Foras especiais da inovao: como a

DARPA ataca os problemas

Escrito por:

Regina E. Dugan

Kaigham J. Gabriel

tera-feira, 15 outubro, 2013 - 11:17

Comentrios (0)

Nos ltimos 50 anos, a Agncia de Projetos de Pesquisas Avanadas de Defesa do Pentgono (DARPA) fez
avanos sem precedentes. Indiscutivelmente, possui o mais antigo e consistente histrico de invenes radicais
da
histria.
Suas inovaes incluem a internet; satlites de posicionamento global; tecnologia stealth; veculos areos no
tripulados, ou drones; e sistemas microeletromecnicos (MEMS), que agora so usados em tudo, de airbags a
impressoras de tinta a jato e videogames como o Wii. Embora os militares dos EUA tivessem sido os clientes
originais para as aplicaes da DARPA, os avanos da agncia tm desempenhado um papel central na criao
de uma srie de indstrias de bilhes de dlares.

O que faz a longa lista de realizaes da DARPA ainda mais impressionante a rapidez, a estrutura enxuta e o
oramento comparativamente modesto da agncia. Seus programas duram, em mdia, apenas de trs a cinco
anos. Cerca de cem gerentes tcnicos temporrios e uma animada mistura de artistas contratados
indivduos ou equipes vindos de universidades, empresas de todos os tamanhos, laboratrios, parceiros do
governo e organizaes sem fins lucrativos trabalham nos projetos. O pessoal de apoio composto por
apenas 120 pessoas em finanas, contratao, RH, segurana e jurdico. O oramento anual de cerca de
US$ 3 bilhes para os aproximadamente 200 programas em andamento. Com sua abordagem no
convencional, velocidade e eficcia, a DARPA criou um modelo de foras especiais da inovao.
No surpreende, portanto, as inmeras tentativas de copiar o modelo da DARPA feitas nas ltimas dcadas por
instituies dos setores pblico e privado. Todos esses esforos ou pelo menos aqueles com os quais
estamos familiarizados tiveram resultados duvidosos ou falharam. Essas decepes levaram as pessoas
concluso de que os sucessos dessa extraordinria agncia simplesmente no podem ser replicados fora do
Departamento de Defesa.
Ns discordamos. Dirigimos a DARPA de meados de 2009 at meados de 2012. Desde ento, temos
implementado o modelo de inovao da agncia em uma nova organizao o grupo de Projetos e Tecnologia
Avanada (ATAP) da Motorola Mobility, que foi adquirida pelo Google em maio de 2012. Acreditamos que os
ltimos esforos fracassaram porque os elementos essenciais que se reforam mutuamente no modelo da
DARPA no foram compreendidos e, como resultado, apenas alguns deles foram adotados. Nosso objetivo
demonstrar que a abordagem da DARPA para inovaes revolucionrias uma alternativa vivel e atraente
para os modelos tradicionais das grandes organizaes de pesquisa.
O modelo da DARPA tem trs elementos:
Metas ambiciosas. Os projetos da agncia so concebidos para aproveitar os avanos da cincia e da
engenharia para resolver problemas do mundo real (a inveno do GPS) ou criar novas oportunidades (a
tecnologia stealth). Os problemas devem ser suficientemente desafiadores de forma a impulsionar a cincia.
A necessidade de uso traz foco e inspira os maiores gnios.
Equipes temporrias. A DARPA rene especialistas de elevado padro acadmico e do setor privado para
trabalharem em projetos de durao relativamente curta. Os membros da equipe so liderados por tcnicos
contratados tambm por tempo determinado. Estes, por sua vez, so experientes em seus campos de atuao
e possuem excepcionais habilidades de liderana. Esses projetos no so programas de pesquisa de durao

