O QUE :

Proposta de implantao do Balanced Scorecard

na empresa
Maxiplast
Thiago Cinelli Maceri Leandro da Costa Vieira Pedro Carlos Schenini
schenini@cse.ufsc.br vieira.leandro@yahoo.com.br schenini@cse.ufsc.br
1 Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC), Faculdade de Administrao
Joaaba, SC, Brasil
2 Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), CPGA Florianpolis, SC, Brasil
3 Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), CPGA Florianpolis, SC, Brasil

RESUMO

O Balanced Scorecard traz a tona uma abordagem que toda organizao

precisa; no administrar
apenas finanas, clientes, processo ou ainda apenas sua capacidade de
aprendizagem e
aprimoramento. O que faz toda a diferena coordenar todos os aspectos a
uma idia central: A
Estratgia. Operacionalizando a estratgia em indicadores e tornando parte da
vivncia de todos os
colaboradores da organizao. Desse modo gerando o comprometimento e
interao do sistema, uma
vez que todos contribuem ao processo gerencial de transformao. Para o
desenvolvimento desse
artigo, uma proposta para implantao de BSC na empresa Maxiplast, alinhouse a estrutura do
plano de implantao, mensurando aspectos internos de melhorias e
pretenses para os prximos 10
anos, dando nfase ao planejamento estratgico.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Processo Gerencial de
transformao e Planejamento
Estratgico.

1 Introduo
Para se administrar organizaes competitivas preciso ter claramente a
direo do
que se quer e de onde se quer chegar. Partindo desse princpio
impossvel atribuir a uma
linha operacional toda culpa por erros cometidos. Levantando princpios
bsicos da
administrao se enxerga o processo num todo. Com isso notrio a
interconectividade das
funes e dos setores. Criam-se ento pontes de comunicaes:
estabelecendo alm da
informao em comuns parmetros que condigam com a realidade de
cada segmento, de cada
setor, enfim de cada processo.
O Balanced Scorecard no traz a soluo final dos problemas, mas
mensura focos de
urgncias, onde caber aos gestores da organizao redirecionar
esforos. E assim, com base
nos recursos disponveis pode-se integrar no apenas o ambiente interno
da empresa.

Trabalha-se, no entanto, fatores externos como clientes e seus anseios,

como mercado e suas
tendncias, enfim, todo um cenrio de dimensionamento de idias.
Com base nessas informaes, pretende-se direcionar esforos para
estudar a
implantao do BSC na empresa Maxiplast. Tal empresa surgiu em
Caador/SC, em 1972
com o objetivo de fornecer embalagens para o segmento de aves. Atua
no ramo de produo
de embalagens Flexveis e Sacaria de Rfia e est entre as maiores
empresas de embalagens
flexveis para agroindstria no Brasil, alm de ser uma das maiores
arrecadadoras de impostos
do municpio de Caador.
Devido competitividade no ramo, o sucesso de implantao geraria
benefcios
organizao. O Objetivo geral analisar atravs do Balanced Scorecard
as possibilidades de
1
alinhamento e consistncia estratgica de pessoas e processos. Com a
implantao ser
possvel ainda investigar como a empresa controla seus indicadores de
desempenho; a relao
de fatores financeiros (capital, investimentos) e no financeiros (pessoas,
idias) dentro da
organizao presentes no BSC; pesquisar o foco das reas carentes de
investimentos; analisar
a possibilidade de desenvolver o senso crtico nos colaboradores, uma
vez que os resultados
do sistema sero divulgados e comparados com os demais meses e
demais setores; e
dimensionar a criao de um programa de valorizao motivacional,
visando abranger os
aspectos inerentes aos resultados obtidos.
2 Fundamentao Terica
2.1 COMO SURGIU E O QUE O BALANCED SCORECARD ?
O Balanced Scorecard surgiu por volta de 1990, quando o Instituto Nolan
Norton, a
unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo motivado pela
crena de que os
mtodos existentes para avaliao de desempenho empresarial, em
geral apoiados nos
indicadores contbeis e financeiros, estavam prejudicando a capacidade
das empresas de criar
valor econmico para o futuro. David Norton, executivo principal do
Nolan Norton foi lder
do estudo e teve Robert Kaplan como consultor acadmico.
A importncia do BSC se fundamenta na maneira que ele age na
organizao. O BSC
(Balanced Scorecard) uma ferramenta utilizada para identificar pontos
chaves de

deficincias nos processos de produo e administrao de empresas.

Bem como d nfase
aos processos bem sucedidos. Segundo KAPLAN (1992) existem dois
problemas
fundamentais em relao forma utilizada no passado pelas empresas
para medir suas
performances:
Primeiro, os sistemas financeiros tradicionais no conseguem identificar com
preciso os fatores internos, como produtos, mercados ou clientes-chave, que
impulsionam os lucros e os custos de uma empresa;
Segundo, os resultados financeiros atuais raramente permitem prever a
performance do futuro. Isoladamente, os indicadores financeiros no revelam, por
exemplo, se a direo est ou no criando valor futuro para a empresa, atravs do
desenvolvimento de novos produtos e o aumento da qualidade e da satisfao dos
clientes.

