CECLIA FARID ZAGO

Implantao de Sistemas Avanados de Planejamento

(APS): um estudo de caso na indstria de laticnios.

So Paulo
2013

CECLIA FARID ZAGO

Implantao de Sistemas Avanados de Planejamento

(APS): um estudo de caso na indstria de laticnios.

Dissertao

apresentada

Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de Mestre
em Engenharia

So Paulo
2013
2

CECLIA FARID ZAGO

Implantao de Sistemas Avanados de Planejamento

(APS): um estudo de caso na indstria de laticnios.

Dissertao

apresentada

Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de Mestre
em Engenharia

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo

Orientador:
Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita

So Paulo
2013
3

FICHA CATALOGRFICA

Zago, Ceclia Farid

Implantao de sistemas avanados de planejamento (APS):
um estudo de caso na indstria de laticnios / C.F. Zago. -- So
Paulo, 2013.
p. 120.
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Planejamento da produo 2.Sistemas de informao
3.Sistemas de apoio deciso I.Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo
II.t.

DEDICATRIA

Aos meus irmos Rodolfo e Evandro, que me inspiram a mais intensa alegria da vida
e a dedicao para transformao de sonhos em realidade.

AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita, pelos ensinamentos que
recebi

durante

todo

mestrado,

contribuindo

imensamente

para

meu

desenvolvimento. Obrigada pela orientao que foi fundamental realizao deste

trabalho.

Aos amigos da UFSCar, em especial Aline, Ana Luiza, Elaine, Mara, Marina, Mara,
Rose e Renata, pela energia e alegria que trazem a minha vida.

Aos amigos da empresa onde trabalho, por me motivarem a trabalhar com dedicao
e paixo.

Aos amigos, colegas e professores da POLI-USP, pelo aprendizado, apoio e amizade.

Ao Paulo Henrique, meu querido PH, pelo carinho e pacincia que tanto me ajudaram
a chegar at aqui.

E especialmente, agradeo aos meus pais, que esto presentes em todos os

momentos da minha vida me dando apoio e confiana, incentivando meu crescimento.
Obrigada pelos exemplos corretos, pelo amor incondicional, pelo esforo para permitir
a minha boa educao. Vocs me motivam a querer deix-los orgulhosos.

RESUMO

O contexto de elevada competitividade empresarial resulta em aumento das

exigncias por eficincia operacional, como reduo dos nveis de estoques e
melhoria nos nveis de servio oferecido aos clientes. Desta forma as decises
tomadas no planejamento ttico das companhias ganham complexidade e criticidade.
Neste contexto h uma demanda por parte das empresas pela implantao de
sistemas de apoio deciso cada vez mais robustos. neste cenrio que a aplicao
de APS no processo de S&OP adquire grande relevncia, motivando o entendimento
das melhorias trazidas ao processo de planejamento pela ferramenta. Este trabalho
foi ento norteado por duas questes de pesquisa: quais so os benefcios trazidos
para o S&OP com a utilizao de APS e quais so os fatores crticos para o sucesso
da implantao deste sistema. Para isso, foi feito um estudo de caso em uma
empresa que representa bem o contexto desta pesquisa, trata-se de uma grande
empresa de lcteos da indstria alimentcia brasileira. Inserida em um setor com
elevada competio de mercado e margens de lucro estreitas, h na empresa em
questo uma grande necessidade de operar de maneira eficiente. Esta empresa
possui mltiplas plantas industriais e passou recentemente pela implantao de um
APS para suporte ao seu processo de S&OP, que responsvel pelo planejamento
ttico integrado da companhia. Como resultado desta pesquisa, identificaram-se os
principais benefcios do APS ao processo de S&OP: uma maior confiana e
assertividade no processo de planejamento e um melhor balanceamento de estoques
em toda cadeia desta empresa. O projeto de implantao passou por algumas
dificuldades que atrasaram o cronograma estabelecido, estes pontos merecem ser
apontadas como os principais fatores crticos para o sucesso: importante que o
projeto conte com o apoio de toda alta gerncia. Quanto disponibilidade dos dados
para desenvolvimento do sistema, necessrio que a empresa tenha processos
transacionais integrados para permitir a padronizao das informaes, alm de ser
fundamental para o projeto que as pessoas envolvidas na implantao estejam
disponveis para trabalharem com foco no projeto.

Palavras chaves: Implantao de APS, S&OP, fatores crticos de sucesso, indstria

de alimentos.
7

ABSTRACT

Extreme business competition results in increased demands for operational efficiency,

such as reducing inventory levels and improving the quality of services offered to
customers. Consequently, the decisions in the companies tactical planning gain
complexity and criticality. There is a demand by firms for the implementation of
increasingly robust decision-support systems. The application of Advanced Planning
Systems (APS) in the Sales and Operations Planning (S&OP) process is, then, of
utmost importance, motivating the understanding of improvements this tool may add
to planning. This dissertation is structured around two research questions: which
benefits the use of APS brings to the S&OP, and what are the critical factors for the
successful implementation of this system. A case study has been conducted in a
company that suits the research: one of the major dairy companies in the Brazilian
food industry. Placed in a sector with high market competition and narrow profit
margins, one may note the great need the company in question has to operate
efficiently. This firm owns several plants and has recently been through the
implementation of an APS to support its S&OP process, which is responsible for the
integrated tactical planning of the company. The research has identified the main
benefits of the APS to the S&OP process: greater confidence and accuracy in
planning, and better balancing of inventory throughout the whole firm chain. The
deployment project went through specific difficulties that delayed its schedule. Those
difficulties should be highlighted as the main critical factors to success, indicating it is
important that the project be fully supported by all senior managers. Regarding the
availability of data for system development, it is necessary that the company integrate
transactional processes, allowing the standardization of information; besides, it is
fundamental that the personnel involved in the implementation of the project be
available to focus on it.

Key Words: APS Implementation, S&OP, Critical success factors, case study, food industry.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Trs principais papis dos sistemas de informao ....................................................... 26

Figura 2: Estrutura dos SAD ............................................................................................................... 27
Figura 3: Planejamento de capacidade e produo em sistemas MRPII .................................... 29
Figura 4: Estrutura dos mdulos APS ............................................................................................... 32
Figura 5: Ilustrao do processo S&OP ............................................................................................ 36
Figura 6: Ilustrao do processo SSM............................................................................................... 38
Figura 7: Ciclo de aprendizagem de SSM ........................................................................................ 39
Figura 8: Etapas seguidas no estudo de caso ................................................................................. 48
Figura 9: Distribuio dos faturamentos dos produtos lcteos ...................................................... 53
Figura 10: Representao dos principais agentes da cadeia de suprimentos do setor lcteo. 54
Figura 11: Representao dos principais processos produtivos de produtos lcteos ............... 57
Figura 12: Fluxograma de fabricao de leite UHT ......................................................................... 58
Figura 13: Fluxograma de fabricao de leite em p ...................................................................... 59
Figura 14: Fluxograma de fabricao de creme de leite ................................................................ 60
Figura 15: Ilustrao do processo de S&OP .................................................................................... 63
Figura 16: Ilustrao do processo de previso de demanda. ........................................................ 64
Figura 17: O processo de planejamento de produo e logstica. ................................................ 67
Figura 18: Anlises para elaborao da previso de disponibilidade de leite cru do campo ... 75
Figura 19: Ilustrao do processo de replanejamento semanal .................................................... 82
Figura 20: Grfico de cobertura de estoques ................................................................................... 91
Figura 21: Grfico da evoluo da acuracidade do plano de vendas........................................... 93

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Frequncia de anlise dos fatores crticos de sucesso na literatura .......................... 43

Tabela 2: Relao das questes de pesquisa com os roteiros de entrevistas. .......................... 51
Tabela 3: Prazo de validade de produtos lcteos............................................................................ 55
Tabela 4: Tabela de previso estatstica de demanda ................................................................... 65
Tabela 5: Cadastro das possibilidades de compra .......................................................................... 69
Tabela 6: Cadastro dos custos de compras ..................................................................................... 70
Tabela 7: Possibilidade de produo de um produto em uma fbrica. ........................................ 71
Tabela 8: Cadastro dos processos de transformao .................................................................... 71
Tabela 9: Cadastro das alquotas de ICMS ...................................................................................... 72
Tabela 10: Cadastro dos custos de transportes de produtos ........................................................ 72
Tabela 11: Cadastro das restries de estoques dinmicos ......................................................... 73
Tabela 12: Input das quantidades de leite disponvel ..................................................................... 75
Tabela 13: Input das capacidades produtivas .................................................................................. 76
Tabela 14: Input estoques iniciais ...................................................................................................... 77
Tabela 15: Input das previses de vendas ....................................................................................... 78
Tabela 16: Restries extras de atendimento dos clientes ............................................................ 78
Tabela 17: Restries extras de balano de integral, desnatado e semidesnatado .................. 79
Tabela 18: Plano de vendas................................................................................................................ 80
Tabela 19: Plano de produo ............................................................................................................ 80
Tabela 20: Cronograma de implantao contratado do APS. ....................................................... 84
Tabela 21: Potenciais benefcios do APS no S&OP ....................................................................... 89
Tabela 22: Benefcios alcanados no S&OP com o APS............................................................... 90
Tabela 23: Requisitos da empresa..................................................................................................... 95
Tabela 24: Requisitos do fornecedor ................................................................................................. 98
Tabela 25: Requisitos de gesto de projetos de TI ....................................................................... 100

10

LISTA DE SIGLAS

APS

Advanced Planning and Scheduling

CATWOE

Client - Actor - Transformation - Weltanschauung- Environmental

Constrains - Owner
ERP

Enterprise Resources Planning

FCS

Fatores Crticos de Sucesso

MPS

Master Production Schedule

MRP

Material Requirements Planning

MRP II

Manufacturing Resources Planning

PAP

Planejamento Agregado da Produo

PMP

Plano Mestre de Produo

S&OP

Sales and Operations Planning

SIPOC

Supplier Input Process Output - Customer

SAD

Sistemas de Apoio Deciso

SAE

Sistemas de Apoio ao Executivo

SPTs

Sistemas de Processamento de Transaes

SSM

Soft Systems Methodology

11

SUMRIO

INTRODUO .............................................................................................................................. 14
1.1

Contexto ................................................................................................................................. 14

1.2

Problema de pesquisa.......................................................................................................... 18

1.3

Objetivos da pesquisa .......................................................................................................... 21

1.4

Relevncia do tema .............................................................................................................. 22

1.5

Estrutura do trabalho ............................................................................................................ 23

REFERENCIAL TERICO .......................................................................................................... 25

2.1.

Sistemas de informaes gerenciais ................................................................................. 25

2.2.

Sistemas MRP/ ERP............................................................................................................. 27

2.3.

Advanced Planning and Scheduling (APS)....................................................................... 31

2.4.

S&OP e Planejamento Agregado da Produo ............................................................... 35

2.5.

Soft Systems Methodology (SSM) ..................................................................................... 37

2.6.

Implantao de Sistemas de Informao .......................................................................... 40

METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................................... 47

ESTUDO DE CASO ..................................................................................................................... 53

4.1.

A empresa, produtos e processo........................................................................................ 53

4.2.

Processo produtivo ............................................................................................................... 56

4.3.

O processo de S&OP ........................................................................................................... 61

4.3.1.

O ciclo de previso de demanda ................................................................................ 63

4.3.2.

O planejamento agregado da produo e logstica. ................................................ 66

4.3.3.

O processo de replanejamento das operaes........................................................ 81

4.3.4.

O projeto de implantao do sistema ........................................................................ 83

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................................... 86

5.1.

Benefcios potenciais do APS no processo de S&OP .................................................... 87

5.2.

Fatores crticos de sucesso na implantao do APS ...................................................... 94

12

5.2.1.

Requisitos da empresa................................................................................................. 94

5.2.2.

Requisitos do fornecedor ............................................................................................. 97

5.2.3.

Requisitos da Gesto do projeto ................................................................................ 99

5.3.
6

Consideraes finais .......................................................................................................... 104

CONCLUSES ........................................................................................................................... 105

REFERNCIAS ................................................................................................................................... 108

ANEXO 1 .............................................................................................................................................. 113
ANEXO 2 .............................................................................................................................................. 117

13

1 INTRODUO

1.1

Contexto

O cenrio onde as empresas situam-se atualmente de aumento de exigncias dos

clientes e de necessidade de melhoria dos processos internos, o que faz com que as
atividades de tomadas de deciso tornem-se cada vez mais elaboradas.
Na indstria de laticnios o contexto competitivo no diferente, e agravado pelo
fato dos produtos e materiais processados serem perecveis, o que exige maior
assertividade no planejamento e operao desta cadeia. Outro fator que demanda por
maior eficincia que uma boa parte dos produtos da indstria de laticnios
considerada commodity no mercado, o que exige das empresas um diferencial de
preo e por consequncia de reduo de custos de produo e distribuio.
Para se manterem competitivas neste ambiente, as empresas precisam contar com
sistemas de informao robustos e ferramentas avanadas de apoio tomada de
deciso. Desta forma, muitas empresas apostam na implantao de Sistemas de
Apoio Deciso (SAD). Um tipo especfico de SAD focado em gesto de operaes
so os Sistemas Avanados de Planejamento (APS Advanced Planning and
Scheduling).
Shapiro (2001) classifica os sistemas de informao em analticos e transacionais. Os
transacionais so focados no fluxo dos dados intra e entre empresas da cadeia de
suprimentos, como o caso dos sistemas ERP (Enterprise Resources Planning),
enquanto os analticos permitem anlises do desempenho da cadeia e tomadas de
decises atravs de variveis e modelos matemticos, por isso so denominados
SAD.
A implantao de um ERP tem por objetivo integrar em uma nica plataforma os
diversos processos de uma empresa, facilitando o fluxo transacional dos dados.
Seguindo de certa forma padres oferecidos pelos fornecedores do sistema, o
processo de implantao tem grandes semelhanas entre uma empresa e outra.
Valente e Riccio (2004), Cerri e Cazarini (2004), Maguire, Ojiako e Said (2010)
analisam o processo de implantao de ERP. Outros levantam riscos e fatores crticos
14

para o sucesso do processo de implantao destes sistemas, como Hakim e Hakim

(2010); Franoise et al. (2009); Dez e McIntosh (2009).
J os APS, quando configurados e implantados, situam-se em um contexto diferente,
envolvendo a sistematizao do processo de tomada de deciso que faz com que o
grau de customizao envolvido tende a ser maior. Este fato traz a tona
questionamentos se os modelos estudados para implantao de ERP tambm se
aplicam na implantao de um APS.
O uso de sistemas transacionais (ERP) j praticamente um requisito bsico para as
grandes companhias atualmente, sendo fundamental na organizao e integrao dos
processos. A implantao de APS um estgio alm da sistematizao dos
processos transacionais. Pelo fato dos sistemas APS agregarem inteligncia ao
processo de planejamento atravs de seus modelos matemticos de otimizao,
podem ser um diferencial competitivo interessante para as empresas que competem
por mercados.
Os APS, como explicado por Courtney (2001), apesar de originalmente concebidos
para solucionar problemas semi-estruturados, so amplamente utilizados nas
empresas para solucionar problemas no nvel de planejamento ttico, em que muita
parte do conhecimento no est estruturada. E por esta razo, sua implantao pode
ser complexa e diferente da implantao dos ERP, que tratam de sistematizar
processos que j esto em operao na empresa ou processos que seguiro modelos
de solues j implantados no de software, que seguem um padro de sistema
adotado ou geralmente construdo por boas prticas de gesto.
Os APS so Sistemas de Apoio a Deciso, estruturados com modelos e mtodos de
Pesquisa Operacional. H vrios pacotes comerciais de software focados em
planejamento avanado (STADTLER, 2005). Os APS vm sendo implantados na
tentativa de direcionar principalmente os processos de Planejamento da Produo e
Logstico das empresas.
Pelo fato de os APS serem estruturados com mtodos de pesquisa operacional, para
cada tipo de problema pode-se trabalhar com um modelo diferente. Estes sistemas
podem ser utilizados em nveis mais operacionais como em scheduling e controles de
estoques, em nveis tticos de planejamento como em S&OP (Sales and Operations
Planning) ou at mesmo para aplicaes em nvel estratgico como definio da rede
de suprimentos.
15

Estas aplicaes podem envolver diferentes nveis de customizao, assim, alguns

fornecedores de software podem trabalhar com sistemas customizados de cliente
para cliente, com solues muitas vezes configurveis sob medida. H tambm
fornecedores de software que possuem um pacote de solues APS com modelos j
desenvolvidos e que sero implantados nas empresas sem grandes alteraes, como
o caso da SAP e Oracle duas gigantes no setor que oferecem solues de
planejamento da cadeia de suprimentos e cobrem praticamente todos os mdulos dos
APS (SANTA-EULALIA et al., 2010).
H na literatura publicaes que discutem a aplicao dos APS, principalmente no
planejamento de produo. As aplicaes de APS podem ocorrer em diferentes nveis
de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Ivert e Jonsson (2010) estudaram
os benefcios potenciais dos APS no processo de S&OP e elencaram os benefcios
em trs grupos: suporte deciso, planejamento eficiente e construo de
aprendizado. Chou et al. (2012) apresentam uma proposta de modelo para
desenvolvimento do Plano Mestre de Produo (PMP) de uma empresa com uso de
APS e resultados satisfatrios nos cenrios simulados. Entrup (2005) apresenta a
aplicao de APS em trs empresas de alimentos e discute as especificidades desta
indstria no processo de planejamento de produo.
Estes autores relatam que a implantao de APS pode trazer resultados muito
positivos para as empresas, porm um processo de implantao envolve uma srie
de desafios para ser bem sucedido (Fa e Erhart, 2009). A taxa de projetos mal
sucedidos de implantao de sistemas de informao ainda muito alta, segundo
uma pesquisa publicada no Chaos Report, pelo The Standish Group International
(2009), a taxa de fracasso em projetos de TI foi da ordem de 24% em 2009.
Um projeto de implantao de um sistema de informao envolve no s requisitos
tcnicos, mas tambm um suporte das pessoas da organizao onde ocorrer a
implantao. Geralmente em projetos de implantao de um novo sistema de
informao h demanda por uma reviso de processos e consequentemente pode
haver mudanas na sua estrutura organizacional, a informao e a tecnologia da
informao raramente so suficientes para causar mudanas no processo
(DAVENPORT, 1994).
H uma srie de cuidados que devem ser tomados em uma implantao, para
garantir que o projeto seja finalizado de forma a atender as suas expectativas iniciais.
16

So os fatores crticos de sucesso que possuem grande influncia na possibilidade de

um projeto ser bem sucedido.
Esta pesquisa consiste de um estudo de caso em uma grande empresa do setor de
laticnios no Brasil, contendo diversas fbricas e vrias marcas. Este setor da indstria
de alimentos brasileira gera produtos importantes para a cesta de alimentao do
mercado nacional e sua cadeia produtiva extremamente pulverizada.
Este setor inclui milhares de produtores rurais, fornecedores de embalagens
consolidados no mercado, cooperativas de laticnios, distribuidores, lojas de pequeno
varejo e grandes redes de supermercado. Com margens de contribuio
comprimidas, h uma forte exigncia por eficincia operacional o que torna
fundamental um planejamento que balanceie de maneira otimizada a demanda do
mercado nacional com as restries da operao nas diversas plantas industriais da
empresa.
A coordenao deste planejamento ocorre no processo de S&OP, na etapa de
Planejamento Agregado da Produo (PAP), que consiste em planejar a operao de
toda a rede da empresa, equacionando de maneira integrada o que ser produzido
nas mais de 10 plantas fabris que a empresa possui, de maneira a atender a
demanda do mercado da forma mais lucrativa. Os sistemas APS so apropriados a
este tipo de aplicao, j que so problemas que podem ser bem modelados e
solucionados pela aplicao de pesquisa operacional.
Neste contexto, este trabalho pretende estudar a implantao do sistema APS no
nvel ttico e operacional de planejamento, o processo de S&OP e MPS (Master
Production Schedule), investigando seus fatores crticos de sucesso, a partir do
estudo de caso de uma fabricante de produtos lcteos.
Alm da implantao, tambm importante avaliar a utilizao do sistema, com o
objetivo de levantar as melhorias no processo planejamento com o uso do APS, as
motivaes para se conduzir de maneira correta o processo de implantao. Segundo
Ivert e Jonsson (2010) do ponto de vista acadmico relevante entender as reais
contribuies que os sistemas APS trazem. H uma srie de estudos a cerca do
desenvolvimento de seus algoritmos e implantao de sistema, mas a utilizao e os
benefcios trazidos pelos APS precisam ser mais explorados.
Assim, este estudo tambm tem por objetivo levantar os principais benefcios que
podem ser alcanados com a utilizao de um APS especificamente no processo de
17

S&OP, em um contexto em que englobada a rede de suprimentos com mltiplas

plantas, produtos commodities e com prazos curtos de validade.

1.2

Problema de pesquisa

Com base no levantamento da literatura e na utilizao da metodologia de estudo de

caso, esta pesquisa pretende investigar o processo de implantao e uso de APS no
processo de S&OP, mais especificamente na etapa de planejamento agregado de
produo, para responder as seguintes questes:
Q1: Quais so os benefcios potenciais para processo de S&OP que a implantao de
um sistema APS pode trazer?
Q2: Quais so os fatores crticos de sucesso para implantao de um sistema APS
sob medida para suporte ao S&OP?
Como a implantao de sistemas so projetos de alto risco, por ainda apresentarem
uma considervel taxa de insucesso, a investigao de causas de implantaes
fracassadas atravs de pesquisas, podem elevar o conhecimento a um patamar de
aprendizado positivo e consequentemente de implantaes mais bem sucedidas
(LYYTINEN; ROBEY, 1999). De acordo com a anlise feita por Al-Mashari et al
(2003), a implantao de sistemas ERP atingir os benefcios desejados pelo sistema
est relacionado quo bem so entregues os fatores crticos de sucesso. Estes so
fatores em que deve ser mantido o foco do projeto para garantir seu bom
desempenho, aumentando as chances da implantao ser bem sucedida.
No processo de planejamento de vendas e operaes o equacionamento do
atendimento da demanda dentro das restries operacionais envolve uma srie de
decises que quando embasadas em sistemas de apoio a deciso podem trazer
benefcios significativos cadeia de suprimentos. Com base neste potencial derivado
da utilizao de APS, emerge a segunda questo deste trabalho.
Na tentativa de responder estas questes, so formuladas as hipteses que esta
pesquisa buscar testar. No que se refere questo 1, formulam-se as seguintes
hiptese a cerca dos benefcios potenciais do uso do APS no S&OP:
18

1A: Proporcionar otimizao dos recursos existentes, de forma que o atendimento da

demanda seja feito da maneira mais lucrativa para empresa.
1B: Possibilitam anlise de cenrios de planejamento alternativos.
Para responder a questo 2, referente aos fatores crticos de sucesso na implantao
de um APS so formuladas trs hipteses de pesquisa, descritas abaixo:
2A: A empresa cliente que deseja implantar um APS deve estar estruturada para a
mudana.
2B: O fornecedor que desenvolver e implantar o APS deve ser selecionado
adequadamente.
2C: O projeto de implantao deve ser conduzido com competncia em
gerenciamento de projetos em TI.
Abaixo cada hiptese listada acima ser detalhada. Primeiramente so definidas s
hipteses referente questo 1 e ento as trs hipteses da segunda questo so
apresentadas:
1A: (Otimizao de recursos) Benefcios importantes trazidos pela implantao de
APS no processo de S&OP das empresas referem-se otimizao do plano de
produo pela aplicao de programao matemtica, gerando melhor utilizao de
recursos industriais diante da combinao de parmetros econmicos (custos, preos
e demanda) e tcnicos (capacidades e tempos industriais) o que permite uma
otimizao do fluxo de materiais da companhia.
No caso estudado, o planejamento de produo feito de maneira agregada,
considerando multi-plantas na gerao dos planos mestres de produo e a
distribuio dos produtos na malha da empresa composta por mais de 10 fbricas. No
processo de planejamento de produo integrado, foi identificado por Brown et al.
(2001), que h uma melhoria no processo de tomada de deciso e uma reduo dos
custos totais, h como consequncia uma reduo dos custos de estoques e uma
melhor utilizao da capacidade.
1B: (Anlises de cenrios) Um grande benefcio que a utilizao de APS pode trazer
ao planejamento de produo so anlises comparativas entre cenrios alternativos
ou atravs de anlises de sensibilidade, permitindo quantificar quais so as melhores
solues para a empresa diante da utilizao dos recursos e desempenho das
variveis, viabilizando uma maior gesto em um cenrio dinmico e de incertezas.
19