indeterminada. Sua intensidade, foco ntido e tempo determinado atraem talentos do mais alto nvel e a
natureza do desafio inspira nveis incomuns de colaborao. Em outras palavras, os projetos tm pessoas
extraordinrias para resolver grandes problemas com outras pessoas extraordinrias.
Independncia. Pelo seu estatuto, a DARPA tem autonomia para selecionar e executar os projetos. Essa
independncia permite que a organizao aja rapidamente, seja audaciosa e ajude a convencer os melhores e
mais brilhantes a fazer parte do grupo.
Decifrando a DARPA
A DARPA foi criada em 1958, logo aps a Unio Sovitica ter lanado o Sputnik, o primeiro satlite artificial a
alcanar o espao, provocando uma crise nacional nos Estados Unidos. A preocupao com a superioridade
tecnolgica russa levou formao da agncia. Sua misso fundamental era simples: prevenir e criar surpresa
estratgica.
Um dia antes de assumirmos a direo da agncia, em julho de 2009, um de seus ex-diretores puxou-nos de
lado e disse: A DARPA uma das joias da nao. Cuidem bem dela.
Ns j havamos desempenhado outras tarefas na DARPA. Funes como gerncia de programas para
sistemas de microeletromecnica, deteco de minas terrestres e superviso do escritrio de tecnologia
eletrnica. No entanto, agora era completamente diferente. ramos responsveis por toda a agncia.
Ns dois tnhamos a intuio de que nos haviam entregue um motor de alta performance. Tnhamos inteno
de faz-lo funcionar na rotao mxima, mas tambm queramos preserv-lo a longo prazo. Na verdade,
ningum parecia entender completamente como o motor funcionava.
Somavam-se s nossas preocupaes antigos desentendimentos na comunidade da DARPA. Alm do desejo
de contribuir mais diretamente com os conflitos militares correntes, haviam sido feitas mudanas na alocao de
fundos e no processo decisrio sobre a manuteno de projetos.
Mesmo com estes problemas pesando sobre nossas cabeas, partimos para descobrir o que fez a DARPA to
bem-sucedida. Comeamos comparando nossas anotaes sobre os principais atributos da agncia. Ento,
conversamos com dezenas de colegas pessoas que trabalhavam ou haviam trabalhado na agncia como
gerentes e diretores do escritrio , bem como com lderes do setor privado e das universidades.
Esse trabalho de base levou-nos compreenso dos principais elementos de sucesso da agncia o que
deveramos preservar e at mesmo fortalecer. E, embora seja muito cedo para cantar vitria, achamos que a
razo pela qual avanamos rapidamente na Motorola Mobility foi porque percebemos quais batalhas
deveramos travar para transformar o modelo da DARPA em um que pudesse funcionar no setor privado.
Uma devoo ao quadrante de Pasteur
A principal razo para a DARPA ter sido to bem-sucedida seu compromisso inabalvel com o trabalho que o
falecido cientista poltico Donald E. Stokes, de Princeton, descreveu como o Quadrante de Pasteur (ver a
exposio Expandindo a cincia bsica e resolvendo os problemas da sociedade). Ele implica expandir as
fronteiras da cincia bsica para resolver uma necessidade bem definida e inspirada na utilidade. Stokes deu ao
quadrante o nome de Louis Pasteur, um dos fundadores da microbiologia.
Ao longo de sua carreira, Pasteur realizou pesquisas que avanaram a cincia bsica a compreenso
fundamental dos fenmenos como parte de sua busca para abordar a presso das necessidades sociais, tais
como o combate tuberculose, carbnculo e raiva, e evitar a deteriorao dos alimentos.
A DARPA no a nica organizao a conviver com o quadrante de Pasteur. H vrios exemplos em outros
setores, como o das cincias da vida, na arte e na engenharia, por exemplo.
Mas no setor privado em geral os exemplos de trabalho no quadrante de Pasteur so raros. Consciente ou
inconscientemente, muitas empresas continuam a subscrever o modelo linear de inovao tecnolgica: a
pesquisa bsica exploratria e conecta as novas descobertas a um fim prtico e a comercializao est
focada no desenvolvimento de um produto que incorpore a tecnologia para us-la na produo em escala.
Muitos executivos veem a pesquisa bsica como de alto risco, a ser realizada com extrema cautela, pois difcil
calcular o valor de qualquer descoberta, se que haver valor.
As empresas fazem alguma pesquisa de cincia bsica. Mas, normalmente, a pesquisa bsica chamada de
exploratria ou especulativa e est dissociada de necessidades concretas. Na prtica, comum que essa
pesquisa seja feita nas unidades de negcio da empresa, que so responsveis por selecion-las e financi-las.
Por isso, baixa a probabilidade de selecionarem projetos que desafiem ou mesmo ameacem os servios e

produtos j existentes. Durante as negociaes entre o departamento financeiro e as unidades de negcios so

