilitar a
comparao entre outras obras em andamento e, principalmente, desenvolver e incluir estas
propostas dentro do sistema de gesto da qualidade.
__________________________________________________________________________________________
127
6 CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1 CONSIDERAES INICIAIS

Este trabalho props a integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o planejamento e
controle da produo no canteiro de obras em uma empresa construtora. As diretrizes foram
elaboradas com base no referencial terico e em dois estudos empricos realizados em uma
empresa de Porto Alegre. A seguir, apresentado um resumo das concluses obtidas e a
sugesto de trabalhos futuros.
6.2 CONCLUSES
O objetivo principal desta pesquisa foi a proposio de diretrizes para integrao entre o
sistema de gesto da qualidade e o planejamento e controle da produo. Este trabalho partiu
do pressuposto que a integrao de processos gerenciais tem impacto positivo para facilitar a
implementao destes, em muitos casos com potencial de reforo mtuo. Buscou-se investigar
esta integrao atravs da implementao e melhoria de ambos os sistemas, avaliao dos
mesmos e utilizao de indicadores e pontos comuns que auxiliassem na melhoria da gesto
do empreendimento. As diretrizes propostas foram as seguintes:
a) a realizao de reunies peridicas de integrao dos dois sistemas;
b) a utilizao conjunta de procedimentos do SGQ nas planilhas dos planos de
mdio e curto prazo;
c) a incluso do planejamento e controle da produo dentro do sistema de gesto
da qualidade da empresa;
d) a utilizao de indicadores que possam avaliar aspectos de ambos os sistemas,
como o PPCQ e o PPCR;
__________________________________________________________________________________________
128
e) a criao de mecanismos que levem a maior participao da equipe no
planejamento e controle dos servios.
A realizao de reunies peridicas deve envolver informaes de ambos os sistemas,
auxiliando na utilizao dos procedimentos na obra. A anlise dos processos, verificando os
aspectos de planejamento e de qualidade devem fazer parte da rotina das empresas pois,
atravs desta avaliao, podem surgir solues e propostas de melhorias.
A utilizao conjunta de procedimentos do sistema de gesto da qualidade nas planilhas dos
planos de mdio e curto prazo auxilia que os processos de execuo e controle sejam
realizados nos prazos estabelecidos e com as condies especificadas. Alm disso, com a
melhoria da qualidade na execuo dos servios possvel melhorar o planejamento das
tarefas e o gerenciamento do empreendimento.
Entende-se ainda que as empresas devem incluir, na medida do possvel, o planejamento e
controle da produo dentro do sistema de gesto da qualidade da empresa, Assim, as
planilhas e indicadores utilizados na elaborao do PCP passam a ser consideradas
procedimentos e a gerar registros, ajudando a disseminar o planejamento de forma
padronizada nas demais obras da empresa.
Tambm importante a utilizao de indicadores que possam avaliar aspectos de ambos os
sistemas, como o PPCQ e o PPCR. Atuando nas causas dos problemas, sejam de
planejamento ou de qualidade, possvel reduzir o nmero de retrabalhos e perdas. De outra
forma, para o gerente da obra, somente com as tarefas finalizadas no prazo estabelecido e com
a qualidade desejada, ser possvel minorar o esforo do planejamento e controle dos servios.
Entende-se que a partir do momento que seja possvel incluir, em tempo, os resultados das
vistorias dos servios nas reunies de curto prazo e ainda os resultados do PPCQ estarem
perto do 100%, o gerente pode deixar de analisar este indicador e passar a incluir o controle
da qualidade no PPC.
Como barreiras para integrao pode-se salientar a necessidade de um grande esforo por
parte do gerente do empreendimento na utilizao de todas as ferramentas necessrias para
melhorias dos sistemas. necessria uma mudana organizacional na empresa, de modo que,
__________________________________________________________________________________________
129
as atividades sejam delegadas aos responsveis pelos servios na obra, capacitando e
motivando os mesmos na gesto de suas tarefas.
A indicao do mestre de obra para elaborao do plano de curto prazo integrado com as
instrues de controle dos servios um exemplo de mudana necessria. Da mesma forma,
nesta pesquisa, foi fundamental a participao e envolvimento dos estagirios no auxlio da
coleta dos indicadores e na integrao com os funcionrios na obra.
essencial que nas reunies em obra ocorra a participao das empresas envolvidas nos
servios, garantindo assim o comprometimento com os resultados esperados. Por exemplo,
nas reunies do PCP, importante a participao de todos os sub-empreiteiros envolvidos no
empreendimento, levando tambm informaes dos planos de mdio e curto prazo s equipes
que realizam as atividades. Para isso, necessria uma mudana na forma de relao da
empresa com os sub-empreiteiros, envolvendo-os como parceiros, auxiliando na qualificao
dos seus funcionrios e exigindo a participao de todos na evoluo dos processos
construtivos.
necessrio que as empresas entendam a importncia da realizao de treinamentos com os
envolvidos na obra, buscando o efeito aprendizagem de um ciclo para outro e fazendo com
que os mesmos conheam e entendam os sistemas, ajudando a mesma na busca de melhor
qualidade nos seus processos e no seu produto final. Em ambos os sistemas, o treinamento
adequado possibilita no s reforo para o processo em si, mas tambm melhora a qualidade
da mo de obra para o setor como um todo.
Por mais que se aprimore o sistema de controle, os ganhos esperados somente sero
alcanados quando houver a participao de todos os envolvidos. A participao dos
funcionrios da obra, tanto no planejamento, como no controle dos servios fundamental
para que a busca por melhorias seja uma meta de todos. Quando no h a colaborao de
todos os envolvidos no processo, os ganhos so limitados e ambos os processos, assim como a
integrao, prejudicada.
Na execuo e controle dos servios necessria a participao de quem realmente coloca a
mo na massa. Os funcionrios, participando de treinamentos e identificando aspectos
importantes e problemas das tarefas, passam a auxiliar a empresa. Forma-se, assim, uma
__________________________________________________________________________________________
130
equipe de trabalho, na qual o gerente, o mestre de obra, os estagirios e os operrios buscam
os mesmos resultados a partir de planos e metas a serem atingidas.
Desta forma, aumenta-se a possibilidade de que os servios na obra sejam planejados e
executados conforme as especificaes previstas e que a aplicao conjunta do sistema de
gesto da qualidade e do planejamento e controle da produo tragam os benefcios e as
melhorias que so esperadas pelas empresas construtoras.
6.3 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