2.2 AS QUATRO PERSPECTIVAS UTILIZADAS PELO BSC

De acordo com KAPLAN E NORTON (2004), as quatro perspectivas do
Balanced
Scorecard so:
Finanas: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
devemos parecer aos
olhos dos acionistas?
Clientes: Para realizar a viso, como devemos parecer aos olhos de
nossos clientes?
Aprendizado e Crescimento: Para realizar a viso, como promoveremos
nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Processos Internos; Para satisfazer aos acionistas e clientes, em quais
processos
organizacionais devemos ser excelentes?
2.2.1O modelo sugerido pelo BSC
A sugesto que se busca dar nfase no a reas isoladas, mas sim
estratgia em
questo; e essa estratgia em questo possui um giro constante atravs
do BSC. Nesse caso se
possui o fluxo de informaes interligadas e procede-se com o feedback
dentro dos ciclos:
2
Fig.1 Sistema Gerencial Estratgico - Kaplan & Norton (2001)

2.3 AS VANTAGENS DO BSC

Um sistema por si s se faz suficiente quando rene estruturao,
desenvolvimento e
controle dos resultados. Assim a metodologia BSC desenvolve uma
organizao. Atribui-se
valor no apenas aos aspectos financeiros, mas trata-os de forma
conseqente uma vez que se
todos os itens anteriores estiverem conformes a empresa prosperar.
Com base nesses preceitos nota-se a interdependncia de fatores.
Segundo COSTA
(2001):
(...) A organizao pode estabelecer uma ligao entre treinamento de pessoal e
maior volume de vendas atravs da seguinte seqncia de hipteses:
Se aumentarmos o treinamento dos funcionrios sobre os produtos, ento eles

estaro melhor informados sobre os produtos que vendem;

Se os funcionrios estiverem melhor informados sobre os produtos que vendem,
ento a eficcia nas vendas melhorar;
Se a eficcia nas vendas melhorar, ento a mdia das margens dos produtos que
vendem aumentar.(...).

2.4 OS 5 PRINCPIOS DA ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA

De acordo com KAPLAN E NORTON (2001), a construo da estratgia
est
diretamente focada em alguns princpios do gerenciamento do processo.
Tais princpios
podem ser alinhados atravs de:
Criar e coordenar uma equipe executiva: de forma que esses
integrantes busquem
sentir os anseios organizacionais e transform-los em metas estratgicas
Ampliar a questo estratgica de processos gerenciando unidades de
negcios: atravs
dessa tica fica vivel contornar problemas especficos, porm tratados
num mbito
holstico da questo.
Tecnologia da Informao: Capacitar meios de fazer a informao girar
e trazer por si
s o envolvimento de todos os indivduos.
Traduo da
Viso
Comunicao
e Conexo
Feedback e
aprendizado
Planejamento
de Negcio
BALANCED
SCORECARD

3
Conduzir Oramentos e investimentos de capital na mesma sintonia:
Buscar atrelar um
oramento mais flexvel e no irrestrito e rigidamente imutvel;
convencionando
mudanas conforme as necessidades impostas pelo sistema.
Recursos humanos: Criar direcionamento varivel a resultados
reconhecendo esforos
e realimentando o ciclo estratgico.
2.5 PRODUO: O ALICERCE DO PROCESSO
A produo o foco de ateno de toda e qualquer organizao.
Adequando fatores
crticos e melhoramentos contnuos de processos ela pode ser vista
como um termmetro
organizacional. Poucos que esto na produo contribuem para
inovaes. Segundo
MORGAN (1996) as organizaes planejadas e operadas como se fossem
mquinas so
comumente chamadas de burocracias. Para delimitar tal condio e
evitar a burocratizao

apenas como norma de controle, pretende-se aferir contribuies

sistemticas que interfiram
em processos de mquinas e interaes de pessoas nas organizaes.
Assim para se compreender o processo avanado atual de produo
necessita-se
resgatar preceitos primordiais da industrializao. Da partiram as teorias
que desenvolveram
a Administrao dos dias atuais. E preocupado com esses pontos, o BSC
trabalha para reunilos
em prol de leitura dinmica dos dados organizacionais.
2.5.2 Aspectos da produtividade
Para MARTINS (2003) vrios so os aspectos que determinam a
produtividade de
uma empresa, merecendo destaque:
Relao Capital: trabalho, que indica o Nvel de investimentos em mquinas,
equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. sabido que
medida que um parque industrial envelhece, ele perde produtividade. As
substituies de equipamentos so feitas sempre no sentido de obteno de
melhorias na produtividade. tendncia manifesta nas novas instalaes a
implantao de linhas automatizadas, com o emprego de tcnicas de manufatura
integrada por computador (CIM- computer integraded manufacturing).
A escassez de alguns recursos tem gerado problemas de produtividade, como
por exemplo a energia eltrica, onde aumentos de custos geram grande impacto nos
processos industriais que utilizam a eletrlise.
Mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos produtivos,
onde pessoal com maior grau de instruo faz-se necessrio. Hoje no adianta ter
mo-de-obra barata, se a mesma no produtiva. Na era do knowledge worker, ou
seja, o trabalhador com conhecimentos, seus elevados custos so mais do que
recompensados por sua produo.
Inovao e Tecnologia so grandes responsveis pelo aumento da
produtividade nos ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) do indicativos das perspectivas de aumento da
produtividade a mdio e longo prazos.
Restries legais tm imposto limitaes a certas empresas, forando-as a
implantarem equipamentos de proteo ambiental, com impactos na produtividade.
Fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se
empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas.
Qualidade de vida, que reflete a cultura do ambiente em que a empresa se
situa. Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus
colaboradores, na certeza de que o retorno em termos de produtividade imediato.