feitos os compromissos. O resultado o pior dos dois mundos. Acaba no quadrante inferior esquerdo da matriz
de Stokes, no qual a cincia no interessante, e ningum se preocupa com os objetivos traados. Os talentos
vo embora e o fracasso dos projetos aumenta.
A maioria dos oramentos corporativos para pesquisa dedicada a inovaes necessrias para manter a
competitividade das empresas em seus setores. A agenda da pesquisa ditada pelo roteiro da tecnologia
destinado a garantir que os investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) produzam resultados
confiveis.
Geralmente, uma empresa pode mapear as necessidades do usurio e como as tecnologias existentes ou
emergentes devem avanar para ir ao seu encontro. Com frequncia, o roteiro traado de trs a cinco anos,
talvez at de uma dcada. Normalmente, todos na indstria desenvolvem um quadro semelhante. Por exemplo,
todos os fabricantes de semicondutores sabiam que os circuitos e dispositivos iriam diminuir de tamanho
rapidamente e que seriam necessrios avanos na fabricao para conseguir formatos cada vez menores.
Como resultado, as empresas tm utilizado essencialmente as mesmas tecnologias de fabricao e procuram
se diferenciar pelos tipos de circuitos e produtos que criaram, mas no como os fizeram.
O trabalho no quadrante de Pasteur no existe nos roteiros. Isso resulta em descobertas que contrariam a
trajetria atual e podem destruir um negcio existente. irrealista esperar que empresas trabalhando fora da
rota entreguem simultaneamente inovaes revolucionrias que desafiam esse mesmo mapa. Em vez disso,
as empresas devem criar uma organizao independente e pequena, dedicada ao trabalho no quadrante de
Pasteur. Devem levar a srio a lio que o governo dos EUA aprendeu com o lanamento do Sputnik: a melhor
maneira de evitar a surpresa cri-la. E se voc no a criar, algum o far.
Identificando projetos. H duas maneiras de identificar os projetos a realizar.
Uma reconhecer que um campo cientfico surgiu ou chegou a um ponto de inflexo e que pode resolver,
muitas vezes sob um novo ngulo, um importante problema prtico.
MEMS (Micro Electromechanical Systems) um exemplo. No incio dos anos 1990, uma pesquisa sobre o uso
de sensores e acionadores para criar sistemas microeletromecnicos, que poderiam ser construdos com
mtodos-padro de fabricao de semicondutores, foi um campo emergente promissor. A parte do leo da
pesquisa estava sendo realizada nas universidades, em grande parte com o financiamento da National Science
Foundation. O objetivo era expandir o conhecimento cientfico bsico em todas as direes.
O programa da DARPA focou a pesquisa do MEMS em trs aplicaes de interesse dos militares: navegao
por inrcia (para aplicaes como controle de soldados no interior de edifcios e armamentos), interruptores
pticos e displays (para aviao e sistemas de comunicao terra-ar) e um chip contendo um minilaboratrio
com capacidade para executar tarefas de campo como detectar a presena de armas biolgicas e identificar
restos mortais. O projeto inovou diversas reas da cincia, incluindo dinmica dos fluidos e fsica do plasma.
A segunda maneira de identificar projetos descobrir uma necessidade emergente do usurio com a qual as
tecnologias existentes no podem lidar. Um exemplo o programa em curso do veculo-teste hipersnico da
DARPA, para desenvolver um planador no tripulado que pode voar a Mach 20 depois de ser puxado para perto
do espao. O objetivo de segurana nacional criar a capacidade de chegar a qualquer ponto do globo em
menos de 60 minutos a partir da parte continental dos Estados Unidos, com um veculo cujo curso pode ser
alterado durante o voo e cuja trajetria no indica o lanamento de um mssil. A essa velocidade, a superfcie
do aeroflio est s 1.9300C, a temperatura de um alto-forno que est queimando enquanto ele voa. Superar
todos os desafios envolvidos requer ter um avano na cincia do desempenho e na montagem dos materiais,
controle da aerodinmica hipersnica, limite das transies das camadas em tal velocidade, recursos da
moldagem da transferncia de calor e sistemas automticos para trmino do voo.
Um portflio de projetos deve incluir um equilbrio saudvel entre os dois tipos de iniciativa projetos que se
concentram em novas possibilidades de avanos cientficos e projetos que se concentram na resoluo de
problemas de longa data, atravs de novo desenvolvimento cientfico.
Ambos podem ser identificados por meio de anlises quantitativas. Isso traz disciplina na seleo e execuo
de projetos. a primeira tarefa do lder do projeto.
Vejamos o recente trabalho da DARPA em segurana ciberntica. Uma anlise mostrou que, nos ltimos 20
anos, o nmero mdio de linhas de cdigo em um programa de malware tinha se mantido quase constante, em