A seguir, apresenta-se algumas sugestes para o desenvolvimento de trabalhos futuros:
a) estudar formas eficazes de mensurar os benefcios s empresas construtoras da
implantao, manuteno e aperfeioamento de sistemas de gesto da
qualidade;
b) estudar e propor novas formas de controle dos servios executados na
produo;
c) investigar e propor alternativas para o desenvolvimento dos treinamentos no
canteiro de obras;
d) investigar e propor alternativas para o desenvolvimento da cadeia de
fornecedores com a implantao dos sistemas de gesto da qualidade e do PCP;
e) estudar e propor formas de aumentar a participao das equipe de trabalho no
planejamento e controle das tarefas;
f) desenvolver a implementao do auto-controle individual dos servios pelos
funcionrios.
__________________________________________________________________________________________
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137
APNDICE A INDICADORES
__________________________________________________________________________________________
138
INDICADOR
OBJETIVO
PPC
Verificar o percentual de
tarefas executadas em
relao ao total de tarefas PPC = (Tcp/Ttot)
relacionadas na
x 100
programao semanal
Porcentagem de
Pacotes Concludos
FRMULA
VARIVEIS
Tcp = tarefas
completadas
integralmente na
semana
Ttot = tarefas totais
planejadas na semana
PPC/S
Porcentagem de
Pacotes Concludos
do Sub-empreiteiro
PPCQ
Porcentagem de
Pacotes Concludos
com Qualidade
PPCR
Porcentagem de
Pacotes Concludos
Real
tarefas executadas
integralmente pelos sub- PPC/S = (Tex/Tpl)
empreiteiros em relao x 100
ao total de tarefas
relacionadas na
programao semanal
Tex = tarefas
executadas
integralmente por um
determinado subempreiteiro
Tpl = tarefas planejadas
para o sub-empreiteiro
analisado
tarefas concludas com
qualidade em relao ao PPCQ =
total de tarefas
(Tcpq/Tcp) x 100
concludas na
programao semanal
Tcpq = tarefas
completadas
integralmente com
qualidade na semana
tarefas concludas com
qualidade em relao ao PPCR =
total de tarefas
(Tcpq/Ttot) x 100
relacionadas na
programao semanal
Tcpq = tarefas
completadas
integralmente com
qualidade na semana
NMERO DE NO Verificar o nmero total