2.6 ESTRATGIA EMPRESARIAL

4
De acordo com LOBATO (2003) Organizao Estratgica o conjunto de
atividades
necessrias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade,
atravs da qual, subdivises
de trabalho so integradas e definidas. A seguir resumem-se as
atribuies bsicas no
processo de gesto estratgica e seus respectivos responsveis.
A Alta Administrao quem decide implantar o processo de GE,
patrocina o
processo de GE, escolhe quem participa do grupo de trabalho para
formular o plano
estratgico, define o proprietrio (owner) do processo GE e aprova o
plano estratgico. O

Grupo de trabalho para formulao do plano estratgico o responsvel

por formular o plano
estratgico. O Proprietrio do processo da GE atua como interface entre
a alta administrao e
o grupo de trabalho para formulao do plano estratgico e coordena e
promove o processo.
Por ltimo, o Consultor Atua como facilitador no processo de GE e
transfere empresa a
tecnologia de GE.
2.7 DEFININDO METAS E CONTROLANDO RESULTADOS
Para se controlar processos, eles primeiramente tm que ser
mensurveis. Partindo
desta idia o gerenciamento de metas uma conseqncia dos atos
predeterminados atravs
das estratgias.
Conforme ARAJO E REDI (1997) h uma conceituao peculiar para
cada parte do
ciclo de Shewhart:
Plan= Planejar: Escolha um problema de cada vez para resolver. Divulgue o
planejado a todos os envolvidos, explicando detalhadamente cada etapa.
Do= Executar ou delegar: execute o planejamento, cumprindo ao mximo o
cronograma.
Check= Checar, avaliar: a cada ao executada, deve-se avaliar o resultado. Se s
voc agir e deixar para avaliar tudo no final no ter padres adequados de anlise
de cada atitude tomada.
Action= Agir. Caso os resultados no sejam satisfatrios, pratique aes corretivas
baseadas no que foi obtido. Caso os resultados sejam bons, padronize o que foi
executado para ser includo na rotina de processo.

Uma forma prtica de controlar as metas e estratgias da empresa

atravs do modelo
de Shewhart do PDCA, sendo ele um mtodo eficaz para o controle de
processos. Ele projeta
todos os meios de controle e gerenciamento uma vez que possibilita
uma seqncia sistmica
de planejamento.
2.8 REMODELANDO O SISTEMA GERENCIAL: O LOOP DUPLO
O estudo de Kaplan e Norton identificou vrias situaes que
demonstraram que os
sistemas gerenciais de muitas organizaes no estariam funcionando
conforme deveriam,
fazendo com que buscassem ento um novo sistema: o Looping Duplo.
De acordo com KAPLAN E NORTON (2001) esse novo sistema gerencial
focalizado
na estratgia administra trs remdios para restaurar a sade do
sistema gerencial: A Conexo
entre as estratgias e oramento; O Fechamento do Looping Estratgico;
e a Experimentao,
aprendizado e adaptao.
2.9 MAPAS ESTRATGICOS
Atravs dos Mapas Estratgicos pode-se coordenar e orientar mudanas
e analisar
cenrios. Os mapas se compem de indicadores e temas que so
consensos das equipes. Para

compreender melhor o conceito de mapa estratgico, tratar-se- de

fatores como objetivos e
metas de formas grficas e expressivas. Esse fator fica explicitado de
forma causa e efeito, ou
seja, h degraus gradativos de cumprimentos de estgios para o alcance
dos objetivos.
5
O BSC tem como finalidade identificar focos deficientes e atac-los de
modo que
amenize o processo de deciso uma vez que se dar foco ao que trar
resultado. Desse modo
os mapas estratgicos so essncias para a tomada de deciso.
3 Metodologia da Investigao
A pesquisa foi realizada com todos os funcionrios da Empresa Maxiplast
e visou
abordar temas referentes ao BSC sendo eles conceituais, porm
adaptados realidade de cada
setor da empresa.
A empresa conta com 480 funcionrios, distribudos em Diretoria, CAP,
Controle de
qualidade, Administrativo, RH, Departamento Pessoal, Manuteno e
encarregados de seo e
seus colaboradores. A pesquisa ter abrangncia total investigando os
anseios da populao
como um todo; atravs dos questionamentos em clulas de operao.
4 Apresentao e anlise dos dados
Atravs da constatao prtica do sistema do Balanced Scorecard foi
possvel
dimensionar at onde queramos chegar com o intento.
A contribuio dessa pesquisa nos fez repensar sobre alguns valores e
meios
coordenativos da organizao. O BSC vai de encontro ao alicerce
organizacional: A Misso e
Viso foram estruturadas a ponto de fazer jus ao programa estratgico.
Aos indicadores foram
trabalhados meios de respostas diretas para tomadas de decises,
evitando dados redundantes
e informaes desnecessrias.
4.1 DEFININDO INDICADORES E DIRECIONANDO O BSC PARA A
MAXIPLAST
A premissa bsica para o desenvolvimento de indicadores foi traada
com o fator
causa efeito.
4.1.1 A construo do BSC
Primeiro a Viso Estratgica, o que se quer, no caso uma empresa de
ponta nesse
segmento. Depois como alcanar esse objetivo, desmembrando fatores,
acompanhando
nmeros financeiros e no financeiros.
Com base no fluxo de decises por perspectivas ser traado um
detalhamento das

perspectivas: Transformao dos questionamentos em objetivos

estratgicos, anlise
estrutural.
A- Aspecto Financeiro:
Estabelecimento de parmetros: DIRETORIA
Retorno: Mdio Prazo
Aplicao: Todos Setores
Elementos Considerados: Custos, investimentos, receitas e despesas.
Foco Principal: Aumento de Lucratividade

1-Perspectiva Financeira

Foco Principal Abordagem de

Processos
Formas de
mensurao
Indicadores
6
Fluxo de Caixa estritamente
compatvel s obrigaes.
Proviso
oramentria mensal
de gastos
Comparao de previso e
resultado real
Gerenciamento Fiel de
contas a receber
Proviso de
inadimplncia; e
combate SUTIL
mesma
Volume projetado de contas
a receber; e resultado real
Gerenciamento de contas a
pagar
Definio e
priorizao de
credores;
%Cumprimento das
obrigaes sem juros no
decorrer do ms