125. Mas, como os malwares proliferaram, o nmero de linhas de cdigo necessrio para proteger os
computadores tinha subido como um foguete para mais de dez milhes. Ficou claro que os esforos atuais
eram inferiores ameaa. Essa constatao levou a agncia a patrocinar vrias iniciativas, incluindo uma
destinada a projetar computadores que impedem os malwares, alterando constantemente como operam no
nvel bsico em que os programas atacam mas de uma forma que no afeta as interaes dos usurios com
o sistema operacional ou com os aplicativos. E no ATAP, a anlise quantitativa mostrou que a porcentagem de
toda a impresso 3D, que foi usada para fabricar produtos acabados, no apenas prottipos, tinha aumentado
de 4% em 2003 para 25% em 2012, sugerindo que possvel fazer, em massa, produtos eletrnicos
personalizados, criando o hardware equivalente ao ecossistema do software.
Definindo um projeto. A anlise quantitativa tambm deve ser usada em planos de execuo para ajudar a
esclarecer os objetivos do projeto e os desafios tcnicos que deve superar. Tanto os recursos como as solues
tcnicas podem precisar ser ajustados enquanto o programa prossegue. O objetivo original pode ser
ultrapassado pela descoberta de um aplicativo diferente e melhor. Alguns desafios tcnicos podem ser mais
fceis ou mais difceis do que o esperado. Como resultado, problemas inteiramente novos podem precisar ser
resolvidos. Uma vez que o lder do projeto tem a melhor viso tcnica e conhecimento do projeto, deve fazer
escolhas sobre como realocar recursos, avaliar o progresso e rever as metas ao longo do caminho.
Avaliando o progresso. Os mtodos normais de desenvolvimento e avaliao de projetos de desenvolvimento de
produtos no so adequados para o quadrante de Pasteur. No desenvolvimento de produtos, a experincia com
projetos comparveis um bom guia para estimar o tempo e os recursos necessrios para se atingirem metas
como a concluso do projeto, a produo de um bem-sucedido prottipo e a partida para produo em grande
escala. Os projetos no quadrante de Pasteur requerem tcnicas diferentes. Envolvem interaes rpidas. O
planejamento deve ser fcil e gil. O progresso pode ser avaliado por interaes de rastreamento para ver se
esto convergindo para os objetivos, revelando becos sem sada, descobrindo novas aplicaes, ou
identificando a necessidade de avanos cientficos no previstos.
Insistir que uma equipe atinja constantemente metas estabelecidas pode fazer com que sigam por um caminho
que com base no aprendizado j no faa sentido. s vezes, um contratempo ou uma falha a
ferramenta mais eficaz para a descoberta. Com frequncia, se as pessoas falham numa etapa do projeto
porque alguma coisa as surpreendeu. Isso esperado em projetos de alto risco. Quando tais eventos ocorrem,
o lder do projeto deve deixar os membros da equipe prosseguir, mesmo que se afastem do curso original,
enquanto enxergarem que a nova abordagem pode finalmente funcionar.
Dito isso, se ficar claro que uma determinada abordagem cientfica no vai funcionar ou vai requerer vrios
milagres, esse esforo especial deve ser encerrado e os recursos deslocados para outras abordagens. Na
DARPA ou na ATAP, os contratados para um projeto, compreendem que sua participao pode acabar se a
cincia no funcionar, se o ritmo do progresso no for compatvel com outros esforos e se as ideias de como
fazer o trabalho no puderem ser encontradas.
Prazos e equipes temporrias
Uma das maneiras mais eficazes para atrair talentos de um vasto leque de disciplinas, organizaes e
experincias e mant-los intensamente concentrados definir um prazo para o projeto e contrataes,
cujos contratos duram apenas enquanto os trabalhos que executam contribuem para o objetivo global.
Mandatos limitados e prazos. Projetos com tempo definido (at cinco anos na DARPA e at dois na ATAP),
lderes que vo embora ao final dos projetos e a flexibilidade, a diversidade e a agilidade das pessoas
contratadas trazem uma vantagem sobre as organizaes tradicionais de pesquisa. Todas tornam possvel
recrutar membros de um amplo grupo para equipes de alto nvel e traz-los a bordo mais rapidamente. Alm
disso, a composio do grupo pode ser alterada mais rapidamente ao longo do caminho, conforme a equipe
supera certos entraves tcnicos e outros emergem.
Em um projeto, a ATAP foi capaz de contratar 40 entre os melhores especialistas de computao do mundo em
30 instituies (incluindo universidades, fornecedores de componentes e integradores de sistemas) em cinco
pases e de resolver o mais importante desafio tcnico em menos de seis meses. Estamos convencidos de que
no seramos capazes de contratar nem uma pequena frao deles como funcionrios permanentes. Mesmo se
fssemos, teramos levado mais de um ano para recrut-los e traz-los.