CONFORMIDADES de no conformidades
DOS SERVIOS
encontradas nos servios
NNC = NCs
(ESTUDO A)
NMERO DE NO Verificar o percentual de
CONFORMIDADES no conformidades
DOS SERVIOS
encontradas nos servios
(ESTUDO B)
em relao ao total de
verificaes realizadas
BOAS PRTICAS
EM LAYOUT E
LOGSTICA DE
CANTEIRO
Possibilitar a realizao
de uma anlise
qualitativa do canteiro
NNC = (NCs/Vs)
x 100
Ver apndice D
Tcp = tarefas
completadas
integralmente na
semana
Ttot = tarefas totais

planejadas na semana
NCs = nmero de no
conformidades
relacionas nos
formulrios de controle
dos servios
NCs = nmero de no
conformidades
relacionas nos
formulrios de controle
dos servios
Vs = verificaes totais
realizadas
Ver apndice D
__________________________________________________________________________________________
139
APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS

PARTICIPANTES DAS REUNIES SEMANAIS (MESTRE DE OBRA,
ESTAGIRIOS, EMPREITEIROS)
__________________________________________________________________________________________
140
1. O que mudou na rotina da obra com a implementao do PCP?
2. Quais os principais benefcios do planejamento na obra?
3. Quais as dificuldades encontradas na implementao e aplicao do PCP?
4.
Que sugestes voc daria para melhoria do sistema de planejamento na obra?
5. Que benefcios a implantao de um sistema trouxe para o outro?

6. Acredita que seria importante para a empresa um maior grau de integrao entre os
sistemas? Por qu?
__________________________________________________________________________________________
141
APNDICE C ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM AS OUTRAS

EMPRESAS
__________________________________________________________________________________________
142
1. Como estruturado o processo de planejamento da produo na empresa (horizontes,
freqncias, envolvidos)?
2. Quais os principais benefcios do planejamento na obra?
3. Quais as principais dificuldades na implantao do planejamento na produo?
4. Quais os indicadores utilizados no planejamento?
5. Que tipo de certificao a empresa possui (histrico)?
6. Que tipo de procedimento documentado do sistema de gesto da qualidade utilizado
na produo?
7. Quais os principais benefcios da certificao para produo?
8. Quais as principais dificuldades na implantao e manuteno do sistema de gesto da
qualidade na produo?
9. Quais os indicadores utilizados no sistema de gesto da qualidade na obra?
10. Existe alguma integrao dos procedimentos de produo do sistema de gesto da
qualidade ao planejamento?
11. Que benefcios a implantao de um sistema trouxe para o outro?
12. Acredita que seria importante para a empresa um maior grau de integrao entre os
sistemas? Por qu?
__________________________________________________________________________________________
143
APNDICE D BOAS PRTICAS EM LAYOUT E LOGSTICA DE

CANTEIRO
__________________________________________________________________________________________
144
Documento
TFR029-02
BOAS PRTICAS EM LAYOUT

E LOGSTICA DE CANTEIROS
Data
10/9/2004
Elaborador
Aprovado
Preenchido por:
Data:
Empresa:
OBRA:
Caracterizao geral do canteiro:
Fase da obra:
( ) Infraestrutura
( ) Alvenaria
( ) Revestimento externo
Totais:
N de pavimentos:
Pico mximo:
N de operrios:
( ) Estrutura
( ) Revestimento Interno
( ) Outra:__________________
Na fase atual da obra:
Na fase atual da obra:
Instrues para preenchimento:
Antes de ir obra leia todas as folhas com ateno;
Existem trs opes de preenchimento: assinalar opo sim (S) quando o requisito
estiver sendo cumprido, assinalar no (N), quando o requisito no estiver sendo
cumprido, e assinalar no se aplica (NA) quando o requisito no se aplica ao
canteiro, seja devido tipologia da obra ou a fase de execuo no dia da visita;
No caso de requisitos com dois ou mais elementos iguais para serem analisados,
como por exemplo, a existncia de dois guinchos ou duas gruas no mesmo bloco,
adotar sempre a pior situao;
No caso de canteiros de obras nos quais existam dois ou mais blocos em execuo
simultnea, usar uma Lista de Verificao para cada bloco. Deve-se estar atento
para que os itens comuns a dois ou mais blocos, como vestirios e refeitrios, sejam
analisados uma nica vez, tendo seus dados preenchidos somente em uma Lista de
Verificao, indicando-se nos outros, o motivo do no preenchimento;
Levar trena para fazer as medies necessrias;
Instrues para clculo da notas de cada elemento:
Soma dos itens assinalados sim x 10 divido pelo total de itens aplicveis (no
considerar os itens assinalados no se aplica).
__________________________________________________________________________________________
145
OBRA:
DATA:
S
SIM
A) INSTALAES PROVISRIAS
N
NO
NA
No seaplica
S N NA
A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAES PROVISRIAS