Aumento
da
Lucratividade

Anlise de Investimento
Utilidade e
rendimento de
aquisies
Reduo em custo direto ou
percepo de aumento de
qualidade em processo.
Quadro 1: Quadro esquematizado Finanas

Observao: A medida financeira apesar de ser tida como foco principal

apenas
conseqncia do andamento das demais perspectivas, portanto, deve
ser considerada como
anlise passada de fatos e serve de projeo apenas se for comparada
com os demais

indicadores.
B- Aspecto Clientes:
Estabelecimento de parmetros: CLIENTES
Aplicao: Todos Setores
Retorno: Mdio, Curto Prazo Conforme o cliente.
Elemento Considerados: Satisfao, Qualidade, Prazo de entrega e
Atendimento
Foco Principal: Aumento da Qualidade dos produtos e servios prestados

2-Perspectiva Clientes

Foco
Principal
Abordagem de
Processos
Formas de mensurao Indicadores
Qualidade / Satisfao Processo sob Controle,
Pesquisas
Reduo de No
Conformidades e devolues
Prazo de entregas Programao em dia Estabilidade do Fluxo de
processos

Aumento
da
Satisfao
do
Cliente

Atendimento
Retorno adequado,
Preocupao com o psvenda
Reduo de ligaes de
clientes para reclamaes
uma vez que ele procurado
primeiro.
Quadro 2: Quadro esquematizado Clientes

C- Aspecto Processos Internos:

Estabelecimento de parmetros: Produo
Aplicao: Todos Setores de Produo
Retorno: Curto Prazo
7
Elementos Considerados: Produtividade, Tempo, qualidade, agilidade,
custos e motivao dos
colaboradores.
Foco Principal: Produtividade (Melhor, Mais Rpido, Mais Barato)

3-Perspectiva Processos Internos

Foco Principal Abordagem de
Processos
Formas de mensurao Indicadores
Metas
Organizacionais
Controle, estudo de tempos e
movimentos Apontamentos de produo
Manuteno Programao de Manutenes
preventivas
Controle de acontecimento

das manutenes

Aumento
da
Produtividade

Motivao
Pesquisas, treinamentos,
desenvolvimentos,
acompanhamentos de processos
Reduo da rotatividade,
diminuio de erros,
reduo de custos.
Quadro 3: Quadro esquematizado Processos Internos

D- Aspecto Inovao e Aprimoramento de Processos:

Estabelecimento de parmetros: TODOS
Retorno: Longo Prazo
Aplicao: Em toda organizao
Elementos Considerados: Sugestes de melhorias, crticas construtivas
ao processo, estudo de
lay outs, especializao funcional * UNIVERSIDADE CORPORATIVA,
Crescimento
organizacional.
* Universidade Corporativa: Criar um espao de adequao do homem
ao processo, dando
suporte atravs de cursos na rea, porm estes cursos sero dados por
instituies
credenciadas voltados exclusivamente a realidade da empresa.
Foco Principal: Competitividade

4- Perspectiva Aprimoramento e aprendizado

Abordagem de
Processos
Formas de mensurao Indicadores
Inovao Atribuir valor a focos criativos
N Sugestes e
implementaes p/
Processo
Sugestes/ Crticas
Utilizao de todos nas mudanas
operacionais,para isso escutando e
ponderando sugestes
Implementao por
colaborador
Lay Out Reformulao da utilizao do espao
fsico
Melhor utilizao de
recursos fsicos

Aumento de
Competitividade

Aprendizagem Cursos nas reas pertinentes Melhorias contnuas de

processos
Quadro 4: Quadro esquematizado Aprendizagem e Aprimoramento

8
Para interagir os processos necessrio que se apresente a inter-relao
dos fatores
que distribudos equilibram e mensuram a empresa num todo.
4.1.2 Segmentando a Viso em Metas

Para obteno de melhores resultados se faz necessria a utilizao dos

critrios do BSC
em cada setor. Assim no decorrer da pesquisa iniciar a segunda etapa
de definio de meios
para alcanar algo alm da viso da empresa: O BSC na prtica.
4.2 MAPAS ESTRATGICOS
Consolidou-se com a pesquisa uma srie de informaes pertinentes a
construo de
mapas.
4.2.1 Painel de comando: finanas
A idia primordial desse painel foi a de recolher causas e fatores que
fizessem suporte
ou que dessem efeito ao fluxo de caixa financeiro. Trabalhou-se numa
viso ampla para o
trabalho referido, mas buscou-se conceituar cada ponto de interseco
de metas e objetivos.
4.2.2 Painel de comando: clientes
Estabelecer prioridades onde se atacar, onde se recuar da mesma forma
como se fez no
mtodo financeiro buscou-se consolidar meios estratgicos com a
poltica de atuao aos
clientes.
4.2.3 Painel de comando: processos internos
Produtividade e ateno aos paradigmas que do nfase ou engessam a
produo ;
pensando nesse aspecto elaborou-se meios de combate a falhas
operacionais.
4.2.4 Painel de comando: aprendizagem e aprimoramento
Atribuir valor s pessoas, tentou-se buscar tal objetivo com os mapas,
pois elas do
alicerces a todo o empenho da estratgia, ou seja elas so a estratgia
em ao.
4.2.5 Mapa estratgico viso corporativa
Essa seria a idia global: tratar de forma visual os aspectos estratgicos
da
organizao. Dessa forma ficaria mais fcil interferir e planejar atravs
da simplificao
grfica.
4.3 PROJEO OPERACIONAL DO TEMA: PERSPECTIVAS DE CLULAS
FUNCIONAIS
Abordando critrios de anlises holsticas, buscou-se avaliar a viso
funcional das
lideranas. Analisando-se a viso em cada perspectiva: Finanas,
Clientes, Processos Internos
e Aprendizagem e Aprimoramento.
4.3.1 Anlise da Perspectiva Financeira
Nesse ponto apresentou-se um consenso organizacional: Reduzir
desperdcios, evitar
gastos desnecessrios; otimizando assim os meios e recursos existentes.
Por em prtica esse
intento financeiro buscar uma ao conjunta que faa que todo
empenho reflita em sobra de