O modelo da DARPA tambm permite que uma empresa altere sua carteira de forma mais rpida e a um custo
muito mais baixo do que uma organizao de pesquisa interna convencional consegue. Durante nosso recente
mandato na agncia, em menos de um ano, fomos capazes de deslocar investimentos significativos em
programas de grandes sistemas terra e ar e espaciais para programas em segurana ciberntica, biologia
sinttica e fabricao avanada.
Os pesquisadores individuais tambm podem ser rapidamente transferidos para um novo trabalho. Se uma
organizao envolvida no projeto no est obtendo resultados, mas seu trabalho importante para alcanar os
objetivos do programa, seus esforos podem ser redirecionados e seu contrato renovado.
Outro benefcio dos mandatos limitados que combinados com uma significativa necessidade e um desafio
cientfico criam um senso de urgncia. Isso fora a equipe a atuar como um todo ao avaliar o progresso e
para desafiar continuamente o como as coisas sempre foram feitas. O projeto do veculo-teste hipersnico no
pretendia investigar a cincia de voar a Mach 20. Tinha a inteno de demonstrar, dentro do programa de cinco
anos, todas as tecnologias necessrias para lanar um veculo que poderia voar do ponto A ao ponto B em
Mach 20 e cujo voo poderia ser controlado. No primeiro voo, no havia nenhum controle aerodinmico do
veculo, mas foram coletados dados de nove minutos de Mach 1720 (mais do que tinham sido coletados no
equivalente a 30 anos de testes combinados em solo). Em menos de 18 meses, durante o segundo voo,
alcanamos pela primeira vez mais de trs minutos de voo a Mach 20 com controle aerodinmico total.
De forma prtica, um esforo de alto risco por um conjunto diversificado de especialistas de nvel internacional
pode ser sustentado por apenas um perodo limitado. Uma das razes a intensidade.
Outra que tanto os problemas como as novidades dos avanos cientficos necessrios para resolv-los
alteram-se. Se a aptido desejada no pode ser criada dentro de um perodo fixo de tempo, provvel que
outra pessoa ir cri-la ou inventar outra soluo.
Equipes contratadas. A DARPA no tem laboratrios prprios. Seus programas financiam os que trabalham em
suas respectivas organizaes e se renem pelo menos duas vezes por ano para rever o progresso e os
objetivos.
A equipe do programa MEMS da DARPA, por exemplo, incluiu especialistas em cincia bsica dos materiais,
ferramentas de design e simulao e produo de semicondutores. Foram empregados na Universidade de
Michigan, Stanford e outras escolas; nas grandes empresas como a Honeywell, Alcatel e Analog Devices; em
numerosas pequenas empresas; e em laboratrios do governo como Sandia e Brookhaven. E o programa do
veculo-teste hipersnico tem atrado pesquisadores de nvel mundial em dinmica dos fluidos computacional,
controle aerodinmico e cincia dos materiais e peritos na fabricao, controle de foguetes, intervalo de
segurana, coleta de dados e telemetria.
Em projetos da DARPA, pessoas que normalmente no interagem colaboram e se informam mutuamente. Um
cientista em um novo campo tem tantas possibilidades a explorar, que pode ter dificuldade em escolher um
caminho e concentrar-se. E, muitas vezes, pessoas tentando criar novos aplicativos necessitam avanar, mas
algum aspecto cientfico as bloqueia. Quando esses diversos protagonistas trabalham juntos, os membros da
equipe da empresa, com foco nas aplicaes, podem dizer aos cientistas: No tenho suficiente rendimento
aqui, ou No estou gerando ftons suficientes. E os cientistas podem dizer: Eu posso resolver esse problema
para voc ou No posso resolver esse problema, mas posso resolver este outro. Isso ajuda?. O mesmo tipo
de interao pode acontecer nas linhas disciplinares. Essa dinmica produz um ciclo interativo, tremendamente
criativo e rpido e gera avanos em perodos que parecem inacreditavelmente curtos.
Uma estirpe especial de lder de projeto. O lder do projeto orquestra todo o esforo. Determina que obras so
necessrias para produzir um resultado especfico, realiza uma concorrncia de proposta e contrata as
organizaes para fazerem o trabalho. (Essas organizaes subcontratam aqueles que precisar.)
Os lderes de projeto que podem levar com xito a DARPA a semelhantes esforos possuem as habilidades dos
melhores CEOs de startups das reas cientfica ou de engenharia. Outros podem vir de universidades,
laboratrios do governo, corporaes e organizaes sem fins lucrativos. Precisam ter conhecimento tcnico ou
cientfico profundo, assumirem riscos naturalmente e serem lderes que possam criar uma viso que inspire
toda uma comunidade.
Os lderes de projeto supervisionam o grupo de participantes, gerenciam os detalhes tcnicos e tomam todas as
decises importantes. Lidam com oramentos, contratos, questes de execuo, palestras, e relaes com os