So utilizadas instalaes mveis (containers) ? ( ) sim ( ) no
Se a resposta for sim passe para o item A2
A1.1) H modulao dos barracos
A1.2) Os painis so unidos com parafusos, grampos ou soluo equivalente
que facilite o processo de montagem e desmontagem
A1.3) Os painis so pintados e esto em bom estado de conservao
A1.4) Foram aproveitadas construes pr-existentes para instalaes da obra
A1.5) Os barracos esto em locais livres da queda de materiais, ou ento a sua
cobertura tem proteo
A2) TAPUMES
A2.1) Existe alguma espcie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa
A2.2) Os tapumes so constitudos de material resistente e esto em bom
estado de conservao
A3) ACESSOS
A3.1) Existe porto exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operrios)
A3.2) H campainha no porto de entrada de pessoas
A3.3) O porto possui fechadura ou puxador, alm de conter inscrio
identificadora (tipo Entrada de pessoas) e o nmero do terreno
A3.4) Existe caminho, calado e coberto, desde o porto at a rea edificada
A3.5) H possibilidade de entrada de caminhes no canteiro
A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhes pela
rua com trnsito menos movimentado
A3.7) Junto ao porto de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para
os visitantes
A4) ESCRITRIO (Sala do mestre/Engenheiro)
A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalaes da obra e dos
apartamentos
A4.2) A documentao tcnica da obra est vista e de fcil localizao
A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros
A5) ALMOXARIFADO
A5.1) Est perto do ponto de descarga de caminhes
A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos
A5.3) dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e
ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente
A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais
__________________________________________________________________________________________
146
A6) LOCAL PARA REFEIES