Espera-se uma melhoria no gerenciamento do processo de planejamento, facilitando

tambm o controle, pois so explicitados os impactos referentes aos cenrios
alternativos e os trade offs entre custo e servio oferecido, o que resulta em
melhorias para a cadeia e aumenta a confiabilidade no processo de planejamento.
Alm disso, com utilizao do sistema na montagem do plano agregado de produo
deve ocorrer reduo no esforo de montar o planejamento, permitindo que haja mais
tempo disponvel dos gestores para anlise de cenrios (IVERT; JONSSON, 2010).
2A: (Requisitos do Cliente) A empresa que deseja implantar um APS precisa estar
estruturada para a mudana. importante que haja objetivos comuns entre as partes
envolvidas no processo e alinhadas com os objetivos estratgicos da companhia, com
pessoas qualificadas disponveis para serem treinadas a trabalhar com o sistema e as
regras de negcio precisam estar claras e estruturadas. Alm disso, uma base
confivel de dados importante para que o processo de modelagem do processo
decisrio seja bem sucedido.
Os sistemas APS possuem um elevado grau de sua flexibilidade em sua modelagem,
por esta razo um aspecto fundamental que a empresa busque um processo de
planejamento coerente com a estratgia da empresa e embasado nas regras de
negcio (SANTA-EULALIA et al., 2010). Portanto, a implantao do APS tambm
uma oportunidade para que a empesa passe por uma reviso de processos, que por
outro lado, pode por em risco o prazo estabelecido para implantao, pois quanto
menos estruturados esto os processos, maior ser o tempo de durao do projeto.
Fa e Erhart (2009) destacam como fundamental a alocao de uma equipe
qualificada da empresa para a gesto do projeto de implantao.
2B: (Requisitos do Fornecedor) A seleo adequada do fornecedor que desenvolver
o APS crtica para o sucesso do projeto. Segundo Entrup (2005) crtico considerar
as solues tcnicas que os fornecedores oferecem o suporte prestado, o custo do
projeto e quantidade de licenas fornecidas.
De acordo com Umble et al. (2003), a seleo adequada de um software passa por
uma seleo adequada do fornecedor com as seguintes etapas:
1. Criao de uma lista de candidatos com uma boa aderncia s necessidades
da empresa.
2. Escolha de seis fortes candidatos por classificaes preliminares.
20

3. Criao de uma solicitao de proposta de como o fornecedor vai trabalhar no

projeto tecnicamente.
4. Reviso das propostas apresentadas por parte do cliente.
5. Seleo de dois ou trs finalistas.
6. Apresentao detalhada da proposta pelos fornecedores escolhidos.
7. Por fim, o vencedor selecionado para conduzir o projeto de implantao de
sistema, nesta etapa importante pesar no s o oramento apresentado
como tambm o suporte tcnico, facilidade de implantao e proximidade com
o negcio da empresa cliente.
2C: (Requisitos do Projeto) Para uma implantao bem sucedida, importante que
sua conduo seja feita com competncia em gerenciamento de projetos de TI, de
maneira que os requisitos de escopo, custo, prazo e qualidade sejam atendidos.
importante que estejam claros os papis de cliente e fornecedor do sistema, que os
objetivos, metas e escopo do projeto estejam bem definidos, de maneira que cada
etapa do projeto (seleo, implantao, uso monitorado e suporte) seja acompanhada
mediante o resultado desejado e o entregue.
Al-Mashari et al. (2003), ao definir os fatores crticos de sucesso para implantao de
um sistema, acreditam que na fase de definio do projeto importante que a viso e
misso do projeto estejam claras e devem ser traduzidas em metas e objetivos
tangveis e mensurveis. Alm disso, durante o processo de desenvolvimento do
sistema, fundamental que haja um bom gerenciamento de projeto, para cuidar do
cronograma, dos custos envolvidos no desenvolvimento e da transmisso do
conhecimento a cerca do sistema.

1.3

Objetivos da pesquisa

Este projeto ter, portanto, o objetivo de identificar benefcios com a implantao de

sistemas APS no processo de S&OP, com levantamento dos principais cuidados a
serem tomados durante a implantao (que consiste em seleo, desenvolvimento e
utilizao), gerando uma contribuio terica no campo de implantao de sistemas
de apoio deciso. A partir do estudo de caso em uma indstria do setor lcteo, com
21

uma rede de suprimentos multi-plantas, que produzem produtos perecveis,

pretende-se levantar os principais benefcios e dificuldades encontradas no processo
de implantao de um APS nesta indstria.

1.4

Relevncia do tema

O amadurecimento no processo de tomada de decises nas empresas tornou-se um

fator crucial para garantir sua eficincia operacional e sua competitividade no
mercado. A estruturao de processos de S&OP neste contexto ocupa um espao de
grande relevncia na melhoria de desempenho das cadeias de suprimentos, pois so
tomadas as decises integradas de planejamento ttico, em um horizonte de um a
trs meses.
O processo de S&OP possibilitar que os objetivos estratgicos do plano de negcios
de uma companhia sejam desdobrados para o nvel ttico e implantados (GENIN et
al., 2007) atravs da integrao entre as informaes de demanda e restries
operacionais, como capacidades e custos de operao (IVERT; JONSSON, 2010)
com objetivo de melhorar a eficincia operacional e maximizar os resultados
financeiros das empresas. Assim, possvel que os objetivos das reas de vendas,
industrial e suprimentos sejam alinhados para a mesma direo.
No S&OP, tambm sero tomadas decises de quanto recurso se faz necessrio para
empresa atingir os objetivos de negcio estabelecidos, como quantidade de mo de
obra, subcontrataes, investimentos necessrios para realizar o plano de produo
traado.
Desta forma, o S&OP ocupa um importante espao no direcionamento das empresas
e para que estas diretrizes representem solues otimizadas os APS podem ser
ferramentas que trazem benefcios relevantes para este processo, pois, permitem
criar planos utilizando programao linear, aplicada a problemas de planejamento
ttico, permitindo criao de anlises de sensibilidade, dando mais robustez ao
processo de tomada de deciso (GENIN et al., 2007), o que possibilita melhor uso dos
recursos financeiros.
Os APS podem fazer com que a atividade de planejamento seja feita em menos
tempo e com dados de qualidade. Alm disso, permite uma visualizao clara das
22

informaes, gerando um plano de produo comum e otimizado, o que torna

possvel a anlise das questes de planejamento de maneira integrada (IVERT;
JONSSON, 2010).
Para que a efetividade do APS possa ser alcanada necessrio que seu projeto de
implantao seja bem sucedido, e este como ressaltado por Fa e Erhart (2009),
envolve uma srie de desafios. A necessidade de entender quais so estes desafios
com objetivo de aumentar as chances de sucesso do projeto de implantao traz
relevncia ao tema deste projeto a cerca dos fatores crticos de sucesso dos projetos
de implantao de APS focado no processo de S&OP e os principais benefcios
resultantes desta implantao.
H na literatura uma srie de estudos a cerca de implantao de sistemas ERP,
tratam-se projetos que podem possuir semelhanas com implantao de APS por
ambos tratarem da sistematizao de processos corporativos. Muitas empresas
enfrentaram implantaes traumticas de ERP e o nmero de insucessos
alarmante, indicando a necessidade dos erros ocorridos gerarem conhecimento para
que as organizaes possam enfrentar implantaes menos traumticas (LYYTINEN;
ROBEY, 1999). E, portanto so projetos que precisam ser criteriosamente
gerenciados.
Os sistemas APS por possibilitarem maior grau de customizao e podendo contar
com uma etapa de modelagem de problemas muitas vezes pouco estruturados,
envolvem ainda mais desafios em sua implantao. Segundo Lyytinen e Robey
(1999), a evoluo de tecnologia no suficiente para aumentar a taxa de sucesso
dos projetos de implantao de sistemas de informao, por que as organizaes
precisam aprender com suas prprias experincias. Projetos mal gerenciados
incorrem em postergao de prazo e no atendimento ao requisito de qualidade, o
que resulta em custos adicionais. Desta forma, relevante investigar quais so os
fatores que podem assegurar o sucesso de uma implantao de sistema de TI.

1.5

Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado da seguinte forma aps a introduo:

O captulo 2 traz uma reviso da literatura a cerca de sistemas de apoio a deciso,
23

com foco em sistemas APS e principalmente o mdulo de planejamento da produo

de nvel ttico. Ainda no segundo captulo apresentada uma breve reviso da
literatura de Soft System Methodology, um mtodo que pode ser aderente a projetos
de implantao de APS. J ltima seo do captulo 2 refere-se reviso terica de
implantao de sistemas de TI, com foco tambm em APS.
No terceiro captulo, o leitor encontra a definio do mtodo de pesquisa adotado
neste projeto para validar as hipteses levantadas. O mtodo ser o de estudo de
caso, desta forma o captulo 4 apresentar o caso estudado, com a apresentao do
cenrio encontrado e as observaes a cerca da implantao e utilizao de um APS
no processo de S&OP.
O captulo 5 traz ao trabalho os resultados dos dados coletados no estudo de caso
atravs de entrevistas, observaes diretas e anlise documental. Por fim, o captulo
6 apresenta as concluses a cerca do tema e do estudo de caso, buscando discutir as
hipteses levantadas no captulo 1 com base nos resultados apresentados no captulo
5, e, por fim, so indicadas oportunidades para futuros trabalhos.

24

2 REFERENCIAL TERICO

2.1.

Sistemas de informaes gerenciais

A utilizao da tecnologia de informao como um diferencial competitivo tem um

papel muito relevante para as organizaes do mercado atual. Com uma perspectiva
mais abrangente, que compreende aspectos tecnolgicos e organizacionais, os
sistemas de informao sero tratados nesta seo.
De acordo com Laudon e Laudon (2007), um sistema de informao engloba
componentes que coletam, processam, armazenam e distribuem informaes que iro
apoiar a tomada de deciso e controle nas organizaes. Desta maneira, os sistemas
de informao englobam trs diferentes aspectos: organizaes, tecnologia e
pessoas.
H quatro estratgicas genricas que podem ser beneficiadas pela aplicao
adequada dos sistemas de informao (LAUDON; LAUDON, 2007):

Liderana em custos: utilizao da tecnologia na automatizao de processos

com objetivo de reduo de custos.

Diferenciao do produto: com o auxilio dos sistemas de informao, a

comunicao com os clientes torna-se mais fcil e direta, como consequncia
facilita a identificao das necessidades dos clientes, trazendo mais
assertividade ao processo de desenvolvimento de produto.

Foco em um nicho de mercado: o uso dos sistemas de informao permite

que as empresas tenham acesso a padres de compras e preferencias de seus
clientes, o que permite que as estratgias de marketing sejam voltadas a
nichos especficos do mercado.

Intimidade com cliente ou fornecedor: a possibilidade de estreitar laos com

clientes e fornecedores, permite criar relaes de lealdade e parceria. Como
programas de fidelidade de empresas para seus clientes ou planejamento
colaborativo entre empresas.

Alm de possibilitar adoo de diferentes estratgias de mercado, os sistemas de

25

informao possibilitam melhoria dos processos internos, atravs da reengenharia de

processos, para isso necessrio associar a tecnologia de informao com
informao, mudanas de recurso organizacional e humano (Davenport, 2004).
Os sistemas de informaes podem ser classificados de acordo com o nvel em que
ocorre o suporte das decises, a Figura 1 representa os trs diferentes nveis de
acordo com OBrien (2004).

Apoio s estratgias
para vantagem
competitiva (SAE)
Apoio tomada de
deciso empresarial
(SAD)

Apoio s operaes e aos processos

(SPT)
Figura 1: Trs principais papis dos sistemas de informao (Fonte: OBrien 2004)

No nvel operacional, necessrio que os sistemas sirvam para controle e

monitoramento das atividades e transaes bsicas da empresa, por esta razo so
chamados Sistemas de processamento de transaes (SPTs). Estes sistemas
registram informaes rotineiramente na operao da empresa. (LAUDON; LAUDON,
2007).
As informaes de ordens de vendas estabelecidas com cliente, ordens de produo
necessrias do cho de fbrica, movimentos de entrada e sada dos estoques,
recebimentos de produtos comprados de fornecedores externos, so todas
informaes transacionais que ocorrem no dia a dia das empresas. Por isso, os SPTs
so importantes ferramentas de controle e monitoramento.
No nvel gerencial situam-se os sistemas de apoio deciso (SAD), que muitas vezes
integram os dados dos SPTs e os traduz em informaes que serviro como base
para tomada de deciso em um nvel gerencial. Assim, os SAD so ferramentas que
auxiliam na resoluo de problemas atravs da utilizao de modelos para anlise de
dados ou pelo processamento de uma grande quantidade de dados e sua formatao
26

de maneira que possa ser utilizada por quem ir tomar a deciso (LAUDON E
LAUDON, 2007).
Conforme ilustrado na Figura 2 os SAD podem utilizar dados operacionais e
gerencias, vindo muitas vezes dos SPTs, alm de dados externos para construo de
um banco de dados nico que ser utilizado em modelos matemticos para
montagem de anlises e relatrios de acordo com as necessidades dos usurios na
resoluo de problemas encontrados.

Modelos
SAD

Usurio

Pedidos
de dados

Respostas

Dados
SAD

Programa
SAD

Relatrios

Dados
Operacionais

Dados
Gerenciais

Dados
Externos

Figura 2: Estrutura dos SAD

J os sistemas de apoio ao Executivo (SAE) so utilizados para tomada de decises

estratgicas, de longo prazo, como por exemplo, qual deve ser o posicionamento da
empresa no mercado em cinco anos. So sistemas que incorporam dados do
ambiente externos, para analisar quais movimentos iro afetar a competitividade da
empresa, alm de incorporarem tambm informaes internas do SAD (LAUDON E
LAUDON, 2007).

2.2.

Sistemas MRP/ ERP

Os sistemas MRP e ERP so sistemas que podem ser classificados como SPT, pois
processam informaes transacionais com objetivo de apoiar os processos de uma
empresa. No incio dos anos 60 Josef Orlicky introduz o conceito de MRP (Material
27

Requirements Planning) como evoluo aos modelos de gesto de estoques que

vinham sendo utilizados desde os tempos de Ford W. Harris (1913). At ento, os
modelos de gesto de estoques focavam em planejar e controlar os estoques de um
nico item, de forma independente dos demais do mesmo sistema. (MABERT, 2007)
Conceitos como lote econmico de compra e ponto de reposio (ou ROP Reorder
Point) eram utilizados pelos planejadores de compras e produo com modelos
estatsticos. O lote econmico determina a quantidade a ser programada a cada
ordem, pela melhor combinao entre o custo de manter o estoque e o custo de se
processar uma nova ordem. Enquanto o ponto de reposio permite parametrizar a
que nvel de estoque deve ser disparado uma ordem de compra ou produo de
maneira que a demanda possa continuar sendo atendida at que a reposio seja
refeita.
A principal premissa destes modelos, que dificilmente encontrada na prtica, que
a demanda por estes itens seja estvel ao longo do tempo. Alm de que os produtos
so planejados de maneira independente em cada local, sem considerar qualquer
interao entre eles. Destas lacunas e com o desenvolvimento computacional, os
modelos de MRP emergem trazendo uma nova viso ao planejamento industrial.
No MRP, o planejamento de todos os materiais necessrios para fabricao de um
produto acabado inicia-se com uma previso da demanda deste item, chamada
demanda independente, que programada a partir de um Plano Mestre de Produo
(Master Production Schedule), com informaes de quanto e quando cada produto
deve ser produzido.
A partir da, a demanda de cada produto acabado explodida em necessidades
dependentes dos componentes ou itens destes produtos. O clculo destas
necessidades se d pela multiplicao entre a quantidade de produtos acabados a ser
fabricada e a quantidade de cada item de sua lista tcnica (ou BOM Bill of
materials). Cada operao que d origem a um item, seja de compra ou de produo,
possui um lead time fixo parametrizado.
A primeira verso do MRPI tem como principal limitao o fato de no considerar a
capacidade dos recursos como restrio, que o caracteriza como um modelo de
carga ilimitada, pois gera ordens de produo com datas independentes da carga j
alocada em cada centro, considerado de capacidade infinita. Outro aspecto que
descola o plano da realidade a considerao parmetros fixos de tempo e
28

quantidades consumidas, mas como isso no ocorre na prtica, o planejador se

protege das incertezas de falta de materiais superestimando tais quantidades, o que
pode elevar os nveis de estoques. (HOPP; SPEARMAN, 2000)
E com foco principalmente no primeiro problema, surge o MRPII, com funo de
integrar os horizontes de longo, mdio e curto prazo de planejamento, de maneira a
considerar demanda e restries de capacidade, reduzindo as chances de gerar
planos infactveis. Na Figura 3, uma representao da estrutura do MRP II permite
entendimento do fluxo do processo.

Planejamento
da capacidade

Planejamento
da produo

Planejament
o estratgico

Planejamento
de
recursos
(RRP)

Planejament
o ttico

Verificao
Preliminar da
capacidade
(RCCP)

Plano mestre
de produo
(PMP)

Verificao
Detalhada da
capacidade
(CRP)

Planejamento
de materiais
(MRP)

Controle de
cho de
fbrica

Sequenciament
o da produo

Execuo e
controle

Planejamento
de Agregado
da Produo
(PAP)

Previso
de
demanda

Figura 3: Planejamento de capacidade e produo em sistemas MRPII (adaptado de HIGGINS et al.,

1996)

No longo prazo, os planejamentos em nveis estratgicos permitem que os recursos

sejam dimensionados em concordncia com as necessidades de demanda.
Desdobrada a informao no planejamento ttico, o PMP deve buscar combinar
informaes de vendas com capacidade de operaes de maneira que o plano de
produo seja factvel. Enquanto que no nvel de execuo e controle, cada atividade
de programao e controle ter o foco em operacionalizar o plano mestre.
29

Na dcada de 90 surgiram as solues de sistemas ERP, com intuito de integrar os

diferentes sistemas funcionais da empresa. Os ERP trabalham essencialmente na
integrao de dados de estoques e produo, com finanas, vendas e recursos
humanos permitindo uma gesto mais eficiente dos processos (MARKUS et al.,
2000).
Visto que muitos destes processos esto interligados e que as diferentes reas muitas
vezes processam os mesmos dados, os ERPs caracterizam-se como uma
ferramenta robusta de integrao nas organizaes evitando uma srie de retrabalhos
e de problemas com comunicao. Segundo Clemmons e Simon (2001), os ERP so
sistemas de escopo multifuncional, integrado na sua natureza e com estrutura
modular.
A estrutura do mdulo de produo dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
segue a lgica de MRPII. Mas o objetivo destes sistemas no apenas processar
informaes de produo como tambm de todas as reas de uma empresa,
centralizadas ento em um nico banco de dados.
No que se refere implantao de ERP, considerando mltiplas plantas, as empresas
ainda enfrentam uma complexidade considervel e gerenciar estes projetos
representam um grande desafio (MARKUS et al., 2000).
Porm, o ambiente global dos mercados e das operaes exigem solues que
permitam que as empresas reajam rapidamente s mudanas, como soluo sugerida
por Clemmons e Simon (2001) para aumentar a coordenao e o controle das
operaes que seja implantado um modelo em que parte das funes do ERP seja
integrada

globalmente

parte

seja

descentralizada,

mas

maioria

das

funcionalidades do sistema feitas regionalmente.

Para Umble et al. (2003), as implantaes de ERP em mltiplas plantas precisa de
uma ateno extra, por que apesar do anseio por centralizao de controle h ainda
particularidades locais de processos e culturais que precisam ser consideradas, os
autores recomendam que a implantao seja feita de maneira faseada.
Os sistemas MRP II ainda apresentavam algumas deficincias que so importantes
no processo de planejamento e controle da produo, a considerao das
capacidades dos recursos era feita de forma pouco detalhada, alguns dados de
entradas, como lead times de fabricao e entregas so considerados constantes.
Estes fatores podem incorrer em um planejamento pouco robusto. Para suprir tais
30

lacunas dos MRPII sistemas como APS comearam a ser implantados (FA;
ERHART, 2009).

2.3.

Advanced Planning and Scheduling (APS)

Os sistemas APS caracterizam-se como sistemas de apoio a tomada de deciso nos

nveis de planejamento estratgico, ttico e operacional de forma sincronizada. Nos
trs nveis de planejamento, os problemas a serem solucionados so complexos e
muitas vezes pouco estruturados, o que requer solues avanadas. O que torna
relevante a utilizao de APS no ambiente industrial.
A proposta do APS integrar e estruturar modelos e mtodos j conhecidos do
campo da Pesquisa Operacional na literatura para apoio a decises de PCP e
Logstica. Estes sistemas permitem que as decises em qualquer nvel da hierarquia
de planejamento sejam embasadas em programao matemtica e heursticas
(STADLER, 2005).
Os APS, porm, no emergem como substitutos ao Enterprise Resource Planning
(ERP), mas sim como complemento. Nos ERPs geralmente so processadas as
transaes e armazenados os bancos de dados, enquanto que os APSs so
essencialmente estruturados para apoiar as decises de longo, mdio e curto prazo
de planejamento.
O suporte ao planejamento pelos APS feito atravs de modelos de programao
matemtica e simulao que precisam contemplar os objetivos estratgicos e as
restries operacionais da empresa em que so aplicados (SANTA-EULALIA et al.,
2010). A Figura 4 representa a estrutura dos sistemas APS.

31

Compras

Longo
prazo

Mdio
prazo

Produo

Distribuio

Vendas

Configurao estratgica da cadeia

Planejamento da cadeia de suprimentos planejamento

agregado de produo (S&OP)
Gesto de
demanda

Curto
prazo

Planejament
das
o Planejamento
de
compras
necessidades e
compras
de materiais
e requisio
dos materiais

Planejamento
Planejam
Mestre de
Produo
ento
de
produo

Sequenciamento
da produo

Programao
Planejam
mestre de
distribuio
ento
de
distribui

Planejam
Programao
de Expedio
ento de
transpor

Gerenciamento
dos pedidos de
vendas

Figura 4: Estrutura dos mdulos APS (Fonte: adaptado de Meyer et al., 2002)

No nvel estratgico, as decises de longo prazo so tomadas no que se refere

configurao da cadeia. So definidos os mercados onde a empresa pretende atuar,
as capacidades industriais, a rede de distribuio que otimiza os custos e atende os
requisitos de nvel de servio do mercado. Claramente as decises tomadas neste
nvel de planejamento refletiro nos resultados de mais longo prazo da empresa, um
horizonte comum de se trabalhar so os prximos cinco anos (FLEISCHMANN et al.,
2005).
No nvel ttico, com um horizonte geralmente de trs a doze meses, so feitos o
planejamento da demanda e o planejamento agregado de produo, se pode
estruturar tambm o processo de Sales and Operations Planning (S&OP). Com base
nas projees de vendas futuras geradas na gesto de demanda, so feitas as
anlises agregadas de balanceamento de capacidade traduzidas em planos para os
prximos perodos que so acordados entre as reas de vendas e operaes.
A gesto de demanda pode ser feita com base em mtodos qualitativos e
quantitativos. Os mtodos quantitativos podem ser baseados em mtodos de projeo
32

de sries histricas ou em modelos causais atravs de anlises da relao entre

variveis.
Os mtodos de projeo baseados em sries histricas consideram que o
comportamento da srie de vendas se repetir para o futuro e, portanto suas
caractersticas de nvel, tendncia e sazonalidade podem ser replicadas. Alguns
modelos empregados so: mdia mvel, suavizao exponencial e decomposio
clssica. Os mtodos causais projetam as vendas a partir da relao entre variveis
conhecidas,

comumente

so

empregados:

regresso

mltipla,

modelos

economtricos ou redes neurais (ENTRUP, 2005).