clientes. Na DARPA isso se traduz em explicar um projeto em trs minutos para um general que pode, ou no,
ter uma formao tcnica, fazer uma palestra tcnica em uma conferncia de pesquisa, ou resolver interesses
de propriedade intelectual com uma universidade.
Muitos lderes de projeto so Ph.D. Normalmente, esto na casa dos 30 ou 40, cinco a dez anos depois de
receber seu ltimo diploma e j fizeram importantes conquistas (conduzir com sucesso um centro de pesquisa
universitrio, comear uma empresa). A confiana importante, pois esses lderes podem recrutar pessoas
mais velhas e mais realizadas, e nem por isso devem perder esta caracterstica.
Raramente tm MBA. O conjunto de habilidades que voc adquirir na escola de administrao , muitas vezes,
sobre como definir a oportunidade de mercado, fazer um plano e em seguida execut-lo fielmente. Por outro
lado, a DARPA e a ATAP esto mais focadas na gesto de fluxo constante construir, replanejar, mudar a
abordagem e mover os talentos para dentro e para fora, conforme os caminhos do projeto.
Como voc encontra esses lderes? Na DARPA, ns os encontramos nas nossas redes e na dos gerentes de
programas antigos e atuais da agncia, diretores do escritrio e participantes. Nos quase trs anos em que
chefiamos a DARPA, cerca de 75 dos cem gerentes de programa saram entre o incio e trmino dos projetos.
No tivemos dificuldade em encontrar pessoas exemplares para preencher esses cargos.
Na Motorola Mobility tambm estamos atentos s nossas redes, claro. Temos ainda um conjunto maior de
pessoas dentro da Motorola e do Google que procuram trabalhos com base em projetos, rpidos e ousados. s
vezes, ns os encontramos. Com mais frequncia, eles nos encontram. Alm disso, usamos as consultorias de
recrutamento para identificar talentos.
A DARPA tem vrios atrativos: prestar servio ao pas, ter a honra de ser convidado para trabalhar para uma
organizao com uma histria lendria e a oportunidade de perseguir algo incrvel, muitas vezes contracultural.
Por exemplo, em 1992, os esforos da academia e da indstria no MEMS estavam focados na coisa errada a
miniaturizao dos dispositivos. A opinio de uma minoria no convencional era de que a oportunidade estava
na integrao da eltrica, deteco e acionamento de sinais na montagem de dispositivos com os mesmos
materiais e processos usados na fabricao de semicondutores. Isso significava dar alta prioridade na
fabricao, design de sistemas e ferramentas de design. A DARPA no s permitiu o surgimento desse ponto
de vista, como tambm o incentivou. Como resultado, a agncia foi capaz de recrutar participantes e lderes
talentosos.
O modelo da DARPA proporciona um ambiente excepcional para os lderes, onde podem perseguir o que outros
consideram uma ideia maluca, desafiar uma indstria inteira ou catalisar a formao de uma. Por no serem
funcionrios permanentes, os lderes de projeto se preocupam menos com o balanar do barco e com o
comprometimento de suas carreiras. Eles preferem concentrar-se em mudar o mundo. E muitos deles
conseguem.
Na ATAP, damos aos lderes de projeto o direito de serem impacientes, como na DARPA. Eles se recusam a
esperar que os obstculos sejam retirados. (Uma semana de atraso 1% do tempo de um lder de projeto da
ATAP na organizao.) Por que nossa estrutura plana, eles nos trazem estas questes e as resolvemos
facilmente. Essa possibilidade cria um ritmo e uma velocidade tremendos.
A ATAP no tem todos os atrativos da DARPA. Porm compartilha um que vital: a oportunidade de fazer a
diferena e concretizar uma viso ousada. Alm disso, d s pessoas uma chance de trabalhar para uma
equipe de elite, comercialmente focada em uma indstria de alteraes rpidas e com uma remunerao maior
do que a DARPA pode oferecer. Conforme a ATAP prove, nos prximos anos, que pode inovar como a DARPA,
esperamos que cresa a rede de entusiastas e qualificados candidatos.
Independncia
Um grupo de projetos e de tecnologia avanada deve funcionar diferente de uma empresa normal. So
necessrios ajustes em reas como recursos humanos, oramento, proteo da propriedade intelectual e de
informaes confidenciais. Alm disso, as inovaes revolucionrias do grupo podem originar novos negcios
que exijam sadas de pessoas importantes para a empresa ou que ameaam os negcios existentes. (Se a
DARPA precisasse de autorizao da Fora Area dos Estados Unidos para desenvolver a tecnologia Stealth na
dcada de 1970, o trabalho poderia nunca ter sido feito. Inicialmente, a Fora Area no queria a tecnologia e,
repetidamente, tentou parar o projeto. S a interveno do secretrio da Defesa protegeu os esforos da
DARPA). Por essa razo, a equipe deve operar com certa independncia do restante da empresa.