( ) existe
( ) no existe
A6.1) H lavatrio instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18)
A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeies (NR-18)
A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavvel (NR-18)
A6.4) Tem depsito com tampa para detritos (NR-18)
A6.5) H assentos em nmero suficiente para atender aos usurios (NR-18)
A6.6) As mesas so separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se
segundo sua vontade
A7) VESTIRIO
( ) existe
( ) no existe
A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR18)
A7.2) Tem bancos e cabides que no sejam de pregos
A7.3) Tem armrios individuais dotados de fechadura e dispositivo para
cadeado (NR-18)
A8) INSTALAES SANITRIAS ( ) existem
( ) no existem
N de chuveiros :______
N de vasos sanitrios :______
N de lavatrios :______
N de mictrios :______
A8.1)Possuem chuveiros em nmero suficiente (1 / 10 trabalhadores) NR 18.
A8.2)Possuem lavatrios em nmero suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR 18.
A8.3)Possuem vasos sanitrios em nmero suficiente (1 /20 trabalhadores) NR
18.
A8.4)Possuem mictrios em nmero suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR 18.
A8.5) Os banheiros esto ao lado do vestirio
A8.6) O mictrio e o lavatrio so passveis de reaproveitamento
A8.7) H banheiros volantes nos andares (somente para prdios com 5 ou mais
pavimentos)
A8.8) H papel higinico e recipientes para depsito de papis usados no
banheiro (NR-18)
A8.9) Nos locais onde esto os chuveiros h piso de material antiderrapante ou
estrado de madeira (NR-18)
A8.10) H um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente
cada chuveiro (NR-18)
A8.11) H um banheiro somente para o pessoal de administrao da obra
(mestre, Eng, tcnico)
A8.12) Para deslocar-se do posto de trabalho at as instalaes sanitrias
necessrio percorrer menos de 150,0 m (NR-18)
A8.13) As paredes internas dos locais onde esto instalados os chuveiros so
de alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material
impermevel
A9) REAS DE LAZER
A9.1) O refeitrio ou outro local aproveitado como rea de lazer, possuindo
televiso ou jogos
NOTA - INSTALAES PROVISRIAS
PONTOS POSSVEIS
PONTOS OBTIDOS
(PO / PP) X 10
(PP)
(PO)
__________________________________________________________________________________________
147
B1) ESCADAS
B1.1) H corrimo provisrio constitudo de madeira ou outro material de
resistncia equivalente (NR-18)
B1.2) H escada ou rampa provisria para transposio de pisos com desnvel
superior 40 cm (NR-18)
B1.3) Os corrimos so pintados e esto em bom estado de conservao
B1.4) Existem lmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria j esteja
concluda)
B2) ESCADAS DE MO
B2.1) As escadas de mo ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior
B2.2) As escadas de mo esto fixadas nos pisos superior e inferior, ou so
dotadas de dispositivo que impea escorregamento (NR-18)
B3) POO DO ELEVADOR
B3.1) H fechamento provisrio, com guarda-corpo e rodap revestidos com
tela, de no mnimo 1,20 m de altura (NR-18)
B3.2) O fechamento provisrio constitudo de material resistente e est
seguramente fixado estrutura (NR-18)
B3.3) H assoalhamento com painel inteirio dentro dos poos para amenizar
eventuais quedas (no mnimo a cada 3 pavimentos) (NR-18)
B4) PROTEO CONTRA QUEDA NO PERMETRO DOS PAVIMENTOS
H andaime fachadeiro ?
( ) sim
( ) no
Se a resposta for sim passe para o item B5
B4.1) H proteo efetiva, constituda por anteparo rgido com guarda-corpo e
rodap revestido com tela (NR-18)
B5) ABERTURAS NO PISO
B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes tm fechamento provisrio
resistente
B6) PLATAFORMA DE PROTEO (bandeja salva-vidas)
ATENO :
Se apesar da atual fase da obra requisit-las, mas elas no estiverem sendo
utilizadas, marque no para todos os itens;
Caso a fase atual ou o nmero de pavimentos da obra no exijam o uso de
bandejas, marque no se aplica para todos os itens
B6.1) A plataforma principal de proteo est na primeira laje que esteja no
mnimo um p-direito acima do nvel do terreno (NR-18)
se estiver em outra indique :__________________________
B6.2) Existem plataformas secundrias de proteo a cada 3 lajes, a partir da
plataforma principal (NR-18)
B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificao (NR-18)
B6.4) Os painis das bandejas so fixados com parafusos ou borboletas
B6.5) A fixao das trelias feita atravs de furo na viga, espera na laje ou
soluo equivalente
B6.6) A plataforma principal e as secundrias tem largura de 2,50 m + 0,80 m (
45) e 1,40 m + 0,80 m ( 45) respectivamente (NR-18)
B6.7) O conjunto bandejas/trelias pintado e est em bom estado de
conservao
__________________________________________________________________________________________
148
B7) SINALIZAO DE SEGURANA