Um fator importante para o sucesso do processo de planejamento de demanda a
colaborao, quanto mais informao agregada no processo maior o grau de
comprometimento da empresa com o planejamento realizado (SMITH et al., 1998).
Por isso a importncia dos mtodos qualitativos, que incluem julgamentos pessoais
das reas de marketing e de vendas com objetivo de melhorar a acurcia das
previses. Ao final do processo tem-se a demanda independente que abastecer o
planejamento de produo.
O planejamento agregado de produo ou S&OP consiste em planejar da forma mais
eficiente o fluxo de materiais desde a compra de insumos at a disponibilizao de
produto acabado no destino final, para atender a demanda prevista, utilizando a
melhor maneira as capacidades produtivas e logsticas e as polticas de formao de
estoques (STADTLER, 2005). Neste mdulo so aplicados modelos de otimizao
que buscam integrar as necessidades dos clientes s restries de produo,
estoques e distribuio, com objetivo de maximizar o resultado econmico da
empresa. Nesta etapa, a otimizao da produo pode ocorrer em mais de uma
planta fabril, caso os produtos, matrias primas ou recursos produtivos sejam comuns
entre elas.
O desdobramento deste plano agregado ocorrer no curto prazo, com um horizonte
mdio de um a trs meses, por meio do planejamento mestre de produo (MPS
Master Production Scheduling). Enquanto o planejamento agregado pode ser feito por
famlias de produtos e considerando mais de uma planta, na programao mestra da
produo so planejadas as operaes de uma unidade fabril. Neste nvel so
calculadas as necessidades de materiais geralmente utilizando-se a lgica MRP, os
tamanhos de lote de produo e emitidas s ordens de produo (ENTRUP, 2005).
33

Considerando restries de capacidade e materiais disponveis, alteraes no plano

agregado podem ocorrer.
No sequenciamento de produo, com utilizao de modelos que consideram finita a
capacidade dos recursos, feita programao detalhada das operaes. Nesta etapa,
as ordens so alocadas no tempo em recursos produtivos (ENTRUP, 2005). De
acordo com regras de precedncia e de durao das operaes so determinados os
instantes de incio e trmino de cada ordem de produo. A complexidade de
resoluo dos problemas de sequenciamento e no geral so resolvidos por meio de
mtodos heursticos.
A programao das compras de insumos ser feita de maneira a atender a produo
programada, a partir de sua exploso nos itens da lista tcnica. Neste mdulo so
consideradas as informaes de abastecimento, lead times e tamanhos de lotes de
compras e pode ser identificada alguma operao crtica que ser impactada pelo
fornecimento de materiais (SANTA-EULALIA et al., 2010).
A programao de distribuio ser ento montada de maneira a orientar como os
estoques de produtos acabados devem ser posicionados pela cadeia para atender o
cliente ao menor custo de transporte e armazenagem possvel, com nvel de servio
adequado. Estes modelos, aplicados a realidade brasileira, devem contemplar no s
restries e custos com transportes e armazenagem como tambm custos tributrios
de cada operao de transferncia de produto entre centros de produo e
distribuio.
O gerenciamento dos pedidos de venda pode ser feito atravs do modelo Available to
Promise (ATP). De acordo com a definio de Cox & Blackstone (1998), os estoques
disponveis para promessa, ou ATP, refere-se quantidade em estoque ou planejada
a produzir que ainda no est comprometida com pedidos de clientes. O clculo do
ATP feito adicionando ao estoque inicial os recebimentos planejados e subtraindo
as entregas j acordadas com clientes (ARNOLD, 1998). As promessas de
quantidades e prazos de entrega devem ser baseadas nas informaes contidas no
plano mestre. Assim, os compromissos firmados com clientes devem ser
estabelecidos com coerncia com o planejamento feito, expresso no PMP. A
aplicao do ATP motivada pela possibilidade de reduzir custos e aumentar a
receita atravs de um melhor atendimento da demanda (OCTAVIA, 2004).
A partir das necessidades de entregas, feito o planejamento de expedio
34

considerando localizao dos clientes, datas e quantidades de entrega, capacidades

de carregamento e transportes. A combinao de heursticas e programao linear
oferece solues para a roteirizao das entregas e consolidao das cargas no
veculo.

2.4.

S&OP e Planejamento Agregado da Produo

No estudo de caso que ser tratado neste projeto, h tomada de decises mais
complexas e de grande impacto no resultado financeiro da empresa no nvel ttico
operacional. Estas decises ocorrem no processo de S&OP com a definio da
produo considerando mltiplas plantas e do atendimento do mercado, considerando
no s as plantas industriais como tambm os centros de distribuio. Por esta razo,
vale destacar dentre os mdulos de um APS o de Planejamento Agregado de
produo (PAP) e o processo em que est inserido: o S&OP.
Apesar das empresas terem evoludo significativamente na integrao de suas
cadeias de suprimentos, ainda h espao para otimizao dos lucros no que se refere
convergncia entre as reas de vendas, operaes e finanas, contexto tratado pelo
processo de S&OP (GRIMSON; PYKE, 2007). O S&OP o processo responsvel por
fazer o link entre o plano estratgico da empresa e seu plano operacional,
balanceando a demanda na cadeia em um horizonte de planejamento ttico.
Atravs do S&OP possvel haver uma integrao funcional entre as reas de
marketing, vendas, desenvolvimento, industrial, suprimentos e finanas, j que os
direcionadores destas reas so balanceados e sincronizados, o que permite criao
de valor no gerenciamento da cadeia de suprimentos (FENG et al., 2008).
De acordo com Grimson e Pyke (2007) este processo geralmente feito em cinco
etapas, ilustradas na Figura 5: primeiramente elaborada a previso de vendas,
atravs de fruns formais ou informais com as reas de vendas e tambm ajustes
necessrios junto rea de marketing. Ento, so levantadas as informaes
necessrias junto s reas operacionais: estratgias de estoques, capacidades da
cadeia e de processos internos. Com estas informaes, o PAP pode ser elaborado, a
rea de S&OP deve cruzar as diretrizes e informaes funcionais entre marketing,
35

vendas, operaes e finanas para elaborar o plano.

A terceira etapa do processo definida pelos autores consiste nas reunies formais
para o consenso do plano desenvolvido, nestes fruns so envolvidos os executivos
sniores para anlise dos principais indicadores e tomada de deciso. O quarto passo
consiste no desdobramento do plano para as reas operacionais e de vendas. E por
fim, o quinto passo refere-se ao acompanhamento e medio da efetividade do
processo de S&OP.

Previso de
vendas

Elaborao
PAP

Reunies de
consenso do
plano

Desdobramento do
plano

Medio e
acompanhamento

Figura 5: Ilustrao do processo S&OP

Uma etapa importante deste planejamento ttico o PAP, que consiste em

determinar o que ser produzido e estocado de cada famlia de produto, para um
horizonte de trs meses a um ano. A partir deste plano determina-se como a
demanda ser atendida e em qual nvel de capacidade a fabricao deve trabalhar,
ou seja, o objetivo deste mdulo sincronizar o fluxo de materiais ao longo da cadeia
de suprimentos (STADLER; KILGER, 2005).
Por se tratar de um horizonte maior no necessrio e nem recomendado trabalhar
com um nvel de detalhamento de todas as operaes, pois essencialmente o PAP
procura responder de que forma a cadeia de suprimentos como um todo ser
otimizada, planejando a produo e os estoques de maneira a atender a demanda
futura com foco nos recursos gargalo (STADLER; KILGER, 2005).
Assim, o planejamento agregado deve buscar maximizar as receitas ou minimizar os
custos totais da cadeia de suprimentos, obedecendo a restries determinadas no
nvel de planejamento estratgico (estruturas logsticas e fabris, propriedades
tcnicas, etc.) e impondo objetivos para o planejamento de curto prazo (nveis de
compras, produo, distribuio) (FLEISCHMANN et al., 2005).
Uma forma eficiente de solucionar o problema de planejamento agregado atravs
de modelos de programao linear (PL), que buscam otimizar um objetivo geralmente
36

financeiro considerando restries de demanda, estocagem e capacidades logsticas

e de produo.
Outro aspecto importante que o PAP pode contemplar de maneira agregada uma
srie de plantas industriais, enquanto que em um nvel mais detalhado feito o Plano
Mestre de Produo (PMP) por planta, obedecendo s quantidades de produo
mensais j determinadas no PAP.
importante que este planejamento seja feito considerando um horizonte de tempo
de pelo menos trs meses para que se possa avaliar a utilizao de recursos
considerando: produo de estoques sazonais, produo em locais alternativos,
decises de produzir ou comprar determinados produtos, definio de horas extras
necessrias. As decises precisam ser tomadas considerando os trade-off entre
custos de transportes, produo, estocagem e variao de capacidade (STADLER;
KILGER, 2005).
Assim, em um APS, geralmente o PMP modelado por programao linear, em que
os dados de entrada referem-se previso de vendas por perodo, capacidades
produtivas e logsticas, estoques iniciais, disponibilidade para horas extras na
operao, parmetros de estoques como mximos e mnimos por produtos.
Como dados de sadas, resultantes da otimizao do modelo, tem-se (por famlia de
produto e perodo) o planejamento de produo e distribuio de cada planta, o
planejamento de vendas para cada mercado, os nveis de estoques planejados, a
quantidade de horas exigidas pra cada operao industrial.

2.5.

Soft Systems Methodology (SSM)

Os conceitos da metodologia SSM, abordada neste tpico, podem ajudar no estudo

de caso, que trata da implantao de um APS focado no S&OP e fortemente apoiado
em programao matemtica com elevado grau de customizao.
SSM uma metodologia de abordagem sistmica que representa atravs de modelos
de sistemas a percepo dos acontecimentos do mundo. As primeiras publicaes
sobre o tema se concretizaram por volta de 1980 com CHECKLAND, mas o conceito
de que as organizaes podem ser tomadas como sistemas com subsistemas
37

funcionais existem desde a dcada de 60 (OPNER, 1965 apud CHECKLAND, 1981).

Enquanto os sistemas de metodologias exatas so voltados para atingir determinados
objetivos, SSM um sistema de aprendizado, um processo de gerenciamento.
(CHECKLAND, 1989). Para que se tenha um system thinking necessrio selecionar
conceitos abstratos que representam a percepo do mundo real para que se possa
aprender a seu respeito. Neste contexto, o conceito de holn bastante utilizado para
abstrair a idia de todo em uma parte.
A forma de estudar os sistemas pode ser classificada em duas abordagens
complementares, comumente denominadas hard e soft. SOFT: relacionados a
problemas desestruturados, envolvendo o homem e as consideraes culturais.
HARD: relacionados soluo de problemas tcnicos bem definidos.
A SSM utiliza o holn chamado de sistema de atividade humana, atividades
conectadas que representam a idia de todo. Em soft systems a metodologia utilizada
e o processo de investigao dos acontecimentos pode em si criar holns, que pode
criar conceitos de processo na investigao como sistema. Enquanto que hard
systems considera que o mundo estudado j contm holns.
A partir deste conceito criada uma srie de modelos necessrios para representar o
mundo real, para isso assume-se que diferentes indivduos faro avaliaes
diferentes dos fatos, que conduziro a diferentes aes. A Figura 6 ilustra de maneira
simplificada o processo de gerao de conhecimento.
A pesquisa que SSM conduz est focada em situaes em que o pesquisador no
simplesmente observa, mas tambm atua parte do processo estudado, e, portanto
caracteriza um mtodo de pesquisa-ao.

Usado em
hlon

Mundo percebido

Metodologia de
investigao do mundo
percebido

sistema

Resultados

Figura 6: Ilustrao do processo SSM (Fonte: Adaptado de CHECKLAND; SCHOLES, 1999).

38

Checkland (1981) definiu as quatro principais atividades que estruturam a

metodologia:
1. Descoberta da situao problema.
2. Formulao de modelos de atividades relevantes.
3. Debate da situao, utilizando modelos que debatam: mudanas que
contribuiriam para melhorar a situao e acomodao entre os interesses
conflituosos que possibilita que ao de melhoria seja tomada.
4. Tomar aes para melhoria.
O ciclo de aprendizagem da SSM composto por sete estgios, ilustrados na
Figura 7.

1. Entender a
situao considerada
problema

2. Expressar a
situao problema

3. Formular as
definies razes
relevantes do sistema
para atividade proposta

7. Tomar ao de
melhoria para a
situao problema

6. Definir possveis
mudanas que podem ser
desejveis ou factveis

5. Comparar os
modelos com aes
do mundo real

4. Construir modelos
conceituais de
sistemas listados nas
definies razes

Mundo real
Systems Thinking
sobre o mundo real

Figura 7: Ciclo de aprendizagem de SSM (Fonte: adaptado de CHECKLAND, 1989).

O primeiro e segundo estgio consiste no entendimento e representao da situao

considerada problema. Checkland (1981) afirma que estas etapas podem ser feitas
atravs do agrupamento dos elementos que compem o processo: estruturais, que se
modificam em menor velocidade e os elementos dinmicos, de maneira que possa ser
entendido como estes elementos se relacionam. Outro aspecto importante
identificar quem so os clientes do processo e quem conduzir o estudo. A situao
deve ser analisada como um sistema social e examinada politicamente.
O terceiro estgio consiste em formular as definies chaves para resoluo do
39

problema, na tentativa de identificar os pontos mais relevantes e que devem

aprofundados na investigao do problema.
Estes pontos podem ser identificados pela identificao dos elementos que formam o
CATWOE do sistema analisado, sendo: C (client) cliente, quem sentir os benefcios
e malefcios da situao. A (Actor) ator, quem far as atividades necessrias. T
(transformation) processo de transformao, a atividade que processar as entradas
e resultar nas sadas. W (Weltanschauung) quais vises do mundo do sentido
definio estudada. O (Owner) quem pode parar a atividade. E (environmental
constrains) como o ambiente pode influenciar este sistema (CHECKLAND, 1989).
No quarto estgio deve ocorrer a representao das atividades do sistema, utilizando
o conhecimento adquirido, relacionando verbos e descries de atividades que foram
levantadas nos elementos chaves com dependncia lgica entre eles.
No quinto estgio, este modelo ser comparado com a realidade, identificando as
principais diferenas existentes. O estgio seis discutir quais destas diferenas
precisam ser alteradas. E o stimo estgio vai tratar de como as mudanas factveis
definidas na etapa anterior sero implantadas (CHECKLAND, 1989).
A metodologia de SSM pode ser aplicada a diferentes reas de conhecimento na
resoluo de problemas pouco

estruturados. Checkland e Scholes (1999)

exemplificam este aspecto com aplicaes na indstria, servio de sade, e

reestruturao organizacional. SSM tambm pode ser utilizada no desenvolvimento
de sistemas de apoio deciso, dado que o processo decisrio complexo e
envolvem incertezas, a metodologia pode ser til na definio do modelo e
informaes do sistema (YUSOFF; JENKINS, 1994).

2.6.

Implantao de Sistemas de Informao

Este tpico focado na implantao de sistemas de informao, com o objetivo de

levantar os fatores crticos de sucesso do processo e apresentar estudos de caso
encontrados na literatura que exemplificam os processos de implantao no s de
APS como tambm de ERP, objeto de uma quantidade maior de estudos.
40

Rockard (1979) desenvolveu um estudo com os maiores executivos da poca,

levantando junto a eles quais eram suas principais necessidades de informao e
comparando-as com as existentes nos sistemas de informao. Para este
levantamento, um mtodo proposto foi o dos fatores crticos de sucesso (FCS), que
se mostrou muito eficiente no levantamento das necessidades de informao dos
executivos.
De acordo com Rockard (1979), os FCS so um numero limitado de fatores que
devem

ser

cuidadosamente

gerenciadas,

pois

garantem

sucesso

competitividade da organizao. O autor classifica os FCS como de monitoramento

e de construo que variam de acordo com o contexto em que as empresas esto
inseridas.
Desde ento, a metodologia de FCS vem sendo utilizada em projetos de
desenvolvimento e implantao de sistemas de informao para aumentar suas
chances de sucesso. Segundo Albertin (1996), fundamental que a implementao
de um SI esteja de acordo com a estratgica de uso da tecnologia em uma
organizao, e consequentemente com sua estratgia de negcio.
Wagner e Poon (2001) estudaram seis casos no desenvolvimento de SI para
identificar como foram tratados os FCS, os autores prope a abordagem atravs de
dez FCS:
1. Comprometimento e informao da alta gerncia.
2. Presena de um patrocinador, responsvel pelo projeto.
3. Equipe de colaboradores qualificada para conduo do projeto.
4. Tecnologia adequada.
5. Gesto dos dados, com acesso a informaes internas e externas confiveis.
6. Link claro com os objetivos do negcio.
7. Gesto da resistncia organizacional.
8. Gerenciar a evoluo do sistema, demandando melhorias.
9. Utilizar um mtodo de desenvolvimento evolutivo, para a organizao poder
perceber o valor do sistema.
10. Definir informaes e requisitos do sistema cuidadosamente.
41

Uma srie de estudos foi feita cerca do levantamento dos FCS em projetos de
implantao de sistemas ERP. Somers e Nelson (2001) apresentam os FCS
levantados em um survey com 87 empresas referente a seus processos de
implantao de ERP. Para os autores, os FCS que impactam neste contexto so
apresentados a seguir, j classificados de acordo com a ordem de importncia
estabelecida no estudo:
1. Apoio da alta gesto
2. Competncia de equipe do projeto
3. Cooperao interdepartamental
4. Metas e objetivos claros
5. Gerenciamento de projetos
6. Comunicao Interdepartamental
7. Gesto de expectativas
8. Presena de um lder do projeto (Champion)
9. Suporte de fornecedor
10. Escolha cuidadosa dos pacotes
11. Anlise e converso
12. Recursos dedicados
13. Utilizao do comit de direo
14. Treinamento do usurio no sistema
15. Educao para os novos processos do negcio
16. Reengenharia de processos
17. Mnima customizao
18. Escolhas de arquitetura de sistemas
19. Gerenciamento de mudanas
20. Parceria com fornecedores
21. Uso de ferramentas de fornecedores
22. A utilizao de consultores
Em 2003, Umble et al. Motivados pela grande quantidade de casos de implantao de
ERP fracassadas, elenca os FCS e apresentam um caso bem sucedido, analisando-o
pelo aspecto destes fatores chaves, so eles:
1. Entendimento claro dos objetivos estratgicos.
2. Comprometimento da alta gerncia.
42

3. Excelncia em gerenciamento de projetos.

4. Gesto de mudanas organizacionais.
5. Um timo time de implantao.
6. Acuracidade dos dados.
7. Educao e treinamentos extensivos.
8. Medidas de desempenho focadas.
9. Questes relacionadas implantao em mltiplas unidades, pois envolve
maior complexidade.
Finney e Corbett (2007) exploraram a literatura a cerca dos FCS para implantao de
ERP e ranquearam os fatores de acordo com a frequncia em que foram abordados
nos estudos anteriores, desta forma, tem-se a classificao conforme Tabela 1.

Tabela 1: Frequncia de anlise dos fatores crticos de sucesso na literatura

Fator crtico de sucesso

Nmero de
citaes
Apoio e comprometimento da alta gerncia
25
Gesto da mudana
25
Reengenharia de processo
23
Treinamento e redesenho do trabalho
23
Equipe de projeto: os melhores e mais brilhantes
21
Estratgia de implantao e prazo
17
Relacionamento e seleo de consultor
16
Viso e planejamento
15
Equipe balanceada
12
Presena de um lder de projeto (Champion)
10
Plano de comunicao
10
Infraestrutura
8
Gesto da mudana cultural
7
Avaliao ps-implantao
7
Seleo do ERP
7
Motivao da equipe
6
Mnima customizao
6
Gerenciamento de projetos
6
Gerenciamento de soluo de problemas/crises
6
Considerao do sistema legado
5
Integridade e converso de dados
5
Teste do sistema
5
Consulta aos clientes
5
Gesto de projetos e dos custos envolvidos
5
Construir um business case
3
Tomadores de deciso fortes
3
Fonte: Adaptado de Finney e Corbett (2007).

43

Com a expectativa de contribuir para a reduo de incertezas relacionadas

implantao de ERP, Franoise et al. (2009) aps elencarem treze FCS para
implantao de ERP com base em uma extensa reviso de literatura, aplicaram um
estudo utilizando a metodologia Delphi com especialistas em ERP, para identificar as
aes mais relevantes para se atingir os FCS do levantamento inicial. Neste estudo,
os treze FCS so:
1. Composio da equipe do projeto.
2. Cultura organizacional e gesto da mudana.
3. Apoio da alta gesto.
4. Planejamento de negcios e viso de longo prazo.
5. Reengenharia de processos e customizao.
6. Comunicao efetiva.
7. Gerenciamento de projetos.
8. Desenvolvimento de software, testes e identificao de problemas.
9. Monitoramento e avalio de desempenho.
10. Presena de um lder de ponta (Champion).
11. Estrutura organizacional.
12. Envolvimento do end user.
13. Gesto do conhecimento.
possvel identificar muita semelhana nos trabalhos encontrados na literatura entre
os pontos definidos como fundamentais para garantir o bom desempenho dos
projetos de implantao. Pode-se considerar, como hiptese, que para implantao
de sistemas APS estes fatores tambm so crticos para garantir o sucesso do projeto
e alguns deles sero testados no estudo de caso atravs de entrevistas com os
executivos envolvidos no processo. H uma srie de estudos na literatura que
abordam as aplicaes dos APS na indstria e apenas alguns tratam do seu processo
de implantao.
Entrup (2005) apresenta em seu trabalho a utilizao de modelos APS na indstria de
alimentos, investigando quais so os requisitos do sistema neste contexto e como a
44

restrio de shelf life pode ser tratada. O autor analisa os modelos para APS em trs
empresas de diferentes produtos: produo de iogurte, de salsicha e de frango.
identificada uma boa aderncia na utilizao de APS nesta indstria, trazendo
benefcios ao planejamento de curto prazo, como definio de prioridades de
produo de acordo com o retorno financeiro dos produtos. O APS traz tambm
benefcios no planejamento de mdio e longo prazo, como avaliao da influncia de
novas tecnologias no processo produtivo.
Giacon e Mesquita (2008) apresentam um estudo de implantao de APS para um
sistema de programao detalhada da produo em uma empresa fabricante de
embalagens metlicas. Os autores identificam benefcios considerveis a partir da
utilizao do APS: reduo nos estoques de insumos, de estoques em processo,
reduo nos prazos de entrega e melhoria do relacionamento da empresa com seus
clientes e fornecedores. Ainda destacam que a maior dificuldade do processo de
implantao se deu na integrao do sistema com o ERP, alm da dificuldade com a
disponibilidade de dados nicos e confiveis.
Ivert e Jonsson (2010) fizeram uma pesquisa dos potenciais benefcios do APS no
processo de S&OP. Pela combinao dos mtodos de reviso da literatura, estudo
Delphi e um estudo de caso na indstria qumica, os autores chegaram a trs
principais grupos de benefcios, que variam de acordo com a aplicao do APS.
Benefcios relacionados aos efeitos no aprendizado e conhecimento no processo
foram destacados na preparao e gerao da previso de demanda e planos de
distribuio, em que houve uma melhoria no acesso s informaes. Uma maior
eficincia no planejamento elencada como principal benefcio no processo de
gerao do plano de produo, j que o uso de programao linear neste processo
gera planos otimizados. Por fim, as vantagens de suporte tomada de deciso so
destacadas para nas etapas de reunies de consenso de S&OP, pois com APS h
maior visibilidade das informaes, melhor anlise do problema e de impactos de
eventos futuros em cada cenrio de planejamento (IVERT; JONSSON, 2010).
Ribas et al. (2010) apresentam uma aplicao de APS em uma empresa fabricante de
transformadores eltricos, como principais vantagens do sistema os autores elencam
a rapidez na simulao de cenrios e a utilizao do conceito de capacidade finita na
programao dos recursos. Mas tambm foram encontradas dificuldades na obteno
dos dados necessrios a parametrizao do sistema.
45

Cederborg (2010) apresenta atravs de mltiplos estudos de caso a utilizao do APS

no processo de planejamento ttico, os resultados do trabalho indicam que o APS
melhora o desempenho da cadeia de suprimentos e suporta o processo de
planejamento ttico agregando valor s empresas.
Atravs de um survey na indstria paulista, Giacon e Mesquita (2011) fizeram um
levantamento das prticas de programao detalhada da produo, com objetivo de
identificar as necessidades, desafios e benefcios da implantao de APS. Pode-se
concluir que muitas empresas que ainda no possuam APS consideravam
necessria a implantao, em complemento as funes do MRP e que o uso de APS
pode trazer melhorias no desempenho de atendimento ao mercado.
Chou et al. (2012) propem um modelo de APS para ser aplicado no processo de
MPS em uma empresa fabricante de placas me para computadores, ressaltando que
a mudana no processo trar benefcios para analise de simulao de cenrios e
criao de planos mais eficientes, podendo resultar tambm na centralizao do
processo de planejamento das diversas plantas.
Com os trabalhos apresentados, pode-se concluir que h muitas oportunidades a
serem obtidas a partir da implantao e utilizao do APS tanto no processo de
planejamento de curto-prazo quanto no processo de planejamento ttico. Destaca-se
tambm a importncia de se identificarem os fatores crticos para o sucesso do
processo de implantao para permitir a concretizao dos benefcios potencias dos
APS.