Em uma empresa, um grupo de projetos avanados deve se reportar ao diretor-presidente ou ao executivo

operacional responsvel por criar e proteger as inovaes. Essa pessoa deve ter o controle de recursos
significativos e amplas responsabilidades sobre o oramento. No deve ser algum que pode ser motivado a
utilizar os recursos para complementar o oramento da linha de produtos ou para proteger uma rea de negcio
existente.
Essencialmente, as decises sobre quais projetos precisam ir adiante no devem ser tomadas por um comit.
Por sua natureza, as inovaes revolucionrias no se prestam a consenso. Melhor a empresa me
estabelecer um oramento plurianual com massa crtica, certificar-se de que os lderes do grupo de pesquisas
avanadas tm visibilidade dentro dos objetivos corporativos e capacidade de influenciar e, em seguida,
dar-lhes liberdade para selecionar os projetos. Dentro de limites mais amplos, eles tambm devem ser capazes
de realocar e dar nova prioridade a despesas dentro do grupo e entre projetos.
Considerando como o modelo da DARPA novo, sabamos que teramos desafios na ATAP. Tambm tivemos
que ir contra a tendncia dominante da organizao para impor a consistncia e uniformidade. A uniformidade
no sempre desejvel. Quando so procurados resultados diferentes, so necessrias abordagens diferentes.
A contratao um caso exemplar. Uma empresa de alta tecnologia tem uma tendncia natural para contratar
tcnicos do mais alto nvel. Essa a abordagem correta, onde experincia essencial.
Ela permite que a empresa construa uma base de conhecimentos, cumpra com maior probabilidade de sucesso
um roteiro, gere oportunidades para a inovao, motive os funcionrios com progresso profissional e
desenvolva futuros lderes.
Essa abordagem errada se a proposta for montar uma equipe de lderes de projeto que v desafiar a
sabedoria da experincia e assumir esforos com riscos. Nos primeiros seis meses aps o lanamento da ATAP,
as ofertas de emprego aos lderes de projeto eram questionadas com as mesmas perguntas: Por que esto
contratando por apenas dois anos?, Por que no contratar de forma permanente?. Demorou um pouco para
entenderem que a contratao de estrelas de forma permanente pode, na verdade, ser contrria misso de
gerar, de forma consistente, inovaes revolucionrias no longo prazo.
Os mesmos tipos de preocupao foram levantados sobre os pacotes de remunerao. Os lderes de projeto
recrutados fora da companhia assumiram um risco maior porque seus empregos iriam durar apenas dois anos.
justo e lgico que sua remunerao refletisse esse risco extra e fosse maior do que o que ganhariam como
funcionrios permanentes, mas menos do que a remunerao de uma startup bem-sucedida.
Da mesma forma, tivemos que desenvolver um acordo de confidencialidade muito mais curto e mais simples
para possveis interessados. Fizemos isso para abordar as necessidades especficas da comunidade
diversificada de participantes da ATAP. Nos seus primeiros 14 meses, a ATAP reviu de 200 a 300 novas startups
e fez contratos com mais de cem. Essas empresas jovens agem rapidamente e, muitas vezes, no tm recursos