B7.1) H identificao dos locais de apoio (banheiros, escritrio, almoxarifado,
etc.) que compe o canteiro (NR-18)
B7.2) H alertas quanto obrigatoriedade do uso de EPI, especfico para a
atividade executada, prximos ao posto de trabalho (NR-18)
B7.3) Existe identificao dos andares da obra
B7.4) H advertncias quanto ao isolamento das reas de transporte e
circulao de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)
B7.5) H uma placa no elevador de materiais, indicando a carga mxima e a
proibio do transporte de pessoas (NR-18)
B8) EPIs
B8.1) So fornecidos capacetes para os visitantes
B8.2) Independente da funo, todo trabalhador est usando botinas e
capacetes
B8.3) Os trabalhadores esto usando uniformes cedidos pela empresa (NR-18)
B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro servio a mais
de 2,0 m de altura, usam cinto de segurana com cabo fixado construo
B9) INSTALAES ELTRICAS
B9.1) Circuitos e equipamentos no tm partes vivas expostas, tais como fios
desencapados (NR-18)
B9.2) Os fios condutores esto em locais livres do trnsito de pessoas e
equipamentos, de modo que est preservada sua isolao (NR-18)
B9.3) Todas as mquinas e equipamentos eltricos esto ligados por conjunto
plugue e tomada (NR-18)
B9.4) As redes de alta tenso esto protegidas de modo a evitar contatos
acidentais com veculos, equipamentos e trabalhadores (NR-18)
B9.5) Junto a cada disjuntor h identificao do circuito / equipamento
correspondente
B10) ANDAIMES SUSPENSOS
B10.1) Os andaimes dispem de guarda-corpo e rodap em todo o permetro,
exceto na face de trabalho (NR-18)
B10.2) Existe tela de arame, nilon ou outro material de resistncia equivalente
presa no guarda-corpo e rodap (NR-18)
B10.3) O andaime sustentado por perfis I chumbados na laje atravs de
braadeiras ou dispositivo semelhante
B10.4) Cada perfil I corresponde a sustentao de dois guinchos
B11) PROTEO CONTRA INCNDIO
B11.1) O canteiro possui extintores para combate a princpios de incndio (NR18)
N de extintores:_________
__________________________________________________________________________________________
149
B12) GUINCHO
B12.1) A torre do guincho revestida com tela (NR-18)
B12.2) As rampas de acesso torre so dotadas de guarda-corpo e rodap,
sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)
B12.3) H pneus ou outra espcie de amortecimento para a plataforma do
elevador no trreo
B12.4) O posto de trabalho do guincheiro isolado e possui cobertura de
proteo contra queda de materiais (NR-18)
B12.5) H assento ergonmico para o guincheiro (NR-18)
B12.6) A plataforma do elevador dotada de contenes laterais em todas as
faces (porta nas faces em que h carga / descarga) (NR-18)
B12.7) No trreo, o acesso plataforma do elevador plano, no exigindo
esforo adicional no empurramento de carrinhos/gericas
B12.8) Nas concretagens so deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos
para atirantar a torre do guincho
B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18)
B13) GRUA
B13.1) Existe delimitao das reas de carga e descarga de materiais (NR-18)
B13.2) A grua possui alarme sonoro que acionado pelo operador quando h
movimentao de carga (NR-18)
NOTA SEGURANA NA OBRA
PONTOS POSSVEIS
PONTOS OBTIDOS
(PO / PP) X 10
(PP)
(PO)
__________________________________________________________________________________________
150
C) SISTEMA DE MOVIMENTAO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

C1) VIAS DE CIRCULAO
C1.1) H contrapiso nas reas de circulao de materiais ou pessoas
C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira at o guincho
C1.3) permitido o trnsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que
tais equipamentos fazem-se necessrios
C1.4) H caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais,
prximo ao guincho, e nas reas de produo de argamassa e armazenamento
C2) GUINCHO
C2.1) A comunicao com o guincheiro feita atravs de boto em cada
pavimento que aciona lmpada ou campainha junto ao guincheiro (NR-18)
Se for outro sistema especifique :__________________________________
C2.2) H utilizao de tubofone em combinao com outro sistema de
comunicao
C2.3) H placa com a logomarca da empresa na torre do guincho
C2.4) O guincho est na posio mais prxima possvel do baricentro do
pavimento tipo
C2.5) A rea prxima ao guincho est desobstruda, permitindo livre circulao
dos equipamentos de transporte
C2.6) As peas para acesso nos pavimentos so amplas, facilitando a
carga/descarga e o estoque provisrio de materiais nestes locais
C3) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
CIMENTO
C3.1) Existe estrado sob o estoque de cimento
C3.2) As pilhas de cimento tm no mximo 10 sacos
C3.3) O estoque est protegido da umidade em depsito fechado e
coberto.(Caso no exista depsito h cobertura com lona ou outro dispositivo)
C3.4) praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco a entrar o
primeiro a sair), utilizando, por exemplo, marcao da data de entrega em cada
saco
C3.5) No caso das pilhas estarem adjacentes a paredes (do depsito ou no),
h uma distncia mnima de 0,30 m para permitir a circulao de ar
AGREGADOS E ARGAMASSA
C3.6) As baias para areia/brita/argamassa tm conteno em trs lados
C3.7) As baias tm fundos cimentados para evitar contaminao do estoque
C3.8) A areia descarregada no local definitivo de armazenagem (no h duplo
manuseio)
C3.9) A argamassa descarregada no local definitivo de armazenagem (no h
duplo manuseio)
C3.10) As baias de areia e argamassa esto em locais protegidos da chuva ou
tem cobertura com lona
C3.11) As baias de areia e argamassa esto prximas da betoneira
Estime as distncias em metros : __________________________
S N NA
__________________________________________________________________________________________
151
TIJOLOS/BLOCOS
C3.12) O estoque est em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo
C3.13) feita a separao de tijolos por tipo
C3.14) As pilhas de tijolos tm at 1,80 m de altura
C3.15) Os tijolos so descarregados no local definitivo de armazenagem
C3.16) O estoque est em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona
C3.17) O estoque est prximo do guincho Estime a distncia em metros :
AO
C3.18) O ao protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre
pontaletes de madeira e uma camada de brita
C3.19) Caso as barras estejam em local descoberto, h cobertura com lona
C3.20) As barras de ao so separadas e identificadas de acordo com a bitola
(NR-18)
TUBOS de PVC
C3.21) Os tubos so armazenados em camadas, com espaadores, separados
de acordo com a bitola das peas (NR-18)
C3.22) Os tubos esto estocados em locais livres da ao direta do sol, ou tem
cobertura com lona
C4) PRODUO DE ARGAMASSA/CONCRETO
C4.1) A betoneira est prxima do guincho
estime a distncia em metros : ________
C4.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras
C4.3) H indicaes de trao para a produo de argamassa, e as mesmas
esto em local visvel
C4.4) A dosagem do cimento feita por peso
C4.5) A dosagem da areia feita com equipamento dosador (padiola, carrinho
dosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)
C4.6) A dosagem da gua feita com equipamento dosador (recipiente
graduado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante)
NOTA MOVIMENTAO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
PONTOS POSSVEIS
PONTOS OBTIDOS
(PO / PP) X 10
(PP)
(PO)
__________________________________________________________________________________________
152
NOTA GLOBAL DO CANTEIRO
Nota Inst. Prov. + Nota Seg. + Nota Mov. e Arm