caixa. Esse caixa dar o gs do processo, atravs dele pode se investir

nas mais diversas
reas e projetar os mais diversos resultados.
4.3.2 Anlise da Perspectiva Clientes
Os clientes so ponto chave no funcionamento de uma organizao, sem
eles a
empresa no teria como existir. E a constatao que se teve com o
questionrio operacional
foi a de que deve se dar mais nfase na qualidade, na entrega a ponto
de progredir com o
9
ndice de satisfao dos clientes. Muito j se tem feito disso
ultimamente, no entanto o
mercado de plstico extremamente acirrado e um simples detalhe
pode ser crucial para o
insucesso nas vendas. Por isso notou-se que a empresa assimilou as
tendncias e exigncias
de mercado. Trabalha-se com o aspecto do cliente interno: Satisfaa o
setor seguinte, mande o
produto 100%.
4.3.3 Anlise de Processos Internos
A idia chave dos processos internos foi uma s: Estabelecer a
comunicao. Alocamse
programas e processo; como a manuteno preventiva, informando a
todos da importncia
de programar paradas. Outro ponto foi prezar pela organizao e limpeza
dos setores e ainda a
ateno aos procedimentos de trabalhos evitando erros no processo.
4.3.4 Anlise da Perspectiva Aprendizagem e Aprimoramento
Nesse aspecto o questionrio voltou-se ao clima organizacional e ao
preparo dos
colaboradores: Treinamentos; para resultados tangveis e
consequentemente domnios de
funes. Outro ponto mencionado foi o desenvolvimento de avaliaes
por desempenho,
vinculando-as remunerao, ou seja, um desafio mtuo entre a
empresa e os colaboradores.
4.4 DIFUSO DAS PERPECTIVAS
As perspectivas foram detalhadas separadamente para cada aspecto,
perspectivas
financeiras; perspectivas dos clientes; perspectivas dos processos
internos e perspectivas da
aprendizagem e aprimoramento.
5 Proposta de Inovao
Buscou-se tratar um meio que integrasse a estratgia da empresa; para
tanto foram
pesquisados, pela alta administrao, vrios temas e chegou-se
concluso que o BSC teria
consistncia para tal intento. Mais que um simples avaliador de
desempenho, o BSC se
mostrou o ponto chave para a coordenao da estratgia.
5.1 O QUE DEVER SER FEITO E COMO?

Com o intento de trazer tona o que h de mais consistente e novo no

mercado, a
Maxiplast atravs da questo de melhoria contnua buscou incorporar o
Balanced Scorecard
em sua poltica de estratgia.
At o presente momento foram analisados de maneira teorizada todos os
possveis
efeitos e impactos do BSC na organizao. O passo seguinte distribuir
as coordenadas
delegando a funo de estratgia a todos os seguimentos.
5.3 QUEM FAR?
Os stakeholders ou tomadores de deciso sero envolvidos diretamente
no processo.
Atravs do relatrio e de reunies peridicas que acompanharo o
desenvolvimento de todo
do BSC na empresa. Os demais tambm tero sua relevncia, uma vez
que se dissiparo em
linguagem operacional os anseios da organizao e os rumos tticos e
operacionais mais
cabveis a cada setor.
5.4 QUANDO FAR?
O incio da implantao est previsto para janeiro de 2006. At l se
estruturar muitos
meios e buscar-se-o ainda formas de aperfeioamento e contribuio de
todos. Uma vez
consolidado ter efeito visvel a todos que acompanharem a
organizao.
5.5 QUE RESULTADOS TRAR?
10
O BSC ter por finalidade alinhar os objetivos da organizao; assim no
se dar
nfase em vo em reas que no agregam valor a organizao. O que
poder ser feito a essas
reas seria a reestruturao de sua estratgia. E no mais um
termmetro da estratgia pois
traduzir em indicadores a quantas andaro nossas metas , objetivos e
conquistas.
5.6 QUANTO CUSTAR?
Mensurar custo ainda vago e pouco alusivo ao BSC. Mas ser dada
continuidade a
preparao de pessoas ao processo, e haver em princpio uma
reestruturao de informaes.
Feita essa reestruturao, mudam-se os cenrios e consequentemente
as tomadas de decises.
A empresa passar a ganhar e o projeto se pagar.
CONCLUSO
Trazer solues inovadoras e revolucionrias a um modelo gerencial.
Esta foi a
finalidade buscada com a utilizao da proposta do Balanced Scorecard.
Mais do que unir
aspectos financeiros e no financeiros. Tal ferramenta poder consolidar
a viso

organizacional dos prximos 10 anos.