jurdicos prprios. A modificao do nosso NDA (Non Disclosure Agreement), desenvolvida com o departamento
jurdico da Motorola, reconhece esse fato. O resultado que realizamos rotineiramente um NDA em menos de
um dia em vez de semanas ou meses.
No caso da propriedade intelectual, a necessidade de velocidade e de flexibilidade da ATAP colidiu com as
abordagens convencionais que incidem sobre a propriedade exclusiva de todas as PI desde o incio.
Trabalhando com a ATAP, a equipe jurdica da Motorola criou contratos de desenvolvimento que garantem o
acesso propriedade intelectual e permitem futuras negociaes sobre exclusividade. Dessa forma, evitamos
prolongadas negociaes nas fases iniciais de desenvolvimento. Ganhamos velocidade e as vantagens do
pioneirismo.
Como resultado da adoo do modelo da DARPA, em 14 meses, a ATAP foi capaz de lanar oito projetos,
envolvendo mais de 120 empresas, seis universidades e a expertise de 11 pases. Trs desses projetos
produziram vrios prottipos que demonstraram a viabilidade do produto idealizado. Dois deles seguiram para
uma produo de pequeno volume e foram, ento, ser aprimorados em colaborao com colegas nossos em
outras partes da empresa e, em breve, sero lanados em produtos da Motorola. Alguns projetos da ATAP
fizeram avanos fundamentais em reas tais como anlise de grande volume de dados, a forma como os
grficos so transmitidos em dispositivos mveis e uma maneira mais rpida e segura de os usurios
conectarem seus smartphones, tablets ou computadores. Sobre qualquer critrio, isso rpido. Foi realizado
com uma equipe com menos de 40 pessoas, incluindo os lderes de projeto e ns.

H uma diviso entre os esforos para fazer avanar a cincia e o desenvolvimento de novos produtos e
aplicaes. O modelo da DARPA a nica abordagem que liga essas duas abordagens de uma forma
sustentvel. Possibilitou agncia o recrutamento das melhores mentes cientficas e de engenharia, onde quer
que residam, e engaj-las para resolver problemas difceis.
O modelo das foras especiais uma partida radical da abordagem gastar um monte de dinheiro em
pesquisa e ter a esperana de que algo bom ir eventualmente surgir, que torna as empresas relutantes em
realizar
pesquisas
internas
ambiciosas.
O modelo da DARPA oferece uma alternativa, e seu histrico de sucesso comprova que essas inovaes
revolucionrias podem ser produzidas de forma consistente, em espaos de tempo extraordinariamente curtos,
com uma organizao pequena, flexvel e gil.
Regina E. Dugan e Kaigham J. Gabriel foram, respectivamente, diretora e diretor-adjunto da Defense
Advanced Research Projects Agency (Agncia de Projetos de Pesquisas Avanadas de Defesa DARPA).
Dugan atualmente vice-presidente snior na Motorola Mobility, do Google, na qual chefia o grupo de Projetos
e Tecnologia Avanada (ATA P). Gabriel vice-presidente corporativo da Motorola Mobility e diretor adjunto da
ATA P.

- See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/forcas-especiais-da-inovacao-como-darpa-ataca-osproblemas#sthash.BUu34QL4.dpuf