RESUMO

Novas formas de gerenciamento so buscadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente
globalizado de alta competitividade e acirrada concorrncia, este trabalho apresenta o BSC Balanced Scorecard, uma ferramenta de gesto que tem incio na viso da empresa, a partir
das quais so definidos os fatores crticos de sucesso, os indicadores de desempenho e permite
a definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo das
estratgias. Assim, o Balanced Scorecard um sistema de gesto de desempenho, derivado da
viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do negcio.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Planejamento. Estratgia. Desempenho.
INTRODUO
No ambiente atual a excelncia empresarial exigida continuamente, o grande desafio do
administrador manter um sistema de informao gerencial que fornea informaes corretas
e oportunas para tomar decises acertadas. Neste contexto o BSC visto como uma
ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como
estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos,
planejamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico, funcionando como uma
ferramenta equivalente um sistema ERP, que tem a mesma funo, embora seja mais
complexo e caro. O BSC equilibra as dimenses financeiras e no financeiras de uma empresa
permitindo ao administrador monitorar a organizao com o balanceamento da viso
financeira, operacional e com a viso de longo prazo proporcionando aos gerentes um
instrumento que necessitam para ter xito competitivo futuro. Antigamente o sucesso das
empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios da sua
contabilidade. Durante esse perodo, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos
com o intuito de facilitar e monitorar alocao eficiente de capital financeiro e fsico. Nas
ltimas dcadas tornou-se obsoleta muita das premissas fundamentais da administrao de
uma empresa.
Segundo Reis (2001), as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas
sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos e com a
excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Kaplan & Norton (1997)
ressaltam que as empresas da Era da Informao esto baseadas em um novo conjunto de
premissas operacionais: processos interfuncionais; ligao com clientes e fornecedores;
segmentao de clientes; escala global; inovao e trabalhadores do conhecimento.
O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medio de
desempenho, j que, na opinio dos autores, os modelos de avaliao de desempenho, at
ento existentes, baseavam-se muito em indicadores contbeis e financeiros. O que podemos
observar hoje que o processo de gesto em relatrios financeiros se mostra inadequado, pois
est interligado um modelo contbil desenvolvido h sculos para um ambiente de
transaes isoladas entre entidades independentes.
Reis (2001) diz que uma das formas de adequar este modelo da contabilidade financeira
ampli-lo de modo que incorpore a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais de uma
empresa, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e habilitados,
processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiis. Levar em
considerao os ativos intangveis no momento de avaliar a performance das empresas
imprescindvel, uma vez que eles tm maior importncia para as empresa da era da
informao do que os ativos fsicos e tangveis.
Nesse novo contexto empresarial comum a elaborao de um planejamento estratgico, o
grande desafio hoje para o administrador gerir informaes corretas e adequadas para que
sejam tomadas as decises mais apropriadas.

CONTEXTUALIZAO DO BALANCED SCORECARD

Os Estados Unidos na dcada de 90 tinha como preocupao medir a performance das
organizaes, j que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial eram
apoiados nos indicadores contbeis e financeiros e estavam se tornando obsoletos.
Acadmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que
considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e no-financeiras,
indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial.
Essa sntese foi feita por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P.
Norton, presidente da Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced scorecard
measures that drive perfomance (Balanced scorecard medidas que impulsionam o
desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business Review. Com essa
publicao eles mal sabiam que estavam para dar incio a uma revoluo, pois o fizeram com
o nico objetivo de mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o
desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir tambm fatores como qualidade e
satisfao do cliente. O que os autores chamaram de Balanced Scorecard (Cenrio
Balanceado) vem sendo muito utilizados nos Estados Unidos como uma ferramenta adequada
para medir o desempenho das organizaes, tornando-se a marca de uma organizao bem
administrada. Muitos administradores de empresas bem sucedidas dizem que a base sobre a
qual se assenta seu sistema de gesto.
A denominao de BSC - Cenrio Balanceado, como diz Campos (1998), decorre do fato de
que, segundo a nossa viso, uma organizao s dever ser considerada no caminho do
sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja,
aplicados com graus de importncia relativa, porm eqitativa, de forma a possibilitar um
desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma empresa for muito bem
financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados
como abaixo do esperado, muito provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de
sobrevivncia. O modelo de gesto criado por Kaplan e Norton, segundo suas prprias
palavras, no mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de
um painel de controle da empresa.
Segundo Campos (1998), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de
instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um painel de controle
prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de
combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem sempre idnticos.
Por sua apresentao grfica e fcil anlise, o conjunto de medidas do BSC permite aos
administradores uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A apresentao
grfica dos resultados financeiros resultantes de aes j tomadas complementada pelas
medidas operacionais de satisfao dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e
aprendizado, ou seja, dos elementos bsicos que conduzem a empresa para o futuro
desempenho financeiro do negcio. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades
crticas de gerao do valor criados por funcionrios e executivos capazes e motivados da
empresa. Os mesmo autores dizem que para a aplicao do BSC nas organizaes, trs
aspectos so de fundamental importncia: a integrao entre as quatro perspectivas, para que
estas no se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de
importncia das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organizao como um
sistema de gesto estratgica e no somente gesto financeira. Sendo assim, Rocha (2000) diz
que o BSC mais do que um sistema de medidas, devendo tambm traduzir a viso e a
estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, que representam o
equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas

dos processos crticos, de inovao, aprendizado e crescimento. O importante o equilbrio

entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado e os vetores de
desempenho futuro.
FUNO E VISO GERAL DO BSC
Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando o administrador capaz de
difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O
BSC integra as aes Estratgicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um
processo estruturado para a criao de medidas adequadas e objetivos em todos os nveis,
possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda a
organizao. A figura 1 demonstra como o BSC age nesse grupo de aes criando a interao
e permitindo o controle para o melhor entendimento e processamento das informaes mais
relevantes.
O BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente
nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A
definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os
pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da
organizao.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade
da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para
seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os
indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o
valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros
objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao. Na
perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as
estratgias definidas, implementadas e executadas.
Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento
do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o
esperado, pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio
das estratgias.
Kaplan & Norton (1997) identificaram trs estgios do negcio: Estgio de rpido
crescimento: objetivos enfatizaro o crescimento das vendas, os novos mercados e novos
consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e distribuio,
mantendo um nvel adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e processos.
Estgio de sustentao: objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais, tais como
retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estgio de colheita:
nfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento dever prover retorno em caixa certo e
imediato.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de
mercado visados e as medidas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes
na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se em torno
de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores
constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a
lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Mudanas em processos
que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais

rapidamente tm valor para esse cliente.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar
segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir, bem
como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.
Eles propem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave:
Participao de mercado representao da proporo de vendas da unidade de negcio no
mercado em que atua determinada em termos de nmero de clientes, capital investido,
unidades vendidas ou instaladas; Reteno de clientes: acompanhamento, em nmeros
absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio continua
mantendo relaes comerciais; Captao de clientes: medio, em termos absolutos ou
relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao;
Satisfao dos clientes: registro do nvel de satisfao dos clientes em relao a critrios
preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente: medio da
lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento
de mercado, depois de levantar as despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou
esse mercado.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que
executam o trabalho. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da
organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao
dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos
quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de
negcios: oferea as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado; e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos
financeiros. As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para
aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos
financeiros da empresa que inclui trs processos principais: Inovao: devem ser pesquisadas
as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos
e/ou servios que devero satisfazer as necessidades identificadas. Operao: as principais
medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem
inicio com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestao de
servio.
Servio ps-venda: tem grande influncia no processo de criao de imagem e reputao da
organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos,
devolues e processamento de pagamentos.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das
outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do
plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve
dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas.
Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios,
rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos
funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou
aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relaes de causa e
efeito que contam a histria da estratgia da empresa, que podem ser vistas conforme a
figura 3, que faz uma aluso das perspectivas como processos intimamente ligados e
interrrelacionados.

BENEFCIOS
Os benefcios decorrentes da implementao do BSC na empresa: Traduz a estratgia em
objetivos e aes concretas; Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os
objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais; Proporciona gesto uma viso
sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliao e
atualizao da estratgia; Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os
colaboradores na sua consecuo; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e
melhoria continua; Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual
e da contribuio para os resultados do negcio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a
quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.
CONCLUSO
O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicao do
planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma viso holstica da administrao
em beneficio do seu planejamento estratgico. o planejamento em ao. Foi escolhido pela
Harvard Business Review (HBR) como uma das prticas de gerenciamento mais importantes
dos ltimos 75 anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias de
gerenciamento dentro dos cenrios econmicos em constantes mutaes, como um
instrumento de maior importncia construo de uma estrutura de indicadores estratgicos
que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento. O BSC, de
acordo com Campos (2001), no traz qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos,
chamando a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a
vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados. Ele mostra, assim,
como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para
atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas e,
conseqentemente, aumenta a compreenso do tema vinculao entre estratgia e operao.
Espera-se que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores
para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construrem organizaes de grande
sucesso. Assim, as indicaes deste texto devero ser entendidas como passo para uma
jornada plena de aprimoramento da arte de administrar.
REFERNCIAS
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balanced scorecard
como sistema gerencial estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2000. LOPES, F. G. Balanced
Scorecard e ISO 9001:2000. CAMPOS, J. A Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a
gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. DRUCKER, P. F. As
informaes de que os executivos realmente precisam. In Medindo o desempenho
empresarial. So Paulo: Campus, 2000. ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A
utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica. In. CONGRESSO
BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 2000, Goinia. Anais do XVI Congresso Brasileiro
de Contabilidade. Goiana: GO, 2000. Balanced Scorecard, junho de 2005. BSC e o cenrio
gerencial, junho de 2005. Perspectivas do BSC, junho de 2005.
* permitida a reproduo desde que citada a fonte.
Haylla Balzani

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