Um ponto de desafios a pea chave da organizao -as pessoas- sem
ela no
adiantaria estruturar a melhor estratgia; pois elas colocam a estratgia
em ao e delas
provm os resultados determinados. Para tanto far-se- o pensamento a
um programa de
avaliao de desempenho vinculando a estratgia a remunerao
varivel. Tal intento ainda
projeto, mas com certeza alimentar e dar suporte eficaz a Maxiplast.
A proposta em si foi tornar a estratgia tangvel a ponto de ser dissipada
e de ser
discutida em nveis operacionais.Tamanha clareza far toda a diferena
para organizao, pois
alinhar-se- no apenas indicadores, processos, mas tambm sero
alinhadas pessoas e suas
respectivas idias e sugestes ao modelo. O que pode se confrontar com
a anlise dos
profissionais e da prpria administrao da Maxiplast, que o sucesso
da estratgia provm
entre o desenvolvimento e o controle de projetos. Por isso, lana-se mo
de no apenas
formular e conduzir metas, mas sim de interagir com a estratgia e
bloquear falhas antes
mesmo que elas ocorram. Seguindo preceitos bsicos da administrao e
coordenando
conceitos da nova realidade da estratgia, busca-se um time forte no
apenas capaz de
gerenciar metas. Mas de definir resultados, desafiar projees e criar,
por fim,uma sinergia de
conduta de maneira que a proatividade estrutural de todos envolvidos
seja o ponto chave
esperado por esse trabalho.
REFERNCIAS
ARAJO, P. H.; REDI, R. Qualidade ao alcance de todos. 3 Edio. So
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LOBATO, D. M. Srie Gesto Empresarial: Estratgias de Empresas. Rio
de Janeiro: FGV

Editora, 2003.
MARTINS, P. G.; LANGENI, F. P. Administrao da Produo. So Paulo:
Saraiva, 2003.
MORGAN, G. Imagens das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.
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FAZER ANALISE SWOT O TEMPO TODO

POR QUE IMPLANTAR O BSC

Por que implantar o Balanced Scorecard?

Por Patrcia Bispo para o RH.com.br
Em 1990, atravs da elaborao de um artigo publicado na Harvard Business Review, de
autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton, o mundo organizacional conheceu o
Balanced Scorecard (BSC) - que a princpio foi considerado um sistema que permitia a
medio do desempenho das empresas, hoje visto como um valioso recurso gerencial
capaz de fortalecer a implementao de uma nova estratgia. Confira abaixo, 10 razes
para instituir o BSC na sua empresa.
1 - BSC faz da estratgia a agenda central da empresa, permitindo a otimizao do
negcio.
2 - Cria um forte foco na estratgia corporativa, o que possibilita uma viso geral tanto
do que ocorre na empresa quanto nos processos que podem ser aprimorados.
3 - A rea de Recursos Humanos tem a oportunidade de mostrar seu valor de parceiro
estratgico do negcio, pois se torna um dos grandes responsveis pelo sucesso do BSC.
4 - O Balanced Scorecard prioriza os projetos, os investimentos da empresa sempre com
base no oramento estratgico, ou seja, na realidade da companhia.
5 - Esse sistema mobiliza todas as pessoas para agirem com criatividade, de acordo com
a orientao da estratgia da companhia.
6 - Quando institudo pela empresa, ocorrem mudanas positivas no desempenho, na
motivao e no comportamento dos profissionais, pois todos so envolvidos no
processo.
7 - Existe uma comunicao clara entre lderes e liderados, prtica indispensvel ao
xito do processo.
8 - Ocorre o alinhamento das aes das equipes, uma vez que todos podem acompanhar
o alcance ou a superao de metas estabelecidas.
9 - Estmulo disseminao do conhecimento. Uma vez que o BSC convida todos a
participarem do processo, fundamental que as informaes sejam compartilhadas de

forma eficaz.
10 - Fortalecimento da viso, da misso e dos objetivos da empresa. Isso ocorre porque
o BSC sempre se centraliza na estratgia da companhia e a identidade, a cultura
organizacional passa a ser constantemente difundida.

COMO IMPLANTAR O BSC

Estas so algumas das minhas lies aprendidas em trabalhos de consultoria
realizados em diversas empresas desde 1987, que hoje desejo compartir com voc
empresrio, estudante ou amante da excelncia na gesto do negcio.
Implantar um modelo de gesto como o Balanced Scorecard numa organizao no
uma tarefa fcil, exige muita competncia, habilidade com pessoas, perseverana
e determinao. Principalmente quando se trata de uma pequena empresa que
nunca teve a preocupao de melhorar seu desempenho para garantir sua
permanncia, e at para brigar com empresas j estabelecidas e de reconhecido
sucesso, pela liderana do mercado.
Existe um erro primrio em nossa cultura latino-americana, tpica da Administrao
tipo bombeiro (apaga incndios) que querer resultados imediatos pois nunca se
tem tempo para preparar um bom planejamento. Nos pases de primeiro mundo,
as empresas determinam como mnimo dois anos somente para preparar e planejar
qualquer mudana. claro que eles tm recursos pra isso, mas ns deveramos
pelo menos ir treinando e aperfeioando o hbito de prever - eliminado a ao
corretiva do apaga incndios. Por outro lado, no deveria se esperar que a situao
ficasse crtica para somente ento realizar melhorias (ou mudanas) no
desempenho da organizao, como acontece na maioria das empresas do nosso
continente. Lamentavelmente este o principal motivo pelo qual 60% das
empresas criadas fecham suas portas antes de completar os primeiros cinco anos
de vida, segundo pesquisa realizada pelo Sebrae. Isto significa 281.000 empregos
que se perdem por ano.
Vamos comentar aqui de forma sucinta, as principais etapas, de algumas
experincias que temos vivenciado na implantao de processos de modernizao
em algumas empresas. A maioria destes casos passaram por organizaes focadas
mais para a produo (voltada para dentro), outras para planejamento de
marketing, planejamento estratgico, migrando para gesto pela qualidade total e
definio e implementao de indicadores para avaliao da performance do
negcio, o que podemos chamar de introduo ao Balanced Scorecard.
Para iniciar este processo, preciso dispor da aprovao e participao direta do
lder principal e da diretoria no processo de melhoria do desempenho da
organizao. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e a busca
pela excelncia na gesto, no s da diretoria como dos gerentes e mandos
mdios; fica muito difcil qualquer iniciativa.
1 etapa. Uma das primeiras providencias a ser realizadas ao criar um negcio o
sistema de informao e controle da situao financeira e de custos, que permita
apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever a sade financeira do negcio. O ideal
seria que esta apreciao j viesse desde a elaborao do Plano de Negcios. Esta
viso deve ir alm do simples conhecimento de que as contas esto sendo pagas
em dia e ainda sobra um saldo no final do ms.