46

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este trabalho busca gerar uma contribuio terica que oriente o processo de
implantao de um sistema de apoio deciso ao processo de S&OP, que planeja
multi-plantas de maneira integrada, com produtos perecveis. Mais especificamente,
tem como objetivo levantar os potenciais benefcios alcanados com a utilizao de
um APS no processo de planejamento ttico (S&OP), identificando as principais
motivaes para sua implantao. Alm disso, pretendem-se identificar quais so as
principais dificuldades encontradas durante a implantao de um APS, mapear fatores
que podem ser considerados crticos para garantir o sucesso do projeto.
Para investigar este fenmeno que pode ser considerado contemporneo, e
responder as questes de pesquisa: Quais so os benefcios potenciais para
processo de S&OP com a implantao de um sistema APS?, e Quais so os fatores
crticos de sucesso para implantao de um sistema APS sob medida como suporte
ao S&OP? ser utilizada a metodologia de estudo de caso. Este mtodo permitir
uma anlise mais aprofundada do problema, permitindo sua compreenso (MIGUEL,
2007).
Segundo Yin (2005) a metodologia de estudo de caso adequada a questes de
como e porque estudadas em um ambiente em que o pesquisador exerce pouca
influncia sob os fenmenos que ocorrem. Um aspecto considerado relevante para os
estudo de casos a impossibilidade de segregar o objeto estudado do seu contexto.
O estudo de caso permite o entendimento da dinmica dos acontecimentos em um
contexto, possibilitam uma investigao das principais caractersticas de eventos
reais, como processos organizacionais e gerenciais.
preciso considerar para desenvolver um estudo de caso que a pesquisa consome
um tempo razovel e preciso considerar as limitaes das concluses obtidas com o
estudo, mas os estudos de caso podem trazer resultados bem interessantes no que
se refere ao desenvolvimento de novas teorias, muito do conhecimento em
engenharia de produo tem sido gerado por estudos de caso (VOSS et al., 2002).
A metodologia de estudo de caso pode ser desenvolvida atravs de um nico caso ou
de mltiplos casos. O estudo de um nico caso permite uma anlise longitudinal e
mais aprofunda a cerca do objeto estudado, por outro lado, possui limitaes no que
47

se refere generalizao das concluses, ao risco de julgar indevidamente um

determinado evento. J o estudo de mltiplos casos reduz a profundidade da
investigao do evento, permite validao externa da pesquisa reduzindo o vis das
anlises de acordo com o observador (VOSS et al., 2002). possvel tambm que
seja construdo mais de um nvel de anlise em um mesmo caso.
Geralmente, o levantamento dos dados feito combinando mais de um mtodo, como
entrevistas, observaes, anlise documental, questionrios, podendo a evidncia ser
quantitativa ou qualitativa (EISENHARD, 1989), sempre considerando o contexto e os
aspectos contemporneos do estudo de caso (MEREDITH, 1998).
Esta pesquisa utilizar como metodologia o estudo de um nico caso, permitindo uma
discusso mais aprofundada do caso, feito em uma grande empresa do setor de
laticnios que ser detalhada no captulo 4. O mtodo de pesquisa que ser seguido
representa o conjunto de atividades do trabalho, de maneira a assegurar que sejam
geradas informaes robustas e confiveis. A Figura 8 representa o mtodo que ser
adotado.

Definio das questes de pesquisa

Seleo do caso e desenho da coleta de dados

Coleta de dados
Realizao de entrevistas

Anlise documental

Anlise de dados

Apresentar resultados e concluses

Figura 8: Etapas seguidas no estudo de caso (Adaptado de Miguel, 2007).

Para estruturar o projeto so seguidas as etapas de conduo de um estudo de caso,

48

conforme apresentado por Miguel (2007). Primeiramente, as definies da estrutura

conceitual e das questes de pesquisa devem ser feitas, importante que estas
tenham origem na reviso da literatura e, invariavelmente, as questes definidas
devem permitir o desenvolvimento da teoria (STUART et al., 2002).
A partir da reviso da literatura apresentada no captulo dois a cerca dos sistemas
voltados para planejamento de produo e seus projetos de implantao, foram
formuladas as duas questes que direcionaro este projeto, conforme apresentadas
no captulo 1, seo 1.2:

Quais so os benefcios potenciais para processo de S&OP com a

implantao de um sistema APS?

Quais so os fatores crticos de sucesso para implantao de um sistema APS

sob medida como suporte ao S&OP?

Ento, como segundo passo, deve ser definido o objeto que servir de instrumento
para o desenvolvimento desta pesquisa, ou seja, a seleo do caso que ser
estudado e como ser conduzida a investigao das questes. Para permitir uma
anlise longitudinal da implantao do APS, o projeto contar com um nico estudo
de caso, possibilitando maior aprofundamento da anlise. Segundo Voss et al. (2002)
quanto menos casos so estudados, mais aprofundada deve ser a anlise, limitando,
porm o grau de generalizao das concluses e que devem ser feitas de forma
cautelosa.
Neste trabalho ser estudado o caso de uma grande empresa do setor lcteo do
Brasil, que recentemente concluiu um projeto de implantao de um sistema APS em
seu processo de planejamento ttico (S&OP), uma realidade que representa bem os
objetivos da pesquisa. O estudo de caso acompanhou este projeto que teve inicio em
2011, foi implantado no processo de S&OP em 2012 e desde ento se encontra na
fase de uso monitorado.
Sero utilizadas mltiplas fontes de evidncia na coleta de dados, com objetivo de
sustentar as hipteses e proposies levantadas, analisando a convergncia entre as
fontes (MIGUEL, 2007). Foram feitas observaes diretas no processo de
planejamento da empresa, tambm foi feita anlise documental atravs da anlise de
indicadores e relatrios internos da companhia, alm de entrevistas com os principais
executivos envolvidos no processo de implantao do APS, bem como profissionais
da consultoria que forneceu e implantou a soluo do sistema.
49

Para definir os roteiros de entrevistas fez necessrio direcionar as questes a dois

diferentes grupos de entrevistados, o primeiro refere-se aos colaboradores da prpria
empresa envolvidos direta ou indiretamente o processo de S&OP. Enquanto que o
segundo conjunto representado pela equipe da consultoria que acompanhou o
projeto. Nos anexos 1 e 2, esto apresentados ambos os questionrios.
Os roteiros de entrevistas tm por objetivo testar as hipteses levantadas no captulo
1. O roteiro 1 ser o roteiro aplicado nas entrevistas com os colabores da empresa
estudada, enquanto o roteiro 2 ser utilizado para conduo das entrevistas com os
colaboradores da empresa de consultoria.
A primeira questo de pesquisa busca responder quais so os potenciais benefcios
para o S&OP com implantao de um sistema APS. A primeira hiptese levantada
para esta questo refere-se otimizao da utilizao de recursos, benefcio mais
relevante esperado com a implantao do sistema no processo de S&OP abordado
no questionrio atravs das questes de 1 a 4.
A segunda hiptese aponta que outro benefcio importante na implantao de APS no
processo de planejamento a possibilidade de se obter maior responsividade no
processo atravs de anlise de diferentes cenrios, anlise de sensibilidade e maior
agilidade na reviso dos planos questionada atravs dos itens 5 e 6 do questionrio.
Para finalizar o levantamento dos potenciais benefcios, a questo 7 deixa uma
questo aberta para que o entrevistado mencione motivaes que no foram listadas
nas questes anteriores.
Referente segunda questo trs hipteses foram levantadas como os principais
fatores crticos de sucesso de um projeto de implantao de APS. A primeira hiptese
refere-se aos requisitos estabelecidos para a empresa cliente em que ser feita a
implantao, esto relacionados s caractersticas que a empresa deve ter para o
sucesso do projeto, as questes de 8 a 12 no questionrio abordam este tema.
A segunda hiptese da segunda questo refere-se aos requisitos do fornecedor que
est implantando o sistema APS que so questionados atravs dos itens 13 e 14.
A terceira hiptese para a questo 1 est ligada a gesto do projeto de implantao,
ou seja, acredita-se que um fator muito relevante para que a implantao de um APS
seja bem sucedida est relacionado ao quo bem o projeto gerenciado, esta
hiptese ser levantada com os entrevistados atravs dos itens de 15 a 26.
50

Por fim, os benefcios do APS no projeto de S&OP so retomados para que possa ser
feita uma avaliao dos benefcios reais alcanados pela empresa com a utilizao do
sistema. Desta forma ser possvel comparar o que era esperado no incio do projeto
e o que foi alcanado de melhoria no S&OP aps implantao do APS, o que est
relacionado s questes de 27 a 37 do roteiro de entrevistas.

Tabela 2: Relao das questes de pesquisa com os roteiros de entrevistas.

Questo de pesquisa

Hiptese

Questes
Roteiro de
Entrevistas

1.

Quais so os benefcios

Otimizao dos recursos existentes, de

potenciais para o processo

maneira que o atendimento da demanda

de S&OP com implantao

seja feito da maneira mais lucrativa para

de um sistema APS?

empresa.
B

Possibilidade de comparao de cenrios

1a4

5e6

de planejamento alternativos.
C

Levantamento de mais alguns possveis

benefcios potenciais.
2.

Quais so os fatores crticos

A empresa que deseja implementar um

de sucesso para implantao

APS precisa estar estruturada para a

de um sistema APS sob

mudana.

8 a 12

medida como suporte ao

S&OP?

O fornecedor que desenvolver o APS

13 e 14

deve ser selecionado de maneira

adequada.
C

necessrio contar com competncia em

15 a 26

gerenciamento de projetos em TI.

Levantamento dos benefcios alcanados com utilizao do APS, confirmando os

27 a 37

potenciais levantados na questo 1.

Para definir o nmero de pessoas que sero entrevistadas preciso considerar o

trade off entre eficincia em tempo e riqueza das informaes. De fato, entrevistar
mais pessoas permite que seja feita uma maior validao dos dados levantados, por
outro lado uma quantidade extensa de entrevistas pode ter um consumo de tempo
elevado do pesquisador sem agregar informao relevante (VOSS et al., 2002).
As entrevistas sero feitas com trs pessoas da empresa cliente: i) o gestor da rea
51

de S&OP que foi lder do projeto de implantao do APS na empresa que participou
do projeto de implantao do APS. ii) O gestor de planejamento de captao de leite,
que possuiu uma forte interface com o sistema, responsvel pelo planejamento de
insumos, principalmente leite cru. iii) O diretor de Supply Chain, responsvel tambm
pela rea de S&OP, alm de suprimentos e logstica.
Sero tambm entrevistados 2 consultores que conduziram a implantao por parte
da consultoria fornecedora do sistema, sendo que um deles diretor da empresa de
consultoria e participou das definies do projeto e o outro consultor snior que foi
responsvel pelo desenvolvimento do projeto e do suporte ps-implantao.
Um aspecto importante na coleta de dados a utilizao de uma combinao de
diferentes mtodos para estudar o mesmo fenmeno, como entrevistas, anlise
documental e observaes diretas ao processo. A metodologia de estudo de caso
permite uma boa veracidade das informaes, pois permite ao pesquisador acesso a
dados originais de desempenho e operao (VOSS et al., 2002). Alm das
entrevistas, uma anlise documental dos dados da empresa foi feita com objetivo de
encontrar indicadores que estejam relacionados s hipteses de pesquisa, permitindo
que seja verificada a consistncia entre os depoimentos colhidos.
O desafio do pesquisador no apenas observar, ouvir e reproduzir de maneira
sistemtica as informaes, mas tambm analisar e interpretar o que os indivduos
esto querendo dizer (STUART et al., 2002). Nesta etapa preciso que ocorra a
transcrio dos dados e uma estruturao conforme o protocolo da pesquisa. Ento
so includos nas anlises somente os dados que so relevantes e esto relacionados
s questes de pesquisa (MIGUEL, 2007).
Ento, como resultado da anlise de dados ser gerado um relatrio de pesquisa,
apresentando os resultados e concluses a cerca do caso, possibilitando que as
hipteses de pesquisa sejam testadas, nesta etapa, ser avaliado se os objetivos da
pesquisa foram atingidos. Os captulos 4 e 5 apresentaro o caso estudado e os
resultados dos dados coletados.
importante tambm pontuar as limitaes do estudo e sinalizar recomendaes
para pesquisas futuras a cerca do tema. As concluses a cerca do estudo de caso
devem estar sempre ligadas e limitadas ao contexto estudado, assim preciso tomar
cuidado quanto generalizao dos resultados.

52

4 ESTUDO DE CASO

Nesta sesso ser apresentado o caso deste projeto, bem como o contexto em que a
empresa est inserida.

4.1.

A empresa, produtos e processo.

O estudo de caso foi realizado em uma empresa da indstria de lcteos do Brasil, que
conta com mais de dez plantas no territrio nacional e mais de 3 mil funcionrios. A
companhia est presente no mercado consumidor com mais de 100 produtos e
processa cerca de 2 bilhes de litros de leite por ano.
A indstria de alimentos de produtos lcteos movimenta no Brasil cerca de R$18
bilhes por ano em faturamento. Na Figura 9, esto listados os principais produtos
lcteos em representatividade de faturamento, so estes: leite UHT Ultra High
Temperature (ou leite assptico), iogurte e leite em p.

Faturamento Total Categorias Lcteas - 2011

Brasil - em R$1.000,00 (importncia em %)

LEITE ASSEPTICO

6.559.269

IOGURTE

3.304.591

LEITE EM PO

2.304.076

LEITE
CONDENSADO

1.297.526

LEITE COM
SABOR

1.164.989

36,2%

18,2%

12,7%

7,2%

6,4%

CREME DE LEITE

919.648

5,1%

REQUEIJAO

891.688

4,9%

LEITE
FERMENTADO

650.493 3,6%

PETIT SUISSE

528.436

QUEIJO

2,9%

492.281 2,7%

Figura 9: Distribuio dos faturamentos dos produtos lcteos (Fonte: AC Nielsen, 2011).

53

Os produtos derivados do leite podem chegar ao consumidor final atravs de

diferentes canais: supermercados, com maior participao, seguido por varejo
tradicional, hipermercados, atacadistas e outros canais.
Muitos supermercados pertencem a redes de abrangncia nacional e na maioria das
vezes com gesto centralizada, o que d a grande rede um elevado poder de
barganha atravs da compra em alta escala e da estocagem em perodos
estratgicos do ms e do ano. Enquanto os varejos tradicionais possuem atuao
local e geralmente a gesto de apenas uma loja, para que a indstria atinja este
canal, preciso contar com um escoamento logstico eficiente, que pode ser pela sua
prpria malha de distribuio ou at mesmo via algum cliente intermedirio como
distribuidores ou atacadistas.
Os produtos lcteos tambm podem ser usados no processo de produo de outras
indstrias de alimentos. Como exemplo tem-se, fabricantes de doces, sorvetes,
massas e outras comidas prontas e congeladas.
A Figura 10 ilustra esta cadeia de suprimentos com seus principais agentes, do
produtor rural ao consumidor final, a indstria de produtos lcteos extremamente
pulverizada e no ocupa a posio do elo mais forte desta cadeia, pois de um lado
sofre grande presso da consolidada indstria de embalagem e de outro
pressionada pelas grandes redes de varejo.

Figura 10: Representao dos principais agentes da cadeia de suprimentos do setor lcteo.

Um ponto crtico na gesto desta cadeia o curto prazo de validade dos produtos
derivados de leite. Os produtos acabados tm um prazo de validade, ou shelf life, que
54

pode variar de 25 dias como para alguns queijos, a um ano, como o caso do leite
em p. A Tabela 3 mostra esta relao para as principais famlias de produtos.

Tabela 3: Prazo de validade de produtos lcteos.

Famlia de produto

Shelf
life
(Dias)

Shelf
life
(Meses)

Famlia de produto

Shelf
life
(Dias)

Shelf
life
(Meses)

Leite pasteurizado

25

0,8

Queijo Parmeso Ralado

180

6,0

Queijo Minas Frescal

25

0,8

Queijo Prato pea

180

6,0

Coalhada

30

1,0

Queijo Provolone

180

6,0

Creme pasteurizado

40

1,3

Queijo Minas Padro

180

6,0

Bebida pasteurizada

45

1,5

Queijo Coboco

180

6,0

Iogurte

45

1,5

Queijo Estepe

180

6,0

Queijo Cottage

50

1,7

Queijo Gouda

180

6,0

Queijo Mozarela fatiada

60

2,0

Queijo Gruyere

180

6,0

Queijo Prato fatiado

60

2,0

Queijo Reino

180

6,0

Ricota

60

2,0

Queijo Emmental

180

6,0

Requeijo

90

3,0

Creme lata

240

8,0

Queijo Mozarela pea

120

4,0

Alimento de soja

300

10,0

Queijo Gorgonzola

120

4,0

Creme

360

12,0

Requeijo

120

4,0

Doce

360

12,0

Leite UHT

120

4,0

Leite condensado

360

12,0

Queijo Fondue

120

4,0

Queijo Parmeso pea

360

12,0

Manteiga

150

5,0

Sucos

360

12,0

Achocolatado

180

6,0

Leite P

360

12,0

Creme TP

180

6,0

Nesta cadeia, a matria prima pode ser utilizada em diferentes plantas e estas plantas
podem atender diversos mercados, por esta razo, um desafio relevante na gesto da
cadeia o planejamento de produo do conjunto das plantas da empresa, visando
minimizar o custo total sujeito s incertezas da oferta e da demanda regionais,
sazonalidade da oferta de leite no campo, maximizando a margem de contribuio da
operao, portanto importante que o planejamento seja multi-plantas.
Outro aspecto importante na gesto da cadeia o fato do UHT ter comportamento de
produto commodity no mercado, desta forma, a competitividade por custos e a
necessidade de eficincia operacional so mandatrios para garantir margens
financeiras saudveis destes produtos.
Alm disso, a matria prima vinda do campo extremamente impactada pelas
variaes climticas que ocorrem em cada regio do pas, desta forma, a oferta de
55

leite apresenta um comportamento bastante sazonal, o que afeta o volume de leite

disponvel e consequentemente o custo ofertado indstria, o que para algumas
decises de planejamento exige um horizonte anual de anlise.

4.2.

Processo produtivo

O leite cru vindo do campo a matria prima principal dos produtos lcteos, sua
disponibilidade apresenta alguma sazonalidade. Nos processos de fabricao de
produtos lcteos, alm do compartilhamento deste insumo, que o principal, h
tambm uma utilizao de subprodutos de um processo em outro. Este fato, de
produtos muitas vezes utilizarem o mesmo material relevante e deve ser
considerado no modelo de planejamento de produo.
O leite pode ser destinado para a fabricao de leite pasteurizado ou UHT em linhas
que operam praticamente em produo contnua, a fabricao de leite UHT
desnatado gera como subproduto uma matria gorda que normalmente so utilizadas
para fabricao manteiga e creme de leite. O mesmo leite cru abastece as linhas de
produo de queijos, requeijes, iogurtes, aromatizados (como achocolatados). Este
insumo tambm pode ser secado e transformado em leite em p, que no caso de
desnatado tambm gera insumos para fabricao de cremes e manteigas. Alm
disso, produo de queijos gera soro de leite, que pode ser utilizado na fabricao de
aromatizados.
Na Figura 11, tem-se a representao dos processos produtivos dos principais
produtos da companhia. No fluxo esto representados apenas os principais insumos,
que so basicamente leite cru e creme ou gordura gerada no processo de
esterilizao e concentrao do leite UHT desnatado ou do leite em p desnatado. A
cadeia estudada no auto-suficiente em creme durante o ano inteiro, portanto em
grande parte dos meses h necessidade de comprar esta matria prima tambm.
Com este fluxo, possvel observar as inter-relaes dos processos, que se originam
de insumos comuns, em cenrios de escassez destes materiais so necessrias, no
planejamento, anlises de trade off entre os produtos e mercados para que seja
possvel um melhor direcionamento da matria-prima.
Assim, como se observa na Figura 11, ao receber o leite cru, feito na indstria um
56

processo de resfriamento para que o produto possa ser armazenado em silos que
abastecero o processo de pasteurizao aps passarem por uma filtrao. Entendese por pasteurizao o tratamento trmico que faz uso do calor objetivando a total
destruio dos microrganismos patognicos do leite. O efeito destruidor da carga
microbiana presente no leite cru se d pela combinao de tempo e temperatura do
tratamento. Depois da pasteurizao o leite segue para ser esterilizado com
estabilizantes. E por fim, o material estocado em silos isotrmicos.

Leite Cru

Resfriamento

Pasteurizao

Desnate

Pasteurizao

Pasteurizao

Concentrao

Coagulao
Esterilizao

Matria
gorda
Secagem
Padronizao
e
pasteurizao

Padronizao
e
pasteurizao

Bateo do
creme

Estabilizao

Lavagem da
manteiga

Pasteurizao

Tratamento
da massa

Esterilizao

Esterilizao

Envase

Separao do
p do ar

Enformagem

Instantaneizao

Prensagem

Envase

Salga

Cacau e
aromas

Envase

Salga
Homogeneizao

Cura

Modelagem e
embalagem

Envase

Embalagem

Manteiga

Creme de
leite

Amassamento

Leite UHT

Leite em p

Queijos

Achocolatado

Figura 11: Representao dos principais processos produtivos de produtos lcteos

A Figura 12 representa o fluxo de produo do UHT e os principais equipamentos

utilizados neste processo. Tambm esto representadas as produtividades mdias de
cada equipamento, o que permite observar que a linha de produo dimensionada
57

de maneira que o envase seja a operao de menor produtividade horria, de forma

que qualquer ampliao da capacidade seja facilitada no futuro, pois o processo que
requer menor investimento para ser estruturado. O pasteurizador, por abastecer mais
de uma linha possui uma velocidade maior.
O processo de fabricao de achocolatados e demais bebidas lcteas muito
semelhante. A nica diferena que h em uma etapa que ocorre aps a
pasteurizao de mistura com ingredientes que do aroma e sabor bebida, como
cacau. Estes produtos podem ser envasados em embalagens de 1 l ou 200 ml.

Figura 12: Fluxograma de fabricao de leite UHT (fonte: interna da empresa)

Outra produo relevante a ser detalhada a do leite em p. O processo de secagem

do leite apresenta vantagens como reduo de peso, melhor conservao do produto
devido diminuio do teor de gua, criando condies desfavorveis ao crescimento
microbiano e, tambm, diminuio de custos (preo do produto).
Aps o processo de pasteurizao, o leite passa por um concentrador onde parte da
gua nele presente ser evaporada. Nesta etapa, para cada 4 litros de leite que
alimentam o sistema de concentrao, produz-se 1 litro de leite concentrado.
58

Utiliza-se calor para a desidratao do leite e o ar o meio mais usado para esta
troca de calor durante a secagem. A secagem pode ser atomizao, pulverizao ou
spray drying, processos contnuos onde um lquido transformado em produto seco.
O processo consiste na pulverizao do lquido num compartimento que recebe fluxo
de ar quente. A rpida evaporao da gua permite manter a baixa temperatura das
partculas de maneira que a alta temperatura do ar de secagem no afete muito o
produto. Na Figura 13 h uma ilustrao deste processo de produo de leite em p.

Figura 13: Fluxograma de fabricao de leite em p (fonte: interna da empresa)

Um processo que tambm merece ser detalhado, pela relevncia de seus produtos na
empresa estudada a fabricao de creme de leite. Do excesso de gordura do leite
durante a padronizao, tem-se o creme de leite que pode estar disponvel a
diferentes teores de gordura, dependendo da finalidade do mesmo, seja para a
produo de creme de leite pasteurizado, requeijo ou manteiga.
A produo de creme de leite ou de manteiga inicia no desnate do leite. O creme
proveniente da centrfuga desnatadeira (padronizadora de leite), com um teor de
gordura de 55 56% para enviado aos tanques maturadores de creme cru, que
permite que o material se acidifique, conferindo consistncia ao creme.
59

Aps a maturao, o creme segue para o processo de pasteurizao. E aps passar

pelo processo de esterilizao, abastecer as linhas de envase, que pode ser em
caixas tetra pak ou em latas de alumnio. A Figura 14 representa o processo de
produo de creme.

Figura 14: Fluxograma de fabricao de creme de leite (fonte: interna da empresa)

Para o planejamento de produo, so considerados os recursos gargalos do

processo produtivo, portanto as capacidades de envase dos produtos sero restries
de quanto ser produzido em cada planta. Alm da disponibilidade de leite e matria
gorda a cada perodo planejado.
Na empresa estudada, as unidades industriais esto distribudas pelo pas com mais
de 10 plantas que distribuem produtos por todo territrio nacional, que esto
presentes nas gondolas dos supermercados em mais de 10 marcas diferentes.
Estas plantas so geralmente focadas em produtos no refrigerados ou refrigerados.
As primeiras processam leite UHT, cremes, leite em p, leite condensado,
aromatizados e achocolatados. As segundas produzem essencialmente queijos,
requeijo, iogurtes, como sugerido pela nomenclatura, estes produtos so estocados
a baixas temperaturas geralmente.
60

As fbricas instaladas em regies prximas concorrem pela mesma fonte de matria

prima e tambm podem atender os mesmos mercados consumidores. Estes so
aspectos importantes a se considerar no planejamento agregado da produo.