=
3
D) GESTO DOS RESDUOS SLIDOS NO CANTEIRO
S N
NA
D1) DISPOSIO DO RESDUO

D1.1) Os resduos esto depositados em local adequado, de forma a no
prejudicar a segurana e circulao de materiais e pessoas
D1.2) Existe separao dos resduos em Classe A, Classe B, Classe C e
Classe D
D1.3) Os resduos esto armazenados em locais que eliminam a possibilidade
de mistura com solo argiloso.
D1.4) Os resduos esto protegidos da chuva ou tem cobertura com lona
D1.5) O entulho transportado para o trreo atravs de equipamento
adequado
D2) TRANSPORTE DO RESDUO
D2.1) Os resduos so encaminhados para locais adequados de descarga
estabelecidos pelo municpio (se existe)
D3) REUTILIZAO E RECICLAGEM DO RESDUO
Caso o resduo classe 1 seja reaproveitado na obra como agregado reciclado:
D3.2) H equipamento adequado para triturao dos resduos na obra, que
elimine a possibilidade de contaminao do resduo
D3.3) H caixas coletoras adequadas para armazenamento do entulho
reciclado
D3.4) H documentao que evidencie o estabelecimento e realizao de
ensaios tecnolgicos nos concretos, argamassas e elementos produzidos
com o resduo.
D3.5) Os elementos utilizados com o entulho reciclado so facilmente
rasteveis.
NOTA GESTO DOS RESDUOS SLIDOS DO CANTEIRO
PONTOS POSSVEIS
PONTOS OBTIDOS
(PO / PP) X 10
(PP)
(PO)
__________________________________________________________________________________________
153
APNDICE E ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS

PARTICIPANTE DO CONTROLE CONJUNTO DOS SERVIOS
(ESTAGIRIOS, PEDREIROS)
__________________________________________________________________________________________
154
1. Quais as vantagens percebidas com o controle conjunto?
2. Como foi o relacionamento com os pedreiros/ estagirios? Melhorou ou piorou em
relao as fases anteriores da obra?
3. Quais os principais problemas que dificultaram a execuo dos servios?
4. O que achou do treinamento inicial?
5. O que achou das reunies quinzenais no local de trabalho?
6. Quais as sugestes para um novo trabalho?
__________________________________________________________________________________________
155
APNDICE F MAPA DO NEGCIO DA EMPRESA
__________________________________________________________________________________________
156
MAPA DO NEGCIO DA EMPRESA

INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS
Entradas
Sistema processador
Gesto pela Alta Administrao
DPR014 Comercializao
Produo:
TPR013 Planejamento
e Gerenciamento de
Projetos e Obras Inclui
instrues de Controle
TPR008 Vistoria Final
GPR015 Aquisio
GPR016 Contrataes
Medio e
Monitoramento:
GPR021Indic adores de
Desempenho
GPR019
Satisfao do
Cliente
GPR020
Auditorias
GPR022
Aes
Corretivas e
Preventivas
TPR018
Dispositivos de
Medio
TPR009 Entrega do imvel
Recursos Humanos
GPR007 Treinamento
GPR010 RH
GPR024 Infra-estrutura
GPR012 Manual de
Segurana
GFR002 Norma de
Documentos
MERCADO: TIPO DO CLIENTE
DPR014 Comercializao
REQUISITOS DO CLIENTE
TPR027 Atendimento de Ps-Obra
Manual da Qualidade
DPR023 Gesto da Empresa
S ad a OBRA
DADOS PARA ANLISE CRTICA
FORNECEDORES: IDENTIFICAO E ANLISE

GFR018 Avaliao de Fornecedores
TFR031 Avaliao de Projetista
CONCORRENTES: IDENTIFICAO E ANLISE

DPR023 Gesto da Empresa
__________________________________________________________________________________________

A Integ Entre o Sist de Gestão de Qual e o Planej e Controle Da Prod em Emp Construtoras (2005) - Tese (158) )

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A Integ Entre o Sist de Gestão de Qual e o Planej e Controle Da Prod em Emp Construtoras (2005) - Tese (158) )

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

A INTEGRAO ENTRE O SISTEMA DE GESTO DA

A INTEGRAO ENTRE O SISTEMA DE GESTO DA

Trabalho de concluso apresentado ao Curso de Mestrado

A INTEGRAO ENTRE O SISTEMA DE GESTO DA

Porto Alegre, janeiro de 2006.

Prof. Carlos Torres Formoso

Prof. Carin Maria Schmitt

Prof. Andrea Parisi Kern (UNISINOS)

Prof. Eduardo Lus Isatto (UFRGS)

Prof. Ir Silva Lima (ULBRA)

Dedico este trabalho a minha esposa Tamara pelo amor,

Palavras-chave: gesto da qualidade; planejamento e controle da produo; melhoria;

4.4.1 Implementao e avaliao do sistema de gesto da qualidade na produo

APNDICE A - INDICADORES ................................................................ p.137

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

2 O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE

FEIGENBAUM, Armand V. Total quality control. Singapura: McGraw-Hill, 1986.

2.2 EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

2.2.1 Controle da qualidade

2.2.2 Garantia da qualidade

2.2.3 Gesto estratgica da qualidade

JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade. 3a ed. So Paulo: Pioneira, 1990.

2.3 A CERTIFICAO ISO 9000

2.3.1 Consideraes iniciais

2.3.2 A nova verso: ISO 9001:2000

Figura 1: melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade

2.3.3 A implementao do sistema de gesto da qualidade

2.3.4 A ISO 9001 na construo civil

2.3.5 Controle da qualidade na construo civil

Execuo de pintura interna;

Execuo de instalao eltrica;

Segundo Alves (2001), no Plano da Qualidade da Obra realizado o planejamento para a

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

3.1 A DEFINIO DE PLANEJAMENTO

Figura 3: o processo de planejamento (adaptado de Laufer e Tucker,

NEALE, H.; NEALE, D. Construction planning. London: Thomas Telford, 1986.

3.2 O SISTEMA LAST PLANNER

Figura 4: o sistema Last Planner e os nveis hierrquicos do

3.3 O MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DO

3.3.1 Planejamento de longo prazo

3.3.2 Planejamento de mdio prazo

3.3.3 Planejamento de curto prazo

4.1 DESCRIO DA EMPRESA

4.2 ESTRATGIA DA PESQUISA

Figura 5: ciclo da pesquisa-ao (adaptado de Dick, 1993)

4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Anlise dos sistemas e

Anlise dos sistemas e da

Anlise dos dados

Figura 6: delineamento da pesquisa

4.4.1 Implementao e avaliao do sistema de gesto da qualidade na produo

4.4.2 Implementao do planejamento e controle da produo e a integrao

as tarefas que alm de estarem concludas no plano semanal, estavam conforme

4.5 ENTREVISTAS COM GERENTES DE OUTRAS EMPRESAS

ISO 9001:2000 1 ano

ISO 9001:2000 e ISO 9001:2000 e

Figura 7: caractersticas das empresas entrevistadas

4.6.1 Implementao de melhorias no sistema de gesto da qualidade no estudo

4.6.2 Implementao de melhorias no PCP e a integrao com o sistema de

4.7 PROPOSIO DE DIRETRIZES

5.1.1 O sistema de gesto da qualidade da empresa no estudo A