Em outras palavras, necessrio que estejam claramente identificados e em

funcionamento os principais fatores (internos e externos) que influenciam para
alcanar os resultados financeiros que garantam a sobrevivncia da organizao e
gerem recursos suficientes para investir no seu crescimento. Esta primeira etapa
fundamental no desenvolvimento de qualquer organizao produtiva, a qual leva de
um a cinco anos aproximadamente para ser digerida pelos membros.
2 etapa. Uma vez estabelecidas o sistema de controle e as rotinas bsicas que
consideram as necessidades do cliente, a motivao e comprometimento dos
membros da organizao, os processos internos e as formas de fazer as coisas
acontecerem, incluindo o desenvolvimento das competncias; est na hora de
iniciar um processo de planejamento estratgico, considerando as fortalezas, aquilo
onde a empresa excelente, as debilidades (variveis internas), assim como, as
oportunidades que o mercado oferece (significa estar ligado) e possveis ameaas,
ou seja, o que pode dar errado e como poderamos agir nesses casos?
Em outras palavras, para concorrer com eficcia (e eficincia) neste mercado
globalizado e cada vez mais exigente; preciso considerar no somente as
variveis internas, como as externas, desenvolvendo as habilidades de se antecipar
e conseguir tirar proveito das mudanas que acontecem diariamente. A medida que
o temor pelas mudanas vai sendo substitudo pela paixo pela preveno, a viso
(e percepo) se amplia e se aprofunda gradativamente, resultando em
desenvolvimento da criatividade, da inovao, comprometimento e em melhores
ganhos. Tudo isto comandado pelo lder principal e sua equipe.
3 etapa. Percebemos de que no podemos perder muito tempo no planejamento.
A velocidade das mudanas muito grande e a organizao deve faturar, ao mesmo
tempo em que pratica sua flexibilidade, se adequando rapidamente s mudanas
que esto acontecendo. Isto me lembra de uma frase do personagem de Roberto
de Niro, no filme Wag the dog, que diz: Vale mais um plano bom hoje do que
um excelente amanh (quando a oportunidade j passou); ou seja; no
necessrio que esteja tudo 100% para arrancar com as melhorias. Com 40 ou 60%
j d para iniciar, o restante, vai se criando no caminho, ao mesmo tempo em que
se coloca para funcionar.
Em outras palavras, percebemos de que as maiores dificuldades no estavam na
fase de planejamento e sim na sua execuo. Nesta etapa do processo de melhoria
a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanos j
conquistados, voltando estaca zero. Sentimos de que faltava uma metodologia de
gesto mais eficaz para a execuo da estratgia.
4 etapa. Num determinado momento do processo de modernizao da gesto da
empresa, sentimos de que para termos resultados garantidos precisvamos da
participao de todas as pessoas. Uma das questes debatidas foi: em que
proporo influi a satisfao do cliente nos resultados financeiros que buscamos? e
at que ponto os membros da organizao participam nesta satisfao do cliente?
Ningum poderia ficar de fora. Todos eram importantes, principalmente aqueles que
ofereciam resistncia por alguma razo at o momento desconsiderada.

Em outras palavras, foi preciso elaborar e implementar mecanismos de divulgao e

endomarketing um a um; resultando em programas de conscientizao, participao na
definio de estratgias e metas e definio de incentivos em todos os nveis da
organizao. Foi nessa etapa que iniciamos o programa de avaliao de desempenho,
com foco no cliente interno, valorizando aqueles que se esforavam e eliminando alguns
outros.

5 etapa. A etapa anterior foi decisiva para perceber que precisvamos mais do que
uma simples avaliao de desempenho, precisava de um processo de melhoria
continua em diversas dimenses.
Principalmente na gesto dos processos internos. Uma pergunta interessante que
surgiu numa das reunies da equipe gerencial foi: como identificar as reas e
processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em
qual medida? Foi ai que sentimos a necessidade de mergulhar mais fundo na gesto
de processos. Tratava-se da melhoria das habilidades e competncias das pessoas e
do sistema de gesto, em funo das necessidades de melhoria dos processos
internos indispensveis para alavancar os negcios.
Em outras palavras, estvamos iniciando um processo de melhoria da qualidade,
onde a integrao e a soma das partes maior do que o conjunto e cujo foco passa
a ser o encantamento do cliente, atravs do gerenciamento de cada contato deste
com a organizao.
6 etapa. Uma vez em movimento o processo de melhoria da qualidade, sentimos
a necessidade de elevar o nvel das lideranas. Esta percepo nasceu do
questionamento: quem que garante o cumprimento dos objetivos e que estes so
realmente os idneos neste momento para a organizao? A misso do negcio,
assim como as principais diretrizes e pressupostos dos mandos mdios e membros
da organizao, nascem da viso do lder principal. Se este no tiver claro onde,
quando e como chegar, vai ficar difcil para a organizao alcanar algum objetivo.
preciso descrever com clareza qual o negcio do qual participa, caso contrrio
no ter como mensur-lo e se no consegue medir, no ter como gerenci-lo.
Em outras palavras, preciso saber se as estratgias em andamento contribuem de
forma positiva para aes preventivas e corretivas oportunas, valorizao das
pessoas, compartilhamento dos conhecimentos e comunicao com o cliente; que
busquem a excelncia e a liderana do seu segmento de atuao.
7 etapa. Neste nvel na busca pela excelncia, foram iniciados trabalhos para
definir alguns indicadores de desempenho. A tendncia inicial nesta etapa copiar
os indicadores de outras organizaes semelhantes, por sorte, esta determinao
durou pouco tempo, logo a diretoria compreendeu de que poderamos definir dois
tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que
fariam a diferena da organizao no segmento onde atua. Concomitantemente
conseguimos expandir nossa viso identificando indicadores no s na rea
econmica e financeira, como tambm em outras reas como: comunicao com o
cliente, satisfao do cliente interno, contribuio e implementao de sugestes,
melhorias nos processos, diminuio de custos e valor percebido pelo cliente.
Em outras palavras, descobrimos de que para gerenciar preciso medir. Sem a
mensurao tanto dos aspectos tangveis como intangveis praticamente
impossvel avanar na busca pela excelncia na gesto. Descobrimos tambm de
que os sistemas de apurao de custos tradicionais (custeio por absoro e custeio
varivel entre outros), no contribuem para a melhoria do desempenho, por tanto,
implementamos o ABC (ou seja O custeio baseado em atividades) de autoria do
professor Robert Kaplan. o sistema de custeio mais indicado para quem deseja
desenvolver o BSC na sua organizao.
8 etapa. Nesta etapa o desenvolvimento das habilidades pessoais passou a ser a
principal exigncia do processo de melhoria. Foram criados programas de educao
e treinamento para as diferentes equipes, reunies peridicas e avaliaes. No
demorou muito para perceber de que os programas de capacitao e treinamento
do pessoal no poderiam ser isolados e arbitrrios. Era preciso toda uma anlise de