4.3.

O processo de S&OP

Na empresa estudada, a produo para atender um determinado mercado pode

ocorrer em mais de uma planta fabril, assim como a matria-prima originada no
campo pode abastecer mais de uma fbrica. Por esta razo, os processos de
produo so bastante interligados, o que significa que a elaborao do planejamento
de produo deve considerar diversas unidades de produo.
O cenrio de planejamento da empresa envolve incertezas tanto na demanda por
produto acabado quanto na oferta de matria prima. O mercado pulverizado e a
caracterstica de commodity do principal produto elevam a parcela desconhecida da
demanda. Por outro lado, a incerteza no fornecimento da matria prima, devido s
variaes de produtividade no campo e a forte concorrncia pela compra deste
insumo, principalmente nos meses de escassez de oferta, fazem com que ocorram
fluxos cruzados de matria prima e produto acabado, em que uma regio atende a
necessidade de produo ou venda de outra. Desta forma, necessrio um modelo
de planejamento de produo agregado e flexvel.
Para coordenar o fluxo de materiais e produtivo nas 12 fbricas, foi criada em 2011 na
empresa uma rea coorporativa de S&OP. Inicialmente o processo de planejamento
de produo era feito atravs de um mtodo emprico com base em planilhas Excel,
sem utilizar modelos matemticos que buscam otimizao na alocao dos recursos.
Dada complexidade do processo, que envolve suprimento, produo, distribuio e
vendas de mais de 100 produtos, a compra de leite em todo pas, matria prima
perecvel, o atendimento dos diversos mercados, com produtos de prazos de validade
curtos, e a oportunidade de maximizao dos resultados obtidos com a operao
como um todo, foi constatada a necessidade de realizar o planejamento com auxlio
de um sistema formal de apoio deciso.
A empresa fruto de uma fuso recm-ocorrida entre trs empresas, possua trs
diferentes ERPs cuja unificao ainda levaria algum tempo, portanto nem mesmo os
61

processos transacionais estavam integrados na mesma plataforma. Os ERPs

processavam as transaes da empresa de maneira desintegrada, e desta forma, os
ERPs no davam o suporte necessrio ao processo de planejamento agregado da
produo.
Desta maneira, optou-se por buscar uma ferramenta externa aos ERPs da
companhia, ento foi iniciado o projeto implantao de APS em maio de 2011. Com
objetivo de apoiar as decises no processo de planejamento agregado de produo e
logstica, objeto de estudo deste trabalho.
O processo de S&OP ocorre mensalmente, com horizonte de dois meses, ou seja,
so planejadas as operaes de m+1 e m+2, sendo que o m+1 fixo enquanto que o
m+2 ser revisitado no prximo ciclo de planejamento. A Figura 15 apresenta o macro
fluxo deste processo ilustrando suas principais etapas.
Inicialmente a rea de planejamento em cooperao com a rea comercial elabora a
previso de demanda que juntamente com a previso de oferta de leite, estoques
iniciais, capacidades disponveis nas fbricas compem os dados de input para
elaborao do planejamento agregado de produo e logstica. Este processo, que
ser detalhado mais adiante, elaborado em um APS, cuja implantao e utilizao
so objetos de estudo deste trabalho. O fruto deste planejamento ento validado
pela rea financeira, atravs da anlise da margem de contribuio projetada a cada
cenrio planejado.
Os planos de vendas, produo, compras, distribuio e a formao de estoques so
validados em um frum executivo do processo, chamado consenso de S&OP, em que
os diretores e o presidente da empresa checam a coerncia do planejamento ttico
com as diretrizes estratgicas da empresa sugerem alteraes se necessrio.
Nesta etapa, analisada a ocupao de capacidades industriais, a margem de
contribuio gerada pelas vendas, a absoro do volume contratado de compras e os
pontos crticos projetados na malha de distribuio. Ao final deste frum os diretores
de Supply Chain (representando logstica e suprimentos), Industrial e Comercial
acordam os seus objetivos para os prximos meses gerando um direcionamento
nico para as operaes.
A partir da, so gerados os planos de produo, vendas, captao de leite e
distribuio de produtos acabados, de maneira que cada rea funcional recebe o seu
objetivo mensal alinhado com os objetivos de toda empresa que so ento
62

desdobrados detalhadamente pelas reas responsveis pelas operaes de compras,

produo, vendas e distribuio.

Figura 15: Ilustrao do processo de S&OP

Analisando criticamente este processo, o horizonte de planejamento de apenas dois

meses muito curto para tomada de decises de planejamento ttico: necessidades
de contrataes, formaes de estoques e ampliaes das capacidades dos recursos
existentes. Geralmente necessrio planejar de 3 a 12 meses frente.
Alm disso, ao final do processo de gesto de demanda, como input para o APS, os
dados so desagregados em nveis de itens de produto acabado (skus) assim como
os outputs do processo de S&OP para as reas de produo, vendas e logstica. O
que para um processo de S&OP muito detalhado e pode prejudicar anlises
agregadas necessrias. Desta maneira como est sendo feito, o S&OP desempenha
tambm a funo de MPS.

4.3.1.

O ciclo de previso de demanda

O incio do processo de S&OP se d com a gerao da previso de demanda para os

dois meses seguintes. O fluxo do processo segue conforme ilustrado no fluxograma
da Figura 16.
63

Dia
1
2
3
4
5

S&OP/ Gesto de
demanda

Comercial regional

Marketing e trade

Anlise da acurcia da
previso de m-1
Mapeamento de
eventos de mkt/ trade

Gerao da previso de
demanda estatstica
(m+1 e m+2)

Pricing

S&Op/ PAP

Previso de preos
(m+1 e m+2)

Reunio de
comunicao de
eventos de mkt/trade

6
7
8

Gerao da previso de
demanda enriquecida
(volume e preo - m+1
e m+2)
Validao comercial da
previso de vendas (m+1
e m+2)

9
10
11
12
13
14

Reunio de validao
gerencial de volumes
(m+1 e m+2)

Reunio de validao
estratgica de volumes
(m+1 e m+2)
pela diretoria

15
16
17

Planejamento
Agregado da
Produo e
Logstica

Gerao da informao
no tamplate do input
para APS

18

Figura 16: Ilustrao do processo de previso de demanda.

Aps a anlise da acurcia do planejamento do ms anterior com base nos

indicadores de MAPE (Mean Absolute Percentage Error), que traz o clculo do desvio
absoluto mdio entre o dado previsto pelo modelo e o dado real, e BIAS, que
representa o desvio considerando positivos e negativos, elaborada uma previso
com base em modelos estatsticos.
Para gerar esta previso, os dados histricos de vendas so agregados por famlia de
produtos, marca e regio de vendas, neste grau de agregao, os principais
direcionamentos para o planejamento podem ser tomados, de maneira que no se
tenha uma quantidade excessiva de itens para anlise, mas que tambm no se
perca informao de anlise.
Atualmente, as regionais de vendas esto divididas em 5 gerncias diferentes, sendo
uma gerncia responsvel pelas grandes contas (key account) nacionalmente e 4
gerencias responsveis pelos demais canais de vendas divididos por rea geogrfica.
64

Os produtos esto agrupados 15 categorias ou famlias: UHT, UHT Especiais,

Aromatizado em embalagem de 200 ml, Aromatizado em embalagem de 1 l, Creme
UHT, Leite condensado, Parmeso Ralado, Composto Lcteo UHT, Suco, Bebida de
Soja, Mozarela, Prato, Queijos Finos, Requeijo e Manteiga. Estas categorias esto
presentes no mercado em pouco mais de 10 marcas.
Assim, com base no histrico mensal dos ltimos quatro anos, as previses
estatsticas so projetadas de acordo como modelo matemtico de srie histrica
mais aderente srie de vendas, escolhido de acordo com o menor erro de previso
calculado, como ilustrado na Tabela 4. Os mtodos avaliados so: decomposio
clssica, mdia mvel e suavizao exponencial simples, a escolha entre eles ocorre
pela avaliao do menor MAPE calculado.

Tabela 4: Tabela de previso estatstica de demanda

Regional

Categoria

MARCA

Mdia lt.
12 meses

Melhor
modelo

MAPE

Estatstica
M +2

SUL

Requeijo

38.480

DC

4%

44.051

Previso
de
Vendas
40.000

SUL

Queijos Finos

11.860

MM6

2%

11.900

11.900

SUL

UHT

2.639.469

EXP3

5%

2.949.300

3.200.000

Gerada a previso estatstica, a rea de planejamento de demanda avalia e ajusta

qualitativamente os nmeros, gerando a proposta de previso de vendas. Os eventos
de trade e marketing so mapeados e, caso necessrio, a previso sugerida
ajustada.
Ento, os dados so enviados para que os gerentes comerciais analisem a proposta
de planejamento, confrontam com a realidade vivenciada no mercado e sugerem um
nmero de previso de vendas para m+1 e m+2, seja ajustando a proposta feita ou
mantendo a sugesto.
Ento, ocorre o primeiro frum para consenso de demanda para os prximos dois
meses. Em uma reunio entre cada gerente de venda e a rea de planejamento
validada a previso por regional de vendas, revisando o volume de vendas previsto
que se originou no ciclo anterior (m+1) e analisando tambm os nmeros para m+2.
Estas previses, j enriquecidas pelas anlises de planejamento e comercial, so
apresentadas em segundo frum de validao da demanda, que ocorre entre a rea
65

de planejamento e a diretoria comercial, de maneira que os volumes de vendas

previstos da empresa possam ser avaliados sob um foco mais estratgico, de maneira
agregada, e ento alinhados com os objetivos do negcio.
Por fim, esta previso feita por famlia de produto, marca e regional de vendas
detalhada conforme a necessidade de input para o APS: por estado (UF) e SKU de
acordo com histrico do ltimo trimestre. Assim, finalizada a elaborao de um dos
principais inputs do processo de planejamento agregado de produo e logstica: a
previso de demanda, ainda livre de qualquer restrio de capacidade da operao.

4.3.2.

O planejamento agregado da produo e logstica.

A etapa de planejamento agregado de produo e logstica do processo de S&OP tem

por objetivo gerar o plano de produo de mltiplas plantas, considerando a
distribuio de matria prima e de produto acabado por toda a rede da empresa de
maneira a atender a demanda de vendas da melhor maneira possvel, ou seja, com a
mxima lucratividade.
Para que isto ocorra, a rea de planejamento conta com apoio de um sistema APS,
que utiliza programao linear para otimizar o balanceamento entre, produo,
estoques, vendas e compras. Esta otimizao ocorre com o processamento das
informaes em um modelo matemtico que busca maximizar a margem de
contribuio da companhia. O projeto de implantao deste software o objeto de
estudo deste trabalho.
Os dados de entrada do sistema correspondem a configuraes da rede de operao
da empresa, que se denominam parmetros hard, e os parmetros revisados e
alterados a cada cenrio de planejamento, os parmetros soft. A Figura 17 ilustra o
processo planejamento da produo e logstica atravs da representao de seu
SIPOC (Supplier Input Process Output Client), neste fluxo est descrito o
processo mensal, portanto os seus inputs correspondem aos parmetros soft.
Os outputs do sistema correspondem ao conjunto de varveis de decises agrupadas
em relatrios que vo compor os planos de compras, produo, distribuio e vendas.
Aps as anlises feitas pela rea de planejamento destes outputs do sistema, o
cenrio tem o seu resultado financeiro validado pela rea de finanas.

66

Supplier

Input

Process

Output

Custumer

Planejamento de
captao leiteira

Previso de
disponibilidade de
matria prima
(leite cru)

Plano de Vendas

Comercial/
marketing

Industrial

Programao de
manuteo

Plano de Produo

Industrial

Planejamento

Nveis de estoques
iniciais de produto
acabado e
produtos
intermedirios

Plano de Compras
dos principais
insumos (Leite Fludo
, Leite em P, Matria
Gorda 40%, Queijos,
etc.)

Suprimentos/
captao leiteira

Plano de distribuio:
movimentaes de
FAB FAB e de FAB CD

Logstica/ DRP

Estoques: Curva
prevista de estoques.

Logstica/ industrial

Comercial e
Planejamento

Comercial

Previso de
demanda: Preo e
volume por sku,
por canal de venda
e por UF

Restries de
atendimento por
produto e regional
de vendas

Rodada APS Elaborao do

Planejamento
agregado de
Produo e Logstica

Figura 17: O processo de planejamento de produo e logstica.

Ento, na reunio de consenso de S&OP, a alta gesto avalia o plano atravs da

projeo dos principais indicadores da operao em comparao com os objetivos
estabelecidos estrategicamente, at que toda diretoria concorde com o plano
proposto, o que pode gerar ajustes que a rea de planejamento deve fazer no cenrio
previsto. Por fim, so gerados os outputs da rea de planejamento para as suas reas
clientes, responsveis pela operacionalizao dos planos, de maneira que a empresa
caminhe para a mesma direo.
O horizonte destas anlises de 2 meses e ao final do processo o plano para o ms
seguinte (m+1) fixado. Apesar de ser uma etapa de planejamento agregado de
produo e logstica, que conceitualmente pode ser feito por categoria de produto, o
grau de agregao trabalhado no APS em nvel de SKU, o que pode gerar maior
preciso no custeio e mensurao de resultado trazido pela venda de cada item e, por
67

outro lado, pode incorrer em complexidade no processamento e nas anlises das

decises de planejamento.

4.3.2.1. O software de planejamento agregado da produo e logstica

As decises de planejamento ttico na empresa estudada so tomadas com apoio de

uma ferramenta de otimizao cujo modelo feito em programao linear. Esta
ferramenta computacional buscar a maximizao do lucro operacional da empresa,
sugerindo quantidades de compras, produo, vendas, transferncia e estocagem de
produtos, considerando restries operacionais ou estratgicas necessrias.
Esta ferramenta pode ser aplicada para planejamento estratgico, ttico ou
operacional, pois o grau de agregao e o horizonte de tempo trabalhado podem ser
alterados. gerar possvel trabalhar com simulaes de cenrios pela comparao
dos resultados obtidos depois de qualquer mudana de input ou varivel de cada
cenrio.
A programao do sistema feita em linguagem C e a interface com usurio e feita
atravs de planilha Excel, com facilidade de edio e gerao de anlises. O nmero
de variveis utilizada nesta ferramenta varia, sendo que quanto maior a quantidade de
variveis, maior o esforo computacional para que o resultado timo seja obtido.

a.

As entradas do sistema

Na Figura 17 foram ilustradas as principais entradas do processo de planejamento

agregado de produo e logstica, que mensalmente so revistas e inseridas no
sistema, so os parmetros soft. Alm destes inputs que fazem parte do processo
mensal de S&OP, so tambm utilizados parmetros hard, que correspondem a
dados revisados com uma frequncia muito menor por sofrerem menos alteraes,
so inputs que correspondem a configuraes da rede da empresa e tambm so
necessrios na construo do cenrio de planejamento.
a.i.

Configuraes do sistema (parmetros hard)

68

Os parmetros de configurao do sistema determinaro como a rede est

estruturada a cadeia de supply chain da empresa, alm de relacionar os custos que
apresentam pouca variao ao longo do ano.

Configuraes de compras
H parmetros de compras que precisam ser inseridos no sistema de maneira que as
permisses de compras sejam representadas, estes dados correspondem s
possibilidades referentes ao fornecimento de insumos.
So feitos cadastros de fornecedores de insumos, que podem ser classificados como
prprio, terceiro, fbrica ou importador, portanto so dados que se referem no s a
compra de insumos como tambm as possibilidades de transferncias de produtos
entre fbricas. Estes fornecedores podem ser agrupados por famlia de fornecedores,
de acordo com a necessidade de organizao do planejador.
So tambm cadastradas as possibilidades de compra, que relaciona qual fornecedor
e produto pode enviar insumo para qual fbrica em cada etapa de planejamento. E
para cada possibilidade de compra possvel definir se a operao possui custos ou
no, atravs da parametrizao dos custos de compra e dos custos de transportes de
matria-prima. As Tabelas 5 e 6 ilustram as telas onde tais parmetros so
cadastrados.
Na coluna F/P, o usurio pode optar por trabalhar com nvel de produto ou famlia. A
Etapa De representa a etapa inicial e a Etapa At representa a etapa final, desta
maneira, pode ser definido o intervalo de tempo em que o parmetro vlido.

Tabela 5: Cadastro das possibilidades de compra

Fornecedor
F-PROP-MG
F-COOP-MG
F-SPOT-MG
F-PROP-MG
F-COOP-MG
F-SPOT-MG

F
/
P
P
P
P
P
P
P

Famlia / Produto
Leite-Cru
Leite-Cru
Leite-Cru
Leite-Cru
Leite-Cru
Leite-Cru

Fbrica
F07
F07
F07
F07
F07
F07

Modal
RD1
RD1
RD1
RD1
RD1
RD1

Etapa De
2013-ABR
2013-ABR
2013-ABR
2013-MAI
2013-MAI
2013-MAI

Etapa At
2013-ABR
2013-ABR
2013-ABR
2013-MAI
2013-MAI
2013-MAI

A partir do momento em que o cadastro das possibilidades de compras feito,

69

possvel parametrizar as informaes de custo de fornecimento, atravs da tela de

cadastro de custo.

Tabela 6: Cadastro dos custos de compras

Fornecedor
F-PROPMG
F-COOPMG
F-SPOTMG
F-PROPMG
F-COOPMG
F-SPOTMG

F / Famlia/
P
Produto

Fbrica

Modal Etapa De

Etapa At

Unid.
Med.

Custo
($/Unid)

Leite-Cru

F07

RD1

2013-ABR

2013-ABR L

0,854

0,05

Leite-Cru

F07

RD1

2013-ABR

2013-ABR L

0,929

0,05

Leite-Cru

F07

RD1

2013-ABR

2013-ABR L

0,906

0,05

Leite-Cru

F07

RD1

2013-MAI

2013-MAI

0,979

0,05

Leite-Cru

F07

RD1

2013-MAI

2013-MAI

1,049

0,05

Leite-Cru

F07

RD1

2013-MAI

2013-MAI

1,029

0,05

Frete

Configuraes de produtos e produo

Atravs de parametrizao dos dados de produo, so informados ao sistema dados
da capacidade produtiva instalada que compe a malha da empresa: cadastro de
fbricas existentes, as linhas de produo que compem cada planta e as
capacidades produtivas de cada recurso, que podem ser informadas em tempo
disponvel ou em quantidade de produtos que podem ser fabricados.
Tanto os insumos quanto produtos acabados do processo tambm devem ser
cadastrados no sistema. Podendo tambm ser agrupados por famlias, de acordo com
a agregao que o planejador julgar necessrio para suas analises. possvel
tambm que o planejador parametrize lotes mnimos de produo para item e fbrica.
Cada produto ou famlia produzido internamente deve ser relacionado fbrica em
que h a possibilidade de fazer esta produo, a Tabela 7 traz um exemplo da tela
onde esta possiblidade deve ser cadastrada, o cadastro pode ser de uma etapa
especfica caso seja necessrio. Os custos variveis de produo so ento
associados a cada produto e fbrica, para grande parte dos produtos lcteos estes
custos so concentrados nos custos de leite cru e nos custos de embalagem.

70

Tabela 7: Possibilidade de produo de um produto em uma fbrica.

Fbrica
F07
F07
F07

F/P
P
P
P

Famlia / Produto
Produto A
Produto A
Produto B

Etapa De
2013-ABRIL
2013-MAIO
2013-ABRIL

Etapa At
2013-ABRIL
2013-MAIO
2013-ABRIL

No que se refere ao processo de fabricao de cada item, so cadastradas as

possibilidades de transformao dos produtos, atravs do input da lista tcnica dos
produtos, contendo as quantidades de cada insumo ou produto intermedirio
necessrio para gerao de um produto acabado em especfico, conforme a Tabela 8
ilustra. Caso um produto possa ser feito atravs de mais de uma combinao de
insumo, existe a possibilidade de atribuir mais de uma lista tcnica a um produto, de
maneira que a escolha seja determinada pelo modelo de otimizao.

Tabela 8: Cadastro dos processos de transformao

Cod.
Produto

Fbrica Insumo

F2

10080003
Soro
Acar
10080004

302
653
101
25

F2

10080003
10080004
Acar

2.501 30005
81
459

20046

Descrio insumo Descrio produto

LEITE
BEBIDA LCTEA
1.000 DESNATADO
ACH.
SORO LEITE
ACAR
MATERIA GORDA
LEITE
1.000 DESNATADO
LEITE CONDENSADO
MATERIAGORDA
ACAR

H tambm restries de utilizao de recursos, que podem limitar a produo a partir

da disponibilidade de um determinado recurso, pois este dado definir quantas
unidades de cada recurso esto disponveis e quantas unidades destes recursos so
consumidas na fabricao de um determinado produto.

Configuraes tributrias
As particularidades existentes na malha tributria brasileira tornam a varivel de
impostos fundamental em um modelo de planejamento do melhor atendimento de
uma determinada demanda, por esta razo, o APS implantando para planejamento de
produo e logstica contempla a malha de ICMS da cadeia de laticnios.
As alquotas so parametrizadas de acordo com o produto e as fbricas de origem e
71

destino para os casos de transferncias, ou fbrica de origem e mercado destino,

para os casos de vendas, como se pode observar na Tabela 9.

Tabela 9: Cadastro das alquotas de ICMS

Origem
FAB 03
FAB 03
FAB 03

Destino
*.SP
*.SP
*.SP

Modal
RD1
RD1
RD1

F/P
F
F
F

Famlia
Produto
BebLactea
LeitePo
LeiteUHT

/ Alquota
Alquota
Origem
Destino
17,00
12,00
17,00
7,00
17,00
14,00

Configuraes logsticas e de estoques

Estes parmetros referem-se ao processo logstico. So inicialmente cadastrados os
modos de transportes, de acordo com o tipo de veculo e carregamento utilizado.
Ento, so parametrizadas as possibilidades de transferncias, com determinaes
de quais arcos podem ser utilizados, ou seja, qual produto pode ser transferido para
qual fbrica ou CD a cada etapa de planejamento, ou qual bacia de captao de leite
pode atender qual fbrica.
tambm cadastrado o custo desta transferncia, considerando o valor do frete que
varia por tipo de transporte, produto transportado, origem e destino do frete. Alm
disso, so cadastrados os custos de frete do processo de venda, com origem na
fbrica ou CD e destino nos clientes. Na Tabela 10 tem-se um exemplo destes
parmetros no sistema em que so representados os custos de transportes por kg de
produto transportado no modal rodovirio, de acordo com o tipo de produto e
consequentemente do veculo: seco ou refrigerado.
Tabela 10: Cadastro dos custos de transportes de produtos

Fbrica
Origem

Fbrica Destino

Modal

F/P

Famlia / Produto

F08
F08
F08
F08
F08

*.SP-K
*.SP-K
*.SP-V
*.SP-V
CD-GUARULHOS

RD1
RD1
RD1
RD1
RD1

F
F
F
F
F

REFRIGERADO
SECO
REFRIGERADO
SECO
REFRIGERADO

0,02049
0,01576
0,02503
0,01926
0,20408

F08

CD-GUARULHOS

RD1

SECO

0,15698

Frete

Faz-se necessrio tambm o cadastro das restries de estoques, em que podem ser
definidas as restries de quantidades de estoques mximos e mnimos de cada
72

produto por fbrica e por etapa. O APS tambm possibilita que sejam definidas
restries de estoques dinmicos, por cobertura da demanda, o que permite que o
estoque final de cada etapa seja dimensionado por intervalos de tempo, como dias de
vendas ou consumo dos insumos ou produtos.
Na Tabela 11 observam-se como estes parmetros so definidos no APS. EDI indica
que a restrio de estoque dinmica, calculada de acordo com a quantidade de
produto enviada da fbrica para o mercado de cada produto ou famlia, os campos K
Min e K Max definem as quantidades mnimas e mximas de dias em estoque e para
cada parmetro, h um peso de prioridade que define quo importante obedecer
esta restrio.
Tabela 11: Cadastro das restries de estoques dinmicos

Grandeza
Fbrica (EDI/ETR)
F 01
EDI
F 01
EDI
F 01
EDI
F 02
EDI
F 02
EDI
F 02
EDI

F/P
P
P
P
P
P
P

Famlia /
Produto
Prod A
Prod B
Prod C
Prod A
Prod B
Prod C

K Min
4
4
4
4
4
4

K Max
10
6
15
10
6
15

Prio
Min
D
D
D
D
D
D

Prio
Mx
F
F
F
F
F
F

Os centros de distribuio (CD) existentes na malha de atendimento tambm devem

ser cadastrados com as suas respectivas capacidades de armazenagem. As
possibilidades de atendimento parametrizadas por CD determinaro quais produtos
de quais origens fabris podem ser enviados para cada CD.
Alm disso, podem ser parametrizados os custos estocagem, tanto os custos
financeiros de capital empregado quanto os custos de movimentao e armazenagem
dos produtos por local de estocagem.

Configuraes adicionais
Um parmetro adicional ao modelo tradicional, que se refere a customizaes
possveis do sistema, a configurao do tempo de liberao do produto para venda.
Cada vez que um produto alimentcio derivado do leite sai da linha de produo ele
deve passar por um tempo de quarentena, que o tempo que o item esta no estoque,
mas bloqueado para analises de qualidade, portanto para cada produto informado a
73

quantidade de dias para liberao.

a.ii.

Inputs do sistema (parmetros soft)

Os inputs revisados mensalmente e que compem o SIPOC do planejamento

agregado de produo e logstica so determinados pela rea de planejamento em
conjunto com as reas de captao de leite, industrial e comercial.

Inputs de compras
Mensalmente so revisados e inseridos os dados de custos e disponibilidades de
compras com foco no principal insumo da companhia, o leite cru. No APS esta
previso entra como uma restrio de compra.
A previso de oferta de matria prima, realizada pela rea de suprimentos,
especificamente chamada de planejamento de captao leiteira. Esta rea projeta a
disponibilidade de abastecimento mensal de leite cru para cada fbrica, bem como o
custo do insumo em cada regio. O leite pode ser entregue do campo direto para a
fbrica ou em um posto de captao da empresa, que concentra o leite em volumes
maiores, resfria e envia para fbrica.
A estimativa de volume disponvel realizada atravs de uma projeo baseada nos
valores de custo e volume efetivo do ms anterior (m-1) e da sazonalidade histrica
dessas variveis de acordo com cada bacia, alm de ajustes conforme a estratgia da
companhia. As variveis de apoio que podem ser determinantes na projeo de
volume e preo so: clima, concorrncia com outros laticnios nas bacias, mercado
domstico de lcteos, mercado externo, mercado de insumos e custo de produo. A
Figura 18 ilustra os principais direcionadores da previso de oferta de volume e custo
do leite no campo.
Tambm necessrio que seja feita uma anlise qualitativa de cada cenrio de
planejamento de maneira que sejam identificados possveis desvios de custo e
volume de acordo com restries de cada planta e situao atual de cada bacia.

74

Figura 18: Anlises para elaborao da previso de disponibilidade de leite cru do campo
(Fonte: Interna da empresa)

Os fornecedores podem ser de trs tipos diferentes: cooperativas, produtores e spot.

Geralmente o volume de matria prima vindo de produtores e cooperativas
contratados absorvido pela empresa, e as compras de spot so programadas
quando o volume disponvel dos dois primeiros no atende toda a demanda por
produo. A Tabela 12 demonstra os dados de entrada no APS.
Como a operao trabalha com uma margem financeira apertada, o planejamento de
produo e de vendas extremamente sensvel s variaes de custos de leite,
portanto esta varivel ser determinante na definio dos nveis de estoques
planejados e no preo de vendas a ser praticado.
Tabela 12: Input das quantidades de leite disponvel

Fornecedor
F-PROP-SP
F-COOP-SP
F-SPOT-SP

F
/ Famlia /
P Produto
P Leite-Cru
P Leite-Cru
P Leite-Cru

Fbrica
F 02
F 02
F 02

Modal
RD1
RD1
RD1

Etapa De
2013-MAI
2013-MAI
2013-MAI

Etapa
At
2013-MAI
2013-MAI
2013-MAI

Qt.Min
Qt.Mx Unid.
(Unid/Perodo) (Unid/Perodo) Med.
6.224.755
6.224.755 L
632.220
632.220 L
2.349.743 L

75

Inputs de produtos e produo

Mensalmente so revisadas as restries de produo, o planejador pode definir as
produes mximas e mnimas por linha de produo, por fbrica e perodo estudado.
Assim, so atualizadas as capacidades de produo disponveis a cada ms, vide
exemplo na Tabela 13 Desta forma, a rea industrial planeja as manutenes
preventivas por linha e informa ao planejamento a capacidade liquida disponvel para
produo nos prximos dois meses.

Tabela 13: Input das capacidades produtivas

Fbrica Recurso

Etapa De

Etapa At

Qt.Max (Unids. do
Recur)

F 05

R.Pasteurizador

2013-MAI

2013-MAI

6.120.000

F 05

R.LCA TP

2013-MAI

2013-MAI

412.160

F 05

R.Leite UHT

2013-MAI

2013-MAI

2.177.120

F 05

R.Achocolatado 1 l

2013-MAI

2013-MAI

1.050.000

F 05

R.Achocolatado

2013-MAI

2013-MAI

180.000

F 05

R.UHT 200

2013-MAI

2013-MAI

197.920

F 05

R.Secagem

2013-MAI

2013-MAI

103.040

F 05

R.Po 25 kg

2013-MAI

2013-MAI

103.040

F 05

R.Po sache

2013-MAI

2013-MAI

72.000

F 05

R.Pasteurizador

2013-JUN

2013-JUN

5.000.000

F 05

R.LCA TP

2013-JUN

2013-JUN

412.160

F 05

R.Leite UHT

2013-JUN

2013-JUN

1.500.000

F 05

R.Achocolatado 1 l

2013-JUN

2013-JUN

1.050.000

F 05

R.Achocolatado

2013-JUN

2013-JUN

180.000

F 05

R.UHT 200

2013-JUN

2013-JUN

197.920

F 05

R.Secagem

2013-JUN

2013-JUN

300.000

F 05

R.Po 25 kg

2013-JUN

2013-JUN

200.000

F 05

R.Po sache

2013-JUN

2013-JUN

120.000

76

Input de estoques iniciais

O planejador deve mensalmente calcular os nveis de estoques iniciais a serem
trabalhados e inserir esta quantidade por produto e por fbrica. Esta estimativa, cujo
modelo de input exemplificado na Tabela 14, feita com base na anlise dos
acontecimentos do ms corrente, assim, o planejador checa a posio dos estoques
por fbrica e CD, levanta com a rea de produo a tendncia de produo do ms,
se informa com a rea de vendas da tendncia de vendas e confirma com a logstica
que no haver nenhum gargalo de entrega. Com todas estas informaes, so
calculados os estoques iniciais do cenrio de planejamento.

Tabela 14: Input estoques iniciais

Fbrica

Famlia /
F / P Produto

Unid.
Quantidade
Medida (Unidade)

F04

kg

24.565

F04

kg

15.171

F04

kg

37.120

F04

kg

57.500

F04

kg

35.000

F04

kg

79.795

F04

kg

130.000

F04

kg

92.951

F04

kg

84.613

F04

kg

34.480

Input de vendas
Para que a demanda de vendas seja mensalmente informada no sistema, inicialmente
preciso que sejam cadastradas as possibilidades de vendas, determinando quais
regies de vendas podem vender quais produtos e de onde estas regies podem ser
atendidas. A partir da, so definidos os valores de vendas de cada produto e os
custos de transportes de cada atendimento tambm so associados.
A construo da previso de venda feita no ciclo de planejamento de demanda,
descrito na seo anterior. A insero da demanda feita atravs de uma restrio
que vincula a quantidade prevista de vendas por regional, UF, produto e etapa de
77

planejamento.
possvel impor quantidades mximas e mnimas do atendimento desta previso de
vendas, conforme indicado na Tabela 15 atravs dos percentuais de desvios mximos
e mnimos desejados da previso de demanda. Para cada um destes parmetros
existem pesos de prioridade que se referem ao quo importante obedecer s
restries de mximo e mnimo de atendimento.

Tabela 15: Input das previses de vendas

Regio vendas

Famlia
F/
/
Etapa De
P
Produto

Desvi
Etapa At o Mn
(%)

MG_RJ_ES-MG
MG_RJ_ES-MG
MG_RJ_ES-MG
MG_RJ_ES-MG
MG_RJ_ES-MG
MG_RJ_ES-MG

P
P
P
P
P
P

2013-MAI
2013-MAI
2013-MAI
2013-JUN
2013-JUN
2013-JUN

A
B
C
A
B
C

2013-MAI
2013-MAI
2013-MAI
2013-JUN
2013-JUN
2013-JUN

99
99
99
99
99
99

Desvi
Quantidade
o Mx
(Unid/Pero
(%)
do)
240.873
91.460
383.246
240.873
91.460
383.246

100
100
100
100
100
100

Unid.
Med.

Prio
Min

Prio
Mx

kg
kg
kg
kg
kg
kg

D
D
D
D
D
D

E
E
E
E
E
E

Inputs adicionais
Algumas restries adicionais da malha planejada foram parametrizadas no sistema
para representar particularidades no atendimento que devem ser respeitada. Como
o caso de alguns clientes que exigem o recebimento por determinadas fbricas,
fazendo com que seja estabelecida a origem de atendimento de uma parcela da
demanda de determinada regio. Assim, conforme exemplo da Tabela 16 tem-se que
20% do produto A vendido na regional MG_RJ_ES para o estado de MG devem ter
como origem a fbrica F06, enquanto que o produto B deve ter 15% do seu volume
originado da fbrica F07.

Tabela 16: Restries extras de atendimento dos clientes

Fator Tipo
1,000 envio
1,000 envio

F/P Fator
V/G Conver
P
1,000
P
1,000

Prod/Fam
Var/Grupo Origem Destino
A
F 06
MG_RJ_ES-MG
B
F 07
MG_RJ_ES-MG

Fator
Tipo
0,200 venda
0,150 venda

F/P
V/G
P
P

Fator
Conver
1,000
1,000

78

H tambm a necessidade que em cada origem de atendimento de leite UHT seja

respeitado o balanceamento entre leite integral, desnatado e semidesnatado, de
maneira que no considerado vivel que um mercado tenha seu atendimento de
integral de uma planta e desnatado de outra, mesmo por que cada transporte
geralmente leva o mix dos trs produtos.
A cada ms preciso confirmar com a rea de vendas como estes parmetros se
comportaro. A Tabela 17 traz como exemplo a parametrizao para o UHT A
vendido na regio de So Paulo Capital (SPC-SP) em que a quantidade de leite
integral deve ser no mximo 65% em cada arco de vendas desta famlia de produto.

Tabela 17: Restries extras de balano de integral, desnatado e semidesnatado

Fator
1,000
1,000
1,000

b.

Tipo
Envio
Envio
Envio

F/P
V/G
F
F
F

Fator
Conver
1,000
1,000
1,000

Prod/ Fam
Var/ Grupo
UHT A Des
UHT A Int
UHT A Se

Origem
*.Fabricas
*.Fabricas
*.Fabricas

Destino
SPC-SP
SPC-SP
SPC-SP

Etapa De
2013-JUN
2013-JUN
2013-JUN

Etapa At
2013-AGO
2013-AGO
2013-AGO

E/
T
E
E
E

OP Fator
>=
0,180
<=
0,650
>=
0,170

As sadas do sistema (Variveis de deciso)

A otimizao da funo objetivo ser buscada respeitando as restries da operao

e as permisses de atendimento parametrizadas no sistema, conforme descrito para
cada dado de entrada. A funo objetivo de maximizao da margem de
contribuio financeira, constituda pela subtrao dos custos operacionais das
receitas lquidas de vendas. Como resultado, o conjunto de variveis de deciso do
sistema organizado nos principais outputs.

Plano de vendas
O atendimento da demanda prevista de cada produto por regio de vendas alocado
pelo APS que direciona de onde ser feito o abastecimento para cada mercado e em
quais quantidades.
Assim as variveis de deciso que compem o plano de vendas so: quantidades
atendidas da demanda por produto, por UF e por regional de vendas, quantidades
movimentadas em cada arco de atendimento: fbrica mercado e CD-mercado.
79

O plano de vendas, exemplificado na Tabela 18 tambm contm a informao do

preo de venda planejado para cada item, UF e regional, assim, este plano definir
qual meta de faturamento que cada regio deve buscar no prximo ms. Por esta
razo, o principal cliente desta sada a rea comercial, porm a rea logstica utiliza
esta mesma informao para preparar suas operaes de expedio mensalmente.

Tabela 18: Plano de vendas

Regional
MG_RJ_ES
MG_RJ_ES
SPC
N_NE

UF
MG
MG
SP
BA

Produto
A
B
A
D

Local
Fat.
F 06
CD 01
F 09
F 06

Etapa De
Etapa At
2013-MAI 2013-MAI
2013-MAI 2013-MAI
2013-MAI 2013-MAI
2013-MAI 2013-MAI

Preo
Quantidade (kg)
(R$/kg)
2.150.722
3,50
715.703
4,90
538.050
2,01
361.950
5,12

Plano de produo
O plano de produo consiste em determinar por fbrica a quantidade mensal que
deve ser produzida de cada item. Consequentemente determinar a utilizao
correspondente dos recursos instalados e da mo de obra contratada.
Desta forma, o plano de produo de cada fbrica o PMP daquela planta para o
ms, conforme a Tabela 19 exemplifica para a fbrica F 01. A partir de ento, a rea
de PCP responsvel por desdobrar este plano em necessidade de compras de
embalagem, calculado atravs da lgica MRP em uma ferramenta de excel. Alm
disso, o PCP quebra as quantidades mensais planejadas pelo S&OP em uma
sequncia diria de produo, esta sequncia deve ser seguida pela operao
industrial. O controle e a reprogramao da sequncia so feito de forma dinmica e
constante.

Tabela 19: Plano de produo

Quantidade
produo (kg)

Fabr

Produto Etapa de

Etapa at

F 01

2013 - MAI

2013 - MAI

639.519

F 01
F 01

B
C

2013 - MAI
2013 - MAI

2013 - MAI
2013 - MAI

450.000
2.160.662

F 01
F 01

D
E

2013 - MAI
2013 - MAI

2013 - MAI
2013 - MAI

80.000
1.902.532

80

Plano de compras
O output correspondente ao plano de compras fornece as necessidades de consumo
mensais e transferncia dos principais insumos por planta: leite fluido, leite em p e
matria gorda. De fato, o insumo mais crtico da cadeia corresponde ao leite cru, pois
este determinar todo fluxo de produo e estoques da companhia. Assim, a rea de
captao leiteira desdobra o plano de compras de leite por quantidade de litros que
cada regional de compras de leite deve disponibilizar diariamente em cada planta
industrial. O acompanhamento e controle so feitos diariamente pela captao.

Curvas de estoques
As sadas correspondentes aos estoques fornecem informaes das quantidades
estocadas por item ao final de cada etapa planejada, por fbrica e CD. Esta curva
deve respeitar os parmetros impostos de cobertura por produto. As quantidades
estocadas aceitveis podem variar de acordo com a sazonalidade do perodo, pois
em perodo de entressafra os altos custos de insumos no viabilizam a estocagem de
produtos, enquanto que nos perodos de safra a lgica se inverte. Nas anlises de
estoques importante observar o shelf life dos produtos, de maneira que o planejador
nunca deva trabalhar com nveis de estoques em dias de cobertura maior do que a
metade do tempo de vida do produto.

4.3.3.

O processo de replanejamento das operaes

Aps o ciclo mensal de S&OP, ocorre um ciclo de controle semanal ao longo do ms,
em que os outputs do processo de planejamento agregado de produo e logstica
so acompanhados e reprogramados conforme necessrio, conforme ilustrado na
Figura 19. O objetivo deste processo de realizar ajustes na programao de
produo, reduzir os impactos dos principais desvios das vendas, ou at mesmo
programar a semana de vendas de acordo com os estoques posicionados e identificar
as principais necessidades de distribuio. Assim, possvel que as reas da cadeia
de suprimentos continuem alinhadas, preferencialmente o mais prximo do plano
S&OP possvel.
A principal fonte de variao do planejamento em relao ao realizado ocorre por
81

desvios no ritmo de vendas de UHT, que podem acelerar ou atrasar em relao ao

tempo decorrido do ms. Isto ocorre por que o mercado de UHT tem um
comportamento de commodity e a volatilidade elevada nos preos de mercado
acarreta grandes variaes no volume de vendas dirio. O que implica na
necessidade de uma rea responsvel pela precificao de produtos com um
processo inteligente e dinmico.
Portanto, nesta cadeia, a agilidade e flexibilidade no processo de replanejamento so
muito importantes, pois se trata de produtos com prazo de validade curtos, o que
torna economicamente invivel para operao conviver com desbalanceamento entre
vendas e estoques. Alm disso, a capacidade instalada de armazenagem da empresa
baixa e em mdia no excede 15 dias de cobertura, o que tambm impede que
grandes quantidades de produtos sejam estocadas, limitador coerente com o curto
prazo de validade dos produtos.
Outro aspecto que pode desviar em relao ao planejado, reforando a necessidade
de um bom replanejamento, o fato de a matria prima principal ser viva e,
portanto, a quantidade de leite cru entregue em cada fbrica pode variar em
comparao com a previso de disponibilidade, pois pode ser afetada por fatores
climticos e de concorrncia do mercado pelo mesmo insumo. Assim, de acordo com
a entrada de leite, as fbricas contaro com mais ou menos estoques, o que tambm
precisa ser ajustado nas quantidades de vendas ofertadas aos clientes.

Figura 19: Ilustrao do processo de replanejamento semanal

82

4.3.4.

O projeto de implantao do sistema

O projeto de implantao do APS na empresa teve incio em Fevereiro de 2011. A

empresa fruto de uma recente fuso de outras companhias e havia uma alta
exigncia pela otimizao das operaes. Em paralelo, havia tambm uma alta
exigncia em explorar sinergias da empresa como um todo.
Assim, a rea de planejamento iniciou o projeto de implantao do sistema atravs do
levantamento de empresas candidatas para fornecer a soluo tecnolgica e servios
de consultoria, com a finalidade de auxiliar na modelagem do problema e na
implantao do sistema de apoio deciso.
Participaram do processo de seleo 4 empresas candidatas. Dois critrios foram
determinantes na escolha da consultoria que ganhou o projeto: experincias
anteriores com empresas do setor e a proposta de custo do projeto.
O fato de as maiores empresas da indstria de laticnios trabalharem com a
consultoria e o sistema escolhidos foi um fator muito relevante, j que a empresa
considera que o setor possuiu particularidades em suas operaes que precisam ser
capturadas no processo de planejamento. Alm disso, buscaram-se referncias de
clientes anteriores desta consultoria e a avaliao do suporte prestado foi muito
positiva.
O contrato de prestao de servio com o cronograma macro do projeto foi validado
em Maro de 2011. Naquele momento, o projeto foi dividido em duas fases:

Fase1 Estudos locacionais: com o tempo previsto de 14 semanas. Nesta

fase, a consultoria deveria apoiar a empresa em um estudo de planejamento
estratgico de definio da cadeia de Supply Chain, definindo a malha ideal
para empresa trabalhar, atravs da determinao da quantidade e localizao
de fbricas e CDs necessrios.

Fase 2 - Implantao do sistema: com prazo de 9 semanas, esta fase foi

dividida em quatro etapas, a primeira caracterizada como a definio de
necessidades e pr-treinamento, em que foram definidas as necessidades de
tomadas de deciso, definio dos dados necessrios para input do sistema e
integrao dos usurios-chave com o sistema. A segunda etapa foi de
configurao de um cenrio piloto com os testes e adequao do modelo.
83

Ento, a terceira etapa correspondeu ao treinamento mais detalhado do

sistema para os usurios-chave. E por fim, a quarta etapa proposta era de
documentao do processo de planejamento.

Tabela 20: Cronograma de implantao contratado do APS.

Fase Atividade proposta
1
Estudos Locacionais
Anlise de necessidades e prtreinamento
Configurao do cenrio piloto
2
Treinamento aos usurios chave
Documentao
do
processo
de
planejamento

mar-11

abr-11 mai-11

jun-11

jul-11 ago-11

O cumprimento do cronograma estabelecido foi uma tarefa muito difcil, pois a

empresa encontrava-se em um cenrio de ps-fuso e ainda muitas informaes
relevantes para a construo do modelo de planejamento agregado da produo e
logstica estava em fase de definio, o que atrasou a modelagem.
Os colaboradores envolvidos no processo, alm da implantao do APS, tinham que
desenvolver outras inmeras anlises para nortear a empresa no cenrio de psfuso, com isso a disponibilidade de tempo dos usurios-chaves, que deveria ser de
dedicao integral ao projeto, foi reduzida a uma dedicao parcial, afetando um
importante fator crtico de sucesso para o projeto de implantao do APS.
Alm disso, a alta gesto da empresa era composta por um grupo heterogneo,
oriundo das empresas anteriores fuso. Tambm um fator crtico de sucesso
prejudicado, o que acarretou em uma demora na tomada de decises estratgicas,
definies de prioridades e foco do modelo de planejamento.
Como resultado destes fatores, as fases 1 e 2 contratadas anteriormente se
confundiram, e o cronograma como um todo atrasou 4 meses. Portanto, o que estava
previsto para ser entregue em Agosto de 2011 foi entregue em Dezembro de 2011.
Em Dezembro de 2011, a empresa passou a contar com o suporte de um APS e com
isso foi possvel montar o plano oramentrio para 2012 com auxilio da ferramenta.
Entretanto, a grande incerteza nos parmetros estabelecidos exigiram alteraes
manuais no plano para 2012 e tambm inviabilizou a utilizao imediata da
ferramenta no processo mensal de S&OP.
84

Desta maneira, foi investido um tempo no aprimoramento da base de dados, outro

fator crtico para o sucesso do projeto, e somente em Fevereiro de 2012 foi que a
ferramenta passou a fazer parte do processo de S&OP. Atualmente, as decises de
planejamento agregado de produo e logstica so tomadas com base nas variveis
de deciso obtidas no APS.
Depois de implantado o sistema, a consultoria responsvel pelo projeto foi contratada
para prestao de servio de suporte, atravs de 40 horas mensais de assessoria,
para garantir junto empresa a melhor utilizao do sistema. Em adio, ao suporte a
empresa pode contar com o auxilio da consultoria no desenvolvimento de melhorias
da ferramenta.

85

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os resultados obtidos na coleta de dados feita no estudo de

caso, buscando relacionar as informaes levantadas com as hipteses referentes s
questes de pesquisa deste trabalho. Esta discusso ser baseada em trs fontes de
evidncia: entrevistas s pessoas envolvidas no processo, anlise de documentos
internos da empresa e observao direta da pesquisadora. A coleta destas fontes de
evidncia ocorreu durante cerca de 5 meses.
Um ponto que merece ser considerado que a pesquisadora deste projeto possui
vnculo com a empresa estudada e durante grande parte do tempo da pesquisa teve
envolvimento com o APS, atravs do fornecimento de dados para o sistema, o que
facilitou as observaes diretas, mas importante ressaltar que no houve
interferncia no modelo ou no processo de implantao por parte da pesquisadora.
As entrevistas foram feitas tanto com colaboradores da empresa onde o APS foi
implantado, quanto com pessoas da consultoria que apoiaram o projeto de
implantao. No total, cinco pessoas foram entrevistadas, sendo trs da empresa
estudada e dois da consultoria.
Na consultoria, foi primeiramente entrevistado o diretor da empresa, com formao
em engenharia e atuante na rea de fornecimento de soluo APS e suporte
implantao por mais de vinte anos. Teve experincia no s com envolvimento direto
no projeto estudado, como tambm nos projetos de implantao do mesmo APS nas
maiores empresas do setor lcteo brasileiro, alm de outras empresas de suma
relevncia no setor de alimentos. O que permitiu trazer para sua entrevista uma
riqueza muito grande deste histrico, possibilitando entendimento de especificidades
ou generalizaes do cenrio estudado. Alm de agregar pesquisa uma viso
estratgica dos acontecimentos.
Outro colaborador da consultoria entrevistado foi o consultor snior que acompanhou
o projeto. Com o conhecimento detalhado do modelo matemtico, das demandas da
empresa para a consultoria e do levantamento das informaes relevantes ao projeto,
esta entrevista possibilitou entendimento de um ponto de vista mais tcnico por parte
dos fornecedores da soluo.
86

Na empresa onde o APS foi implantado, foi entrevistado o diretor de Supply Chain,
formado em administrao. Com trs anos de experincia na empresa, este diretor
o atual responsvel pelas reas de logstica, planejamento, suprimentos e captao
de leite. No incio do projeto de implantao, a rea de planejamento no estava sob
sua responsabilidade, mas como membro da diretoria e responsvel pelas reas de
captao de leite e suprimentos, ele foi um sponsor importante do projeto de
implantao e hoje o diretor da rea responsvel pelo APS. Sua entrevista permitiu
agregar uma viso estratgica da empresa em relao ao APS.
Para complementar a viso da empresa com referncia ao projeto, foi entrevistada a
gerente de S&OP da empresa durante a implantao. Esta gerente, com formao em
engenharia e experincia em otimizao, foi responsvel pela conduo do projeto de
implantao do APS. Ela tinha como atribuio liderar o planejamento agregado de
produo e logstica na ferramenta anterior ao APS (uma planilha Excel), alm de
gerenciar o projeto de implantao do novo sistema.
Por fim, foi tambm entrevistado o gerente de planejamento de captao de leite, que
fornecedor e cliente de informaes do APS e responsvel por fazer o
planejamento de oferta de leite no campo e pela compra deste insumo. Com mestrado
em administrao focado na cadeia de suprimentos de laticnios e bastante
conhecimento prtico na rea, este executivo, que possuiu mais de dois anos de
experincia na empresa, contribuiu atravs de sua entrevista com uma viso analtica
da posio de fornecedor e cliente do processo interno do sistema.
Aps a apresentao de cada entrevistado, nas sees subsequentes sero
apresentados os resultados obtidos nas entrevistas, estes esto organizados de
acordo com as questes e hipteses de pesquisa, na tentativa de confirm-las ou
refut-las.