causa e efeito, baseado nas principais estratgias da organizao que orientassem

quais competncias, habilidades e conhecimentos eram necessrios desenvolver.
Temos observado em algumas organizaes (de grande porte inclusive) que dizem
estar implantando um modelo de gesto baseado no BSC, cair neste erro. O BSC
no um sistema de informao gerencial unicamente, ele vai alm disso, um
processo de pensamento, dilogo e reflexo estratgico, cujo objetivo principal o
desenvolvimento das competncias necessrias para chegar o mais perto possvel
da excelncia. Outra lio aprendida nesta etapa foi a de que os indicadores no
poderiam ser estticos, eles devem evoluir de acordo com o nvel de
competitividade da organizao.
9 etapa. Alguns empresrios ofereceram significativa resistncia s mudanas,
tem dificuldades para sair da zona de conforto e experimentar novas maneiras de
liderar, chegando ao ponto de insinuar de que o BSC pode ser utilizado para impor
objetivos, pressionando os funcionrios na consecuo de metas; quando na
realidade deveria ser utilizado para incentivar a participao de todos os membros
da organizao na criao e realizao das estratgias. Em outros casos, foi
detectado certo comodismo por parte da direo, se exonerando da
responsabilidade pelas mudanas, inclusive atravs do exemplo, e querendo
transferir essa responsabilidade para o consultor. Este na realidade apenas um
facilitador, quem, ao mesmo tempo em que planeja e orienta na execuo,
transfere tecnologia (conhecimentos prticos) para as lideranas, at por que so
eles que daro continuidade ao processo de melhoria na organizao.
As etapas e processos aqui comentados no tm necessariamente que serem
executadas de forma seqencial. Algumas podem (e at devem) ser desenvolvidas
simultaneamente. O importante o reconhecimento e a importncia de cada uma
delas na escala evolutiva de uma organizao produtiva. Conhecemos algumas
empresas que agora esto iniciando a implantao do BSC com satisfao, mas por
que j tiveram a experincia do planejamento estratgico, da gesto pela qualidade
total ou certificao da ISO. Agora, no conhecemos nenhuma que tenha
implantado uma ferramenta de gesto como o BSC, sem antes ter experimentado
esse amadurecimento na gesto do negcio. Por outro lado, as etapas aqui
comentadas foram vivenciadas em diferentes organizaes e no necessariamente
em uma empresa s, alm do que o nmero atribudo a cada etapa varia de
empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus lderes e sua idade no
ciclo de vida como organizao.
importante ressaltar de que cada uma destas etapas precisaria de pelo menos
umas 50 paginas para descrev-la com algum detalhe, se desejssemos que fosse
vivel de ser compreendida. Mas no esse nosso objetivo. Nosso propsito inicial
mostrar como complexo e trabalhoso o desenvolvimento de uma organizao
que est determinada a conquistar a liderana no seu segmento de atuao. Por
tanto, no desanime, seja perseverante e desenvolva sua auto-motivao, tendo
certeza de que cada erro no processo de melhoria continua, contribui para
fortalecer e ampliar as lies aprendidas, base do crescimento sustentvel.
Se sua empresa j passou ou est passando por estas etapas, pode ter certeza de
que est preparado para implantar o Balanced Scorecard (BSC) na sua
organizao com certa garantia de sucesso. Digo certa garantia por que as
variveis que influenciam so muitas, alm do que esto em permanentes
mutaes. Por outro lado, se ainda no experimentou pelo menos 50% destas
etapas, aconselho no arriscar, pois o mais provvel que vai ter uma decepo e
ainda vai perder dinheiro. Lembre-se de que a natureza no d saltos. Outra
precauo no menos importante que se pretende contratar um profissional
externo para orientar a organizao nesta jornada, confira os trabalhos j

realizados, sua habilidade como consultor de gesto e sua estrutura operacional.

Tem muitos amadores no mercado.
Por ltimo, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan so apenas um
modelo genrico bsico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao
seu negcio e ao momento que est vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e
nem aplicvel a todo tipo de empresa. No mais, gostaramos de receber seus
comentrios, criticas, alguma experincia que deseje compartilhar ou alguma
sugesto.

COMO MONITORAR?
PDCA