5.1.

Benefcios potenciais do APS no processo de S&OP

A primeira questo de pesquisa deste trabalho busca responder quais so os

potenciais benefcios para o processo de S&OP obtidos com a implantao de um
APS. Para investigar esta questo, o roteiro de entrevista aborda este tpico em duas
sesses, uma primeira em que se pretende levantar as motivaes da empresa para
o projeto e, portanto os benefcios ainda em sua fase potencial, e uma segunda
87

sesso em que se verifica se os resultados esperados foram obtidos. Alm das

entrevistas, pretende-se buscar evidncias dos benefcios alcanados com o APS
atravs de anlises documentais dos principais indicadores do processo de S&OP.
A Tabela 21 traz um compilado das respostas s perguntas referentes s motivaes
do projeto. Pode-se perceber que os entrevistados esperam que o APS proporcione
principalmente reduo nos estoques de produto acabado e mais agilidade ao
planejamento de produo. No geral, eles tambm concordam que se pode obter
reduo nos custos de produo, transportes e matria prima.
Para a terceira afirmao que trata da reduo dos custos de matrias-primas, o
diretor de Supply Chain e o gerente de planejamento de captao ressaltaram que a
reduo dos custos de matria prima no era um benefcio focado do APS, mas que
poderia ser obtido no melhor balanceamento das compras em perodos de safra e
entressafra, pela composio dos estoques.
No que se refere questo 4, de reduo de custos de transportes, o consultor snior
foi indiferente em sua resposta, pois apesar de concordar que o APS pode
proporcionar tal economia, observou que os dados de existentes no projeto no
permitiam obtenes de reduo de custos de fretes.
E para complementar a quinta afirmao, que trata da maior agilidade ao processo de
planejamento com o apoio do APS, o diretor da consultoria afirmou que o APS traz
como benefcio ao S&OP no s maior agilidade, mas tambm maior assertividade no
planejamento.
As respostas para a sexta questo, que afirma que o APS visa complementar as
funcionalidades do ERP da empresa, so divergentes. Enquanto o diretor da
consultoria e o gerente de planejamento de captao concordam que o APS foi
implantado para complementar as funcionalidades do ERP, o diretor da empresa
discorda da afirmao e o consultor snior e a gerente de S&OP so indiferentes na
resposta. A divergncia nestas respostas pode estar relacionada ao fato de no
momento da implantao a empresa possuir mais de um ERP em suas operaes. A
utilizao destes como suporte s decises de planejamento foi considerada invivel
at que se obtivesse a unificao dos ERPs, e, portanto os dois projetos foram
conduzidos de maneira independente, a construo de um APS e a unificao dos
ERPs.

88

Tabela 21: Potenciais benefcios do APS no S&OP

2. O APS foi implantado visando reduo do

estoque de produtos acabados.
3. O APS foi implantado visando reduo
dos custos de matria prima.
4. O APS foi implantado visando reduo
dos custos de transporte.

1
1

5. O APS foi implantado visando maior

agilidade ao planejamento.
6. O APS foi implantado para complementar
as funcionalidades do ERP no planejamento.

Indiferente

Discordo

Concordo
Totalmente
Discordo
Totalmente

Concordo
Totalmente

EMPRESA
Concordo

1. O APS foi implantado visando reduo

dos custos de produo.

Concordo

Indiferente

Discordo

Motivaes

Discordo
Totalmente

CONSULTORIA

Os entrevistados destacaram na questo aberta, de maneira unnime, que a principal

motivao para implantao do APS de maximizao da margem de contribuio
atravs da otimizao de toda a cadeia de suprimentos. Outra motivao que a
gerente de S&OP ressaltou foi a necessidade de otimizao dos custos tributrios,
incidentes tanto na matria prima, como no produto acabado.
Portanto, a hiptese 1A de que um potencial beneficio do APS no processo de S&OP
a otimizao da alocao dos recursos existentes, de maneira que o atendimento
da demanda seja feito da maneira mais lucrativa para empresa confirmada com o
levantamento das motivaes por parte das pessoas envolvidas no projeto.
Como o projeto de implantao do APS j foi concludo na empresa, com alteraes
no processo de S&OP, algumas perguntas foram elaboradas para verificar se os
objetivos esperados foram alcanados. A Tabela 22 traz um resumo das respostas
referentes a estas questes.

89

Tabela 22: Benefcios alcanados no S&OP com o APS

Indiferente

Concordo

Concordo
Totalmente
1

28. O APS frequentemente fornece

solues satisfatrias.

30. O APS proporcionou reduo dos custos

de produo.

Discordo

Concordo

Indiferente

Discordo

29. Novas solues podem ser facilmente

testadas pelos gestores no APS.

Concordo
Totalmente
Discordo
Totalmente

EMPRESA

27. O APS implantado est atendendo

necessidade da empresa.

Benefcios

Discordo
Totalmente

CONSULTORIA

2
2

31. O APS proporcionou reduo dos

estoques de produtos acabados.

1
2

32. O APS proporcionou reduo dos custos

de matria prima.

33. O APS proporcionou reduo nos custos

de transporte.

34. O APS proporcionou agilidade ao

planejamento da produo.

1
2

1
1

35. O APS ampliou a capacidade de anlise

de cenrios alternativos.

36. O APS est integrado ao processo de

planejamento da empresa.

No compilado destas respostas importante observar que a gerente de S&OP que foi
responsvel pelo projeto de implantao do APS mudou de funo logo depois que o
sistema foi implantado, por esta razo, suas respostas foram limitadas s questes
29, 34 e 25, j que no teve tempo hbil para testar as demais questes.
Percebe-se que os entrevistados concordam que o APS atende s necessidades da
empresa e fornece solues satisfatrias, porm o diretor da consultoria ressalta que
a implantao no foi consolidada como deveria e o sistema atende parcialmente s
necessidades da empresa. Da mesma forma, o gerente de planejamento de captao
apresenta a mesma opinio ao dizer que os resultados saem de acordo com o
esperado, sem superar expectativas e ainda h bastante espao para otimizao no
planejamento das operaes da empresa.
No que tange a reduo dos custos levantados como motivao na primeira seo,
pode-se observar que os entrevistados concordam integralmente que o APS
90

proporcionou reduo dos estoques de produtos acabados, Quanto aos custos de

produo, h um consenso de que o sistema traz melhoria, porm de maneira menos
direta do que a reduo dos custos de estoques.
O grfico da Figura 20 representa a evoluo dos dias de cobertura dos estoques no
ano de 2012, pode-se perceber uma melhora nos nveis de estoques. importante
destacar que os vales de estoques nos meses de maio e junho devem-se tambm ao
cenrio de entressafra de oferta de leite.

14
12
10
8
6
4
2
-

Dias de cobertura de estoques

Figura 20: Grfico de cobertura de estoques (Fonte: dados internos da empresa)

Porm, ao se tratar de custos de matrias-primas, h uma divergncia entre as

respostas da consultoria e da empresa, enquanto a consultoria tem a percepo que
houve reduo dos custos de matrias-primas, com melhor balanceamento entre
demanda e oferta, o diretor de Supply Chain e o gerente de planejamento de
captao defendem que o impacto na reduo do custo de compra de matria-prima
no pode ser correlacionado com as solues propostas pelo APS.
De acordo com as observaes da pesquisadora, de fato a empresa subutiliza as
solues fornecidas pelo APS no que se refere ao abastecimento de leite cru, pois o
sistema fornece como soluo uma srie de variveis de deciso: compra de leite de
produtor prprio, spot ou cooperativa por bacia, transferncias de leite entre fbricas
ou de posto para fbrica e consumo de leite em cada fbrica, porm a rea de
captao de leite recebe da rea de planejamento apenas o output de consumo de
leite por planta, portanto permite-se que a rea de captao defina a origem deste
abastecimento.
Fica evidente com as respostas mostradas na Tabela 22 que o APS favorece o
91

processo de planejamento no sentido de facilitar que novas solues sejam testadas,

e trazer agilidade ao processo. Em consequncia disto, cenrios alternativos podem
ser obtidos com maior agilidade.

Os entrevistados ento concordam sobre as

afirmaes 29, 34 e 35.

O gerente de planejamento de captao afirma que rodar diferentes cenrios
operacionais pode ser feito hoje com rapidez, porm a anlise financeira de cada
cenrio no sai do APS diretamente, e precisa ser feita pela rea de finanas. Por
esta razo ainda lenta a avaliao financeira de diferentes cenrios. Para ele,
importante que como resultado da anlise de cenrios, seja feita uma comparao
entre indicadores de margem de contribuio, possibilitando anlise dos mix de
vendas de cada plano, dando liberdade para o atendimento ou no da totalidade da
demanda.
Desta forma, o benefcio da possibilidade de comparao de cenrios de
planejamento alternativos comprometido pela falta de um conjunto de indicadores
financeiros como output direto do APS de cada cenrio e neste ponto ainda h
oportunidades de melhoria.
De qualquer forma, o que foi observado pela pesquisadora, foi que a comparao
entre cenrios alternativos feita pela rea de planejamento atravs anlise de
indicadores operacionais como: quantidade vendida, nveis de estoques, utilizao da
capacidade, quantidade de produto acabado transferido entre unidades.
Assim, em comparao com o mtodo anterior de planejamento houve um ganho
significativo na possibilidade de comparao de cenrios, mas estas vantagens
podem ser potencializadas com insero de anlises financeiras, que na realidade j
existem no APS, mas no so utilizadas no processo pela baixa confiabilidade nos
dados de entrada de custos. Alm disso, a empresa ainda no faz uso dos relatrios
de sensibilidade do APS, que pode contribuir para o melhor entendimento de
alternativas de cenrio.
Por fim, a questo 36 permite que se conclua que o APS est integrado ao processo
de planejamento da empresa, sabe-se que isso no ocorreu assim que o projeto de
implantao foi concludo, mas h mais de um ano o APS apia as decises de
planejamento no processo de S&OP.
Alm dos benefcios elencados com as entrevistas, a pesquisadora observou que a
utilizao do APS no S&OP da empresa trouxe maior estabilidade ao processo, pois
92

no modelo anterior, feito ad hoc, com base nas experincias adquiridas ou nas
solues mais fceis, todas as reas envolvidas no planejamento (industrial,
suprimentos, vendas, finanas) sentiam-se no direito de alterar e testar novos
cenrios. Com o auxilio do APS no processo de planejamento agregado de produo
e logstica, as reas de interface entenderam melhor seus papis como fornecedores
de inputs e deixaram que os novos cenrios fossem propostos pela rea de
planejamento, exclusivamente com auxilio da ferramenta.
A partir da anlise do plano de vendas, pode-se perceber que houve uma melhora na
assertividade do planejamento ttico durante o ano de 2012, conforme ilustrado na
Figura 21. Esta medida feita pela medio dos desvios da venda realizada em
relao venda planejada. Pode-se perceber um incremento de cinco pontos
percentuais entre a mdia do indicador do primeiro semestre e do segundo, que se
deve ao amadurecimento do processo de planejamento e melhor coordenao da
cadeia.
Em 2012, os meses que apresentaram maior acuracidade, resultaram tambm em
maior margem de contribuio percentualmente. Foi possvel perceber uma melhora
de 2 pontos percentuais na margem de contribuio da companhia nos meses com
melhores assertividades, o que indica que o cenrio proposto pelo APS realmente
aponta o sentido da maximizao da margem de contribuio total.

Acuracidade
86%
84%
82%
80%
78%
76%
74%
72%

85%
83%

77%

84%

85% 84%
82%

79% 80%
79% 78% 79%

Figura 21: Grfico da evoluo da acuracidade do plano de vendas (Fonte: dados internos da empresa)

93

5.2.

Fatores crticos de sucesso na implantao do APS

Para alcanar os benefcios do APS, seu projeto precisa ser bem conduzido, os FCS
orientam os fatores que devem receber maior foco dos envolvidos. Nesta pesquisa, os
FCS para implantao de um APS foram divididos em trs grandes grupos, que
classificam tambm as questes de pesquisa em:

Requisitos da empresa, ou como descrito na questo 1: A empresa cliente que

deseja implantar um APS deve estar estruturada para a mudana.

Requisitos do fornecedor, na questo 2: O fornecedor que desenvolver e

implantar o APS deve ser selecionado de maneira adequada.

Gesto do projeto, na terceira questo: O projeto de implantao deve ser

conduzido com competncia em gerenciamento de projetos em TI. Os
resultados da coleta de dados referentes a estes fatores sero apresentados
nas sees subsequentes.

5.2.1. Requisitos da empresa

Nesta srie de perguntas os entrevistados foram convidados a analisar se a empresa

estava preparada para o projeto de implantao do APS, bem como para utilizao do
sistema no processo mensal de S&OP. A Tabela 23 traz um resumo das respostas
obtidas.
Na primeira afirmao referente como a empresa estava preparada para
implantao, foi questionado se a alta gerncia estava comprometida com o projeto
de implantao do APS. O diretor da consultoria, ao contrrio dos outros
entrevistados, discorda de que houve um comprometimento da alta gerncia, de
acordo com sua opinio, a empresa contava com um corpo diretor muito heterogneo,
em que nem todos apoiavam a implantao do APS. Alm disso, durante o projeto
houve uma mudana de pessoas na alta gesto que tambm afetou o
comprometimento com o projeto.
Seguindo a mesma linha, o gerente de planejamento de captao apesar de
concordar que a alta gerncia estava comprometida com o projeto, ressalta que uma
94

parte da direo da empresa considerava o projeto importante e fundamental,

enquanto outra parte se mostrava menos comprometida e com pouco conhecimento
das funcionalidades do sistema.
O consultor e o diretor de Supply Chain no tiveram a mesma viso e concordam
totalmente que a alta gesto estava comprometida com o projeto. Sem discorrer muito
sobre o tema, a gerente de S&OP apenas concorda que houve comprometimento da
diretoria.
Buscar eficincia operacional como objetivo estratgico um direcionador importante
para a empresa manter os esforos focados na implantao do APS. No geral, os
entrevistados concordam que este um objetivo da empresa. Apenas o consultor
ressalta que no acredita haver muito espao para mudana de processos, o que
dificulta atuao em oportunidades de aumento de eficincia.
Quanto avaliao da qualificao das pessoas para gerenciar o projeto, todos
acreditam que a empresa contava com colaboradores qualificados para a funo.
Porm, o diretor da consultoria ressalta que alm de qualificao tcnica, as pessoas
responsveis pelo projeto precisam ter dedicao integral a ele, o que no ocorreu na
empresa, pois os colaboradores possuam um excesso de outras demandas.
Um aspecto que o gerente de planejamento de captao ressaltou foi que pelo fato de
as pessoas que gerenciaram o projeto serem novas na empresa, o tempo de
aprendizado da operao de leite tambm provocou atraso na elaborao do modelo
e reduo do poder crtico nas anlises dos resultados gerados.

Tabela 23: Requisitos da empresa

1
1

Indiferente

Discordo

Concordo
Totalmente
Discordo
Totalmente

Concordo

Concordo
Totalmente

9. A eficincia operacional um objetivo

estratgico da empresa.
10. A empresa dispunha de pessoas
qualificadas para gerenciar o projeto.
11. A empresa estava preparada para
implantao de um APS com alto grau de
customizao.

Indiferente

EMPRESA
Concordo

8. A alta gerncia comprometeu-se com a

implantao do APS.

Discordo

Requisitos da empresa

Discordo
Totalmente

CONSULTORIA

95

A avaliao geral se a empresa estava preparada para implantao de um APS com

alto grau de customizao gerou resultados divergentes. Estes merecem ser
analisados em conjunto com as respostas para a questo 12, uma questo aberta que
permite cada entrevistado discorrer sobre sua opinio referente s condies da
empresa para implantao.
O diretor da consultoria discorda que a empresa estava preparada para implantao
do APS, segundo ele, h requisitos que precedem a implantao de um APS na
empresa, como a unificao sistema de gesto, estabilizao do quadro de
funcionrios e colaboradores com tempo disponvel para se dedicarem ao projeto.
Pela ausncia de um sistema de gesto estruturado, falta de integrao dos ERPs,
no havia na empresa informaes nicas, corretas e acessveis, este ponto, para o
diretor da consultoria de alta criticidade no s no projeto analisado neste trabalho,
mas em projetos de implantao de APS de maneira geral.
Alm disso, o cenrio da empresa estudada foi de colaboradores sem tempo para
dedicao no projeto, o que gerou muito retrabalho. O entrevistado complementa
dizendo que os operadores da ferramenta no podem ter outras atividades, pois o
planejamento no pode ser relegado ao segundo plano.
Tambm, segundo ele, necessria equalizao de conhecimento entre as reas, j
que o projeto de APS envolve mltiplas reas e estas precisam entender o conceito
do sistema e ter tempo para engajamento no projeto. No entanto o que houve na
empresa estudada, foi que as pessoas que deveriam estar bastante envolvidas no
projeto, tinham outras urgncias a serem tratadas.
O consultor foi indiferente em sua resposta ao definir se a empresa estava preparada
para implantar o APS, porm, concorda com o diretor da consultoria ao dizer que
devido s reformulaes que ocorreram na empresa, muitos dados necessrios para
o modelo estavam indisponveis. Alm disso, as constantes alteraes que ocorreram
na malha da empresa e no portflio de produtos aps fuso, geraram excesso de
retrabalho na parametrizao do sistema.
O gerente de planejamento de captao tambm discordou que a empresa estava
preparada para implantao do sistema, pois o cenrio do incio de 2011 era de uma
recente fuso, com uma grande necessidade de sinergia entre operaes e, portanto
muitas ineficincias operacionais a serem resolvidas. Segundo o executivo, seria
necessrio um trabalho extensivo nas premissas macro ou estratgicas das
96

operaes da empresa, para ento ser trabalhada a otimizao das mesmas. Poderia
ser mais vantajoso investir tempo inicialmente na integrao dos ERPs.
A gerente de S&OP concorda que a empresa estava preparada, mas ressalta que
havia necessidade de conhecimento prvio das operaes, como o comportamento
da oferta de matria prima, para permitir que uma estratgia de atuao no mercado
fosse tratada.
O diretor de Supply Chain concorda parcialmente que a empresa estava preparada
para iniciar o projeto. Pois o cenrio da empresa era de reestruturao, necessidade
de integrao, de conhecimento das operaes e do mercado, fazendo com que
houvesse uma reduo do foco necessrio. Porm, o projeto era considerado
importante para empresa e a falta de tempo no poderia ser motivo para sua
postergao.
Para a pesquisadora, possvel perceber que a preparao da empresa para o
projeto de implantao de um APS com alto grau de customizao e detalhamento
estava comprometida pela heterogeneidade de opinies da alta gesto, ausncia de
informaes confiveis para parametrizao do modelo e cenrio de necessidades de
sinergia ps-fuso.
Mas como o projeto de implantao do APS aprestou uma soluo em duas etapas:
uma primeira de desenho da malha da empresa e uma segunda etapa de
estruturao do sistema para o processo de S&OP, talvez seja necessrio avaliar de
maneira segregada o momento da empresa para cada etapa.
No momento de surgimento da nova companhia, um projeto de desenho estratgico
da cadeia, de definio da malha de atendimento necessrio para orientaes das
aes de sinergia da empresa, um modelo que demandaria menor detalhamento das
informaes. Por outro lado, estruturao do processo de S&OP baseado no APS,
que o tema deste estudo, requer maior amadurecimento de processos do que o que
a empresa dispunha no inicio de 2011.

5.2.2. Requisitos do fornecedor

Nesta seo, avalia-se a seleo do fornecedor para o projeto. Como nem todos os
entrevistados participaram desta fase tem-se uma amostragem menor de dados em
97

comparao com as sees anteriores. A pergunta 13 teve o intuito de levantar a

quantidade de fornecedores avaliados para oferecerem a soluo do projeto do APS e
de acordo com a gerente de S&OP, responsvel pelo projeto internamente, 4 foram
os fornecedores analisados.
Para entendimento de como se chegou ao fornecedor escolhido, na questo 14,
solicitou-se que o entrevistado que atribusse peso relevncia do requisito na
escolha do fornecedor. A Tabela 24 traz tais caractersticas j ordenadas de acordo
com sua importncia, ranqueadas pelos participantes das entrevistas. Por parte da
empresa cliente, somente a gerente de S&OP respondeu questo, dado que os
outros dois entrevistados no foram envolvidos no processo de seleo do
fornecedor.

Tabela 24: Requisitos do fornecedor

Altamente
relevante

Irrelevante

Pouco
relevante

Relevante

Experincia da consultoria com empresas do

mesmo setor

Suporte ps-implantao

Custo da proposta

Prazo de implantao

Qualificao dos consultores

21
1

1
2

Altamente
relevante
Notas
ponderada
s

Relevante

Pesos

Pouco
relevante

14. Requisitos do fornecedor

EMPRESA

Irrelevante

CONSULTORIA

15
1

21

12
9

Percebe-se que um dos fatores mais relevante na escolha do fornecedor deste projeto
foi o fato da consultoria possuir experincias anteriores em empresas do mesmo
setor. O fato de esta consultoria ter fornecido soluo de APS como suporte ao
planejamento das principais empresas de lcteos do Brasil, qualificou este fornecedor
a agregar um conhecimento relevante empresa.
Outro fator com a alta relevncia para seleo do fornecedor da soluo o suporte
ps-implantao oferecido. Para avaliar este fator, as pessoas da empresa entraram
em contato com clientes anteriores da consultoria e puderam notar satisfao no
servio prestado. O diretor da consultoria considera que este um forte diferencial de
98

sua empresa, pois, segundo ele mesmo, depois de implantada a ferramenta, a

consultoria est empenhada em trabalhar junto ao cliente para solucionar os
eventuais problemas e permitir que o APS funcione bem.
O custo da proposta apresentada tambm foi um fator considerado importante na
escolha desta consultoria, pois manteve vivel o projeto dentro do oramento da
companhia, ao contrario de outras consultorias que foram eliminadas por
apresentarem propostas com elevados custos.
O prazo de implantao ocupa o quarto lugar no ranking das prioridades de requisitos
do fornecedor, mas se percebem respostas divergentes neste tpico. A gerente de
S&OP julgou este fator como altamente relevante, pois a cobrana interna por
cumprimento de prazos era muito grande. Mas segundo o diretor da consultoria, a
questo do prazo foi pouco discutido na negociao do contrato e ele classificou esse
ponto como irrelevante.
Por fim, a qualificao dos consultores considerada relevante por todos os que
responderam esta questo, porm com menos peso na escolha da consultoria.
Desta maneira, pode-se concluir que os fatores que qualificaram a consultoria
escolhida foram a experincia com empresas do mesmo setor, o suporte psimplantao oferecido e o custo proposto pelo projeto.

5.2.3. Requisitos da Gesto do projeto

A competncia em gesto de projetos de TI, tanto por parte da empresa cliente

quanto da consultoria, engloba o cuidado com alguns fatores fundamentais para o
sucesso da implantao do sistema. A Tabela 25 resume as respostas das cinco
entrevistas para o tpico.

99

Tabela 25: Requisitos de gesto de projetos de TI

15. O escopo do projeto foi claramente

definido inicialmente.

16. O escopo inicial sofreu poucas

alteraes.

17.

O cronograma do projeto foi cumprido.

24. Depois de implantado, o APS passou

por atualizaes.

Concordo
Totalmente

Concordo

Indiferente

Discordo

3
1

2
1

21. O APS modela bem o problema de

planejamento da empresa.

23. O suporte oferecido pelo fornecedor do

software satisfatrio.

20. O problema de planejamento da

empresa complexo.

22. Os dados para parametrizao do APS

foram facilmente levantados.

18. Os usurios receberam treinamento

adequado.
19. A quantidade de usurios treinados foi
adequada.

EMPRESA
Concordo
Totalmente
Discordo
Totalmente

Concordo

Indiferente

Discordo

Gesto do projeto

Discordo
Totalmente

CONSULTORIA

2
2

2
2

1
2

3
1

Inicialmente, os entrevistados foram convidados a refletir sobre a definio do escopo

do projeto e a grande maioria concordou que inicialmente o escopo estava claramente
definido, exceto pelo diretor de Supply Chain, pois compartilhando a viso da diretoria
da empresa, para ele os objetivos do projeto estavam claros, mas como havia muitas
expectativas diferentes a cerca do sistema, no se pode considerar que a seu escopo
foi claramente definido.
A percepo do gerente de captao que houve muitas reunies, com diversas
pessoas, apesar de no participar de todas, ele as considerou idas e vindas do
escopo do projeto. E de acordo com a gerente de S&OP, apesar de no inicio o escopo
estar claramente definido, ele foi alterado durante a execuo do projeto, que resultou
em atraso na entrega.
100

No entanto, no que se refere s alteraes que o escopo inicial do projeto sofreu, a

gerente de S&OP discorda totalmente que elas foram poucas, pois segundo ela, as
mudanas foram tantas que quase foi necessrio iniciarem o projeto novamente. O
gerente de captao tambm discorda que foram poucas as alteraes feitas no
escopo do projeto, pois ele sofreu sim alteraes ao longo do caminho. J o diretor da
consultoria, o consultor e o diretor de Supply Chain concordam que o escopo foi
pouco alterado ao longo do projeto.
Referente ao cumprimento do cronograma do projeto, todos os entrevistados
concordaram que o projeto atrasou em comparao com o prazo contratado
inicialmente. O diretor da consultoria complementa que o projeto se alongou e a
consultoria ficou trabalhando por mais quatro meses na empresa sem custo adicional
ao estabelecido no contrato. O atraso no cronograma um indicativo de que em
alguma etapa houve problemas no gerenciamento do projeto.
Quanto fase de treinamento na ferramenta, todos concordam que os usurios
receberam treinamento adequado, exceto pelo diretor de Supply Chain que no
possua informaes suficientes para avaliar este ponto.
Por outro lado, ao avaliar a quantidade de usurios treinados, pode-se concluir que o
nmero de pessoas foi insuficiente. De acordo com o diretor da consultoria, que
discorda totalmente que a quantidade pessoas treinadas foi suficiente, no mnimo trs
pessoas precisam conhecer a ferramenta, e a quantidade de pessoas capacitadas
foram apenas duas.
Os gerentes da empresa tambm discordam que a quantidade de pessoas treinada
foi adequada. Para o gerente de captao seria interessante que mais pessoas
tivessem conhecimento do APS, mesmo que de forma macro. Ele julga importante
que pessoas que tm interface com sistema tenham um bom entendimento da
ferramenta, para se sentirem mais integradas ao processo, de maneira que possam
contribuir para melhorias na ferramenta, com gerao de aprendizado.
Como a empresa passou por uma alta rotatividade de funcionrios, o consultor teve
dificuldade de avaliar esta questo e foi neutro em sua resposta. O diretor de Supply
Chain tambm no tinha informaes suficientes para concordar ou discordar da
afirmao.
A pesquisadora observou que a quantidade de pessoas treinadas para operar o
sistema foi critico na empresa, em alguns momentos, apenas um colaborador tinha
101

conhecimento do APS, o que pode deixar o processo de planejamento vulnervel ao

turn over de funcionrios, que pode ser considerado alto na empresa estudada.
Com referncia ao problema que ser modelado no APS, os entrevistados concordam
que o problema de planejamento da empresa complexo. A atribuio da
complexidade se deve s caractersticas da matria prima: viva, com parte de seu
comportamento desconhecido, perecvel, sazonal, com fluxo contnuo; da malha da
empresa: vrias fbricas, com baixa capacidade de armazenagem e do produto
acabado: com shelf life curto e com comportamento de commodity. Alm disso, a
gerente de S&OP ressalta que esta complexidade potencializada quando no se h
uma estratgia de atuao de mercado definida.
Apesar de toda a complexidade, os entrevistados concordam que o APS modela bem
o problema de planejamento da empresa. O consultor ainda ressalta que h melhorias
a serem feitas na parte financeira do modelo. Na mesma linha, o gerente de
planejamento de captao complementa que h tambm pontos a serem melhorados
nas questes de transportes e tributos do modelo do APS.
Observa-se que neste projeto houve dificuldade na obteno dos dados para
parametrizao do sistema. Os entrevistados discordam da afirmao que os inputs
de parametrizao foram facilmente levantados. Para o diretor da consultoria, as
recentes fuses resultaram em diversas fontes de informao, dificultando a coleta de
dados. O gerente de planejamento de captao considera este fator um grande
gargalo do projeto e um dos maiores motivos para o descumprimento do cronograma.
Quanto ao suporte oferecido pela consultoria empresa, os entrevistados
consideram-no satisfatrio. Com uma ressalva do gerente de captao que acredita
que a consultoria poderia estar mais presente na empresa.
Depois de implantado o sistema, a consultoria permanece com um contrato de
suporte a empresa de 40 horas mensais, atravs deste suporte, melhorias no sistema
foram feitas. No foram melhorias estruturais ao modelo, mas so pequenas
demandas da empresa para a consultoria. Por esta razo, grande parte dos
entrevistados concorda que depois de implantado o sistema passou por melhorias.
Por fim, ainda investigando os fatores crticos de sucesso, foi feita uma questo
aberta a cada um dos entrevistados sobre quais foram as maiores dificuldades
encontradas na implantao do APS, as respostas obtidas complementam as
questes anteriores.
102

Segundo o diretor da consultoria as maiores dificuldades foram obteno dos dados,

tempo dos planejadores e falta de colaborao de algumas reas. Ele acredita que a
empresa no estava em bom momento para implantar um APS, pois passava um
perodo de instabilidade, o ideal que a ferramenta seja implantada em um momento
de mais estabilidade, houve turn over dos colaboradores da empresa cliente, que
somada falta de tempo dos envolvidos no projeto gerou muito retrabalho e atraso no
cronograma. O consultor tambm concorda que a rotatividade dos colaboradores
atrapalhou o projeto.
O diretor de Supply Chain atribui as maiores dificuldades da empresa : curva de
aprendizado dos colaboradores no negcio, fruto de recentes fuses, expertise das
pessoas envolvidas no projeto e alto turn over na companhia. A gerente de S&OP
identifica as constantes mudanas de escopo do projeto como a principal dificuldade.
O gerente de planejamento de captao elenca as maiores dificuldades em sua
opinio como sendo apoio do corpo gerencial da companhia, para informar inputs
adequadamente, falta de equipe capacitada com conhecimento tcnico do APS e da
operao da empresa, falta de gerenciamento da expectativa da alta gesto, pois
havia diretores com expectativa de ver o resultado rapidamente e outros com viso
diferente do projeto.
Finalizando a discusso do projeto de implantao e analisando o APS neste
momento na empresa, os entrevistados falaram das melhorias necessrias para
potencializar a utilizao do sistema. De acordo com o diretor da consultoria, sempre
h melhorias a serem feitas no sistema e elas so transferidas automaticamente para
a empresa atravs do contrato de manuteno. Esta necessidade de melhorias
constantes se deve dinmica das empresas e ao fato de o software implantado no
ser standard, cada modelo diferente, o que faz com que a assessoria do uso seja
frequente, cada melhoria no sistema pode significar incrementos relevantes nas
margens de lucro das empresas.
Para o diretor de Supply Chain, as dificuldades para utilizao plena do APS j foram
superadas e hoje uma ferramenta utilizada no processo de planejamento com xito.
Por outro lado, o gerente de captao defende que dadas as limitaes que ainda
existem na empresa, a ferramenta bem utilizada, porm ainda h melhorias
relevantes de inputs a serem feitas, como os parmetros de fretes e impostos e
tambm melhorias nos outputs, como anlises financeiras e indicadores operacionais
103

de estoques e custos de distribuio. Segundo ele, apesar da rodada do modelo ser

rpida, h ainda muitos ajustes e anlises manuais.

5.3.

Consideraes finais

Para finalizar as entrevistas, foi dado a cada entrevistado um espao para fazer uma
avaliao do projeto de implantao do APS na empresa. Para o diretor da
consultoria, o projeto foi apenas satisfatrio, j que durante a implantao alguns
fatores o tiraram de foco, j que o momento da empresa no era adequado para
conduo do projeto, houve um alto turn over dos colaboradores envolvidos com a
ferramenta e tambm algumas mudanas na equipe da alta gesto da empresa.
Por outro lado, o consultor tem uma viso mais otimista do projeto, ele acredita que o
APS j tenha ajudado muito a empresa, e com a estabilizao de alguns dados
crticos, melhor definio de processos e procedimentos, os benefcios podem ser
ainda maiores, j que possibilitar que o sistema seja mais bem utilizado.
O diretor de Supply Chain avalia o projeto como uma experincia bem sucedida,
segundo ele, o APS uma ferramenta que aporta conhecimento no processo de
S&OP, porm a implantao e o incio da utilizao da ferramenta foram prejudicados
pela curva de aprendizado das pessoas na ferramenta e no processo da empresa.
Para o gerente de captao, inicialmente a empresa no estava preparada para o
projeto, era necessrio um passo anterior que deveria ser a sinergia dos processos
internos para ento montar os inputs necessrios para a otimizao. Na viso dele,
hoje a empresa est mais preparada e o sistema j est integrado muito bem ao ciclo
de planejamento da companhia. Em sua opinio, h melhorias a serem feitas nas
anlises financeiras do sistema e nos inputs tributrios, de forma que as tomadas de
deciso possam ser ainda mais rpidas e acuradas.

104

CONCLUSES

Esta pesquisa teve como proposta estudar a implantao de APS, com aplicao
focada em S&OP, em uma rede multi-plantas fornecedora de produtos alimentares
perecveis. Os objetivos que direcionaram este trabalho foram de identificar os
potenciais benefcios trazidos ao processo e levantar os fatores crticos de sucesso
para o projeto de implantao. Para isto, foi feito um estudo de caso em uma grande
empresa brasileira da indstria de laticnios, que recentemente passou pela
implantao de um APS como ferramenta de apoio ao seu processo de S&OP.
A cerca deste objetivo, com base nos trabalhos encontrados na literatura, foram
formuladas duas questes de pesquisas e levantadas algumas hipteses na tentativa
de respond-las.
Para a primeira questo de pesquisa de quais so os benefcios potenciais para
processo de S&OP com a implantao de um sistema APS? duas hipteses foram
atribudas na tentativa de respond-la.
A primeira hiptese afirma que um benefcio potencial a otimizao da alocao dos
recursos existentes, de maneira que o atendimento da demanda seja feita da maneira
mais lucrativa. Esta hiptese foi claramente confirmada em todas as entrevistas feitas
no estudo de caso. As pessoas envolvidas no processo de implantao de APS para
o S&OP afirmaram que as motivaes do projeto estavam focadas na maximizao
da margem de contribuio da empresa, medida que o software traria uma reduo
global dos custos. Neste sentido, a reduo dos nveis de estoques e dos custos de
transportes para distribuio foram tambm destacados como grandes motivadores.
Como a implantao deste sistema j foi concluda na empresa, foi possvel verificar o
atendimento de tais motivaes com os objetivos efetivamente alcanados. Percebese uma reduo dos nveis de estoques e uma pequena melhoria de dois pontos
percentuais da margem de contribuio nos meses em que a execuo mais se
aproxima do cenrio planejado.
A segunda hiptese relacionada primeira questo afirma que um benefcio em
potencial da aplicao de APS no S&OP a possibilidade de comparao de cenrios
alternativos. Esta hiptese tambm foi confirmada no estudo de caso, pois em
105

comparao ao mtodo utilizado anteriormente, o APS facilitou muito a comparao

de cenrios, principalmente por que facilitou o processo de construo de diferentes
cenrios de planejamento. Uma ressalva que merece ser feita, a comparao entre
cenrios poderia ser mais eficiente com a utilizao de relatrios financeiros como
outputs do sistema. Como esta parametrizao ainda no foi feita na empresa, a
comparao entre os diferentes planos sugeridos se d atravs de indicadores
operacionais: ocupao da capacidade, quantidade de produtos movimentados entre
fbricas, quantidade atendida da demanda prevista.
Para a segunda questo de pesquisa Quais so os fatores crticos de sucesso para
implantao de um sistema APS sob medida como suporte ao S&OP?, foram
levantadas trs hipteses que agrupam os principais FCS encontrados na literatura.
A primeira hiptese refere-se aos requisitos da empresa que implantar o sistema, a
empresa cliente que deseja implementar um APS deve estar estruturada para a
mudana. Com as observaes do caso estudado, percebe-se que este fator
realmente crtico para o bom andamento do projeto, no entanto, a empresa
pesquisada estava parcialmente preparada para executar a mudana.
Pode-se notar que o apoio necessrio da alta gerncia no foi feito de maneira
homognea, j que parte do corpo diretor no teve envolvimento no projeto, enquanto
outra parte atribuiu uma importncia grande ao APS. Alm disso, a empresa passava
por um cenrio de ps-fuso e, portanto, os movimentos de integrao e unificao
do sistema de gesto prejudicaram a obteno dos dados necessrios.
Outro ponto que tambm prejudicou a preparao da empresa para a mudana, foi a
disponibilidade das pessoas envolvidas na implantao, pois a dedicao integral
necessria no foi possvel. Alm disso, o turn over elevado de colaboradores na
empresa acarretou em fragilidades na gesto do conhecimento da ferramenta.
A segunda hiptese para a questo dois refere-se ao fornecedor do sistema, O
fornecedor que desenvolver e implantar o APS deve ser selecionado de maneira
adequada. No estudo de caso pode-se perceber que o fornecedor e a soluo
oferecida so crticos para o bom andamento do projeto. Pode-se concluir que a
empresa de consultoria foi selecionada adequadamente, devido a sua experincia em
implantao de APS no setor de alimentos e o suporte satisfatrio oferecido.
Por fim, a terceira hiptese para a segunda questo relaciona-se a gesto do projeto,
O projeto de implantao deve ser conduzido com competncia em gerenciamento
106

de projetos em TI. No projeto em questo do estudo de caso tambm se pode

perceber este como um ponto crtico. Houve alteraes no escopo, a quantidade de
pessoas

treinadas

foi

considerada

insuficiente,

cronograma

atrasou

consideravelmente. Por outro lado, apesar do problema de planejamento ttico da

empresa ser considerado complexo, o APS escolhido modela tal problema de maneira
adequada e satisfatria.
Este projeto de pesquisa tem suas limitaes relacionadas metodologia empregada.
O estudo de caso limita generalizaes das concluses alcanadas, pois elas no
podem ser segregadas do contexto estudado. Desta forma, as particularidades do
cenrio da empresa estudada limitam a aplicao deste estudo. O ambiente para
realizar a implantao do APS envolveu turbulncias de fuses entre empresas, com
sinergias e integraes ainda por fazer.
Para aumentar o escopo de aplicaes deste trabalho, um estudo de mltiplos casos
poderia ter sido feito, conforme Entrup (2005) e Cederborg (2010), ou at mesmo a
combinao de um estudo Delphi com estudo de nico caso, como feito por Ivert e
Jonsson (2010). Porm, devido limitao de tempo para combinao de casos ou
de diferentes metodologias, este projeto focou no aprofundamento de apenas um
estudo de caso.
Outro limitador para a pesquisa foi que h implantao do APS no processo de S&OP
ocorrera h algum tempo, o que prejudicou a coleta de informaes detalhadas do
projeto, o que por outro lado, foi um facilitador para coleta de dados referentes aos
benefcios alcanados no processo.
Para futuras pesquisas, sugere-se que esta linha de trabalho seja estendida a outros
projetos de implantao de APS, dado que h uma extensa literatura a cerca de
implantao de ERP, porm ainda h uma quantidade limitada referente
implantao de APS, de maneira que os FCS possam ser observados em outros
cenrios.
Outro aspecto que gera muitas oportunidades de pesquisas futuras a investigao
da aplicao de APS no S&OP, para entender como este sistema se comporta em
diferentes contextos de planejamento ttico. Seria

interessante tambm o

desenvolvimento de estudos que analisem o desempenho de APS diante do

balanceamento entre custos do sistema e benefcios ao processo.

107

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111

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p. 2937; 1994.

112

ANEXO 1
ROTEIRO 1 PARA ENTREVISTAS NA EMPRESA CLIENTE
O roteiro apresentado a seguir foi aplicado s entrevistas feitas com os colaboradores
da empresa cliente, que foram direta ou indiretamente envolvidos no projeto de
implantao do APS.

Identificao do Entrevistado:
Nome:
rea:
Cargo:
Formao:
Tempo de empresa:

Concordo
Totalmente

Concordo

Discordo

Indiferente

Motivaes

Discordo
Totalmente

Motivao do Projeto APS:

Comentrios

1. O APS foi implantado

visando reduo dos
custos de produo.
2. O APS foi implantado
visando reduo do
estoque de produtos
acabados.
3. O APS foi implantado
visando reduo dos
custos de matria
prima.
4. O APS foi implantado
visando reduo dos
custos de transporte.
5. O APS foi implantado
visando maior agilidade
ao planejamento.
6. O APS foi implantado
para complementar as
funcionalidades do ERP
no planejamento

113

7. Houve outras motivaes para implantao do APS? Quais?

Concordo
Totalmente

Concordo

Discordo

Indiferente

Requisitos

Discordo
Totalmente

Fatores crticos de sucesso - Requisitos da Empresa

Comentrios

8. A alta gerncia
comprometeu-se com a
implantao do APS.
9. A eficincia operacional
um objetivo
estratgico da empresa.
10. A empresa dispunha de
pessoas qualificadas
para gerenciar o
projeto.
11. A empresa estava
preparada para
implantao de um APS
com alto grau de
customizao.

12. Avalie as condies da empresa no momento da implantao do APS.

Fatores crticos de sucesso - Requisitos do Fornecedor

13. Quantos fornecedores foram avaliados inicialmente para implantar APS?

14. Como voc avalia o peso de cada quesito abaixo na deciso de escolha do APS:

Requisitos

Irrelevante (0)

Pouco
relevante
(1)

Relevante
(3)

Altamente
relevante
(9)

Custo da proposta
Prazo de implantao
Qualificao dos consultores
Experincia da consultoria com
empresas do mesmo setor
Suporte ps-implantao

114

Concordo
Totalmente

Concordo

Discordo

Indiferente

Gesto do projeto

Discordo
Totalmente

Fatores crticos de sucesso Gesto do Projeto

Comentrios

15. O escopo do projeto foi

claramente definido
inicialmente.
16. O escopo inicial sofreu
poucas alteraes.
17. O cronograma do
projeto foi cumprido.
18. Os usurios receberam
treinamento adequado.
19. A quantidade de
usurios treinados foi
adequada.
20. O problema de
planejamento da
empresa complexo.
21. O APS modela bem o
problema de
planejamento da
empresa.
22. Os dados para
parametrizao do APS
foram facilmente
levantados.
23. O suporte oferecido pelo
fornecedor do software
satisfatrio.
24. Depois de implantado, o
APS passou por
atualizaes.

25. Quais foram as maiores dificuldades encontradas na implantao do APS?

26. A empresa est enfrentando dificuldades para utilizar plenamente o APS? Quais?
Como super-las?

115

Benefcios

Concordo
Totalmente

Concordo

Indiferente

Discordo

Discordo
Totalmente

Benefcios alcanados com o APS:

Comentrios

27. O APS implantado est

atendendo
necessidade da
empresa.
28. O APS frequentemente
fornece solues
satisfatrias.
29. Novas solues podem
ser facilmente testadas
pelos gestores no APS.
30. O APS proporcionou
reduo dos custos de
produo.
31. O APS proporcionou
reduo dos estoques
de produtos acabados.
32. O APS proporcionou
reduo dos custos de
matria prima.
33. O APS proporcionou
reduo nos custos de
transporte.
34. O APS proporcionou
agilidade ao
planejamento da
produo.
35. O APS ampliou a
capacidade de anlise
de cenrios alternativos.
36. O APS est integrado
ao processo de
planejamento da
empresa.

Consideraes finais
37. Qual a sua avaliao geral sobre o projeto APS na empresa?

116

ANEXO 2
ROTEIRO 2 PARA ENTREVISTAS ESTUDO DE CASO
O roteiro apresentado a seguir foi aplicado s entrevistas feitas com os scios e
consultores da empresa de consultoria que realizou o projeto de implantao do APS.

Identificao do Entrevistado:
Nome:
rea:
Cargo:
Formao:
Tempo de empresa:

Concordo
Totalmente

Concordo

Discordo

Indiferente

Motivaes

Discordo
Totalmente

Motivao do Projeto APS:

Comentrios

1. O APS foi implantado

visando reduo dos
custos de produo.
2. O APS foi implantado
visando reduo do
estoque de produtos
acabados.
3. O APS foi implantado
visando reduo dos
custos de matria
prima.
4. O APS foi implantado
visando reduo dos
custos de transporte.
5. O APS foi implantado
visando maior agilidade
ao planejamento.
6. O APS foi implantado
para complementar as
funcionalidades do ERP
no planejamento

7. Houve outras motivaes para implantao do APS? Quais?

117

Concordo

Indiferente

Discordo

Concordo
Totalmente

Requisitos

Discordo
Totalmente

Fatores crticos de sucesso - Requisitos da Empresa

Comentrios

8. A alta gerncia
comprometeu-se com a
implantao do APS.
9. A empresa demonstra
preocupao com a
eficincia operacional.
10. A empresa dispunha de
pessoas qualificadas
para gerenciar o
projeto.
11. A empresa estava
preparada para
implantao de um
APS com alto grau de
customizao.

12. Avalie as condies da empresa no momento da implantao do APS.

Fatores crticos de sucesso - Requisitos do Fornecedor

13. Outros fornecedores foram consultados pela empresa cliente para fornecer APS?

14. Como voc avalia o peso de cada quesito abaixo na deciso de escolha do APS
de sua empresa:

Requisitos da Proposta

Irrelevante (0)

Pouco
relevante
(1)

Relevante
(3)

Altamente
relevante
(9)

Custo da proposta
Prazo de implantao
Qualificao dos consultores
Experincia da consultoria com
empresas do mesmo setor
Suporte ps-implantao

118

Concordo
Totalmente

Concordo

Discordo

Indiferente

Gesto do projeto

Discordo
Totalmente

Fatores crticos de sucesso Gesto do Projeto

Comentrios

15. O escopo do projeto foi

claramente definido
inicialmente.
16. O escopo inicial sofreu
poucas alteraes.
17. O cronograma do
projeto foi cumprido.
18. Os usurios receberam
treinamento adequado.
19. A quantidade de
usurios treinados foi
adequada.
20. O problema de
planejamento da
empresa complexo.
21. O APS modela bem o
problema de
planejamento da
empresa.
22. Os dados para
parametrizao do APS
foram facilmente
levantados.
23. O suporte para
operao do APS
satisfatrio.
24. Depois de implantado, o
APS passou por
atualizaes.

25. Quais foram as maiores dificuldades encontradas na implantao do APS?

26. H melhorias previstas para o APS? Como estas melhorias so transferidas para a
empresa cliente?

119

Implantao do sistema

Concordo
Totalmente

Concordo

Indiferente

Discordo

Discordo
Totalmente

Benefcios alcanados com o APS:

Comentrios

27. O APS implantado est

atendendo
necessidade da
empresa.
28. O APS frequentemente
fornece solues
satisfatrias.
29. Novas solues podem
ser facilmente testadas
pelos gestores no APS.
30. O APS proporcionou
reduo dos custos de
produo.
31. O APS proporcionou
reduo dos estoques
de produtos acabados.
32. O APS proporcionou
reduo dos custos de
matria prima.
33. O APS proporcionou
reduo nos custos de
transporte.
34. O APS proporcionou
agilidade ao
planejamento da
produo.
35. O APS ampliou a
capacidade de anlise
de cenrios alternativos.
36. O APS est integrado
ao processo de
planejamento da
empresa.

Consideraes finais
37. Qual a sua avaliao geral sobre o projeto APS na empresa?

120